Perspectiva
Será que o Fast Tracking é Fast mesmo? | Perspectiva
Será que
o Fast Tracking
é Fast Mesmo?
Descubra o que há por trás de um projeto EPC Fast
Tracking de sucesso
Fabio P. Teixeira de Melo | PMP
M. Aslam Mirza | CE, MBA, PMP
Roberto de Mesquita Sahlit | PMP
Paralelismo é só cronograma?
Cronogramas comprimidos com a técnica de paralelismo (fast tracking) são hoje uma
abordagem praticamente obrigatória em projetos EPC (Engineering – Procurement –
Construction). Entretanto é bastante comum encontrar projetos atrasados ou sacrificando
metas de custo para recuperar prazos. O que é que está errado?Este artigo pretende discutir a
idéia de que o paralelismo não deve ser visto apenas como uma técnica de compressão de cronogramas, mas sim como uma abordagem abrangente que deve ser comunicada e aceita por
todas as partes interessadas, principalmente pela equipe do projeto. O artigo inicia com uma
breve história sobre o motivo pelo qual o modelo de contratos EPC nasceu e os cronogramas
comprimidos passaram a ser adotados. Passa então a discorrer sobre os problemas que surgem
da aplicação do paralelismo como uma simples técnica de compressão, sem uma visão ampla.
Segue enumerando algumas técnicas que devem ser usadas em conjunto no projeto para que a
aplicação do paralelismo resulte em sucesso. A conclusão convida os gerentes de projeto a não
enxergarem o paralelismo como uma abordagem obrigatória e a compartilharem sua visão
com outras partes interessadas, incluindo o cliente. Também são destacadas dicas sobre pontos
a verificar quando se estiver executando um projeto tipo EPC Fast Tracking.
Fabio Pereira Teixeira de Melo, PMP, é gerente de planejamento da Construtora Norberto Odebrecht. Sua experiência em construção e gerenciamento de projeto ultrapassa 15 anos e inclui projetos EPC nas áreas de energia, óleo
& gás e petroquímica, no Brasil e exterior. Certificado PMP® desde 2001 e graduado pelo PMI Leadership Institute®
na turma de 2004, fundador e primeiro presidente do Capítulo Recife do PMI®. Participou da elaboração do Construction Extension to the PMBOK® Guide e do Practice Standard for Scheduling® e atuou como coordenador para
América Latina do PMI® DPC SIG, o grupo de interesse específico em engenharia e construção.
Participação: M. Aslam Mirza, CE, MBA, PMP e Roberto de Mesquita Sahlit, PMP.
1
Mundo Project Management
Nos primórdios da construção de plantas industriais,
os projetos eram feitos em etapas muito bem definidas.
Primeiro se desenvolvia a engenharia, então se compravam os equipamentos e materiais, e a construção somente
iniciava quando a maior parte do projeto e dos bens estava
disponível no canteiro. Para cada etapa eram contratadas
empresas diferentes e o proprietário, que normalmente
se encarregava do suprimento, era o responsável pela
integração das etapas. Quando a construção iniciava, os
problemas começavam a aparecer e eram todos levados ao
proprietário, que normalmente não estava preparado para
administrá-los.
O modelo de contrato EPC (Engineering – Procurement – Construction) foi criado para agregar valor aos
proprietários na área de gerenciamento das interfaces
entre etapas. Nesse modelo um contratado principal é o
responsável por executar todas as fases, de modo que as
interfaces são internas à sua organização e o proprietário
pode se concentrar no seu negócio.
As empresas que ofereciam a solução EPC logo
perceberam que, estando todas as fases dentro de seu
escopo, não necessitariam mais esperar que todo o projeto
estivesse concluído ou todos os bens supridos para iniciar
a construção. Por isso começaram a aplicar um paralelismo entre as fases (Figura 1). Hoje em dia os cronogramas
com paralelismo são uma abordagem obrigatória. Mas
será que o paralelismo se resume às atividades e ligações
de um cronograma?
De acordo com o guia PMBOK®, o paralelismo é “uma
técnica de compressão do cronograma de um projeto
específico que altera a lógica de rede para sobrepor fases
que normalmente seriam realizadas em sequência, como
a fase de projeto e a fase de construção, ou para realizar
atividades do cronograma em paralelo”. Embora essa defiAbril / Maio 2009 | www.mundopm.com.br
Epcista
Fornecedor
Especificar
bomba
Entregar dados de
cargas da bomba
Checar
consistência
Entregar outros
dados de projeto
Projetar base
da bomba
Emitir informação
certificada
Emitir para
construção
Figura 1. Exemplo de uma situação de paralelismo,
representada pela linha pontilhada vermelha.
nição esteja correta, ela pode levar à perigosa simplificação
de reduzir a aplicação do conceito unicamente à esfera do
gerenciamento do prazo, ao passo que ele tem uma natureza muito mais ampla.
Abordagem abrangente do paralelismo
Para obter êxito na aplicação da técnica de paralelismo,
ela deve ser coordenada com ações em outras áreas. O
conceito deve ser vendido à equipe do projeto em todos os
níveis e comunicado de várias formas. Uma abordagem
abrangente do paralelismo deve incluir ações como as
mencionadas a seguir.
2