UNIVERSIDADE DO EXTREMO SUL CATARINENSE - UNESC
CURSO DE GRADUAÇÃO EM CIÊNCIAS CONTÁBEIS
MICAELI SILVA PREIS
PROPOSTA DE CONFIGURAÇÃO DE RELATÓRIO GERENCIAL
PARA A ÁREA DE RECURSOS HUMANOS DE UMA INDÚSTRIA DO
VESTUÁRIO DE NOVA VENEZA
CRICIÚMA, JULHO DE 2010
2
MICAELI SILVA PREIS
PROPOSTA DE CONFIGURAÇÃO DE RELATÓRIO GERENCIAL
PARA A ÁREA DE RECURSOS HUMANOS DE UMA INDÚSTRIA DO
VESTUÁRIO DE NOVA VENEZA
Trabalho
de
Conclusão
de
Curso
apresentado para obtenção do grau de
Bacharel no curso de Ciências Contábeis da
Universidade do Extremo Sul Catarinense,
UNESC.
Orientador: Prof. Esp. Everton Perin
CRICIÚMA, JULHO DE 2010
3
MICAELI SILVA PREIS
PROPOSTA DE CONFIGURAÇÃO DE RELATÓRIO GERENCIAL
PARA A ÁREA DE RECURSOS HUMANOS DE UMA INDÚSTRIA DO
VESTUÁRIO DE NOVA VENEZA
Trabalho de Conclusão de Curso aprovado
pela Banca Examinadora para obtenção do
Grau de Bacharel, no Curso de Ciências
Contábeis da Universidade do Extremo Sul
Catarinense, UNESC, com linha de pesquisa
em Recursos Humanos.
Criciúma, 09 de Julho de 2010.
BANCA EXAMINADORA
____________________________________________________
Prof. Esp. Everton Perin - Orientador
____________________________________________________
Prof. Esp. Leonel Pereira - Examinador
____________________________________________________
Prof. Esp. Ademir Borges - Examinador
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho a minha família e ao meu
amor Roberto. Estas pessoas sempre estiveram ao
meu lado me ensinando valores como honestidade,
integridade, respeito e fé... obrigada pelo amor
incondicional dedicado a mim e por sempre
acreditarem que eu seria capaz de ir mais longe.
Vamos comemorar juntos mais esta conquista.
4
AGRADECIMENTOS
Agradeço acima de tudo a Deus, por ter permitido que chegasse até aqui,
por ter me concedido o dom da vida, e por estar ao meu lado em toda minha
existência.
A meus pais Adelberto e Vanderléia, minhas irmãs Maiane e Natiane, as
pessoas mais importantes da minha vida, que estarão ao meu lado nos momentos
mais importantes da minha existência.
Ao meu amor, Roberto, por sempre estar ao meu lado ouvindo todas as
minhas reclamações e dizendo “vai dar tudo certo”. Obrigada por esse grande amor
dedicado a mim, pelo carinho, atenção, obrigada por existir em minha vida.
Agradeço também a meus grandes amigos, que estão comigo desde o
primeiro dia de faculdade, Juliana, Anna Alice, Jonas, vocês são pessoas que levarei
sempre comigo onde eu estiver não importa a distância que irá nos separar, ou
quanto tempo ficaremos sem nos ver, vocês estarão sempre no meu coração.
Não poderia deixar de agradecer ao meu querido orientador Everton
Perin, que além de professor, foi um grande amigo e conselheiro durante todo o
TCC, me orientando, acreditando na minha vitória. Meu muito obrigado se estende
também ao curso de Ciências Contábeis e demais professores que contribuíram de
alguma forma para o meu maior conhecimento, e a UNESC, uma universidade sem
igual.
Enfim, obrigada a todos pela amizade e pelos momentos de felicidade
que tivemos juntos.
5
“O saber a gente aprende com os mestres, e os
livros. A sabedoria a gente aprende com a vida e
com os humildes.”
(Cora Coralina)
“É melhor arriscar coisas grandiosas, alcançar
triunfos e glórias, mesmo expondo-se a derrotas,
do que formar fila com os pobres de espírito que
nem gozam muito, nem sofrem muito, por que
vivem
nessa
penumbra
cinzenta,
que
não
conhece vitória, nem derrota.”
(Theodore Roosevelt)
6
RESUMO
PREIS, Micaeli Silva. Proposta de Configuração de Relatório Gerencial para a
Área de Recursos Humanos de uma Indústria do Vestuário de Nova Veneza.
2010. 77 p. Orientador: Prof. Esp. Everton Perin. Trabalho de Conclusão do Curso
de Ciências Contábeis. Universidade do Extremo Sul Catarinense – Unesc.
Criciúma - SC
O presente estudo tem como foco a configuração de uma proposta de relatório
gerencial para uma indústria do vestuário de Nova Veneza – SC. O trabalho da
controladoria dentro de uma empresa atualmente tem colaborado com o crescimento
da mesma, visto que o controller, profissional que gerencia a controladoria, compila
as informações de todos os setores fornecendo-as aos administradores da empresa.
Um relatório gerencial possibilita ao controller gerir informações de custos,
despesas, receitas e investimentos, visando administrar os problemas eventuais
existentes e elaborar soluções. Desta forma buscou-se elaborar um relatório para a
área de recursos humanos que apresentasse os dados necessários para o auxílio na
tomada de decisões. Para a realização do mesmo, inicialmente foi elaborado um
referencial com os principais conceitos e entendimentos da controladoria e seus
usuários, e do setor de recursos humanos e suas principais ocorrências.
Posteriormente elaborou-se uma pesquisa na empresa objeto de estudo, que
possibilitou a percepção que o gestor de recursos humanos tem um perfil que
poderá colaborar na elaboração do relatório dentro da empresa. Desta forma
realizou-se uma simulação com os dados orçados e realizados objetivando
comparar as variações dos mesmos e apontar ações para melhorar os índices
negativos. Simulou-se também uma pesquisa de satisfação com os funcionários
para verificar sua motivação com o trabalho e com a empresa, já que estes têm
relação direta com o cumprimento das metas estipuladas pela empresa. Por fim,
analisou-se os dados do relatório e da pesquisa a fim de estabelecer as formas de
controle e gerenciamento dos recursos humanos e financeiros utilizados pela área
de estudo deste trabalho.
Palavras-chave: controladoria, recursos humanos, relatório gerencial.
7
LISTA DE QUADROS
Quadro 01 – Usuários da Controladoria................................................ 19
Quadro 02 – Funções da Controladoria................................................. 21
8
LISTAS DE GRÁFICOS
Gráfico 1: Custo da Folha de Pagamento Mensal Real x Orçado........ 46
Gráfico 2: Faltas em Reais (R$) Mensal Real x Orçado........................
48
Gráfico 3: Faltas Injustificadas em Horas (HR) Mensal Real x
Orçado.......................................................................................................
48
Gráfico 4: Faltas Justificadas em Horas (HR) Mensal Real x Orçado.
49
Gráfico 5: Horas Extras em Reais (R$) Mensal Real x Orçado ...........
51
Gráfico 6: Comparação do Aumento das Horas Faltas (R$) e Horas
Extras (R$)................................................................................................. 51
Gráfico 7: Rotatividade Mensal Real x Orçado...................................... 55
Gráfico 8: Cursos e Treinamentos Mensal Real x Orçado...................
56
Gráfico 9: Qualidade: Peças Falhas Mensal Real x Orçado.................
56
Gráfico 10: Variação Mensal Entre Cursos e Treinamentos e Peças
Falhas........................................................................................................
57
Gráfico 11: Produção Mensal Real x Orçado......................................... 58
Gráfico 12: Motivação no Trabalho......................................................... 61
Gráfico 13: Qualidade de Vida no Trabalho...........................................
61
Gráfico 14: Condições Físicas do Local de Trabalho...........................
62
Gráfico 15: Necessidade de Plano de Saúde......................................... 62
Gráfico 16: Motivação com Prêmios Incentivos.................................... 63
Gráfico 17: Você Deixaria de Faltar para Receber Prêmios
Incentivos?................................................................................................ 64
Gráfico 18: Você Está Satisfeito Com Sua Remuneração?.................. 64
Gráfico 19: Avaliação de Atividades Sociais e Esportivas................... 65
Gráfico 20: Oportunidade de Crescimento Profissional....................... 65
9
LISTA DE TABELAS
Tabela1: Sumário...................................................................................... 44
Tabela 2: Custo da Folha de Pagamento Por Cargos...........................
45
Tabela 3: Relatório Gerencial do Custo da Folha de Pagamento........
46
Tabela 4: Análise de Resultados Pelo Indicador de Faltas..................
47
Tabela 5: Análise de Resultados Pelo Indicador de Horas Extras......
50
Tabela 6: Análise de Rotatividade Por Cargos......................................
53
Tabela 7: Análise de Rotatividade Por Setores.....................................
54
Tabela 8: Análise de Resultados Por Indicadores................................
55
Tabela 9: Insatisfação dos Funcionários Quanto a Motivação e
Qualidade de Vida no Trabalho...............................................................
56
10
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ....................................................................................................... 12
1.1 Tema e Problema ............................................................................................... 12
1.2 Objetivos ............................................................................................................ 13
1.3 Justificativa........................................................................................................ 14
1.4 Metodologia ....................................................................................................... 15
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ............................................................................. 17
2.1 Controladoria ..................................................................................................... 17
2.2 Usuários, Produtos e Serviços da Controladoria ........................................... 18
2.3 O Controller e Suas Funções ........................................................................... 21
2.4 Modelo de Gestão ............................................................................................. 22
2.5 Processo de Gestão .......................................................................................... 23
2.6 A Gestão de Recursos Humanos nas Organizações ..................................... 24
2.6.1 O Gestor de Recursos Humanos .................................................................. 27
2.6.2 Recrutamento e Seleção de Pessoal ............................................................ 27
2.6.2.1 Principais Pontos de Reflexão ................................................................... 28
2.6.2.2 O Papel Decisivo do Processo de Recrutamento e Seleção ................... 29
2.6.3 Motivação ........................................................................................................ 30
2.6.4 Qualidade de Vida no Trabalho: Seus Conceitos ........................................ 32
2.6.5 Absenteísmo ................................................................................................... 35
2.6.6 Rotatividade de Pessoal ................................................................................ 36
3 DESCRIÇÃO E ANÁLISE DE DADOS .................................................................. 38
3.1 Caracterização da Empresa.............................................................................. 38
3.1.1 História ............................................................................................................ 38
3.1.2 Estrutura Organizacional da Empresa.......................................................... 39
3.1.3 Missão ............................................................................................................. 39
3.1.4 Compromisso ................................................................................................. 40
3.1.5 Visão Estratégica ........................................................................................... 40
3.1.6 Valores ............................................................................................................ 40
11
3.2 Caracterização do Setor de Recursos Humanos da Empresa ...................... 41
3.2.1 Missão ............................................................................................................. 41
3.2.2 Visão ................................................................................................................ 41
3.2.3 Valores ............................................................................................................ 41
3.2.4 Informações Gerenciais Elaboradas Pelo Setor de Recursos Humanos da
Empresa ................................................................................................................... 42
3.3 Configuração de Relatório Gerencial para a Área de Recursos Humanos .. 42
3.3.1 Diagnóstico ..................................................................................................... 42
3.3.2 Proposta de Relatório .................................................................................... 43
3.3.2.1 Sumário ........................................................................................................ 43
3.3.2.2 Custo da Folha de Pagamento ................................................................... 44
3.3.2.3 Horas Faltas ................................................................................................. 47
3.3.2.4 Horas Extras ................................................................................................ 49
3.3.2.5 Rotatividade ................................................................................................. 52
3.3.2.6 Cursos e Treinamentos, Produtividade e Qualidade................................ 55
3.3.2.7 Pesquisa de Satisfação............................................................................... 59
4 CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................... 68
REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 70
ANEXOS ................................................................................................................... 74
12
1 INTRODUÇÃO
Apresenta-se nesse capítulo o tema sobre a proposta de implantação de
relatório gerencial para a área de recursos humanos, aplicado em uma indústria do
vestuário de Nova Veneza.
Diante do tema escolhido, será descrito o problema de estudo, o qual irá
ser a base para a pesquisa adotada. Em seguida, serão apresentados os objetivos;
geral e específico, os quais irão definir as diretrizes do presente trabalho, logo após
a justificativa, objetiva-se analisar como o controller de uma organização pode
contribuir para a área de recursos humanos e que tipo de relatório gerencial pode
ser adaptado para este setor. Por fim, serão descritos os procedimentos
metodológicos,
para
um
melhor
desenvolvimento
do
tema
abordado
e
direcionamento dos métodos a serem utilizados.
1.1 Tema e Problema
Vive-se na Era da informação, e sabe-se que o que hoje é atual, daqui
algum tempo será ultrapassado. No mundo dos negócios não é diferente. Devido à
grande facilidade com que as informações circulam no dia a dia das empresas, é
preciso estar preparado para atuar conforme as mudanças que o mercado exige e
estar sempre à frente da concorrência.
As indústrias vivem em alta competitividade, este fator provocou para as
empresas uma constante preocupação com a inovação de seus produtos, bem como
a busca por redução de custos, buscando sempre vencer a concorrência.
Entretanto para que isto aconteça faz-se necessário que a empresa esteja
sempre bem informada pelos seus principais gestores sobre como anda o
desenvolvimento de cada setor, analisar os caminhos a serem seguidos, pontos a
serem melhorados, conquistando assim grande participação no mercado.
Porém o maior desafio dos gestores não é gerir capital e sim pessoas. O
gerenciamento adequado da inteligência das organizações traz excelentes
resultados, pois o capital depende da força humana, porque é neles que reside o
13
diferencial, são eles que fazem qualquer organização. A falta de gestores voltados
para seus recursos humanos e desinformados sobre as necessidades dos mesmos
tem dificultado o crescimento e o sucesso das empresas.
Partindo desse pressuposto, percebe-se que a contabilidade tornou-se
uma ferramenta de gestão indispensável para os negócios. A necessidade de estar
informado de todas as situações que se passam pela empresa, tem possibilitado o
profissional contábil transformar um simples serviços em algo muito mais abrangente
como, por exemplo, a elaboração de relatórios fiscais, financeiros e econômico, que
se tornam instrumentos fundamentais para os gestores conhecerem a realidade da
empresa garantindo a execução dos processos com segurança e qualidade.
Desta forma conclui-se que este profissional da contabilidade denominado
controller, precisa também de um relatório contendo as mais importantes situações
do seu setor de recursos humanos, para que junto ao gestor deste setor, possa
buscar a satisfação de seus funcionários, tendo como conseqüência uma melhor
produtividade, alcançando as metas da empresa.
Este fato revela a importância da realização deste presente trabalho, uma
vez que procura responder a seguinte questão-problema: Qual a configuração de um
relatório gerencial para a área de recursos humanos em uma indústria do vestuário
de Nova Veneza?
Com a finalidade de responder a esse questionamento se faz necessário
a elaboração de uma proposta de configuração de um relatório gerencial para a área
de recursos humanos em uma indústria do vestuário de Nova Veneza.
1.2 Objetivos
O objetivo geral deste estudo consiste em propor a configuração de
relatório gerencial para a área de recursos humanos de uma indústria do vestuário.
Para atigir o objetivo geral tem-se como objetivos especificos:
• Averiguar por meio de um estudo bibliográfico as principais
características da controladoria, que tipo de sistema de informação este setor traz
aos gestores de uma empresa;
14
• Descrever a estrutura organizacional do setor de recursos humanos da
indústria do vestuário e as informações gerenciais produzidas neste setor;
• Configurar relatórios gerenciais para o setor de recursos humanos a
partir das informações coletadas na empresa objeto de estudo.
1.3 Justificativa
A controladoria vem se tornando ao longo dos anos uma ferramenta
indispensável para as organizações, uma vez que as mesmas necessitam
desenvolver estratégias competitivas para se manter no mercado. A necessidade de
se ter um planejamento estratégico impulsiona os contadores a utilizar os dados não
apenas para mensuração, mas sim como análise e elaboração de relatórios.
Desta forma o tema proposto traz uma nova imagem para o profissional da
contabilidade, bem como desenvolver trabalhos e projetos voltados para o
gerenciamento. Conforme Beuren (2002, p. 21) “as informações processadas pela
controladoria, sobre os ambientes interno e externo habilitam, de modo mais
qualificado e profissional, os gestores para planejar dirigir e controlar as operações”.
É por meio deste suporte informacional que o contador pode oferecer que a empresa
pesquisada irá buscar uma configuração de relatórios gerenciais para o setor de
recursos humanos, onde atualmente não desenvolve qualquer tipo de informação
gerencial.
A contribuição teórica desta pesquisa é estudar formas de como o
contador pode contribuir na elaboração de relatórios gerenciais para o setor de
recursos humanos.
No que se refere à contribuição prática, este estudo busca identificar as
necessidades de as informações do setor de recursos humanos chegarem aos
gestores e a direção da empresa de forma clara, de maneira que contribua para
melhoras no setor e a elaboração de um planejamento estratégico tático e
operacional.
A relevância social deste estudo se evidencia pelo fato de tornar os
funcionários desta empresa bastante satisfeitos com o ambiente de trabalho e com
15
as políticas da empresa, gerando desta maneira menor rotatividade de pessoal
evitando desempregos e garantindo melhores resultados à empresa.
1.4 Metodologia
Para proceder ao desenvolvimento deste estudo fazem-se necessários
alguns procedimentos metodológicos que possam nortear sua realização. Desta
maneira em relação aos objetivos será utilizada a pesquisa descritiva, pois irá
descrever a estrutura organizacional do setor de recursos humanos e as
informações gerenciais produzidas neste setor. Essa segundo Cervo e Bervian
(2005, p. 49) “observa, registra, analisa e correlaciona fatos ou fenômenos
(variáveis) sem manipulá-los.”
Na tipologia da pesquisa quanto aos procedimentos, pretende-se utilizar
uma pesquisa bibliográfica, e estudo de caso.
Quanto ao estudo bibliográfico, Gil (2002, p. 44) escreve que “é
desenvolvido com base em material já elaborado, constituído principalmente de
livros e artigos científicos.” Será utilizado este estudo, pois através dele serão
analisados os relatórios gerenciais que podem ser adaptados para a área de
recursos humanos.
O estudo de caso será realizado em uma indústria do vestuário, localizada
no sul de Santa Catarina, ou mais precisamente no município de Nova Veneza; a
mesma será aplicada ao setor de recursos humanos, visando buscar dados para
verificar a necessidade informacional desse setor a gerencia da empresa.
De acordo com Fachin (2001), é um estudo profundo, investigando todo o
sistema de funcionamento, produção, administração e venda. Descobrindo as falhas
que de outra forma não seriam detectadas.
A análise procederá de forma qualitativa, conforme Creswell (2007, p. 46)
“Na pesquisa qualitativa, os investigadores usam a literatura de maneira consistente
com as suposições de aprendizado do participante, e não para prescrever as
questões que precisam ser respondidas sob o ponto de vista do pesquisador”. Por
isso, este estudo é definido quanto á abordagem do problema como qualitativa, por
analisar e interpretar o problema sugerido.
16
E a partir destas pesquisas e análises e através das informações
coletadas na empresa busca-se atingir os objetivos propostos inicialmente.
17
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Neste capítulo aborda-se as principais características da controladoria e
da área de recursos humanos relacionando a importância de ambos para as
organizações, além disto busca-se meios para que a controladoria como ferramenta
de gestão, possa contribuir para a elaboração de relatórios gerenciais adaptados
para a área referida.
2.1 Controladoria
A partir desse momento será disposta a descrição da controladoria,
baseando-se nos conceitos criados e fundamentados em autores renomados, os
quais darão sustentação para o entendimento do tema.
Na visão de Mosimann e Fish (1999, p. 99):
a controladoria pode ser conceituada como o conjunto de princípios,
procedimentos e métodos oriundos das ciências da Administração,
Economia, Psicologia, Estatística e, especialmente, da Contabilidade, que
se ocupa da gestão econômica das empresas, com a finalidade de orientálas para a eficácia
A controladoria surgiu no século XX, quem nos remete a essa afirmação é
a teórica Beuren (2002), que apresenta a surgimento da mesma nas grandes
corporações norte-americanas, tendo como princípio norteador a regularização dos
negócios que envolviam essas empresas e também suas filiais, ou seja, usando-a
como forma de gerenciamento do giro de capitais entre a sede e as filiais dessas
corporações.
Conforme Ricardinho (2005) a controladoria começou a destacar-se por
volta de 1915, quando se percebeu a importância do responsável pelas informações,
por sua habilidade de identificar os problemas da empresa, surgindo assim à
controladoria.
No Brasil, de acordo com Beuren (2002), as primeiras implantações de
controladoria nas empresas foram nas multinacionais, que exportavam seus
profissionais para ensinar os que aqui existiam.
18
Assim sendo, Siqueira e Soltelinho (2001, p. 85) relatam que “a
participação na economia brasileira de empresas multinacionais é o plano de fundo
para o surgimento da controladoria no Brasil, pois através dessa participação, foi
aplicada a cultura da controladoria trazida pelas empresas americanas”.
Sendo a controladoria uma questão nova no mundo moderno, sendo ela
no Brasil ou em qualquer parte do planeta, Borinelli (2006, p. 86) assim propõe que:
para se chegar à teoria da controladoria, esta deverá sistematizar o
conhecimento difundido sobre este tema e, também, fazer explicações
disso. A concepção, funções e objetivos, segundo o autor, justificam a
existência da estrutura conceitual básica da controladoria.
Almeira, Parisi e Pereira (1999, p. 370-371) entendem que a controladoria
deve ser vista de duas formas: como ramo do conhecimento e como unidade
administrativa, como segue:
a controladoria enquanto ramo do conhecimento, apoiada na Teoria da
Contabilidade numa visão multidisciplinar, é responsável pelo
estabelecimento das bases teóricas e conceituais necessárias para a
modelagem, construção e manutenção de Sistemas de Informações e
Modelo de Gestão Econômica, que supram adequadamente as
necessidades informativas dos Gestores e os induzam durante o processo
de gestão, quando requerido, a tomarem decisões ótimas.
A controladoria vista como unidade administrativa é responsável pela
coordenação e disseminação desta Tecnologia de Gestão – quanto ao
conjunto teoria, conceitos, sistemas de informações – e também, como
órgão aglutinador e direcionador de esforços dos demais gestores que
conduzem à otimização do resultado global da organização.
Borinelli (2006) afirma que, como órgão administrativo, a controladoria
deverá ser dotada de missão, objetivos e metas, a fim de se entender seu
enquadramento na estrutura organizacional. Para tanto, a base desta perspectiva
está composta por conceitos de processo de organização e de estruturas
organizacionais.
Desta forma o que se pode perceber é que a controladoria é um mundo
totalmente novo para a vida teórica, entretanto sua conceituação é bem definida,
pois observando a explanação dos autores pesquisados pode-se perceber a
utilização de palavras sinônimas para sua explicação.
2.2 Usuários, Produtos e Serviços da Controladoria
19
Nesta etapa do presente trabalho, descrevem-se quais são os maiores
usuários do sistema de controladoria empresarial, para que assim, além do conceito
anteriormente definido, agora se faz necessário demonstrar sua finalidade e a quem
ela serve.
Segundo Figueredo e Caggiano (1999), os maiores usuários desses
sistemas administrativos são as pessoas físicas (acionistas, diretores, gerentes e
empregados de forma geral) e entidades jurídicas que queiram avaliar a situação da
empresa (bancos, governos, sindicatos, fornecedores, clientes).
Conforme Oliveira, Perez Jr e Silva (2002) a controladoria facilita o
trabalho dos administradores no desenvolvimento e implementação nas estratégias
empresariais.
Mossimann e Fisch (1999, p. 89) classificam a controladoria “como um
órgão de staff, já que cada gestor tem autoridade para controlar sua área e se
responsabiliza por seus resultados”. A controladoria não controla todos os setores
de uma empresa, mas auxilia as demais áreas no controle, informando aos
administradores os resultados de todas as áreas.
Para Lunkes (2007) a controladoria atende usuários internos; que são as
pessoas de dentro da empresa, e usuários externos; que são as que mantêm
contato, mas não estão na empresa, exemplificando no quadro a seguir.
Usuários Internos
Pesquisa e Desenvolvimento
Vendas e Marketing
Produção e Logística
Contabilidade e Finanças
Recursos Humanos
Serviço ao Cliente
Alta Administração
Quadro 01 – Usuários da Controladoria
Fonte: Adaptado Lunkes (2007, p. 11)
C
O
N
T
R
O
L
A
D
O
R
I
A
Usuários Externos
Acionistas e Investidores
Agências Reguladoras e
Governamentais
Credores e Doadores
Concorrentes, Parceiros e
Joint Ventures
Fornecedores e Clientes
Empregados e Sociedade
em Geral
20
Na visão de Peleias,
os diretores e gerentes da empresa são responsáveis pelo andamento dos
negócios e pelas decisões; assim, o interesse deles por dados e
informações contábeis é muito maior que dos demais usuários. Os relatórios
gerenciais fornecem aos administradores um fluxo contínuo de informações
sobre os mais variados aspectos da gestão financeira e econômica da
empresa. (PELEIAS, 2002, p. 56)
Conforme
Fich
e
Mosimann
(1999)
a
controladoria
auxilia
no
planejamento, execução e controle no processo de gestão da empresa, visto que ela
lhe dá suporte por meio das informações.
Para Lunkes (2007) ao planejar o gestor deve escolher um plano de ação
desenvolvendo objetivos e metas de curto e longo prazo.
Peleias (2002, p. 14) afirma que o planejamento é feito “com informações
e instrumentos que permitam aos gestores avaliar o impacto das diversas
alternativas de ação sobre o patrimônio e os resultados da organização, e atuar
como agente aglutinador de esforços pela coordenação do planejamento
estratégico”.
Sobre execução, Peleias (2002) diz ser “a etapa do processo de gestão
na qual as coisas acontecem, em que as ações emergem por meio do consumo de
recursos e sua transformação em bens e serviços”.
E Lunkes (2007) completa que é nessa etapa que os gestores necessitam
do auxílio dos colaboradores para alcançarem os objetivos.
E por fim Fisch e Mosimann (1999) explicam que controle é a etapa final
do processo, é quando os administradores verificam os resultados de toda a
atividade, fazendo um paralelo do que foi planejado com o resultado final. O controle
não deve acontecer apenas no final do processo, apesar de sê-lo, ele deve
acontecer durante todo o trabalho.
Na visão de Pestana, a controladoria tem função fundamental na área
econômica, onde:
os bancos e fornecedores utilizam as informações econômicas e financeiras
disponibilizadas no encerramento do exercício, que são fundamentais para
que eles conheçam o negócio e a solidez da empresa. Isso é importante na
hora de conceder empréstimos e financiamentos para expansão.
(PESTANA, 1999, p. 78)
Conforme Kanitz (apud Perez Jr, Pestana e Franco (1997) a controladoria
tem algumas funções, as quais podem ser definidas no quadro que segue:
21
FUNÇÕES DA CONTROLADORIA
Compreende os sistemas contábeis – financeiros –
gerenciais.
Motivação
Refere-se aos efeitos dos sistemas de controle sobre o
comportamento.
Coordenação
Visa centralizar informações com vistas à aceitação de
planos. O controller toma conhecimento de eventuais
inconsistências dentro da empresa e assessora a direção,
sugerindo soluções.
Avaliação
Interpreta fatos, informações e relatórios, avaliando os
resultados por área de responsabilidade, por processos, por
atividades, etc,
Planejamento
Assessora a direção da empresa na determinação e
mensuração dos planos e objetivos.
Acompanhamento Verifica e controla a evolução e o desempenho dos planos
traçados a fim de corrigir falhas ou de revisá-los (os planos)
Informação
Quadro 02 – Funções da Controladoria
Fonte: Adaptado de Kanitz (apud Perez Jr, Pestana, Franco, 1997).
2.3 O Controller e Suas Funções
Conforme Padoveze o controller é um termo usado para designar cargos
dentro da contabilidade; e tanto seu nível quanto suas responsabilidades variam de
acordo com a empresa que esse está inserido.
(...) o conceito moderno de controladoria sustenta que, num sentido
especial, o controller realmente controla: fazendo relatórios e interpretando
dados pertinentes, o controller exerce uma força ou influência ou projeta
uma atitude que impele a administração rumo a decisões lógicas e
compatíveis com os objetivos. (PADOVEZE, 2007, p. 33)
Para Nakagawa (1993), o controller desempenha sua função de controle
de maneira muito especial, isto é, ao organizar e reportar dados relevantes exerce
uma força ou influência que induz os gerentes a tomarem decisões lógicas e
consistentes com a missão e objetivos da empresa. Sua função principal na
organização é manter o executivo principal da companhia e os demais usuários
informados sobre os rumos que ela, empresa ou área está tomando e sobre quais os
pontos que, porventura, podem estar ou ficarão enfraquecidos, caso não sejam
realizadas ações imediatas.
22
Segundo HECKERT & WILLSON (APUD PADOVEZE, 2007, p. 33-34) as
funções do controller são “a função de planejamento, a função de controle, a função
de reporte e a função contábil”.
Já HORNGREN (APUD PADOVEZE, 2007, p. 34) acredita que as funções
do controller incluem “planejamento e controle, relatórios internos, avaliação e
consultoria, relatórios externos, proteção dos ativos e avaliação econômica”.
Perez Jr, Pestana e Franco (1997) destaca ainda que o controller deve
assumir o papel de conselheiro e crítico (no sentido construtivo) do processo, e as
suas investigações geralmente destacam os pontos fracos de outras áreas, o que
sempre deve ser visto como oportunidade de melhorias. Desta forma, os seguintes
princípios norteiam o trabalho do controller
“iniciativa, visão econômica,
imparcialidade, síntese, visão para o futuro, oportunidade, persuasão, liderança e
ética”.
Para Figueiredo e Caggiano (1999), o papel do controller é zelar pela
continuidade da empresa, viabilizando as sinergias existentes, fazendo com que as
atividades desenvolvidas conjuntamente alcancem resultados superiores aos que
alcançariam se trabalhassem independentemente.
Por fim, o controller tem papel fundamental para que os administradores
possam gerir a empresa e obter sucessos em seus objetivos.
2.4 Modelo de Gestão
Antes de fazer qualquer comentário pertinente ao assunto, se faz
necessário o desenrolar do que vem a ser um Modelo de Gestão. Para que se tenha
uma base adequada, a princípio será esplanada a origem das palavras utilizadas na
expressão.
Segundo Ferreira, Cardoso e Correa (2005), “modelo” tem sua origem no
latim Modulus que significa molde, forma; o termo já foi utilizado em diversas áreas,
porém sempre seguindo o mesmo conceito de algo que deve ser seguido. Gerir é
organizar os recursos financeiros, materiais e humanos de uma instituição através
de técnicas adequadas. Então podemos dizer que Modelo de Gestão é o gerir
23
através de um exemplo já existente realizando apenas as modificações necessárias
para a necessidade de cada organização.
Uma boa gestão vem cada vez mais se tornando um fator de sucesso para
as organizações, já que a grande maioria delas além de visarem os lucros
buscam uma forma mais eficiente de redução de custos, e caso os objetivos
não sejam alcançados os responsáveis pela gestão é que serão cobrados,
por isso é fundamental para que os gestores consigam manter as
informações das diversas áreas da empresa integradas, evitando assim a
necessidade de uma gestão por improvisos. (FERREIRA, CARDOSO E
CORREA, 2005, p. 91)
A gestão deve ser feita de forma que o administrador, através dos
recursos que forem disponibilizados, faça com que a empresa alcance seus
objetivos e atenda as necessidades de seus clientes internos e externos.
2.5 Processo de Gestão
O processo de gestão, segundo Catelli (1999), nada mais é do que uma
estruturação de várias partes da empresa na busca de um objetivo em comum. A
atual conjuntura econômica e social tem reforçado a necessidade de as empresas
incorporarem características que lhe permitam maior grau de flexibilidade e
adaptação.
Assim sendo, as colocações acima são observadas graças a ocorrências
de fatores corriqueiros dentro desse novo modelo de gestão; como os citados por
Catelli (1999):
Alto grau de competição entre as empresas;
Uso intensivo de tecnologia de informação;
Abertura do mercado para novos participantes e produtos.
Do ponto de vista de gestão empresarial, nesse ambiente de turbulências
e de grande competição entre as empresas, são fundamentais conforme Catelli
(1999) o planejamento cuidadoso de suas ações e a implementação sistemática do
desempenho realizado em relação aos planos traçados.
Desta maneira o processo de gestão se torna uma das mais valiosas
armas no desenvolvimento das empresas, pois é através do mesmo que as
24
organizações alcançam seus objetivos, usando-as para tomar as mais importantes
decisões dentro da organização empresarial.
2.6 A Gestão de Recursos Humanos nas Organizações
Os recursos humanos dentro da empresa exercem um papel muito
importante e caberá aqui uma visão evolutiva da utilização dessa função dentro das
empresas.
Conforme Cabrera:
a sociedade brasileira vem se transformando no íntimo de sua cultura.
Conseqüentemente crenças e valores estão diferentes, um pouco em sua
essência, muito em sua operacionalização, e estarão mais ainda com o
rápido passar do tempo. É claro que existe uma diferença sensível na
velocidade dessas mutações, em cada uma das várias classes sociais, em
cada região geográfica e também nos diversos setores econômicos. Mas
sua existência é inegável. (CABRERA, 2010, p. 27)
Nesse contexto é válido ressaltar que como o setor de recursos humanos
de uma empresa trata diretamente com as relações sociais, visivelmente esse é o
setor que mais sofre com essas mudanças sociais.
Então, surge o desafio da nova fase gestacional do departamento de
recursos humanos e como lidar com os novos recursos humanos brasileiros.
Seguindo as palavras de Cabrera:
não é um desafio exclusivo da Gerência de Recursos Humanos, ou de
relações Industriais, ou ainda outros nomes que a área possa ter numa
organização. O desafio afeta todos os profissionais que atuam na
organização, todos aqueles que têm subordinados ou, então, mantêm
intenso relacionamento funcional com grupos ou equipes de pessoas.
(CABRERA, 2010, p. 29)
Nessa visão, se torna evidente salientar que todo o Gerente de recursos
humanos deve estar prontamente comprometido com o desafio de analisar,
entender, compreender e agir de forma eficiente junto aos recursos humanos da sua
organização.
Cabrera, seguindo as palavras de Taylor e Fayol, salienta que:
para enfrentar esse enorme desafio, os profissionais têm à sua disposição
no Brasil e no exterior um conjunto de técnicas, modelos e conceitos que
evoluíram muito nos últimos 20 anos, principalmente na última década, e
que moldaram uma nova Administração de Recursos Humanos. Ela é
sensivelmente “cultural” no sentido de que deve ser pertinente a um
25
conjunto de crenças e valores de determinada “sociedade”, não sendo tão
radicalmente universalista. (CABRERA, 2010, p. 40)
De acordo com Chiavenato (2006) com a evolução que vem sofrendo ao
longo dos anos, a gestão de recursos humanos, se tornou mais “cultural”, tendo uma
atuação mais humanista, dando uma maior ênfase a fase que os indivíduos se
encontram e conseqüentemente valorizando cada vez mais os objetivos das
organizações. Nesta concepção, para estudar, avaliar, entender e poder administrar
os recursos humanos, é vital o aprofundamento nas teorias e práticas de
comportamento organizacional. Por isso, temas como Motivação, Liderança,
Democratização Organizacional, Comportamento dos Grupos de Trabalho, tornamse básicos para o moderno administrador de recursos humanos.
Para Chiavenato:
torna-se necessário dominar os conceitos e técnicas de Análise
Organizacional e de Sistemas de informações, como forma de poder
administrar as constantes e necessárias mudanças na Estrutura
Organizacional, nos Sistemas de Informações, nos Sistemas de Trabalho e,
conseqüentemente, nas pessoas. Entendemos assim o desafio da gestão
de recursos humanos para tornar-se “transparente” na organização.
(CHIAVENATO, 2006, p. 45)
Partindo dessas afirmações é válido ressaltar que a entidade dos
recursos humanos, passa a ser uma parte primordial dentro das organizações, pois
é ela a parte mentora da ação, é o elaborador de políticas, o orientador, o prestador
de serviços específicos que facilitam a tarefa de cada gerente, supervisor ou chefe.
Cabrera salienta que:
com a evolução das técnicas e práticas de Administração, o advento da
Escola de Relações Humanas (1920, nos EUA) e o grande aperfeiçoamento
das teorias sobre Comportamento Organizacional, a ação da área de
Recursos Humanos foi ficando cada vez mais orientada para a atração,
fixação, remuneração, motivação, treinamento, desenvolvimento e
encaminhamento das pessoas. (CABRERA, 2010, p. 45)
Ainda fazendo menção das palavras de Cabrera quando ele cita o autor
Carlitos, em seu filme tempos modernos,
as pessoas passaram a ser vistas como um recurso estratégico e não
apenas como um recurso operacional que precisava ser tornado mais
eficiente. A eficácia, que pressupõe integração e participação, passou a ser
dominante. A idéia da eficácia é mais ampla do que a de eficiência e tomou
de assalto a Administração. A eficiência foi à musa da administração
científica (clássica, mecânica). Saber fazer certo as tarefas era o grande
objetivo. Para isso treinavam-se as pessoas até a exaustão. (CABRERA,
2010, p. 45).
26
Conforme Cabrera (2010) com o passar dos tempos, as teorias evoluíram
e trouxeram novas tendências, fazendo sobressair sobre os demais que ser eficiente
não é mais o suficiente para se desenvolver certas tarefas, e dessa maneira, surge à
teoria de que se faz o que é prioritário, com o objetivo de se tornar eficiente e com
isso surgiu um novo conceito na gestão de recursos humanos, que é o conceito de
eficácia, que simplifica as coisas, dizendo que se deve saber fazer certo as tarefas
certas.
De acordo com Cabrera (2010) com essa nova visão as organizações
começam a procurar um melhor nível de aproveitamento de seu pessoal interno,
dando maior valorização aos que desenvolvem suas funções com uma eficácia
adequada e ao mesmo tempo essas organizações passaram a procurar dar maior
qualidade de vida aos seus funcionários no cenário externo, pois evoluem
juntamente com os acontecimentos no âmbito nacional, onde o indivíduo ser
humano começa a ser mais valorizado, visto que num cenário nacional em evolução
ele conquista a democratização, liberdade de expressão, sindicalismo amadurecido,
valorização da mão-de-obra especializada e outras.
Dessler (2003, p. 34) relata que “esse Departamento de Recursos
Humanos é o órgão estratégico que instrumenta e orienta todos os executivos da
organização em termos de técnicas, sistemas e práticas de administração de
pessoas; dentro de uma filosofia única”.
Ainda nesta contextualização Marras relata:
a necessidade de que o Departamento de Recursos Humanos possa agir
sobre cada gerente, supervisor ou chefe, orientando, influenciando,
coordenando e controlando as políticas e práticas de gestão de recursos
humanos, exigiu daquele órgão uma evolução técnica sem precedentes nos
últimos anos. Principalmente porque foi preciso utilizar várias ciências –
psicologia, sociologia, política, antropologia, filosofia, comportamento
organizacional, etc. – para poder formar o arcabouço teórico e o conjunto de
práticas que pudessem suportar o grande desafio que é lidar com pessoas,
compatibilizando seus objetivos com os objetivos da organização. E criar
condições favoráveis para que elas possam desenvolver-se pessoal e
profissionalmente, estabelecendo compromissos mútuos e restituindo a
confiança nas relações Capital e Trabalho. (MARRAS, 2000, p. 57)
O que se percebe até aqui, é um momento impar na gestão de recursos
humanos nas organizações, a evolução que aconteceu torna o momento atual
singular, que somente os que estiveram aptos a desenvolver as novas teorias
poderão sobreviver e conseguir alcançar seus objetivos.
27
2.6.1 O Gestor de Recursos Humanos
Sabendo que o ponto de partida para que se tenha uma boa
administração e saber gerenciar seu pessoal adequadamente, é necessário que seu
gestor tenha pleno conhecimento do modelo utilizado para realizar a seleção de
pessoal dentro da organização. Será dessa forma que o gestor poderá conhecer
mais profundamente seus colaboradores e conseqüentemente poderá utilizá-los da
melhor forma possível, extraindo deles o seu melhor, tanto para o desenvolvimento
da instituição como também para que eles venham a crescer juntamente com a
empresa.
De acordo com Chiavenato (1999) utilizando os conceitos atuais, onde se
demonstra que a oferta está bem além da mão-de-obra, se faz necessário saber as
técnicas, ferramentas e instrumentos usados no processo de recrutar e selecionar
pessoas, para obter com máxima eficácia a utilização de todos que estão ou estarão
envolvidos nesta árdua tarefa de inserção de pessoas dentro das organizações.
Segundo Chiavenato (1999, p. 157):
é importante diferenciar o gestor de recursos humanos e o profissional do
departamento de pessoal, sabe-se que ambos são profissionais que lidam
constantemente com a vida das pessoas dentro das organizações, no que
se refere a recrutar, selecionar, treinar, desenvolver, motivar, gerenciar folha
de pagamento, registro em carteira e por fim demitir. Sob esse ponto de
vista é necessário a existência de profissionais competentes em ambas as
áreas para exercerem funções distintas, mas que se assemelham por tratar
da existência de colaboradores dentro do ambiente organizacional.
Assim sendo, para Chiavenato (1999) o gestor de recursos humanos,
tende a ser uma pessoa flexível, dinâmica e que tenha o total domínio do
conhecimento da área onde atua, sabendo que a atividade de lidar com pessoas
requer além de habilidade humana uma habilidade conceitual, ou seja, a capacidade
que terá em compreender a complexidade das organizações como um todo, tendo
uma visão holística e não apenas de acordo com as necessidades de cada
departamento.
2.6.2 Recrutamento e Seleção de Pessoal
28
2.6.2.1 Principais Pontos de Reflexão
Para melhor esclarecimento do assunto, inicialmente será feito um
levantamento dos motivos e principais pontos, para serem refletidos na hora de fazer
a contratação de pessoal por uma empresa.
Para Chiavenato (2002) o recrutamento e a seleção de pessoal devem ter
um cuidado especial, pois esses processos podem assumir um papel estratégico e
vital, para as organizações ao transformarem seus recursos humanos em vantagem
competitiva.
Seguindo as palavras de Vinícius (2010), a busca de questões relativas
ao processo de recrutar e selecionar pessoas, como sendo uma simples atividade
de um departamento; surgiu por volta da década de 90, quando alguns profissionais
ligados ao assunto, mas sem conhecimento profundo na área de gestão de pessoas
se intitularam responsáveis por um quebra-cabeça, cujas peças são as questões a
serem trabalhadas continuamente e não por um curto espaço de tempo, pois lidar
com pessoas requer além do conhecimento técnico, um estudo profundo em
trabalhar e especializar a habilidade humana e conceitual, sendo de suma
importância para esse assunto tão dinâmico e complexo.
Na medida em que trabalhar com pessoas se torna um processo, torna-se
evidente que a administração de recursos humanos relaciona à tarefa de
atrair, reter e manter uma força de trabalho que seja eficiente e eficaz,
fazendo com que planejamento de recursos humanos esteja diretamente
relacionado à “conseguir o tipo e número certo de pessoas no momento
certo” (BATMAN 1998, p. 178)
De acordo com Vinicius (2010) o objetivo de compor o quadro de pessoal
de uma organização, uma tarefa que vista de fora, aparenta ser de uma simplicidade
muito grande, entretanto é nesse ponto que iniciam as complicações, pois elas
aparecem inseridas dentro do pessoal que desenvolve as funções, e os principais
problemas serão os de relacionamentos, absenteísmo, desmotivação, entre outros,
que com certeza afetarão a empresa como um todo.
Contudo, segundo Vinicius (2010) é válido ressaltar que o recrutamento e
a seleção são as primeiras fases a serem trabalhadas na condução do processo de
gerir pessoas, onde a capacidade que a pessoa que desenvolve e administra o
29
departamento de recursos humanos deve ser de grande excelência, para que suas
decisões não venha a gerar dividendos negativos e sim lucratividade para a
organização.
2.6.2.2 O Papel Decisivo do Processo de Recrutamento e Seleção
Nesse momento se tem o objetivo de analisar a função do departamento
de recursos humanos com o recrutamento de pessoal. As empresas; sejam elas de
porte pequeno, médio ou grande, quando são criadas tem como seu principal
objetivo a obtenção de lucros para que possam se manter e gerar benefícios para si
e ao mesmo tempo para a sociedade que as fazem crescer cada vez mais.
Nesta visão, a empresa cresce juntamente com a contratação de pessoas
qualificadas e dispostas a fazer com que essas organizações se sobressaiam, ou
seja, o desenvolvimento de uma empresa e seu futuro depende exclusivamente do
potencial humano que a compõem.
Vinicius (2010) acredita que o recrutamento e a seleção de pessoas têm
papel importante, pois quem o faz deve acertar na pessoa e no lugar. Em uma
sociedade cada vez mais globalizada, os produtos e serviços se assemelham; o que
leva a esse processo uma maior responsabilidade, pois o diferencial da empresa
estará em seu recurso humano, o que dificulta o trabalho do profissional que realiza.
Na contratação das pessoas o que deve importar realmente não é o que elas sabem
ou fazem, mas o potencial de aprendizagem e realização que possuem.
A partir do momento que uma empresa passa a dar um maior foco para o
processo seletivo do seu material humano, ou seja, passa a dar maior importância
para o processo de seleção de seus colaboradores, significa que ela esta buscando
pessoas que desejam agregar maior valor ao desenvolvimento das funções dentro
da própria instituição, demonstrando assim que a organização esta criando um foco
estratégico, onde busca novos rumos de valorização do material humano, criando
valores intelectuais mais adequados para alcançar seus principais objetivos, ou seja,
a geração de lucro.
Carvalho salienta que:
30
o processo de recrutar (identificar, encontrar talentos) e selecionar
(diferenciar os melhores dentre os identificados) são, definitivamente,
atividades muito complexas, e que deveriam estar incluídas entre as muitas
atividades de cunho estratégico de toda e qualquer organização. Devem,
portanto, ser tratadas com extremo profissionalismo, com a contratação de
profissionais devidamente habilitados para exercerem tais funções –
recrutar e selecionar. (CARVALHO, 1998, p. 86)
Para Vinicius (2010) na moderna administração existe uma forte ênfase
na eficácia, pois se procura, através do processo de agregar pessoas, a aquisição
de novas habilidades e capacidades que permitam à organização realizar sua
missão e alcançar os seus objetivos globais em um mundo em transformação.
2.6.3 Motivação
Entre todas as atividades desenvolvidas pelo departamento de recursos
humanos, as de cunho motivacional são as deixadas para segundo plano, não
recebendo assim o devido merecimento, pois na sua grande maioria o gerente de
departamento mais se preocupa com o alcance de seus objetivos e acaba
esquecendo que para se chegar a esses objetivos ele depende do pessoal que
trabalha com ele, e que cada parte dessa equipe é formada por um indivíduo; o qual
pode ter objetivos e critérios distintos; dessa forma é necessário motivá-los para que
tais objetivos sejam alcançados.
Para Chiavenato (2000) existem várias teorias motivacionais, que em sua
grande maioria tem por objetivo fazer com que os indivíduos que trabalhem em uma
determinada repartição, ou mesmo na totalidade da empresa, desenvolvam suas
atividades da melhor maneira possível, e nos dias atuais a teoria mais utilizada vem
sendo a teoria de Maslow.
Segundo Chiavenato, nessa teoria:
o ser humano possui diversas necessidades que podem ser separadas em
categorias hierarquizadas. Para motivar uma pessoa, você deve identificar
qual é a categoria mais baixa na qual ela tem uma necessidade, e suprir
estas necessidades antes de pensar em outras em categorias mais altas.
(CHIAVENATO, 2000, p. 45)
Seguindo as palavras de Chiavenato (2000), essa teoria segue uma linha
de raciocínio lógico e que se delimita a várias categorias, as quais seguem uma
31
nivelação piramidal das necessidades que se tem para motivar os colaboradores de
uma empresa, sendo assim as necessidades são as seguintes, segundo
CHIVENATO (2000, p. 47):
•
Necessidades
Fisiológicas:
São
relacionadas
às
necessidades
do
organismo, e é a principal prioridade do ser humano. Entre elas estão respirar
e se alimentar. Sem estas necessidades supridas, as pessoas sentirão dor e
desconforto e ficarão doentes.
•
Necessidades de Segurança: Envolve a estabilidade básica que o ser
humano deseja ter. Por exemplo, segurança física (contra a violência),
segurança de recursos financeiros, segurança da família e de saúde.
•
Necessidades Sociais: Com as duas primeiras categorias supridas, passase a ter necessidades relacionadas à atividade social, como amizades,
aceitação social, suporte familiar e amor.
•
Necessidades de Status e Estima: Todos gostam de ser respeitados e bem
vistos. Este é o passo seguinte na hierarquia de necessidades: ser
reconhecido como uma pessoa competente e respeitada. Em alguns casos
leva a exageros como arrogância e complexo de superioridade.
•
Necessidade de Auto Realização: É uma necessidade instintiva do ser
humano. Todos gostam de sentir que estão fazendo o melhor com suas
habilidades e superando desafios. As pessoas neste nível de necessidades
gostam de resolver problemas, possuem um senso de moralidade e gostam
de ajudar aos outros. Suprir esta necessidade equivale a atingir o mais alto
potencial da pessoa.
Dessa forma, o líder que tiver um bom conhecimento das regras
motivacionais e conhecer bem sua equipe, saberá reconhecer quais as
necessidades que cada indivíduo tem e os problemas que este vem passando, desta
maneira saberá qual a melhor solução para este problema e assim fazer com que o
colaborador renda cada vez mais e ajude a empresa a crescer.
Assim
sendo,
o
departamento
de
recursos
humanos
tem
a
responsabilidade de fazer um planejamento adequado do seu pessoal. Isto envolve
identificar os que podem trazer os melhores resultados, conhecer a realidade de
32
cada um e encontrar as formas corretas de motivá-los para a obtenção de
resultados.
2.6.4 Qualidade de Vida no Trabalho: Seus Conceitos
Conforme Vieira (1996) a Qualidade de Vida no Trabalho - QVT tem sido
uma preocupação do homem desde o início de sua relação com o trabalho. Com
outros títulos e em outros contextos, mas sempre voltada para facilitar ou trazer
satisfação e bem-estar ao trabalhador na execução de sua tarefa.
Segundo Vieira (1996) expressão “Qualidade de Vida no Trabalho” foi
introduzida, publicamente pelo professor Lucas Lavis (Ucla, Los Angeles), na
década de 70, embora a origem do movimento de QVT tenha surgido nos anos 50.
(VIEIRA, 1996, p. 37).
Para Fernandes e Gutierrez (1988) na literatura nacional, o tema ainda é
considerado novo e com exaustiva revisão bibliográfica pode-se afirmar que não
existe uma definição consensual. O conceito global, além dos atos legislativos que
protegem o trabalhador, envolvendo o atendimento de necessidades e aspirações
humanas, calcado na idéia de humanização do trabalho e responsabilidade social da
empresa.
Um conceito bastante genérico é apresentado por Davis que define QVT
como “condições favoráveis ou desfavoráveis de um ambiente de trabalho, para
empregados” (VIEIRA, 1996, p. 38).
Guest (apud VIEIRA, 1996, p. 38) conceitua o QVT como:
(...) um processo pelo qual uma organização tenta revelar o potencial
criativo de seu pessoal, envolvendo-os em decisões que afetam suas vidas
no trabalho. Uma característica marcante do processo é que seus objetivos
não são simplesmente extrínsecos, focando melhora da produtividade e
eficiência em si, eles também são intrínsecos no que diz respeito ao que o
trabalhador vê como fins de auto-realização e auto-engrandecimento.
Para Burgerou citado por Fernandes e Gutierrez (1988, p. 31) QVT
consiste:
na aplicação concreta de uma filosofia humanista pela introdução de
métodos participativos, visando modificar um ou vários aspectos do meio
ambiente de trabalho, a fim de criar uma nova situação mais favorável à
satisfação dos empregados da empresa.
33
O conceito de QVT para Vieira e Hanashiro (1990, p. 45) tem uma
abordagem situacional, sendo:
(...) melhoria nas condições de trabalho – com extensão a todas as funções
de qualquer natureza e nível hierárquico, nas variáveis comportamentais,
ambientais e organizacionais que venham, juntamente com política de
recursos humanos condizentes, humanizar o emprego, de forma a obter-se
um resultado satisfatório, tanto para os empregados como para a
organização.
Lippitt (apud Fernandes e Gutierrez (1988) considera que existe qualidade
de vida em situações de trabalho quando os indivíduos podem satisfazer sua
variedade de necessidades pessoais.
Werthher e Davis (1983, p. 71) afirmam que:
os esforços para melhorar a qualidade de vida no trabalho procuram nos dar
os cargos mais produtivos e satisfatórios. Embora sejam usadas muitas
técnicas diferentes sob o título qualidade de vida no trabalho, a melhoria dos
métodos acarreta a reformulação de cargos, com a participação dos
trabalhadores.
Para Nadler e Lawler (apud Fernandes e Gutierrez (1988, p. 31), QVT “é
uma maneira de pensar a respeito das pessoas, trabalho e organização”, sendo a
grande esperança das organizações para atingirem altos níveis de produtividades,
sem esquecer a motivação e a satisfação do indivíduo.
Como constata Rodrigues (1991) qualidade de vida no trabalho, é uma
abordagem dos problemas comportamentais da organização com base nas
necessidades atuais do trabalhador no novo contexto organizacional.
Assim, é válido afirmar que QVT é uma opção para o bem-estar do indivíduo no
trabalho.
Conforme Vieria (1996), considerado por muitos como o mais abrangente,
o modelo de Richard Waltou, apresenta as oito seguintes categorias conceituais
como critérios fundamentais para a QVT, porém considera que dependendo do
contexto, é possível criar novos grupos de critérios:
1. Compensação adequada e justa – meio de ganhar a vida, ou seja,
pagamento relacionado com o treinamento exigido, responsabilidade no trabalho e
insolubilidade das condições de trabalho;
2. Condições de segurança e saúde do trabalho – horários razoáveis
executados por um período normal de trabalho padronizado e pagamento de prêmio;
34
- condições físicas de trabalhos que reduzam ao mínimo o risco de
doença e dano;
- limite de idade imposto quando o trabalho é potencialmente destrutivo
para o bem-estar das pessoas abaixo ou acima de certa idade;
3. Oportunidade imediata para utilização e desenvolvimento das
capacidades humanas: autonomia no trabalho, múltiplas habilidades; informações e
perspectivas; tarefas completas; planejamento;
4. Oportunidades futuras para crescimento contínuo e segurança:
desenvolvimento: manter e expandir a capacidade antes de levar o trabalhador à
obsolência; aplicação e perspectivas: usar o conhecimento e as habilidade
expandidas e recém adquiridas em atribuições de trabalhos futuros; oportunidade de
progresso: progredir em termos organizacionais ou de carreiras; segurança: a
segurança de um emprego ou de renda associada ao trabalho do trabalhador.
5. Integração social na organização do trabalho: ausência de preconceito;
ausência de estratificação ou mobilidade ascendente; trabalho em grupos de apoio;
senso de comunidade; abertura interpessoal;
6. O constitucionalismo na organização do trabalho: direito à privacidade;
liberdade de expressão, direito de posicionamento; equidade, direito a tratamento
justo em todos os assuntos; as normas que estabelecem os direitos e deveres dos
trabalhadores são elementos chaves, para fornecer uma elevada QVT;
7. O trabalho e o espaço total da vida:
- a experiência de trabalho de um indivíduo pode ter efeito negativo ou
positivo sobre os outros aspectos de sua vida, tais como suas relações com sua
família; a relação entre o trabalho e espaço total da vida é visto através do conceito
de equilíbrio, com origem nos esquemas de trabalho, expectativa de carreira,
progresso e promoção; a relação do tempo e energia extras que o trabalhador
dedica ao trabalho e as deficiências na situação familiar;
8. Relevância social da vida no trabalho: imagem da empresa;
responsabilidade social pelos serviços; responsabilidades sociais pelos produtos;
responsabilidades sociais pelos empregados.
Percebe-se, assim, que o que cada indivíduo entende como qualidade de
vida está intimamente relacionado com sua realidade, suas inter-relações, as
oportunidades que teve na vida, dentre muitos fatores determinantes do seu nível de
conhecimento e conseqüente nível de expectativa. Desse modo, entende-se que
35
investir em qualidade de vida no trabalho, é investir no crescimento do indivíduo,
seja pelo aumento do conhecimento técnico para o trabalho, seja pelo
desenvolvimento pessoal, educacional ou cultural.
2.6.5 Absenteísmo
Para melhor saber o que vem a ser o absenteísmo, será feito menção das
palavras de Chiavenato (1999, p. 170) onde classifica absenteísmo como sendo “a
ausência dos trabalhadores no processo de trabalho, seja por falta ou atraso, cuja
média é a relação entre o total de dias/horas de faltas em um período, e o dia/horas
presentes nesse mesmo período”.
Seguindo ainda as palavras de Chiavenato (1999) as causas que levam
aos trabalhadores a faltarem no trabalho são até que complexas, onde o mesmo
afirma que:
nem sempre as causas do absenteísmo estão no próprio empregado, mas
na organização, na supervisão deficiente, no empobrecimento das tarefas,
na falta de motivação e estímulo, nas condições desagradáveis de trabalho,
na precária integração do empregado à organização e nos impactos
psicológicos de uma direção deficiente. (CHIAVENATO, 1999, p. 162)
Dessa forma, o que mais pode dificultar a gestão das empresas é a falta
de planejamento dentro das próprias, fazendo com que a qualidade de vida desses
trabalhadores esteja em segundo plano, simplesmente buscando o lucro e o
crescimento empresarial, e dessa forma acaba por afetar o desenvolvimento dos
colaboradores dentro das empresas, pois os responsáveis pelo setor de recursos
humanos, não estão preocupados com o bem estar físico e mental dos empregados
não dando a esses, condições psicológicas e nem físicas de trabalho, criando assim
condições para o surgimento do absenteísmo.
Pode-se citar como sendo as principais causas do absenteísmo, os
seguintes fatos ditados por Chiavenato (1999, p. 169): doença efetivamente
comprovada; doença não comprovada; razões diversas de caráter familiar; atrasos
voluntários por motivos pessoais; faltas voluntárias por motivos pessoais;
dificuldades e problemas financeiros; problemas de transporte; baixa motivação para
trabalhar; supervisão precária da chefia; políticas inadequadas da organização.
36
Os acidentes de trabalho nesse momento não são colocados, pois podem
causar confusão na hora de fazer o levantamento, então se aconselha deixá-los fora
da contagem do absenteísmo.
Assim sendo, uma vez diagnosticado o motivo que leva ao absenteísmo
dentro da empresa, deve-se ser tomada pela administração da mesma, medidas
adequadas para que essa falta excessiva de pessoal não venha a acontecer e ao
mesmo tempo prejudique o desenvolvimento das atividades da empresa.
2.6.6 Rotatividade de Pessoal
Seguindo as palavras de Oliveira pode-se definir rotatividade de pessoal
ou turnover, como sendo:
a rotatividade de pessoal, também conhecida por turnover, está relacionada
com a saída de funcionários de uma organização. As razões para o
desligamento podem ser diversas; os indivíduos podem solicitar a sua
demissão por descontentamento com alguma política da empresa, falta de
motivação, ou busca de uma melhor colocação profissional. Assim como, a
empresa também se coloca neste direito e busca por profissionais mais
capacitados para integrar o seu quadro funcional ou ainda procura pela
inovação em seus sistemas. (OLIVEIRA, 2010)
Um fator que não passa despercebido e que gera custos para uma
empresa no departamento de recursos humanos é a necessidade de investimentos
para saber quais os motivos que elevam a freqüente rotatividade de funcionários
dentro da empresa, pois como se tem notoriedade, essa rotatividade de pessoa não
trás benefícios a empresa, mas sim acaba por trazer prejuízos em vários níveis, visto
que não se consegue formar uma equipe coerente e que tenha o mesmo objetivo
dentro da empresa; fazendo com que os objetivos não sejam alcançados.
Na visão de Chiavenato (1999), essa rotatividade de pessoal, traz
prejuízos de diversos níveis dentro da empresa, sendo eles nos níveis primários,
secundários e terciários; nos últimos dois níveis são os que mais atingem o
desenvolvimento da empresa, dessa forma demonstrar-se-á o que vem a ser esses
níveis de empreendedorismo.
Conforme Chiavenato (1999, p. 165) são custos secundários:
37
Reflexos na produção, com produção geralmente inferior, insegurança
inicial e interferência no trabalho dos colegas;
Custos extra laboral, com despesas em horas extras ou pessoal extra
necessário para cobrir as vagas, elevação do custo unitário da produção com a
queda da eficiência média, tempo adicional do supervisor aplicado no treinamento
do novo empregado;
Custo extra-operacional, custo adicional de energia elétrica, custo
adicional de serviços de manutenção, utilidades, planejamento e controle de
produção, expediente, etc., acréscimos de erros, refugos e problemas de controle e
qualidade provocados pela inexperiência do colaborador.
Ainda conforme Chiavenato (1999, p. 165) custos terciários são:
Custo
extra-investimento
com
depreciação
do
equipamento,
manutenção e reparos em relação ao volume de produção;
Perdas nos negócios com reflexos na imagem e nos negócios da
empresa, provocadas pela qualidade dos produtos ou serviços produzidos por
empregados inexperientes.
Além desses gastos ainda se tem que mencionar aqui o gasto com
admissões e demissões, além de um transtorno gerado na empresa por falta de
mão-de-obra, o que pode abalar mais futuramente a sua produtividade. Com o
mercado amplamente competitivo, é crescente a busca constante por profissionais
com um maior grau de profissionalização.
Desta maneira, fica nítido aqui que o setor de recursos humanos dentro
da empresa tem um papel muito importante no desenvolvimento de todas as
atividades da instituição, pois será através dele que a empresa se manterá
funcionando e da mesma forma alcançando seus objetivos primordiais.
38
3 DESCRIÇÃO E ANÁLISE DE DADOS
Neste capítulo expõe-se o estudo de caso realizado em uma indústria do
vestuário. Primeiramente apresenta-se a caracterização da empresa, em seguida
será dado ênfase na configuração de um relatório gerencial para a área de recursos
humanos, de modo que a controladoria como ferramenta de gestão possa contribuir
para analise dos resultados.
3.1 Caracterização da Empresa
3.1.1 História
A empresa “INDÚSTRIA E COMÉRCIO DE CONFECÇÕES SINERGIA
LTDA” iniciou suas atividades em setembro de 1986. Na época não havia canais de
vendas definidos, digamos que se buscava de porta em porta quem pudesse vender.
Mesmo sem estrutura, a empresa já aliava aos seus produtos coerência com a moda
do momento, sempre seguindo o diferencial e nunca o comum. Este pensamento
aliado ao bom gosto foi o que proporcionou o sucesso da organização.
Tudo começou como um negócio paralelo ao negócio da família que não
tinha relação alguma com confecção. Claudia Pires, havia recém mudado com a
família do município de Siderópolis para Nova Veneza, juntamente com sua irmã,
resolveu usar uma velha casa que havia sido de seus pais, para constituir a empresa
informalmente num primeiro momento. Possuía na época duas ou três máquinas e
não havia funcionários. As instalações eram humildes e pouco funcionais, mas a
força de vontade era relevante desde o início.
Com o tempo a sociedade foi desfeita, e a casa passou a abrigar duas
confecções, a original “Sinergia” e outra constituída pela irmã ex-sócia. Não houve
brigas apenas necessidade de dividir para que cada uma trabalhasse com suas
idéias.
39
Após este fato, com a prospecção de futuro, José, esposo de Claudia,
decidiu se desfazer do negócio antigo apostando todas as fichas na confecção;
mesmo contra a vontade de sua esposa. Na época era arriscado, uma vez que a
confecção ainda não havia gerado frutos. A partir disto, resolveu arriscar ainda mais,
José vendeu o caminhão que usava no negócio antigo e investiu tudo em matéria
prima e maquinário para empresa. Com isso a empresa foi adquirindo estrutura, logo
mudou de local, começou a ficar mais sólida e assim é até os dias atuais.
3.1.2 Estrutura Organizacional da Empresa
A empresa pesquisada apresenta os principais pontos da sua estrutura
organizacional da seguinte maneira:
a) Produto Produzido: indústria de roupas femininas em jeans e malhas.
b) Serviço: atendimento através de representante comercial entrega
terceirizada por meio de transportadora, conta com serviço de atendimento ao
consumidor.
c) Mercado de atuação: nível nacional.
d) Estrutura Comercial: própria e terceirizada.
e) Canal de Distribuição: comércio varejista.
f) Estrutura de Marketing: outdoor, revistas, jornais, televisão, desfiles,
campanhas publicitárias.
g) Modelo de Gestão: familiar.
h)Tecnologia: moderna, sistema informatizado.
3.1.3 Missão
A empresa Sinergia vem trabalhando no seu dia a dia com a seguinte
missão: Despertar emoções e desejos vestindo as pessoas com produtos criativos e
inovadores.
40
3.1.4 Compromisso
Compromisso com a qualidade do produto, credibilidade, obedecendo a
prazos, responsabilidade social e meio ambiente.
3.1.5 Visão Estratégica
Estar entre as duas maiores empresas do Sul de Santa Catarina,
seguindo a tendência da moda, participando dos maiores eventos de moda do
Brasil. Ser uma empresa de alta rentabilidade, referencial e expressiva no segmento
globalizado da moda até 2013. Crescimento estimado em 50% (cinqüenta por cento)
ao ano do faturamento atual, através de uma gestão moderna, criando valores e
comercializando produtos inovadores. Desenvolver, dentro da área de recursos
humanos, a gestão por competências.
3.1.6 Valores
a) Qualidade: utilização de matéria prima adequada para oferecer a seus
clientes melhores produtos com preço mais competitivo no mercado nacional;
b) Responsabilidade Ambiental: cobrar de terceiros o tratamento
adequado da utilização da água utilizada na lavação de nossos produtos e
reaproveitamento das sobras de tecidos;
c) Ética: buscar o sucesso sem prejudicar a concorrência;
d) Ambiente: agradável e organizado, que favoreça aos sócios, diretores
e seus colaboradores melhores condições de trabalho.
e) Processo Decisório Participativo: tomar decisões em conjunto com
os setores relacionados ao assunto pertinente.
f) Recursos Humanos: investir em profissionais qualificados e motivados
que possam trazer a empresa benefícios futuros;
41
g) Resultado: trabalhar visando o melhor retorno em relação a lucros.
3.2 Caracterização do Setor de Recursos Humanos da Empresa
3.2.1 Missão
Apoiar as áreas buscando o desenvolvimento das pessoas em harmonia
com as necessidades e os princípios da organização.
3.2.2 Visão
Ser um RH estratégico e referencial no segmento até 2013 estimulando
um clima organizacional saudável visando atrair, desenvolver e manter pessoas
alinhadas à visão da empresa, buscando permanentemente a sustentabilidade.
3.2.3 Valores
Satisfazer os clientes.
Buscar soluções no menor tempo, preservando a qualidade nas ações
e serviços
Gestão participativa e comprometida com o planejamento estratégico.
Reter conhecimento, valorizando o desenvolvimento permanente dos
funcionários.
Promover o bem-estar e a capacitação humana dos funcionários.
Agir com ética no relacionamento com funcionários, fornecedores e
clientes.
Buscar comunicação eficaz com os públicos alvos.
42
Agir com responsabilidade social.
Promover clima organizacional saudável.
3.2.4 Informações Gerenciais Elaboradas Pelo Setor de Recursos Humanos da
Empresa
Até o presente momento, o setor de recursos humanos, elabora apenas
relatórios simples de absenteísmo, rotatividade e avaliação de desempenho ao final
da experiência, sendo assim não existe qualquer tipo de informação gerencial
elaborada por este setor. Desta forma busca-se a configuração de um relatório
gerencial, que permita a gestão da empresa saber se suas metas estão sendo
alcançadas.
3.3 Configuração de Relatório Gerencial para a Área de Recursos Humanos
Neste momento será apresentada a proposta de relatório elaborada para
a área de recursos humanos da indústria do vestuário e os procedimentos adotados
para a realização do mesmo.
3.3.1 Diagnóstico
Conforme entrevista realizada na área de recursos humanos da empresa,
pode-se observar que o gestor de recursos humanos é especializado em áreas
relacionadas com a qualidade e motivação de pessoal, desta forma acredita-se que
ele possa auxiliar na elaboração do relatório gerencial específico ao seu setor.
O questionário sustenta ainda que a empresa utiliza um orçamento para
as despesas que envolvem a folha de pagamento, ou seja, percebe-se que há uma
meta a seguir, porém não existe qualquer tipo de relatório gerencial com os
43
resultados realizados, confrontando com as despesas orçadas, sendo elaborado
apenas um relatório com algumas informações para comparação de resultado entre
os setores, e que também é discutido em reuniões mensais com a diretoria.
Cabe destacar também que o planejamento estratégico da empresa é
acompanhado e cobrado pelo gerente de cada setor. Sendo assim os funcionários
estão cientes das metas que a empresa precisa alcançar.
3.3.2 Proposta de Relatório
Com base nas informações coletadas na empresa objeto de estudo, e
com a teoria estudada sobre a função da controladoria aplicada no setor de recursos
humanos chega-se a uma proposta de relatório gerencial conforme será descrita a
seguir.
3.3.2.1 Sumário
O sumário é a primeira parte do relatório, composto por informações
gerenciais consolidadas, de todos os indicadores analisados no decorrer do estudo,
ele é uma síntese de todo o relatório gerencial. Para que se possa ter um melhor
entendimento do mesmo, segue-se com a análise da tabela.
44
Tabela1: Sumário
JUNHO DE 2010
MÊS ATUAL
ANÁLISE DE RESULTADO CONSOLIDADA
REAL
ACUMULADO ANO
ORÇADO VAR.( R/O)
REAL
ORÇADO VAR.( R/O)
CUSTO TOTAL FOLHA DE PAGAMENTO
R$
220.254
216.961
1,5% 1.314.300 1.301.766
1,0%
FALTAS
R$
1.371
820
67,2%
5.778
4.920
17,4%
HORAS EXTRAS
R$
4.140
2.840
45,8%
19.367
17.040
13,7%
ROTATIVIDADE: ADMISSÕES
QTD
12
10
20,0%
71
60
18,3%
ROTATIVIDADE: DEMISSÕES
QTD
12
10
20,0%
71
60
18,3%
CURSOS E TREINAMENTOS
R$
2.650
2.050
29,3%
13.500
12.300
9,8%
PRODUTIVIDADE POR SETORES
QTD 240.000
242.000
-0,8% 1.438.000 1.452.000
-1,0%
QUALIDADE: PEÇAS FALHAS
QTD
350
340
2,9%
3.049
2.040
49,5%
INSATISFAÇÃO COM MOTIVAÇÃO
%
37%
15%
146,7%
37%
15%
146,7%
INSATISFAÇÃO COM QUALIDADE DE VIDA
%
31%
15%
106,7%
31%
15%
106,7%
PESQUISA DE SATISFAÇÃO
Fonte: Elaborado Pela Autora
O sumário acima além de ser uma introdução do relatório gerencial, já
identifica alguns pontos a serem observados pela diretoria executiva, gestores, ou
por quem venha a analisar os resultados da empresa.
Primeiramente pode-se observar a variação que este traz entre o
realizado que são os números alcançados pela empresa, e as metas que a empresa
tinha a cumprir no mês, orçadas pelos resultados obtidos no ano anterior, e o
acumulado do ano. A seguir, através da variação de cada indicador, já se identifica
os que tiveram maior variação entre o real e orçado, sendo que deverão ser
analisados com maior preocupação pelos gestores.
3.3.2.2 Custo da Folha de Pagamento
Para se analisar o primeiro indicador do sumário, o custo da folha de
pagamento, necessita-se a elaboração de duas tabelas. A primeira é um relatório
que contém separadamente os cargos de todos os centros de custos e os proventos
e descontos que formaram o total da remuneração da folha, desta forma se
consegue analisar de onde vêm os gastos excessivos de cada setor.
45
A segunda tabela é gerencial, traz o comparativo entre real e orçado de
cada setor de forma consolidada, onde se consegue observar os que tiveram maior
índice no aumento do custo da folha do mês atual e do acumulado no ano.
Tabela 2: Custo da folha de Pagamento Por Cargos
JUNHO DE 2010
SETOR P & D
N° FUNC SALÁRIOS HR EXTR. HR EXTR. R$
INJUST.
JUST.
HR FALT
HR FALT
HR FALT. R$ TOTAL FOLHA
5
4.750
15:00:00
97
00:00:00
0
4.847
Assistente Setor de Estilo
10
7.500
10:00:00
51
07:33:00
-50
7.501
Costureira
17
11.050
23:00:00
102
22:00:00
-108
11.044
2
1.700
10:00:00
58
07:33:00
-57
1.701
Analista de Qualidade
Cortador
Designer Gráfico
1
850
00:00:00
0
00:00:00
Estilista
2
4.000
18:00:00
245
00:00:00
Gerente de P & D
1
2.500
00:00:00
0
00:00:00
Modelista
3
6.000
15:00:00
205
00:00:00
Monitor de Produção
2
1.900
00:00:00
0
00:00:00
07:33:00
15:00:00
07:33:00
0
850
0
4.245
0
2.500
0
6.205
0
1.900
Operador de Produção
4
3.800
23:00:00
149
00:00:00
0
3.949
Passadeira
2
1.020
15:00:00
52
00:00:00
0
1.072
Revisor
2
1.300
18:00:00
80
07:33:00
-43
1.336
Supervisor de Estilo
1
1.000
00:00:00
0
00:00:00
0
1.000
52
47.370
147:00:00
1.039
TOTAL
SETOR PRODUÇÃO
Analista de Qualidade
N° FUNC SALÁRIOS HR EXTR. HR EXTR. R$
2
1.900
12:00:00
78
44:39:00
HR FALT
0:00:00
30:06:00
HR FALT
7:33:00
-259
HR FALT. R$
0
48.150
FOLHA
1.978
Assistente de Expedição
5
3.750
13:00:00
62
7:33:00
-50
3.762
Assistente de Qualidade
3
2.250
0:00:00
0
7:33:00
-50
2.200
Assistente de PCP
4
3.000
5:00:00
26
0:00:00
0
3.026
Bordadeira
5
3.250
37:00:00
186
21:00:00
-86
3.350
Cortador
Costureira
5
3.650
30:00:00
153
7:33:00
14:00:00
-43
3.760
24
18.000
240:00:00
1.063
78:00:00
21:00:00
-324
18.739
7:33:00
Expedidor
1
750
20:00:00
102
7:33:00
-50
802
Gerente de Produção
1
2.500
0:00:00
0
0:00:00
0
2.500
Operador de Produção
42
31.500
23:00:00
118
22:00:00
-125
31.493
Operador de Máquina
3
2.250
9:00:00
46
0:00:00
0
2.296
Passadeira
Revisor
4
2.040
0:00:00
0
0:00:00
0
2.040
22
14.300
23:00:00
102
15:00:00
-65
14.337
Supervisor de Acabamento
1
1.000
20:00:00
136
0:00:00
0
1.136
Supervisor de PCP
1
1.000
5:00:00
34
0:00:00
0
1.034
Supervisor de Produção
1
1.000
0:00:00
0
0:00:00
0
1.000
124
92.140
437:00:00
2.105
166:12:00
-793
93.452
TOTAL
Fonte: Elaborado Pela Autora
7:33:00
57:39:00
46
Tabela 3: Relatório Gerencial do Custo da Folha de Pagamento
JUNHO DE 2010
MÊS ATUAL
CENTRO DE CUSTOS
REAL
SALÁRIOS POR SETORES
220.254
216.961
1,5%
1.314.300
1.301.766
1,0%
7.511
7.405
1,4%
45.600
44.430
2,6%
Setor Administrativo
ORÇADO
ACUMULADO ANO
VAR.( R/O)
REAL
ORÇADO
VAR.( R/O)
Setor Comercial
21.074
21.005
0,3%
126.300
126.030
0,2%
Setor de Controladoria
16.568
16.500
0,4%
99.200
99.000
0,2%
Setor de Inteligência
18.710
18.560
0,8%
111.500
111.360
0,1%
Setor Logística
14.789
14.690
0,7%
89.000
88.140
1,0%
Setor de P & D
48.150
47.731
0,9%
288.500
286.386
0,7%
Setor de Produção
93.452
91.070
2,6%
554.200
546.420
1,4%
ENCARGOS SOBRE FOLHA
78.851
77.672
1,5%
470.519
466.032
1,0%
INSS
27.8%
61.231
60.315
1,5%
365.375
361.891
1,0%
FGTS
8%
17.620
17.357
1,5%
105.144
104.141
1,0%
PROVISÃO DE FÉRIAS
24.472
24.107
1,5%
146.030
144.636
1,0%
PROVISÃO DE 13° SALÁRIO
18.354
18.080
1,5%
109.525
108.481
1,0%
341.931
336.820
1,5%
2.040.374
2.020.915
1,0%
CUSTO TOTAL FOLHA PAGAMENTO
Setor Administrativo
11.660
11.495
1,4%
70.792
68.975
2,6%
Setor Comercial
32.716
32.608
0,3%
196.073
195.654
0,2%
Setor de Controladoria
25.721
25.615
0,4%
154.002
153.691
0,2%
Setor de Inteligência
29.045
28.813
0,8%
173.098
172.880
0,1%
Setor Logística
22.958
22.804
0,7%
138.168
136.832
1,0%
Setor de P & D
74.750
74.099
0,9%
447.879
444.598
0,7%
145.078
141.380
2,6%
860.363
848.284
1,4%
Setor de Produção
Fonte: Elaborado Pela Autora
Para que se possa ter ainda um melhor entendimento da tabela acima, se
tem a seguir um gráfico com a média do real e orçado da folha de pagamento do
ano calendário, do ano anterior e a comparação mensal.
Gráfico 1: Custo da Folha de Pagamento Mensal Real x Orçado
Fonte: Elaborado Pela Autora
Através do gráfico, vê-se claramente, que o custo da folha de pagamento,
vem aumentando gradativamente a cada mês, sendo que o número de funcionários
continuou o mesmo e os salários não tiveram alteração.
Chega-se a conclusão que o principal fator do aumento do custo da folha
de pagamento foram as horas extras e faltas em excesso. Passa-se a analisar estes
indicadores.
47
3.3.2.3 Horas Faltas
A partir deste momento, se começa a analisar os indicadores que
formaram a elevação na folha de pagamento, logo em seguida se tem a tabela
gerencial das faltas, e sua variação por centro de custos.
Tabela 4: Análise de Resultados Pelo Indicador de Faltas
JUNHO DE 2010
FALTAS (R$)
MÊS ATUAL
N° FUNC AV%
INJUSTIFICADAS
REAL
AV% ORÇADO
256
100%
Administrativo
10
4%
87
6%
70
9%
Comercial
21
8%
65
5%
65
Controladoria
13
5%
0
0%
50
Inteligência
20
8%
97
7%
80
10%
Logistica
16
6%
70
5%
65
8%
P&D
52
20%
259 19%
140
124
48%
793 58%
350
Produção
FALTAS (HR)
N° FUNC AV%
INJUSTIFICADAS
1.371 100%
ACUMULADO ANO
AV% VAR. R/O REAL
REAL
820 100%
AV% ORÇADO
ORÇADO AV%
100%
4.920 100%
VAR. R/O
67,2%
5.778
23,8%
490
8%
420
9%
8%
0,0%
430
7%
390
8%
10,3%
6%
-100,0%
165
3%
300
6%
-45,0%
21,3%
512
9%
480 10%
6,7%
7,7%
408
7%
390
4,6%
17%
85,0%
870
15%
840 17%
3,6%
43%
126,6%
2.903
50%
2.100 43%
38,2%
AV%
ORÇADO AV%
VAR. R/O
100%
1.056 100%
AV% VAR. R/O REAL
256
100%
283 100%
Administrativo
10
4%
28 10%
23
13%
Comercial
21
8%
15
15
9%
5%
AV%
176 100%
67,2%
1.231
23,8%
161
0,0%
99
13%
8%
8%
138 13%
90
17,4%
16,7%
17,4%
16,7%
9%
10,3%
-45,0%
Controladoria
13
5%
0
0%
15
9%
-100,0%
50
4%
90
9%
Inteligência
20
8%
15
5%
12
7%
21,3%
77
6%
72
7%
6,7%
Logistica
16
6%
15
5%
14
8%
7,7%
88
7%
84
8%
4,6%
52
20%
44 16%
23
13%
85,0%
143
12%
138 13%
3,6%
124
48%
166 59%
74
42%
126,6%
614
50%
444 42%
38,2%
AV%
ORÇADO AV%
VAR. R/O
100%
852 100%
P&D
Produção
FALTAS (HR)
N° FUNC AV%
JUSTIFICADAS
Administrativo
256
100%
10
4%
REAL
AV% ORÇADO
129 100%
0
0%
AV% VAR. R/O REAL
142 100%
7
5%
-9,2%
837
-100,0%
36
4%
42
5%
-1,8%
-14,3%
Comercial
21
8%
0
0%
7
5%
-100,0%
38
5%
42
5%
-9,5%
Controladoria
13
5%
0
0%
7
5%
-100,0%
21
3%
42
5%
-50,0%
Inteligência
20
8%
21 16%
12
8%
75,0%
52
6%
72
8%
-27,8%
Logistica
16
6%
21 16%
12
8%
75,0%
65
8%
72
8%
-9,7%
P&D
52
20%
30 23%
21
15%
42,9%
136
16%
126 15%
7,9%
124
48%
57 44%
76
54%
-25,0%
489
58%
456 54%
7,2%
Produção
Fonte: Elaborado Pela Autora
A tabela gerencial de faltas nos traz três informações, passa-se a analisar
cada uma delas. Primeiramente nos mostra quanto em reais (R$), foi descontado da
folha de pagamento dos colaboradores, ou seja, este abrange apenas as faltas
injustificadas, pois as justificadas não são descontadas.
O gráfico a seguir nos traz os valores descontados em faltas
mensalmente, e a média do acumulado no ano, e ano anterior, pode-se perceber,
que o mês atual obteve o maior número de faltas injustificadas, desde o inicio do
ano, e que este vêm crescendo mês a mês.
48
Gráfico 2: Faltas em Reais (R$) Mensal Real x Orçado
1.600
1.400
1.200
1.000
800
600
400
200
Real
Orçado
Jan
Ano 2010 (Média)
Fev
Ano 2009 (Média)
Mar
Abr
Realizado 2010
Mai
Jun
Orçado 2010
Fonte: Elaborado Pela Autora
Em seguida o relatório gerencial nos traz a comparação das faltas
injustificadas em horas (HRS), o gráfico abaixo nos mostra a média anual e
comparação mês a mês.
Gráfico 3: Faltas Injustificadas em Horas (HR) Mensal Real x Orçado
300
250
200
150
100
50
Real
Orçado
Jan
Ano 2010 (Média)
Fev
Ano 2009 (Média)
Mar
Abr
Realizado 2010
Mai
Jun
Orçado 2010
Fonte: Elaborado Pela Autora
Por fim ainda temos no relatório gerencial de faltas um comparativo entre
real e orçado das horas faltas justificadas. Esta se deve destacar que não é
descontada do funcionário, e afeta em muito a produção por ausência de
colaboradores. Abaixo segue gráfico com a média anual e comparação mensal
deste indicador.
Gráfico 4: Faltas Justificadas em Horas (HR) Mensal Real x Orçado
49
150
145
140
135
130
125
120
Real
Orçado
Jan
Ano 2010 (Média)
Fev
Ano 2009 (Média)
Mar
Abr
Realizado 2010
Mai
Jun
Orçado 2010
Fonte: Elaborado Pela Autora
Através dos gráficos e tabelas acima, pode-se perceber que as faltas
injustificadas foram as responsáveis pelo aumento de 67,2% a mais em relação ao
orçado pela empresa. Destacando-se o setor de produção, que representa 58% dos
funcionários da empresa, e atingiu uma margem de 126,6% superior a meta
estipulada. O setor de P&D com 19% dos colaboradores chega a 85,0% a mais do
que o orçado. E o setor administrativo com 4% dos funcionários da instituição fica
23,8% acima da meta. Esses números já vem crescendo ao passar dos meses
conforme gráficos.
As faltas justificadas do mês e na média do ano mantiveram-se abaixo do
orçado pela empresa. Não há preocupação com estas no momento.
Passamos a análisar a seguir o indicador das horas extras.
3.3.2.4 Horas Extras
O relatório gerencial das horas extras é muito importante, pois este na
maioria das vezes agrega o grande aumento nos custos da folha de pagamento,
desta forma auxiliando os gestores na tomada de decisões. Observa-se a tabela
abaixo para análise.
Tabela 5: Análise de Resultados Pelo Indicador de Horas Extras
50
JUNHO DE 2010
HORAS (R$)
MÊS ATUAL
N° FUNC AV%
REAL
AV% ORÇADO
AV% VAR. R/O REAL
256
100%
Administrativo
10
4%
123
3%
100
4%
23,0%
620
3%
Comercial
21
8%
239
6%
270
10%
-11,5%
1.814
9%
Controladoria
13
5%
68
2%
100
4%
-32,2%
570
3%
Inteligência
20
8%
307
7%
270
10%
13,6%
1.518
Logistica
16
6%
259
6%
230
8%
12,6%
1.395
P&D
52
20%
1.039 25%
870
31%
19,4%
5.450
Produção
124
48%
2.105 51%
1.000
35%
110,5%
8.000
REAL
2.840 100%
AV% ORÇADO AV% VAR. R/O
HORAS EXTRAS
HORAS EXTRAS N° FUNC AV%
4.140 100%
ACUMULADO ANO
AV% ORÇADO
761 100%
45,8% 19.367 100%
AV% VAR. R/O REAL
499 100%
45,8%
17.040 100%
600
13,7%
4%
3,3%
1.620 10%
12,0%
600
4%
-5,0%
8%
1.620 10%
-6,3%
7%
1.380
8%
1,1%
28%
5.220 31%
4,4%
41%
6.000 35%
33,3%
AV% ORÇADO AV% VAR. R/O
HORAS EXTRAS
256
100%
Administrativo
10
4%
36
5%
29
6%
23,0%
3.464 100%
183
5%
2.994 100%
174
6%
13,7%
3,3%
Comercial
21
8%
37
5%
42
8%
-11,5%
282
8%
252
8%
12,0%
Controladoria
13
5%
10
1%
15
3%
-32,2%
86
2%
90
3%
-5,0%
Inteligência
20
8%
48
6%
41
8%
13,6%
231
7%
246
8%
-6,3%
Logistica
16
6%
46
6%
41
8%
12,6%
249
7%
246
8%
1,1%
P&D
52
20%
147 19%
123
25%
19,4%
770
22%
738 25%
4,4%
Produção
124
48%
437 57%
208
42%
110,5%
1.664
48%
1.248 42%
33,3%
Fonte: Elaborado Pela Autora
O relatório gerencial de horas extras, nos trás as variações em reais (R$)
e também em horas (HS), para que se possa fazer uma melhor análise.
Conforme comparação entre realizado e orçado do mês, o que nos
prende a atenção é o aumento das horas extras realizadas nos setores
administrativo, produção, e P & D.
Dentre os outros setores, estes foram os que mais ultrapassaram a meta
estipulada pela empresa, que no mês atinge um índice de 45,8% maior do que o
orçado, e na média anual chega a 13,7% superior a meta.
Destacando que estes números vêm crescendo ao longo dos meses,
conforme gráfico a seguir.
Gráfico 5: Horas Extras em Reais (R$) Mensal Real x Orçado
51
4.500
4.000
3.500
3.000
2.500
2.000
1.500
1.000
500
0
Real
Orçado
Jan
Ano 2010 (Média)
Fev
Ano 2009 (Média)
Mar
Abr
Realizado 2010
Mai
Jun
Orçado 2010
Fonte: Elaborado Pela Autora
Tomada de Decisões
Através das análises realizadas com os relatórios e gráficos elaborados,
chega-se a conclusão de que o custo da folha de pagamento vem aumentando mês
a mês, e que os responsáveis por este aumento, são os números de faltas
observadas. Analisa-se o gráfico a seguir.
Gráfico 6: Comparação do Aumento das Horas Faltas (R$) e Horas Extras (R$)
4.500
4.000
3.500
3.000
2.500
2.000
1.500
1.000
500
Jan
Fev
Mar
HORAS FALTAS (R$)
Abr
Mai
Jun
HORAS EXTRAS (R$)
Fonte: Elaborado Pela Autora
Percebe-se que onde houve os maiores números de faltas, houve
também o maior número de horas extras, ou seja, para tentar alcançar os números
de produção orçados, os funcionários dos setores de produção e P & D precisaram
52
fazer mais horas extras para recuperar a produção perdida pelas faltas dos demais.
Desta forma ocasionando o aumento no custo da folha de pagamento.
Ações
O número de faltas precisa ser reduzido para que não haja mais horas
extras por este motivo.
Percebe-se que o número de funcionários faltantes é em grande maioria
dos colaboradores que recebem os menores salários, ex: as costureiras foram as
que mais faltaram no setor de produção.
Desta maneira conclui-se que precisam ser elaborados, prêmios
incentivos, para os funcionários que não faltarem, ou algo que mecha com a
motivação e qualidade de vida do trabalhador. Assim acredita-se que ele evitará
faltas desnecessárias e produzira mais e melhor se estiver motivado.
3.3.2.5 Rotatividade
Passa-se a analisar a seguir as tabelas gerenciais de rotatividade da
empresa, esta merece uma cuidadosa análise, pois sabe-se que a saída de
funcionários na empresa além de gerar desembolso antecipado de salários, férias e
décimo terceiro salário, ainda traz complicações para a produção se não houver
contratação de um novo profissional, que saiba executar o cargo proposto.
53
Tabela 6: Análise de Rotatividade Por Cargos
JUNHO DE 2010
INDICADOR
FUNC. INICIO PERÍODO
ROTATIVIDADE TOTAL
256
ROTATIVIDADE SETORES FUNC. INICIO PERÍODO
ADMIT
DEMIT
FUNC. FINAL PERÍODO
12
12
256
ADMIT
DEMIT
FUNC. FINAL PERÍODO
Setor Administrativo
10
1
1
10
Servente de Zeladoria
3
1
1
3
ADMIT
DEMIT
FUNC. FINAL PERÍODO
ROTATIVIDADE SETORES FUNC. INICIO PERÍODO
Setor Comercial
21
1
1
21
Assistente Comercial Junior
6
1
1
6
ROTATIVIDADE SETORES FUNC. INICIO PERÍODO
Setor Controladoria
ADMIT
DEMIT
FUNC. FINAL PERÍODO
13
0
0
13
0
0
0
0
ADMIT
DEMIT
FUNC. FINAL PERÍODO
ROTATIVIDADE SETORES FUNC. INICIO PERÍODO
Setor Inteligência
19
2
1
20
Assistente de TI
1
1
1
1
Assistente de RH
1
1
0
2
ROTATIVIDADE SETORES FUNC. INICIO PERÍODO
ADMIT
DEMIT
FUNC. FINAL PERÍODO
Setor Logística
17
1
2
16
Assistente de Almoxarifado
9
1
2
8
ADMIT
DEMIT
FUNC. FINAL PERÍODO
ROTATIVIDADE SETORES FUNC. INICIO PERÍODO
Setor P & D
52
3
3
52
Costureira
17
1
1
17
Operador de Produção
4
1
1
4
Passadeira
2
1
1
2
ADMIT
DEMIT
FUNC. FINAL PERÍODO
ROTATIVIDADE SETORES FUNC. INICIO PERÍODO
Setor Produção
124
4
4
124
Costureira
16
3
3
16
Passadeira
4
1
1
4
MOTIVO DA RESCISÃO
N° FUNCIONÁRIOS
MOTIVO RESCISÃO
N° FUNCIONÁRIOS
PEDIDO DE DEMISSÃO
9
DEMITIDOS
3
Assistente de Almoxarifado
1
Assistente Comercial
1
Costureira
4
Assistente de T.I
1
Operador de Produção
1
Assistente de Almox.
1
Passadeira
2
Servente de Zeladoria
1
Fonte: Elaborado Pela Autora
A tabela acima foi criada com o intuito de trazer aos gestores a informação
do número de funcionários demitidos e admitidos no mês por cargos. Trás ainda o
motivo da demissão de cada cargo, se este foi por pedido do funcionário, ou por
54
vontade da empresa, desta forma consegue-se saber, quais colaboradores estão
menos satisfeitos com a empresa.
Tabela 7: Análise de Rotatividade Por Setores
JUNHO DE 2010
MÊS ATUAL
ROTATIVIDADE N° FUNC
AV%
DEMISSÕES
256
100%
10
4%
Administrativo
REAL
AV% ORÇADO
12 100%
1
8%
ACUMULADO ANO
AV%
VAR. R/O
10
100%
20,0%
REAL
71
100%
AV%
1
10%
0,0%
4
6%
ORÇADO AV% VAR. R/O
60 100%
6
10%
18,3%
-33,3%
Comercial
21
8%
1
8%
1
10%
0,0%
3
4%
6
10%
-50,0%
Controladoria
13
5%
0
0%
1
10%
-100,0%
1
1%
6
10%
-83,3%
Inteligência
20
8%
1
8%
1
10%
0,0%
3
4%
6
10%
-50,0%
Logística
16
6%
2
17%
1
10%
100,0%
4
6%
6
10%
-33,3%
P&D
52
20%
3
25%
2
20%
50,0%
22
31%
12
20%
83,3%
124
48%
4
33%
3
30%
33,3%
34
48%
18
30%
88,9%
AV% ORÇADO
AV%
VAR. R/O
Produção
ROTATIVIDADE N° FUNC
AV%
ADMISSÕES
REAL
12 100%
REAL
AV%
ORÇADO AV% VAR. R/O
256
100%
10
100%
20,0%
71
100%
Administrativo
10
4%
1
8%
1
10%
0,0%
4
6%
60 100%
6
10%
-33,3%
18,3%
Comercial
21
8%
1
8%
1
10%
0,0%
3
4%
6
10%
-50,0%
Controladoria
13
5%
0
0%
1
10%
-100,0%
1
1%
6
10%
-83,3%
Inteligência
20
8%
2
17%
1
10%
100,0%
3
4%
6
10%
-50,0%
Logística
16
6%
1
8%
1
10%
0,0%
4
6%
6
10%
-33,3%
P&D
Produção
52
20%
3
25%
2
20%
50,0%
22
31%
12
20%
83,3%
124
48%
4
33%
3
30%
33,3%
34
48%
18
30%
88,9%
Fonte: Elaborado Pela Autora
A tabela 7 nos mostra uma comparação, entre a rotatividade realizada e
orçada pela empresa por setores, desta forma consegue-se observar os que
ultrapassaram a meta da empresa e buscar melhorias para que a rotatividade
diminua. Além da rotatividade do mês, consegue-se ainda observar a acumulada no
ano. Neste caso pode-se perceber, que nestes períodos, os únicos setores que
ultrapassaram a meta da empresa, foram os de P & D, e o de produção. Com o
gráfico a seguir, percebe-se ainda que em todos os meses do ano a rotatividade se
manteve acima do orçado.
55
Gráfico 7: Rotatividade Mensal Real x Orçado
14
12
10
8
6
4
2
Real
Orçado
Jan
Ano 2010 (Média)
Fev
Mar
Ano 2009 (Média)
Abr
Realizado 2010
Mai
Jun
Orçado 2010
Fonte: Elaborado Pela Autora
3.3.2.6 Cursos e Treinamentos, Produtividade e Qualidade
Nesta parte do relatório, será demonstrada a análise de resultados de três
indicadores, os cursos e treinamentos, a produtividade e a qualidade das peças.
Começa-se com a análise da tabela gerencial a seguir.
Tabela 8: Análise de Resultados Por Indicadores
JUNHO DE 2010
SETORES
CURSOS E TREINAMENTOS (R$)
MÊS ATUAL
N° FUNC AV%
256
100%
REAL
ACUMULADO ANO
AV% ORÇADO AV% VAR. R/O
2.650 100%
Administrativo
10
4%
100
Comercial
21
8%
400 15%
4%
2.050 100%
100
29,3%
5%
0,0%
300 15%
33,3%
REAL
AV%
13.500 100%
600
4%
2.100 16%
ORÇADO
AV% VAR. R/O
12.300 100%
600
9,8%
5%
0,0%
1.800 15%
16,7%
Controladoria
13
5%
200
8%
200 10%
0,0%
1.200
9%
1.200 10%
0,0%
Inteligência
20
8%
200
8%
200 10%
0,0%
1.200
9%
1.200 10%
0,0%
1.200
Logística
16
6%
200
8%
200 10%
0,0%
9%
1.200 10%
0,0%
P&D
52
20%
650 25%
450 22%
44,4%
3.000 22%
2.700 22%
11,1%
Produção
124
48%
900 34%
600 29%
50,0%
4.200 31%
3.600 29%
16,7%
PRODUTIVIDADE (QTD)
197
100%
240.000 100%
242.000 100%
-0,8% 1.438.000 100%
1.452.000 100%
-1,0%
Comercial (vendas)
21
11%
118.000 49%
119.000 49%
-0,8%
707.000 49%
714.000 49%
-1,0%
P&D
52
26%
Produção
124
63%
3.000
1%
119.000 50%
3.000
1%
0,0%
120.000 50%
-0,8%
2,9%
18.000
1%
18.000
1%
0,0%
713.000 50%
720.000 50%
-1,0%
3.048 100%
2.040 100%
UNIDADES PRODUZIDAS (QTD)
QUALIDADE: PEÇAS FALHAS
P&D
Produção
122.000 100%
3.000
2%
119.000
98%
Fonte: Elaborado Pela Autora
350 100%
30
9%
320 91%
340 100%
30
9%
0%
310 91%
3,2%
225
7%
2.823 93%
180
49,4%
9%
25,0%
1.860 91%
51,8%
56
Nesta primeira análise, temos os indicadores de cursos e treinamentos,
produtividade, e qualidade: peças falhas, juntos no relatório gerencial, conforme os
demais vistos até o momento, este também nos traz o comparativo entre real e
orçado e acumulado no ano.
Através dos gráficos a seguir passa-se a observar cada indicador, no decorrer dos
meses e a ligação que um tem com o outro.
Gráfico 8: Cursos e Treinamentos Mensal Real x Orçado
3.000
2.500
2.000
1.500
1.000
500
Real
Orçado
Jan
Ano 2010 (Média)
Fev
Ano 2009 (Média)
Mar
Abr
Realizado 2010
Mai
Jun
Orçado 2010
Fonte: Elaborado Pela Autora
Gráfico 9: Qualidade: Peças Falhas Mensal Real x Orçado
700
600
500
400
300
200
100
Real
Orçado
Jan
Ano 2010 (Média)
Fonte: Elaborado Pela Autora
Fev
Ano 2009 (Média)
Mar
Abr
Realizado 2010
Mai
Orçado 2010
Jun
57
Os cursos e treinamentos realizados na empresa têm uma finalidade para
cada setor. Observa-se na tabela gerencial que os que ultrapassaram o orçamento
da empresa foram os setores comercial, P & D e produção, tanto no mês como no
acumulado do ano.
Nos setores de P & D e produção a finalidade dos cursos e treinamentos é
diminuir a quantidade de peças falhas. Ao observar o gráfico 8, vê-se que a partir do
mês de abril a empresa passou a investir mais em cursos e treinamentos, e o
observando o gráfico 9, também se percebe que o índice de peças falhas começou a
diminuir no mês de abril, sendo que no mês de junho quase alcança-se a meta.
Gráfico 10: Variação Mensal Entre Cursos e Treinamentos e Peças Falhas
3.500
3.000
2.500
2.000
1.500
1.000
500
Jan
Fev
Mar
QUALIDADE: PEÇAS FALHAS
Abr
Mai
Jun
CURSOS E TREINAMENTOS
Fonte: Elaborado Pela Autora
Acima se verifica a variação mensal entre os cursos e treinamentos e as
peças falhas. Pode se perceber claramente que quanto mais a empresa investiu
nestes indicadores, mais o número de peças com defeito diminuiu, fator este muito
positivo para a organização e seus colaboradores.
Passa-se agora a falar de produção, esta envolve os setores comerciais
através das vendas, o setor de P & D através da criação do produto e
desenvolvimento, e o setor de produção através da montagem, acabamento,
expedição entre outros.
Através do relatório gerencial percebe-se que os índices mensal e
acumulado no ano, estão abaixo do esperado pela empresa, sendo que o setor de P
58
& D se mantém na meta, enquanto os setores comercial e produção alcançam
índices negativos. Com o gráfico a seguir analisa-se a evolução mensal.
Gráfico 11: Produção Mensal Real x Orçado
244.000
243.000
242.000
241.000
240.000
239.000
238.000
237.000
236.000
235.000
Real
Orçado
Jan
Ano 2010 (Média)
Fev
Ano 2009 (Média)
Mar
Abr
Realizado 2010
Mai
Jun
Orçado 2010
Fonte: Elaborado Pela Autora
Observa-se aqui, uma variação muito diferente de um mês para o outro,
mostrando mais uma vez que a meta da empresa não foi alcançada em nenhum
mês do ano. Até o presente momento a produção ainda não obteve o índice orçado.
Tomada de Decisões
Através das análises realizadas com os relatórios e gráficos elaborados,
chega-se a conclusão de que o índice de rotatividade sempre se manteve acima do
orçado pela empresa, ou seja, a cada mês há um desembolso antecipado de
salários, férias e horas extras. E ainda, a empresa tem que ir a busca de novos
profissionais para suprir a ausência dos que deixam a empresa.
Em relação aos cursos e treinamentos observou-se um aumento nos
últimos meses do semestre em relação ao orçado, porém este aumento possibilitou
que o número de peças falhas diminuísse consideravelmente quase alcançando a
meta.
59
A produção manteve índice negativo em todos os meses do semestre,
sendo que a empresa possui funcionários suficientes para que a meta seja
alcançada.
Ações
Necessita-se reduzir o número de demissões, para evitar a rotatividade,
como os números mais altos da rotatividade são por própria vontade do trabalhador,
precisa-se saber os motivos destes estarem abandonando a empresa, neste caso a
empresa precisa fazer uma pesquisa de satisfação com todos os funcionários
presentes na empresa, e também no momento da rescisão, para assim saber onde
deve buscar as melhorias.
Em relação aos cursos e treinamentos, a empresa precisa rever seu
orçamento nos setores de P & D e produção, pois com o aumento destes em relação
ao orçado, teve-se o equilíbrio das peças falhas, ou seja, o dinheiro investido em
cursos e treinamentos esta dando bons resultados.
Para buscar melhorias no setor de produção, precisa-se analisar a
pesquisa de satisfação, pois como a empresa possui funcionários suficientes para
alcançar a meta acredita-se que o problema encontra-se na motivação e qualidade
de vida dos funcionários.
3.3.2.7 Pesquisa de Satisfação
Conforme dados das últimas análises realizadas, percebe-se que os
funcionários da empresa estão descontentes. O que nos leva a chegar a está
conclusão foram os números elevados das faltas injustificadas, da rotatividade acima
da média, e dos baixos números de produção. Desta forma sente-se a necessidade
de avaliar uma pesquisa de satisfação, para que se encontre o motivo deste
descontentamento e que se possa buscar as soluções cabíveis.
Logo abaixo, passa-se a analisar o resultado da pesquisa de satisfação
realizada no mês de junho, para análise do primeiro semestre de 2010.
60
Tabela 9: Insatisfação dos Funcionários Quanto a Motivação e Qualidade de
Vida no Trabalho
JUNHO DE 2010
PRIMEIRO SEMESTRE 2010
N° FUNC
AV%
MOTIVAÇÃO NO TRABALHO
256
100%
37%
Administrativo
10
4%
3%
Comercial
21
8%
Controladoria
13
Inteligência
INSATISFAÇÃO
REAL
AV% ORÇADO AV% VAR. R/O
100%
15% 100%
146,7%
8%
2% 13%
50,0%
3%
8%
2% 13%
50,0%
5%
1%
3%
1%
7%
0,0%
20
8%
1%
3%
1%
7%
0,0%
Logística
16
6%
1%
3%
1%
7%
0,0%
P&D
52
20%
8%
22%
3% 20%
166,7%
Produção
124
48%
20%
54%
5% 33%
300,0%
PRIMEIRO SEMESTRE 2010
N° FUNC
AV%
QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO
256
100%
31%
Administrativo
10
4%
3%
10%
2% 13%
0,0%
Comercial
21
8%
3%
10%
2% 13%
50,0%
Controladoria
13
5%
1%
3%
1%
7%
0,0%
Inteligência
20
8%
1%
3%
1%
7%
0,0%
Logística
16
6%
2%
6%
1%
7%
100,0%
P&D
52
20%
7%
23%
3% 20%
133,3%
Produção
124
48%
14%
45%
5% 33%
180,0%
INSATISFAÇÃO
REAL
AV% ORÇADO AV% VAR. R/O
100%
15% 100%
106,7%
Fonte: Elaborado Pela Autora
Conforme tabela acima, percebe-se um nível de insatisfação dos
funcionários em relação à motivação e qualidade de vida no trabalho no tocante, o
setor de P & D e produção em relação à meta proposta.
Para identificar quais os motivos que levaram a insatisfação dos
colaboradores, passa-se a analisar o questionário aplicado a todos os funcionários
de todos os setores da empresa.
61
Pergunta 1: De maneira geral, como você avalia sua motivação no trabalho?
Gráfico 12
Fonte: Elaborado Pela Autora
Pergunta 2: De maneira geral, como você avalia sua qualidade de vida no trabalho?
Gráfico 13
Fonte: Elaborado Pela Autora
Os gráficos 12 e 13, são elaborados justamente para identificar como esta
à satisfação dos colaboradores em relação à meta proposta pela empresa. Percebese em ambos os casos a insatisfação dos mesmos, já que apenas 13% destes se
sentem motivados no trabalho, e 22% dizem ter qualidade de vida no trabalho.
Busca-se então descobrir quais fatores levaram a baixa média de satisfação.
62
Pergunta 3: Como você avalia as condições físicas do seu local de trabalho?
Gráfico 14
CONDIÇÕES FISICAS DO LOCAL DE TRABALHO
9%
11%
OTIMO
27%
BOM
REGULAR
RUIM
53%
Fonte: Elaborado Pela Autora
No gráfico 14 onde se analisa as condições físicas do local de trabalho,
proporcionada pela empresa aos seus profissionais para uma melhor execução de
seus trabalhos, percebe-se a satisfação dos funcionários já que apenas 9% a
consideram ruim.
Pergunta 4: Você sente a necessidade de ter um plano de saúde em parceria com a
empresa?
Gráfico 15
NECESSIDADE DE PLANO DE SAÚDE
4%
SIM
NÃO
96%
Fonte: Elaborado Pela Autora
Quanto à parceria da empresa com o empregado para a obtenção de um
plano de saúde, percebe-se em unanimidade que os funcionários estão
63
descontentes, pois 96% dos colaboradores sentem a falta de um plano com
assistência médica e odontológica.
Pergunta 5: Se houvesse prêmios incentivos fornecidos pela empresa para aqueles
setores que alcançam suas metas, você acredita que se sentiria motivado a produzir
mais?
Gráfico 16
MOTIVAÇÃO COM PRÊMIOS INCENTIVOS
2%
SIM
NÃO
AS VEZES
98%
Fonte: Elaborado Pela Autora
No que se refere à implantação de prêmios incentivos para aumentar a
produção, praticamente todos os funcionários sentem a necessidade deste fator
motivacional.
Pergunta 6: Se houvesse prêmios incentivos dados pela empresa para aqueles
funcionários que não tivessem faltas, você acredita que deixaria de faltar para
receber o prêmio?
64
Gráfico 17
VOCÊ DEIXARIA DE FALTAR SE RECEBESSE PRÊMIOS INCENTIVOS
0%
SIM
NÃO
AS VEZES
100%
Fonte: Elaborado Pela Autora
Com relação ao prêmio incentivo para redução de faltas, 100% dos
funcionários responderam que deixariam de faltar, se houvesse um fator
motivacional que os impulsionassem a trabalhar.
Pergunta 7: Você esta satisfeito com a sua remuneração?
Gráfico 18
VOCÊ ESTÁ SATISFEITO COM A SUA REMUNERAÇÃO?
27%
SIM
NÃO
73%
Fonte: Elaborado Pela Autora
Sobre a questão remuneração os funcionários estão em grande maioria
satisfeitos, conforme índice positivo.
65
Pergunta 8: Como você avalia as atividades sociais e esportivas dentro e fora do
ambiente de trabalho?
Gráfico 19
AVALIAÇÃO DE ATIVIDADES SOCIAIS E ESPORTIVAS
4%
9%
13%
OTIMO
BOM
REGULAR
RUIM
74%
Fonte: Elaborado Pela Autora
Tratando-se da integração dos funcionários com as atividades sociais e
esportivas, percebe-se um grande grau de insatisfação, sendo observado que a
empresa não estimula a prática de esportes, ou alguma atividade que aproxime mais
seus funcionários, deixando de possibilitar uma maior integração entre os mesmos,
podendo prejudicar também o trabalho em equipe.
Pergunta 9: Como você analisa a oportunidade de crescimento profissional dentro
da empresa?
Gráfico: 20
OPORTUNIDADE DE CRESCIMENTO PROFISSIONAL
4%
13%
OTIMO
BOM
REGULAR
61%
Fonte: Elaborado Pela Autora
22%
RUIM
66
Quanto a oportunidade de crescimento profissional, grande maioria dos
funcionários encontram-se insatisfeitos, índice muito ruim para a empresa, pois este
é um dos fatores que mais geram a desmotivação nas pessoas, sendo que elas se
identificam com o trabalho, gostam do que fazem, mas se não possuem
oportunidade de crescimento profissional, falta de perspectiva dentro da empresa
acabam desmotivadas.
Tomada de Decisões
Ao analisar os resultados da pesquisa de satisfação realizada na empresa,
chega-se a conclusão de que os funcionários estão satisfeitos com seus salários e
com o ambiente físico de trabalho, porém quando se trata dos fatores de qualidade
de vida no trabalho, como os planos de saúde e as atividades esportivas e sociais
de dentro e fora da empresa, os funcionários estão insatisfeitos. Quando fala-se de
prêmios incentivos, para alcance de metas e para quem não obter faltas, os
funcionários também sentem uma carência por parte da empresa, ou seja os
mesmos não se sentem motivados, e estão infelizes também com a falta de
oportunidades dentro da empresa.
De forma geral os colaboradores estão
desmotivados.
Aqui chega-se a conclusão do porquê dos índices negativos de faltas
injustificadas, de rotatividade e baixa na produção, o que está gerando todos esses
fatores negativos para a empresa é a falta de motivação e falta de qualidade de vida
em alguns fatores.
Ações
Incentivar a prática de esportes e lazer depois do horário de trabalho, já
que durante o expediente não é possível. Procurar fazer convênios com médicos e
dentistas para que os colaboradores tenham uma melhor qualidade de vida.
67
Criar prêmios incentivos para quem não possuir faltas e também para
quem alcançar as metas estipuladas pela empresa, desta forma reduzira as faltas, a
rotatividade e conseqüentemente os excessos de horas extras que hoje existem.
E por fim na contratação de um funcionário para um novo cargo fazer
primeiramente uma seleção interna, para que desta maneira os funcionários
trabalhem com uma perspectiva de crescimento e almejem sempre melhores cargos
e salários dentro da empresa.
Desta forma empregado e empregador saem ganhando, o empregado
recupera sua motivação e trabalha em busca de alcançar as metas da empresa, e o
empregador finalmente alcançará seus resultados orçados.
68
4 CONSIDERAÇÕES FINAIS
A controladoria ao longo dos anos tornou-se um dos processos de
destaque nas empresas. O controller é o profissional que auxiliará nos
encaminhamentos gerenciais dentro da empresa, pois é ele que obtém as
informações para melhorar e dar suporte as mudanças necessárias para o sucesso
da empresa.
A controladoria possui usuários externos, sendo esses os bancos,
fornecedores, investidores dentre outros que buscam saber da solidez da empresa,
e os usuários internos, como os funcionários, alta administração e todos os setores
da organização. Dentre esses, encontram-se o setor de recursos humanos que
necessita do suporte da controladoria para gerenciar adequadamente seu pessoal.
Numa sociedade em que as empresas buscam vencer a concorrência,
estas precisam se modernizar e encontrar maneiras de gerir pessoas com qualidade
e conseqüentemente conseguir fazê-las colaborar no crescimento da organização a
qual prestam serviços. A empresa que investe em seus funcionários investe também
em si mesma. Atualmente a organização que não visa o investimento ou ainda não
se preocupa com a qualidade de vida de seus funcionários, faz com esses trabalhem
desmotivados, tendo assim prejuízos com faltas injustificadas, ou colaboradores
doentes e essas dificuldades impactam no financeiro da instituição.
Analisar as razões que acarretaram não alcançar os valores orçados pela
empresa, e definir estratégias para a solução imediata, pode-se configurar como
uma vantagem competitiva, desde que adequadamente aplicada. A configuração de
um relatório gerencial para qualquer empresa auxilia na contenção destes gastos e
cria maneiras de solucionar os problemas existentes.
Ao caracterizar a empresa objeto de estudo, pode-se perceber que está
possui uma estrutura organizacional bem elaborada, e uma visão estratégica de
negócios com muitas perspectivas. Também, tem uma característica inovadora e
possui uma gestão moderna. O setor de controladoria e de recursos humanos são
dotados de missão, visão e valores. Assim sendo, acredita-se que a configuração de
relatório gerencial elaborada para a área de recursos humanos poderá ser utilizada
pela empresa, já que esta possui uma visão estratégica. É visto que esta é apenas
69
uma proposta, ou seja, não é definitiva, e deverá ser adaptada conforme a
necessidade da empresa.
Deixa-se claro que a essência da configuração deste relatório não se
aplica somente à indústria do vestuário objeto deste estudo, mas sim, para todas as
demais empresas que almejarem gerir seus recursos humanos, buscando melhores
resultados.
70
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73
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74
ANEXOS
75
QUESTIONÁRIO APLICADO Á EMPRESA OBJETO DE ESTUDO
1. Identificação
1.1 Nome fictício da empresa inscrita:
Indústria e Comércio de Confecções Sinergia Ltda
2. Caracterização da empresa e da área de RH
2.1 Número de funcionários atual.
256
2.2 A empresa é dividida em quais setores atualmente?
Administrativo, Comercial, Controladoria, Diretoria, Inteligência, Logística,
P&
D e Produção
2.3 A empresa possui um gerente para cada setor específico?
Sim cada setor tem um gerente
2.4 Quais as maiores movimentações e ocorrências no quadro de funcionários da
empresa? (marcar com X).
Admissões (x)
Demissões (x)
Promoções ( )
Aposentadorias ( )
Afastamentos ( )
Acidentes de trabalho ( )
Absenteísmo (x)
Cursos (x)
Treinamentos (x)
Outros. Quais
76
2.5 Qual o perfil e formação profissional do Gestor de Recursos Humanos da
empresa?
Ele é formado em Pedagogia. Ele é gerente do B.I(Business Intelligence), o qual
abrange as áreas: RH, Qualidade, Processos, T.I(Tecnologia da Informação).
3. Dados Gerenciais
3.1 A empresa elabora algum tipo de orçamento econômico de todas as despesas
do setor de Recursos Humanos?
Sim. Trabalhamos com controle de Centro de Custo, então todas as despesas
pertinentes a folha de pagamento bem como seus impostos são lançados
separadamente em cada centro de custo no sistema da folha e também no sistema
financeiro para análise da Controladoria em seu orçamento.
3.2 Quais as informações gerenciais elaboradas pelo setor de Recursos Humanos
da empresa? Comente.
*Rotatividade;
*Absenteísmo;
*Quadro de entrevista de desligamento;
*Avaliação de desempenho ao final da experiência.
3.3 Existe algum tipo de relatório elaborado pelo setor de RH para os gerentes de
cada setor, para que os mesmos saibam como está sua equipe em relação às
outras?
Sim, relatório de: *Rotatividade;
*Absenteísmo;
*Quadro de entrevista de desligamento;
*Avaliação de desempenho ao final da experiência.
3.4 Este relatório é encaminhado também para a Diretoria?
77
Sim. Apresentado nas reuniões que participam os gerentes junto aos diretores.
3.5 São feitas reuniões mensais com o Diretoria e os gerentes de cada setor para
avaliação e cobrança de resultados?
Sim.
4. Comunicação Entre Empresa e Funcionários
4.1 A Empresa adota práticas para definir, distribuir e avaliar suas estratégias de
negócio?
Sim. É realizado um planejamento estratégico. E o mesmo é acompanhado e
cobrado por cada gerente.
4.2 Há comunicação da estratégia da empresa aos empregados? De que forma?
Sim. É comunicado nos murais de cada setor a missão e a visão da empresa.
4.3 Existe um programa para promover a comunicação dos empregados com a
empresa? Comente.
Será iniciado um programa de ouvidoria, onde serão espalhados pela empresa
caixas de sugestões; temos também os murais e emails que são enviados ao grupo.