Centro Universitário UNA
Faculdade de Comunicação e Artes
Gestão da Comunicação Organizacional – Relações Públicas
Daniela Novais Barbieri
Alteridade:
O desafio da percepção do outro nos processos
internos de comunicação das organizações
Belo Horizonte
2006
Centro Universitário UNA
Faculdade de Comunicação e Artes
Gestão da Comunicação Organizacional – Relações Públicas
Daniela Novais Barbieri
Alteridade:
O desafio da percepção do outro nos processos
internos de comunicação das organizações
Trabalho apresentado à disciplina de
Projeto Experimental II do Curso de
Gestão
da
Comunicação
Organizacional − Relações Públicas, da
Faculdade de Comunicação e Artes, do
Centro Universitário UNA.
Orientador: Professor Rennan Lanna
Martins Mafra
Belo Horizonte
2006
Dedico este trabalho à minha família e amigos.
Principalmente aos meus pais, que sempre me
ajudaram e incentivaram a concretizar meus
sonhos.
Ao meu marido, pelo apoio e carinho.
E ao meu orientador, pela paciência.
Agradecimentos
A Deus por estar sempre comigo, me orientando, cuidando de mim e me
guiando ao caminho certo.
Ao meu marido Lamark, que sempre esteve ao meu lado e me ajudou a
conquistar esse sonho, com seu amor e paciência, com suas palavras de
perseverança e por tudo que ele representa na minha vida.
Ao meu pai a quem eu admiro e amo demais. Você me ensinou a sempre sorrir
e ver a vida de uma maneira diferente. Te amo, pai.
À minha mãe a quem eu amo tanto e que sempre sonhou com este momento.
Consegui, mãe.
Aos meus queridos irmãos: Bruno e Caio pelo carinho. Amo vocês. À minha Tia
Calú que fez com que meu sonho se realizasse. Obrigada por tudo, tia.
A todos os meus familiares que mesmo distantes sempre torceram por mim. Ao
meu tio Alex e meu primo Evandro, que também contribuíram para que este
sonho se realizasse, sou grata a vocês.
Aos meus amigos, colegas, meus amigos de trabalho e minha de linda célula
que sempre acreditaram em mim e me deram forças nos momentos difíceis,
obrigada por toda compreensão, consideração e respeito.
Angela, obrigada por fazer parte da minha vida.
À Coordenadora Jussara Belo, pelo carinho, apoio e confiança. E a todos os
professores que contribuíram para que eu chegasse até aqui.
Ao Centro Universitário UNA, pela experiência adquirida tanto academica
quanto profissionalmente e por toda confiança depositada em mim.
E a você Rennan, que foi mais que um orientador, mais que um mestre, mas
alguém que acreditou em mim e me fez perceber que é possível conquistar
nossos sonhos. Você é um exemplo. Obrigada por tudo, de coração.
Para tudo há um tempo determinado, sim, há um tempo
para todo assunto debaixo dos céus: tempo para nascer
e tempo para morrer; tempo para plantar e tempo para
desarraigar o que se plantou; tempo para matar e tempo
para curar; tempo para derrocar e tempo para construir;
tempo para chorar e tempo para rir; tempo para lamentar
e tempo para saltitar; tempo para lançar fora pedras e
tempo para reunir pedras; tempo para abraçar e tempo
para manter-se longe dos abraços; tempo para procurar
e tempo para dar por perdido; tempo para guardar e
tempo para lançar fora; tempo para rasgar e tempo para
costurar; tempo para ficar quieto e tempo para falar;
tempo para amar e tempo para odiar; tempo para a
guerra e tempo para a paz.
(Eclesiastes 3:1-8)
Resumo
Este estudo apresenta a proposta de desenvolver o conceito de alteridade
organizacional a partir de um olhar comunicacional, no intuito de compreender
a alteridade como um desafio de percepção do outro nos processos
comunicativos internos de uma organização. De maneira mais específica, tal
desenvolvimento é buscado a partir de uma interlocução teórica entre os
conceitos de alteridade, identidade, cultura e comunicação, apropriando de tais
formulações ao contexto das organizações. A idéia principal, aqui defendida, é
que a alteridade organizacional pode representar um valor cultural, legitimado
pela gestão, e estimulado por práticas comunicativas estratégicas internas.
Para alargamento do horizonte teórico proposto, a relação entre o Centro
Universitário UNA - uma instituição de ensino superior – e seu público interno
foi utilizada como objeto empírico. Para isso, foi realizada uma pesquisa,
baseada em metodologia qualitativa, a partir de um modelo de análise
elaborado, no intuito de identificar, junto ao público interno de tal instituição, em
que medida a alteridade organizacional se encontra presente em suas práticas
como um valor, e como ou se a comunicação da instituição participa do
estímulo a tal processo.
Palavras-Chave: alteridade – identidade – cultura – organização - comunicação
Lista de Figuras e Quadros
Quadro 1.................................................................................................37
Quadro 2.................................................................................................41
Figura 3...................................................................................................52
Figura 4...................................................................................................63
Sumário
Introdução ...............................................................................................................................
Justificativa .............................................................................................................................
Objetivos .................................................................................................................................
Objetivo geral .........................................................................................................................
Objetivos específicos ...........................................................................................................
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Capítulo 1: Alteridade Organizacional: em busca de definições
1.1 - Identidades ........................................................................................................
1.1.1 - A cultura e a linguagem no processo de construção identitária ......................
1.2 - A Alteridade em Questão ................................................................................
1.2.1 - Dificuldades com relação à Alteridade
.........................................................
1.3 - O que é Organização?
................................................................................
1.4 - Identidade Organizacional
..........................................................................
1.5 - A Cultura Organizacional
.............................................................................
1.6 - Identidade, subculturas e alteridade organizacional: em busca de uma
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formulação ..................................................................................................................
1.7 - Comunicação interna e Relações Públicas: em busca da prática alteritária nas
30
organizações ..............................................................................................................
1.8 Modelo de análise: em busca de uma representação entre alteridade
33
organizacional e comunicação ................................................................................... 37
1.9 Procedimentos Metodológicos
.............................................................................. 40
Capítulo II - Um Olhar Sobre a Realidade: A Alteridade Organizacional e o Centro
Universitário UNA
2.1 - UNA – Histórico ...............................................................................................
....................................
2.2 - A UNA e sua estrutura administrativa e acadêmica
.............................
2.3 - UNA e Público interno: Em busca de pistas alteritárias
2.3.1 - A Carta de Valores ......................................................................................
2.3.2 - Programa De Bem com a Vida
................................................................
2.3.3 - Academia dos Professores
......................................................................
2.4 - A Pesquisa Qualitativa: investigando a Alteridade com os sujeitos da
Instituição ....................................................................................................................
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.................
2.5 - Análise das Entrevistas por Camadas
.......................................................
2.5.1 - Quebra-Gelo ...............................................................................................
...........................................................
2.5.2 - Consideração / Valorização – Gestão
2.5.3 – Diálogo ..........................................................................................................
...........................................................
2.5.4 - Percepção pelo outro: setor / pessoa
.....................................................
2.6 - Pesquisa com setor de marketing da UNA
2.6.1 - Quebra-gelo ..................................................................................................
2.6.2 - Práticas estratégicas interna estimulam a percepção do outro? .....................
..................................................................
2.7 - Considerações Gerais da Pesquisa
Considerações Finais ................................................................................................
Referencias Bibliográficas .................................................................................................
Introdução
A busca pelo entendimento da alteridade, no contexto das organizações,
representa o tema dessa monografia. Sendo assim, o presente trabalho tem
como proposta convidar o leitor a pensar sobre a alteridade – que pode ser
entendida, em linhas gerais, como uma capacidade de percepção do outro – no
contexto das organizações, especialmente nos processos internos de
comunicação.
A discussão conceitual empreendida vincula o conceito de alteridade ao
conceito de identidade, de maneira a entender a alteridade – as diferenças –
em contraponto à identidade – as semelhanças. Frente a isso, o conceito de
alteridade é também localizado junto à cultura, de modo que esta última
oferece os elementos tanto para constituição da identidade, como também da
alteridade. Nesse sentido, entenderemos, no trabalho, que uma capacidade
alteritária representa uma constituição eminentemente cultural.
Em seguida, no intuito de apropriar o conceito de alteridade para o ambiente
das
organizações,
discutiremos
que
as
organizações
–
enquanto
agrupamentos humanos – apresentam também identidades e culturas próprias.
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Nesse ínterim é que buscaremos localizar o conceito de alteridade
organizacional, de modo a entender que o mesmo surge em meio às diferenças
culturais e identitárias no interior mesmo das organizações – por mais que
exista a ilusão de uma identidade única nos processos internos das
organizações.
Em meio a isso, vincularemos à identidade um conceito fundamental, que
orientará todo o enfoque deste trabalho: o conceito de comunicação.
Buscaremos entender como a alteridade é também um processo que só é
possível “em relação”, ou seja, por meio de processos comunicativos. E, em
linhas gerais, justamente por apresentar ligação intrínseca com o conceito de
comunicação, a alteridade organizacional pode ser estimulada por práticas
comunicativas estratégicas e de Relações Públicas, de modo que a mesma,
com o apoio da gestão e em direção à cultura, possa representar um valor em
meio às organizações.
Para tanto, é importante, nas organizações, que o público interno esteja
integrado, que tenha uma percepção e um olhar diferente para o outro ou
mesmo para o outro setor. Isso porque a alteridade está totalmente inserida
nas relações, entre as pessoas, e é preciso que ela seja estimulada ou já faça
parte da cultura da organização para que tal percepção das diferenças do outro
(esse outro discutido com mais profundidade ao longo do trabalho) sejam
pontos chaves e estratégicos para a empresa, além de facilitar a interação
entre o ambiente interno.
Para a realização do trabalho escolhemos o Centro Universitário UNA – uma
instituição de ensino superior, instalada em Belo Horizonte/MG, e que conta
com 7 campi e uma série de setores e áreas diferentes, convivendo em meio
aos processos internos. Com o objetivo de discutir tais diferenças, e as
influências das mesmas junto à instituição – tendo como foco a comunicação
– buscaremos alargar o horizonte teórico proposto e discutir, a partir de um
objeto empírico, o conceito de alteridade organizacional, tendo como foco o
desafio da percepção do outro nos processos internos.
Nesse sentido, esta monografia se organiza por meio de dois capítulos: o
primeiro procura desenvolver a noção de alteridade organizacional, tendo como
conceitos norteadores a identidade, a cultura, a gestão e a comunicação. O
segundo capítulo busca conhecer, com mais detalhes, as nuances do objeto
empírico a ser estudado, que será problematizado a partir da realização de
uma pesquisa, tendo como base metodologia qualitativa (detalhada adiante).
Espera-se, com esse levantamento, reunir pistas e indícios importantes que
nos apontem como podemos entender a alteridade no contexto das
organizações.
Justificativa
Por que estudar a alteridade? Por que utilizar esse conceito?
A idéia de trabalhar com o tema da alteridade no contexto das organizações foi
bastante desafiadora e instigante. Isso porque um de nossos esforços foi a
busca por apropriar do conceito de alteridade, a partir de uma série de autores
referendados, no contexto das organizações. Tal apropriação, se feita, não se
encontra disponível na literatura corrente, e, justamente por isso, acreditamos
que tal construção, mesmo que realizada no espaço de uma monografia, e que
ainda tenha que trilhar por um longo caminho de amadurecimento, apresenta
um novo olhar para os processos internos organizacionais.
Nesse sentido, o presente trabalho focaliza o público interno, os setores,
analisando a relação entre eles, a percepção e o olhar pelo outro, no intuito de
entender se a alteridade organizacional pode ser compreendida tanto como um
valor cultural quanto uma prática comunicativa. O foco nos setores é justificado
pela constatação de que a falta de integração, a cultura e a comunicação
apenas se concretizam por meio das pessoas; mas são estímulos e práticas
comunicativas
que
envolvam
os
setores
a
trabalharem
integrados,
preocupados um com o outro, trabalharem como equipe.
A comunicação interna é um fator estratégico no sucesso dos negócios, pois
gera resultados. É, portanto, um agente humanizador das relações de trabalho
e ajuda a consolidar a imagem da organização junto ao seu público interno. As
características da comunicação são determinadas pela cultura organizacional e
pelas práticas estratégicas de comunicação.
A partir da análise dos fatores acima, que demonstrou a forte inter-relação e
interdependência existente entre a comunicação, a cultura e a vida das
organizações, evidenciou-se a necessidade de que os profissionais de
comunicação incorporem essas variáveis no planejamento e na execução de
suas ações, visando a integração do público interno por parte de estímulos a
alteridade.
Com isso, é importante que os profissionais de comunicação incorporem esses
desafios às práticas alteritárias em seus planejamentos e na execução de
ações, visando trazer melhorias para o clima organizacional e a integração
entre o público interno (setores), a compreensão e entendimento por parte de
todos. Contudo, é válido sempre lembrar que a gestão da organização, de
maneira mais ampla, tem papel decisivo na busca pela alteridade como um
valor das organizações – e isso não apenas por mecanismos culturais, mas
também por mecanismos de gestão eficientes, capazes de tornar os setores e
departamentos aptos e cientes de suas próprias identidades e funções.
A utilização do Centro Universitário UNA como objeto desta pesquisa reside no
fato de o mesmo representar uma organização que apresenta uma série de
diferenças internas, entre os setores, e que representou um espaço de fácil
acesso para a busca de informações na realização de nossa pesquisa. Dessa
maneira, acreditamos que a relevância desse estudo reside tanto no fato de
buscar entender a alteridade, no campo da comunicação, como um valor
cultural nas relações entre os setores internos do Centro Universitário UNA,
quanto estimulado por práticas comunicativas estratégicas internas.
Objetivo Geral:
Discutir o conceito de alteridade organizacional, tendo como foco o desafio da
percepção do outro nos processos internos de comunicação das organizações.
Objetivos Específicos:
- Realizar discussão conceitual sobre identidade, alteridade, cultura e
comunicação, na tentativa de um modelo de análise sobre alteridade
organizacional;
- Tendo como base o modelo de análise, realizar verificação empírica de tal
modelo na realidade interna comunicacional do Centro Universitário UNA.
CAPÍTULO 1: ALTERIDADE ORGANIZACIONAL: EM BUSCA DE
DEFINIÇÕES
Para situar o conceito de “Alteridade", neste capítulo, optamos por abordar
primeiramente o tema "Identidade" de modo amplo, tratando, inicialmente, de
sua definição. Em seguida, explicaremos o conceito de Alteridade a partir do
conceito de Identidade, utilizando, para isso uma abordagem antropológica e
sociológica. Ao final, trataremos o conceito de Alteridade nas organizações e o
desafio da comunicação junto aos processos internos organizacionais.
1.1 Identidades
Quem sou? O que me faz ser assim? Por que me sinto parte de alguns grupos
e distante de outros? Há séculos, o ser humano se coloca questões como
essas. Em estudos de diversas áreas das ciências humanas, a temática da
identidade vem sendo muito discutida, e seria a partir de tal temática que
podemos situar, adiante, o conceito de alteridade (MENDONÇA, 2006).
Stuart Hall (2000) demonstra a historicidade do conceito de identidade,
apresentando algumas formas como foi concebido ao longo da modernidade, a
partir das transformações sociais mais relevantes que, a partir do século XVI,
especialmente, ocorreram no seio da sociedade ocidental.
Na visão de Hall (2000), distinguem-se três concepções muito diferentes de
identidade, a saber, as dos:
a) Sujeito do Iluminismo,
b) Sujeito sociológico e
c) Sujeito pós-moderno.
Hall (2004) aponta que o sujeito do Iluminismo baseava-se numa concepção
da pessoa humana como um indivíduo totalmente centrado, unificado, dotado
das capacidades de razão, de consciência e de ação, cujo “centro” consistia
num núcleo interior, que emergia pela primeira vez quando o sujeito nascia e
com ele se desenvolvia, ainda que permanecendo essencialmente o mesmo –
contínuo ou “idêntico” a ele – ao longo de sua existência.
A noção do sujeito sociológico refletia a crescente complexidade do mundo
moderno e a consciência de que este núcleo interior do sujeito não era
autônomo e auto-suficiente, mas era formado na relação com “outras pessoas
importantes para ele”, que mediavam para o sujeito, os valores, sentidos e
símbolos - a cultura – dos mundos nos quais habitava. A identidade, nesta
noção, é formada na “interação” entre o eu e a sociedade e preenche o espaço
entre “interior” e o “exterior”, entre o mundo pessoal e o mundo público.
Hall (2000) aponta que a perspectiva (tradição) sociológica, mesmo
compreendendo a identidade como resultante da interação que o ‘eu’ (espaço
interior, mundo pessoal) estabelece com a sociedade (espaço exterior, mundo
público), ainda mantém viva a idéia do unificado, do único. Se por um lado, o
núcleo interior do sujeito já não é tido como independente, portanto resultante
das relações que estabelece com o social, a identidade como construção a
partir das mediações, costuras e arremates entre o plano pessoal e o público
(cultura), por outro, continua a contemplar a construção de uma identidade una,
delimitável e condigna à condição sociocultural. Assim, além de exprimir a
resultante das diversas interações do sujeito com o ambiente, a identidade
sutura o sujeito ao sistema social, de modo que possa facilmente localizar-se e
ser localizado.
Já a noção de sujeito pós-moderno, para Hall (2004), conceptualiza-se como
não tendo uma identidade fixa, essencial ou permanente. O sujeito assume
identidades diferentes em diferentes momentos, identidades que não são
unificadas ao redor de um “eu” coerente. Sendo assim, dentro de nós, há
identidades contraditórias, empurrando em diferentes direções, de tal modo
que nossas identificações são continuamente deslocadas, em relação aos
sentidos que empregamos para dar significado do mundo.
Ele defende, portanto, a partir de uma noção de sujeito pós-moderno, que a
identidade só pode ser pensada como dinâmica elaborada nos incessantes
processos narrativos do viver, em meio aos modos de vida, aos símbolos, à
cultura. Sendo assim, a identidade torna-se uma “celebração móvel’: formada e
transformada continuamente em relação às formas pelas quais somos
representados ou interpelados nos sistemas culturais que nos rodeiam” (HALL,
2000, p. 13). Em conformidade com essa perspectiva, para Kathryn Woodward
(2000 apud MENDONÇA 2006, p.18), as identidades que perpassam os
sujeitos são esquemas culturais. Os discursos e os sistemas de representação
constróem lugares a partir dos quais os indivíduos podem se posicionar e a
partir dos quais podem falar.
Nota-se que os sujeitos são elaborados no bojo da sociedade e da cultura.
Ainda que a subjetividade seja um atributo individual, o homem a vive em um
“contexto social, no qual a linguagem e a cultura dão significado à experiência
que temos de nós mesmos e no qual nós adotamos uma identidade” (FRANÇA,
2002: web).
Sendo assim, ligados à noção de identidade, dois elementos também
importantes para o entendimento da noção de alteridade são a cultura e a
linguagem.
1.1.1 A cultura e a linguagem no processo de construção identitária
Para Edward Tylor (2006:web) desde a Antigüidade, tem-se tentado explicar as
diferenças de comportamento entre os homens, a partir das diversidades
genéticas ou geográficas. Contudo, características biológicas não são
determinantes das diferenças culturais: por exemplo, se uma criança brasileira
for criada na França, ela tenderá a crescer como uma francesa, aprendendo a
língua, os hábitos, crenças e valores dos franceses. Podemos citar, ainda, o
fato de que muitas atividades que são atribuídas às mulheres numa cultura são
responsabilidades dos homens em outra. Um outro exemplo são as tribos de
índios que habitam uma mesma área florestal e têm modos de vida bem
diferentes: algumas são amigáveis, enquanto outras são ferozes; algumas se
alimentam de vegetais e sementes, outras caçam; têm rituais diferentes, etc.
A partir disso, podemos entender a cultura com base em Tylor (2006:web),
como um conceito antropológico e sociológico que comporta múltiplas
definições. A cultura é a forma pela qual uma comunidade satisfaz suas
necessidades materiais e psicossociais e é também a forma pela qual uma
comunidade define seu perfil em função da necessidade de adaptação ao meio
ambiente.
Para Da Mata (1980), p. 123), cultura é, em antropologia social e sociologia,
Um mapa, um receituário, um código através do qual as
pessoas de um dado grupo pensam, classificam, estudam e
modificam o mundo e a si mesmas. É justamente porque
compartilham de parcelas importantes deste código (a cultura)
que um conjunto de indivíduos com interesses e capacidades
distintas e até mesmo opostas transforma-se num grupo e
podem viver juntos sentindo-se parte de uma mesma
totalidade. Podem, assim, desenvolver relações entre si
porque a cultura lhes forneceu normas que dizem respeito aos
modos mais (ou menos) apropriados de comportamento diante
de certas situações.
Compartilhando também dessa perspectiva, o IEPHA define assim o conceito
de cultura:
O conjunto de atividades e modos de agir, costumes e
instruções de um povo. É o meio pelo qual o homem se
adapta às condições de existência transformando a realidade.
Cultura é um processo em permanente evolução, diverso e
rico. É o desenvolvimento de um grupo social, uma nação,
uma comunidade; fruto de esforço coletivo pelo
aprimoramento de valores espirituais e materiais.
Tais conceitos de cultura procuram estabelecer suas bases e concentrar-se
nas formas diversas de cognição e aprendizado que caracterizam diferentes
comunidades. De forma semelhante aos indivíduos, estas optam por
determinadas maneiras de pesquisar, perceber e compreender a realidade. E
em meio a essa percepção da realidade, a linguagem possui um papel
fundamental.
Muito mais do que apenas um código lingüístico utilizado pelos homens, a
linguagem, de acordo com Berger e Luckmann (1985), ordena a teia de
relações do indivíduo, marcando as coordenadas de sua vida e dotando o seu
mundo de significação. Nessa construção de significados acerca da realidade,
o universo simbólico também oferece “ordem para a apreensão subjetiva da
experiência biográfica” (LUCKMANN, 1985, p.134).
De tal sorte, em meio a contextos e culturas, e, tendo a linguagem como
mecanismo simbólico fundamental, as identidades se conformam em
processos de articulação, de construção e de pontos de apego que ligam o
sujeito a determinados discursos e papéis. Somos atravessados por várias
identificações, sendo que há zonas de interseção e conflito entre elas. E é, em
especial, no momento de conflito, que surgem as diferenças. (MENDONÇA,
2006, p.19).
Ampliando, portanto, esse prisma, Hall (2000) aponta que a identidade é
discursivamente construída, uma vez que no dotar o mundo (e a si próprio) de
significância, o ser humano se constrói. É nesse sentido, buscando aquilo que
lhe parece semelhante e negando aquilo que lhe parece diferente, ou estranho,
Hall (2004) destaca que a identidade é elaborada e concretizada a partir da
relação com o outro. O indivíduo está imerso no social e se forma nas suas
relações. O “eu” só consegue se definir a partir do momento em que percebe
suas diferenças para com os Outros. Assim, as identidades são “mais o
produto de uma marcação do diferente e da exclusão do que o signo de uma
unidade idêntica, naturalmente constituída, de uma identidade em seu
significado tradicional” (HALL, 2004, p.109).
Dessa maneira, pensar o outro é pensar os limites sempre feitos e refeitos de
um nós. Não faria sentido o outro por si só. Ele só existe porque ele faz parte
de um processo de marcação identitária no qual suas referências são tomadas
como diferenças. É na relação com as diferenças desse outro, a partir da
constituição de um nós, que a experiência de alteridade ganha seus contornos.
Sendo assim, como conceituar, de maneira mais profunda, a noção de
alteridade?
1.2 A Alteridade em Questão
Como vimos, apenas existimos a partir do outro, da visão do outro, o que nos
permite também compreender o mundo a partir de um olhar diferenciado,
(partindo tanto do diferente quanto de nós mesmos), conformado por uma
experiência do contato com aquilo que, para nós, seria semelhante ou distinto.
É dessa maneira que Alteridade (ou "outridade") é a concepção que parte do
pressuposto básico de que todo o homem social interage e interdepende de
outros indivíduos. Assim, como muitos antropólogos e cientistas sociais
afirmam, a existência do "eu-individual" só é permitida mediante um contato
com o outro (que em uma visão expandida se torna o Outro - a própria
sociedade diferente do indivíduo). (MONTAIGNE, 2000, p.307).
Assim, a experiência da alteridade leva-nos a ver aquilo que nem teríamos
conseguido imaginar, dada a nossa dificuldade em fixar nossa atenção no que
nos é habitual, familiar, cotidiano, e que consideramos ‘evidente’. Aos poucos,
notamos que o menor dos nossos comportamentos (gestos, mímicas, posturas,
reações afetivas) não tem realmente nada de ‘natural’ (LAPLANTINE, 2000,
p.21), mas representam, grande parte das vezes, sinais de processos sociais
mais amplos em que estamos inseridos – mais do que sinais meramente
biológicos.
Quanto a isso, Velho (1996, p.10) aponta que:
A noção de outro ressalta que a diferença constitui a vida
social, à medida que esta efetiva-se através das dinâmicas
das relações sociais. Assim sendo, a diferença é a base da
vida social e fonte permanente de tensão e conflito.
Laplantine (2000, p.21), em conformidade com isso, elucida que o
conhecimento (antropológico) da nossa cultura passa inevitavelmente pelo
conhecimento das outras culturas; e devemos especialmente reconhecer que
somos uma cultura possível entre tantas outras, mas não a única.
Para Lévinas (1973), a idéia de alteridade não se limita apenas a experiência
de contato com o outro, mas, acima de tudo de colocar o outro no lugar do ser.
Nesta visão, o outro não seria um objeto, mas um sujeito. Descamps (1991, p.
85) também compartilha disso, quando elucida que "a relação com o Outro é a
base de uma co-presença ética". Cada um é constantemente confrontado com
um próximo1.
Dessa maneira, não há princípios de alteridade naqueles que não aceitam a
dissidência de antigos companheiros, que não aceitam a oposição deliberada,
a opinião, o ponto de vista diferente e adota-se uma postura de discriminação,
trata o diferente com a indiferença e não adota a tolerância como princípio
básico de mediação das relações interpessoais 2. Estas questões nos inspiram
1
É interessante notar que, nesse confronto (a partir das noções acima), podemos entender que
não sou Eu frente ao Próximo (Outro), mas sim os Outros continuamente frente a Mim. Esta
proposta rompe com a perspectiva autonomista e individual para remetê-la a uma visão de rede
social. Deixa de ter sentido a máxima "A minha liberdade termina quando começa a dos
outros", sendo substituída pela proposta de que a minha liberdade é garantida pela liberdade
dos outros. (SOUZA, 2004, p.162)
2
Sob esse prisma, pela relação alteritária é possível estabelecer uma relação pacífica e
construtiva com os diferentes, na medida em que se identifique, entenda e aprenda a aprender
a discutir algumas dificuldades com relação à alteridade. É o que veremos a
seguir.
1.2.1 Dificuldades com relação à Alteridade
Segundo Bauman (1998), a produção da alteridade seria algo inerente a toda
sociedade, já que a convivência gera a diferença. Os outros são aqueles que
não se encaixam nos mapas cognitivos, morais e/ou estéticos do mundo. Para
o autor, eles geram a incerteza, porque explicam a contingência do Nós, de
seus valores e normas.
Bauman (1998) cita duas estratégias que foram muito utilizadas, ao longo da
história, para lidar com os Outros. A primeira delas, que ele denomina
antropofágica, revelar-se-ia no sentido de um aniquilamento da alteridade,
seguido de sua transformação no sentido de fazê-la semelhante. Já a
estratégia antropoêmica consiste em “vomitar os estranhos, bani-los dos limites
do mundo ordeiro e impedi-los de toda comunicação com os do lado de dentro”
(BAUMAN, 1998, p.29).
Com relação à perspectiva antropofágica definida por Bauman (1998), Young
(1990
apud
MENDONÇA,
2006)
demarca
cinco
diferentes
formas
desrespeitosas de lidar com os Outros, sintetizando-as como formas de
opressão. São elas: exploração, marginalização, falta de poder, imperialismo
cultural e violência.
Com especial atenção à quarta categoria definida pela autora, é válido ressaltar
que o imperialismo cultural ocorre através da construção de quadros
com o contrário. “Ou aprendemos a viver como irmãos, ou vamos morrer juntos como idiotas”
(Martin Luther King). De uma forma leve e poética, Pereira (2006: web) aponta: Olhe para os
dedos de sua mão. Eles são diferentes. Ainda bem. Exatamente por serem diferentes eles são
harmoniosos quando vistos em conjunto. Já imaginou se eles fossem todos iguais?Certamente
teríamos dificuldade de fazer o que fazemos de maneira tão natural. A humanidade, pode-se
dizer, é semelhante a uma mão. Somos diferentes numa família. Somos diferentes numa
região. Somos diferentes numa nação. A diferença é inerente, portanto, à natureza humana.
Que bom que assim seja.”(CARLOS PEREIRA, 2006: WEB).
culturais,que marcam certos grupos como Outros, estereotipando-os em
formas de representações homogeneizantes e, geralmente, negativas. Para a
autora:
Aqueles que vivem sob o imperialismo cultural encontram-se
definidos por fora, posicionados, situados, por uma rede de
significados dominantes que eles experienciam como surgidas
alhures, a partir daqueles com quem não se identificam e que
não se identifacam com eles. (YOUNG, 1990, p.59 apud
MENDONÇA, 2006).
O fato de os Outros serem narrados, freqüentemente, de maneiras negativas,
gera conseqüências bastante perigosas, tanto no que se refere à posição social
dos sujeitos que compõem esse grupo, como no tocante à relação desses
sujeitos consigos próprios. Isso porque “é por meio dos significados produzidos
pelas representações que damos sentido à nossa experiência e àquilo que
somos” (WOODWARD, 2000, p.17).
Taylor (1994) explica os perigos de representações estigmatizantes ao declarar
que “uma pessoa ou grupo pode sofrer dano real, distorção real, se as pessoas
ou sociedade em volta deles representam-nos com uma imagem restrita,
humilhante ou degradante”.
Honneth (2003) também afirma que o desrespeito é um “comportamento lesivo
pelo qual as pessoas são feridas numa compreensão positiva de si mesmas”.
Visto que, nesse sentido, a alteridade surge como uma faculdade fundamental,
especialmente no sentido de tentar eliminar as formas de desrespeito com
relação ao outro, considerando-o como legítimo em suas escolhas, apesar das
diferenças. O ver-se representando negativamente pode ferir a auto-estima,
impedindo a realização do indivíduo em sua integridade.
Nesse sentido, alteridade seria, portanto, a capacidade de conviver com o
diferente, de se proporcionar um olhar interior a partir das diferenças do outro.
Significa reconhecer o outro em si mesmo, também como sujeito aos mesmos
direitos de todos, o que também gera deveres e responsabilidades. Desta
constatação das diferenças é que gera a alteridade, alavanca da solidariedade
e da responsabilidade (SILVA, 2006)
Antes de encerrar as considerações sobre alteridade, é válido apontar que,
para Martin Luther King (2006: web), a palavra alteridade possui o significado
de se colocar no lugar do outro numa relação interpessoal, com consideração,
valorização e diálogo. A prática da alteridade se conecta aos relacionamentos
tanto entre indivíduos como entre grupos culturais, religiosos, científicos,
étnicos, etc. e conduz da diferença à soma nas relações interpessoais entre os
seres humanos, revestidos de cidadania.
Luther King aponta, em conceituação, uma perspectiva de entendimento
interessante: a de que a alteridade se torna possível “em relação”, ou seja,
quando os sujeitos vivenciam a experiência de interação com o outro. Nesse
sentido, é válido apontar que a experiência de alteridade, é, antes de tudo, uma
experiência que só é possível a partir da comunicação. Neste trabalho,
compartilharemos da visão de França (2001), na qual comunicação é um
processo de produção e compartilhamento de sentidos entre sujeitos
interlocutores, realizado através de uma materialidade simbólica (da produção
de discursos) e inserido em determinado contexto sobre o qual atua e do qual
recebe os reflexos. (FRANÇA, 2001).
Dessa maneira, seria nesse compartilhamento de sentidos num determinado
contexto, que a prática alteritária surge, e pode ser vivenciada. Portanto, estar
com o outro, de maneira respeitosa, é também estar em comunicação com o
outro.
Foi dessa maneira que apresentamos a alteridade numa visão ampla,
especialmente a partir da identidade. Interessa-nos, particularmente, entender:
a alteridade, enquanto prática comunicativa, pode ser problematizada no
contexto das organizações?
1.3 O que é Organização?
Para buscarmos uma definição de alteridade no contexto das organizações,
certamente uma de nossas preocupações foi a de buscar definições sobre
organização. Foi nesse sentido que pudemos perceber que a palavra
organização nos evoca uma série de sentidos e concepções. De início, é
possível recuperar Maximiano (1995, p. 24) que aponta que:
uma organização é a combinação de esforços individuais que
tem por finalidade realizar propósitos coletivos. Por meio de
uma organização torna-se possível perseguir e alcançar
objetivos que seriam inatingíveis para uma pessoa. Uma
grande empresa ou uma pequena oficina, um laboratório ou o
corpo de bombeiros, um hospital ou uma escola são todos
exemplos de organizações.
Para Robbins (1998), organização significa uma unidade social coordenada
conscientemente, composta de duas ou mais pessoas, que funciona numa
base relativamente contínua para alcançar uma meta ou um conjunto de metas
comum. Etzioni (1989) compartilha dessa perspectiva quando aponta que a
base da organização é ser uma unidade social, na qual os objetivos
organizacionais têm várias funções, entre elas: "fonte de legitimidade que
justifica suas atividades; padrões para avaliar sua eficiência e rendimento;
unidade de medida, para verificar sua produtividade (...). A razão de ser então
da organização é servir a esses objetivos" (1989:07). O autor ainda destaca
que existem muitas organizações que, simultaneamente e legitimamente, têm
dois ou mais objetivos, isto é, possuem “finalidades múltiplas, deixando claro
que a organização deve ser vista como uma unidade social que procura atingir
objetivos específicos, sendo estruturada para tal” (ROBBINS, 1998, p. 7).
Bartoli (1991) centraliza seu conceito de organização na ação de organizar
(distribuição formal de responsabilidades – organograma), e para ele, existem
alguns fatores que são inerentes a todas as organizações:
1 – finalidade existente e conhecida por todos os membros do
grupo;
2 – distribuição de regras e tarefas a serem realizadas;
3 – divisão da autoridade e poder formal;
4 – duração indeterminada (missão permanente) ou
claramente explicitada em função de um determinado objetivo;
5 – sistema de comunicação e coordenação;
6 – critérios de avaliação e controle dos resultados"
(BARTOLI, 1991, p. 18).
Portanto, para Bartoli (1991), a "ação de organizar" constitui um conjunto de
elementos estruturais composto por regras, procedimentos e dispositivos de
coordenação e distribuição de tarefas e responsabilidades, sendo a
organização um "conjunto organizado" em si mesmo – o que corresponde a
qualquer grupo de homens constituído conscientemente visando determinado
objetivo, mas que precisam de uma estrutura que os mantenha, com um
conjunto de elementos e de interações relativamente estáveis do sistema.
Drucker (1997), por exemplo, embasa o conceito de organização no
conhecimento. Em linhas gerais, para esse autor o conhecimento é a base que
torna possível à organização ser especializada e suas funções definidas, de
forma que tal conhecimento seja transformado em conhecimento produtivo.
Nesse
sentido
a
função
das
organizações
é
tornar
produtivos
os
conhecimentos, e quanto mais especializados forem, mais eficazes serão.
Dessa maneira, de forma a reunir a concepção de todos esses autores, é
possível, de maneira geral, entender que uma organização é formada pela
soma de recursos humanos, recursos materiais e recursos financeiros, todos
estes orientados a um objetivo comum. Tal objetivo pode ser mercadológico
(por exemplo, uma empresa de cosméticos), mobilizadores (por exemplo, uma
organização não-governamental que defenda o meio-ambiente) ou políticos
(por exemplo, uma prefeitura ou um estado de uma federação). Contudo, ao
contrário de identificar as diferenças e especificidades de cada tipo de
organização, essa monografia tem como foco específico compreender as
organizações como um tipo de agrupamento humano específico, que
compartilha objetivos, valores, símbolos e justamente por isso, é composto de
elementos que constituem uma identidade e uma cultura própria, como
veremos a seguir.
1.4 Identidade Organizacional
Ao tratar os processos de identidades nas organizações, podemos utilizar
como base as mesmas formulações conceituais que discutimos no início deste
capítulo, quando tratamos da temática mais ampla da identidade.
Como vimos, Hall (2000, pág.13) aponta que nos diferentes momentos, o
sujeito assume diferentes identidades que podem ser até contraditórias,
portanto deslocadas em diversas direções. Desse modo, ao contrário do que
buscar definir uma identidade única e imutável de uma organização, o mais
interessante seria entender os processos pelos quais o indivíduo assume
identidades
diferentes.
Tais
processos
podem
ser
chamados
de
“identificações”.
A identificação é, pois, um processo de articulação, uma
saturação, uma sobredeterminação, e não uma subsunção. Há
sempre
‘demasiado’
ou
‘muito
pouco’
–
uma
sobredeterminação ou uma falta, mas nunca um ajuste
completo, uma totalidade. (HALL, 2000, p.106).
Nesse sentido, ao buscar entender a identidade no contexto organizacional,
SILVA (2000) aponta que a identidade organizacional materializa complexos
jogos
relacionais
que
atualizam
processos
identificatórios
específicos,
fragmentados e até contraditórios. O autor ainda afirma que os processos de
identificação não são fixos e apresentam fragmentações por se basear na idéia
de Hall (2000) de que a identidade não seria um processo fixo e uno, e
representa, tanto um jogo complexo de forças quanto um processo que
acontece “em relação”. Dessa forma, a identidade organizacional também é
produto dessas interações.
Sendo assim, de maneira mais específica, é no interior das representações
(cultura,
símbolos,
valores)
que
as
identidades
são
construídas
e
transformadas. Esse processo de permanente construção/reconstrução se dá
pela relação, isto é, pela estreita relação dialética que a identidade mantém
com a alteridade, do sujeito com o outro. Quanto a isso, Hall (2000, p. 13)
inclusive aponta que à medida que “os sistemas de significação e
representação
cultural
se
multiplicam,
somos
confrontados
por
uma
multiplicidade desconcertante e cambiante de identidades possíveis, com cada
uma das quais poderíamos nos identificar – ao menos temporariamente”
(HALL, 2000, p.13). Desse modo, infere-se que somente seria possível acessar
e/ou descrever uma identidade a partir de sua temporalidade material, em sua
práxis. O que nada mais seria do que um fragmento, uma das possibilidades de
identificação, a partir de uma dada tensão relacional.
Se ainda é possível afirmar que a identidade é formada pela relação que a
organização estabelece com o entorno (a sociedade), pontua-se, no entanto,
que não mais se pensa em uma identidade única, pura, cristalizada, que
facilmente possa lograr a simpatia dos públicos. Entretanto, Silva (2000) aponta
que comumente utiliza-se o termo identidade organizacional para remeter a
algo integral, original, coerente, estável, quase que imutável, ou seja, o sujeito
seria definido de uma vez por todas e marcado de forma quase que indelével.
Como vimos, essa compreensão de identidade está firmemente embasada nos
princípios e na concepção de sujeito iluminista, já superada conceitual e
pragmaticamente.
Portanto, em busca de uma definição de identidade no contexto das
organizações, para Hall (2000) uma determinada “identidade organizacional”
seria resultante da ação e da identificação de sujeitos num determinado
contexto, sendo que a organização situa-se em meio às várias possibilidades
de contornos identitários.
Para Whetten e Godfrey (1998, p. 33) a identidade de uma organização é
constituída pelo conjunto de representações que seus integrantes formulam
sobre o significado dessa organização, em um contexto social, isto é, “depende
de como seus integrantes compreendem a si mesmos como uma organização”
(WHETTEN, GODFREY, 1998, p. 33).
Por fim, Hall (2000) elucida que nenhuma identidade organizacional está
fechada a priori. Resulta complexa e dinamicamente das transações que a
organização materializa com os seus públicos e o entorno e contempla
performaticamente – em diferentes níveis, espaços e tempos – os principais
traços da multiplicidade de identidades de seus públicos. Mesmo simbólicos e
temporais, os contornos da identidade organizacional são desenhados pelos
processos de negociação atualizados nas fronteiras culturais, ou seja, nos
lugares em que a identidade cultural da organização relaciona-se com o que
está fora dela. É assim que a cultura – ou as culturas – de uma organização
assume papel fundamental no processo de construção da identidade
organizacional, como veremos a seguir.
1.5 A Cultura Organizacional
De início, é possível afirmar que, de acordo com Luz (2003) a cultura
organizacional é o conjunto de valores, crenças, normas e princípios que são
definidos por meio das interações que acontecem numa organização. A cultura
pode ser vista através do comportamento dos funcionários, do ambiente interno
da empresa, das decisões tomadas, do modo de administrar, do seu processo
de comunicação interna e externa dos ‘mitos, tabus, tradições, sentimentos e
comportamentos compartilhados pelos membros de uma organização’ (LUZ,
2003, p. 16)
Uma das definições mais conhecidas de cultura organizacional é a
desenvolvida por Schein (1998, p.24):
Cultura organizacional é o conjunto de pressupostos básicos
que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao
aprender como lidar com problemas de adaptação externa e
integração interna e que funcionaram bem o suficiente para
serem considerados válidos e ensinados a novos membros
como forma correta de perceber, pensar e sentir em relação a
esses problemas.
Schein (1998) procurou elaborar um conceito de cultura organizacional
concebendo-a como um modelo dinâmico que é aprendido, transmitido e
mudado. Segundo o autor, existem diferentes níveis pelos quais a cultura de
uma organização pode ser aprendida: 1) O layout da organização; 2) o
comportamento das pessoas – fáceis de serem percebidos mas difíceis de
serem interpretados; 3) os valores – sendo que aqui o autor aponta o problema
da diferença existente entre os valores aparentes e os valores em uso e os
pressupostos básicos, que normalmente são inconscientes, mas que na
realidade, determinam como os membros do grupo percebem, pensam e
sentem.
Schein (1998) também aponta que a formação da cultura organizacional se dá
desde o surgimento das organizações, quando os fundadores estabelecem
quais são os objetivos e valores a que a organização se destina. A partir daí a
cultura organizacional se sedimenta e é reforçada pelo grupo por meio da
aprovação e reprovação de certos comportamentos e resultados. (SCHEIN,
1998 apud MARCHIORI, 1995)
Analisando diversas definições de Barnard (1938), Follett (1964) e Selznick
(1957), podemos destacar, historicamente, alguns pontos relativos à cultura
organizacional, na visão de tais autores:
•
A cultura envolve o aprendizado e a transmissão dos valores adotados
por um grupo para solucionar problemas;
•
A cultura funciona como elemento de comunicação e consenso;
•
Símbolos, rituais, e comportamentos manifestos são algumas das
expressões da cultura organizacional;
•
A cultura influencia a maneira como os negócios são conduzidos;
•
A comunicação é um fator chave na transmissão da cultura entre os
elementos do grupo.
Por fim, no intuito de sistematizar as definições de cultura organizacional,
Schein (1984) aponta que a cultura pode ser dividida em três componentes,
cada um abrangendo uma série de fenômenos:
.
Preceitos
–
conjunto
de
normas,
valores,
regulamentos,
política
administrativa, tradições, estilos gerenciais que governam e controlam o
funcionamento organizacional. É a função reguladora, de autoridade dentro da
organização. Engloba não só leis formais, como os costumes, rituais, padrões e
códigos informais.
. Tecnologia – conjunto de instrumentos, processos, know-how, modo de fazer
as coisas, distribuição de tarefas, divisão do trabalho e fluxo organizacional. É
a função técnica, metodológica científica, racional e operativa da organização.
. Caráter – conjunto de expressões ativas e afetivas dos indivíduos da
organização,
manifestações
de
idiossincrasias,
características
dos
comportamentos grupais. Engloba as percepções, os sentimentos e as reações
positivas ou negativas dos sujeitos organizacionais.
Cabe ressaltar que esses três elementos da cultura não são necessariamente
equivalentes: um ou outro pode predominar na vida organizacional, pode ter
maior expressão, atuar com mais força. Há organizações eminentemente
tecnológicas, outras mais normativas, outras ainda em que são mais intensas a
expressão do caráter. Contudo, constituem-se elementos que, em alguma
medida, possuem relevância para o entendimento da constituição da cultura
organizacional.
Após buscar tais definições sobre cultura organizacional, surgem alguns
questionamentos relativos ao seu processo de constituição: as organizações
são compostas de somente uma cultura organizacional, ou de várias culturas?
Como pensar a relação entre cultura organizacional, identidade e alteridade –
foco específico de nossa investigação?
1.6 Identidade, subculturas e alteridade organizacional: em busca de
uma formulação
Como vimos no início deste capítulo, a cultura dos sujeitos desempenha papel
fundamental no processo de construção identitária, uma vez que a mesma
fornece os elementos, valores e símbolos por meio dos quais as identidades
são (re) constituídas, formadas e transformadas em relação às formas pelas
quais somos representados ou interpelados nos sistemas culturais que nos
rodeiam. E, nesse processo, também a linguagem assume participação
fundamental, agindo como mecanismo simbólico capaz de ordenar e
desordenar as relações dos sujeitos, de construir pontos de apego que ligam
os mesmos a determinados discursos e papéis (MENDONÇA, 2006).
No caso da cultura de uma organização, tais características também se
encontram presentes; entretanto, a partir das especificidades das organizações
é necessário que influenciado consideravelmente seja feita uma ponderação.
Nas organizações, o processo de constituição da cultura é conduzido pelos
gestores da organização. Isso significa, portanto, que a gestão apresenta forte
presença na constituição da cultura de uma organização, e, por mais que os
sujeitos possam intervir e participar da formação da cultura, os mecanismos de
gestão possuem grande participação na marcação e sedimentação de
elementos culturais organizacionais.
Quanto a isso, pensando nas especificidades da constituição da cultura de uma
organização, Eco (1991) aponta que a cultura organizacional é pensada sob a
perspectiva de ser um dispositivo discursivo que ilusoriamente representa as
diferenças internas como unidade identitária. Para representar as culturas
organizacionais como unificadas, após idealizar a identidade organizacional e
de posse das informações sobre as codificações dos públicos de interesse,
mediante uma diversidade de estratégias, as organizações passam a
selecionar e a por em circulação, na cadeia de comunicação, determinados
sentidos, representativos dos padrões socioculturais dos públicos. (ECO,
1991).
Portanto, segundo Eco (1991), as organizações e seus mecanismos de gestão
apresentam uma construção fantasiosa que procura unificar a diversidade de
públicos (identidades) em torno de uma única marca. Esses, pelo processo
semiótico, tendem a interpretar os padrões organizacionais como sendo seus
próprios padrões, até porque, como já se disse, vêem seus interesses, desejos
e necessidades refletidos na identidade organizacional. Ela narra situações, um
vivido, uma história, uma existência que tende a ser representativa da própria
existência dos públicos. São os significados, aí reconhecidos pelos públicos,
que permitem à organização institucionalizar-se como modelo, como padrão a
ser seguido como cultura e como identidade.
Contudo, pensando as organizações como formadas por grupos heterogêneos,
comumente se desenvolvem grupos menores que têm características
particulares. Assim podemos encontrar subculturas nas diferentes unidades e
áreas da organização, bem como em sua linha vertical. Estas subculturas são
facilmente
identificáveis:
Marchiori
(1995)
ao
tentar
exemplificar
tal
característica, pondera que basta observar o discurso de um operador da
produção e um analista de marketing, por exemplo, numa organização.
De tal sorte, quando aparece aqui a idéia de subculturas, é possível pensar
também em “subidentidades”. Como, no interior das organizações, os
diferentes setores acabam por desenvolver hábitos e fixar comportamentos que
lhe são próprios, não podemos dizer somente que existe uma identidade
organizacional, mas, “identidades organizacionais”. Neste ponto, parece termos
chegado à questão fundamental que representa a investigação central deste
trabalho. A partir das “subculturas” e das “especificidades” da gestão de cada
setor numa organização, é possível, portanto, considerar que, em meio a esse
processo de convivência entre identidades diversas (unificadas pela ilusão de
uma identidade única como aponta Eco (1991) ) é que aparecem as diferenças
entre os setores. Aqui parece estar a chave para entendimento do conceito de
alteridade no âmbito das organizações que seria, portanto, a capacidade dos
sujeitos de perceber que, por mais que exista algo que os una na organização,
existe algo que os diferencia, e, nesse sentido, uma relação alteritária seria
aquela capaz de entender e reconhecer as diferenças e identidades dos
setores de uma organização como legítimas, e, para a existência da mesma. O
“outro”, no caso de uma organização seria, portanto, esse “diferente” que
possui marcas identitárias, culturais e funcionais peculiares, com o qual os
sujeitos e setores precisam conviver e trabalhar, em conjunto.
Certamente, muitos problemas de relacionamento entre os setores de uma
organização surgem a partir da percepção e conformação de um olhar para
esse outro. Se a atitude de percepção baseia-se numa atitude antropofágica
(no sentido de aniquilar as diferenças em busca de uma semelhança) (como
vimos), ou até antropoêmica (no sentido de banir totalmente a diferença e o
diferente do convívio), as dificuldades de convivência tendem a aumentar,
atrapalhando, inclusive, a produtividade e o rendimento. É válido notar,
portanto, que a atitude diante do outro, nas organizações, é eminentemente
cultural, e que, a atitude alteritária (um olhar legítimo para o outro) como prática
parte do princípio do reconhecimento da diferença entre os setores como
legítima para, inclusive, o bom funcionamento da organização.
Nesse sentido, para que a organização possa atingir um bom grau de
alteridade entre os setores, é necessário que ela conheça e valorize a sua
cultura e reconheça as suas subculturas e subidentidades, como legítimos.
Principalmente nas organizações orientadas por processos em que a sinergia
entre as áreas é extremamente importante, reconhecer possíveis barreiras
advindas de atitudes não alteritárias e minimizá-las por meio de uma
comunicação efetiva com os públicos alvos pode representar um mecanismo
fundamental para o bom funcionamento das organizações.
É assim que, neste trabalho, buscaremos problematizar a alteridade
organizacional a partir, também, da comunicação interna de uma organização;
mesmo porque, como vimos, estar com o outro, de uma maneira respeitosa, é
também estar em comunicação, em relação com esse mesmo outro.
Entretanto, de maneira ainda mais específica, desejamos entender em que
medida um trabalho de comunicação interna estratégica e de Relações
Públicas pode, a partir da atuação junto à cultura organizacional e à gestão da
organização, estimular a prática alteritária entre os sujeitos, nas organizações.
1.7 Comunicação interna e Relações Públicas: em busca da prática
alteritária nas organizações
De início, recuperando uma discussão iniciada anteriormente, é possível
compreender
a
comunicação
como
um
processo
de
produção
e
compartilhamento de sentidos entre sujeitos interlocutores, realizado através de
uma materialidade simbólica (da produção de discursos) e inserido em
determinado contexto sobre o qual atua e do qual recebe os reflexos.
(FRANÇA, 2001).
É assim que, no contexto de uma organização, é possível entender a
comunicação interna como os processos relacionais que acontecem no interior
das organizações (contexto), a partir da utilização de meios discursivos
(materialidade simbólica), como jornais, intranet, comunicados, como também a
partir do contato cotidiano interpessoal entre os sujeitos.
Aprofundando tal noção, numa visão organizacional, a comunicação interna é
aquela dirigida ao público interno da organização, sobretudo seus funcionários.
Kunsch (1995) afirma que o objetivo principal da comunicação interna é de
promover a máxima integração entre a organização e seus empregados sendo
“um setor planejado com objetivos definidos para viabilizar toda a interação
possível entre a organização e seus empregados”. (KUNSCH, 1995, p.93)
A comunicação interna é um dos mais importantes componentes da
comunicação integrada e, segundo Neves (1998), deve gerar relações
internamente com os sujeitos em conjunto com as estratégias definidas pela
área de recursos humanos. À comunicação cabe determinar as estratégias de
como e quando gerar relação com o público interno (NEVES, 1998). Entretanto,
tal processo, na prática, é permeado por alguns entraves, especialmente com
relação à legitimação e à institucionalização de um trabalho de comunicação
interna nas organizações. Quanto a isso, DAMANTE (1999, p. 22) aponta que:
O mais difícil é fazer com que a comunicação seja algo
institucionalizado dentro da empresa, que ela aconteça entre
as pessoas. Ou seja, o chefe receber uma notícia e tomar a
iniciativa de dividir o fato com os seus subordinados e achar
importante reservar tempo para fazer isso. É o nosso grande
desafio de comunicação interna: que as pessoas a enxerguem
como parte de sua responsabilidade. (DAMANTE, 1999, p. 1822).
É assim que, como em outros domínios de realidade dos sujeitos, nos
processos internos de uma organização, o processo comunicativo é também
algo vivo, dinâmico, instituidor de sentidos e de relações; lugar não apenas
onde os sujeitos dizem, mas também assumem papéis e se constroem
socialmente; espaço de realização e renovação da cultura, dos valores e
sentidos de uma organização. (FRANÇA, 2001). Para França, é promovendo
essa interseção que o viés comunicacional se coloca e se legitima como de
fato um outro “ponto de vista” (ponto de onde se vê); um lugar frutífero para
analisar e compreender a realidade em que vivemos.
Com relação à comunicação interna, é possível, ainda, buscar outras interrelações. A primeira delas seria que a comunicação interna é um dos fatores
centrais
no
estabelecimento,
manutenção
e
modificação
da
cultura
organizacional. A cultura e a comunicação mantêm uma relação de influência
mútua. Para Marchiori (1999), o estudo da cultura organizacional reafirma a
centralização do comportamento comunicativo na organização.
A segunda delas seria com relação à comunicação interna e Relações
Públicas, pois a comunicação interna, para Aidar (2005) é uma das principais
ferramentas, dinâmica e contínua, (senão a mais importante), para promover
mudanças
e
a
integração
de
culturas
no
ambiente
organizacional,
especialmente após reestruturações estruturais de empresas. Os profissionais
de Relações Públicas têm responsabilidade significativa na promoção da
integração cultural a partir de um contínuo trabalho interdisciplinar, suportado
pela comunicação formal e informal. O profissional de RP deve ter
conhecimento efetivo do público interno com que lida e dos demais públicosalvo da organização.
A terceira seria com relação à comunicação interna e gestão. As práticas de
comunicação interna estão desvinculadas de um processo de gestão. Dito de
outra maneira, não bastam somente ter mecanismos e instrumentos de
comunicação interna, caso a gestão não os legitime, ou mesmo não utilize
todas as suas potencialidades. Sendo assim, Aidar (2005) diz que a
comunicação interna estratégica, somente com o apoio e legitimidade da
gestão, e, interferindo na cultura organizacional, pode estimular a alteridade
como uma prática comunicativa no interior das organizações.
Dessa maneira, compreende-se que a comunicação interna pode estimular, na
cultura, a alteridade como um valor, pois é por meio da comunicação que
conhecemos os públicos, seus interesses, opiniões, sugestões, fazendo com
estes possam se sentir mais motivados e valorizados. A comunicação
estratégica pode, portanto, estimular a alteridade como uma prática
comunicativa nas organizações, podendo desenvolver a percepção do outro tanto o sujeito quanto um setor diferente – nos processos internos
organizacionais (sempre com apoio da gestão, e a partir de uma cultura – ou
culturas – organizacional favorável).
1.8 Modelo de análise: em busca de uma representação entre
alteridade organizacional e comunicação.
Após buscar os aportes teóricos que procuraram fundamentar as noções
desenvolvidas neste trabalho, este tópico tem por finalidade sintetizar as
principais discussões conceituais empreendidas, de maneira a reuni-las num
modelo
de
análise,
capaz
de
compreender
a
noção
de
alteridade
organizacional, especialmente como prática comunicativa. O modelo de
análise, no quadro 1, denominado “diagrama da alteridade organizacional”,
busca representar graficamente o raciocínio aqui proposto:
DIAGRAMA DA ALTERIDADE ORGANIZACIONAL
Cultura
Organizacional
- Percepção do outro
(Deslocamento do olhar)
- Consideração
GESTÃO
A ALTERIDADE
ORGANIZACIONAL
- Valorização
Práticas comunicativas
Estratégicas
- Diálogo
Quadro 1: Diagrama da alteridade organizacional
Fonte: Construção da monografia
Nesta figura, é possível compreender, a partir dos conceitos anteriores, que a
alteridade organizacional é um processo vinculado a três grandes elementos de
uma organização: A gestão, a cultura e a práticas comunicativas internas
estratégicas. Isso nos leva a recuperar que a alteridade é determinante de uma
gestão que a tenha como um valor e como uma prática – bem como uma
cultura organizacional - esta que, por sua vez, também produto de uma gestão,
deve ser sensível à alteridade como uma prática relacional e cotidiana.
Contudo, tal processo (ou tal sensibilidade) não nasce de maneira espontânea;
ele pode ser estimulado como um valor cultural tanto a partir de mecanismos
de gestão – o que não se constitui como foco deste trabalho – quanto a partir
de práticas comunicativas internas estratégicas (lembrando que estas, por sua
vez, devem ter autonomia e legitimidade diante da gestão).
Dessa maneira é possível trazer à baila as discussões empreendidas no início
do capítulo, particularmente a noção de alteridade de Luther King, como uma
possibilidade de definir alteridade no contexto das organizações. Para o autor,
três seriam as capacidades fundamentais ligadas à noção de alteridade: a
consideração do outro: “ele existe”; a valorização do outro: “ele é tão
importante quanto eu”; e o diálogo com o outro: “por considerá-lo e valorizá-lo,
eu me comunico e me relaciono com esse outro”. Junto a essas três
capacidades definidas por Luther King, apresentamos com base em Lévimas
(1973) mais uma capacidade, que é fundamental para que as outras possam
ser alcançadas: a percepção do outro, de sua diferença, o que para isso tornase essencial um “deslocamento do olhar” em direção a esse outro.
Por fim, no intuito de concluir o entendimento do modelo de análise – para
compreender, com cuidado, a alteridade no contexto das organizações –
reunimos abaixo, e em tópicos, os principais elementos que estão envolvidos
em tal entendimento:
•
A alteridade de maneira geral pode ser compreendida como uma
capacidade de conviver com o diferente, de se proporcionar um olhar
interior pelas diferenças do outro. A alteridade nos propicia o entendimento
e o respeito pelo outro, em suas diferenças. Na organização, esse “outro”
pode ser entendido como um público diferente, ou um setor diferente em
relação ao outro (por exemplo, o outro pode ser o cliente em relação ao
funcionário; ou o setor de finanças em relação ao setor de serviços gerais).
Como nosso interesse investigativo centra-se na comunicação interna,
dirigiremos nosso foco para o entendimento da alteridade como um valor
presente e estimulado junto aos setores internos de uma organização (no
caso o Centro Universitário UNA; especificado no capítulo II).
•
A alteridade organizacional (a percepção, a consideração, a valorização e o
diálogo com o outro) pode ser compreendida tanto como um valor cultural
quanto uma prática comunicativa, relacional, uma vez que o contato com
esse “outro” e seu reconhecimento enquanto legítimo é um processo
possível por meio da troca, da interação, do diálogo.
•
A alteridade organizacional é tanto determinante de mecanismos de gestão,
quanto por processos comunicativos internos estratégicos, sendo estes
últimos capazes de estimular a alteridade como um valor.
•
A comunicação, como estímulo para a alteridade, pode alcançar grandes
resultados nos processos comunicativos e de integração entre os públicos
internos de uma organização, além de influenciar o clima organizacional,
amenizando situações, promovendo a ética, motivação e boa convivência
nas relações.
A partir, portanto, desse modelo de análise e utilizando como objeto de estudo
o Centro Universitário UNA, nosso objetivo é o de verificar em que medida a
alteridade organizacional: 1) é presente como um valor cultural nas relações
entre os setores internos do Centro Universitário UNA; 2) é estimulado por
práticas comunicativas estratégicas internas pelo setor responsável pela
comunicação de tal instituição. Tal pesquisa será detalhada adiante, no
capítulo 2.
1.9 Procedimentos Metodológicos
No intuito de utilizar o modelo de análise para a verificação de uma realidade
empírica – neste caso, a do Centro Universitário UNA - foram elencados dois
procedimentos metodológicos: Pesquisa Documental e Pesquisa Qualitativa.
1) Método: Pesquisa documental
Objetivo: A Pesquisa Documental “trata-se da consulta aos documentos, aos
registros pertencentes ao objeto de pesquisa estudado, para fins de coletar
informações úteis para o entendimento e análise do problema”. (MICHEL,
2005, p.39). O objetivo desse método será fazer um levantamento de
informações, para conhecimento geral da instituição, bem como o de buscar
pistas em que a alteridade possa ser percebida como um valor no interior das
organizações.
Corpus: Para tanto, serão utilizados como fonte de informações o site do
Centro Universitário UNA, os planejamentos e estratégias da UNA para o
público interno, como:
- Carta de Valores;
- Programa De Bem com a Vida;
- Academia dos Professores1.
Procedimento: Análise de conteúdo
2) Método: Pesquisa Qualitativa
Objetivo: as pesquisas qualitativas são exploratórias, ou seja, estimulam os
entrevistados a pensarem livremente sobre algum tema, objeto ou conceito.
Elas fazem emergir aspectos subjetivos e atingem motivações não explícitas,
ou mesmo conscientes, de maneira espontânea. São usadas quando se
buscam percepções e entendimento sobre a natureza geral de uma questão,
abrindo espaço para a interpretação. (2006: web)
1
(Tais documentos serão especificados adiante, no capítulo II).
Teoricamente neste estudo, pretende-se, com base na análise de Pesquisa de
Percepção realizada na UNA, averiguar de que forma a prática de alteridade
organizacional é estimulada pela comunicação ou faz parte da cultura
organizacional.
Corpus: Como fonte de informação, teremos o depoimento dos funcionários de
alguns setores da UNA e de um profissional do setor de Comunicação - setores
estes escolhidos que a partir da estrutura da UNA, o que será especificado
adiante.
Procedimento: Realização de entrevista mediante composição de roteiro semiestruturado (melhor especificado adiante).
Em relação aos depoimentos, optamos por manter em sigilo os nomes das
pessoas, para resguardar a ética da pesquisa. Assim, temos o seguinte quadro:
Entrevistado
1 Representante do Departamento de
Tecnologia de Informação
Data
27/10/2006
1 Representante da Infra-Estrutura
1 Representante da Secretaria Geral
1 Representante da Coordenação
1 Representante do Gestão de Pessoas
1 Representante do Marketing
27/10/2006
27/10/2006
31/10/2006
16/11/2006
16/11/2006
Quadro 2: Pessoas que foram entrevistadas
Fonte: Construção da monografia
As entrevistas foram gravadas em fita cassete e posteriormente transcritas,
tendo, cada uma, uma duração aproximada de 20 (vinte) minutos. Sendo que
foram elaborados dois tipos de roteiros de entrevistas para dois públicos
diferentes: uma para funcionários e outro para um funcionário do setor de
Comunicação.
CAPÍTULO II: UM OLHAR SOBRE A REALIDADE: A ALTERIDADE
ORGANIZACIONAL E O CENTRO UNIVERSITÁRIO UNA
Neste capítulo, optamos por contextualizar o Centro Universitário UNA,
tratando, inicialmente, de sua história, estrutura e projetos. Em seguida,
explicaremos
a
pesquisa
qualitativa,
escolhida
para
este
trabalho
conceituando-a, e ao final, trabalharemos a pesquisa realizada na instituição
para apresentarmos uma conclusão, após a investigação.
2.1 UNA – Histórico
O Centro Universitário UNA é uma entidade particular de Educação, Ciência e
Pesquisa, fundada em 20 de outubro de 1961 e reconhecida pelo Decreto
Federal nº 74.455, de 26 de agosto de 1974.
Inicialmente era denominada Instituto de Relações Públicas e
em, 1966, quando foi credenciada, passou a se chamar
Faculdade de Ciências Administrativas. À época funcionava
na residência de Afonso Pena II que hoje integra o patrimônio
histórico de Minas Gerais. (Centro Universitário UNA, 2006)
Em 1976, o Centro muda seu nome para "Centro de Pesquisas Educacionais
de Desenvolvimento de Recursos Humanos" - CEPEDERH. Três anos depois
são autorizados os cursos de Contabilidade e Comércio Exterior, reconhecidos
em 1983 pelo Conselho Federal de Educação.
Em 1987 foi autorizado o curso de Tecnologia e Processamento de dados e,
em 1992, o de Economia. Em 1998, o Conselho Nacional de Educação
autorizou o funcionamento do curso de graduação em Gestão de Hotelaria,
Turismo e Lazer. Em outubro de 2000, recebeu o título de Centro Universitário
e em 2002 abriu seu terceiro campus no Buritis. No mesmo ano o curso de
Direito foi autorizado pelo Ministério da Educação.
Em 2003, passou por uma mudança em seu controle acionário que acabou por
refletir em seu conceito e imagem como instituição de ensino superior. No ano
seguinte, foram criados novos cursos nas áreas de Comunicação e Artes,
Ciências Humanas e Ciências Biológicas e Saúde.
Em fevereiro de 2004, foi criada UNATEC, com várias opções de cursos
superiores de tecnologia.
A missão da UNA é definida como:
A Instituição tem como missão fundamental a formação de
profissionais para o mercado de trabalho, pautados pelo
desempenho superior, comportamento ético e postura cidadã.
Busca da excelência acadêmica e administrativa no
lançamento de cursos em Minas Gerais e na adoção de
práticas modernas de ensino, sempre alinhadas ao mercado.
A estrutura da UNA conta com sete campi em Belo Horizonte, descritos abaixo:
•
Campus Aimorés - Um edifício de 12 andares, no centro de Belo
Horizonte (MG), lá funcionam os cursos de: Direito, Administração de
Empresas, Comércio Exterior, Serviço Social, Pedagogia, Turismo,
Pedagogia – Licenciatura, Ciências Contábeis e História – Licenciatura.
No Campus Aimorés funcionam também os cursos de MBA, são eles:
MBA Executivo Gestão Estratégica de Negócios, MBA Gestão
Estratégica de Marketing, MBA Controladoria e Auditoria
MBA
Administração para Engenheiros e Arquitetos MBA Gestão Estratégica
de Pessoas, MBA Gestão Estratégica Logística, MBA em Finanças
Corporativas,
MBA
Gestão
Contábil
Avançada
e
Planejamento
Tributário, MBA Gestão Estratégica de Projetos. E os cursos de PósGraduação: Pós Graduação em Gestão de Projetos Educacionais, Pós
Graduação em Gestão Cultural e Pós-Graduação em Projetos Editoriais
Impressos e Multimídia. Além do Mestrado em Turismo e Meio
Ambiente.
•
Campus Buritis - Possui infra-estrutura mais horizontalizada, com um
formato tradicional de campus. Abriga a Reitoria do Centro Universitário,
tem ampla área verde e capacidade para 8 mil alunos. Lá funcionam,
atualmente, os cursos da faculdade de Comunicação e Artes
(Jornalismo, Publicidade e Propaganda, Relações Públicas, Cinema e
Vídeo e Moda) e da faculdade de Saúde (Farmácia, Nutrição,
Enfermagem, Ciências Biológicas).
•
Campus UNATEC Afonso Pena - Fica no centro de Belo Horizonte, nos
andares (9ª, 10ª, 11ª, 12ª e 15ª) de um prédio conhecido da capital
mineira. Abriga os cursos de Graduação Tecnológica: Redes de
Computadores, Análise de Desenvolvimento de Sistemas, Processos
Gerenciais, Gestão de Recursos Humanos, Design de Interiores.
•
Campus UNATEC Liberdade - Tem posição privilegiada na cidade,
junto ao circuito cultural da Praça da Liberdade. É uma construção
composta por 21 salas, distribuídas em 3 andares; abriga os cursos de
Graduação Tecnológica: Gestão Financeira, Marketing, Logística,
Gestão Comercial.
•
Campus Barreiro - Localizado no Via Shopping Barreiro, junto à
estação do metrô; conta com oito salas de aula. Abriga cursos de
graduação tecnológica: Processos Gerenciais, Gestão da Produção
Industrial, Logística, Gestão Comercial, Licenciatura em História e
Pedagogia e Serviço Social.
•
Campus Bahia - Instalado no edifício do ICBEU - Instituto Cultural Brasil
Estados Unidos - na Rua da Bahia em B.H., conta com 24 salas de aula
e
abriga
cursos
de
graduação
tecnológica:
Gestão
Ambiental,
Comunicação Institucional, Gestão Hospitalar, Design Gráfico, Design
de Interiores e Gestão do Turismo.
•
Campus Raja - Localizado no Casa Raja Shopping, o campus UNA
Raja é o mais novo campus do centro universitário. Possui 54 salas e
ocupa um espaço do 3º ao 6º andar. Lá funcionam os cursos de: Direito,
Administração de Empresas, Arquitetura e Urbanismo, Engenharia de
Produção, Sistema de Informação, Ciências Econômicas, Engenharia de
Computação, Engenharia de Controle e Automação e Relações
Internacionais. Funciona também o novo curso de Pós-Graduação em
Tecnologia da Informação.
2.2 A UNA e sua estrutura administrativa e acadêmica
O Centro Universitário UNA possui uma estrutura colegiada composta pelo
Conselho Universitário e pelo Conselho de Ensino, Pesquisa e Extensão.
O Conselho Universitário é o órgão superior de direção acadêmica
administrativa e disciplinar do Centro Universitário. São seus membros:
- Reitor, como Presidente;
- Vice-Reitor;
- Pró-Reitores;
- Diretores de Faculdades;
- 1 representante dos professores de cada faculdade;
- 1 representante do corpo discente de cada faculdade;
- 2 representantes da comunidade;
- 3 representantes da entidade mantenedora;
- 2 representantes do corpo técnico-administrativo.
Hoje a UNA possui diversos setores distribuídos em 5 grandes áreas. São elas:
- Pró-Reitoria do aluno (CAA - Centro de Apoio Acadêmico, Secretaria Geral e
Infra-Estrutura) essa área é responsável pelo atendimento ao aluno e todos
os processos relacionados a ele.
- Pró-Reitoria de Pós-Graduação (Pós-Graduação, MBA e Mestrado) compete
a coordenação das atividades de pós-graduação.
- Pró-Reitoria de Graduação (Bacharelado) tem por finalidade a coordenação
das atividades de ensino de graduação.
- Pró-Reitoria de Graduação Tecnológica específica para os cursos
tecnológicos da UNATEC.
- Pró-Reitoria de apoio Acadêmico (Cedesp, Biblioteca, DRI, Extensão) essa
área é responsável pelos projetos acadêmicos para os alunos.
Aos Pró-Reitores cabe a coordenação dos programas de avaliação institucional
e do projeto de capacitação docente.
Além das Pró-Reitorias, encontram-se os setores Institucionais:
- Comunicação, Marketing e Relacionamento com o Mercado – estratégias,
divulgações, assessoria, parcerias dentre outros.
- Coordenação de cursos – são responsáveis por planejar, supervisionar,
avaliar e reformular o projeto pedagógico de seus cursos, garantindo a
qualidade da educação aos alunos do centro universitário.
- De Bem com a Vida – programa de qualidade de vida para os funcionários
da UNA.
- A Reitoria que é o órgão superior executivo do centro universitário. É
composta pelo Reitor, pelo Vice-Reitor, pelo chefe de Gabinete e pelos PróReitores.
- Gestão de Pessoas – cuida dos recrutamentos internos e externos da UNA,
além da adaptação dos funcionários. Facilita a vida das chefias quanto à
capacitação do funcionário.
- Departamento Pessoal – cuida dos processos administrativos de todos os
funcionários.
- DTI (Departamento de Tecnologia da Informação) – informática (redes,
suporte e audiovisual).
De tal sorte, com ampla estrutura, além de sete campi diferentes, (nos quais
convivem públicos variados entre bacharelado, tecnólogo, pós-graduação e
mestrado). De início, percebe-se a necessidade de um esforço alteritário por
parte da instituição, no sentido de buscar a boa convivência entre os
respectivos setores e suas diferenças. Como é este esforço por parte da UNA?
Ele existe em que medida ele é assumido pelos sujeitos e setores?
2.3 UNA e Público interno: Em busca de pistas alteritárias
De acordo com a estrutura da UNA, (bem como com internas), é possível notar
de início, a partir da análise de documentos e estratégias, que a UNA possui
programas para o público interno que marca iniciativas de práticas alteritárias,
de acordo com o modelo de análise proposto.
A partir da coleta e análise do material documental, bem como da orientação
do modelo de análise desenvolvido, nossa tentativa foi a de identificar pistas de
comportamento alteritário, estimulados ou vivenciados na organização pelos
sujeitos. Os documentos pesquisados são referentes dos seguintes projetos
e/ou ações destinados ao público interno da instituição: carta de valores,
Programa de Bem com
Vida; simpósio Administrativo e Academia dos
Professores.
2.3.1 A Carta de Valores
A carta de valores é um documento elaborado pelo Centro Universitário UNA,
que reúne principais valores que devem orientar a instituição em todas as suas
relações. O projeto foi idealizado e conduzido pelo Diretor de Pessoas e o
processo de elaboração de carta foi descentralizado e participativo, dividido em
algumas etapas. Foram escolhidos, de maneira aleatória, funcionários da
instituição que, em momentos específicos foram divididos em uma série de
grupos, sendo que cada grupo era responsável por escolher cinco valores
capazes de orientar uma instituição de ensino superior. Os representantes
desses grupos se reuniram, e, em consenso, definiram os cinco principais
valores da instituição, descritos na carta, a saber:
Cooperação: Cooperar é trabalhar junto em uma saudável relação de
interdependência, em prol de objetivos comuns e benefícios mútuos. A
Cooperação fortalece o espírito de equipe e de solidariedade e instiga nossa
capacidade de compartilhar com desprendimento informações, conhecimentos
e vivências.
Transparência: é a prática responsável e de mão dupla da verdade e da
integridade, que implica na coerência entre o que se pensa, e o que se faz,
considerando os pontos de vista dos outros.
Respeito: é ter consciência de nossos direitos e obrigações, assim como do
outro, compreendendo e aceitando as diferenças individuais e fazendo valer as
nossas considerações pelos valores humanos.
Comprometimento: É enxergar além dos interesses pessoais, os interesses
dos outros e da instituição, assumindo o compromisso com a construção de um
mundo melhor.
Inovação: É fazer diferente. É desenvolver a capacidade de imaginar o que
não existe. É questionar a rotina e os hábitos. É aprender a conviver com o
desconhecido, o diferente, o surpreendente e o novo. É transformar o sonho
em realidade.
Com relação à alteridade organizacional, é possível tecer as seguintes
considerações:
. A partir do modelo de análise, é possível perceber como tal iniciativa
representa um indício de esforço alteritário por parte da instituição;
.
A
busca
por
valores
como
cooperação,
transparência,
respeito,
comprometimento e inovação parece indicar que, no campo dos valores, a
consideração, a valorização, o diálogo e a percepção do outro são
referendados e institucionalmente registrados;
. A construção da carta, realizada de maneira descentralizada e participativa,
aponta uma iniciativa da UNA também alteritária, de valorização de seus
colaboradores, bem como de percepção, consideração e diálogo;
. Para verificar a efetividade e o impacto de tal carta no cotidiano e na cultura
da UNA, são precisos outros elementos para a realização dessa verificação
(especialmente coletados por meio de uma pesquisa específica, junto do
contexto de trabalho, com os funcionários). Contudo, tal iniciativa aponta para a
alteridade organizacional como uma questão valorizada pela gestão da
instituição.
2.3.2 - Programa De Bem com a Vida
Criado, a partir de 2005, por uma equipe formada por representantes de
diversos setores da UNA, o Programa De Bem com a Vida tem como objetivo a
promoção da saúde e bem-estar dos funcionários acadêmicos e administrativos
do Centro Universitário UNA. Ele está constituído em quatro frentes de
atuação: 1) Esporte, 2) Lazer, 3) Estética, 4) Cultura.
O programa funciona como facilitador para a prática de atividades nessas
áreas, proporcionando bolsas entre 40% a 90% em academias e instituições de
renome. A única condição exigida é o comparecimento assíduo na atividade
escolhida.
O Programa de Bem com a Vida é amplamente divulgado na Instituição, e
parece apresentar uma boa aceitação por parte dos funcionários – dada sua
duração, desde 2005, bem como sua ampliação no oferecimento de atividades
com bolsa, a partir das quatro frentes de atuação do Programa.
Com relação à Alteridade Organizacional, a existência do Programa no Centro
Universitário UNA parece apontar também para um esforço alteritário da
instituição, no sentido de proporcionar, ao funcionário, atividades que possam
contribuir para sua qualidade de vida e no trabalho , de maneira geral,
valorizando-o e considerando-o enquanto sujeito. Contudo, em relação à
efetividade
do
Programa
e
seu
impacto
com
relação
à
alteridade
organizacional, não há elementos suficientes, na pesquisa documental
empreendida, que apontem para esta questão.
2.3.3 Academia dos Professores
A Academia de Professores representa uma iniciativa da UNA no sentido de
promover encontros com os professores para a realização de ações de
atualização e capacitação dos mesmos. Existindo desde 2004, entre os
programas oferecidos pela Academia, destacamos:
•
Filosofia da Instituição (2004)
•
Postura Educadora (2004)
•
Didática (2004)
•
Condução de Grupos (2004)
•
Ensinar a pensar (2004)
•
Ética (2004)
•
Sala de aula: espaço cênico (2005)
•
Multimídia (2005)
•
O perfil do professor UNA/UNATEC (2005)
•
O perfil do jovem e do aluno UNA/UNATEC (2005)
•
Curso
Propedêutico
e
atividades
inovadoras
desenvolvidas por nossos professores (2005)
•
Uma discussão fundamental: a relação professor-
aluno. Amor e Agressividade. (2006)
De acordo com registro do projeto da Academia, é necessidade primordial
investir no aprimoramento didático-metodológico dos educadores, oferecendolhes conhecimentos adicionais e desenvolvimento de habilidades que possam
melhor orientá-los no exercício da docência. O intuito é capacitar os
professores em serviço para que possam fazer da sala de aula um ambiente
agradável e academicamente produtivo que permite um aprendizado mais
prazeroso e significativo, gerador de melhores resultados e de uma formação
humana e acadêmica de excelência.
Desta forma, foram criados os objetivos da Academia:
1- Alcançar a liderança competitiva, por meio da busca
permanente da atualização e capacitação dos professores;
2- Refletir sobre os sentidos para uma ação pedagógica
compreensiva que contemple os desafios da profissão docente
no século XXI;
3- Capacitar o professor para utilizar os diversos recursos
pedagógicos e estratégias metodológicas com finalidade
educativa, dando ênfase principalmente às atividades práticas
e experiências pessoais dos alunos;
4- Reconhecer as diversas estratégias de intervenção que
auxiliam o professor no seu fazer pedagógico e na mediação
do processo de ensino-aprendizagem em sala de aula;
5- Promover a vivência de ações pedagógicas diversificadas
no que se refere ao uso de recursos e estratégias didáticometodológicas pelo professor;
Com relação à alteridade organizacional, é possível identificar que a academia
dos professores representa, também, um importante esforço alteritário,
especialmente em 2 grandes âmbitos:
. Professor para professor: é possível observar que a academia representa um
espaço de percepção, consideração, valorização e diálogo de professor para
professor, no sentido de oferecer-lhe elementos que possam qualificar sua
prática pedagógica de considerá-lo enquanto sujeito importante para a
instituição.
. Professor para aluno: a academia dos professores busca também inserir
elementos alteritários na relação professor-aluno, no intuito de possibilitar que
tal relação, a partir da qualidade do ensino, da consideração, valorização, do
diálogo e da percepção do “outro” (no caso, o aluno) possa frutificar o
aprendizado em sala de aula.
Contudo, em relação à efetividade da academia na relação alteritária do corpo
acadêmico, de maneira geral, seriam precisos outros elementos, obtidos por
meio de pesquisa, que possam subsidiar tal compreensão.
2.4 A Pesquisa Qualitativa: investigando a Alteridade com os
sujeitos da Instituição
Após apontarmos brevemente algumas pistas da alteridade organizacional nos
registros dos documentos e estratégias produzidos para o público interno da
UNA, nosso intuito agora é o de buscar depoimentos com pessoas de
diferentes setores, bem como de buscar compreender, de maneira mais
específica, a alteridade organizacional como um valor cultural utilizado nas
relações entre os sujeitos, ou/e como prática comunicativa estratégica no
Centro Universitário.
Para a realização deste trabalho, como descrito no tópico procedimentos
metodológicos, optamos pela Pesquisa Qualitativa, por ser um tipo de pesquisa
que trabalha a percepção de valores, sensações, impressões – questões estas
bastante pertinentes com relação à alteridade organizacional, aqui trabalhada.
Sendo assim, a etapa dedicada à pesquisa de campo envolveu os funcionários
de diferentes setores, que trabalham no Centro Universitário UNA. A amostra
compreende dois públicos internos da instituição: funcionários da UNA e um
profissional do marketing, cada um entrevistado mediante roteiro específico.
A pesquisa foi aplicada entre os dias 27 de outubro a 8 de novembro de 2006.
Os entrevistados foram abordados de maneira informal e foi utilizado um minigravador para gravar as entrevistas. Buscamos observar as reações
espontâneas e as citações recorrentes dos entrevistados sempre que as
perguntas a seguir eram feitas:
Pesquisa com funcionários dos setores da UNA.
Foram realizadas 6 perguntas, divididas em 4 camadas de investigação
descritas no quadro a seguir:
Objetivo: Saber se a alteridade é um valor cultural presente nas relações entre
os setores.
Camada de
Pergunta (s)
Objetivo (s)
Investigação
Quebra-gelo
Busca-se saber nessa
2 - Qual a importância pergunta, qual é a
do seu setor na UNA?
percepção que se tem
do próprio setor.
Consideração
Valorização
Por ser uma pergunta de
1 - Quais são as quebra-gelo, o objetivo é
atribuições aqui do seu aproximar o entrevistado
setor?
do entrevistador.
gestão
Diálogo
Percepção do outro
(setor/pessoa)
Essa pergunta busca
3
As
pessoas saber qual é o olhar do
entendem a importância outro, em relação ao seu
do seu setor?
setor.
4 - Geralmente, o seu
setor é compreendido
pelos outros setores
quando solicitado?
O
objetivo
desta
pergunta é perceber se
os
outros
setores
compreendem o setor
quando
solicitado
e
estabelecem diálogo.
Possui o objetivo de
5 – Há falta de buscar identificar se há
conhecimento
dos um
entendimento,
processos do seu setor percepção
do
setor
por parte dos outros?
entrevistado
perante
outros setores.
6 - Você consegue ver a
mesma importância de
cada setor aqui na UNA,
tanto
quanto
a
importância do seu?
Essa pergunta tem como
objetivo perceber se há
preocupação
da
importância dos outros
setores da instituição,
apesar das diferenças.
Setores escolhidos:
- DTI (Departamento de Tecnologia e Informação);
- Infra-Estrutura;
- Secretaria Geral;
- Coordenação de curso;
- Gestão de Pessoas;
- Marketing.
2.5 Análise das Entrevistas por Camadas
Os temas das entrevistas a seguir foram escolhidos de acordo com o conteúdo
e análise das entrevistas, nas quais os funcionários revelaram dados que
trouxeram outros elementos de análise com relação à alteridade organizacional
na UNA.
2.5.1 Quebra-Gelo
Perguntou-se para os entrevistados quais seriam suas atribuições no setor, a
fim de criar uma proximidade com eles. Todos responderam com tranqüilidade
e certeza quais são suas atribuições:
Controle de gastos e de consumo (xerox, cantina,
energia, água...). Cuidamos da limpeza, manutenção
hidráulica, manutenção preventiva, dedetização, rede
elétrica,
pintura.
Agendamentos
de
auditórios.
(Representante da Infra-Estrutura, 27/10).
São várias, desde diplomas, históricos dos alunos a
outras
demandas
que
nos
são
solicitadas.
(Representante da Secretaria Geral, 27/10).
Suporte aos alunos, a área administrativa. Tudo que se
relaciona à informática e ao audiovisual. (Representante
do DTI, 27/10).
Facilitar a vida do líder, a gestão das pessoas aqui dentro
é papel deles mesmos (...) nós temos obrigação de
ajudar em um recrutamento interno, além de ajudar o
funcionário quanto à adaptação ao trabalho e com as
lideranças. Facilitar a vida das chefias quanto à
capacitação do funcionário, acompanhar o crescimento
de todos. Monitorar a remuneração e os benefícios de
modo que ele seja justo e transparente, sem perder de
vista o mercado externo. (Representante do Gestão de
Pessoas, 16/11).
Não se chega a uma lista completa (...) coordenamos os
cursos, os conteúdos (...). Coordenamos os professores,
atendemos os alunos, atendemos as demandas
burocráticas. Há problemas de grade dos alunos, são
inúmeras as demandas.
Respostas simples, mas referentes ao papel, às atividades exercidas por todos
eles. Alguns explicaram mais do que os outros, mas foi possível notar que, no
geral todos aparentaram demonstrar conhecimento de suas atribuições na
Instituição.
2.5.2 Consideração / Valorização – Gestão
“Os entrevistados foram questionados acerca da percepção de seu setor, bem
como da percepção do “outro” em relação a seu setor”. Há consideração e
valorização entre os setores? Tais práticas fazem parte da cultura
organizacional?
Para o representante da Infra-Estrutura, com certeza, o seu setor é muito
importante. Para ele, o próprio nome do setor já diz tudo:
Ele é imprescindível. Mas trabalha atrás dos bastidores.
Tudo que funciona na UNA passa pelo nosso setor (...).
Acho que o próprio nome diz: Infra-Estrutura. Sem a
gente não tem sala de aula limpa, campus limpo, rede
elétrica (...) pintura, todo início de aula está tudo sempre
arrumado.
Um outro entrevistado reforça a opinião acima, com relação ao seu setor:
O setor que trabalho é muito estratégico. (...) sem ele
muitas áreas não funcionariam, pois eles precisam de um
computador funcionando, outros de alguns sistemas e
arquivos (...) além dos suportes nas máquinas
diariamente (...). (Representante do DTI, 27/10).
Outro entrevistado, também acredita que seu setor seja o mais importante:
(...) é o mais importante, pois é onde se concentra todo o
registro acadêmico do aluno, (...) históricos, diplomas
(...).
(Representante da Secretaria Geral, 27/10).
Para um coordenador de curso, embora seja muito importante, ele aponta que
seu setor não apresenta ainda, para os outros setores, tamanha importância,
conforme declaração abaixo:
Eu acho que tinha que ter a importância maior do que ele
tem, mais de um ano e meio atrás, talvez, um ano atrás
(...) eu ouvi o presidente da instituição falar que o
coordenador tem uma importância vital nos processos
ligados ao curso, porque na verdade, é ele quem
personifica para o aluno essa relação. E entre o aluno e a
empresa, quem representa mesmo o curso, quem o
aluno corre atrás quando precisa de alguma coisa (...)
que na verdade tem que tomar como seu o negócio do
curso é o coordenador. Tenho impressão que aqui na
UNA, um erro de visão da importância do negócio e a
importância do que são as atividades que não são
ligadas ao negócio, que é essencial. Acho que está
começando a mudar, mas desde que eu entrei aqui,
tenho a impressão de quem manda é a Secretaria, os
prazos administrativos, etc. (...) e na área acadêmica.
O entrevistado do setor de Gestão de Pessoas diz que:
É o setor mais importante que tem na organização. Se
não fizermos os processos de forma competente não
teríamos alunos em sala de aula. No modelo nosso, os
funcionários são mais participativos, eles precisam se
expor, colocar suas idéias, críticas (...) o nosso processo
seletivo é cuidadoso, tem que se alinhar com os projetos
da UNA (...) professores que transformem a salas de aula
é um desafio muito grande.
Quando questionados se os outros setores entendem a importância do seu, as
respostas apontaram caminhos diferentes. Para um entrevistado, os outros
setores entendem, mas não como deveriam,
Na verdade, entende de maneira equivocada, tudo é,
procure o seu coordenador de curso. Se o aluno tem
problema com o financeiro, está devendo a UNA, pode
falar com seu coordenador, se ele tem problema com
requisição ou solicitação, procure seu coordenador (...) e
isso não é agradável para nós, o aluno também se
chateia muito com tudo isso, pois ele vai para um lado e
para o outro para que seu problema seja resolvido.
(Representante da coordenação de curso, 31/10).
Já para outro entrevistado, a visão na instituição tem mudado.
Há algum tempo atrás não. Só depois de algumas
reuniões, acho que conseguimos transparecer essa
importância (...) se falta uma pessoa, desestrutura toda a
nossa equipe. O que me deixa feliz é que a gestão já
percebe essa importância. Muitos ainda só sabem criticar
e nunca elogiar e quando aparecemos é porque algo
fizemos de errado, mas as coisas que acontecem
certinhas são muito difíceis de serem percebidas. Mas
estamos felizes (...). (Representante da Infra-Estrutura,
27/10).
Outros entrevistados têm pensamentos na mesma linha acima, conforme
declarações abaixo:
Sim, percebo isso a cada dia, o pessoal da UNA tem
entendido o que fazemos e nos chama para resolvermos
realmente os problemas destinados a nós (...) isso é
muito bom (...). (Representante do DTI, 27/10)
Eu acredito que entendem (...) eles gostariam que nossa
atuação fosse mais paternalista e que fizéssemos mais,
principalmente quanto aos benefícios e aos salários. Mas
ainda estamos na fase de plantio. Já implantamos o
plano de carreira para os funcionários e agora o plano de
carreira docente. Temos feito ações importantes como a
Academia dos Professores, mas tudo é fase de plantio.
(Representante do Gestão de Pessoas, 16/11).
Já um outro entrevistado não tem a mesma percepção com relação ao seu
setor e afirma em poucas palavras que:
Não entendem nosso setor (...) e é uma pena, porque a
Secretaria Geral é o coração da UNA.
Em todos os depoimentos dos entrevistados acerca da importância do seu
setor e o entendimento do seu setor por parte dos outros, trabalhando a
consideração e valorização como peças fundamentais para o crescimento
organizacional,
podemos
perceber
que
para
a
grande
maioria
dos
entrevistados a percepção é de que o seu setor é o mais importante da
instituição. Tal percepção pode ser fruto de uma série de questões; mas o que
percebemos é que ela pode apontar tanto para problemas e dificuldades
administrativas (como definição de papéis e de prioridades) quanto para uma
questão impregnada culturalmente da não percepção dos outros setores (o que
investigaremos adiante). Mas por outro lado, alguns apontam que se sentem
valorizados e o seu setor é entendido pelos outros.
2.5.3 Diálogo
O diálogo é um elemento fundamental da alteridade organizacional: “por
considerá-lo e valorizá-lo, eu me comunico e me relaciono com esse outro”.
Nesse sentido, nossa principal preocupação foi verificar se quando solicitado o
setor é compreendido pelos outros.
Assim, para a representante da Secretaria Geral, falta mais compreensão por
parte dos outros setores, conforme declaração abaixo:
Às vezes é compreendido (...) às vezes não (...), mas
precisa melhorar mais essa compreensão dos outros
setores, entender mais as solicitações(...)
De acordo com outros entrevistados, também há falta de compreensão. Sabese da importância de cooperar com o outro, principalmente em uma
organização; mas o que parece é que nem sempre tal compreensão é
possibilitada pelo diálogo:
Todos estão vivendo em caráter de emergência. Por isso,
quando nos solicitam algo, querem ser atendidos na hora
e às vezes estamos atendendo outro setor e por isso não
somos compreendidos. Falta compreensão, a demanda é
enorme (...) (Representante da Infra-Estrutura, 27/10)
(...) mas ser compreendido é só entender? O que acho, é
que parece que as pessoas não entendem bem que a
função do coordenador é intimamente ligada à área fim,
ou seja, a educação. De cima, dos lados, de baixo, todos
nos pedem para fazer tarefas operacionais. Aliás,
qualquer problema com o aluno, mesmo que seja
financeiro, é enviado para o coordenador. Além disso,
com freqüência, tudo o que pedimos não volta. (...) é
preciso pedir, cobrar, insistir, ou então fazer a gente
mesmo. Isso pode variar de afixar um aviso em sala de
aula a pedir um documento na secretaria. Quase sempre
levantar e fazer dá mais certo que pedir a um auxiliar.
(Coordenação de curso, 31/10).
(...) no nosso setor somos divididos em Suporte e Redes
e por isso gera muita falta de compreensão (...)
principalmente quando é um problema no computador, se
não atendermos na hora solicitada (...) e se quem foi
solicitado for da área de redes, eles também não
entendem (...). (Representante do DTI, 27/10).
Já um entrevistado do setor de Gestão de Pessoas acha ser difícil existir essa
compreensão, ele diz que:
É difícil haver uma compreensão (...) quando entra em
ações estratégicas (...) aí é mais difícil. Temos alguns
projetos que serão implantados como: - Boas vindas
(contratação); - Academia de lideranças (para que ele
exerça o papel de líder de verdade); - PLR Participação
dos Lucros e Resultados; - Valorização dos professores.
Assim, precisaremos muito do apoio e da compreensão
de todos para que tudo caminhe bem.
Aqui é importante notar que, a nosso ver, as dificuldades de diálogo e
compreensão entre os setores – o que dificulta a prática da alteridade
organizacional – parece também apontar para uma dificuldade de gestão, de
processos administrativos, de definições de papéis – questão que influi
diretamente na cultura organizacional. Isso parece evidenciar o quanto o
diálogo e a alteridade, no caso das organizações, por mais que estejam ligados
a elementos culturais ou a estímulo de práticas comunicativas estratégicas, tem
grande influência dos mecanismos de gestão adotados.
Desse modo, entraremos em um ponto chave para que uma organização tenha
a alteridade organizacional como um valor: o olhar pelo outro – questão que
entenderemos a seguir.
2.5.4 Percepção pelo outro: setor / pessoa
Conforme já vimos em tópicos anteriores, o olhar e a percepção pelo outro nos
mostra que a capacidade de conviver com o diferente, de se proporcionar um
olhar interior pelas diferenças do outro nos leva a refletir para as diferenças,
entre os setores, no intuito de saber entendê-los.
De acordo com alguns entrevistados, esta visão ainda está longe de fazer parte
do trabalho deles, principalmente quando questionados se há falta de
conhecimento dos processos de seu setor por parte de outro:
Sim (...) tem entrado muito funcionário novato que não
conhece muito os nossos processos, precisa pegar o
ritmo da coisa (...). (Representante da Secretária Geral,
27/10).
Acho que eles confundem muito ainda, pois nos pedem
algo que às vezes não somos nós ou às vezes não
entendem que nossa parte é até um certo momento, mas
depois já não é mais com a gente. (Representante da
Infra-estrutura, 27/10).
Há sim, porque a visão das lideranças é focada em
processos e na verdade deveria ser focada em liderança,
em executar muito, ele não dá valor e o mais importante
sempre é a gestão da equipe. (Representante do Gestão
de Pessoas, 16/11).
Para a Coordenação de curso, a visão com relação à falta de conhecimento
dos processos do seu setor é um pouco diferente:
Me parece que não. Na verdade, as pessoas não
precisavam conhecer os processos do meu setor, mas
apenas seu objetivo dentro da organização. Se todos
entenderem as funções uns dos outros, os limites de
responsabilidade, conhecer os mecanismos internos é
desnecessário (...). Trabalhei numa empresa que tinha
uma "matriz de responsabilidade": todos os que
ocupavam cargos de chefia, principalmente, sabiam até
onde poderiam ir. Também não deixavam para o outro o
que era de cada um. Aqui na UNA as coisas são
confusas, mas todo mundo tem pouca autonomia
também (...).
Para outro entrevistado, os setores entendem mas pouco, conforme declaração
a seguir:
Um pouco, pois as pessoas cobram muito, confundem a
nossa área que é dividida em três: Desenvolvimento,
Redes e Suporte. Seria interessante a explicação da
área. (...) apesar de saber que no momento de
desespero do problema, acaba esquecendo, isso é
normal.
Mais uma vez, nesses depoimentos acima, podemos perceber que a alteridade
organizacional e a percepção dos setores se vinculam fortemente a
mecanismos de gestão, que define papéis, atribuições e limites. Inclusive tal
questão influencia no estímulo da alteridade organizacional por práticas
comunicativas estratégicas: se as atribuições dos setores não são claramente
acordadas, a comunicação não pode, sozinha, promover tal acordo ou tal
compreensão.
Diante de todos os depoimentos, ainda temos uma questão que é fundamental
para a nossa pesquisa: saber se os setores entendem a mesma importância de
cada setor, tanto quanto entendem a importância do seu, para o funcionamento
da organização.
Alguns entrevistados consideram os setores tão importantes quanto o seu para
o bom funcionamento da instituição, conforme declarações abaixo:
Sim (...) mas percebemos mais quando sentimos falta ou
quando precisamos do outro. Precisamos trabalhar
sempre em conjunto, pois todos nós precisamos uns dos
outros. (Representante do DTI, 27/10).
Com certeza. Cada setor tem sua função que é muito
importante para o andamento da UNA. Precisamos
caminhar como mesmo corpo, pois tudo tem que
funcionar perfeitamente.
(Representante da InfraEstrutura, 27/10).
Claro que sim (...) trabalhamos como um todo e isso é
fundamental para nós. (Representante da Secretaria
Geral, 27/10).
Outros entrevistados apontam para a necessidade de uma definição de
propriedades, de hierarquização (o que aponta, mais uma vez, para a
eficiência de mecanismos de gestão. Abaixo algumas declarações:
Como eu disse antes, os setores não têm a mesma
importância. Atividades fim e atividades meio são bem
diferentes em seu papel na percepção do aluno, por
exemplo. Isso aqui na UNA é meio invertido (...) a
secretaria é mais importante que as coordenações. O
pessoal de apoio não apóia, e sim dita as regras. Já ouvi
uma assistente dizer que não tinha tempo para fazer algo
operacional, que isso é o coordenador que tem que fazer
(deve ter ouvido isso do chefe dela). (...) ou seja, também
me parece que falta essa "hierarquia", por falta de
palavra melhor, porque a importância de cada setor deve
estar ligada, segundo as visões mais modernas de
gestão, àquilo que o cliente percebe como importante. E
importante na educação é ter bons professores, boa
estrutura de laboratórios, biblioteca boa, bom
atendimento em todos os sentidos. (Coordenação de
curso, 31/10).
Consigo só que não tanto quanto (...) cada um tem uma
importância relativa. Uma área comercial, operacional,
acadêmica, por exemplo, são sem dúvida as mais
importantes, mas é muito relativo (...) (Representante do
Gestão de Pessoas, 16/11).
Percebemos que para a maioria dos setores entrevistados falta entendimento e
compreensão por parte dos outros setores e também o olhar, a percepção pelo
o outro. Ao mesmo tempo, percebemos que grande parte dos entrevistados
entende que o outro setor é tão importante quanto o seu setor. Outros
declaram que essa importância é relativa e é necessário separar as
prioridades. Contudo, neste caso, a alteridade organizacional parece não ser
vivenciada como prática, muito mais pela ausência de mecanismos de gestão
do que pela cultura por si só. A relação entre alteridade e práticas
comunicativas estratégicas, devido a sua importância como um dos focos
centrais dessa monografia, será tratada no tópico seguinte.
2.6 Pesquisa com setor de marketing da UNA
Objetivo: Buscar entender se a alteridade é estimulada por parte do setor de
comunicação.
Camada de
Pergunta (s)
Objetivo (s)
Investigação
Possui o objetivo de
aproximar o entrevistado
da comunicação numa do entrevistador e de
saber a importância do
organização?
setor de comunicação
numa organização.
1 – Qual a importância
Quebra - gelo
Essa pergunta tem por
objetivo
buscar
conhece as atribuições identificar se o setor de
comunicação conhece
de todos os setores na
as atividades dos outros
UNA?
setores.
2
–
A
comunicação
–
Existem
3
Tem por objetivo saber
da se existem mecanismos
por
parte
da
comunicação que dão a
comunicação para dar a
conhecer a importância conhecer a importância
de cada setor.
de cada setor aqui
mecanismos
Práticas Estratégicas
interna estimulam a
percepção do outro?
dentro?
4 – Você acha que um
setor de comunicação
participa do estímulo ao
entendimento da mesma
importância
setor?
de
cada
Buscou-se
obter
informações
e
entendimentos do setor
de comunicação, a fim
de
saber
se
há
reconhecimento de que
a comunicação pode ser
estimular
o
conhecimento interno da
importância de cada
setor.
2.6.1 Quebra-gelo
Para o profissional de marketing, a importância de um setor de comunicação
numa organização é essencial. Este acrescenta que a comunicação é a base
para o sucesso de uma organização e que ele é papel predominante quando se
fala de informação.
Essencial. A comunicação é a base do sucesso de todas
as ações propostas e do próprio dia-a-dia das
organizações. Para sermos um prestador de serviços a
comunicação ainda é mais importante, tudo que
precisamos fazer é baseado em comunicação, as
informações têm que fluir e precisam chegar nos
responsáveis. (...) as decisões precisam ser tomadas
com base em dados e informações que precisam ser
disseminados dentro da organização. Os processos
precisam ser claros.
2.6.2 Práticas estratégicas internas estimulam a percepção do outro?
Como vimos, para o estímulo à alteridade organizacional, é fundamental que
práticas comunicativas internas, direcionadas aos outros setores, sejam
implementadas, especialmente no sentido de compartilhar atribuições e
atividades setoriais internas.
Mas para o profissional de marketing, isso ainda está caminhando na UNA. De
acordo com a declaração abaixo, o próprio setor de marketing não conhece a
estrutura da UNA em detalhes:
Não, não sabemos. Sabemos a função, mas como ela é
estruturada, como realmente funcionam, quais são as
suas atividades, os detalhes, não sabemos. Talvez isso
faça parte da cultura, todos já estão acostumados a lidar
com isso e não percebem a importância de conhecer os
setores. Um fator importante é que uma vez que a área
passa por mudanças, deveríamos fazer uma reunião
para apresentar a nova estrutura, quem cuida de que o
que realmente esse setor faz...
Em seu depoimento, o profissional acredita que essa falta de conhecimento
ainda faça parte da cultura e que é preciso mudar, fazer mais reuniões e
apresentar sempre a nova estrutura e suas atividades, quem executa cada
função. Contudo, mais uma vez aqui aparece a falta de mecanismos de gestão
eficientes que garantam a definição de papéis, as atribuições, os limites, bem
como a divulgação interna disso. Ainda com relação às práticas estratégicas
internas e o estímulo para percepção do outro, interessa-nos se existem
mecanismos comunicativos internos que favorecem o conhecimento e
valorização de cada setor para o funcionamento da instituição.
A resposta foi a seguinte:
Não, primeiro porque não temos uma intranet, que é um
dos meios mais adequados. Também não faz parte da
cultura. Ferramentas até temos, elas existem, mas não
as utilizamos. Precisamos de alguém cuidando só disso,
focado (...) já demos o primeiro passo, pois na nova
estrutura existe uma pessoa para cuidar, planejar, criar e
se preocupar com todos.
Podemos, portanto, compreender, por meio do depoimento acima, que, há uma
preocupação por parte deste setor de marketing em ter um profissional focado
no público interno para trabalhar as questões situadas e principalmente
estimular a compreensão pelos outros setores. Há entendimento com relação a
dificuldades culturais internas; contudo, não há clareza com relação a
mecanismos de gestão, de maneira geral, que necessitam também ser
implementados.
Assim, percebe-se que, o setor de marketing não participa do estímulo ao
entendimento da importância de cada setor, como depoimento abaixo:
Ainda não existe, mas é um processo. A questão é que
temos o cliente externo e ainda o aluno, então acabamos
por focar nos dois e esquecendo um pouco do outro
público interno (funcionários). Mas sinto que faltam
recursos e ferramentas para os nossos funcionários e
principalmente os nossos professores. Hoje ainda não
estimulamos. O certo seria chegar em cada setor e
perguntar como funcionam. A gente tende a jogar algo
para o outro setor e não há o alinhamento de fazermos
as coisas juntos, apoiando e ajudando um setor com o
outro.
2.7 Considerações Gerais da Pesquisa
No intuito de levantar as principais considerações acerca da pesquisa realizada
no Centro Universitário UNA, e tendo como referência o modelo de análise
constituído, é possível levantar uma questão fundamental, que foi muito notada
durante a entrevista: a alteridade é uma questão que sofre não somente grande
influência da cultura ou da comunicação, mas – e principalmente – da gestão.
De maneira geral, percebe-se que todos os entrevistados, em algumas
ocasiões, tiveram a mesma percepção com relação às perguntas abordadas na
pesquisa. Ficou claro que, ao falar do próprio setor, para o entrevistado o seu é
sempre o mais importante, além de ser o principal da instituição.
Quando abordamos perguntas sobre a importância do outro setor, podemos
perceber que as pessoas entendem essa importância, mas não há
compreensão entre os setores, além de não haver conhecimento dos setores
por parte de todos e principalmente por parte do setor de marketing.
Sendo assim, conseguimos notar que tal incompreensão não é fruto somente
da cultura organizacional ou da ausência de práticas comunicativas
estratégicas, mas, especialmente, pela ausência de mecanismos de gestão,
que decidam e exponham, com clareza, as atribuições de cada setor, seus
limites e possibilidades perante a instituição. Nesse sentido, a alteridade às
vezes não se torna praticada por uma dificuldade administrativa (ex:
coordenador de curso), ou seja, as atribuições precisam ser mais claras e há
essa falta de entendimento dos próprios funcionários.
Com relação ao setor de marketing, percebemos que ainda faltam processos e
estímulos por parte deles perante os setores da UNA. Há uma distância grande
entre as ações e o cotidiano, e seria primeiro conhecer toda a estrutura da
instituição, para, assim, criar mecanismos que facilitem a percepção pelo outro,
a consideração, o diálogo e a valorização. Mas aqui, recorremos novamente
aos mecanismos de gestão: não adiantaria o setor de marketing tornar
conhecidos os setores se não há consenso sobre a definição de suas
obrigações, e nem de suas prioridades no quadro geral da organização.
Diante disso, percebemos que a alteridade não está inserida, de maneira geral,
nas práticas comunicativas internas do Centro Universitário UNA. As razões
são inúmeras, mas especialmente destacamos que, como um elemento
cultural, a alteridade pode ser alcançada, no interior das organizações, a partir
de mecanismos de gestão eficientes, capazes de gerar identidades para os
setores (para assim, aparecerem as diferenças e as capacidades alteritárias),
de promover integração entre os setores, de compartilhar, internamente, as
atribuições
de
cada
setor,
de
comunicativos que sejam estratégicos.
produzir
conhecimento
e
processos
Considerações Finais
O objetivo central deste trabalho foi empreender uma discussão sobre
alteridade no contexto das organizações. Para isso, uma série de adaptações
tiveram que ser feitas, no intuito de buscar apropriações teóricas cuidadosas,
de uma série de conceitos, originados das ciências sociais e humanas, para um
terreno investigativo do campo das organizações.
A Alteridade, como vimos, é a concepção que parte do pressuposto básico de
que todo o homem social interage e interdepende de outros indivíduos. Assim,
como muitos antropólogos e cientistas sociais afirmam, a existência do "euindividual" só é permitida mediante um contato com o outro (que em uma visão
expandida se torna o Outro - a própria sociedade diferente do indivíduo).
(MONTAIGNE, 2000, p.307). Já para Lévinas (1973), a idéia de alteridade não
se limita apenas a experiência de contato com o outro, mas, acima de tudo de
colocar o outro no lugar do ser. Nesta visão, o outro não seria um objeto, mas
um sujeito.
Em seguida, verificamos o quanto a alteridade vincula-se também à cultura –
que disponibiliza as igualdades e diferenças – e à comunicação – uma vez que
a alteridade é um prática que acontece “em relação”, a partir de um processo
comunicativo. Nas organizações, entendemos a participação da cultura e da
identidade organizacionais como constituidoras da alteridade e verificamos a
participação da comunicação interna e de práticas comunicativas estratégicas
como possibilitadoras do estímulo da alteridade organizacional como um valor
e como uma prática nas organizações. Dessa forma, chegamos ao foco do
trabalho que é a construção do modelo de análise, no qual foi constituído o
Diagrama da Alteridade Organizacional.
No modelo de análise tentamos demonstrar que a alteridade organizacional
está vinculada à cultura organizacional, à gestão e a práticas comunicativas
estratégicas, uma vez que a alteridade pode ser estimulada por práticas de
comunicação ou pode ser um valor cultural que faz parte da instituição.
No capítulo II, no intuito de promover uma verificação do modelo de análise
junto a uma realidade organizacional, apresentamos nosso objeto de estudos,
o Centro Universitário UNA, do qual apresentamos sua história, estrutura e
seus projetos que visam o público interno. A partir disso, buscamos
desenvolver uma pesquisa documental, na tentativa de identificar pistas
alteritárias em tais projetos, e, em seguida, apresentamos uma pesquisa
qualitativa, que buscou identificar em que medida a alteridade organizacional
se encontra presente nas práticas internas comunicativas entre os setores da
instituição. A pesquisa foi composta por depoimentos de funcionários de
diversos setores e um profissional do setor de marketing para que fosse
possível entendermos se a alteridade é praticada pelo público interno (os
setores) da UNA.
As principais conclusões da pesquisa apontaram que, se por um lado, existem
projetos que estimulam a prática da alteridade na organização, o cotidiano
organizacional é permeado por uma série de conflitos, frutos de questões tanto
ligadas à cultura organizacional, quanto ao não estímulo da alteridade por meio
de
práticas comunicativas estratégicas. Entretanto, o que
mais nos
surpreendeu nos dados da pesquisa foi que a ausência de mecanismos de
gestão, capazes de definir os objetivos organizacionais, os papéis entre os
setores, as atribuições de cada área, contribuem enormemente para que a
alteridade organizacional não represente uma prática comunicativa no interior
da organização.
Certamente essa monografia apresenta limitações. Outras pesquisas que
buscassem aprofundar a relação entre os setores, e que apontassem mais
para um enfoque administrativo poderiam oferecer um conjunto de dados que
pudessem oferecer, à organização, resultados mais diretos capazes de
fundamentar uma tomada de decisões mais efetiva. Contudo, os dados e o
enfoque
aqui
coletados demonstraram o
quanto
um diagnóstico
de
comunicação acaba por revelar questões mais amplas da organização, ligadas
à cultura e à gestão; e, por conseguinte, tal enfoque veio a possibilitar um
entendimento pragmático do modelo de análise, ora proposto (Diagrama da
Alteridade Organizacional), demonstrando o quanto a alteridade, no interior das
organizações, apresenta-se como uma prática complexa, representada pela
integração de mecanismos de gestão, cultura organizacional favorável, e
práticas comunicativas estratégicas, que busquem estimular a percepção do
outro, sua consideração e valorização, bem como a possibilidade de diálogo –
no intuito de superar as diferenças em nome de um propósito mais amplo.
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