Gestão de Portfólio I: Proposta de Modelo para Empresas de Telecomunicações
No cenário econômico atual, as empresas precisam tomar as decisões corretas em termos de investimentos
de modo a garantir sua sobrevivência. A gestão de portfólio e o uso de metodologia adequada são de
fundamental importância para apoiar este movimento de cortes e valorização do orçamento disponível, já
que o recurso é muito limitado. Além dos projetos prospectivos, a gestão de portfólio engloba também o
apoio às decisões de aceleração, desaceleração ou encerramento de projetos em curso.
A excelência na execução da estratégia é fundamental nas empresas. Neste contexto, a escolha acertada
de quais projetos sobreviverão é determinante para as organizações, pois estando alinhados ao seu
planejamento estratégico, impactam diretamente no resultado presente e no seu posicionamento diante das
oportunidades que virão.
Maximizar o retorno sobre investimentos, balancear riscos, selecionar as iniciativas adequadamente e
garantir a alocação de recursos-chave aos projetos mais importantes são aspectos principais da gestão
corporativa de portfólio e serão tratados neste estudo.
Esta série de tutoriais tem por objetivo desenvolver os conceitos de Gestão de portfólio, seu processo,
ferramentas e técnicas como tema central, com base no padrão publicado pelo PMI para gestão de
portfólio em diferentes tipos de organização – The Standard for Portfólio Management, e uma proposta de
aplicação prática em organizações do ramo de telecomunicações. As falhas de segurança em ambientes de
redes sem fio ou mesmo em ambientes heterogêneos que apresentem falhas na implementação e na
segurança de sua rede sem fio, o que compromete toda a rede em si. Para tanto, será desenvolvida uma
série de testes usando algumas falhas conhecidas, com base na fundamentação teórica sobre as
tecnologias de rede sem fio, nos mecanismos de segurança, nas técnicas e ferramentas de ataque e nos
meios de defesa.
Os tutoriais foram preparados a partir do trabalho de conclusão de curso “Gestão de Portfólio Proposta de Modelo para Empresas de Telecomunicações”, elaborado pelo autor, e apresentado ao
curso de Bacharel em Engenharia de Telecomunicações, da Universidade Jorge Amado – Unijorge como
requisito parcial para a obtenção do Grau de Bacharel em Engenharia de Telecomunicações. Foi
orientador o Prof. José Grimaldo.
Este tutorial parte I apresenta o histórico da gestão de portfólio e os conceitos aplicados a esse
gerenciamento, e a seguir apresenta o detalhamento do padrão do Project Management Institute – PMI
para a gestão de portfólio.
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Tiago Ajami Contini
Engenheiro de Telecomunicações pela Universidade Jorge Amado (UNIJORGE). Possui certificação
CAPM – Certified Associate in Project Management pelo PMI – Project Management Institute.
Possui cinco anos de experiência no gerenciamento de projetos e de equipes de suporte TI. Atuou na
implantação de ferramentas de gestão de projetos e portfólios.
Nos últimos quatro anos atua no PMO da Braskem. Atualmente trabalha com a gestão dos processos e da
ferramenta de gestão de projetos e portfólios da Braskem ministrando treinamentos dos processos e da
ferramenta.
Email: [email protected]
Categoria: Operação e Gestão
Nível: Introdutório
Enfoque: Negócios
Duração: 15 minutos
Publicado em: 11/01/2010
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Gestão de Portfólio I: Introdução
O mercado de corporativo passa por um momento extremamente competitivo e dinâmico. A incerteza que
cerca os projetos individualmente associada ao cenário de mercado, tem levado as organizações a
gerenciar progressivamente seu portfólio, a fim de balancear os riscos em relação ao retorno dos
investimentos e reduzir as incertezas como um todo.
Enquanto a gestão de projetos e de programas tradicionalmente está focada em “fazer corretamente o
trabalho”, a gestão de portfólio está preocupada em “fazer o trabalho certo”. “Certo”, neste caso,
significa fazer as escolhas certas, isto é, realizar o trabalho prioritário ou mais adequado ao momento da
empresa.
A principal meta da gestão de portfólio é maximizar o valor do portfólio, por meio da análise dos projetos
e programas candidatos à inclusão no portfólio e da exclusão oportuna de projetos que não atendam os
objetivos estratégicos da organização.
Estabelecer a estratégia de valor para os projetos é mais arte do que ciência, dada a magnitude da crise
econômica atual, a velocidade de informações e acontecimento e a competitividade de mercados, com
poucos precedentes. Mas há uma certeza: as organizações, que possuem uma sistemática de gestão de
portfólio implantada, estarão em vantagem.
Essencialmente, a prática de gestão de portfólio, visa evitar que:
Projetos sem prioridade estejam alocando recursos escassos;
Projetos sejam iniciados sem recursos disponíveis para tal;
Projetos ganhem prioridade puramente por razões políticas;
Novos projetos sejam adicionados sem foco e/ou objetivos definidos;
Seleção de projetos seja conduzida com base na emoção, trazendo como resultado; produtos novos
ou resultados que não estão alinhados com a estratégia da empresa;
Desbalanceamento entre os projetos estratégicos e os considerados triviais;
Projetos em desenvolvimento fiquem sem controle.
Objetivo
Como síntese da proposta de pesquisa, este trabalho busca alcançar os seguintes objetivos:
Apresentar a importância estratégica da Gestão de Portfólio no contexto organizacional e a sua
contribuição para o atingimento dos resultados;
Apresentar os benefícios alcançados com a implementação da Gestão de Portfólio;
Demonstrar os fundamentos da Gestão de Portfólio e os diferentes processos de alinhamento e
monitoração dos projetos componentes de um portfólio, tendo como base o guia de padrões sobre
gestão de portfólio do PMI (The Standard for Portfólio Management, 2008);
Critérios para decisão e identificação dos projetos e priorização no portfólio.
O presente trabalho visa também apresentar uma sugestão de aplicação de gestão de portfólio em
empresas do ramo de telecomunicações.
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Tutoriais
Este tutorial parte I apresenta o histórico da gestão de portfólio e os conceitos aplicados a esse
gerenciamento, e a seguir apresenta o detalhamento do padrão do Project Management Institute – PMI
para a gestão de portfólio.
O tutorial parte II apresentará a aplicabilidade dessa metodologia nas empresas no Brasil, a pesquisa
realizada sobre as técnicas de gestão de portfólios, e o modelo sugerido para a implantação da gestão de
portfólio em empresas de telecomunicações.
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Gestão de Portfólio I: Histórico
A origem do gerenciamento de portfólio data de 1952, quando Harry Markowitz apresentou a Teoria
Moderna de Portfólio (MPT - Modern Portfolio Theory), tendo como base a determinação de um
específico mix de investimentos capaz de gerar o máximo retorno, para um dado nível de risco. Apesar de
ter sido proposta inicialmente para investimentos financeiros, em 1981, a partir desta teoria, McFarlan
apresentou as bases do atual PPM para projetos de TI (Tecnologia da Informação). Ele observou que
portfólios não balanceados em termos de risco sofriam descontinuidade operacional ou deixavam lacunas
a serem ocupadas pelos concorrentes.
Em 1992, Wheelwright and Clark estruturaram um método para categorização dos projetos, denominado
Plano de Projetos Agregados (Aggregate Project Plan), que permite a visualização do portfólio de
projetos em duas dimensões: (1) o impacto das mudanças no produto e (2) o grau de mudanças de
processo para quatro categorias de projetos: derivativos, de plataforma, inovadores e de pesquisa e
desenvolvimento (P&D). Esta estruturação pode ser utilizada para identificar gaps ou lacunas no portfólio
ou potencial deficiência de recursos.
Em meados de 1990, o gerenciamento de portfólio recebeu maior atenção. Em 1994, relatório da GAO
(U.S. Government Accountability Office) descreve um case de sucesso de empresa que utilizou as
técnicas de portfólio de investimentos com sucesso na gestão de projetos de TI. Esta organização
desenvolveu um conjunto de critérios para avaliar benefícios, custos e riscos e assim identificar a melhor
cesta de projetos e obter a melhor combinação entre as iniciativas para manter e inovar o negócio. Como
resultado, em três anos, a organização reportou rentabilidade significativa nos investimentos dos projetos
em TI.
Em 1998, a publicação de “O Paradoxo da Informação” por J. Thorp propõe uma estrutura mais ampla
para o PPM, denominada “Realizar os Benefícios”. De acordo com o autor, as técnicas do PPM são
fundamentais para obtenção de valor nos projetos de TI.
Em publicação de 2003, Jeffery M. e Leliveld I. relatam os resultados de pesquisa com 130 altos
executivos, 90% dos quais eram CIOs. O exame identificou, entre outras coisas, que 25% dos
entrevistados poderiam ser definidos como ótimos na aplicação da gerência de portfólio em TI (ITPM),
45% tendo adotado ou adotando ITPM e 78% planejam adotar ou manter as práticas de gestão de
portfólio
Em pesquisa realizada anualmente, junto a profissionais responsáveis pelo desenvolvimento tecnológico
de diversas empresas do país, com o objetivo de identificar os principais problemas percebidos em seu
ambiente de trabalho, o Project Management Institute (PMI, 2007) apresentou dados que apontam para a
necessidade de se utilizar práticas na gestão de multi-projetos. Segundo esta pesquisa, realizada com 185
empresas de 13 setores segmentados, 66% das organizações possuem uma genuína preocupação em
manter um alinhamento dos projetos com a estratégia da organização, 45% possuem um processo de
identificação de projetos candidatos ao portfólio, 40% de seleção, 34% de priorização e 75% de
monitoramento, dos quais 22% afirmaram que este processo inclui o monitoramento dos resultados e
retorno esperado para os projetos.
As seções a seguir apresentam os conceitos do gerenciamento de portfólios.
Projeto
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Em muitas organizações, líderes e gerentes de projetos tratam muitas vezes o conceito de projetos de uma
forma equivocada, fugindo da aplicabilidade que este conceito deve, realmente, possuir. O fato é que nem
sempre tarefas ou atividades podem ser consideradas como projetos, como muitas vezes não o são. Os
projetos possuem características que os identificam e essas características, as quais serão evidenciadas a
seguir, são importantes para se perceber que:
Projetos possuem duração (início e fim);
Projetos possuem objetivos definidos.
O PMBOK (2008, p. 5) define projeto como sendo
“Um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. A sua
natureza temporária indica um início e um término definidos. O término é alcançado quando os
objetivos tiverem sido atingidos ou quando se concluir que estes objetivos não serão ou não
poderão ser atingidos e o projeto for encerrado, ou quando o mesmo não for mais necessário.”
Segundo Cleland (1999 apud COSTA, p. 4, 2007) projeto é uma combinação de recursos organizacionais
focados na criação de algo que não existe previamente, tendo por objetivo a realização das estratégias
organizacionais. Pode ser entendido também como sendo um trabalho único e que possui inicio, meio e
fim claramente definidos (LEWIS, 2000 apud COSTA, p. 4, 2007).
É importante salientar a idéia conceituada por Kaplan (p. 23, 2005) de que um projeto é composto de
várias atividades, sendo estas identificadas na fase de sua concepção. Tem como premissa a necessidade
de sempre existir um objetivo vinculado ao projeto, de modo que, se não houver um objetivo bem
definido, então não se trata de projeto, ou, um bom projeto.
Programa
Programas são, segundo o PMBOK (2008, p. 15), “um grupo de projetos relacionados gerenciados de
modo coordenado, para obtenção de benefícios e controle que não estariam disponíveis se eles fossem
gerenciados individualmente”. “Um projeto pode ou não fazer parte de um programa, mas um programa
sempre terá projetos” (p. 15). Em suma, programa é um conjunto de projetos com objetivos “comuns”.
Para um melhor entendimento sobre programas, o PMBOK (2008) detalha o conceito com um exemplo de
um novo sistema de satélite de comunicação, contendo projetos para: design do satélite e das estações
terrestres, construção das estações, integração do sistema e lançamento do satélite.
Programas, diferentemente de projetos, podem possuir ou não um período de duração definido, de acordo
com sua finalidade. Caso sejam constituídos de atividades rotineiras e/ou repetitivas, não possuem prazo
para conclusão. Sendo seu foco a implantação de determinado sistema, por exemplo, seu prazo é
preestabelecido pela organização
Gerenciamento de Projetos
O gerenciamento de projetos é uma atividade de extrema importância para a realização dos objetivos e
metas de um portfólio. Pode ser entendido como sendo o nível tático da gestão de portfólio. É o meio pelo
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qual o portfólio será bem sucedido, no sentido de que, não adianta fazer somente os projetos “certos” –
que é a missão da gestão de portfólio, no aspecto da escolha/seleção - mas também realizar “certo” os
projetos – que é a missão da gestão de projetos.
O PMBOK (2008, p. 38), define o gerenciamento de projetos como sendo “a aplicação de:
conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus
requisitos”.
Esta aplicação requer o gerenciamento eficaz de processos apropriados, compreendendo as seguintes
etapas:
Identificação das necessidades;
Estabelecimento de objetivos claros e alcançáveis;
Balanceamento das demandas conflitantes de qualidade, escopo, tempo e custo;
Adaptação das especificações, dos planos e da abordagem das diferentes preocupações e
expectativas das diversas partes interessadas.
O PMI (2007) através de seu “Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil” apresenta
alguns motivos dos fracassos em gerência de projetos, sendo:
78% por terem problemas de atraso nos prazos;
66% por, simplesmente, não conseguirem cumprir os prazos;
64% por problemas de comunicação;
64% por problemas de custo;
62% por mudanças constantes de escopo;
44% por problemas de qualidade;
39% por problemas de satisfação do cliente.
Mesmo que, em um primeiro momento, não se visualize o relacionamento desses motivos de insucesso
com a gestão de portfólio, percebe-se que estes motivos estão plenamente relacionados. Um dos objetivos
da gestão de portfólio é fornecer informações e subsídios para que projetos possam ser selecionados,
controlados e geridos, tendo um maior conhecimento possível sobre o que, porque e como será realizado.
Tendo informações da situação da organização (em relação a recursos humanos, recursos financeiros,
prazos, etc.) é possível verificar, hipoteticamente, que:
A organização não possui recursos humanos para realizar o projeto;
A organização não possui recursos financeiros para contratação dos recursos humanos necessários
para o projeto;
A organização não possui cronograma para a realização do projeto, visto que há outro projeto
aprovado e de maior importância que se iniciará em um curto espaço de tempo.
Em síntese, a gestão de portfólio deve garantir que a gestão de projetos possa ser realizada, tendo em vista
os recursos que a organização dispõe.
Portfólio de Projetos
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A palavra “portfólio” vem da palavra italiana “portafoglio”, criada por meio da junção de “portare” - que
significa portar, carregar, com o termo “foglio”, que significa folha – com o objetivo de fazer menção a
um artefato que possibilitava o armazenamento conjunto de diversos desenhos e pinturas (PEREIRA,
2002).
Um portfólio é um conjunto de projetos ou programas agrupados para facilitar o gerenciamento eficaz
desse trabalho a fim de atender aos objetivos de negócios estratégicos (PMBOK, 2008).
O padrão PMI para Gestão de Portfólio, 2008, pág. 4, define o conceito de portfólio: “uma coleção de
projetos e/ou programas e outros trabalhos que são agrupados e para facilitar o gerenciamento efetivo do
que precisa ser feito a fim de atingir os objetivos estratégicos do negócio.”
Kaplan (2005, p. 21) define portfólio apropriando-se de conceitos matemáticos, denominando-o como um
conjunto de investimentos que armazenam características similares, sendo esses agrupamentos
classificados por diferentes critérios, de acordo com características comuns.
A gestão de portfólios de projetos é uma ferramenta que auxilia na escolha dos projetos mais adequados à
realidade da empresa, criando um relacionamento dos projetos com a estratégia da organização
(ELONEN, 2003).
Kaplan (p. 25, 2005) afirma que a gestão de portfólio é uma metodologia para administrar projetos,
programas e sub-portfólios, a qual se utiliza de um conjunto das melhores práticas de administração, a fim
de controlar e analisar a estrutura, as atividades, os recursos e os conhecimentos entre os projetos que
compõe um portfólio.
O PMI relaciona portfólio e seus componentes conforme a figura 1:
Figura 1: Visão macro de Portfólio, Programas e Projetos (adaptado pelo autor)
Fonte: The Standard for Portfolio Management – PMI (2008)
Fitzpatrick (2005, tradução própria) acrescenta também que na seqüência desses objetivos está a
competição por investimentos, onde os custos previstos, riscos e benefícios dos investimentos em TI são
comparados uns com os outros a fim de identificar e financiar apenas os melhores investimentos.
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Figura 2: Estrutura de uma organização (adaptado pelo autor)
Fonte: The Standard for Portfolio Management – PMI (2008)
A figura 2 apresenta uma visão da estrutura organizacional, verificando as relações entre a direção
organizacional e o portfólio de projetos.
Copper et al. (1997) apresenta três metas e objetivos para a gestão de portfólio:
Maximizar valor;
Balancear o portfólio;
Relacionar com a estratégia da organização;
Uma organização que não possui gestão de portfólio pode incorrer em diversas falhas, conforme
apresentado na tabela 1 a seguir:
Tabela 1: Seleção de Projetos sem Gestão de Portfólio
Sem Portfólio
Resultados Imediatos
Relutância em matar os projetos;
Novos projetos são adicionados sem
foco.
Não há processo decisório claro.
Resultado Final
Muitos projetos;
Dispersão de estorço.
Aumento do time to
market;
Altas taxas de falhas.
Muitos projetos sem valor:
Bons projetos por falta
investimentos:
Poucos
produtos
vencedores;
Muitos lançamentos
sem valor.
de
Seleção baseada na emoção e política.
Projetos errados são selecionados.
Muitas Falhas.
Não há critérios estratégicos para a
seleção de projetos.
Projetos não alinhados ao negócio.
Novos produtos e
serviços não alinhados
com a estratégia.
Fonte: Fernandes (2008) (adaptado pelo autor)
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Gestão de Portfólio x Gestão de Múltiplos Projetos
A gestão de portfólio de projetos é considerada como uma solução para alguns dos grandes problemas
enfrentados pela gestão de múltiplos projetos, tais como alocação de recursos e problemas relacionados às
interdependências entre projetos (DIETRICH et al., 2002 apud CORREIA, 2005, p. 12).
As diferenças entre as duas gestões, segundo DYE (2000) é que a gestão de portfólio de projetos tem o
propósito de selecionar e priorizar projetos, enquanto que a gestão de múltiplos projetos tem como
propósito a alocação de recursos, além de ter um foco puramente tático da gestão. A tabela 2 detalha as
demais diferenças entre esses dois modelos:
Tabela 2: Gestão de Portfólio de Projetos x Gestão de Múltiplos Projetos
Gestão de Portfólio
Gestão de Múltiplos
Projetos
Proposta
Seleção e priorização de projetos
Alocação de Recursos
Foco
Estratégico
Tático
Ênfase no planejamento
Médio e Longo Prazo
Curto prazo (dia-a-dia)
Responsabilidade
Executivos / Gerentes Seniores
Gerentes de projeto /
produtos
Fonte: Correia (2005)
Comparação entre Projetos, Programas e Portfólios
A tabela 3 a seguir apresenta um paralelo entre essas três atividades:
Tabela 3: Resumo comparativo de gerenciamento de Projetos, Programas e Portfólios (adaptado
pelo autor)
Projeto
Escopo
Projetos possuem objetivos
definidos. O escopo é desenvolvido
progressivamente ao longo do ciclo
de vida do projeto.
Mudanças
O gerente de projeto tem
expectativa de mudanças e
implementa processos para
gerenciamento e controle das
mesmas.
Programa
Portfólio
Programas possuem
escopo mais amplo e
provêem benefícios mais
significativos.
Portfólios possuem
escopo relacionado
ao negócio, que
muda de acordo
com as metas
estratégicas da
organização.
Os gerentes de programa
Os gerentes de
devem ter expectativa de portfólio monitoram
ocorrências de mudanças continuamente as
internas e/ou externas ao
mudanças num
programa e devem estar
ambiente mais
preparados para
amplo da
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Planejamento
Os gerentes de projeto elaboram
continuamente informações de alto
nível através de planos detalhados
ao longo do ciclo de vida do
projeto.
Gerenciamento
Os gerentes de projeto lideram o
time de projeto para atingir os
objetivos do projeto.
Sucesso
O sucesso é medido pelo produto e
qualidade do projeto, por
atendimento do orçamento, no
prazo e pelo grau de satisfação do
cliente do projeto.
Monitoramento
gerenciá-las.
organização.
Os gerentes de programa
desenvolvem plano
completo do programa e
criam planos de alto nível
proporcionando
orientação para os
projetos, nos quais os
planos detalhados são
criados.
Os gerentes de
portfólio criam e
mantém processos
necessários e
comunicação
relativos para
agregação ao
portfólio.
Os gerentes de
Os gerentes de programa
portfólio podem
lideram os gerentes de
gerenciar ou
projetos e o staff do
coordenar o staff de
programa, provendo
gerenciamento de
visão e liderança geral.
portfólio.
O sucesso é medido pelo
grau no qual o programa
satisfaz as necessidades e
benefícios propostos para
o mesmo.
O sucesso é medido
em termos do
desempenho
agregado pelos
componentes do
portfólio.
Os gerentes de programa
Os gerentes de
monitoram a evolução
portfólio monitoram
dos projetos que
Os gerentes de projeto monitoram e
o desempenho
compõem o programa
controlam tarefas e o trabalho de
agregado e os
para assegurar o
produção das entregas, serviços e
indicadores de
atingimento das metas
resultados requeridos do projeto.
chave dos
gerais, prazos, orçamento
componentes do
e benefícios que são
portfólio.
metas do programa.
Fonte: Guia PMBOK (2008)
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Gestão de Portfólio I: Padrão do PMI
Pela primeira vez o PMI lançou um padrão fora dos Estados Unidos. Na realidade, foram lançados dois
novos padrões em 8 de maio de 2006 no PMI Global Congress da EMEA (Europe, Midle East and
África). O evento ocorreu em Madri, na Espanha.
As novas referências ou padrões tratam de Gerenciamento de Portfólio e de Programas e originaram-se de
outro padrão anterior: o OPM3 – Organizational Project Management Maturity Model.
O OPM3, lançado em 2003, definiu três dimensões para avaliar o grau de maturidade das organizações na
aplicação das melhores práticas de gerenciamento de projetos, programas e portfólios. A seguir, o PMI
organizou um grupo de 12 voluntários para definição de um ou dois padrões na área de gerenciamento de
programas e de portfólio. O PMI, até então, possuía somente um guia de conhecimentos em
gerenciamento de projetos, o PMBOK. O OPM3, em um de seus apêndices continha apenas um esboço de
práticas para estas duas dimensões.
As justificativas para a definições destes padrões complementares ao de gerenciamento de projetos eram:
Gerenciar programas significa gerenciar projetos, assim um padrão nesta área implicaria na
ampliação ou consolidação das práticas existentes em gerenciamento de projetos;
Gerenciar portfólio é uma operação continuada, é uma atividade permanente, diferente de gerenciar
projetos que possuem início, meio e fim.
O desenvolvimento desses novos padrões confirmou o sucesso do modelo de esforço voluntário e global
do PMI, pois, de 2003 a 2005 mais de 400 voluntários de 36 países contribuíram com o grupo de 12
profissionais voluntários designados pelo PMI. Em 2005 foi publicado o primeiro draft, para comentários.
Cerca de 250 recomendações foram incluídas entre aceitas integralmente e aceitas com modificações. Isso
comprova que os padrões do PMI são legitimados pela comunidade global de praticantes de
gerenciamento de projetos.
O padrão de gerenciamento de portfólio do PMI define o conceito de portfólio, já apresentado no item
Portfólio de Projetos da seção Histórico deste tutorial. Este padrão destaca que:
Os componentes (projetos, programas ou outros portfólios) de um portfólio devem ser
quantificáveis, ou seja, devem permitir sua medição, classificação e priorização;
Os componentes não necessariamente precisam ser interdependentes ou relacionados diretamente.
Eles apenas devem espelhar os objetivos estratégicos organizacionais;
Componentes não alinhados com a estratégia devem ser questionados pela organização sobre o
porquê estão sendo executados ou mesmo planejados.
O padrão desenvolvido pelo PMI promove uma aproximação cada vez maior entre a parte operacional dos
projetos, aqui entendidos como investimentos, e a parte estratégica das empresas (figura 3).
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Figura 3: Relação entre Governança Organizacional, Operações e
Gerenciamento de Portfólio (adaptado pelo autor)
Fonte: The Standard for Portfolio Management – PMI (2008)
A revisão de 2008, 2a edição, introduz duas áreas de conhecimento: Governança de Portfólio e
Gerenciamento de Risco do Portfólio e estabelece uma correlação entre estas áreas de conhecimento e os
grupos de processo, conforme apresentado na tabela 4.
Tabela4: Correlação entre Grupos de Processo e Áreas de Conhecimento Portfólio (adaptado pelo
autor)
Grupos de processo de Gerenciamento de Portfólio
Áreas de
Conhecimento
de Processo
Governança de
Portfólio
Grupo de Processo
de Alinhamento
Grupo de Processo de
Monitoramento e
Controle
Identificação de Componentes (4.1)
Revisão e Relatório de
Performance do Portfólio
(4.9)
Categorização de Componentes (4.2)
Monitoramento das
Mudanças de Estratégia
do Negócio (4.10)
Avaliação de Componentes (4.3)
Comunicação de Ajustes
de Portfólio (4.7)
Seleção de Componentes (4.4)
Prionzação de Componentes (4.5)
Balanceamento de Portfólio (4.6)
Autorização de Componentes (4.8)
Gerenciamento de
Risco de Portfólio
Identificação dos Riscos do Portfólio (5.1)
Monitoramento e Controle
dos Riscos do Portfólio
(5.4)
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Análise dos Riscos do Portfólio (5.2)
Desenvolvimento das respostas aos Riscos do Portfólio
(5.3)
Fonte: The Standard for Portfólio Management – PMI, 2008
O gerenciamento de portfólio é o “gerenciamento central de um ou mais portfólios, que inclui identificar,
priorizar, autorizar, gerenciar e controlar projetos, programas ou qualquer outro trabalho, para atingir os
objetivos estratégicos organizacionais.”
Como apresentado anteriormente, figura 3 e tabela 4, o padrão PMI:
Reconhece a importância da existência de um processo de planejamento estratégico na organização;
Define um primeiro grupo de processos, denominado de Alinhamento, com o objetivo de normatizar
a entrada e a análise de novos componentes do portfólio.
Define um segundo grupo de processos, denominado de Monitoramento e Controle cujo objetivo é
suportar a gestão de portfólio como atividade contínua ou realizada a cada ciclo predeterminado já
que o portfólio precisa ser sempre comunicado, revisto, inclusive quanto a mudanças estratégicas.
No primeiro grupo de processos, os componentes de um portfólio precisam ser:
Identificados como parte do portfólio;
Categorizados por um ou mais critérios (tipos de componentes, por unidade de negócio, por tipo de
retorno, etc.);
Avaliados segundo modelo de quantificação e de qualificação, podendo existir representações
gráficas para facilitar a tomada de decisão;
Selecionados a partir da categorização e avaliação acima;
Priorizados, segundo critérios e categorias pré-definidas;
Balanceados, permitindo visualizar o conjunto de componentes do portfólio que melhor suporta os
objetivos estratégicos da organização;
Autorizados, permitindo que os recursos financeiros e humanos sejam alocados aos componentes do
portfólio (programas, projetos, outros trabalhos)
No fluxo entre os grupos de processos do padrão de gerenciamento de portfólio - PPM, conforme
indicado na figura 4, destaca-se a interligação entre os processos mencionados e o processo de
gerenciamento estratégico organizacional. Quando há uma mudança estratégica, ocorre a revisão do Plano
Estratégico, quando poderão advir novos componentes para o portfólio da organização.
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Figura 4: Fluxo dos Processos de Gerenciamento de Portfólio (adaptado pelo autor)
Fonte: The Standard for Portfolio Management – PMI (2008)
Grupo de Processo de Alinhamento
Os processos de alinhamento de um portfólio têm o objetivo de fazer com que os projetos correspondam
integralmente aos objetivos pré-estabelecidos pela alta administração. Como resultado deste processo, o
portfólio precisa estar alinhado com os objetivos estratégicos da organização.
É importante ressaltar que todos os processos abaixo são seqüenciais e todas as etapas de um alinhamento
precisam seguir sua ordem, como apresentadas abaixo. Algumas etapas são eliminatórias. Ao final de todo
o processo, prosseguirão somente os componentes (projetos, programas ou subportfólios) que possuem sua
viabilidade mensurada (PMI, 2008).
Identificação
A finalidade deste processo é criar uma lista, com informações suficientes da situação atual dos
componentes e de novos componentes, que serão geridas através de gestão de portfólio.
As principais atividades no âmbito deste processo incluem:
Comparar a situação dos componentes atuais e de novos componentes;
Rejeitar os componentes que não se enquadram no âmbito da definição;
Classificar os componentes previamente identificados definidos em classes de componentes, tais
como o projeto de programa, portfólio, e outras atividades.
Categorização
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A finalidade deste processo, como apresenta o PMI (2008), é alocar os componentes em categorias
relevantes para o negócio, de acordo com filtros e critérios de decisão pré-estabelecidos, para posterior
avaliação, seleção, priorização e balanceamento. As categorias são definidas com base no plano
estratégico, de acordo com a necessidade da organização. Os componentes de um determinado grupo
possuem objetivos comuns e podem ser medidos com o mesmo critério, independentemente da sua origem
na organização. A categorização dos componentes permite à organização balancear o seu investimento e
seus riscos entre todas as categorias estratégicas e objetivos estratégicos.
Em um portfólio de projetos, é aconselhável classificar projetos em grupos afins. O objetivo é maximizar o
valor do portfólio no que diz respeito ao âmbito de aplicação, recursos escassos, e de contribuição para o
curto-longo prazo, constituindo assim uma visão estratégica para a organização (LE, 2007).
Segundo o PMI (2008), as principais atividades no âmbito deste processo incluem:
Identificar categorias estratégicas baseado no plano estratégico;
Comparar componentes identificados com critérios de categorização;
Agrupamento de cada componente em apenas uma categoria.
A classificação é variável de acordo com o tipo de negócio e estratégia da organização.
Neste ponto de ajuste do portfólio é o momento oportuno para contatar todos os stakeholders-chave,
patrocinadores do portfólio e gerentes executivos a fim de validar se a identificação, definição e
categorização estão apropriadas e efetuar os ajustes, caso necessários (OUELLETTE e EDINGTON,
2007).
O grupo de stakeholders é normalmente vasto para um portfólio, incluindo tanto aqueles que estejam
ativamente envolvidos com o portfólio, quanto os que são afetados pelo gerenciamento do portfólio. Esta
lista pode incluir:
Gerentes executivos;
Corpo para execução do portfólio;
Gerentes de portfólio, de programas e de projetos;
Patrocinadores;
Programa ou escritório para gerenciamento de projetos;
Times de projeto; e
Gerentes Funcionais (de Operações, de Finanças, por exemplo);
Avaliação
A finalidade deste processo é avaliar os componentes de um portfólio, visando compará-los e facilitar o
processo de seleção. Nesta fase, as informações de cada componente do portfólio são recolhidas,
organizadas e analisadas baseadas em critérios múltiplos, podendo ser qualitativas ou quantitativas,
provenientes diversas fontes de informações em toda a organização, com intuito de determinar seu
posicionamento relativo dentro do portfólio (OUELLETTE e EDINGTON, 2007). A coleta de dados é
iterada várias vezes, até alcançar o nível exigido de precisão. Gráficos, diagramas, documentos e as
recomendações são produzidos para apoiar o posterior processo de seleção.
Segundo o PMI (2006), as principais atividades no âmbito deste processo incluem:
16
Avaliar componentes de acordo com modelo de pontuação pré-definido;
Produzir representações gráficas a fim de facilitar o processo de decisão;
Fazer recomendações para o processo de seleção.
De acordo com o padrão PMI de 2008, pág. 58, “Um modelo típico de pontuação pode ser definido
efetivamente e utilizado, seguindo estas etapas:
Estabelecer uma lista de critérios em alinhamento com os objetivos do negócio;
Definir grupos de critérios, sempre que possível, e identificar indicadores chave específicos que
requeiram mais de um critério de pontuação para serem adequadamente avaliados (exemplo:
pontuação de 1 a 6 = indicador Y) ou;
Estabelecer pesos relativos para os critérios, como:
Determinar valores das pontuações a serem utilizadas no modelo, por exemplo:
0, 5 e 10;
-1 a 10, ou
-1 a 5
Prover um guia de pontuações para cada grau ou valor utilizado no modelo;
Avaliar os componentes para cada critério ou item;
Multiplicar o valor da pontuação pelo peso do item, para obter o valor do critério;
Somar os totais de cada critério para obter a pontuação total do componente;
Comparar os resultados dos componentes”.
Outra forma de avaliação é mediante representações gráficas. A figura 5 representa uma matriz onde se
verifica no componente sua viabilidade econômica do componente do portfólio versus os benefícios
financeiros que este trará. Após a avaliação de todos os componentes, é utilizada a representação gráfica
para saber quais componentes serão continuados e quais serão excluídos e/ou descontinuados.
Figura 5: Modelo gráfico de pontuação (adaptação do autor)
Fonte: extraído do The Standard for Portfolio Management – PMI (2006)
Seleção
Esta etapa tem por objetivo produzir uma lista resumida de componentes, a partir das recomendações do
processo de avaliação e da comparação com critérios de seleção da organização (MOECKEL e
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FORCELLINI, 2008). A avaliação determina o valor de cada componente e gera uma lista daqueles que
estão prontos para a priorização.
Identificação dos Riscos do Portfólio
O objetivo desta atividade é determinar e documentar os riscos que possam afetar a implementação do
portfólio e suas características. Um portfólio possui diferentes categorias de componentes, cujo impacto
potencial na gestão de risco pode ser diferente.
Análise dos Riscos do Portfólio
O processo de análise de risco do portfólio inclui a aplicação de métodos para priorização dos riscos
identificados para posterior ação. As organizações podem melhorar a performance do portfólio
efetivamente, focando nos riscos prioridade alta. A análise dos riscos determina a prioridade dos riscos
identificados considerando:
A probabilidade de ocorrência;
O impacto aos objetivos do portfólio e do negócio;
O impacto no retorno de investimentos;
A tolerância ao risco da organização e dos stakeholders;
Outros fatores específicos.
Priorização
A finalidade deste processo é priorizar os componentes dentro de cada categoria estratégica ou de
financiamento (por exemplo, inovação, redução de custos, crescimento, manutenção e operações),
plataforma de tempo de investimentos (curto, médio e logo prazo), risco versus perfil de retorno do
investimento e foco organizacional (cliente, fornecedor, público interno) de acordo com os critérios
pré-estabelecidos (MOECKEL e FORCELLINI, 2008). É preciso determinar quais componentes devem
receber prioridade mais alta dentro do portfólio. Este passo classifica os componentes para apoiar a
posterior validação e balanceamento do portfólio, ver figura 5.
Segundo o PMI (2008), as principais atividades deste processo incluem:
Ratificar a classificação dos componentes, de acordo com categorias pré-definidas;
Atribuir pontos ou critérios de ponderação para a classificação dos componentes;
Determinar os componentes que devem receber alta prioridade dentro do portfólio.
O produto final desta fase é criar um ranking ponderado com a prioridade de todos os componentes de um
portfólio, conforme exemplificado na figura 5. Neste ranking pode-se obter uma comparação de um
componente com todos os outros componentes de um portfólio, estabelecendo ao final a prioridade, que é
resultado da comparação de todos os componentes contra todos.
18
Figura 5: Modelo Critério Único de Priorização (adaptação do autor)
Fonte: extraído do The Standard for Portfólio Management – PMI (2006)
Desenvolver Resposta aos Riscos do Portfólio
Este processo visa o desenvolvimento de opções e determinação de ações para aumentar as oportunidades
e reduzir as ameaças aos objetivos e metas do portfólio. É posterior ao de Análise de Risco do Portfólio e
inclui a definição e comprometimento de responsáveis pelas ações de mitigação dos riscos (“os donos dos
riscos”).
O Plano de Resposta aos Riscos estabelece a priorização dos riscos avaliados, introduzindo recursos e
atividades no custo, prazo e plano de gerenciamento de portfólio, quando requerido.
Balanceamento
Visa criar um mix de componentes de grande potencial no portfólio, a fim de que eles apóiem
coletivamente as iniciativas e objetivos estratégicos da organização. O balanceamento do portfólio
contribui para o benefício primário da gestão de portfólio – a habilidade de planejar e alocar recursos de
acordo com a direção estratégica e a capacidade de maximizar o retorno do portfólio de acordo com o
perfil de risco desejado pela organização. Neste processo se faz a revisão dos componentes selecionados e
priorizados, a adição de novos componentes para autorização, a identificação de componentes que não
estão autorizados com base no processo de revisão e a eliminação de componentes a serem suspensos,
repriorizados ou terminados.
A representação gráfica para o balanceamento e monitoramento do portfólio é normalmente utilizada,
devido à rápida visualização dos componentes e de suas possibilidades de permanência no portfólio.
De acordo com o padrão PMI (2008), a figura 6 representa um gráfico de bolhas típico que auxilia a
comparação e balanceamento de componentes do portfólio, de acordo com critérios de balanceamento e
monitoramento pré-estabelecidos. Este gráfico utiliza indicadores do modelo de pontuação e novos
indicadores relativos ao balanceamento do portfólio:
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Cada bolha é um projeto;
O tamanho da bolha normalmente representa uma variável adicional, como custo ou VPL (valor
presente líquido);
As cores das bolhas estão relacionadas a categorias de componentes ou outro critério quantitativo
requerido para comparação/ balanceamento.
Figura 6: Balanceamento de Portfólio com Gráfico de Bolhas
Fonte: extraído do The Standard for Portfólio Management – PMI, 2008
Comunicação dos Ajustes do Portfólio
A equipe de gestão de portfólio comunica as mudanças aos stakeholders para ajustar as expectativas e
prover um claro entendimento dos impactos das mudanças. A organização, de posse destas informações,
pode avaliar o impacto das mudanças para os resultados e metas de performance do portfólio e para a
estratégia do negócio. A comunicação dos ajustes do portfólio visa satisfazer as necessidades dos
stakeholders, resolver problemas e assegurar que o portfólio está ajustado às metas da organização.
Autorização de Componentes
A finalidade deste processo é atribuir formalmente a alocação de recursos humanos e financeiros
requeridos para desenvolver casos de negócio ou executar componentes selecionados, comunicando
formalmente as decisões sobre o balanceamento do portfólio (MOECKEL e FORCELLINI, 2008). Neste
processo também são comunicados os resultados esperados (ciclos de revisão, métricas de desempenho de
acordo com o cronograma, entregas requeridas, etc.) para cada componente selecionado.
Grupo de Processo de Monitoramento e Controle
O grupo de processos de monitoramento visa assegurar que o desempenho geral do portfólio está
orientado para atingir as métricas previamente estabelecidas pela organização. Atua na verificação
periódica dos indicadores de desempenho e seus benefícios, para garantir o alinhamento dos componentes
em relação aos objetivos estratégicos da organização. Métricas como Retorno do Investimento (ROI) e
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Valor Presente Líquido (VPL) podem ser monitoradas por categoria ou para o portfólio como um todo
(MOECKEL e FORCELLINI, 2008).
Monitoramento e Controle dos Riscos do Portfólio
Neste processo são aplicadas técnicas, tais como variância e análise de tendência, que requerem o uso de
dados de performance gerados durante a execução do componente (projeto ou programa).
Este processo tem também o objetivo de verificar se:
As premissas do portfólio permanecem válidas;
A prioridade dos riscos mudou em relação à condição anterior;
A política de gerenciamento de riscos e seus procedimentos estão sendo seguidos;
As reservas de contingência de custo e prazo devem ser modificadas, relacionadas aos riscos.
Revisão e Relatório de Performance do Portfólio
Este processo procura reunir indicadores de desempenho, fornecer de relatórios sobre eles e revisar o
portfólio para garantia do seu alinhamento permanente com estratégia organizacional e o uso eficiente dos
recursos. O ciclo de revisão examina todos os componentes e é executado conforme cronologia
especificada pela organização. Cada ciclo pode conter várias revisões com foco e profundidades
diferentes. Os indicadores de desempenho principais variam com a alteração de propósito de cada revisão.
O propósito das revisões é assegurar que o portfólio contenha apenas componente que apóiem o alcance
das metas estratégicas. Para tanto, componentes são adicionados, repriorizados ou excluídos, com base no
seu desempenho e alinhamento com a estratégia para tornar o portfólio eficiente.
Segundo o PMI (2008), as principais atividades no âmbito deste processo incluem:
Revisar o patrocínio, liderança e responsabilidades do componente junto aos padrões de governança
da organização;
Revisar o desempenho do componente, prioridade e dependências, retorno esperado e riscos, junto
aos critérios de valor e investimento da organização;
Revisar o impacto esperado, projeções, utilização de recursos e restrições de capacidade do
portfólio;
Determinar a continuidade e/ou cancelamento de determinados componentes, realinhar ou revisar
priorização;
Fazer recomendações ou direcionamentos para o gerenciamento dos componentes;
Fazer recomendações para o processo de balanceamento.
A figura 7 é uma representação gráfica que auxilia o gestor a verificar os critérios projetados (metas linha continua) versus o realizado (linha tracejada) de um componente em andamento.
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Figura 7: Modelo gráfico de avaliação de componente
Fonte: The Standard for Portfolio Management – PMI (2008)
Monitoramento das Mudanças de Estratégia do Negócio
Visa habilitar o processo de gestão de portfólio a responder a mudanças na estratégia. Pequenas mudanças
do plano estratégico normalmente não demandam mudanças no portfólio, porém mudanças significativas
geralmente resultam em uma nova direção estratégica, o que gera impacto no portfólio.
Mudanças na direção estratégica podem implicar em mudanças na categorização ou priorização de
componentes, o que irá impactar no re-balanceamento do portfólio.
Áreas de Conhecimento
Além da divisão de processos em grupos, o padrão de gerenciamento de portfólio do PMI também divide
os processos em áreas de conhecimento: a área de governança do portfólio e a de gerenciamento de riscos
(ROCHA e NEGREIROS, 2009).
Governança do Portfólio
A governança do portfólio inclui processos necessários para a seleção e investimento no portfólio, o
monitoramento e o controle dos investimentos realizados, a comunicação de decisões referentes a esses
investimentos e a segurança de que os mesmos continuem alinhados aos objetivos estratégicos (PMI,
2008).
De acordo com Rocha e Negreiros (2009, p. 8):
O padrão PMI (2008) para o gerenciamento de portfólio presume que as organizações tenham todo um
processo estratégico definido e implantado, que estabeleça pelos desdobramentos do planejamento
estratégico, seus objetivos e metas estratégicas. Ou seja, a governança organizacional define, no âmbito
executivo, as metas estratégicas que são transmitidas à equipe de gestão do portfólio.
De acordo com o PMBOK (2008, p. 29), “os gerentes de portfólio são responsáveis pela governança de
alto nível de um conjunto de projetos ou programas, que podem ou não ser independentes. Os comitês de
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análise de portfólios são geralmente constituídos por executivos da organização que atuam como um
painel de seleção de projetos.”
A cultura organizacional é um aspecto preponderante neste processo de adequação do portfólio às metas
da organização, atuando como instrumento de suporte para o conceito e abordagem do gerenciamento de
portfólios, é imprescindível para que o processo seja bem-sucedido. Isso é decorrência direta do grau de
maturidade da organização. A maturidade organizacional implica ter maior habilidade e agilidade na
concepção, estruturação e redesenho de seus processos, de forma a garantir que as melhorias esperadas
pelos portfólios sejam analisadas e formalizadas pela organização. Para isso, devem ser sempre
considerados os aspectos econômicos derivados de condições financeiras para garantia de um alto
percentual de projetos bem-sucedidos, com impactos organizacionais decorrentes do gerenciamento de
portfólio.
De acordo com o padrão PMI 2008, outro elemento importante é a habilidade da organização em aceitar e
implementar as mudanças recomendadas no processo de gerenciamento de portfólio. O não
reconhecimento sobre as habilidades da organização em lidar com as mudanças pode ser ainda um
obstáculo importante para a realização completa das melhorias esperadas através do portfólio.
Os processos correlacionados à governança do portfólio estão na tabela 5 e foram apresentados nos itens
Grupo de Processo De Alinhamento e Grupo de Processo de Monitoramento e Controle deste
estudo:
Tabela 5: Processos correlacionados à governança
Grupo de Processo
de Alinhamento
Grupo de Processo de
Monitoramento e Controle
Identificação de Componentes (4.1)
Revisão e Relatório de Performance do Portfólio
(4.9)
Categorização de Componentes (4.2)
Monitoramento das mudanças de Estratégia do
Negócio (4.10)
Avaliação de Componentes (4.3)
Comunicação de Ajustes de Portfólio (4.7)
Seleção de Componentes (4.4)
Priorização de Componentes (4.5)
Balanceamento de Portfólio (4.6)
Autorização de Componentes (4.8)
Fonte: PMI (2008)
Riscos do Portfólio
A área de conhecimento de gerenciamento de riscos diz respeito à análise de condições ou eventos que,
uma vez ocorridos, possam causar efeitos positivos ou negativos a pelo menos um objetivo estratégico do
portfólio. O objetivo da gestão de riscos no portfólio de projetos de uma organização é maximizar a
probabilidade ou o impacto de eventos positivos e minimizar esses mesmos fatores, uma vez que possam
23
influenciar negativamente o portfólio (PMI, 2008).
De acordo com o PMBOK (2008, p. 226),
O risco de um projeto é sempre futuro. O risco é um evento ou condição incerta que, se ocorrer, tem
efeito em pelo menos um objetivo do projeto. Os objetivos podem incluir escopo, cronograma, custo e
qualidade. Um risco pode ter uma ou mais causas e, se ocorrer, pode ter um ou mais impactos.
A versão do padrão PMI 2008, para gestão de portfólio preserva este mesmo conceito aplicado ao
portfólio.
Um exemplo de causa interna pode ser o número limitado da equipe de projeto disponível e um exemplo
de causa externa poderia ser o atendimento a requisito legal não previsto anteriormente no projeto. O
primeiro tem impacto negativo na performance do projeto e o segundo no cronograma e custo (PMI
2008).
Condições de risco podem incluir aspectos do ambiente organizacional, tais como práticas gerenciais
deficientes (aspecto negativo ou agravante) ou existência de sistema de gerenciamento integrado (aspecto
positivo ou atenuante), por exemplo, (PMI 2008).
A tabela 6 resume os processos de gerenciamento de portfólio correlacionados ao Risco, sugeridos no
padrão, já apresentados nos itens Identificação e Categorização deste estudo.
Tabela 6: Processos correlação ao Risco de Portfólio
Grupo de Processo
de Alinhamento
Grupo de Processo de
Monitoramento e Controle
Identificação dos Riscos do Portfólio (5.1)
Monitoramento e Controle dos Riscos do
Portfólio (5.4)
Análise dos Riscos do Portfólio (5.1)
Desenvolvimento das Respostas aos Riscos do Portfólio
(5.3)
Fonte: PMI (2008)
Estes processos interagem entre si e com outros processos nas outras áreas de conhecimento de gestão de
portfólio. Cada processo citado requer o esforço de uma ou mais pessoas de acordo com o componente ou
elemento do portfólio, sendo que na prática há uma interação entre os processos, pois normalmente não
são elementos discretos (PMI, 2008).
Riscos conhecidos podem ser gerenciados pro ativamente, pois foram identificados e analisados, riscos
desconhecidos podem ser tratados através de reservas de contingência, por exemplo. Esta alternativa
também é aplicável caso o risco conhecido não possua um plano adequado de mitigação ou resposta
preventiva (PMI, 2008).
Pessoas e, consequentemente, organizações possuem atitudes frente ao risco que afetam tanto a precisão
de sua percepção como o modo ou tipo de resposta. Ações relacionadas a risco devem ser explicitadas a
24
traduzidas para critérios mensuráveis sempre que possível. Medidas consistentes de redução dos riscos,
que estão alinhadas com os requisitos da organização, devem ser aplicadas ao portfólio como um todo e
aos respectivos componentes. A resposta aos riscos reflete a condição da organização em balancear riscos
aceitáveis e não aceitáveis (PMI 2008).
A figura 8 apresenta um diagrama do processo de gerenciamento do risco do portfólio.
Figura 8: Diagrama do processo de gerenciamento de risco
Fonte: extraído do The Standard for Portfólio Management – PMI (2008)
Podem ser utilizadas várias ferramentas de estudo de risco para identificação de riscos. Uma das mais
conhecidas é o Diagrama de Causa-Efeito ou Ishikawa como mostra a figura 9.
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Figura 9: Diagrama de Causa-Efeito
Fonte: extraído do The Standard for Portfólio Management – PMI (2008)
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Gestão de Portfólio I: Considerações finais
Este tutorial parte I apresentou o histórico da gestão de portfólio e os conceitos aplicados a esse
gerenciamento, e a seguir apresentou o detalhamento do padrão do Project Management Institute – PMI
para a gestão de portfólio.
O tutorial parte II apresentará a aplicabilidade dessa metodologia nas empresas no Brasil, a pesquisa
realizada sobre as técnicas de gestão de portfólios, e o modelo sugerido para a implantação da gestão de
portfólio em empresas de telecomunicações.
Referências
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Technology Projects. Ashridge Business School UK, 2005.
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2007.
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www.pmirs.org.br/portfolio.pdf
Acesso em: 25 fev. 2010.
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múltiplos projetos. Recife: Universidade Federal de Pernambuco (UFPE), 2004.
KAPLAN, Jeffrey D. Strategic IT Portfolio Management – Governing Enterprise Transformation. Pittiglio
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MOECKEL, Alexandre; FORCELLINI, Fernando Antonio. Aplicabilidade e sugestões para o padrão de
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PINTO, Américo (Org.). Estudo de benchmarking em gerenciamento de projetos Brasil 2007. Rio de
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27
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Gerenciamento do Portfólio de Projeto nas Organizações. Disponível em:
www.excelenciaemgestao.org/Portals/2/documents/cneg5/anais/T8_0116_0879.pdf
Acesso em: 10 mar. 2010.
ROZENFELD, Henrique et al. Gestão de desenvolvimento de produtos: Uma referência para a melhoria
do processo. São Paulo: Saraiva, 2006.
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Gestão de Portfólio I: Teste seu entendimento
1. Qual é a definição de PROJETO no contexto deste tutorial?
Um esforço recorrente empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo.
Um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo.
Um esforço periódico empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo.
Um esforço permanente empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo.
2. Qual é a definição de PORTFÓLIO no contexto deste tutorial?
É um conjunto de projetos ou programas agrupados para facilitar o gerenciamento
trabalho a fim de atender aos objetivos de negócios estratégicos.
É um conjunto de projetos ou programas agrupados para facilitar o gerenciamento
trabalho a fim de atender aos objetivos do gerenciamento de projetos.
É um conjunto de projetos ou programas agrupados para facilitar o gerenciamento
trabalho a fim de atender aos objetivos do gerenciamento de programas.
É um conjunto de projetos ou programas agrupados para facilitar o gerenciamento
trabalho a fim de atender aos objetivos de negócios não estratégicos.
eficaz desse
eficaz desse
eficaz desse
eficaz desse
3. Qual das alternativas abaixo não representa uma das metas e objetivos para a gestão de
portfólios?
Maximizar valor.
Balancear o portfólio.
Relacionar com a estratégia da organização.
Correlacionar com o programa de gestão de projetos.
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