AS BOAS PRÁTICAS DE GESTÃO DISSEMINADAS NO TERCEIRO SETOR: HÁ
VARIÁVEIS QUE CONTRIBUEM PARA SUSTENTABILIDADE DAS ENTIDADES
FILANTRÓPICAS?
Sergio Daminelli Gabriel
[email protected]
Coordenador de Projetos no MBC
– Movimento Brasil Competitivo.
Do Artigo de TCC Pós-Graduação MBA em Gestão de
Projetos, pela Universidade Católica de Brasília – UCB,
com participações*
Este artigo apresenta e analisa concepções e
tendências
inovadoras
de
gestão
organizacional aplicadas ao Terceiro Setor
pela demanda por melhoria contínua de
processos, alcance de bons resultados e
sustentabilidade social e financeira. Adotouse por metodologia e
ferramentas de
pesquisa o “filtro” bibliográfico, a sondagem
de opinião e a aplicação de questionário de
diagnóstico.
Palavras
Chave:
Gestão,
Excelência,
Estratégias, Sustentabilidade, Processos e
Ferramentas.
INTRODUÇÃO
O Terceiro Setor é composto por
organizações da sociedade civil, de origem
privada, sem fins lucrativos, sendo que a
principal característica deste segmento é não
visar
lucros.
Os
recursos
financeiros
adquiridos
–
com
serviços,
doações,
convênios – são aplicados para subsidiar
despesas com as atividades e serviços da
organização, e como meio de garantir a
sustentabilidade, qualidade e ampliação dos
serviços.
Pesquisas recentes vêm mostrando o
terceiro setor como o segmento que mais
cresce no mundo, correspondendo, só no
Brasil, a cerca de 5 bilhões de reais do nosso
PIB (1,5%). Segundo pesquisa da GIFE, de
2002, existem no Brasil em torno de 278 mil
Organizações Não-Governamental (ONG`s).
Este fenômeno de crescimento tem merecido
atenção especial das universidades e
instituições
de
pesquisa,
que
vêm
desenvolvendo estudos sistemáticos sobre a
temática.
Mas qual é o “negócio” do terceiro
setor? Verifica-se uma pluralidade de áreas
de atuação destas organizações, como a
saúde, educação, cultura, desenvolvimento
comunitário, ambientalismo, entre outras.
Seu foco é a promoção humana e cidadã,
com programas, projetos e serviços voltados
prioritariamente
à
população
de
vulnerabilidade social e pessoal.
Considerando
o
universo
de
concepções e aplicação de ferramentas de
gestão da “moderna administração” no
terceiro setor, partimos do pressuposto de
que as boas práticas de gestão – onde um
conjunto consistente de melhores práticas
constitui o núcleo de uma abordagem
gerencial bem-sucedida - , devidamente
qualificadas por padrões de excelência de
performance,
se
apresentam
como
ferramentas inovadoras, viáveis, competitivas
e
eficazes
de
gerenciamento
das
organizações voltadas estrategicamente para
resultados. De modo que nos permite
analisar:
a) Em que medida este referencial
conceitual de modelos de gestão para
qualidade,
competitividade
e
sustentabilidade,
fortemente
disseminados no 1.º e 2.º setor, se
aplica
de
forma
efetiva
nas
organizações filantrópicas desafiadas
por fortes restrições financeiras, entre
outras de cunho gerencial;
1
b) Sondando a percepção da alta direção
destas entidades e diagnosticando
práticas
de
gestão
adotadas,
identificar e analisar, ainda que
propedeuticamente, em que medida
estas conhecem e aplicam conceitos e
ferramentas
inovadoras
na
perspectiva por bons resultados.
Neste
contexto,
o
objetivo
fundamental deste trabalho é apresentar
fundamentos técnicos teórico-práticos de
padrões, aplicabilidade e viabilidade que
assimilam boas práticas de gestão a bons
resultados.
1. CONTEXTUALIZANDO A GESTÃO NO
TERCEIRO SETOR
Uma das definições de terceiro setor
mais conhecida é a de Salomom (1994 apud
FERNANDES, 1994, p.19):
[...]constitui o conjunto de atividades das
organizações da sociedade civil, portanto
organizações criadas por iniciativas de
cidadãos, que tem como objetivo a
prestação de serviços ao público em áreas
como saúde, educação, cultura, direitos
civis,
moradia,
proteção
ao
meio
ambiente,
desenvolvimento
do
ser
humano.
Das áreas que integram as atividades
do terceiro setor, a assistência social, com
significativo investimento do capital público e
privado, toma significado de eficiência de
gestão cada vez mais complexo e desafiador
sob a perspectiva da autosustentabilidade
social e financeira.
Muito
além
da
cultura
da
benemerência, a boa prática de gestão das
organizações sem fins lucrativos provém de
um processo de mudança que leva à inclusão
da execução da estratégia entre as
competências essenciais da organização,
alinhando seus recursos e competências para
atender às demandas do ambiente interno e
externo.
Um olhar mais de perto revela que a
resistência à adoção de ferramentas e
técnicas gerenciais inovadoras predomina a
cultura das entidades sociais, o que justifica,
entre
outros
fatores,
a
falta
de
posicionamento estratégico frente ao cenário
externo
a
estas
organizações.
Fundamentadas em modelos tradicionais de
gestão, temem a perda da identidade
filantrópica no cumprimento da missão
expresso nos princípios estatutários. 1
Outrora diziam Teodósio & Brum (2000:16):
[...]algumas
práticas
vinculadas
a
performance,
desempenho
e
profissionalização das relações são vistas
como ameaças à coerência ideológica
dessas organizações, sendo, portanto,
rejeitadas.
Somado a isto, o amadorismo e a
informalidade – em muitos casos o
desconhecimento da aplicabilidade de novas
estruturas gerenciais – decorrem nos
conflitos de tomada de decisão e a má
execução dos processos. Conseqüentemente,
não alcançam os resultados esperados, sem
ainda considerar o risco de retrabalho e
acúmulo de experiências mal sucedidas, que
fortemente impactarão a sustentabilidade da
organização. 2
Muitas entidades sociais, desprovidas
de um modelo sistematizado de visão
estratégica e avaliação de performance
gerencial e operacional, convivem com a
cultura do “achismos”, da mera intuição, do
resguardo da boa votante pela causa ou de
receitas emergenciais de modismos.
Desse modo, o entendimento de
estratégia
e
profissionalismo
passa
a
problematizar a gestão organizacional das
entidades sociais cuja missão, em sua
capilaridade, é o combate à pobreza e
exclusão social. O próprio termo “gestão” –
na tradicional concepção de administração –
se apropria dos princípios da excelência, da
produtividade,
da
eficácia
e
do
empreendedorismo no gerenciamento de
processos, pessoas e ferramentas.
Para melhor ilustrar esta tendência de
percepção gerencial inovadora, citamos
Falconer, que situa a gestão no terceiro setor
sob quatro princípios:
accoutability (transparência nas ações),
sustentabilidade financeira (captação de
recursos),
qualidade nos serviços (uso eficiente dos
recursos) e
articulação
de
redes
(parcerias
intercâmbio de informação).
e
Falconer (1999).
Nos escritos, o autor justifica que para
validar essas idéias no segmento do terceiro
setor, outros elementos de no que tange a
2
capilaridade das organizações sociais devam
ser
profundamente
estudados
e
compreendidos.
Tomando por parecer este preâmbulo,
podemos aferir que o sucesso organizacional
– autosustentabilidade social e financeira –
das ações desenvolvidas pelo terceiro setor
na busca por bons resultados, está
diretamente relacionado ao modelo de gestão
e investimentos em inovação de excelência
de processos e governança coorporativa.
Além dos princípios de modelos de
gestão inovadora sob o aspecto estratégicooperacional, é fator de sucesso a composição
de
uma
equipe
gerencial
fortemente
comprometida e ativa. Estudos revelam que
um
grande
número
de
organizações
filantrópicas, em particular às compreendidas
estruturalmente
e
financeiramente
“pequenas”, se depara com fortes restrições
para manutenção de seus serviços e a
própria sobrevivência. Tem ocorrido que
estas,
não
alcançando
os
resultados
esperados por períodos sucessivos, se vêem
obrigadas a diminuir o pacote de serviços, e
em muitos casos, o fechamento das portas.
Em suma, o terceiro setor é desafiado
por práticas de gestão que concebam
sistematicamente a rotina de: gerenciamento
de
riscos,
planejamento
estratégico,
monitoramento dos processos, análise de
cenário, governança corporativa, parcerias
estratégicas, gestão de pessoas, priorização
de projetos, transparência das ações,
processos
planejados
de
melhoria
continuada, práticas de benchmarking de
avaliação e medição de indicadores de
desempenho. Enfim, de medidas de gestão
que façam com que os ativos organizacionais
promovam a cultura da excelência e do
empreendedorismo social.
2. PERSPECTIVAS DE PRÁTICAS DE
GESTÃO ORIENTADAS POR ESTRATÉGIAS
E FOCADAS EM BONS RESULTADOS.
Neste
tópico
abordaremos
os
entendimentos conceituais da temática sob a
lógica
da
eficácia
gerencial
como
procedimentos formais de gestão de pessoas,
processos e ferramentas, oriundos de um
panorama macro-sistêmico competitivo da
dinâmica de mercado. No momento seguinte,
nosso propósito será de conflitar e visualizar
em que aspectos práticos – pelas pesquisas
desenvolvidas
–
as
tendências
e
competências
gerenciais
avançadas
(inovadoras) se aplicam na rotina de gestão
das organizações sociais.
Sobre
o
entendimento
de
disseminação das boas práticas de gestão,
nos permite afirmar que uma gestão voltada
para bons resultados exige um conjunto
consistente de práticas gerenciais bem
sucedidas que:
a) mobilize a mudança;
b) tornem todos - em particular a “alta
liderança” - esclarecidos e fortemente
comprometidos
da
visão
e
da
estratégia;
c) se defina indicadores claros de metas
e resultados;
d) promova
um
organizacional eficaz;
alinhamento
e) oriente as diretrizes organizacionais
na perspectiva da gestão voltada para
melhoria continuada;
f)
haja contínuo monitoramento da
priorização de projetos em relação aos
recursos disponíveis e suas variáveis
de restrições (inclusive de motivação
de força de trabalho);
g) se valha das inovações e lições
aprendidas para um processo contínuo
da melhoria, entre outros.
Esta
abordagem
diferenciada
compreende
uma
gestão
estratégica
integrada com a mudança, embora ainda tão
resistente na cultura das organizações
sociais. Apresenta-se como um dos principais
pontos
críticos
a
se
considerar
na
implantação e ampliação das competências
gerenciais neste segmento.
Pela classificação dos itens acima,
partimos da análise de um indicador básico
na forma de indagação: em que aspecto e
medida as organizações sociais buscam e
conseguem alinhar recursos e competências
para atender às demandas do ambiente?
Compreendem-se estas demandas de
sustentabilidade desafiadas por três verbos:
planejar, medir e gerenciar. Toda organização
social deva se perguntar: qual é nossa
intenção estratégica a curto, médio e longo
prazo (visão)? As metas de longo prazo são
usadas para desafiar a organização? A rotina
3
de medidas gerenciais adotadas contribui
para sinergia potencial da organização? Os
investimentos estratégicos (se adotados)
estão produzindo os resultados almejados?
Se não, que investimentos gerarão maior
impacto: em processos, ferramentas ou
pessoas (força de trabalho)?
A
gestão
de
processos
pode
transformar-se em componente de destaque
da análise de gestão estratégica, mas é de
fundamental importância o “investimento” da
gestão de pessoas (capital intelectual), que
se
volta
ao
desenvolvimento
de
competências necessárias a um efetivo fazer
acontecer. A premissa aqui é de que ter boa
vontade não basta, cabendo aos líderes a
competência de saber delegar funções e de
prover suporte para que, estrategicamente,
os projetos operacionais mereçam atenção e
esforço de investimento diferente dos
estratégicos/complexos.
É
parte
importante
das
responsabilidades das lideranças e dos
gestores, a criação de um clima apropriado
para inovações que motive a equipe a fazer a
diferença e a participar efetivamente do
processo de fazer com que tudo que
percebem — problemas e oportunidades —
receba a energia necessária para excelência
em solução. Chamamos isso de gestão para
resultados.
Como afirmou Larry Bossidy, ex-presidente
da Honeywell, à revista Fortune:
[...]a maioria das estratégias falha porque não são bem
executadas...
menos
de
10%
das
estratégias
efetivamente formuladas são efetivamente executadas.
É sabido que a cultura da gestão no
terceiro setor – bem ou mal - acaba se
diferenciando da realidade privada e pública,
porém,
competências,
transparência
e
inovação devem estar presentes em qualquer
organização. Essas premissas ganham valor
de importância nas organizações sociais
fortemente desafiadas pelo cumprimento da
missão e sustentabilidade em tempos de
ameaças
contínuas
de
cenário
interno/externo.
O entendimento de “competência” é
aqui
entendido
pelo
desenvolvimento
contínuo de capacidades gerenciais que em
termos práticos são vistos pela flexibilidade
de delegação de tarefas, tomadas de decisão
acertadas, gerenciamento da governança, de
resultados, de riscos e oportunidades. Ora, já
há muito se diz por ai que estamos na era do
conhecimento, pela razão que muitas
organizações vêm investindo pesado em
programas de treinamento e capacitação.
Porém, isso é uma prática distante das
organizações sociais, onde, em geral, lidam
constantemente
com
dificuldades
relacionadas
à
alocação
de
pessoas
tecnicamente competentes para desempenho
de tarefas nos projetos. Atribui-se, além da
falta de um plano de gestão de pessoas, a
escassez de recursos (política de salários e
capacitação), a cultura da “boa intenção”, ao
paradigma do voluntariado e a falta de
“profissionais vocacionados” para vivência
dos princípios, diretrizes e missão da
organização.
Quando
as
medidas
gerenciais
adotadas não se ajustam à cultura da
organização, implica-se na necessidade de
redução de custos, redução do pacote de
serviços e medidas por improvisos. Este
quadro confirma o entendimento de que
práticas formais de gestão de pessoas não é
um processo simples, mas que se torna ainda
mais difícil quando as entidades sociais
resistem à adoção de processos mais
estruturados,
refletindo
a
imaturidade
administrativa
e
gerencial
dessas
organizações.
Analisando o que já fora exposto,
entendemos que a gestão de pessoas passa a
gerar
melhores
resultados
quando
o
desenvolvimento
das
potencialidades
profissionais individuais e setoriais se alinha à
estratégia da organização. Também é
verdadeiro que na cultura das organizações
sociais, os resultados se sustentam por
princípios de participação nas decisões, por
identidade com a causa (missão) da
organização, e por reconhecimento social e
financeiro (remuneração).
Para ilustrar e confirmar o panorama
gerencial das organizações do terceiro setor,
expomos alguns elementos de pesquisa. Afim
de obter as informações necessárias para
adaptação das práticas em gerenciamento de
projetos ao terceiro setor, o PMI-Rio (Project
Management Institute) realizou uma pesquisa
organizacional com entidades ligadas à Abong
que atuam nas áreas de assistência social,
desenvolvimento
socioeconômico,
meio
ambiente, caridade e financiamento na área
social. Dentre os resultados mais relevantes,
destaca-se a tendência das organizações em
optar pela condução de suas iniciativas sob a
forma
de
projetos,
justificando
o
4
desenvolvimento e a adaptação das práticas
de gestão para o segmento. A quantidade de
projetos executados simultaneamente pelas
organizações sugere a adoção de técnicas
que agilizem o processo de gerenciamento e
contribuam para a obtenção dos resultados
esperados. A pesquisa também indicou que
57% das organizações utilizam algum tipo de
metodologia para acompanhar a execução
dos projetos. Porém, somente 43% dizem
elaborar um cronograma de controle. 17%
afirmam que usam algum software de
gerenciamento de projetos. 85% das
entidades estão abertas ao desenvolvimento
de melhores práticas na área de gerência de
projeto, este último paradoxal às percepções
de inovação já referidas.
Todos essses dados sugerem que o
uso disseminados de instrumentos técnicos
inovadores
poderá
contribuir
para
a
diminuição dos riscos relacionados aos
resultados esperados. O PMI-Rio elaborou
uma proposta de roteiro com métodos e
procedimentos
derivados
do
PMBOK®
(Project Management Body of Knowedge),
um guia do conjunto de conhecimentos do
gerenciamento de projetos, que atende-se as
demandas de mecanismos de gestão do setor
social.
Nos preocupamos em apresentar
algumas ferramentas e mecanismos de
gestão que, se adequada a capilaridade
cultural, estrutural e administrativa das
organizações sociais, será de grande valia
para alcance de bons resultados pelos
processos planejados, como formalmente
vem sendo utilizado na iniciativa privada.
Vejamos alguns:
BSC® (Balanced Score Card): mapa
de visualização do processo de comunicação
estratégica que alinha atividades, objetivos e
metas. Quando implementado em torno de
um conjunto de práticas, leva a níveis de
sucesso mais altos.
Benchmarking:
instrumento
que
monitora o desempenho de fatores de riscos
que afetam a competitividade e sucesso
organizacional. Possibilita a busca sistemática
das melhores referências para comparação a
processos,
produtos
e
serviços
da
organização,
com
a
disseminação
de
experiências bem sucedidas que permitirá as
instituições melhorarem sua performance.
Gestão do conhecimento: memória
intelectual da organização - facilita e
incentiva a aprendizagem e inovação como
fortalecimento
contínuo
de
processos
internos, melhorando os serviços e produtos
oferecidos
aos
beneficiários.
Plano de captação de recursos: captar
recursos está diretamente relacionado ao
sucesso de bem administrar a organização,
inclusive do ponto de vista da boa gestão
financeira.
Planejamento
da
comunicação
(marketing): através da comunicação uma
entidade conquista espaço na mente dos
colaboradores
pela
credibilidade.
Ferramentas: mídia impressa - folhetos
institucionais,
relatórios
informativos,
boletins, revistas, jornais, e cartazes; Mídia
eletrônica - Vídeos institucionais para
apresentações públicas são muito funcionais,
vídeos de capacitação para funcionários,
apresentações multimídia, home pages, email, rádio e TV.
Análise de SWOT: é tradicionalmente
conhecida
por
“FOFA”
–
Forças,
Oportunidade, Fraquezas e Ameaças. É uma
ferramenta importante de diagnóstico do
cenário interno e externo à organização
frente ao seu plano estratégico de resultados.
Uma organização que perceba que o
ambiente externo está mudando e que tenha
agilidade para se adaptar a esta mudança,
aproveitará melhor as oportunidades e
sofrerá
menos
as
conseqüências
das
ameaças.
Matriz do Marco lógico: é o mapa
estratégico do terceiro setor. Utilizado para
compor a estrutura macro dos projetos que,
alinhados, oferece uma sucessão de passos
lógicos
que
fazem
os
tornam
bem
estruturados nas relações de causa e efeito.
Utiliza-se a matriz lógica do método ZOPP
(Planejamento de Projetos Orientados por
Objetivos)
Escritório de projetos – PMO Project
Management
Office:
é
uma
estrutura
organizacional
criada
para
auxiliar
a
coordenação do gerenciamento de portifolio
de programas/projetos na instituição.
Gerenciamento
de
projetos
–
ferramenta: PMBOK® – Project Management
Body of Knowledge: guia internacional de
conjunto de conhecimentos do gerenciamento
de projetos. O “escopo do projeto” é o
trabalho que deve ser realizado para se obter
um produto ou serviço com determinadas
características
e
recursos.
Todos
os
envolvidos no projeto são os "stakeholders”.
As práticas subsidiam a elaboração de
resoluções e instruções normativas que
5
viabilizam o arcabouço legal de execução das
práticas. A monitoração de riscos se
preocupa em avaliar a probabilidade de
ocorrência de um risco, qual o seu impacto
no andamento do projeto e como contornálo.
Enfim, considerando os princípios
básicos da administração das entidades
filantrópicas, se define que o fortalecimento
do setor social depende, entre outros fatores
supracitados, da sinergia institucional, onde a
precedência do social ao econômico é, ao
mesmo tempo, o que diferencia e o que
assemelha um empreendedor social de um
empresário.
Pelo
caminho
percorrido
dos
referenciais de modelos de gestão, é fato e
emergente a necessidade de viabilizar a
aplicação destes “princípios e processos
gerenciais” nas organizações filantrópicas.
Nesta acepção do termo, fazer a boa gestão
é
implantar
processos
administrativos
capazes de responder aos desafios impostos
pelo cenário externo e interno, com suas
restrições e potencialidades para alcance da
autosustentabilidade financeira e social.
O estudo da aplicabilidade dos
padrões de gestão começa pela identificação
de fatores comuns a qualquer natureza de
organização, seja ela com ou sem fins
lucrativos, visto: a) a exigência das fontes
apoiadoras (financiadoras) por propostas e
prestações de contas consistentes e melhores
resultados dos projetos; b) a limitação dos
recursos
disponíveis
e
permanente
necessidade de otimizar a utilização dos
recursos físicos, financeiros e humanos
alocados aos projetos; c) a quantidade de
projetos – portifolio – e suas demandas por
adoção de técnicas gerenciais inovadoras,
modernas e eficazes.
Os administradores de organizações
sociais devem manter um controle que atinja
com eficácia as finalidades da instituição,
onde a gestão para excelência volta-se para
o cumprimento da missão. Neste item, cabe
a alta direção das entidades e seu corpo de
força
de
trabalho
conhecer
com
profundidade, não
só
os documentos
(estatuto social e diretrizes), mas o
posicionamento estratégico da organização
diante de sua missão e visão. É de igual
importância de valor que o gestor desenvolva
ações estratégicas que garantam a saúde
financeira e patrimonial desta, otimizando os
ativos organizacionais e evitando qualquer
situação
de
desperdício
ou
má
aplicação/alocação de recursos. Para tanto, o
administrador
deve
trabalhar
sob
planejamento, com previsão orçamentária de
sua administração e no efetivo cumprimento
desta. Enfim, é necessário que o gestor
mantenha todo o tipo de controle e
comunicação do conhecimento, de modo que
assegure o cumprimento das finalidades
institucionais. O uso de auditorias contábeis
internas e externas também é importante, de
acordo com o volume de recursos e bens a
serem administrados.
Dito isto, passamos a etapa seguinte e
conclusiva do trabalho, que chamamos de
“pesquisa aplicada”. Esta ferramenta permite
que sejam averiguadas e contextualizadas as
premissas hipotéticas do artigo em suas
considerações conceituais.
3. SONDAGEM DE OPINIÃO E
DIGANÓSTICO
Pesquisa aplicada metodologicamente
para fins de sondagem e análise de dados
isolados,
sem
intencionalidade
de
proporcionalidade por amostragem.
Os dados foram coletados por meio de
dois
instrumentos
de
pesquisa:
n.1
sondagem de opinião com 04 gestores de
entidades sociais;
n.2 aplicação de
questionário de diagnóstico em 04 entidades
filantrópicas.
Para o instrumento n.1 será observada
na análise dos dados coletados a perspectiva
de percepção conceitual para:
1.1
O entendimento por “boas práticas
de gestão” frente ao desafio da
sustentabilidade
das
entidades
filantrópicas;
1.2
O entendimento “causa-efeito” por
falhas e dificuldades de gestão das
entidades filantrópicas.
O instrumento foi aplicado via email,
resguardando o nome do respondente e
autorizada a divulgação da organização.
Tomado por critério de escolha ser o
respondente um gestor da alta direção da
organização e com expressividade de
reconhecimento pela função que exerce.
6
Para
o
instrumento
n.2
será
observado na análise dos dados coletados o
cenário organizacional pelos indicadores:
2.1
Conhecimento e aplicabilidade de
ferramentas e prática de processos
de gestão;
2.2
Pontos-chaves de gestão;
2.3
Fundamentos de boas práticas de
gestão (questão aberta)
O instrumento foi aplicado via email,
sendo resguardado o nome do respondente e
autorizada a divulgação do nome da
organização. Tomado por critério ser o
respondente um gestor da alta direção da
organização e esta uma entidade de cunho
filantrópico.
4. AMOSTRAGEM E ANÁLISE DOS DADOS
Representa os principais fatores que
caracterizam
limitações
gerenciais,
e
conseqüentemente,
fatores
críticos
de
sucesso por bons resultados, diagnosticado
pelo instrumental n.1:
Considerando as peculiaridades que
caracterizam essas entidades e biografia dos
gestores, a pesquisa objetivou visualizar a
performance
da
cultura
gerencial
da
organização.
Para responder ao item “b” - da
introdução
-,
tomamos
por
base
metodológica de que seria necessário
identificar elementos empíricos do cenário
destas organizações, pela percepção de seus
gestores, e contextualizar a luz das teorias
modernas e inovadoras de gestão.
Da amostragem de entendimentos
pela percepção dos gestores da UCB, IESB,
FUNIVERSA,
ANEC;
e
do
cenário
organizacional da Cáritas Brasileira, Núcleo
Social Santo Anibal, Instituto Migrações e
Direitos e Humanos – IMDH, Centro de
Referência para Estudos e Ações sobre
Crianças
e
Adolescentes
–
CECRIA,
apresentamos uma síntese descritiva de
aspectos preponderantes dos instrumentos
referenciados nas tabelas 1 e 2.
Representa
os
principais
fatores
que
traduzem boas práticas em bons resultados
(sustentabilidade), pelo diagnosticado no
instrumental n.1:
Transparência na prestação de contas e
exigências legais
Praticar governança corporativa
Bom planejamento estratégico
Planejamento com objetividade
Metas bem definidas
Boa equipe de assessoria
Dispor de recursos financeiros
Buscar parcerias e socializar experiências e
dificuldades
Buscar resultados satisfatórios
Cumprir
a
missão
como
resultado
organizacional
Gestão compartilhada
Ter diretrizes de gestão
Alinhar recursos disponíveis com os
resultados pretendidos
Seguir padrões técnicos estabelecidos para
cada processo
Práticas incorporadas à dinâmica da
organização
Estabelecer prioridades
Crescer (se sustentar) sempre com
pequenos passos
Não há transparência nos processos
internos e visibilidade dos resultados
obtidos
Não ter um modelo definido de gestão
Falta clareza da missão institucional a ser
cumprida
Conflitos na busca por resultados e
objetivos comuns
Pulverização das ações e muitas exigências
externas
Desconhecimento
da
identidade
da
organização
Escassez de recursos financeiros
Falta espírito de pertença e tarefas
coletivizadas
Desatualização do conhecimento
Falta criatividade e há pouco diálogo entre
gestores e executores
Decisões não compartilhadas (idéias e
experiências)
Gestores se tornam maiores que a própria
organização
Ausência de profissionalismo
Falta de visão estratégica
Falta investimos em processo e formação
das pessoas e tecnologias
Dificuldade de revisão (avaliação) dos
processos
Falta inovação
Não cumprimento de metas planejadas
Pressa por resultados, sem critérios de
planejamento
Desvio de finalidades
Representa o cenário macro das
organizações
destas
organizações
consultadas em termos de fatores críticos de
sucesso por bons resultados pelas práticas
gerenciais, diagnosticados pelo instrumental
n.2:
7
a) Da percepção de gestão aplicada as
entidades pesquisadas, na tentativa
de obter bons resultaos, revela que:
Tabela 1 - Sobre a Gestão aplicada na Entidade
Estatístico em %
2
1
“aplica-se na
minha
gestão/entidade”
“não se aplica
na minha
gestão/entida
de”
3
“desconheço tal
assunto/questão”
Indicadores
Prática da governança corporativa
Transparência na prestação de contas e
exigências legais de funcionamento
Planejamento estratégico
Priorização de projetos (atividades)
Metas bem definidas
Boa equipe de assessoria
Superavit de receita
Parcerias estratégicas
Resultados que assegurem o cumprimento da
missão da entidade
Medidas de sustentabilidade
Gestão compartilhada (decentralizada)
Diretrizes de gestão
Recursos disponíveis com os resultados
pretendidos
Padrões técnicos estabelecidos para cada
processo
Práticas
incorporadas
à
dinâmica
da
organização
Autosustentabilidade
Incentivo/promoção do voluntariado
Gestão por competências:
formação/capacitação de profissional
Avaliação de desempenho na gestão de
pessoas
Metodologias e técnicas de gerenciamento de
projetos
Registro das lições aprendidas
Visibilidade social (marketing)
Plano de captação de recursos
Gestão do conhecimento
Aplicação do rigor da legislação do setor
Organização de um escritório de projetos
Planejamento fundamentado pela análise de
SWOT (forças, fraquezas, ameaça e
oportunidades)
Aplicação de indicadores de desempenho
utilizando técnicas de BSC
Prática de Benchmarking
Aplicação das melhores práticas contidas no
PMBOK
Utilização de software de gerenciamento de
projetos
Lições aprendidas nos projetos anteriores
Referência das boas práticas de gestão e suas
técnicas
1
0
100
2
0
0
3
100
0
100
75
50
50
25
50
100
0
25
50
50
25
50
0
0
0
0
0
50
0
0
75
50
75
25
25
50
25
75
0
0
0
0
25
50
25
25
50
25
50
100
25
50
0
75
0
0
0
25
50
25
25
50
25
50
75
50
25
100
0
25
25
25
50
50
0
50
0
25
0
0
25
0
50
75
0
25
75
25
0
25
50
50
50
50
50
0
25
50
25
50
50
0
I) estas não associam – de expressão
quantitativa – bons resultados a: prática
de gestão corporativa, superávit de
receita, escritório de projetos, análise de
cenários, práticas de benchmarking, e
aplicação de ferramentas modernas de
gestão, entre outros;
II) estas – até conhecem – mas não
aplicam nos seus modelos de gestão,
pelos fatores diversos: gestão de recursos
com vista a resultados, gestão por
competência e capacitação da força de
trabalho, plano de captação de recursos,
metas e estratégias;
Tabela 2 - “pontos-chaves de gestão que devem
ser bem gerenciados para se obter bons
resultados”
Estatístico em % por níveis de prioridade de 1 a 5
respectivamente do maior para o menor.
PRIORIDADES
1
2
3
4
5
Gráfico 1 – amostragem de indicadores mais
evidentes/relevantes
por
módulos
de
respostas
tabuladas.
3
3
3
1
2 3
3
1
Benc hmark ing
2
3
1 2
1
BSC
2
Planejamento
SWO T FOFA
1
Es c ritório de
projetos
G ov ernança
corporativa
1 2
2
PMBO K
1
2 3
Indicadores
Transparência nos processos internos e
visibilidade dos resultados obtidos
Modelos indefinidos de gestão
(capacidade de articulação)
Cultura organizacional
Clareza da missão institucional a ser
cumprida
Resolução de conflitos na busca por
resultados e objetivos comuns
Pulverização das ações e muitas
exigências externas
Desconhecimento da identidade da
organização por parte dos executores
das atividades
Escassez de recursos financeiros para
os projetos (autosustentabilidade)
Falta de compromisso com a missão da
organização
Falta de conhecimento de ferramentas
e técnicas de gestão
Pouca criatividade e pouco diálogo
entre gestores e executores
Decisões não compartilhadas (idéias e
experiências)
Falta de visão estratégica
Ameaças
e
oportunidades
no/do
cenário externo (tendências)
Investimos em processo e formação
das pessoas e tecnologias sociais
Dificuldade de revisão (avaliação) dos
processos e resultados
Melhoria continuada (qualidade dos
serviços)
Inovação (resistência ao novo, ao
desafio)
Cumprimento de metas planejadas
Pressa por resultados, sem critérios de
planejamento
Desvio de finalidades das atividades
executadas/planejadas
Gerenciamento de riscos
Cultura
de
palpites
e
idéias
1
50
2
0
3
25
4
0
5
0
0
25
0
0
25
0
25
0
0
0
25
0
25
0
0
0
0
0
50
25
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
25
25
25
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
25
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
25
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
25
0
0
0
0
0
0
0
0
25
0
0
0
0
0
0
25
0
25
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
8
irresponsáveis
Cultura de queixas e lamentações
Cultura do ceticismo e negativismo
Cultura das receitas e modismos
Empreendedorismo social
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
Gráfico 2 – amostragem de indicadores
evidentes/relevantes por níveis de prioridade.
0
0
0
0
- A ação-foco, na diversidade das atividades, se
concentram em torno da promoção da cidadania e
defesa dos direitos humanos.
0
0
0
0
mais
1.º
2.º
3.º
4.º
D es v io de
finalidades ...
Es c as s ez de
rec urs os ...
R es oluç ão de
c onflitos ...
C larez a da
m is s ão...
M odelos
indefinidos de
ges tão
T rans parênc ia...
5.º
III) Valorizam a transparência dos
processos internos, no cumprimento da
missão e finalidade institucional, da
gestão dos recursos, entre outros. Porém,
desprezam outros fatores determinantes
por
bons
resultados,
como
visão
estratégica,
empreendedorismo,
avaliação e planejamento de metas, visão
sistêmica de cenário interno e externo,
gerenciamento de riscos e a cultura da
melhoria continuada, entre outros.
Item 3 – Fundamentos atribuídos a Boas Práticas
de Gestão (questão aberta), síntese:
- Conhecimento da missão, Clareza das finalidades
da instituição, Transparência, Registro das
atividades e resultados alcançados; Participação
democrática e coordenação colegiada.
Outros
dados
pesquisadas:
coletados
das
entidades
- 75% das entidades informaram superávit nos
balanços dos últimos três anos;
- Na fonte de receita, prevalecem os recursos de
doações, subvenções, convênios, sendo pouco
expressivo recursos oriundos de prestação de
serviços;
- Sua totalidade desenvolve atividades de nível
nacional, tendo um número expressivo de
beneficiados em relação a estrutura da física da
entidade e seu porte de ativos organizacionais;
- A maioria conta com força de trabalho de
voluntariado.
- A maioria expressiva não informou ou não soube
informar a visão da organização;
A cerca dos princípios da “boa” gestão como
melhores práticas, dos fatores empíricos
pesquisados e das bases conceituais da teoria
moderna de gestão, nos permite considerar
alguns pontos de análise, a saber:
b) A
crescente
amplitude
e
a
complexidade de nossos desafios
sociais e econômicos estão refreando
as
capacidades
institucionais
e
econômicas das organizações sociais –
filantrópicas - de lidar com eles. Neste
cenário,
as
instituições
não
sobreviverão se tiverem visões que
não extrapolem seus muros, devendo,
para alcançar bons resultados de
sustentabilidade, saber priorizar as
ações, definir foco e qualificar técnicas
de gestão de pessoas e processos que
correspondam às novas necessidades
institucionais e sociais;
c) Vivemos numa era de competitividade
social. A abordagem tradicional de
gestão, somado ao amadorismo, gera
custos e falta de credibilidade social. É
preciso
desenvolver
modelos
de
gestão capazes de garantir resultados
sustentáveis, numa concepção de
redes (parcerias), fazendo a gestão
das ações e dos recursos com
qualidade, inovação e eficiência;
d) É
emergente
entender
que
a
estratégia, como um conjunto de
decisões que leva a organização ao
alcance de resultados esperados, só é
possível quando alinhada a todos os
processos de planos de trabalho com
base na cultura, missão, visão e
princípios da organização. É preciso
pensar estrategicamente, gerindo a
instituição de forma responsável e
organizada, para que ela possa ter a
estrutura adequada, alicerçada por um
plano de sustentabilidade e melhoria
continuada;
e) Do
universo
de
50
entidades
consultadas
a
responder
o
instrumental da tabela 2, somente 04
(9%) retornaram, o que nos permite
pensar de modo dedutivo na relação
otimista-pessimista-real:
9
- O elemento “disseminação” de boas
práticas
precisa
ser
fortemente
fomentado na cultura das organizações
sociais, de modo a compreender o valoragregado
pelas
práticas
de
benchmarking. Ao fato de comunicarmos
a disponibilidade do trabalho final ao
retorno do questionário, percebeu-se
baixo
interesse
pela
aprendizagem
organizacional;
- Pelo contexto a cerca da regulação do
“marco legal da filantropia”, as entidades
se comportaram de forma receosa em
disponibilizar informações que tratavam o
questionário, em particular sobre dados
financeiros;
- Denota “ruídos” de comunicação interna
e dificuldades de gerenciamento de
processos, quando o email, endereçado a
um determinado setor, não chegou à
pessoa interessada;
As
lideranças
gestoras
estão
mergulhadas em rotinas de trabalho nos
limites do ativismo, denotando falta de
planejamento e gestão do tempo;
- A linguagem ou nível técnico das
questões
formuladas
não
são
de
compreensão teórico-prática, gerando
uma postura reativa negativa pelo temor
em expor as fragilidades de percepção e
rotina de gestão da organização.
CONCLUSÃO
Chegado ao término dos ensaios
provocativos e conhecimento adquirido, não
se esgotam os esforços acadêmicos de
pesquisa sobre a temática, impulsionado pela
velocidade da mudança da informação.
Os desafios de sustentabilidade e proeficiência na gestão dos projetos sociais que
asseguram o compromisso da missão das
entidades demandam novas e complexas
medidas estratégicas de fortalecimento do
segmento.
Pelos
aspectos
administrativo
e
financeiro, as organizações do terceiro setor
vêm enfrentando desafios que aumentam a
complexidade de sua gestão de processos e
desempenhos.
Além disso, essas instituições, embora não se
definam pelo caráter econômico, convivem
com variáveis e tendências de mercado que
impactam o sucesso de suas estratégias por
bons resultados.
A
maioria
das
iniciativas
das
organizações sociais é implementada sob a
forma de projetos, sendo necessário otimizar
seus processos de gerenciamento. É preciso
desenvolver a capacidade gerencial destes, e,
responder
a
esses
desafios,
exige
competência e maturidade organizacional
capaz
de
transformar
estratégias
em
resultados pelas boas práticas de gestão de
processos e ferramentas.
Devido a sua importância estas
questões não podem continuar sendo
administradas apenas pela boa vontade. É
necessário
adquirir
habilidades
e
metodologias atualizadas na fronteira do
conhecimento, para que o desempenho
superior seja alcançado.
As entidades devem estar atentas à
necessidade de utilizar todas as ferramentas
inovadoras de gestão para não se perder em
processos administrativos burocráticos e
muitas vezes ineficientes.
A sustentabilidade das organizações
sociais passa hoje pela demanda de romper
paradigmas
conservadores
de
gestão
ancorados pela prática da boa vontade e
benemerência. O caminho das boas práticas
de gestão aponta para novos modelos de
gestão que possibilitem às entidades adquirir
a flexibilidade e desempenho profissional no
cumprimento de sua missão.
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Setor . Disponível na internet: www.ritz.org.br. Acesso
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BIOGRAFIA:
Sergio Daminelli Gabriel, Natural de Santa Catarina, é
formado em Filosofia pela Universidade São Francisco –
USF/SP, com Especialização em Administração Escolar
pela Universidade Católica de Brasília – UCB. Presta
consultoria ao Terceiro Setor em Entidades de
Assistência Social em Gerenciamento e Elaboração de
Projetos. Atualmente é coordenador de projetos no MBC
– Movimento Brasil Competitivo, atuando em projetos de
gestão.
Participações* (créditos de co-autoria)
Atribui-se os devidos créditos de colaboração parcial da
pesquisa à:
Erivânia da Silva Florêncio
Atua na Universidade Católica de Brasília como
Assistente Administrativo na Diretoria de Programas de
Pós-Graduação Lato Sensu.
Eloisa de Sousa Cantuária
Atua na Universidade Católica de Brasília como
Assistente Social no Programa de Serviço Social.
Orientador: Prof. Fernando Dantas
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