In-Depth Report
O Impacto dos
PMO
S na
Implementação
da Estratégia
Relatório Detalhado Pulso da Profissão do PMI: O Impacto dos PMOs na Implementação da Estratégia
Novembro de 2013
REPOSICIONANDO O PMO
Os PMOs estão sofrendo uma crise de identidade.
Tipicamente responsáveis pelo gerenciamento da entrega de projetos e
programas e centralizados dentro da organização, os PMOs estão bem
posicionados para serem o canal responsável por executar o portfólio
de projetos e iniciativas estratégicas de uma organização. Entretanto,
uma pesquisa exploratória conduzida pelo PMI no Simpósio de PMO
de 2012 e com o Conselho Executivo Global do PMI1 revelou que os
PMOs estão lutando para definir suas funções dentro das organizações
e demonstrando seu valor, apesar de evidências sugerindo que os PMOs
oferecem um pacote de benefícios às organizações que os promovem.
No relatório Transformando o Escritório de Programas em um Escritório
de Resultados, a Deloitte nota que “apesar da necessidade sentida dos
PMOs, sua função ambígua e implementação frequentemente incompleta
limitam sua efetividade. Os PMOs tradicionais tornaram-se tigres de
papel, ineficazes em gerenciar programas para atingir resultados”2.
Além do mais, os profissionais de gerenciamento de projetos falam
confiantemente entre si sobre o que o PMO faz, mas a verdade dos fatos
é que não existem dois parecidos. Existe uma abundância de literatura
e pesquisas sobre o tópico dos PMOs, o que demonstra existirem vários
tipos de estruturas de PMO e que elas atuam de formas diferentes,
executam tarefas diferentes e implementam estratégia organizacional de
maneiras variadas. Entretanto, não existe consenso sobre nomenclatura
que identifique, defina ou separe estes diferentes PMOs. Não existe
um modelo formalizado e nenhum consenso de padrão sobre a forma
“correta” de um PMO. Existe também pouco consenso até sobre noções
fundamentais, tais como o que significa a sigla “PMO”.
Entretanto, a importância de gerenciar projetos e programas com sucesso
principalmente através do PMO ficou clara na Pulse of the Profession™
2013 do PMI, que revelou que as organizações que subvalorizam o
gerenciamento de projetos geralmente gastam menos tempo, dinheiro
e esforço em funções críticas tais como o gerenciamento de talentos.
O resultado foi uma clara queda nas taxas de sucesso de projetos: as
empresas arriscam $135 milhões de dólares para cada $1 bilhão de dólares
gasto em projetos.
Com esta quantia de dinheiro em risco, não é de surpreender que a
pesquisa Pulse também mostre que o número de PMOs nas organizações
esteja geralmente crescendo, com cerca de 70 por cento das organizações
tendo um, comparado com 61 por cento em 2006.
2
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Relatório Detalhado Pulso da Profissão do PMI: O Impacto dos PMOs na Implementação da Estratégia
Apesar — ou talvez causado por — este rápido crescimento do
reconhecimento do PMO, as organizações não extraíram os benefícios
completos do PMO, especialmente em casos onde os PMOs careçam
da coesão e direção dos gerentes superiores e clareza de propósito
para trabalhar de forma eficaz e criar valor. Da maneira como estão
estruturados, o poder e influência que exercem e as metas e objetivos que
se propõem a concluir podem variar dramaticamente.
Novembro de 2013
Results Management Office
O Pulse of the Profession™: Estruturas de PMO do PMI identifica as
estruturas de PMO mais predominantes sendo praticadas atualmente.
Ele define e quantifica as funções e responsabilidades de cada um e traça
perfil das configurações para várias variáveis diferentes (ver próxima
página). Este relatório complementar é um ponto de partida para
entender o estado atual da prática de PMO e fornece informações para
ajudar a mover o PMO para o futuro.
A pesquisa do PMI sobre PMOs mostra que o PMO de unidade de negócio
é o tipo mais comum, presente em 54 por cento das organizações.
Entretanto, um tamanho não serve para todos e as organizações tendem
a estruturar seus PMO de acordo com as necessidades do negócio, bem
como seus níveis de maturidade de gerenciamento de projetos. Portanto,
não é de surpreender que a nossa pesquisa também descobriu que as
organizações têm pelo menos dois tipos de PMO.
Os PMOs concluíram uma média de $100 milhões de dólares em projetos
em 2012. Adicionalmente, eles forneceram $71 milhões de dólares
em valor por meio de aumentos de receitas e/ou reduções de custos.
O tamanho do investimento financeiro e dos ganhos em risco torna
imperativo que os PMOs continuem a evoluir para maximizar seus valores.
Este relatório demonstra que independente do tipo de PMO, o
alinhamento deste com os objetivos da organização é fundamental
para fomentar a implementação da estratégia. A pesquisa identifica
como os PMOs de melhor desempenho estão estruturados e como
organizações em crescimento podem desenvolvê-los para os melhores
resultados positivos. Os dados demonstram que PMOs que dominam
habilidades fundamentais irão fomentar a implementação bem-sucedida
da estratégia e finalmente mostrar mais valor para suas organizações.
PMOs de alto desempenho possuem probabilidade mais que três vezes
maior que seus pares de baixo desempenho de atingir seu potencial
integral de contribuir com valor para o negócio em suas organizações.3
Consequentemente, o desempenho financeiro destas organizações é
muito mais provável de ser classificado acima da média se comparado a
concorrentes com PMOs de baixo desempenho.4
Figura 1: Variedade de nomes usados para
referir-se ao PMO
Além do mais, esse relatório deixa claro que PMOs de alto desempenho
nutrem habilidades que possibilitam as organizações implementarem
estratégia com sucesso, contribuir com maior valor para sua organização e
por fim impactar o desempenho financeiro.
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3
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Estruturas de PMO Mais Predominantes e suas Funções Primárias
PMO de Unidade Organizacional/PMO de Unidade de Negócios/PMO de Divisão/PMO de Departamento:
Fornece serviços relativos a projetos para suportar uma unidade de negócios
% DOS QUE TÊM ESTE PMO EM SUAS ORGANIZAÇÕES:
Funções Primárias Executadas (as 3 principais listadas com % de respostas):
54%
Gerenciamento da Entrega de Projeto/Programa:
46%
Padrões, Metodologias, Processos:
15%
Priorização de Gerenciamento de Portfólio:
15%
Escritório de Suporte a Projeto/Serviços/Controles ou PMO:
Fornece serviços de facilitação para apoiar continuamente o gerenciamento do trabalho de projeto, programa ou portfólio
% DOS QUE TÊM ESTE PMO EM SUAS ORGANIZAÇÕES:
Funções Primárias Executadas (as 3 principais listadas com % de respostas):
44%
Gerenciamento da Entrega de Projeto/Programa:
47%
Padrões, Metodologias, Processos:
19%
Priorização de Gerenciamento de Portfólio:
12%
PMO de Empresa/Organização/Estratégico/Corporativo/Portfólio/Global:
PMO de mais alto nível, frequentemente responsável pelo alinhamento do trabalho do projeto e programa à estratégia
% DOS QUE TÊM ESTE PMO EM SUAS ORGANIZAÇÕES:
Funções Primárias Executadas (as 3 principais listadas com % de respostas):
39%
Gerenciamento da Entrega de Projeto/Programa:
30%
Priorização de Gerenciamento de Portfólio:
25%
Padrões, Metodologias, Processos:
20%
Centro de Excelência/Centro de Competências:
Suporta o trabalho do projeto equipando a organização com metodologias, padrões e ferramentas
% DOS QUE TÊM ESTE PMO EM SUAS ORGANIZAÇÕES:
Funções Primárias Executadas (as 3 principais listadas com % de respostas):
35%
Padrões, Metodologias, Processos:
41%
Gerenciamento da Entrega de Projeto/Programa:
24%
Planejamento Estratégico:
14%
PMO Específico de Projeto/Escritório do Projeto/Escritório do Programa:
Fornece serviços relativos a projetos como entidade temporária estabelecida para suportar um projeto ou programa específico
% DOS QUE TÊM ESTE PMO EM SUAS ORGANIZAÇÕES:
Funções primárias executadas (as 3 principais listadas com % de respostas)
Gerenciamento da Entrega de Projeto/Programa:
46%
Padrões, Metodologias, Processos:
16%
Governança e Gerenciamento de Desempenho:
11%
Fonte: Pulse of the Profession™: Estruturas de PMO
4
31%
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Novembro de 2013
O ALINHAMENTO DO PMO LEVA
A IMPACTO NA IMPLEMENTAÇÃO
DA ESTRATÉGIA
Alguns tipos de PMO são mais fáceis de alinhar com a estratégia
organizacional que outros. Existem muitas razões para isso, mas o mais
importante é a função percebida do PMO na organização e se ele é
considerado prestativo na conquista do sucesso organizacional. Outro
fator importante são as atitudes dos gerentes da alta administração
e o acesso do PMO ao executivo chefe e a membros do conselho que
oferecem uma chance maior de alinhar os PMOs às estratégias da
organização.
PMOs específicos de projeto — entidades temporárias estabelecidas para
suportar uma iniciativa específica — são responsáveis pelo mais alto nível
de realização de valor para o negócio dentre os tipos de PMO. Quase
metade dos PMOs específicos de projeto indicam terem realizado seu
potencial integral de contribuição de valor para o negócio da organização
comparado com menos de um terço das outras estruturas de PMO. Isso
pode ser porque os PMOs específicos de projeto também têm maior
probabilidade de reportar diretamente aos executivos chefes — 31 por
cento versus 17 por cento — e portanto, têm uma compreensão mais clara
dos objetivos do projeto e uma direção inequívoca.
Mas os dados são claros: ainda existe espaço para melhoria do outro
lado da mesa. Apenas 33 por cento dos participantes disse que seu PMO
realizou seu potencial integral na contribuição com valor para o negócio
da organização (Figura 2).
No geral, um PMO com uma responsabilidade mais ampla no negócio
— como um PMO de empresa (EPMO) — está mais próximo de fornecer
este valor porque é mais provável que ele rotineiramente ajude a alinhar
os resultados do projeto com as prioridades estratégicas (Figura 3). Os
EPMOs são estatisticamente mais prováveis de também fornecer serviços
de relatório de portfólio e alinhamento estratégico, com 77 por cento
oferecendo o primeiro serviço e 65 por cento o segundo.
Por fim, as organizações que elevaram o PMO a um nível de tomada
de decisões estratégicas são muito mais prováveis de terem alto
desempenho, de acordo com os nossos resultados. De fato, 42 por
cento dos PMOs acredita que uma orientação mais estratégica entre os
responsáveis pelo projeto e as partes interessadas é a melhor maneira de
aumentar a eficácia do PMO. Similarmente, 34 por cento apontou para o
alinhamento das solicitações de projeto com a estratégia organizacional,
considerando que a mesma percentagem indicou o maior engajamento
dos líderes da alta administração como um fator provável.
Potencial
Integral
Full Potential
33%
Figura 2: Percentual reportando que seu
PMO realizou completamente seu potencial
contribuindo com valor para o negócio da
organização.
77%
57%
65%
42%
62%
58%
43%
35%
o
Alinhamenot
nfirmação
do projet
mento Copr
es
ha
ad
lin
A
rid
io
os
rio
tiv
de
Relató
c/obje
estratégico
estratégicas estratégicos
de portfólio
EPMO
Outro tipo de PMO
Figura 3: Serviços fornecidos rotineiramente
por tipo de PMO.
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Execução Estratégica
Strategic Execution
Novembro de 2013
O relatório Escritórios de Projeto Eficazes: Um Estudo de Melhores Práticas
da APQC de 2013 atesta que “Os PMOs de melhores práticas vão além do
alinhamento com iniciativas estratégicas; eles estão envolvidos em criar e
implementar estratégia organizacional”5.
A pesquisa do PMI confirma isso: os líderes de PMO citam o alinhamento
do projeto aos objetivos estratégicos como a função de PMO mais bem
avaliada tendo o maior potencial para adicionar valor real para o negócio
em atividades da organização.
O alinhamento de projetos aos objetivos da organização é, portanto,
prestativo na criação de valor para o negócio. E PMOs que estão
frequentemente envolvidos no alinhamento de projetos aos objetivos
estratégicos da organização têm quase o dobro da probabilidade de serem
PMOs de alto desempenho do que os raramente envolvidos (21 por cento
versus 12 por cento). Adicionalmente, PMOs de alto desempenho são
capazes de implementar estratégias mais efetivamente, classificandose melhor que seus pares na formulação de estratégia e quatro vezes
mais prováveis que os de baixo desempenho para executar a estratégia
formulada (Figura 4).
PMOs
de Baixo
Desempenho
PMOs
de Alto
Desempenho
Figura 4: Os de alto desempenho têm quatro
vezes mais probabilidade que os de baixo
desempenho de serem melhor avaliados que
seus pares na execução da estratégia.
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COMPETÊNCIAS DE PMOs DE
ALTO DESEMPENHO
Os PMOs de alto desempenho têm três vezes mais probabilidade de
realizar seu potencial de contribuir com valor para suas organizações que
PMOs de baixo desempenho (56 por cento versus 17 por cento) e têm
muito mais probabilidade de classificar o desempenho financeiro de suas
empresas como “acima da média": 69 por cento versus 41 por cento.
A pesquisa detalhada do PMI sobre PMOs identifica habilidades
específicas dentro de três amplas áreas que demonstram como PMOs de
alto desempenho implementam efetivamente a estratégia da organização
e fomentam valor para o negócio.
Criar uma cultura
organizacional
de gerenciamento
de projetos
Avaliar
continuamente
o desempenho
do PMO
Evoluir e
melhorar através
do gerenciamento
de conhecimento
e gerenciamento
de mudanças
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 CRIAR UMA CULTURA ORGANIZACIONAL
DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS
As organizações mais eficazes não apenas reconhecem a necessidade do
gerenciamento de projetos, programas e portfólio em tudo que fazem,
mas também dão ao PMO sua justa credibilidade — autoridade gerencial,
suporte e ferramentas — dentro da estrutura operacional do negócio. É
vital que executivos da alta administração entendam o PMO e a melhor
maneira de empregá-lo e suportá-lo.
Para criar uma cultura que adote o gerenciamento de projetos e aumente
o valor para o negócio que eles trazem para a organização os PMOs
precisam ter direção clara, governança e suporte. Eles precisam ser 1)
dotados de pessoal capacitado e 2) ter acesso à alta administração.
Um fator fundamental para promover uma cultura que valorize o
gerenciamento de projetos na organização é entender a importância de
fornecer a quantidade adequada de talentos capacitados. Empregados
capacitados são a infraestrutura de organizações bem-sucedidas, mas
eles são particularmente importantes no escritório de projetos, nossos
resultados mostram que PMOs com baixo desempenho carecem
de pessoal capacitado, tanto em termos de número como de níveis
apropriados de treinamento para a equipe que eles já têm. Recursos
insuficientes foram citados por 36 por cento dos participantes como uma
das maiores barreiras para a implementação bem-sucedida da estratégia.
Assegurar talentos capacitados suficientes na organização resulta em
sucesso. Comparadas com organizações de baixo desempenho, as de
alto desempenho têm o dobro de probabilidade de ter a base correta
de competências (27 por cento versus 58 por cento) e têm muito mais
probabilidade de ter o número adequado de pessoas (24 por cento versus
42 por cento).
De acordo com o estudo da Unidade de Inteligência do The Economist Por
que as Boas Estratégias Falham: Lições para a Alta Administração, apenas 18
por cento dos executivos da alta administração diz “que contratar pessoas
com as habilidades de negócio ou talento de liderança necessários para
fomentar a implementação da estratégia é uma prioridade muito alta em
suas empresas”6. Nossa pesquisa confirma isso: apenas 42 por cento dos
PMOs disse que as iniciativas estratégicas em sua organização recebeu
normalmente pessoal capacitado suficiente, enquanto que apenas 32
por cento disse ter recebido o número correto de pessoas para executar
projetos.
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Relatório Detalhado Pulso da Profissão do PMI: O Impacto dos PMOs na Implementação da Estratégia
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Além disso, PMOs bem-sucedidos tomam parte na formulação da
estratégia. O insight que eles ganham com isso lhes permite guiar a
priorização das iniciativas estratégicas e, por fim, aumenta suas chances
de uma implementação bem-sucedida.
O suporte organizacional do PMO inicia com direção clara, governança e
suporte. Conforme notado em Escritórios de Projeto Eficazes: Um Estudo
de Melhores Práticas da APQC, “nas organizações com melhores práticas,
existe uma estrutura de governança bem definida e clara, e funções
estabelecidas entre o PMO e a equipe da liderança”. A pesquisa do PMI
sobre PMOs mostra que dois de cinco líderes de PMO citam a falta de
direção e governança como o motivo pelo qual o valor de seu PMO
não está sendo totalmente realizado. Enquanto muitos líderes de PMO
acreditam que a chave para aumentar a efetividade de seus escritórios
inclui uma melhor compreensão do gerenciamento de projetos em toda a
organização (43 por cento), existe uma falta de consciência dos benefícios
do PMO (30 por cento).
Strategic management processes PMO is routinely
involved with.
PMOs de Alto Desempenho
PMOs de Baixo Desempenho
62%
45%
32%
A pesquisa do PMI indica que 49 por cento dos PMOs de baixo
desempenho descreveu sua organização como “tendo aceitado o
gerenciamento de projetos, mas os projetos são executados sem
consistência, com baixas taxas de conclusão e recursos ineficazes”. Por
outro lado, apenas quatro por cento dos PMOs de alto desempenho
concordou que aquela descrição aplicava-se à sua organização.
Como notado anteriormente, o alinhamento dos projetos é vital para
contribuir com o valor para o negócio das atividades de uma organização.
Os PMOs de alto desempenho têm o dobro da probabilidade dos de baixo
desempenho de estar envolvidos nos estágios iniciais do gerenciamento
estratégico, inclusive na formulação da estratégia e na identificação e
priorização de iniciativas estratégicas (Figura 5).
Identificação
e priorização
de projetos
21%
Formulação
de estratégia
Figura 5: Processos de gerenciamento
estratégico com qual PMO está rotineiramente
envolvido.
Em alguns casos, existe uma ligação entre PMOs fortes e seu acesso à alta
administração: os de alto desempenho têm o dobro da probabilidade de se
reportar diretamente ao executivo chefe — 27 por cento comparado com
15 por cento dos de baixo desempenho.
O relatório Você Está Preparado para Transformar Seu PMO? da Forrester
Research de 2011 também demonstra a necessidade de uma ligação
mais forte entre o PMO e os executivos da alta administração: “os
PMOs que foram capazes de provocar mudanças reportam diretamente
à alta administração. Os líderes dos PMOs mais bem-sucedidos que
entrevistamos reportam-se aos executivos da alta administração, o que dá
aos PMOs a autoridade para impor mudanças bem como responsabilidade
para suportar práticas que fomentam o sucesso da empresa”7.
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 AVALIAR CONTINUAMENTE O
DESEMPENHO DO PMO
Monitorar e Avaliar
MonitorDesempenho
& Assess Performance
77%
PMOs
de Alto Desempenho
54%
PMOs
de Baixo Desempenho
Permanecer fiel aos objetivos de um projeto ou programa sempre foi
um elemento fundamental do sucesso, mas o aumento de escopo e
novas prioridades não alinhadas com os objetivos estratégicos podem
certamente desviar projetos. É importante, portanto, que os PMOs
avaliem o desempenho, sejam autocríticos e avaliem o trabalho no
contexto do sucesso geral da organização. Isso consequentemente reforça
o valor para o negócio do PMO e ajuda os gerentes da alta administração
a entender a contribuição que está sendo feita.
A pesquisa do PMI suporta esta abordagem: três quartos dos PMOs
realizam avaliações fundamentais acompanhando o progresso e fazendo
relatórios semanais ou mensais. Os critérios fundamentais de desempenho
para estes relatórios tendem a cobrir uma variedade de componentes
críticos, inclusive avaliações de entrega do projeto versus cronograma (74
por cento) bem como avaliações de feedback de clientes (67 por cento) e
revisões de custos (63 por cento).
No geral, PMOs de alto desempenho estão envolvidos rotineiramente
em monitoração e avaliação de resultados (Figura 6). Ademais, 44 por
cento dos PMOs de alto desempenho se avaliam por outros critérios e não
simplesmente pelas métricas de projeto comparando-se a apenas 32 por
cento dos de baixo desempenho que também o fazem.
Como os PMOs bem-sucedidos avaliam seu progresso fica evidente pelos
métodos usados pelos de alto desempenho:
Figura 6: Percentagem de PMOs de
alto desempenho que monitora e avalia
rotineiramente resultados comparado com
PMOs de baixo desempenho.
zz Realizam avaliações de feedback do responsável do projeto: 61
por cento dos de alto desempenho fazem isso rotineiramente
comparado com 33 por cento dos de baixo desempenho.
zz Procuram feedback de outras partes interessadas: novamente, 60
por cento dos de alto desempenho fazem isso, enquanto que apenas
41 por cento dos de baixo desempenho interagem com suas partes
interessadas.
zz Procuram feedback de clientes: enquanto apenas 58 por cento
dos de baixo desempenho procuraram este feedback crucial, 76
por cento dos de alto desempenho consideraram isso parte do seu
processo de avaliação.
Os de alto desempenho também são muito mais prováveis de fazer
avaliações básicas do projeto. Oitenta e seis por cento olhou a entrega do
projeto versus o cronograma original (comparado com 68 por cento dos
de baixo desempenho) e custos versus o orçamento original (74 por cento,
comparado com 58 por cento dos de baixo desempenho).
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PMOs de alto desempenho interagem rotineiramente entre si dentro
das organizações para assegurar consistência e o alinhamento na
entrega dos objetivos. Uma pesquisa independente do PMI sobre o
relacionamento entre PMOs de departamento de alto desempenho e seus
PMOs de empresa revelou que 49 por cento dos de alto desempenho
frequentemente consultaram o EPMO sobre avaliações de risco, enquanto
que 45 por cento se comunicaram para realinhar ou priorizar o portfólio.
Os de baixo desempenho informaram apenas 28 por cento e 29 por cento
respectivamente.
Os números também revelaram que PMOs de alto desempenho
fornecem rotineiramente relatórios de desempenho e gerenciamento
de desempenho, inclusive avaliação de métricas fundamentais e KPIs,
conformidade e gerenciamento financeiro. Além disso, os de alto
desempenho têm muito mais probabilidade que os de baixo desempenho
de rotineiramente buscar maneiras de incorporar desenvolvimento e
melhoria de processos.
Avaliações tais como as que mapeiam se um projeto está no prazo
ou dentro do orçamento são bastante comuns, mas os PMOs de alto
desempenho também estavam mais propensos a avaliar a qualidade do
projeto e coletar feedback do responsável do projeto (61 por cento) que
os de baixo desempenho (33 por cento). Conforme notado no Você Está
Preparado para Transformar Seu PMO? da Forrester Research, “práticas
tais como consultar partes interessadas importantes para descobrir o que
é importante para elas e treinar gerentes de projeto para definir métricas
no início de cada projeto, permite ao PMO obter uma visão realista do
portfólio e do progresso dos projetos, bem como com que eficácia o
processo está funcionando“.
Fornecer estas informações aos executivos da alta administração
reforça o valor que o PMO oferece à organização e também promove a
transparência. Mudando o Gerenciamento de Mudanças, Um Projeto Que
Pegou do The Boston Consulting Group (BCG) detalha a importância
dessa transparência: “Tem que ser fácil para que os líderes tenham claros
insights operacionais para que possam reagir rapidamente – antes que
as metas sejam perdidas – fazendo as necessárias correções de curso em
toda a gama de atividades de mudança, ajustando as alocações críticas de
recursos, tempo e sua própria atenção”8.
Outro relatório do BCG, o relatório Gerenciamento de Iniciativas
Estratégicas: O Imperativo do PMO de 2013 atribui fortemente isso ao
PMO bem posicionado em uma organização: “Com os mapas de iniciativas
tendo sido testados com rigor, o PMO bem posicionado, sua função
claramente entendida, e os processos corretos estabelecidos para medir o
progresso contra os marcos e objetivos por vir, os PMOs estrategicamente
alinhados fornecem os meios para os gerentes de negócio responsáveis
©2013 Project Management Institute, Inc. PMI.org/Pulse
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pela entrega fornecerem aos executivos da alta administração as
informações que eles precisam – e somente aquelas informações – com
tempo suficiente para fazer correções de curso e garantir que a iniciativa
seja entregue tanto em termos de impacto como de prazos”9.
Os PMOs de alto desempenho sabem a importância de avaliar seu
desempenho continuamente. Avaliar o desempenho e relatar os
resultados lembra à alta administração o valor que o PMO traz para a
organização. Fazer relatórios sobre métricas específicas de projeto é
normal, mas os PMOs bem-sucedidos vão além, avaliando a qualidade
do projeto e solicitando feedback de partes interessadas importantes. E
eles não param aí. Eles usam as informações que coletam para melhorar
continuamente suas práticas, o que encoraja eficiências e fomenta a
execução bem sucedida da estratégia.
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 EVOLUIR E MELHORAR ATRAVÉS DO
GERENCIAMENTO DE CONHECIMENTO E
GERENCIAMENTO DE MUDANÇAS
Os resultados da avaliação contínua de projetos, programas e portfólios
precisam ser fornecidos aos executivos da alta administração para que as
organizações possam transferir o valioso conhecimento obtido com cada
implementação estratégica. Entretanto, de acordo com a Unidade de
Inteligência do The Economist Por que as Boas Estratégias Falham: Lições para
a Alta Administração, “somente 40% dos participantes da pesquisa dizem
que suas empresas são ‘boas’ ou ‘excelentes’ em dar retorno das lições da
implementação bem-sucedida para o planejamento estratégico, e apenas
33% quando se trata de casos mal-sucedidos. Pior, 33% não tem método
para fazer isso, e a maioria das empresas se baseia em métodos informais —
tais como uma sobreposição entre aqueles que se engajam na formulação
e aqueles que fazem a implementação”. Como aprender e melhorar é um
aspecto fundamental da criação de um PMO de alto desempenho, um
compromisso com o gerenciamento de conhecimento e gerenciamento de
mudanças melhora processos e garante otimização futura.
Feedback
Contínuo
PMO
Alta Administração
Figura 7: O sucesso vem de assegurar feedback contínuo entre os que formulam a
estratégia e os que implementam a estratégia.
Resultados de um recente relatório da Forrester Research Mapeie Sua
Jornada para o Futuro com a Próxima Geração de Gerenciamento de
Portfólio corrobora isso: “malhas de feedback, quando existem, fornecem
informações sobre o progresso da equipe, riscos, qualidade do produto,
medidas da saúde do aplicativo e o grau com o qual os produtos,
habilidades e serviços satisfazem as necessidades do negócio. A falta de
transparência no ciclo da demanda até a entrega faz com que as empresas
se dispersem eficientemente em trabalhos de baixo valor ao invés de
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focarem em ser eficazes — fazendo o trabalho certo no prazo certo. A
mudança nos negócios acontece muito rápido e continuamente para que
o planejamento continue um exercício discreto, feito anualmente e revisto
trimestralmente. Líderes de negócio precisam avaliar oportunidades
continuamente, com base em condições de mercado mutantes e na
capacidade interna (malhas de feedback), e comparar alternativas para
poder otimizar os resultados”10.
Todas as mudanças estratégicas em uma organização acontecem
através de projetos e programas. PMOs de alto desempenho no todo
têm um maior compromisso de aprender e melhorar sua abordagem
para projetos e programas bem-sucedidos. Eles têm significativamente
mais probabilidade de focar em áreas de responsabilidade que não são
consideradas tipicamente o foco primário ou secundário do PMO, tais
como o gerenciamento de conhecimento e gerenciamento de mudanças
organizacionais.
Um foco no gerenciamento de conhecimento assegura que haja práticas
estabelecidas para transferir os insights e experiências de uma equipe
trabalhando em iniciativas estratégicas para outras equipes enfrentando
desafios ou oportunidades semelhantes pela organização. A colaboração
é essencial para fazer isso funcionar de maneira eficaz. Os PMOs de alto
desempenho sabem disso, porque aproximadamente 65 por cento deles
comunicam regularmente lições aprendidas e 59 por cento consideram
o impacto da colaboração sobre os projetos. Isso se compara com
apenas 49 por cento e 40 por cento para os de baixo desempenho
respectivamente. E como destacado no Relatório Detalhado Pulse of the
Profession™: O Papel Essencial da Comunicação do PMI, as mensagens
precisam ser adaptadas aos grupos de partes interessadas. Os PMOs
precisam falar a língua da alta administração para mostrar seu valor e
assegurar o alinhamento com os objetivos.
A execução bem-sucedida da estratégia também requer ênfase no
gerenciamento de mudanças organizacionais. Uma falta de habilidades
de gerenciamento de mudanças é a maior barreira para a implementação
bem-sucedida da estratégia, de acordo com 38 por cento dos PMOs.
Os de alto desempenho estão comprometidos em entender os fatores
fundamentais da mudança bem-sucedida, tais como a comunicação (69
por cento versus 54 por cento) e satisfação das partes interessadas (68
por cento comparado com 44 por cento).
Os PMOs de alto desempenho entendem que compartilhar insights e
experiências com outros na organização melhora o valor que o PMO traz
para o negócio. Também crítico para o sucesso é um comprometimento
com as habilidades necessárias para levar a organização do estado atual
para o futuro.
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CONCLUSÃO
Os PMOs ainda estão amadurecendo.
Os PMOs de alto desempenho — aqueles com a maior força por trás
da conclusão de projetos bem-sucedidos — são percebidos como parte
integrante da implementação da estratégia. Eles recebem um conjunto
de prioridades específicas e são responsáveis por fazer os projetos
funcionarem de forma a complementar os objetivos do negócio. Eles
recebem apoio, financeiro e na forma de empregados capacitados, e são
solicitados a melhorar com cada projeto, aprendendo com seus erros.
Nossa pesquisa confirma que PMOs equipados com um alto nível de
autoridade para tomada de decisão, bem como influência no nível da alta
administração, são muito mais eficazes do que aqueles que operam em
um nível mais baixo e com falta de recursos adequados.
As organizações eficazes frequentemente são aquelas com PMOs
confiantes que são autocríticos e preparados para ouvir feedback —
positivo e negativo — das partes interessadas, e que estão desejosos de
agir para melhorar continuamente os processos que sustentam o sucesso
em gerenciamento de projetos e programas e, portanto, fomentam os
resultados do negócio.
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SOBRE ESTE RELATÓRIO
A pesquisa para o Relatório Detalhado Pulse of the Profession™: O Impacto
dos PMOs na Implementação da Estratégia do PMI foi realizado em julho de
2013, entre 533 líderes de PMO que têm autoridade para tomar decisão
final para seus PMOs.
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REFERÊNCIAS
1 O Conselho Executivo Global do PMI é uma comunidade de tomadores de
decisão, especialistas em assuntos e influenciadores que acreditam que o
aprendizado compartilhado, juntamente com o gerenciamento de programas e
projetos, pode produzir mudanças reais e melhorar os resultados do negócio.
O Conselho contém representantes de aproximadamente 80 organizações
globalmente influentes e reconhecidas, variando de instituições financeiras e
TI a aeroespaciais, de defesa e energia.
2 Deloitte Consulting. Transformando o Escritório de Programas em um
Escritório de Resultados. 2009.
3 PMOs de alto desempenho são aqueles que executam 80 por cento ou mais
dos projetos no prazo, dentro do orçamento e atingindo os objetivos originais.
4 PMOs de baixo desempenho são aqueles que executam 60 por cento ou
menos dos projetos no prazo, dentro do orçamento e atingindo os objetivos
originais.
5 APQC (Centro Americano de Produtividade & Qualidade). Escritórios de
Gerenciamento de Projetos Eficazes: Um Estudo de Melhores Práticas da
APQC. 2013.
6 Unidade de Inteligência do The Economist. Por que as Boas Estratégias
Falham: Lições para a Alta Administração. 2013.
7 Forrester Research. Você Está Preparado para Transformar Seu PMO? 2011.
8 The Boston Consulting Group. Mudando o Gerenciamento de Mudanças, Um
Projeto Que Pegou. 2012.
9 The Boston Consulting Group. Gerenciamento de Iniciativas Estratégicas: O
Imperativo do PMO. 2013.
10 Forrester Research. Mapeie Sua Jornada para o Futuro com a Próxima
Geração de Gerenciamento de Portfólio. 2013.
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