Universidade Presbiteriana Mackenzie
Centro de Ciências Sociais Aplicadas
Programa de Pós-Graduação em Ciências Contábeis
Sistema de Mensuração de Desempenho e Gestão da Qualidade
em PME Brasileiras
Diego dos Santos Pereira
São Paulo
2013
Diego dos Santos Pereira
Sistema de Mensuração de Desempenho e Gestão da Qualidade
em PME Brasileiras
Dissertação apresentada ao Programa de PósGraduação em Ciências Contábeis da
Universidade Presbiteriana Mackenzie para a
obtenção do título de Mestre em Controladoria
Empresarial.
Orientador: Prof. Dr. José Carlos Tiomatsu Oyadomari
São Paulo
2013
P436s Pereira, Diego dos Santos
Sistema de mensuração de desempenho e gestão da
qualidade em PME brasileiras / Diego dos Santos Pereira
- 2013.
139f. : il, 30 cm
Dissertação (Mestrado em Controladoria Empresarial) –
Universidade Presbiteriana Mackenzie, São Paulo, 2013.
Orientação: Prof. Dr. José Carlos Tiomatsu Oyadomari
Bibliografia: f. 80-84
1.Sistema de mensuração de desempenho (SMD). 2. Sistema
de gestão da qualidade (SGQ). 3. Pequenas e médias empresas
(PME). 4. Tipologia de SMD. 5. Indicadores de desempenho. I.
Título.
CDD 658.401
Diego dos Santos Pereira
Sistema de Mensuração de Desempenho e Gestão da Qualidade
em PME Brasileiras
Dissertação apresentada ao Programa de PósGraduação em Ciências Contábeis da
Universidade Presbiteriana Mackenzie para a
obtenção do título de Mestre em Controladoria
Empresarial.
Aprovado em
BANCA EXAMINADORA
Prof. Dr. José Carlos Tiomatsu Oyadomari – Orientador
Universidade Presbiteriana Mackenzie
Prof. Dr. João Mário Csillag
Fundação Getúlio Vargas
Prof. Dr. Ricardo Lopes Cardoso
Universidade Presbiteriana Mackenzie
Reitor da Universidade Presbiteriana Mackenzie
Prof. Dr. Benedito Guimarães Aguiar Neto
Decano de Pesquisa e Pós-Graduação
Prof. Dr. Moisés Ari Zilber
Diretor do Centro de Ciências Sociais e Aplicadas
Prof. Dr. Sérgio Lex
Coordenadora do Programa de Pós-Graduação em Ciências Contábeis
Profa. Dra. Maria Thereza Pompa Antunes
“It is much more difficult to measure
nonperformance than performance.”
Harold S. Geneen
Aos meus familiares e amigos, que são o
sentido e a graça da vida.
A todos os pesquisadores que, dedicando parte
de suas vidas, contribuíram para que o mundo
pudesse ser um lugar melhor para se viver.
Agradecimentos
Ao escrever estes agradecimentos sinto um imenso receio de me esquecer de qualquer
pessoa que possa ter contribuído para que esta pesquisa tenha chegado ao fim. Ciente do risco
e certo de que se isso ocorrer as oportunidades de agradecimento pessoal serão eternas, sigo
em frente.
Não poderia deixar de iniciar com um agradecimento especial ao meu orientador e
mestre Prof. Dr. José Carlos Tiomatsu Oyadomari, pela sua paciência, mas, sobretudo, por
sua ousadia, capacidade de motivação e exigência, que contribuíram para que esta pesquisa
pudesse ser melhorada em todos os aspectos e em todas as fases.
Um agradecimento em particular também ao Prof. Dr. Ricardo Lopes Cardoso, por sua
imensa contribuição nesta pesquisa, mas, principalmente, pelos brilhantes ensinamentos, que
desde a graduação, fazem despertar nos aprendizes o desejo de serem profissionais melhores a
cada dia!!
Aqui me lembro dos colegas de mestrado mais próximos nesta jornada, Wesley e
George, que compartilharam de vários dos anseios e das alegrias. As viagens semanais a São
Paulo eram cansativas, mas também revigorantes. E ao Wesley cabe ainda um agradecimento
por ter sido um ouvinte bastante crítico de minhas ideias até os últimos dias desta pesquisa.
Ao Prof. Dr. João Mário Csillag agradeço pelas sugestões e comentários no exame de
qualificação, que fizeram enriquecer este trabalho.
Outros agradecimentos faço aos amigos e colegas de trabalho da Consulcamp, em
particular a todos os seus líderes, que além de todo o incentivo concedido para a realização
deste curso de mestrado, fornecem um ambiente de trabalho desafiador e uma postura
profissional digna de toda a dedicação. Neste ponto me lembro também dos hoje já Mestres
Carlos, Matheus e Rodrigo, colegas de trabalho e de mestrado, e amigos.
Agradeço ainda aos professores e demais colegas do programa de mestrado, por sua
dedicação e discussões de alto nível, que tornaram rico o aprendizado durante as aulas. Aos
profissionais que abriram as portas de suas empresas para esta pesquisa e também a todos que
contribuíram durante os trabalhos. E a todos os professores com os quais aprendi na vida, em
especial Irani e Oscar, pelas profundas contribuições do CPE.
Por fim, cabe um agradecimento aos familiares e amigos, por toda a compreensão no
convívio que foi às vezes adiado em nome desta pesquisa. Ao Rafa, desejo todo o sucesso
agora no mesmo empreendimento!
Este trabalho foi financiado em parte pelo Fundo Mackenzie de Pesquisa.
Resumo
Esta pesquisa teve como propósito verificar como funcionam o sistema de mensuração de
desempenho (SMD) e o sistema de gestão da qualidade (SGQ) em pequenas e médias
empresas brasileiras à luz da tipologia proposta por Garengo (2009). O estudo foi conduzido
mediante a aplicação de dois questionários fechados, duas entrevistas semiestruturadas e da
análise dos indicadores de desempenho utilizados por cinco pequenas/médias empresas com
sede no Estado de São Paulo. Com abordagem qualitativa, nesta pesquisa exploratória foram
entrevistados os gestores do SMD e do SGQ, sendo que os dados da primeira entrevista foram
analisados com a técnica de análise de conteúdo, tendo sido, na sequência, triangulados com
os demais dados coletados. Verificou-se que quatro das cinco empresas pesquisadas possuem
uma junção do SMD com o SGQ, no que tange aos indicadores de desempenho, a despeito de
o grau de maturidade da gestão da qualidade não estar relacionado com o estágio de evolução
do SMD. Verificou-se ainda que em três das cinco empresas a área da gestão da qualidade é a
responsável por coordenar o processo de uso do SMD, sem que haja uma participação efetiva
da área de controladoria e/ou contabilidade nesse processo. A tipologia de Garengo (2009),
usada para verificar o estágio de evolução do SMD, foi validada, podendo ser utilizada na
prática pelos profissionais nas organizações para diagnosticar e melhorar o SMD nas suas
empresas. A partir dos achados desta pesquisa, os profissionais de empresas com SGQ
certificados pela ISO, principalmente aquelas maior grau de maturidade na gestão da
qualidade, podem ser encorajados a implementar ou melhorar o SMD nas suas organizações.
Os resultados deste estudo devem ser considerados à luz de suas limitações, sobretudo a
impossibilidade de sua generalização para o universo geral das PME, na medida em que
houve o emprego de abordagem qualitativa, sem o objetivo de extrapolação dos resultados
para outras empresas. Nesse sentido, pesquisas quantitativas podem vir a ser realizadas com o
objetivo de verificar esses resultados em um conjunto mais representativo de PME. Por fim,
sugere-se que pesquisas venham a ser desenvolvidas para estudar em maior profundidade
como ocorre a evolução dos SMD em PME, a partir de estudos de caso longitudinais, por
exemplo.
Palavras-chave: Sistema de mensuração de desempenho (SMD); sistema de gestão da
qualidade (SGQ); pequenas e médias empresas (PME); tipologia de SMD; indicadores de
desempenho.
Abstract
This research aimed to verify how the performance measurement system (PMS) and the
quality management system (QMS) work in small and medium-sized Brazilian enterprises in
the light of the typology proposed by Garengo (2009). The study was conducted by means of
two questionnaires, two semi-structured interviews and the analysis of the performance
measures used by five small/medium-sized enterprises based in the State of São Paulo. Using
a qualitative approach, this exploratory research were interviewed PMS’s and QMS’s
managers, and the data from the first interview were analyzed using the technique of content
analysis and has been subsequently triangulated with other data collected. It was found that
four out of five companies have a junction in PMS and QMS, with respect to performance
measures, despite of the degree of the quality management maturity is not related to the stage
of the PMS evolution. It was also found that in three out of five companies quality
management area is responsible for coordinating the process of PMS use, without effective
participation from the controlling and/or accounting areas in this process. The typology of
Garengo (2009), used to check the stage of the PMS evolution, was validated and can be used
in practice by professionals in organizations to diagnose and improve the PMS in their
enterprises. From the findings of this research, companies with QMS certified by ISO,
particularly with higher degree of quality management maturity, can be encouraged to
implement or improve the PMS in their organizations. The results of this study should be
considered in the light of its limitations, especially the impossibility of its generalization to
the overall universe of SMEs, to the extent that there was used the qualitative approach,
without the aim of extrapolating the results for other enterprises. In this sense, quantitative
research should be carried out in order to verify these results in a more representative set of
SMEs. Finally, it is suggested that research could be carried out to study in more depth the
PMS evolution in SMEs, with longitudinal case studies, for example.
Keywords: Performance measurement system (PMS); quality management system (QMS);
small and medium-sized enterprises (SMEs); PMS typology; performance measures.
Sumário
1.
Introdução ................................................................................................................... 14
1.1.
Contextualização do Tema ......................................................................................... 14
1.2.
Questão de Pesquisa ................................................................................................... 17
1.3.
Objetivo Geral ............................................................................................................ 17
1.3.1.
Objetivos Específicos ................................................................................................. 17
1.4.
Justificativa e Contribuições ...................................................................................... 17
2.
Referencial Teórico .................................................................................................... 18
2.1.
Sistemas de Contabilidade e Controle Gerencial ....................................................... 18
2.1.1.
Sistemas de Mensuração de Desempenho .................................................................. 19
2.1.1.1. Tipologia de SMD de Garengo para PME ................................................................. 23
2.2.
Pequenas e Médias Empresas ..................................................................................... 26
2.3.
Gestão da Qualidade ................................................................................................... 29
2.3.1.
Revisão da Literatura sobre Qualidade e Mensuração ............................................... 32
3.
Procedimentos Metodológicos ................................................................................... 33
3.1.
Tipo e Método de Pesquisa ........................................................................................ 33
3.2.
População e Amostra .................................................................................................. 34
3.3.
Procedimentos de Coleta de Dados ............................................................................ 35
3.3.1.
Questionário Fechado para Classificação do Tipo de SMD....................................... 35
3.3.2.
Roteiro da Entrevista Semiestruturada com Gestores do SMD ................................. 37
3.3.3.
Entrevistas Semiestruturadas sobre o SMD ............................................................... 37
3.3.4.
Análise dos Indicadores do SMD ............................................................................... 38
3.3.5.
Questionário Fechado sobre Gestão da Qualidade ..................................................... 39
3.3.6.
Roteiro e Entrevista Semiestruturada sobre a Gestão da Qualidade .......................... 40
3.4.
Procedimentos de Tratamento de Dados .................................................................... 41
3.4.1.
Análise de Conteúdo .................................................................................................. 42
3.4.2.
Tratamento dos Dados das Entrevistas sobre o SMD ................................................ 43
4.
Apresentação e Análise dos Dados ............................................................................ 44
4.1.
Caracterização das Empresas Pesquisadas ................................................................. 44
4.2.
Caracterização dos Entrevistados ............................................................................... 46
4.3.
Análise dos Dados sobre o SMD................................................................................ 48
4.3.1.
Entrevistas sobre o SMD ............................................................................................ 49
4.3.1.1. Empresa A .................................................................................................................. 52
4.3.1.2. Empresa C .................................................................................................................. 53
4.3.1.3. Empresa D .................................................................................................................. 55
4.3.1.4. Empresa M ................................................................................................................. 56
4.3.1.5. Empresa S ................................................................................................................... 57
4.3.2.
Classificação dos SMD na Tipologia de Garengo...................................................... 58
4.3.3.
Análise dos Indicadores de Desempenho ................................................................... 58
4.4.
Análise da Classificação dos SMD ............................................................................ 59
4.5.
Análise da Gestão da Qualidade ................................................................................. 61
4.5.1.
Análise do Uso do SMD e da Gestão da Qualidade ................................................... 64
4.5.1.1. Empresa D .................................................................................................................. 64
4.5.1.2. Empresa A .................................................................................................................. 65
4.5.1.3. Empresa C .................................................................................................................. 68
4.5.1.4. Empresa M ................................................................................................................. 69
4.5.1.5. Empresa S ................................................................................................................... 70
4.5.2.
Discussão sobre a Gestão Qualidade e o Uso do SMD .............................................. 72
4.6.
Resumo dos Principais Achados ................................................................................ 74
5.
Considerações Finais .................................................................................................. 75
6.
Referências ................................................................................................................. 80
Apêndices ................................................................................................................................. 85
Lista de Siglas e Abreviações
BSC – Balanced Scorecard
ERP – Enterprise Resource Planning (ou Sistema Integrado de Gestão)
FM – Flexible Manufacturing (ou produção flexível)
FNQ – Fundação Nacional da Qualidade
JIT – Just-in-time
KPI – Key performance indicators (ou indicadores-chave de desempenho)
IBGE – Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
ISO – International Organization for Standardization (ou Organização Internacional para
Padronização)
MEG – Modelo de Excelência da Gestão®
PME – Pequenas e médias empresas
PNQ – Prêmio Nacional da Qualidade®
SCG – Sistema de controle gerencial
SGI – Sistema de gestão integrada
SGQ – Sistema de gestão da qualidade
SMD – Sistema de mensuração de desempenho
TQM – Total quality management (ou gestão da qualidade total)
Lista de Figuras
Figura 1: Tipologia de SMD para Pequenas e Médias Empresas ............................................ 25
Figura 2: Classificação dos SMD na Tipologia de Garengo (2009)......................................... 58
Figura 3: Tipos de SMD das Empresas Pesquisadas ................................................................ 60
Figura 4: Comparação entre a Classificação do SMD e o Grau de Maturidade da Gestão da
Qualidade .......................................................................................................................... 63
Lista de Quadros
Quadro 1: Construtos e Dimensões do SMD conforme Tipologia de Garengo (2009) ........... 26
Quadro 2: Vantagens e Desvantagens das PME Comparadas às Grandes Empresas .............. 27
Quadro 3: Fundamentos da Excelência da FNQ ...................................................................... 31
Quadro 4: Data e Tempo de Duração das Entrevistas sobre o SMD ........................................ 38
Quadro 5: Data das Entrevistas sobre a Gestão da Qualidade .................................................. 41
Quadro 6: Caracterização das Empresas Pesquisadas .............................................................. 44
Quadro 7: Certificações ISO das Empresas Pesquisadas ......................................................... 46
Quadro 8: Caracterização dos Entrevistados nas Empresas Pesquisadas ................................. 47
Quadro 9: Resumo das Unidades de Significado das Entrevistas sobre o SMD ...................... 51
Quadro 10: Pontuação da Gestão da Qualidade por Empresa Pesquisada ............................... 62
Quadro 11: Exemplo de Indicador do SGI Integrado ao SMD na Empresa A ......................... 65
Quadro 12: Resumo dos Principais Achados da Pesquisa........................................................ 76
14
1. Introdução
1.1. Contextualização do Tema
Os sistemas de mensuração de desempenho (SMD) visam a implementação da
estratégia da organização (ANTHONY e GOVINDARAJAN, 2008). Embora exista uma
grande quantidade de tipologias de SMD, não há um consenso na literatura a respeito de qual
seja o sistema mais apropriado para essa finalidade. Além disso, a maioria dos estudos sobre
essas tipologias não levam em consideração o tamanho das organizações e não sugerem
tipologias destinadas a estudar a evolução do SMD usado na prática pelas empresas
(GARENGO, 2009), independentemente do modelo adotado para esse sistema.
Disso decorre a percepção de que existe um distanciamento entre o que se tem de
disponível em termos de práticas de contabilidade gerencial na literatura e sua utilização
ampla e efetiva pelas empresas na prática (SOUZA, LISBOA e ROCHA, 2003).
E tudo isso ocorre a despeito da grande quantidade de publicações acadêmicas sobre
SMD. Zawawi e Hoque (2010) revisaram a literatura recente sobre inovações em práticas de
contabilidade gerencial e destacaram que a mensuração de desempenho é um dos assuntos
mais difundidos na pesquisa publicada nos principais periódicos internacionais dessa área.
Por outro lado, sob a ótica da teoria da contingência, não há um modelo ideal que
funcione igualmente para todas as organizações, pois cada empresa demanda um desenho
adequado a suas particularidades (FREZATTI et al., 2009). Assim, os autores em
contabilidade gerencial consideram variáveis como tipo de estratégia, tecnologia, estrutura
organizacional, ambiente externo, tamanho e cultura como fatores contingenciais que
interferem no desenho dos sistemas de controle gerencial (SCG) (CHENHALL, 2007), dentre
os quais está o SMD (SHIELDS, 1997).
Se for almejado que as práticas de controle gerencial sejam mais utilizadas e efetivas
nas empresas, um possível caminho do ponto de vista da teoria da contingência é estudar o
uso dessas práticas de controle gerencial em campos específicos, como em pequenas e médias
empresas (PME) (CHENHALL, 2007) de forma a contribuir para melhor adequá-las às suas
particularidades.
As PME são organizações com maior escassez de recursos financeiros e humanos e
menor capacidade gerencial quando comparadas às grandes empresas, o que sugere que
tenham dificuldades maiores no uso de práticas de gestão como o SMD (GARENGO,
NUDURUPATI e BITITCI, 2007). São também organizações que tendem a dar mais atenção
15
aos aspectos operacionais do negócio e negligenciar os gerenciais, se sujeitando a problemas
de competitividade e sobrevivência em ambiente competitivo (GARENGO e BERNARDI,
2007).
Por outro lado, o SMD pode exercer um papel importante no desenvolvimento da
capacidade gerencial das PME (GARENGO e BERNARDI, 2007), com repercussões
positivas em termos econômicos e sociais, considerando a grande parcela dessas empresas na
geração da renda no Brasil e no exterior. Chenhall (2007) chama a atenção para as diversas
oportunidades de se estudar os SCG em pequenas e médias empresas, dado que existe uma
lacuna na literatura sobre o assunto no contexto dessas organizações.
No campo da gestão, a literatura vem provendo alguns estudos sobre SMD em PME,
principalmente a partir da última década. Essas pesquisas vêm produzindo insights acerca da
influência que outras práticas de gestão exercem enquanto facilitadoras do uso do SMD
nessas empresas, dentre as quais está a TQM (Total Quality Management ou Gestão da
Qualidade Total).
Essa é uma das práticas estudadas em contabilidade e controle gerencial à luz da teoria
da contingência, dentro da variável contingente tecnologia. Com a evolução dos modos de
produção, essa variável é estudada do ponto de vista da interferência que tecnologias
contemporâneas como JIT (Just-in-Time), TQM (Total Quality Management ou Gestão da
Qualidade Total) e FM (Flexible Manufacturing ou Produção Flexível) exercem sobre o SCG.
Ittner e Larcker (1997) encontraram evidência empírica de que empresas que conferem maior
importância a objetivos estratégicos ligados à qualidade (como a TQM) utilizam mais práticas
de controle gerencial, entre as quais a mensuração sistemática do desempenho.
Já Chenhall (1997) encontrou evidências de que programas de TQM bem
desenvolvidos e associados a uma confiança no uso de indicadores de desempenho de
produção produzem maior desempenho do que quando não existe essa confiança. Van der
Stede, Chow e Lin (2006) concluíram que empresas que enfatizam a qualidade na produção
usam mais indicadores de desempenho não financeiros, e os resultados da pesquisa sugerem
que isso impacta positivamente no desempenho.
Esses resultados empíricos sugerem que empresas com objetivos estratégicos ligados à
qualidade demandam um SMD que contenha indicadores alinhados à estratégia de qualidade
para encorajar a implementação dessa estratégia.
Os estudos em contabilidade e controle gerencial que consideram os efeitos do
enfoque em qualidade no SCG e SMD ficam mais relevantes na medida em que aumenta o
acirramento da competição entre as empresas. Nessas condições, a melhoria da qualidade
16
pode ser estratégica para garantir a competitividade da organização perante a concorrência e
até mesmo garantir a sua própria sobrevivência. O Malcolm Baldridge nos Estados Unidos, a
European Foundation for Quality Management (EFQM) na Eupora e o Prêmio Nacional da
Qualidade® (PNQ) no Brasil são exemplos da importância atribuída à qualidade.
Por outro lado, importantes autores da qualidade reconhecem a relevância das práticas
de mensuração para acompanhar o progresso das melhorias de qualidade e assegurar que as
mesmas ocorram conforme o plano previamente estabelecido (SOUSA e ASPINWALL,
2010). Ittner e Larcker (1997) mencionam o exemplo dos critérios do U.S. Malcolm Baldrige
National Quality Award, que envolvem três requisitos para se acompanhar o processo de
implementação da estratégia de qualidade, entre os quais a complementação das medidas
financeiras de desempenho com indicadores não financeiros focados no cliente e no
desempenho em qualidade.
Tanto as publicações no campo da contabilidade gerencial como as publicações na
área da qualidade sustentam a importância de que o SMD seja um conjunto integrado de
indicadores das diversas áreas da empresa, de forma a produzir a congruência na organização
como um todo, para a implementação da sua estratégia. O Balanced Scorecard (BSC) é
amplamente difundido na literatura contábil nesse sentido. No campo da qualidade Sousa e
Aspinwall (2010) afirmam que o SMD deve contribuir para integrar a qualidade com outros
objetivos gerenciais.
Assim, uma abordagem específica da pesquisa, ainda que com poucos trabalhos, é o
estudo sobre os SMD em PME relacionadas com programas de qualidade. Garengo (2009)
encontrou evidências empíricas de que PME com uma premiação mais consistente em
Programas de Premiação por Qualidade possuem SMD mais desenvolvidos. São também
exemplos de trabalhos envolvendo PME com programas de qualidade os estudos de Sousa e
Aspinwall (2010), Garengo, Nudurupati e Bititci (2007), Garengo e Bititci (2007) e Sousa et
al. (2005).
Nesse contexto, essa pesquisa se inserirá na lacuna dos escassos estudos sobre
sistemas de mensuração de desempenho em pequenas e médias empresas com gestão da
qualidade, explorando como funciona o SMD nessas organizações à luz da tipologia de
Garengo (2009), elaborada para analisar o estágio de evolução do SMD que é usado em PME.
Considerando que o SMD possui um papel na produção de congruência na
organização como um todo para a implementação dos objetivos estratégicos da empresa
(CHENHALL, 2005), pesquisas no campo da contabilidade e controle gerencial que
17
investiguem a influência das diversas áreas da organização (como a gestão da qualidade) no
SMD são importantes para melhorar o desempenho desse papel.
A isso se soma a percepção de Chenhall e Langfield-Smith (2007) quanto à relevância
do cruzamento dos pontos de vista de outras disciplinas com a contabilidade. Recentemente,
segundo os autores, disciplinas como gestão de operações, marketing e recursos humanos,
têm provido interessantes insights para o entendimento de um papel mais amplo do uso das
medidas de desempenho nas organizações.
1.2. Questão de Pesquisa
Este estudo se propõe a responder à seguinte questão de pesquisa:
• “Como funcionam o sistema de mensuração de desempenho e o sistema de
gestão da qualidade em pequenas e médias empresas brasileiras à luz da tipologia
proposta por Garengo (2009)?”
1.3. Objetivo Geral
O objetivo geral desta pesquisa é verificar como funcionam o sistema de mensuração
de desempenho e o sistema de gestão da qualidade em pequenas e médias empresas brasileiras
à luz da tipologia proposta por Garengo (2009)?
1.3.1.Objetivos Específicos
Considerando o uso de uma tipologia desenvolvida especificamente para analisar o
tipo de SMD usado em PME, este estudo tem como objetivo específico:
• Verificar se a tipologia de Garengo (2009) é válida para verificar o estágio de
evolução do sistema de mensuração de desempenho usado por pequenas e médias
empresas brasileiras.
1.4. Justificativa e Contribuições
A justificativa para esta pesquisa reside na dicotomia que existe entre a importância
que as pequenas e médias empresas possuem para o País, como geradoras de parcela
18
significativa dos empregos, renda e produção no Brasil de um lado, e de outro, a escassez de
estudos no campo da contabilidade gerencial nessas empresas.
Mais estudos sobre os SMD em PME são necessários para melhor adequar esses
sistemas para esse tipo de organizações, contribuindo para uma maior difusão no uso desses
sistemas e com maiores benefícios.
Esta pesquisa, ao explorar como funciona o SMD especificamente em empresas que
possuem um sistema de gestão da qualidade, pretende contribuir ao verificar na prática das
organizações pesquisadas como ocorre o uso do SMD nesse contexto particular, servindo de
referência para outras organizações com a mesma condição.
Outra contribuição pretendida por esta pesquisa é, ao validar uma tipologia que
permita a verificação do estágio de evolução do SMD em PME, possibilitar que os
profissionais das empresas a utilizem para realizar um diagnóstico do SMD de suas
organizações e verificar quais aspectos podem ser aprimorados no mesmo, uma vez que a
tipologia provê as dimensões qualitativas consideradas mais relevantes no desenho desse
sistema em PME.
2. Referencial Teórico
2.1. Sistemas de Contabilidade e Controle Gerencial
A contabilidade gerencial é vista por Horngren, Foster e Datar (2000) como a medição
e reporte de informações financeiras e não financeiras que ajudam os gestores a tomar
decisões, para atingir os objetivos da organização. Já em Horngren, Sundem e Stratton (2004)
a definição de contabilidade gerencial é mais ampla na medida em que contempla atividades
que auxiliam os gestores a atingir os objetivos organizacionais como a: identificação,
mensuração, acumulação, análise, preparação, interpretação e comunicação de informações.
Dessa forma, a contabilidade gerencial pode ser sistematizada em um sistema de informações
gerenciais, que são “um conjunto de recursos e procedimentos interdependentes que
interagem para produzir e comunicar informações para gestão” (FREZATTI ET AL., 2009, p.
13).
Chenhall (2007, p. 164) conceitua sistema de contabilidade gerencial como “o uso
sistemático da contabilidade gerencial para atingir alguma meta”.
Controle gerencial para Anthony e Govindarajan (2008, p. 6) “é o processo pelo qual
os gestores influenciam os outros membros de uma organização para implementar as
19
estratégias da organização”. Assim, controle gerencial é um conceito mais amplo que sistema
de controle gerencial, já que este último “é uma forma pré-determinada e normalmente
repetitiva de realizar o controle gerencial” (ANTHONY e GOVINDARAJAN, 2008), e
incluem outros controles, como pessoais e controles de clã (CHENHALL, 2007). Na mesma
linha, Otley (1999) afirma que “os sistemas de controle gerencial provém informação que visa
ser útil para gerentes no desempenho de seus trabalhos e ajudam organizações no
desenvolvimento e manutenção de padrões viáveis de comportamento”.
Desta forma, se verifica que os sistemas de controle gerencial são mais ativos que os
sistemas de contabilidade gerencial, vez que estes últimos se limitam a comunicar
informações que são utilizadas como apoio ao processo decisório pelos gestores, e aqueles
vão além, sendo utilizados pelos gestores para influenciar na implementação de estratégias.
Neste trabalho, sistemas de mensuração de desempenho são considerados uma parte
integrante do sistema de controle gerencial (SHIELDS, 1997; CHENHALL, 2007) que visa a
implementação da estratégia organizacional (ANTHONY e GOVINDARAJAN, 2008).
2.1.1. Sistemas de Mensuração de Desempenho
Para Neely, Gregory e Platts (2005) mensuração de desempenho pode ser definida
como “o processo de quantificar a eficiência e eficácia da ação”, enquanto medida de
desempenho é “uma métrica usada para quantificar a eficiência e/ou eficácia de uma ação”,
seja em determinado momento do curso da ação ou seu resultado final, e sistema de
mensuração de desempenho “é o conjunto de métricas usadas para quantificar tanto a
eficiência quanto a eficácia de ações”.
Desta maneira, possuindo as organizações metas e objetivos, são necessárias medidas
de desempenho para avaliar o quão bem se está no atingimento dos mesmos (MASON e
SWANSON, 1979). Sob a ótica do controle, a mensuração de desempenho é um tipo de
controle cibernético que possui cinco características, conforme Malmi e Brown (2008)
citando Green e Welsh (1988):
1. Existem métricas que possibilitam a quantificação de um fenômeno subjacente,
uma atividade ou sistema;
2. Há padrões de desempenho ou metas a atingir relacionadas ao fenômeno, atividade
ou sistema;
20
3. Existe um processo de feedback que permite comparar os resultados da atividade
com o seu padrão;
4. Na sequência surge uma análise da variação entre os resultados da atividade e seu
padrão;
5. Há uma habilidade para modificar o comportamento do sistema ou atividades
subjacentes.
Sob o ponto de vista do apoio à decisão, sistema de mensuração de desempenho para
Neely, Adams e Kennerley (2002), é um sistema balanceado e dinâmico que suporta o
processo de tomada de decisão a partir da coleta, processamento e análise de informações.
Balanceado porque representa toda a organização, com diferentes tipos de medidas
coordenadas e dinâmico no sentido de monitorar constantemente os contextos internos e
externos à organização e ser capaz de revisar objetivos e prioridades (GARENGO, BIAZZO e
BITITCI, 2005).
Do ângulo estratégico é, conforme Chenhall (2005), característica dos SMD
“apresentar aos gestores medidas financeiras e não-financeiras abrangendo diferentes
perspectivas combinadas, constituindo um meio de traduzir a estratégia em um conjunto coeso
de medidas de desempenho”.
A mensuração de desempenho pode ocorrer por meio de um simples conjunto de
indicadores-chave de desempenho – KPIs (Key Performance Indicators) – ou por meio de um
sistema que possua também outros propósitos além do controle cibernético ou apoio à tomada
de decisão, tais como ligar a mensuração de desempenho à implementação da estratégia da
organização e às relações de causa e efeito entre as próprias medidas de desempenho e entre
essas e os objetivos organizacionais, como ocorre idealmente no BSC (KAPLAN e NORTON,
1992; 1993; 1996; 1996a; 2001).
A abordagem de KPIs pode ser utilizada isoladamente em iniciativas de gestão da
qualidade, como a TQM (Total Quality Management), e qualidade da gestão, como o U.S.
Malcolm Baldrige National Quality Award, a European Foundation for Quality Management
(EFQM) e o Prêmio Nacional da Qualidade® (PNQ) e serve para monitorar o progresso das
melhorias nos processos internos (KAPLAN e NORTON, 2001). Van der Stede, Chow e Lin
(2006) descobriram que empresas com sistemas de mensuração de desempenho mais
extensivos possuem melhor desempenho no departamento de produção, sobretudo aqueles
sistemas que incluem medidas não-financeiras de desempenho.
21
Porém, Kaplan e Norton (2001) reconhecem a utilidade da abordagem de KPIs apenas
no contexto específico de departamentos ou equipes, para acompanhamento da execução de
programas estratégicos já estabelecidos, e defendem uma abordagem mais integrada de
indicadores para fins organizacionais que, além de estarem ligados à estratégia da
organização, abranjam quatro perspectivas holísticas diferentes e inter-relacionadas:
1. Financeira – indicadores que reflitam a estratégia de crescimento, rentabilidade e
risco, sob a perspectiva dos acionistas da organização;
2. Clientes – indicadores ligados à estratégia de geração de valor e diferenciação da
organização, sob a perspectiva dos clientes;
3. Processos Internos – indicadores para os processos internos prioritários que
impactam na satisfação dos clientes e acionistas;
4. Crescimento e Aprendizado – indicadores para as prioridades que possam criar
um clima de suporte à mudança organizacional, inovação e crescimento.
Apesar da abordagem principal de Kaplan e Norton para o BSC em quatro
perspectivas pré-definidas de forma prescritiva, os próprios autores reconhecem que outras
perspectivas podem estar presentes. Nesse sentido, Länsiluoto e Järvenpää (2008) conduziram
um estudo de caso em uma empresa finlandesa que integrou com eficácia indicadores de
desempenho da perspectiva de meio-ambiente ao BSC.
Sistemas de mensuração de desempenho também podem conter exclusivamente
medidas financeiras de desempenho, baseadas em dados contábeis (OTLEY, 2007). Quanto à
mensuração de desempenho exclusivamente por meio de indicadores financeiros, tanto as
vantagens quanto as desvantagens são amplamente conhecidas, estando a objetividade,
confiabilidade, verificabilidade (IJIRI, 1975) e baixo custo das informações1 de um lado e de
outro a intempestividade, excesso de agregação e distorção das informações (JOHNSON e
KAPLAN, 1996), e produção de miopia (visão apenas de curto prazo), aversão excessiva a
riscos e manipulações (MERCHANT, 1985 apud TUOMELA, 2005).
A pesquisa empírica tem diferenciado principalmente as medidas de desempenho
financeiras das não-financeiras, porém Van der Stede, Chow e Lin (2006) também fazem uma
segregação nas medidas não-financeiras, em objetivas (mais quantitativas) e subjetivas (mais
qualitativas).
1
Considerando que relatórios de desempenho financeiro já estão disponíveis para fins externos (TUOMELA,
2005).
22
Além do BSC, diversos outros frameworks de sistemas de mensuração de desempenho
são propostos, tais como o Performance Pyramid (Lynch and Cross, 1991), Matriz de
Resultados e Determinantes (Fitzgerald et al., 1991) e Performance Prism (Adams e Neely,
2002). Em geral, sistemas como esses são compostos por um conjunto de medidas de
desempenho financeiras e não-financeiras, derivadas da estratégia da organização, que ligam
as operações aos objetivos estratégicos e procuram estimular o aprimoramento contínuo,
estando estes elementos presentes ou ausentes a depender do framework em questão.
Sistemas de mensuração de desempenho é um tópico amplamente presente na pesquisa
internacional em contabilidade gerencial. Zawawi e Hoque (2010) revisaram a literatura
recente sobre inovações em práticas de contabilidade gerencial e destacaram que medidas de
desempenho organizacional/de produção é o terceiro mais recorrente de doze tópicos sobre o
assunto.
Já Chenhall e Smith (2011) proveram um estudo de revisão dos papers australianos
publicados em 10 dos principais periódicos de contabilidade gerencial nas últimas três
décadas e sustentaram que a mensuração de desempenho é o tópico específico de
contabilidade gerencial mais recorrente na literatura da última década e o segundo nas últimas
três décadas, atrás somente do tópico orçamento.
No entanto, a despeito dessa ampla difusão da pesquisa sobre o assunto, verifica-se
uma escassez de trabalhos versando específica e explicitamente sobre pequenas e médias
empresas. Em uma pesquisa específica conduzida pelo autor em 11 entre 22 notáveis
periódicos internacionais de contabilidade2 revelou uma escassez de trabalhos sobre
contabilidade ou controle gerencial no contexto particular de pequenas e médias empresas.
Os trabalhos de Romano e Ratnatunga (1994) e Laitinen (2011) são exceções,
respectivamente, nos periódicos British Accounting Review e Journal of Accounting &
Organizational Change. Já o periódico Management Accounting Research se destaca com a
publicação de nove papers, sendo que o volume 11, número 4, de dezembro de 2000 do
periódico se dedicou integralmente à pesquisa em contabilidade gerencial para pequenos
negócios. Nenhum desses trabalhos tratou especificamente de sistemas de mensuração de
desempenho.
2
Neste ponto foram pesquisados os periódicos utilizados no trabalho de Zawawi e Hoque (2010) e que tinham o
acesso disponível por meio do Portal de Periódicos da Capes. Os periódicos pesquisados foram: Accounting
Horizons; Accounting, Auditing & Accountability Journal; Accounting, Organizations and Society; British
Accounting Review; Journal of Accounting & Organizational Change; Journal of Accounting and Economics;
Journal of Accounting Education; Journal of Management Accounting Research; Management Accounting
Research; Review of Accounting Studies; The Accounting Review. Foram buscadas as expressões “small and
medium” e “small” nos abstracts desses periódicos para a localização dos papers.
23
Por outro lado, os periódicos internacionais nos campos da gestão, qualidade e
operações a partir da década de 2000 passaram a trazer um número crescente – ainda que
também escasso – de estudos sobre sistemas de mensuração de desempenho no contexto
particular de pequenas e médias empresas, sendo de destaque os trabalhos desenvolvidos por
Patrizia Garengo, pela quantidade de estudos empíricos realizados.
2.1.1.1. Tipologia de SMD de Garengo para PME
Garengo e Bititci (2007) testaram a relação entre fatores contingenciais e o tipo de
sistema de mensuração de desempenho adotado em quatro pequenas e médias empresas
escocesas. Para tanto, utilizaram a tipologia de sistema de mensuração de desempenho
elaborada por Garengo (2005)3, que se baseia em duas dimensões:
1. Característica do SMD: refere-se a como a empresa usa a mensuração para gerir o
desempenho;
2. Escopo do SMD: relativo a o quê a empresa mensura.
Em relação à dimensão “Características do SMD”, três tipos são propostos por
Garengo (2009):
1. Sistemas básicos – Não são aptos a interpretar e a responder a mudanças nos
contextos interno e externo da empresa; o modo e a frequência com que os dados são
coletados e processados pelo SMD não são claramente definidos e/ou não se
consideram as necessidades específicas da organização. A necessidade de integrar as
informações não é percebida;
2. Sistemas avançados – São capazes de perceber mudanças internas; o modo e a
frequência com que os dados são coletados se baseiam nas necessidades específicas da
empresa, mas o modo e a frequência não são formalmente comunicados aos usuários
do SMD. As informações coletadas são parcialmente integradas e não podem,
portanto, representar toda a empresa;
3. Sistemas excelentes – São aptos a perceber mudanças nos contextos interno e
externo; a forma e a frequência da coleta de dados são definidas considerando as
3
A tipologia desenvolvida inicialmente em 2005 foi refinada no trabalho posterior da mesma autora no ano de
2009, no qual se submeteu essa tipologia à discussão em um painel de especialistas. Por esse motivo, nesta
pesquisa se adotou como referência principal o trabalho de Garengo (2009).
24
necessidades específicas da organização; o modo e a frequência são formalmente
comunicadas aos usuários do SMD. As informações são integradas e podem, assim,
representar toda a empresa. Uma atenção específica é dada à qualidade das
informações coletadas; o objeto de análise é cautelosamente definido, o processo de
coleta de dados é claramente definido e formalizado e a confiabilidade dos dados é
verificada.
Quanto à dimensão “Escopo do SMD”, cinco tipos são propostos por Garengo (2009):
1. Sistemas tradicionais – Focados apenas no aspecto financeiro;
2. Sistemas duplos – Baseados tanto no desempenho financeiro quanto no
desempenho de uma outra função-chave para a competitividade da empresa
(manufatura, por exemplo);
3. Sistemas parcialmente balanceados – Baseados tanto no desempenho financeiro
quanto no desempenho de outras funções-chave para a competitividade da empresa
(manufatura e suprimentos, por exemplo);
4. Sistemas balanceados – Diversas mensurações presentes são não-financeiras
(taxas de defeitos, tempo de ciclo de produção e estatísticas de entregas no prazo, por
exemplo) e/ou qualitativas (moral dos empregados, satisfação do cliente, inovação de
produtos, por exemplo);
5. Sistemas diagnósticos – Além de balanceados (tipo 4), possuem mecanismos para
suportar análises da relação de causa-e-efeito entre resultados e seus determinantes
para suportar atividades de aprimoramento.
Essas duas dimensões interagem na forma de uma matriz, na qual o tipo de sistema de
mensuração de desempenho é dado pela combinação entre suas características e escopo
(Figura 1).
A tipologia de Garengo (2009) está alicerçada sobre cinco construtos que são
desdobrados quinze dimensões, cuja relevância de cada uma foi verificada em um painel de
especialistas conduzido no trabalho empírico de Garengo (2009), o que é apresentado no
Quadro 1.
Essa tipologia, embora tenha emergido no campo da literatura sobre qualidade e
operações, possui convergências com a literatura de contabilidade gerencial. No tocante à
dimensão “Escopo do SMD” verifica-se que “Tradicional” é o sistema que provê apenas
25
informações relativas somente ao desempenho financeiro da organização, sendo alvo das
críticas relativas à falta de informações não financeiras nos tradicionais sistemas de controle
gerencial. A abordagem de utilização apenas de KPI em um sistema não completamente
integrado, criticada por Kaplan e Norton (2001), está presente nos tipos “Duplo” e
“Parcialmente Integrado” da dimensão “Escopo do SMD”. Já o tipo de escopo “Diagnóstico”
é visualizado no BSC, sistema que abrange a mensuração de desempenho em todas as
perspectivas relevantes da organização, de forma integrada em um conjunto coerente de
indicadores e coordenados em uma relação de causa-e-efeito entre os mesmos (KAPLAN e
NORTON, 2001). Por fim, o sistema “Balanceado” pode ser, por exemplo, um BSC no qual
não se estabelece uma relação de causa-e-efeito entre o conjunto de indicadores de
desempenho.
Figura 1: Tipologia de SMD para Pequenas e Médias Empresas
Básico
Caracte rísticas do Sistema de Mensuração de Dese mpe nho
Avançado
Escopo do Sistema de Mensuração de Desempenho
Dinâmica de revisão : sistema não pode reagir a mudanças
internas.
Natureza sistemática : forma e frequência da coleta de dados
não são definidas claramente e/ou não consideram as
necessidades específicas da empresa.
Integração : Informações coletadas não são integradas nem a
necessidade de integrar é percebida.
Foco
Tradicional:
Desempenho Financeiro.
Dinâmica de revisão : sistema pode reagir a mudanças
internas.
Natureza sistemática : forma e frequência da coleta de dados
são definidas considerando as necessidades da empresa.
Forma e frequência não são formalmente comunicadas às
pessas envolvidas.
Integração : Informações são parcialmente integradas. O
sistema não pode suportar a descrição integrada de toda a
organização.
Excelente
Dinâmica de revisão : sistema pode reagir a mudanças
internas e externas.
Natureza sistemática : forma e frequência da coleta de dados
são definidas considerando as necessidades da empresa.
Forma e frequência são formalmente comunicadas às pessas
envolvidas.
Integração : Informações são integradas. O sistema pode
suportar a descrição integrada de toda a organização.
no
Duplo: Foco no desempenho
financeiro e no desempenho
de uma outra função da
empresa.
Parcialmente
balanceado:
Foco
no
desempenho
financeiro e no desempenho
de algumas outras funçõeschave da empresa.
Foco
em
Balanceado:
aspectos financeiros e todas
as
outras
perspectivas
relevantes.
Diagnóstico: Suporta as
análises da relação de causa-eefeito entre resultados e seus
determinantes.
Fonte: Garengo (2009).
Essa tipologia será adotada nesta pesquisa por cinco razões: 1) a despeito de se
originar do campo de qualidade e operações, foi desenvolvido especificamente para pequenas
e médias empresas, enquanto a literatura de contabilidade gerencial ainda não desenvolveu
um modelo explícita e especificamente voltado para esse tipo de empresas para essa mesma
finalidade; 2) possui respaldo na literatura sobre contabilidade gerencial; 3) foi utilizado em
trabalhos empíricos por Garengo (2009), Garengo e Bititci (2007), Garengo, Nudurupati e
Bititci (2007); 4) mais recentemente disciplinas como gestão de operações, marketing e
recursos humanos, têm provido insights interessantes para o entendimento de um papel mais
26
amplo do uso das medidas de desempenho nas organizações (CHENHALL e LANGFIELDSMITH, 2007); 5) há uma multiplicidade de tipologias de SMD na literatura, porém a
tipologia de Garengo (2009) objetiva ser válida para classificar o tipo de SMD usado de
acordo com características gerais, independentemente da tipologia de SMD adotada.
Quadro 1: Construtos e Dimensões do SMD conforme Tipologia de Garengo (2009)
Posição na Tipologia
Construto
Dinâmica de revisão
Dimensão do SMD
Dinâmica de
adaptabilidade
Refinamento da
Estratégia
Alinhamento
estratégico
Foco nos
stak eholders
Clareza e
simplicidade
Natureza sistemática
Características / Eixo
Horizontal
Profundidade
Acurácia
Essencialidade
Orientação a
processos
Integração
Integração
Baseado em TI –
Tecnologia da
Informação
Balanceamento
Balanceamento
Características / Eixo
Vertical
Abrangência
Sistema de
recompensa
Capacidade
diagnóstica
Relacionamentos
causais
Definição da Dimensão
% de Entrevistados¹
Mecanismos de revisão das métricas de desempenho e seus
objetivos são incluídos no SMD. Esses mecanismos de revisão
100%
objetivam assegurar que o SMD responda rapidamente a
mudanças nos contextos interno e externo.
A mensuração de desempenho ajuda a aprimorar os objetivos e
75%
estratégia pré-definidos.
Estratégia é a dimensão-chave no SMD; o SMD tem de garantir
100%
que as medidas adotadas são coerentes com a estratégia.
Os requisitos das partes interessadas são o ponto de partida no
75%
desenho do SMD.
Os objetivos estabelecidos, medidas e metodologia a ser usada
para coletar e processar as informações são claramente definidas e
80%
comunicadas aos envolvidos no SMD.
As medidas são divididas em indicadores detalhados (as
ativididades operacionais individuais envolvidas em cada
75%
processo são mensuradas).
A atividade de processamento dos dados tem de ser claramente
pré-definida.
100%
Os dados tem de ser manuseados com acurácia.
Pequenas quantidades de dados simples tem de ser capazez de
attender às necessidades específicas da empresa. O sistema requer
80%
pouco capital e recursos humanos.
A organização não é vista como uma estrutura hierárquica, mas
como um conjunto integrado de processos coordenados que criam
100%
um sistema.
O SMD promove a integração entre as áreas de negócios utilizando
a integração de diferentes sistemas como o sistema contábil,
80%
sistema estratégico e o planejamento da produção.
O sistema é capaz de lidar com grandes quantidades de dados.
A tecnologia de informação suporta a coleta e o processamento de
dados para prover relatórios e outputs sob medida e e para
fornecer uma descrição total do desempenho da empresa.
O SMD utiliza diferentes perspectivas que são baseadas no tipo de
medidas (financeiras ou não-financeiras) e/ou no objetivo das
medidas (interno ou externo).
Toda a organização é objeto da mensuração de desempenho. Um
grande número de funções (ou macro-processos) são incluídos.
O SMD inclui um meio sistemático de avaliar o desempenho dos
funcionários; recompensas monetárias ou não-monetárias pesam
nos indicadores.
Os resultados e seus determinantes são analisados usando
diferentes perspectivas e têm de ser mensurados para quantificar a
“relação causal” entre si e para suportar as ações de controle e o
processo de melhoria.
70%
100%
87%
70%
75%
¹ % de entrevistados no painel de especialistas que consideram a dimensão relevante
Fonte: Adaptado de Garengo (2009).
2.2. Pequenas e Médias Empresas
As micro e pequenas empresas são de importância significativa para o País. Segundo
os dados mais recentes publicados pelo IBGE (2012), as micro, pequenas e médias empresas
representavam 99,7% dos quase 4,6 milhões de empresas no Brasil no ano de 2010.
27
Desconsideradas as microempresas (que são 88,5% do total), as pequenas e médias
representam 97,4% dos estabelecimentos.
Quanto ao pessoal ocupado no País, conforme os mesmos dados, entre pequenas,
médias e grandes empresas, 51,6% do total está empregado em pequenas e médias empresas.
No plano internacional, a magnitude desses números não é diferente. Por isso, pela
representatividade desses dados, verifica-se que o desempenho dessas empresas tem o
potencial de impactar positiva ou negativamente no País em termos de geração de emprego e
renda, fornecimento de produtos e serviços, etc.
Sousa e Aspinwall (2010) apontam as vantagens e desvantagens das pequenas e
médias empresas quando comparadas às grandes empresas, com em alguns atributos
qualitativos verificados por estudiosos das PME, conforme se apresenta no Quadro 2.
Quadro 2: Vantagens e Desvantagens das PME Comparadas às Grandes Empresas
Pricipal Aspecto
Propriedade e Gestão
Estrutura
Cultura e
Comportamento
Sistemas, Processos e
Procedimentos
Recursos Humanos
Clientes e Mercados
Vantagens
De svantagens
Proprietário não delega, tentando controlar cada
Alta visibilidade gerencial, proximidade do ponto aspecto do negócio, suprimindo o trabalho de
de entrega e maior facilidade para introduzir equipe e o envolvimento dos empregados; e a
novas iniciativas de mudança
equipe gerencial está frequentemente lidando
com crises dia-após-dia na organização
Sua estrutura plana e processo mais curto de
tomada de decisão permitem um fluxo de
informações mais rápido, o que pode melhorar a
comunicação
Sua cultura unificada fornece uma boa base
para a mudança, por exemplo, a adoção da
Suas decisões são limitadas por credores,
TQM e alta incidência de inovação pode
clientes, legislação e proprietários da
fomentar a melhoria contínua da cultura; a
organização
burocracia reduzida ajuda a aumentar as
chances de sucesso para novas iniciativas
Sistemas e procedimentos inadequados e
impróprios podem afetar a eficiência e
Um baixo grau de especialização resulta em ter resultarão em insatisfação dos funcionários;
uma perspectiva mais ampla os assuntos e PME estão usando tecnologias de produção
problemas do que na visão funcional especilista; menos avançadas que as grandes empresas.
melhor em prover ideias de melhoria
Limitação de recursos financeiros que podem
afetar o investimento em novos produtos e
processos.
Treinar e desenvolver o staff feito ad hoc e em
pequenas escalas podem dificultar os eforços de
melhoria
Facilmente suprimida/ditata por multinacionais
maiores (se forem clientes)
Fonte: Sousa e Aspinwall (2010, p. 477)
28
Garengo, Biazzo e Bititci (2005) fizeram uma extensa revisão da literatura sobre
sistemas de mensuração de desempenho em pequenas e médias empresas. Nesse estudo,
identificaram o relato de características específicas das pequenas e médias empresas que
podem atuar como obstáculos à implementação e uso de sistemas de mensuração de
desempenho:
• Falta de recursos humanos – A limitação dos recursos humanos faz com que os
empregados estejam envolvidos apenas em atividades do dia-a-dia e não tenham
tempo extra para outras atividades, como implementar um sistema de mensuração de
desempenho;
• Capacidade gerencial – A falta de uma cultura gerencial nessas empresas faz com
que não haja uma percepção da importância de técnicas e ferramentas gerenciais,
concentrando os esforços nos aspectos ligados à excelência técnica e processos
operacionais, vistos frequentemente como únicos fatores críticos;
• Limitação de recursos financeiros – Em termos proporcionais, os sistemas de
mensuração de desempenho são mais caros para pequenas e médias empresas (dado o
seu tamanho) do que para grandes empresas. Além disso, a falta de sistemas
informatizados específicos para as suas necessidades, também pode ser um obstáculo
para pequenas e médias empresas implementarem o sistema de mensuração de
desempenho;
• Abordagem reativa – A gestão nas pequenas e médias empresas é reativa a
problemas e orientada para o curto-prazo, uma vez que há deficiências no seu
planejamento estratégico, com a falta de uma orientação estratégica explícita, o
processo de tomada de decisões não é formalizado e não há metodologias definidas
para o processo de controle;
• Conhecimento tácito e pouca atenção à formalização de processos – Não há um
sistema gerencial formalizado e, sendo o conhecimento principalmente tácito e
específico para cada contexto, é difícil coletar as informações requeridas pelo sistema
de mensuração de desempenho;
• Equívoco na percepção da mensuração de desempenho – Falta de
reconhecimento dos benefícios potenciais do sistema de mensuração de desempenho,
percebidos como causadores de burocracia e contrários à flexibilidade inerente às
pequenas e médias empresas.
29
2.3. Gestão da Qualidade
Gestão da qualidade é definida como uma “’filosofia ou uma abordagem de gestão’
composta de um ‘conjunto de princípios que se reforçam mutuamente, cada um dos quais é
suportado por um conjunto de práticas e técnicas’” (DEAN e BOWEN, 1994 apud SOUSA e
VOSS, 2002, p. 92). Esses autores afirmam que as práticas são o nível observável da gestão
da qualidade, pois os princípios são muito genéricos e as técnicas, por sua vez, são muito
detalhadas para a pesquisa empírica. Um exemplo de princípio da gestão da qualidade é a
“melhoria contínua”, sendo a “gestão de processos” uma prática para sua implementação e o
“controle estatístico de processo” e as “análises de Pareto” são exemplos de técnicas
associadas a essa prática.
A TQM é extensamente relatada na literatura como um meio de fazer a gestão da
qualidade. A TQM permite que as empresas atinjam a diferenciação, satisfaçam as
necessidades do cliente e fortaleçam a imagem da sua marca, e também reduzam custos por
meio da prevenção de erros e desperdício de tempo e fazendo melhorias nos processos
(CONCA, LLOPIS e TARÍ, 2004).
Miller (1996) provê a seguinte definição de Total Quality Management com base na
literatura:
“Um processo contínuo pelo qual a alta gestão toma todas as medidas
necessárias para permitir que todos na organização ao desempenharem suas
atividades estabeleçam e atinjam padrões que alcancem ou superem as
necessidades e expectativas de seus clientes, tanto externos quanto internos
(MILLER, 1996, p. 157)”.
Conca, Llopis e Tarí (2004) desenvolveram e testaram em uma amostra de 106
empresas do leste da Espanha certificadas na ISO 9000 uma forma de mensurar a gestão da
qualidade elaborada a partir de fatores críticos identificados na literatura. Dessas 106
empresas, 80% eram de pequeno ou médio porte, 59% do setor industrial e 41% do setor de
serviços. Esses fatores críticos são:
• Liderança;
• Planejamento da Qualidade;
• Gestão de Empregados;
30
• Gestão de Fornecedores;
• Foco no Cliente;
• Gestão de Processo;
• Melhoria Contínua;
• Aprendizado.
Para mensurar esses fatores, os autores disponibilizam um questionário para mensurar
o nível de implementação da TQM baseado em escala Likert de 1 (não implementado) a 7
(totalmente implementado).
Do ponto de vista das implicações práticas para os gerentes, Conca, Llopis e Tarí
(2004) sugerem a implementação da TQM por meio de dez fatores críticos, que podem ser
usados por pequenas e médias empresas certificadas pela ISO 9000. Esses dez fatores são os
mesmos oito identificados para a TQM, porém com a “Gestão de Empregados” desdobrada
em três fatores:
• Comunicação;
• Treinamento;
• Treinamento Especializado.
Para cada fator crítico, os autores sugerem alguns métodos que podem suportar a sua
implementação.
No Brasil, os efeitos do uso da TQM foram verificados empiricamente em 2.182
empresas brasileiras de manufatura localizadas no Estado de São Paulo por Facó, Duarte e
Csillag (2009). Os autores proveram evidências estatísticas de que as empresas que usaram a
TQM e que foram inovadoras tiveram um crescimento médio superior em receitas comparado
ao crescimento das outras empresas sem essa mesma condição entre 1996 e 2001.
Outro estudo realizado no Brasil na área da gestão da qualidade foi conduzido por
Pignanelli e Csillag (2008), que verificaram empiricamente se haveria um impacto da adoção
da gestão da qualidade na rentabilidade de empresas brasileiras mediante a comparação de
empresas que adotam com organizações que não adotam a gestão da qualidade, o que não foi
validado estatisticamente. Como critério para definir a adoção da gestão da qualidade, os
autores consideraram como adeptas aquelas empresas com reconhecimento público da gestão
31
da qualidade por ser uma empresa ganhadora ou finalista do Prêmio Nacional da Qualidade®
(PNQ).
O PNQ® foi criado em 1992 pela Fundação Nacional da Qualidade (FNQ), fundada
no anterior, tendo sido editado pela 21ª vez no ano de 2012 (FNQ, 2012). O PNQ® tem
referência no modelo de qualidade da gestão da FNQ, denominado por Modelo de Excelência
da Gestão® (MEG) (FNQ, 2011).
O MEG®, por sua vez, tem alicerce em onze fundamentos de excelência da FNQ, que
“refletem valores reconhecidos internacionalmente, e as suas principais fontes de referências
são o Baldrige National Quality Program (dos EUA), a European Foundation for Quality
Management (da Europa) e a International Organization for Standardization (ISO)” (FNQ,
2008). Esses fundamentos de excelência são apresentados no Quadro 3.
Quadro 3: Fundamentos da Excelência da FNQ
Fonte: FNQ (2008, p. 7).
No MEG® o grau de maturidade da qualidade da gestão é avaliado tendo-se em conta
esses onze fundamentos de excelência, por meio de oito critérios de avaliação (FNQ, 2011) a
32
seguir apresentados, os quais têm semelhança com os fatores críticos apontados no trabalho
empírico de Conca, Llopis e Tarí (2004):
• Liderança;
• Estratégias e Planos;
• Clientes;
• Sociedade;
• Informações e Conhecimento;
• Pessoas;
• Processos;
• Resultados.
Para os objetivos deste trabalho, o MEG® foi adotado como base para se avaliar o
grau de maturidade da qualidade da gestão, por ser um modelo aplicado a empresas brasileiras
e por ter sido utilizado anteriormente em pesquisa empírica como referência (o PNQ®) para
verificar a adoção da gestão da qualidade no trabalho de Pignanelli e Csillag (2008).
2.3.1. Revisão da Literatura sobre Qualidade e Mensuração
Autores de destaque na área da qualidade reconhecem a importância da mensuração
para acompanhar o progresso das melhorias de qualidade e assegurar que as mesmas ocorram
conforme o plano previamente estabelecido (SOUSA e ASPINWALL, 2010). Juran e de Feo
(2010) consideram que a mensuração de desempenho sustenta o processo de controle de
qualidade. Ao se medir a qualidade, todas as áreas da organização devem ser consideradas,
além do seu ambiente interno e externo, dessa forma o SMD deve contribuir para integrar a
qualidade com outros objetivos gerenciais (SOUSA e ASPINWALL, 2010).
Ittner e Larcker (1997) mencionam o exemplo dos critérios do U.S. Malcolm Baldrige
National Quality Award, que envolvem três requisitos para se acompanhar o processo de
implementação da estratégia de qualidade, dentre os quais a complementaridade das medidas
financeiras de desempenho com indicadores não financeiros focados no cliente e no
desempenho em qualidade. No mesmo trabalho, os autores encontraram evidência empírica de
que empresas que conferem maior importância a objetivos estratégicos ligados à qualidade
também utilizam mais práticas de controle estratégico relacionadas à qualidade, dentre as
quais a mensuração de desempenho.
33
Sousa e Aspinwall (2010) provêm uma tipologia para implementação de ferramentas
de qualidade em PME constituído por oito passos, entre os quais o desenvolvimento de um
SMD que suporte a implementação dessas ferramentas de qualidade.
Cocca e Alberti (2010) formularam uma tipologia para PME envolvidas em Programas
de Premiação por Qualidade autoavaliarem as fragilidades do seu SMD.
Garengo (2009) conduziu uma análise de quatro casos e uma survey com 21 empresas
industriais italianas e encontrou uma associação entre o desenvolvimento do SMD e a
participação em Programas de Premiação por Qualidade.
Outros estudos utilizaram empresas envolvidas com ações de qualidade para a coleta
de dados para o estudo de SMD em PME, como Garengo, Nudurupati e Bititci (2007);
Garengo e Bititci (2007) e Sousa et al. (2005).
Tendo em vista essa breve revisão, adotou-se o questionário proposto pela FNQ
(tópico 3.3.5) para se medir o grau de maturidade da qualidade da gestão das empresas
pesquisadas, por refletir de forma apropriada os objetivos dessa pesquisa.
3. Procedimentos Metodológicos
3.1. Tipo e Método de Pesquisa
Esta pesquisa pode ser classificada como exploratória, uma vez que existem poucos
estudos brasileiros que relacionem qualidade e sistemas de mensuração de desempenho em
pequenas e médias empresas. Dessa forma este trabalho pode ser considerado um estudo
embrionário, pois pretendeu explorar como funcionam o sistema de mensuração de
desempenho e o sistema de gestão da qualidade em PME.
As pesquisas exploratórias, para Gil (2010), objetivam prover uma maior familiaridade
com determinado problema, visando torna-lo mais explícito ou construir posteriormente
hipóteses para teste empírico.
Quanto à abordagem do problema, a pesquisa é qualitativa, na medida em que almeja
investigar com maior profundidade a ocorrência dos fenômenos ligados ao uso do sistema de
mensuração de desempenho e do sistema de gestão da qualidade em pequenas e médias
empresas.
Em relação aos procedimentos, a pesquisa se caracteriza como sendo de levantamento,
cujos dados serão coletados das empresas da amostra por meio de entrevistas semiestruturadas
e aplicação de questionários.
34
3.2. População e Amostra
A população deste estudo é composta por pequenas e médias empresas que possuem
sistema de mensuração de desempenho implementado e uma gestão da qualidade formalizada.
Nesse sentido foi selecionada uma amostra intencional e por conveniência de cinco
empresas, em que necessariamente houvesse um nível mínimo formalizado de gestão da
qualidade, bem como a existência de um sistema de mensuração de desempenho, e
adicionalmente as empresas deveriam possuir certificação ISO para o sistema de gestão da
qualidade, com o mínimo de duas renovações da certificação, o que exige ambas as
condições.
As pequenas e médias empresas são do segmento industrial e que possuem também os
requisitos para poderem adotar o CPC PME4, conforme a Resolução 1.255/2009 do Conselho
Federal de Contabilidade (CFC). Para a adoção do CPC PME, as empresas brasileiras não
podem ser:
• Companhias abertas, reguladas pela Comissão de Valores Mobiliários (CVM);
• Sociedades de grande porte, como definido na Lei 11.638/2007, ou seja, que
possuam ativo total superior a R$ 240 milhões ou receita bruta anual superior a R$
300 milhões;
• Sociedades reguladas pelo Banco Central do Brasil, pela Superintendência de
Seguros Privados e outras sociedades cuja prática contábil é ditada pelo
correspondente órgão regulador com poder legal para tanto.
Para a seleção de empresas para a pesquisa se considerou o acesso pelo pesquisador,
sendo as empresas A, C, M e S mediante contato profissional e a Empresa D por indicação de
membro da banca de examinadores na etapa de Qualificação desta pesquisa. As letras
indicativas das empresas selecionadas correspondem à letra inicial da razão social, que foi
preservada neste trabalho por razões de sigilo.
4
Norma contábil brasileira para produção de demonstrações contábeis para fins externos, voltada às pequenas e
médias empresas, conforme a normatização do Conselho Federal de Contabilidade.
35
3.3. Procedimentos de Coleta de Dados
Para coleta de dados primários se utilizou da aplicação de dois questionários fechados,
duas entrevistas semiestruturadas em cada empresa pesquisada e da análise dos indicadores de
desempenho utilizados nas organizações. Os questionários foram:
• Questionário Fechado para Classificação do Tipo de SMD, aplicado ao gestor
responsável pelo SMD;
• Questionário Fechado sobre a Gestão da Qualidade, aplicado ao gestor responsável
pelo SGQ.
Quanto às entrevistas semiestruturadas, realizou-se uma com o gestor responsável pelo
SMD e outra com o gestor responsável pela gestão da qualidade. A seguir são detalhados os
procedimentos empregados para a coleta de dados da pesquisa.
3.3.1. Questionário Fechado para Classificação do Tipo de SMD
Nesta pesquisa, por ser utilizada a tipologia de Garengo (2009) para se verificar o
estágio de evolução do SMD usado pelas empresas pesquisadas, foi desenvolvido um
questionário fechado que traduziu as dimensões teóricas da tipologia (Figura 1 e Quadro 1)
em elementos observáveis e mensuráveis, para possibilitar a operacionalização dos construtos
da tipologia.
O desenvolvimento de questionário próprio se deu em razão da impossibilidade de
acesso ao questionário que foi desenvolvido por Garengo (2009) para essa mesma finalidade,
mas teve como fundamento a revisão da literatura descrita no item 2.1.1.
As perguntas do questionário foram elaboradas de maneira vinculada aos construtos e
dimensões da tipologia de Garengo (2009), havendo de uma a três perguntas para cada
dimensão. A amarração das perguntas às dimensões e construtos da tipologia são apresentadas
no Apêndice 1.
Para obter melhores resultados com o questionário foi realizada uma revisão por dois
profissionais atuantes em consultoria na área de sistemas de mensuração de desempenho, que
contribuíram para que as perguntas propostas ficassem com entendimento mais claro,
evitando ambiguidades e dificuldades de compreensão pelos respondentes, gerando pequenas
alterações.
36
A partir dessa revisão, o questionário foi enviado ao professor orientador da pesquisa,
que contribuiu principalmente com a recomendação da mudança da ordem das questões, para
que ficassem em uma sequência que fizesse mais sentido para os respondentes.
Anteriormente o questionário estava ordenado na sequência de amarração com a
tipologia de Garengo, tal como se apresenta no Apêndice 1. Veja-se, por exemplo, que as
perguntas sobre o construto “Dinâmica de Revisão” eram as primeiras que constavam do
questionário e passaram a ser as últimas, e que as perguntas sobre o construto
“Balanceamento” passaram a ser as primeiras.
A versão final do questionário enviado aos respondentes com 22 questões no total é
apresentada no Apêndice 2.
Desde o início do desenvolvimento do questionário manteve-se uma preocupação com
a sua extensão, tendo em vista a pouca disponibilidade de tempo dos gestores das empresas
pesquisadas.
As 22 questões do questionário cobriram os cinco construtos da tipologia de Garengo,
desdobrados nas quinze dimensões do SMD.
O questionário foi enviado por e-mail às empresas pesquisadas para ser respondido
pelo gestor responsável pelo SMD da empresa antes da realização da etapa de entrevista. Um
contato telefônico ou presencial também foi realizado com cada gestor respondente com o
objetivo de explicar os objetivos gerais da pesquisa e despertar seu interesse, solicitar o
preenchimento do questionário e sua devolução antes da realização da entrevista.
Também foi reforçada a confidencialidade da pesquisa (Apêndice 5) e dos seus dados,
de forma a evitar nos gestores a preocupação com o vazamento de informações da
organização.
Foi ainda destacado que para as questões nas quais o gestor não soubesse ao certo a
resposta mais apropriada fosse marcada no campo do questionário a opção “Não sei
responder”, para que pudesse ser elucidada na entrevista presencial, permitindo exploração
pelo pesquisador.
A devolução do questionário pelo respondente antes da realização da entrevista foi
necessária como etapa preparatória da entrevista, permitindo melhor direcionamento nas
abordagens realizadas nessa etapa. Manteve-se esse requisito durante a execução da pesquisa,
sendo que duas entrevistas tiveram de ser adiadas para que houvesse a prévia devolução do
questionário pelo gestor.
37
3.3.2. Roteiro da Entrevista Semiestruturada com Gestores do SMD
Para a realização das entrevistas semiestruturadas com o gestor responsável pelo SMD
nas empresas pesquisadas elaborou-se um roteiro, que foi desenvolvido com base na revisão
de literatura e experiência profissional do pesquisador.
O roteiro, que se apresenta no Apêndice 3, se estruturou em três pontos principais:
1. Questões para caracterizar o profissional entrevistado;
2. Pontos-chave para entender o funcionamento do SMD na empresa e permitir a
verificação do estágio de evolução do sistema na tipologia de Garengo (2009),
juntamente com a análise do questionário e dos indicadores de desempenho utilizados;
3. Pontos-chave para discutir as interfaces do SMD com a gestão da qualidade.
O roteiro foi estruturado em nove tópicos na forma de pontos-chave a serem
abordados, o que possibilitou ao pesquisador liberdade na forma de tratamento das questões
junto aos entrevistados, considerando as prévias respostas do questionário sobre o SMD, o
perfil de cada empresa e a dinâmica da própria entrevista.
Desta maneira, objetivou-se criar um ambiente no qual o entrevistado tivesse a
possibilidade de descrever da forma mais aberta quanto possível, dados o tipo exploratório
desta pesquisa, como funciona o SMD na sua organização, ao mesmo tempo em que os
tópicos todos do roteiro puderam ser abordados em todas as entrevistas, cujos procedimentos
metodológicos são objeto do próximo tópico.
3.3.3. Entrevistas Semiestruturadas sobre o SMD
As datas de realização das entrevistas e seu tempo de duração são apresentados no
Quadro 4. As entrevistas foram previamente agendadas e ocorreram sempre em
horário comercial. Com exceção da entrevista referente à Empresa A, realizada no ambiente
de trabalho do pesquisador, todas as demais entrevistas ocorreram nas próprias empresas. Em
todos os casos, procurou-se um local isolado e livre de interrupções, visando manter a
dinâmica e fluidez das entrevistas.
Com cada entrevistado se procurou manter um diálogo inicial totalmente informal e
não gravado, abordando questões gerais sobre a empresa. Assim como Marriott, Mellet e
Macniven (2011) adotou-se esse procedimento para que os entrevistados pudessem falar
38
abertamente sobre qualquer assunto da pesquisa, ainda que abordando eventual problema ou
limitação da sua organização.
Quadro 4: Data e Tempo de Duração das Entrevistas sobre o SMD
Empresa
Entrevista
Data
Empresa A
Empresa C
Empresa D
Empresa M
Empresa S
SMD
SMD
SMD
SMD
SMD
30/03/2012
13/09/2012
22/05/2012
18/10/2012
04/10/2012
Tempo de
Entrevista (h,
min, seg)
55:30
53:59
37:50
49:27
01:09:15
Fonte: Elaborado pelo autor
A parte formal de cada uma das entrevistas foi gravada pelo pesquisador em áudio
digital, mediante autorização prévia dos entrevistados. Antes de iniciadas as gravações,
porém, os entrevistados foram comunicados pelo pesquisador sobre a possibilidade de
interromper a gravação a qualquer tempo, inclusive em momentos que eventualmente
envolvessem dados sensíveis sobre a empresa, o que não foi necessário fazer em nenhuma das
entrevistas.
Os entrevistados foram também alertados sobre a confidencialidade e dos fins
unicamente acadêmicos da coleta dos dados e de que haveria o sigilo solicitado em relação ao
nome da empresa nas publicações decorrentes da pesquisa (Apêndice 5).
Após deixar cada uma das empresas visitadas, o pesquisador realizou breves anotações
sobre as principais impressões verificadas até o momento, inclusive de dados verificados nos
diálogos informais mantidos com os entrevistados, de forma que pudessem ser posteriormente
aproveitados na análise dos dados.
3.3.4. Análise dos Indicadores do SMD
Um último procedimento destinado a coletar dados sobre o SMD foi a solicitação dos
indicadores de desempenho utilizados nas organizações pesquisadas, para verificação do tipo
e áreas dos indicadores na empresa, possibilitando uma triangulação dos dados coletados no
questionário e entrevista sobre o SMD.
No próximo tópico se faz a descrição dos procedimentos aplicados para coleta de
dados relacionados à gestão da qualidade das empresas pesquisadas.
39
3.3.5. Questionário Fechado sobre Gestão da Qualidade
Considerando os objetivos desta pesquisa foram aplicados dois procedimentos de
coleta de dados quanto à gestão da qualidade das empresas pesquisadas:
• Questionário Fechado sobre a Gestão da Qualidade;
• Entrevista sobre a Gestão da Qualidade, descrita no próximo tópico.
O questionário foi aplicado ao gestor responsável pelo sistema de gestão da qualidade
nas empresas pesquisadas, o mesmo que posteriormente foi também entrevistado.
Dois objetivos principais foram almejados com a aplicação do questionário. O
primeiro, verificar se o grau de maturidade da gestão da qualidade da organização na
percepção do respondente é apropriado para os fins desta pesquisa, servindo como critério
adicional de seleção das empresas para este estudo.
Isso porque a aplicação de práticas de gestão somente pela necessidade da sua
certificação pode gerar um comprometimento da empresa apenas com os requisitos mínimos
dessa certificação, não gerando uma efetiva utilização dessas práticas (NISIYAMA, 2011).
O segundo objetivo foi analisar se haveria uma relação entre o grau de maturidade da
gestão da qualidade da organização e o estágio de evolução do sistema de mensuração de
desempenho conforme a tipologia de Garengo (2009). Este objetivo foi estabelecido
considerando que Garengo (2009) encontrou evidências empíricas sugerindo que PME com
uma premiação mais consistente em programas de premiação por gestão da qualidade
possuem SMD mais desenvolvidos.
Para estruturação do questionário foi utilizado um instrumento já elaborado e
disponibilizado pela Fundação Nacional da Qualidade, por três razões. Em primeiro lugar, por
ser um instrumento já desenvolvido para medir o grau de maturidade e aderência da empresa
ao modelo de gestão da qualidade da FNQ, e que é aplicável a qualquer tipo de organização.
Em segundo, por ser construído a partir dos Critérios de Excelência da FNQ, baseados no
Modelo de Excelência da Gestão® (MEG), com ampla aplicação no Brasil e no Prêmio
Nacional da Qualidade® (PNQ). Por último, por ser disponibilizado no site da FNQ um
software gratuito com o questionário para ser respondido via auto-diagnóstico.
40
Desta forma, foi acessado o site da FNQ e realizado o download do software e-MEG
Diagnóstico5. Para fins de facilitar a resposta pelos respondentes das empresas pesquisadas, e
mediante autorização da FNQ exclusivamente para os fins desta pesquisa, o questionário
disponibilizado pelo software foi compilado no Microsoft Word® (Apêndice 6) e
encaminhado via e-mail aos respondentes.
Um contato telefônico foi realizado com cada gestor da qualidade respondente com o
objetivo de explicar os objetivos gerais da pesquisa e despertar seu interesse, e solicitar o
preenchimento do questionário e sua devolução antes da realização da entrevista. Também foi
reforçada a confidencialidade da pesquisa (Apêndice 5) e dos seus dados.
Foi ainda destacado que para as questões nas quais o gestor não soubesse ao certo a
resposta mais apropriada fosse marcada no campo do questionário a opção “Não sei
responder”, para que pudesse ser elucidada na entrevista presencial, permitindo ao
respondente fazer a opção com maior clareza.
Os procedimentos aplicados para definição do roteiro dessa entrevista presencial são
descritos no próximo tópico.
3.3.6. Roteiro e Entrevista Semiestruturada sobre a Gestão da Qualidade
Para a realização das entrevistas semiestruturadas com o gestor responsável pela
gestão da qualidade nas empresas pesquisadas, elaborou-se um roteiro a partir da revisão de
literatura e do objetivo da pesquisa verificar como funcionam o SMD e o SGQ nas empresas
pesquisadas.
O roteiro é apresentado no Apêndice 7 e foi estruturado em questões de caracterização
do profissional entrevistado, e em doze pontos-chave de abordagem, os quais objetivaram
conduzir a entrevista e permitir a coleta de dados sobre três aspectos principais.
O primeiro aspecto se relaciona aos certificados da ISO, de forma a verificar quais são
os certificados detidos pela organização pesquisada e há quanto tempo possui a certificação
(ponto-chave 2), confirmando o atendimento do requisito de quantidade de renovações da
ISO, para fins desta pesquisa (tópico 3.2).
Em segundo lugar objetivou-se questionar as interfaces entre o SMD e a gestão da
qualidade (pontos-chave 8 a 10).
Por fim, os demais pontos-chave da entrevista almejaram entender de forma mais geral
o uso da gestão da qualidade na organização.
5
Disponível em www.fnq.org.br > Produtos e Serviços > Software > Diagnóstico.
41
Ambos os procedimentos, aplicados com relação à gestão da qualidade das empresas
pesquisadas (questionário da FNQ e entrevista com gestor da qualidade), possibilitaram a
coleta de elementos para triangulação com os dados coletados sobre o sistema de mensuração
de desempenho.
As entrevistas com os gestores responsáveis pela gestão da qualidade ocorreram nas
datas indicadas no Quadro 5 e duraram em média aproximadamente 32 minutos cada.
Relativamente às datas das entrevistas sobre o SGQ, com exceção da Empresa A,
todas foram realizadas com proximidade da entrevista sobre o SMD em cada organização. Na
Empresa A, a entrevista sobre o SMD ocorreu em 30/03/2012 e a entrevista sobre o SGQ se
deu pouco mais de seis meses depois. O pesquisador adotou esse procedimento considerando
que a implementação do Balance Scorecard na empresa (novo modelo do SMD) ocorrera em
período recente (final do ano de 2012). Desta forma, ao se realizar a entrevista sobre o SGQ
posteriormente, houve uma maior possibilidade de coleta de dados referentes ao uso do novo
modelo de SMD utilizado na empresa.
Quadro 5: Data das Entrevistas sobre a Gestão da Qualidade
Empresa
Entrevista
Data
Empresa A
Empresa C
Empresa D
Empresa M
Empresa S
SGQ
SGQ
SGQ
SGQ
SGQ
11/10/2012
27/09/2012
22/05/2012
11/10/2012
04/10/2012
Fonte: Elaborado pelo autor
Os procedimentos aplicados no tratamento dos dados são apresentados a seguir.
3.4. Procedimentos de Tratamento de Dados
Os dados coletados nas entrevistas sobre o SMD foram tratados por meio da análise de
conteúdo proposta por Bardin (2009), com o objetivo de tratar esses dados, categorizá-los e
possibilitar uma triangulação posteriormente com os demais instrumentos aplicados na coleta
de dados.
Os questionários sobre o SMD e sobre a gestão da qualidade não foram analisados do
ponto de vista estatístico, considerando a abordagem qualitativa deste estudo, e os
procedimentos aplicados na sua análise são descritos, respectivamente, nos tópicos 4.3 e 4.5.
42
No tocante às entrevistas sobre a gestão da qualidade, os conteúdos em áudio digital
das mesmas foram transcritos com o uso dos mesmos procedimentos aplicados para as
entrevistas sobre o SMD (adiante descritos no tópico 3.4.2), gerando 46 páginas de material
escrito em fonte Time New Roman número 12, que foram analisadas posteriormente aos
dados sobre o SMD (questionário, entrevistas e indicadores de desempenho), na perspectiva
da triangulação com esses últimos dados.
Considerando os objetivos da aplicação dos instrumentos de coleta de dados, por outro
lado, os dados das entrevistas sobre a gestão da qualidade não foram tratados com o emprego
da técnica da análise de conteúdo.
3.4.1. Análise de Conteúdo
A análise de conteúdo é uma das alternativas possíveis no campo das pesquisas
qualitativas em ciências sociais e a análise dos dados é uma das mais importantes etapas para
o pesquisador (FERREIRA, 2003).
Bardin (2009) afirma que a análise de conteúdo envolve várias técnicas de análise das
comunicações e visa a coleta de indicadores – sejam ou não quantitativos – que possibilitem
inferir conhecimentos sobre as condições de produção e recepção das mensagens transmitidas.
Isso a partir do emprego de procedimentos sistematizados e objetivos para descrição do
conteúdo das mensagens.
A autora ainda afirma que não há um modelo pronto na análise de conteúdo, devendo
a mesma ser continuamente reinventada.
Quando bem aplicada, resultados confiáveis, precisos e acurados são obtidos por meio
do uso da técnica de análise de conteúdo, técnica esta sistemática e objetiva, que se presta à
análise das características das mensagens (NEUENDORF, 2002).
Ademais, para Laville e Dionne (1999) a análise de conteúdo segue caminhos tanto
quantitativos quanto qualitativos. No primeiro caso, após se categorizar os elementos dos
conteúdos, o pesquisador elabora as distribuições de frequências e outros índices numéricos
para, na sequência, empregar ferramentas estatísticas.
Já na abordagem qualitativa, ainda que haja uma categorização dos elementos, não se
pretende apurar uma frequência dos mesmos, como se houvesse uma equivalência entre eles.
De outro modo, o que se almeja é a observação das peculiaridades e nuanças dos elementos,
além das relações entres as unidades de sentido do conteúdo (LAVILLE e DIONNE, 1999).
43
Considerando a abordagem qualitativa desta pesquisa, a técnica de análise de
conteúdo empregada pelo pesquisador também teve uma natureza qualitativa, ou seja, o
objetivo foi permitir a categorização dos elementos coletados nas entrevistas, porém sem se
fazer inferências sobre as características quantitativas e distribuições de frequências
eventualmente verificadas nas mensagens.
3.4.2. Tratamento dos Dados das Entrevistas sobre o SMD
As entrevistas sobre o SMD tiveram seus conteúdos de áudio digital transcritos em
texto, tendo sido contratada profissional especificamente para esta tarefa.
Após receber os conteúdos transcritos o pesquisador adotou duas precauções para
garantir a fidedignidade dos dados transcritos. Primeiramente, foram lidos os conteúdos
transcritos e realizadas anotações específicas nos trechos de entendimento não totalmente
claro ou eventualmente não integralmente compatíveis com as entrevistas realizadas. No
segundo momento, os áudios digitais das entrevistas foram ouvidos com acompanhamento
simultâneo das transcrições, com o que foi possível a correção dos trechos que haviam sido
anotados para esclarecimento.
Essas duas etapas consumiram em média duas horas de trabalho do pesquisador em
cada entrevista. Já as transcrições geraram 71 páginas de material em fonte Time New Roman
número 12.
A partir desse material, passou-se para a análise de conteúdo. De acordo com Bardin
(2009) o leitor crítico de uma mensagem, que almeja se distanciar da sua leitura para
aprofundar o seu conhecimento sobre o material objeto de estudo, pode utilizar a análise de
conteúdo para obter informações suplementares do material, as quais não estão disponíveis
em uma primeira vista dos seus dados brutos.
Tendo em vista o objetivo geral desta pesquisa, de verificar se a tipologia de Garengo
(2009) é válida para verificar o estágio de evolução do sistema de mensuração de desempenho
usado por pequenas e médias empresas brasileiras, optou-se por categorizar os dados das
entrevistas em cinco categorias, representadas pelos construtos vinculados à tipologia, a saber:
Dinâmica de Revisão, Natureza Sistemática, Integração, Balanceamento e Capacidade
Diagnóstica.
Por outro lado, considerando a natureza qualitativa e exploratória desta pesquisa, não
se pré-definiu unidades de significado para os dados, as quais foram sendo estruturadas
durante a etapa de análise dos dados.
44
Para operacionalizar a análise de conteúdo, fez-se uso do software NVivo®,
desenvolvido para essa finalidade, mediante aquisição de licença de uso da sua versão de
número 9.
Para Lage (2011), o uso de softwares para apoiar a realização de pesquisas qualitativas
surgiram por volta de 1980 no cenário acadêmico e a partir de então têm sido utilizados na
área de pesquisas sociais, especialmente nos Estados Unidos e Europa.
A mesma autora afirma que o NVivo® é um dos softwares mais difundidos no Brasil
na área acadêmica, sendo utilizado por grandes Universidades em seus centros de pesquisa.
Lage (2011) sustenta ainda que cabe ao pesquisador a decisão de usar ou não
ferramentas computacionais como apoio no processo de análise dos dados na pesquisa
qualitativa. O uso do NVivo® nesta pesquisa possibilitou maior agilidade e sistematização
dos dados na medida da sua análise, facilitando o trabalho e liberando tempo adicional para a
etapa de inferências sobre os dados.
4. Apresentação e Análise dos Dados
4.1. Caracterização das Empresas Pesquisadas
As cinco empresas selecionadas para a pesquisa possuem as características gerais
apresentadas no Quadro 6.
Quadro 6: Caracterização das Empresas Pesquisadas
Empresa
Faturamento Anual
Quantidade de
Funcionários
Tempo Desde a
Fundação
Quadro Societário Diretoria Executiva
Empresa A
R$ 90 a 110 milhões 160 a 180 funcionários
45 anos
100% nacional
Empresa C
R$ 50 a 65 milhões
225 a 245 funcionários
45 anos
100% nacional
Empresa D
R$ 55 a 80 milhões
140 a 160 funcionários
28 anos
Matriz na Alemanha
Empresa M
R$ 50 a 65 milhões
140 a 160 funcionários
21 anos
100% nacional
R$ 100 a 120 milhões 120 a 140 funcionários
20 anos
4/5 Português
1/5 Nacional
Empresa S
Sócios da família
proprietária
Sócios da família
proprietária
Profissionais
contratados
Profissionais
contratados
Parte família
proprietária e parte
profissionais
contratados
Unidades
1 Planta Industrial e 2
Comerciais
4 Plantas Industriais e
1 Comercial
1 Planta Industrial
3 Plantas Industriais
2 Plantas Industriais
Fonte: Elaborado pelo autor
O nome das empresas é apresentado de forma codificada, tendo em vista que seus
representantes solicitaram sigilo quanto ao nome.
45
A Empresa A possui planta industrial no Interior de São Paulo e duas filiais, uma na
Região Sul e outra no Nordeste. Em seu segmento principal dentro do setor químico, a
empresa é líder de mercado no Brasil entre as empresas de capital nacional.
A Empresa C é fabricante de embalagens e possui três plantas industriais na Região
Sudeste e uma na região Nordeste. Os principais clientes de sua carteira são grandes empresas
multinacionais instaladas no País.
Já a Empresa D, é subsidiária de uma multinacional estabelecida na Alemanha. Com
presença global, é líder mundial em seu segmento.
A Empresa M tem sede e filial no Interior de São Paulo e outra filial na Região Sul.
Atua no segmento de fabricação de produtos de filtragem industrial e seus clientes estão
presentes em 16 diferentes setores de atividade, entre os quais o alimentício, automobilístico,
cerâmico, de construção e farmacêutico.
A Empresa S é líder no seu segmento no setor químico no Brasil e uma das principais
exportadoras do País. Fundada há 20 anos no Brasil, tem origem portuguesa.
Nas empresas com mais de uma planta se entrevistou profissionais alocados na
principal planta industrial, que também corresponde ao local onde está instalada a
administração central das organizações, com exceção da Empresa S, cuja planta industrial
também é a principal, mas a administração central se localiza em outro município do interior
do Estado de São Paulo. A Empresa S, contudo, mantém estrutura administrativa nessa planta
visitada.
Em todas as empresas pesquisadas observou-se a existência de um sistema integrado
ERP (Enterprise Resource Planning) e estrutura interna de contabilidade (na Empresa M a
contabilidade é interna, porém executada na filial da Região Sul), além da certificação ao
menos na ISO 9001, o que faz com que essas organizações possuam um nível de estrutura
considerada adequada para os fins desta pesquisa.
Em relação à certificação na ISO, as empresas possuem as características apresentadas
no Quadro 7. Observou-se que a empresa certificada há menos tempo na ISO 9001 foi a
Empresa C, no ano de 2006.
Assim, se garantiu que todas as empresas pesquisadas possuem, no mínimo, duas
renovações da ISO após a primeira certificação, já que essas renovações são necessárias, no
máximo, a cada 3 anos, conforme a validade do certificado. A Empresa C passou pela
segunda revisão da certificação em 2012.
46
Quadro 7: Certificações ISO das Empresas Pesquisadas
Empresa
Empresa A
Empresa C
Empresa D
Empresa M
Empresa S
Certificações ISO e
Ano da Certificação
ISO 9001:1998
ISO 9001:2000 - em 2003
ISO 9001:2008 - em 2010
ISO 14001 - em 2012
ISO 9001:2000 - em 2006
ISO 9001:2008 - em 2010
ISO 14001 - em 2012
ISO 9001:1994 - em 1997
ISO 9001:2000
ISO 9001:2008 - em 2010
ISO 9001:2000 - em 2000/2001
ISO 9001:2008 - em 2009
ISO 9001:2000 - em 2002
ISO 9001:2008 - em 2010
Fonte: Elaborado pelo autor
Entre as empresas que não possuem a certificação da ISO 14001, somente a Empresa
S informou que tem intenção de se certificar na norma no futuro próximo. As empresas D e M
informaram não ter a mesma intenção.
Com essas características se entendeu que as empresas selecionadas são adequadas
para os fins desta pesquisa, na medida em que possuem condições de terem práticas
avançadas de gestão, como a utilização de um sistema de mensuração de desempenho. As
características dos entrevistados nessas empresas são apresentadas na próxima seção.
4.2. Caracterização dos Entrevistados
Os entrevistados nas empresas pesquisadas são caracterizados no Quadro 8. Nas
empresas C e M as entrevistas sobre o sistema de mensuração de desempenho e o sistema de
gestão da qualidade ocorreram com o(a) mesmo(a) profissional.
Na Empresa C a entrevistada possui cargo de direção, além de ser sócia e integrante da
família proprietária da empresa, sendo a única das cinco empresas pesquisadas a ter uma
representante da direção executiva e ao mesmo tempo proprietária da empresa entrevistada.
Entretanto, este fato não prejudica os dados da pesquisa em termos de
comparabilidade, já que a própria sócia-diretora é a gestora responsável e que atua como
facilitadora do SMD e do SGQ, sendo inclusive a RD (Representante da Direção) da empresa
junto à entidade certificadora da ISO 9001 e também exerce na empresa a função de
coordenação do processo de uso dos indicadores de desempenho, sendo responsável também
47
pela elaboração do template de relatório de apresentação dos dados dos indicadores e pela
coordenação da reunião mensal de indicadores.
Quadro 8: Caracterização dos Entrevistados nas Empresas Pesquisadas
Empresa
Entrevista
Gêne ro do
Entrevistado
Tempo de
Empresa
Cargo
Tempo na
Função
Principais Funções
Controladoria,
custos,
contabilidade
2 anos e 9 meses
societária e gerencial, financeira, tributos.
Sistema de gestão integrada (inclusive o
BSC), planejamento estratégico, gestão de
5 anos
projetos e processos, gestão da qualidade e
meio ambiente, saúde e segurança do
trabalho.
SMD
Masculino
2 anos e 9 meses
Controller
SGQ
Masculino
5 anos
Gerente de Sistema
Integrado
Feminino
22 anos
Diretora Administrativa
/ Comercial
16 anos
SMD
Masculino
10 meses
Controller
10 meses
SGQ
Masculino
16 anos
Gerente de Engenharia
e Garantia da Qualidade
11 anos
Masculino
1 ano e meio
Coordenador de
Qualidade
1 ano e meio
Sistema de gestão da qualidade (inclusive os
indicadores de desempenho), inspeção da
qualidade na fábrica.
Empresa A
SMD
Empresa C
SGQ
Empresa D
SMD
Empresa M
SGQ
Administrativa e comercial, produção,
contabilidade, financeiro, indicadores de
desempenho.
Controladoria (inclusive os indicadores de
desempenho), administrativa, financeira,
custos, contabilidade societária e gerencial.
Engenharia, gestão da qualidade, suporte de
assistência técnica na fábrica, projetos
especiais.
SMD
Masculino
2 anos
Coordenador de Custos
2 anos
No âmbito da unidade industrial, custos,
orçamento, indicadores de desempenho,
suporte no planejamento estratégico,
administração de contratos e suporte à
tomada de decisão em compras, preço,
financeiro.
SGQ
Feminino
12 anos e 10
meses
Supervisora de Sistema
de Gestão Integrada
5 anos
Sistema de gestão integrada, processos.
Empresa S
Fonte: Elaborado pelo autor
Ademais, como na Empresa C todo o processo de gestão é “enxuto”, como referido
pela entrevistada na empresa, todos os fechamentos da conciliação financeira de contas
bancárias, por exemplo, são executadas pela diretora. Desta forma, acumula funções tanto
executivas quanto operacionais na empresa, o que a qualifica como a profissional mais
adequada a ser entrevistada na organização para os fins desta pesquisa.
Já na Empresa M, o uso dos indicadores de desempenho faz parte do Sistema de
Gestão da Qualidade, não havendo sistemas segregados para essas duas finalidades, sendo o
gestor da qualidade o mesmo profissional responsável por ser o facilitador no processo de uso
dos indicadores.
Houve, entretanto, uma preocupação de que a entrevista com esse profissional da
Empresa M pudesse apresentar os dados na entrevista sobre o SMD de uma perspectiva
atrelada à visão da área de gestão da qualidade da empresa. Inclusive durante a entrevista o
profissional se isentou de uma abordagem quanto a indicadores financeiros da organização.
48
Assim, se realizou na Empresa M também uma entrevista de cerca de 45 minutos com
o diretor executivo da empresa, para coletar dados relevantes para o entendimento do papel
dos indicadores de desempenho da organização. Tendo em vista que essa entrevista não foi
gravada, o pesquisador realizou anotações para o registro dos dados primários coletados.
Quanto ao tempo de trabalho dos entrevistados nas empresas, houve uma preocupação
em relação ao profissional controller da Empresa D, pelo fato de possuir somente 10 meses de
trabalho na organização quando da realização da entrevista. Contudo, observou-se na
entrevista que o profissional possuía conhecimento adequado das características do sistema de
mensuração de desempenho da empresa para os fins desta pesquisa. O fato de o profissional
ser o controller da empresa, respondendo diretamente ao diretor executivo da empresa no
Brasil, contribui para que nesse tempo de organização já possa ter uma visão ampla tanto da
organização quanto do uso dos indicadores de desempenho.
Registrou-se também que o profissional entrevistado sobre o SMD na Empresa A
estava em processo de desligamento da empresa, quando da realização da entrevista. Houve
uma preocupação quanto ao risco de haver vieses na entrevista com o profissional em razão
desse motivo.
Assim, o pesquisador discutiu essa preocupação tanto com a direção da empresa, que
autorizou a realização da pesquisa, quanto com o profissional entrevistado e houve um
consenso de que não haveria prejuízo à coleta de dados com o profissional em desligamento,
considerando os motivos da sua saída da empresa.
Na próxima seção se apresenta a análise dos dados referentes ao SMD das empresas
estudadas.
4.3. Análise dos Dados sobre o SMD
Para verificação do estágio de evolução do SMD das empresas pesquisadas na
tipologia de Garengo (2009), foram primeiramente utilizados os questionários respondidos
pelos entrevistados. As respostas dadas pelos respondentes são apresentadas no Apêndice 4,
na numeração e sequência do questionário constante do Apêndice 1.
Somente duas perguntas do questionário enviado ao respondente da Empresa S
retornaram com a marcação “Não sei responder” (questões 1.h e 2.e). Desta forma, durante a
visita à empresa em que se realizou a entrevista, essas questões foram discutidas e
esclarecidas, possibilitando a marcação da resposta.
49
Em todas as visitas às empresas pesquisadas foi questionado se havia alguma questão
que não tivesse sido clara e que necessitasse de esclarecimento para a resposta adequada.
Somente na Empresa D houve um comentário quanto à clareza da questão 1.m,
especificamente no trecho destacado abaixo:
Existe um ou mais indicadores que medem um ou mais processos
organizacionais completos da empresa, que no seu todo podem estar ou não
sob a responsabilidade de mais de uma área da empresa?
O respondente informou que o objeto da questão não estava totalmente claro e que o
trecho destacado acima prejudicava o entendimento. Após ser discutido o objetivo da questão,
o respondente pôde marcar a resposta adequada.
Por outro lado, considerando que o questionário naquele momento já havia sido
enviado aos demais respondentes, foi realizado um contato para esclarecimento adicional
dessa questão, de forma a evitar a reincidência de dúvida.
Os questionários respondidos foram analisados antes da realização das entrevistas
sobre o SMD em cada organização, com o objetivo de permitir um melhor direcionamento das
abordagens realizadas nessa etapa da pesquisa.
A classificação do SMD das empresas na tipologia de Garengo, por outro lado, foi
realizada somente a partir da análise das entrevistas e dos indicadores utilizados nas empresas,
seguindo-se assim a orientação de autores que estudam a pesquisa qualitativa quanto à
triangulação de dados. Silverman (2001) sustenta que essa triangulação permite a
identificação de pontos comuns no processo de análise, se confrontados dados de diferentes
tipos e métodos.
Desta forma, no próximo tópico se passa a descrever a análise dos dados das
entrevistas sobre o SMD.
4.3.1. Entrevistas sobre o SMD
Em vista do objetivo geral desta pesquisa, os dados das entrevistas sobre o SMD
foram analisados com o emprego da técnica de análise de conteúdo. Com o objetivo de
triangular esses dados com os questionários respondidos e permitir a verificação do estágio de
evolução do SMD das organizações os conteúdos das entrevistas foram analisados sob o
50
ângulo dos cinco construtos da tipologia de Garengo: dinâmica de revisão, natureza
sistemática, integração, balanceamento e capacidade diagnóstica.
Primeiramente, os conteúdos das entrevistas transcritos em arquivo de texto foram
importados no mesmo formato no NVivo®. Após se realizar uma pré-análise do material, se
passou para a fase denominada por “codificação”, conforme Bardin (2009), que é o processo
de organização do material em unidades de registro – ou unidades de significado.
Nesta pesquisa, considerando seu tipo exploratório, se optou por trabalhar com
unidades de significado não previamente definidas com base na literatura, mas sim com a
identificação das unidades de registro a partir da análise do material das entrevistas.
Por outro lado, se pré-definiu categorias para agrupamento das unidades de
significado, que corresponderam aos cinco construtos da tipologia de Garengo.
Assim, a cada fragmento da entrevista que evidenciava uma característica do SMD da
organização pesquisada se atribuiu uma unidade de significado correspondente – no NVivo®
as unidades de significado são denominadas de “Nós”.
Cada unidade de significado identificada no conteúdo da entrevista e criada no
NVivo® na forma de um “Nó” foi ao mesmo tempo categorizada em uma das cinco
categorias – no software foi utilizado o recurso de agrupamento dos “Nós” em “Conjuntos”.
A cada entrevista analisada, depois de finalizado processo de codificação, as unidades
de significado foram revisadas e analisadas em seu conjunto, do ponto de vista das categorias.
Durante esse processo, unidades de significado foram reescritas para melhorar sua
fidedignidade ao conteúdo da entrevista e redundâncias foram eliminadas.
Uma comparação também das unidades de significado identificadas entre as empresas
pesquisadas foi realizada para eliminação de redundâncias, adotando-se o critério de utilizar
uma única unidade de significado quando esta representasse adequadamente os conteúdos de
duas ou mais empresas diferentes.
Com esse processo de tratamento dos dados se objetivou cumprir as recomendações de
Bardin (2009) quanto à homogeneidade, em relação aos dados das diferentes empresas
pesquisadas, e quanto à exaustividade, ou seja, a unidade de codificação deve reunir todos os
elementos possíveis dentro do mesmo agrupamento.
Após o encerramento do processo de codificação dos dados das cinco empresas, se
chegou ao número de 124 unidades de significado categorizadas nos cinco construtos da
tipologia de Garengo. Um resumo das unidades de significado é apresentado no Quadro 9.
O baixo número de unidades de significado da categoria Balanceamento é justificado
porque essa característica do SMD é relacionada ao tipo de indicadores de desempenho
51
utilizados, que podem ser financeiros e não-financeiros, quantitativos e qualitativos e estarem
presentes em poucas ou diversas áreas da empresa. Sendo assim, a análise dessa característica
é mais profícua na verificação direta dos indicadores do SMD da empresa (o que é realizado
no tópico 4.3.3).
Quadro 9: Resumo das Unidades de Significado das Entrevistas sobre o SMD
Dimensão
Categoria
Quantidade de
Unidades de S ignificado
Dinâmica de Revisão
Natureza Sistemática
Integração
Balanceamento
Escopo do SMD
Capacidade Diagnóstica
Total
Caracteríscas do SMD
25
37
27
3
32
124
Fonte: Elaborado pelo autor
À parte dessa categoria Balanceamento, se categorizou nas outras quatro categorias
entre 25 a 37 unidades de significado em cada, sendo a média de 30 unidades de significado
em cada categoria. Por essa razão, se concluiu que a entrevista coletou de forma balanceada
evidências para se realizar a classificação dos SMD na tipologia de Garengo, com relativa
homogeneidade na quantidade de dados entre as categorias da tipologia.
A partir da disposição das unidades de significado tal como se apresenta no Apêndice
8, cumpriu-se uma última etapa de categorização dos dados. Tendo em vista que a posição do
SMD na tipologia revela o estágio de desenvolvimento do sistema, conforme verificado
empiricamente por Garengo (2009, p. 102), fez-se um agrupamento das unidades de
significado em três estágios de desenvolvimento, utilizando-se de uma escala categórica de 1
a 3.
A categoria 1 foi utilizada para agrupar as unidades de significado que estão mais
ligadas a características do SMD referentes a um estágio mais inicial de desenvolvimento, em
que se observam principalmente dificuldades no uso do sistema, incongruências ou exemplos
de situações que deveriam ser aprimoradas pela organização para se evoluir para um estágio
mais avançado de uso do SMD em determinada dimensão.
Na categoria 2 foram agrupadas as unidades de significado que sugerem a ocorrência
de uma evolução já obtida pela empresa no uso do SMD, mas que por outro lado revelam
ainda a necessidade de outros aprimoramentos significativos.
52
Por fim, na categoria 3 se reuniu as unidades de significado que demonstram
características de um SMD já em um estágio maduro de desenvolvimento em determinada
dimensão, em que ainda ocorrem eventualmente mudanças, mas estas decorrentes de
aprimoramentos que ocorrem em etapas mais avançadas do uso do SMD.
Tendo-se realizado essa última categorização das unidades de significado, se passou a
analisar os dados coletados por empresa, os quais são apresentados no Apêndice 9. A análise
por empresa se apresenta nos próximos subitens.
4.3.1.1. Empresa A
A Empresa A, na data de realização da entrevista sobre o SMD, se encontrava em
processo de implantação de um modelo baseado no Balance Scorecard, que foi construído
sobre o planejamento estratégico de 2 anos da organização, realizado no final do ano de 2011,
conforme afirmou o entrevistado, controller da empresa:
(...) foi no último planejamento estratégico. Foi no final do ano
passado quando tínhamos indicadores confiáveis, tínhamos as metas
traçadas para até 2013 e se começou a pensar e a rascunhar um BSC.
A empresa já utilizava um SMD chamado de “Painel de Bordo”, implantado no
modelo e com acompanhamento de uma consultoria externa, dessa forma o BSC é uma
evolução no uso de indicadores de desempenho pela empresa. A visão do controller, quando
comparando os dois modelos de SMD, pode ser evidenciada na seguinte declaração:
Tínhamos um "Painel de Bordo”, como se chamava. É um aplicativo
da [consultoria externa] que tinha indicadores bem específicos, muitos
deles nem se cruzavam. É o caso do OTIF e OEE, que vem lá da
produção, prazo de entrega, faturamento, e cada equipe tinha seus
indicadores para cuidar.
(...) o BSC é mais sintetizado e objetivo, o painel de bordo anterior ele
tinha indicadores flutuando, independentes, e que não se tinha uma
ação que com essa ação se corrigisse todos os indicadores. Tinha-se
53
ações específicas para cada indicador. Poderia até refletir em outro,
mas não era o objetivo dele.
A análise do SMD atual da empresa, mantido em planilhas eletrônicas, demonstra que
o mesmo é “Balanceado” quanto ao seu escopo, já que as diversas áreas da empresa estão
contempladas por indicadores, todos vinculados ao planejamento estratégico.
O SMD também já permite efetuar algumas análises da relação de causa-e-efeito entre
os resultados dos indicadores e seus determinantes, por exemplo, em análise detalhada que é
mantida pela empresa para o indicador “Margem de Contribuição”. Por outro lado, ainda há
dificuldades na análise do indicador “Ebitda” quanto à determinação das causas do não
atingimento da meta.
Verifica-se, portanto, algumas características de sistema “Diagnóstico” quanto ao seu
escopo, mas observa-se que há um caminho de aprimoramentos a ser percorrido.
Em relação às características do SMD, foram observados atributos que permitem
classificá-lo como sistema “Avançado” na tipologia utilizada. O sistema reage às mudanças
internas, como no exemplo da criação de indicador de vendas e rentabilidade de nova linha de
produtos, porém não demonstra uma dinâmica de revisão quando se faz necessária por fatores
externos.
Quanto à “Natureza Sistemática” e “Integração”, o sistema já passou por diversas
melhorias na integração com o ERP, criação de vínculo dos indicadores a processos e
objetivos estratégicos, mas ainda vêm sendo realizados ajustes na metodologia de medição de
alguns indicadores, bem como aprimoramentos no processo de coleta. Ações nesse sentido
podem ser observadas como a aquisição de um software específico para os indicadores e há
uma agenda de ações de automatização de rotinas em curso.
4.3.1.2. Empresa C
Relativamente ao SMD da Empresa C, verificam-se, quanto às características,
atributos de sistema “Avançado” para “Excelente”. Foram observados exemplos de
modificação dos indicadores em acompanhamento da dinâmica, principalmente interna, da
empresa e há uma rotina de revisão dos indicadores atrelada à revisão anual do sistema da
qualidade, como se evidencia na declaração da diretora da empresa, ao comentar sobre o
processo de criação e revisão de indicadores:
54
É dinâmico, a empresa é dinâmica, você tem que monitorar, o
indicador é para isso.
(...)
São coisas que passam a ser importantes de se controlar. Além disso,
tem o SGQ, [em] que anualmente fazemos a revisão. Isso [o sistema
de indicadores] faz parte também do sistema de qualidade, ele é parte
do sistema.
Por outro lado, a coleta e processamento dos dados dos indicadores são padronizados,
existindo mecanismos de conferência da integridade dos dados e, apesar de não haver um
responsável geral – ou uma área responsável – por esse processo, as informações são
compreendidas pelos usuários. Embora o processamento final das informações dos
indicadores (após a extração dos dados oriundos do ERP) seja manual e realizado em
planilhas eletrônicas, há uma percepção de que o processo atende à necessidade atual da
empresa.
Já em relação ao escopo do SMD da Empresa C, além de “Balanceado”, possui
características de “Capacidade Diagnóstica”, uma vez que os indicadores são vinculados a
planos de ação para atingimento das metas. Esses planos de ação são revisados caso a meta
não seja cumprida, e a análise dos indicadores durante as reuniões de apresentação dos
mesmos é pautada pela discussão de possíveis causas para determinação do desempenho.
Uma evidência desse fato pode ser observada na declaração da diretora:
Se não atingir um indicador tem que ter um plano de ação, para todos
os indicadores (...); [por exemplo, se] estou com um turnover alto,
então determino que o plano de ação é mudar o foco de admissão. Por
exemplo, eu não vou admitir [nenhum funcionário] na faixa etária tal,
porque está dando turnover alto nela. Vai ser plano de ação, vai
determinar o tempo que vai ser, em três meses nós vamos avaliar e
verificar se teve resultado ou não. Se não deu, tem que fazer outro
plano. Para todo indicador, do lado, tem [que ter] um plano de ação.
Para todos os meses, [eu pergunto se] atingiu o objetivo. [Se] sim, não
tem plano de ação. Não atingiu? Então tem plano de ação.
55
4.3.1.3. Empresa D
Na Empresa D se observou o SMD mais desenvolvido dentre as empresas
pesquisadas. As características do sistema são preponderantemente do tipo “Excelente”. Há
evidências de que o sistema pode reagir tanto às mudanças internas quanto às mudanças
externas, na perspectiva da sua “Dinâmica de Revisão”. Recentemente o SMD passou por
uma reformulação decorrente de mudanças na empresa, como se evidencia no comentário do
controller da organização:
Na verdade, sempre existiram os KPIs na nossa empresa. Houve uma
mudança de estrutura no ano passado, mudou a estrutura do budget,
mudou a estrutura do resultado para fins do pacote para Alemanha.
Com isso mudaram a forma de cálculo. (...) na forma de medir
conforme a natureza do negócio, e como houve mudanças no negócio,
resolveram medir, por exemplo, cotações de orçamentos apresentados
para o cliente, quantos foram ganhos no mês ou quantas ordens de
produção foram perfeitamente concluídas e dentro dos parâmetros.
Essas referidas mudanças nos indicadores de desempenho ocorreram por razões
internas (mudança na estrutura do orçamento e do pacote de remuneração por desempenho) e
externas. Estas últimas geraram a criação dos indicadores de “cotações de orçamentos
apresentados a clientes” e “clientes conquistados no mês”. No período de realização das
entrevistas, a empresa passava por uma fase de vendas menores que em períodos anteriores,
com produção abaixo da capacidade instalada e quadro reduzido de funcionários na produção,
e esses dois indicadores evidenciam a atenção na mensuração do desempenho do esforço de
vendas.
Já em “Natureza Sistemática” o SMD possui os indicadores vinculados à estratégia da
empresa, as rotinas de coleta e processamento dos dados são sistemáticas e possibilitam a
apresentação periódica às gerências no Brasil e o reporte mensal à matriz na Alemanha. Isso
ocorre a despeito de o tratamento dos indicadores ser principalmente manual e com o uso de
planilhas eletrônicas, mas sensíveis a esse fato há intenção de adquirir um software específico
para os indicadores a médio prazo.
No tocante ao escopo do sistema na Empresa D, verificam-se atributos de sistema
“Balanceado” e com “Capacidade Diagnóstica”, na medida em que as discussões e análises
56
dos indicadores e as causas do desempenho sejam periodicamente realizadas. Diversas vezes
durante o ano, representantes da administração da matriz e da divisão das Américas visitam a
empresa no Brasil e são também discutidos os indicadores nessas ocasiões. Além disso,
mensalmente ocorrem teleconferências com gestores da matriz para discussão do desempenho
nos principais indicadores.
Ademais, os indicadores impactam no bônus dos gestores da empresa no Brasil,
compondo um pacote de remuneração que envolve o desempenho global da organização e na
subsidiária local e aspectos quantitativos (indicadores) e qualitativos de desempenho.
As diversas evidências coletadas sugerem que a administração central da companhia
utiliza o SMD para fazer o acompanhamento sistemático do desempenho da subsidiária
brasileira, mediante o acesso ágil e eficaz às informações de seu desempenho produzidas
pelos indicadores.
4.3.1.4. Empresa M
Relativamente ao SMD da Empresa M se observou a utilização de um software
específico para trabalhar com os indicadores de desempenho. No software os indicadores são
criados, os dados históricos de desempenho são alimentados, armazenados e apresentados, e
os planos de ação para os indicadores são elaborados. O software também possui interface
gráfica que apresenta o atingimento das metas na forma de “semáforo”, atribuindo cores
conforme a posição do desempenho em comparação à meta: vermelho, amarelo, verde, etc.
Desta forma, a “Integração” do SMD da organização possui atributos de sistema
“Excelente”. Por outro lado, isso ainda não garante que as informações geradas para os
indicadores estejam livres de questionamentos quanto à sua confiabilidade e integridade,
fazendo com que não se observem os mesmos atributos de sistema “Excelente” na “Natureza
Sistemática” do SMD.
Na sua “Dinâmica de Revisão” o SMD já passou por ajustes como a retirada de
indicadores percebidos como obsoletos, a criação de alguns novos indicadores e também uma
revisão geral recente nos indicadores em um processo que reduziu a quantidade utilizada de
indicadores, permitindo uma melhoria no sistema, como se evidencia na observação do gestor
da qualidade da empresa:
(...) há uns 3, 4 meses mais ou menos que foi feita essa revisão e
devido a estar mais enxuto, fica mais palpável a gente chegar e
57
questionar certos números, sendo que esses números são mais fáceis
de serem entendidos. Então, por exemplo, de seis indicadores
transformaram em somente dois. Então esses dois são aqueles que
realmente eram relevantes. Então a gente acabou ficando em cima
desses dois indicadores e consegue ter uma atenção melhor nesses
dois do que naqueles seis que eram antes. Acabava não se dando
atenção a todos da mesma forma que se dá a esses dois agora.
Quanto ao escopo do sistema na Empresa M, se observa que existe o “Balanceamento”
na medida em que há indicadores nas diversas áreas da empresa, e que o SMD possui alguma
“Capacidade Diagnóstica”, pois são elaborados planos de ação para os indicadores abaixo da
meta – na empresa denominados por FCA (Fato, Causa e Ação) –, que são discutidos durante
as reuniões de avaliação dos indicadores. No entanto, a despeito de o software exigir um FCA
para cada indicador abaixo da meta, às vezes se pode somente preencher alguma observação
no software para eliminar a exigência do sistema.
4.3.1.5. Empresa S
Por fim, na Empresa S as características do SMD são de sistema “Avançado”. Há uma
“Dinâmica de Revisão” estabelecida, pois um indicador que é afetado pelo contexto externo é
alterado quando ocorre esse fenômeno externo. Por exemplo, o principal insumo de produção
é uma commodity que oscila significativamente conforme o preço de mercado, por isso, o
indicador “Custo por Tonelada” é atualizado sistematicamente conforme a referência externa.
Por outro lado, alguns indicadores também são revistos em decorrência do contexto interno,
apesar de não haver um processo pré-estabelecido de revisão.
Já no tocante à “Natureza Sistemática” e “Integração” do sistema da organização se
observa que o SMD está em um estágio em que não há muitos questionamentos quanto à
confiabilidade dos dados dos indicadores e que os mesmos são bem entendidos pelos
usuários. As diversas áreas da empresa estão integradas em torno do SMD, sendo cada uma
responsável pela coleta e processamento das suas informações. Apesar disso, ainda são
necessários outros aprimoramentos no sistema, como por exemplo, o desdobramento de
alguns indicadores.
Relativamente ao escopo do SMD, a empresa possui um sistema “Balanceado” porém
ainda sem “Capacidade Diagnóstica”, na medida em que há dificuldade em correlacionar o
58
reflexo de um indicador nos demais e que é necessário melhorar o trabalho nas ações
corretivas dos indicadores abaixo da meta.
4.3.2. Classificação dos SMD na Tipologia de Garengo
Ao final desse processo de análise dos dados por empresa pesquisada, os SMD foram
classificados conforme se apresenta na Figura 2.
Nas cinco empresas se observa a existência de um SMD “Balanceado” na dimensão
escopo da tipologia, conforme análise dos indicadores de desempenho mantidos nos sistemas
das organizações, objeto do tópico 4.3.3 deste trabalho.
Figura 2: Classificação dos SMD na Tipologia de Garengo (2009)
Básico
Características do Sistema de Mensuração de Desempenho
Avançado
Dinâmica de revisão: sistema pode reagir a mudanças
internas e externas.
Natureza sistemática: forma e frequência da coleta de dados
são definidas considerando as necessidades da empresa.
Forma e frequência são formalmente comunicadas às pessas
envolvidas.
Integração: Informações são integradas. O sistema pode
suportar a descrição integrada de toda a organização.
Excelente
Dinâmica de revisão: sistema pode reagir a mudanças
internas e externas.
Natureza sistemática: forma e frequência da coleta de dados
são definidas considerando as necessidades da empresa.
Forma e frequência são formalmente comunicadas às pessas
envolvidas.
Integração: Informações são integradas. O sistema pode
suportar a descrição integrada de toda a organização.
Parcialmente
balanceado: Duplo: Foco no
Foco no
desempenho
Balanceado: Foco em
desempenho
financeiro e no
Diagnóstico: Suporta as análises
aspectos financeiros e todas
financeiro e no desempenho de
da relação de causa-e-efeito entre
as outras perspectivas
desempenho de
resultados e seus determinantes.
uma outra
relevantes.
algumas outras
função da
funções-chave
empresa.
da empresa.
Escopo do Sistema de Mensuração de Desempenho
Tradicional:
Foco no
Desempenho
Financeiro.
Dinâmica de revisão: sistema não pode reagir a mudanças
internas.
Natureza sistemática: forma e frequência da coleta de dados
não são definidas claramente e/ou não consideram as
necessidades específicas da empresa.
Integração: Informações coletadas não são integradas nem a
necessidade de integrar é percebida.
S
M
A
C
D
Fonte: Elaborado pelo autor, com base em Garengo (2009)
4.3.3. Análise dos Indicadores de Desempenho
Os indicadores de desempenho presentes nos SMD das empresas pesquisadas foram
analisados e permitiram uma triangulação com os dados coletados nos questionários
59
respondidos pelos gestores e nas entrevistas realizadas com os mesmos. Os indicadores de
cada empresa são apresentados no Apêndice 10.
A análise de quais são os indicadores das organizações pesquisadas corrobora os dados
coletados via questionários e entrevistas e demonstra que os sistemas são “Balanceados” na
dimensão escopo do SMD, conforme a tipologia de Garengo (2009). Isso porque as
organizações possuem indicadores relacionados a aspectos financeiros e também indicadores
nas diversas outras perspectivas relevantes de desempenho.
O SMD com menor quantidade de indicadores é o da Empresa S, com 18 indicadores,
mas ainda assim com indicadores relativos às diversas áreas da empresa. Por exemplo, área
financeira: Ebitda; produção: custo por tonelada; laboratório: tempo de resposta de análises;
RH: desenvolvimento de pessoas; vendas: previsão de vendas x realizado.
4.4. Análise da Classificação dos SMD
A análise da classificação realizada para os SMD das empresas pesquisadas na
tipologia de Garengo (2009) (Figura 2) permite que sejam feitas algumas considerações sobre
a aplicação da tipologia para analisar o estágio de evolução dos sistemas utilizados pelas
organizações.
Em primeiro lugar, se verifica que todos os sistemas estão classificados abaixo da
linha diagonal traçada de forma a dividir a área de classificação dos sistemas em duas partes
na tipologia. Isso demonstra que os sistemas são mais evoluídos na dimensão escopo do SMD
que na dimensão das características do SMD.
Esse resultado é consistente com os trabalhos empíricos realizados a partir da tipologia
(Garengo e Bititci, 2007; Garengo, 2009), e uma explicação para esse fenômeno é que
provavelmente é mais fácil aumentar o número e perspectivas dos indicadores de desempenho
no SMD do que aprimorar a integração entre os indicadores, bem como a natureza sistemática
e dinâmica de revisão, o que envolve maiores esforços (GARENGO, 2009). Desta forma, os
resultados demonstram que as empresas empregam maior atenção no primeiro momento ao
tipo e perspectivas de indicadores que são utilizados.
Em segundo lugar, e também consistente com ambos os trabalhos mencionados no
parágrafo anterior, se observa a proximidade das posições dos SMD na Figura 2 com a linha
diagonal. Assim como encontrado por Garengo (2009), esse resultado sugere que há um
padrão na evolução do SMD nas empresas pesquisadas, que essa evolução se dá relativamente
ao mesmo tempo nas dimensões do escopo e das características do sistema e que a área da
60
tipologia logo abaixo da reta diagonal traçada seria o caminho normal de evolução para os
SMD no futuro.
Por outro lado, considerando que os sistemas das cinco empresas pesquisadas foram
classificados em pontos diferentes da tipologia, a próxima consideração possível é a de que os
sistemas das empresas estão em estágios de evolução diferentes. Nesse sentido, uma
classificação adicional foi realizada para os SMD, nos moldes da classificação realizada por
Garengo (2009), sendo apresentada na Figura 3.
Ainda assim, os SMD das empresas podem estar em estágio de evolução semelhante, a
despeito de as organizações em si possuírem características distintas. Isso ocorre, por
exemplo, com os sistemas das empresas C e D, que foram classificados como “DiagnósticosExcelentes”.
Figura 3: Tipos de SMD das Empresas Pesquisadas
Básico
Características do Sistema de Mensuração de Desempenho
Avançado
Excelente
Dinâmica de revisão: sistema pode reagir a mudanças
internas e externas.
Natureza sistemática: forma e frequência da coleta de dados
são definidas considerando as necessidades da empresa.
Forma e frequência são formalmente comunicadas às pessas
envolvidas.
Integração: Informações são integradas. O sistema pode
suportar a descrição integrada de toda a organização.
Parcialmente
balanceado: Duplo: Foco no
Foco no
desempenho
Balanceado: Foco em
desempenho
financeiro e no
Diagnóstico: Suporta as análises
aspectos financeiros e todas
financeiro e no desempenho de
da relação de causa-e-efeito entre
as outras perspectivas
desempenho de
resultados e seus determinantes.
uma outra
relevantes.
algumas outras
função da
funções-chave
empresa.
da empresa.
Escopo do Sistema de Mensuração de Desempenho
Tradicional:
Foco no
Desempenho
Financeiro.
Dinâmica de revisão: sistema pode reagir a mudanças
Dinâmica de revisão: sistema não pode reagir a mudanças
internas e externas.
internas.
Natureza sistemática: forma e frequência da coleta de dados
Natureza sistemática: forma e frequência da coleta de dados
são definidas considerando as necessidades da empresa.
não são definidas claramente e/ou não consideram as
Forma e frequência são formalmente comunicadas às pessas
necessidades específicas da empresa.
envolvidas.
Integração: Informações coletadas não são integradas nem a
Integração: Informações são integradas. O sistema pode
necessidade de integrar é percebida.
suportar a descrição integrada de toda a organização.
BalanceadoAvançado
S
DiagnósticoAvançado
M
A
C
D
Diagnóstico
-Excelente
Fonte: Elaborado pelo autor, com base em Garengo (2009)
Por um lado, a Empresa D é uma subsidiária local de uma multinacional alemã com
presença global, e o SMD segue um padrão desenvolvido na matriz, sendo que esta pode por
meio desse sistema acompanhar o desempenho da unidade brasileira em diversos aspectos e
de maneira tempestiva, ainda que à distância.
61
De outro lado, na Empresa C, o SMD é utilizado sem que haja uma área estabelecida
na organização para coordenar o processo de uso dos indicadores e operacionalizar a coleta,
processamento e divulgação dos dados. A própria diretora administrativa da empresa exerce o
papel de coordenação desse processo e a responsabilidade por coletar, processar e divulgar os
dados é atribuída de forma pulverizada aos gestores de cada área da empresa.
Por todos esses motivos, é possível concluir, conforme o objetivo específico desta
pesquisa, que a tipologia de Garengo (2009) é válida para verificar o estágio de evolução do
sistema de mensuração de desempenho usado pelas pequenas e médias empresas estudadas.
Na próxima seção se descreve as análises relacionadas à gestão da qualidade nas
empresas pesquisadas.
4.5. Análise da Gestão da Qualidade
Primeiramente, a análise da gestão da qualidade nas cinco organizações estudadas foi
realizada a partir dos questionários (Apêndice 6) respondidos pelos gestores da qualidade,
cujas respostas são apresentadas no Apêndice 11. Essa análise teve por objetivo verificar o
grau de maturidade da gestão da qualidade nas organizações estudadas.
Um tratamento às respostas dos questionários considerando o peso diferenciado entre
as questões foi realizado pelo pesquisador. Para tanto, utilizou-se a tabela de pontuação
máxima da FNQ para os Critérios de Excelência do seu modelo de gestão da qualidade (FNQ,
2011, p. 72).
Nesse sentido, o pesquisador atribuiu inicialmente uma pontuação intrínseca a cada
resposta do questionário, variando de 0,2 (dois décimos), para respostas na alternativa “a”, até
1,0 (um inteiro), para respostas na alternativa “e”. Respostas nas alternativas “b”, “c” e “d”
receberam pontuação, respectivamente, de 0,4, 0,6 e 0,8 ponto.
Para essa regra de pontuação houve uma exceção nas questões 4.1, 4.2 e 5.3, nas quais
se notou que a resposta na alternativa “a” não garantia a existência nem de um nível mínimo
de prática de gestão da qualidade no aspecto abordado nesses três casos. Desta forma, a
pontuação atribuída nessas três questões foi de 0,0, 0,25, 0,5, 0,75 e 1,0 ponto para cada
alternativa de “a” a “e”, respectivamente.
Para se atribuir pesos diferenciados entre as questões, se baseou na Tabela de
Pontuações Máximas para os Critérios de Excelência da FNQ (2011, p. 72). Cada questão do
questionário foi vinculada ao critério de excelência e item da Tabela da FNQ. Após, a
pontuação de cada item (dada pela FNQ) foi distribuída pela quantidade de questões no
62
mesmo item e, por fim, a pontuação de cada questão foi transformada no seu equivalente
decimal.
A pontuação decimal máxima, ponderada para cada questão, bem como a pontuação
dos itens e critérios de excelência conforme a FNQ, é apresentada no Apêndice 12.
O total da pontuação por empresa em cada critério de excelência da FNQ conforme as
respostas dos questionários é apresentada no Quadro 10, enquanto a pontuação detalhada por
questão está no Apêndice 13.
Primeiramente, se observa que as cinco empresas pesquisadas possuem uma
pontuação, no mínimo, superior à metade possível. Já a se considerar a faixa de pontuação
adotada pela FNQ (2011, p. 82-3), com nove faixas de enquadramentos possíveis, sendo a
faixa de número 9 a de maior grau de maturidade da gestão da qualidade e a faixa de número
1 a de menor grau, as empresas estariam posicionadas da seguinte forma:
• Empresas A e C – faixa 8;
• Empresa S – faixa 7;
• Empresa D – faixa 6;
• Empresa M – faixa 5.
Quadro 10: Pontuação da Gestão da Qualidade por Empresa Pesquisada
Critério de Excelência
Liderença
Estratégias e Planos
Clientes
Sociedade
Informações e Conhecimento
Pessoas
Processos
Resultados
Total
% de 0 a 100
Empresa A
0,091
0,060
0,060
0,045
0,024
0,066
0,092
0,382
0,820
82,0%
%¹
11,1%
7,3%
7,3%
5,5%
2,9%
8,0%
11,2%
46,6%
100%
-
Empresa C
0,092
0,038
0,054
0,045
0,038
0,090
0,086
0,402
0,845
84,5%
%¹
10,9%
4,5%
6,4%
5,3%
4,4%
10,7%
10,2%
47,6%
100%
-
Empresa D
0,057
0,032
0,033
0,008
0,027
0,036
0,060
0,330
0,583
58,3%
%¹
9,8%
5,5%
5,7%
1,3%
4,6%
6,2%
10,3%
56,7%
100%
-
Empresa M
%¹
0,073
14,2%
0,040
7,8%
0,051
9,9%
0,008
1,5%
0,039
7,6%
0,042
8,2%
0,060
11,7%
0,202
39,3%
0,515
100%
51,5%
-
Empresa S
0,084
0,054
0,045
0,030
0,039
0,054
0,088
0,356
0,750
75,0%
%¹
11,2%
7,2%
6,0%
4,0%
5,2%
7,2%
11,7%
47,5%
100%
-
¹ Percentual do Total
Fonte: Elaborado pelo autor
Por esses motivos, se considerou que todas as organizações estudadas possuem um
grau de maturidade da gestão da qualidade adequado para os fins de seleção da amostra desta
pesquisa, cumprindo assim o primeiro objetivo da aplicação do questionário sobre a gestão da
qualidade.
Relativamente ao segundo objetivo da aplicação do questionário sobre a gestão da
qualidade, se passou a verificar se haveria uma relação entre o grau de maturidade desta e o
63
estágio de evolução do sistema de mensuração de desempenho conforme a tipologia utilizada
(segundo a classificação apresentada no tópico 4.4).
Nesse sentido, a ligação entre a posição do SMD de cada empresa na tipologia
utilizada (estágio de evolução do sistema) e o grau de maturidade da gestão da qualidade é
apresentada na Figura 4, na qual a tipologia e a escala da gestão da qualidade são resumidas
para fins de apresentação.
A partir dessa última análise se conclui que não há uma relação entre o grau de
maturidade da gestão da qualidade e o estágio de evolução do SMD nas empresas
pesquisadas. Verifica-se, por exemplo, que as empresas C e D, que apresentam o maior
estágio de evolução do SMD, possuem graus distintos de maturidade da gestão da qualidade,
e que a Empresa S, com menor nível de evolução do SMD, possui maior maturidade na gestão
da qualidade que a Empresa D.
Figura 4: Comparação entre a Classificação do SMD e o Grau de Maturidade da Gestão da Qualidade
Características do Sistema de Mensuração de Desempenho
Avançado
Excelente
Diagnóstico: Suporta as análises Balanceado: Foco em aspectos
da relação de causa-e-efeito entre
financeiros e todas as outras
resultados e seus determinantes.
perspectivas relevantes.
Escopo do Sistema de Mensuração de
Dinâmica de revisão: sistema pode reagir a mudanças
internas e externas.
Natureza sistemática: forma e frequência da coleta de dados
são definidas considerando as necessidades da empresa.
Forma e frequência são formalmente comunicadas às pessas
envolvidas.
Integração: Informações são integradas. O sistema pode
suportar a descrição integrada de toda a organização.
Dinâmica de revisão: sistema pode reagir a mudanças
internas e externas.
Natureza sistemática: forma e frequência da coleta de dados
são definidas considerando as necessidades da empresa.
Forma e frequência são formalmente comunicadas às pessas
envolvidas.
Integração: Informações são integradas. O sistema pode
suportar a descrição integrada de toda a organização.
Pontuação da Gestão
da Qualidade
1
0,9
Empresa C
Empresa A
BalanceadoAvançado
0,8
S
Empresa S
DiagnósticoAvançado
M
0,7
A
C
0,6
D
DiagnósticoExcelente
Empresa D
Empresa M
0,5
Fonte: Elaborado pelo autor
Esse resultado é consistente com os apresentados por Garengo (2009), em que os
dados coletados pela pesquisadora sugeriram que SMD mais desenvolvidos estavam
associados a empresas com participação mais consistente em programas de premiação e/ou
reconhecimento pela gestão da qualidade. Já nas empresas em que não havia essa participação
mais consistente, a despeito da existência da gestão da qualidade, não foi encontrada pela
mesma autora uma associação com o estágio de evolução do SMD.
64
Na presente pesquisa, os cinco gestores da qualidade informaram que suas
organizações não possuem experiências de participação nesses programas de premiação e/ou
reconhecimento pela gestão da qualidade, o que foi evidenciado nas entrevistas, a partir da
abordagem do item 5 do roteiro de entrevista (Apêndice 7).
No subtópico a seguir, se passa a analisar as características do uso do SMD e da gestão
da qualidade nas organizações pesquisadas.
4.5.1. Análise do Uso do SMD e da Gestão da Qualidade
Considerando o tipo exploratório desta pesquisa, tratou-se neste ponto de analisar as
características do uso do SMD e da gestão da qualidade, verificando as possíveis interfaces
entre os dois sistemas nas organizações pesquisadas.
Para essa análise, também se utilizou da técnica de análise de conteúdo para as
entrevistas sobre o SMD, em que unidades de significado foram identificadas nas entrevistas e
agrupadas na categoria “Interfaces do Uso do SMD com a Gestão da Qualidade”. Essas
unidades de significado são apresentadas por empresa no Apêndice 14.
Esses dados coletados nas entrevistas sobre o SMD foram triangulados com os dados
das entrevistas sobre a Gestão da Qualidade, sendo os resultados dessa análise apresentados a
seguir por organização estudada.
4.5.1.1. Empresa D
Iniciando-se pela Empresa D, se verificou que a certificação ISO para o SGQ decorre
da política global da companhia, a qual exige que todas as suas fábricas no mundo sejam
certificadas no mínimo pela ISO 9000, conforme declarou na entrevista o gerente da
qualidade da empresa.
As evidências coletadas nessa empresa demonstram que a organização possui os
indicadores do SMD e do SGQ de forma segregada em dois sistemas distintos. O controller
afirmou que alguns indicadores da gestão da qualidade da subsidiária brasileira foram
inseridos no SMD global da organização durante o último processo de revisão dos
indicadores, mas que é saudável para a empresa, na opinião dele, ter indicadores diferentes
nos dois sistemas, o que possibilita manter duas visões distintas e complementares sobre o
desempenho da empresa. No Apêndice 10 deste trabalho os indicadores do SMD
(controladoria) e SGQ (qualidade) são apresentados na forma segregada pela empresa.
65
Por outro lado, na seguinte declaração do gestor da qualidade durante a entrevista, se
evidencia que a área de controladoria, responsável pelo SMD, é também a área responsável na
alta administração por acompanhar a gestão da qualidade:
Aqui na empresa isso é um pouco peculiar [o relacionamento da
controladoria com a gestão da qualidade], porque o controller acaba
se envolvendo mais do que normalmente se envolveria. Nós tivemos
uma não conformidade uma vez no órgão certificador, pelo fato das
pessoas não estarem cumprindo as atividades [do SGQ]. E subiu isso,
a alta administração levou a não conformidade. Então o presidente
aqui da América falou: “Alguém da alta administração é [tem que ser]
responsável por fazer as reuniões, seguir e cobrar”. E acabou sendo o
controller. Então ele acabou tendo... – o controller que nós temos aqui
é novo, mas desde o antigo. Ele tem que se envolver demais porque
tem que cumprir também o procedimento que foi escrito [há] alguns
anos atrás. Então é bom o envolvimento, tem que ter alguém da alta
[administração]...
Essa atribuição do SGQ para a área de controladoria pode ser entendida pela política
estabelecida pela matriz para a necessidade de obtenção – e consequente manutenção – da
certificação da ISO 9000. Mas, demonstra também uma importância atribuída pelo presidente
da unidade brasileira às práticas da gestão da qualidade, além da certificação por atendimento
aos requisitos mínimos da ISO.
4.5.1.2. Empresa A
Na Empresa A os indicadores da gestão da qualidade (SGI – Sistema de Gestão
Integrada) são integrados no SMD, sendo vinculados aos seus indicadores. O Quadro 11
demonstra um exemplo de indicador do SGI integrado no SMD e vinculado ao seu indicador
correspondente nesse sistema.
Quadro 11: Exemplo de Indicador do SGI Integrado ao SMD na Empresa A
Perspectiva Estratégica
Objetivo Estratégico
Resultados Econômicos / Crescer em Faturamento e
Financeiros
Resultado Operacional
Indicador Estratégico
Meta Estratégica
Indicador SGI
Receita Líquita
R$ X milhões / ano
Taxa de Inadimplência
Fonte: Elaborado pelo autor, com base no BSC da empresa
Meta SGI
Máximo de x% de
inadimplência
66
Essa integração é corroborada no depoimento do gestor da qualidade da empresa, ao
abordar uma questão sobre os relacionamentos entre o BSC e o SGI:
Na verdade o SGQ é uma pequena parcela do BSC, porque o BSC traz
os resultados [nas várias perspectivas] em nível estratégico. Os
indicadores do sistema de gestão da qualidade funcionam como um
processo de suporte, (...) [enquadrado em] uma pirâmide, que
chamamos de [níveis] operacional, tático e estratégico. Então, dentro
da minha operação, mais a minha parte tática, na verdade, são os
processos de apoio, [onde] fica o sistema de gestão da qualidade. E o
sistema de gestão da qualidade fornece alguns números para o [nível]
estratégico. Então eu vejo que esse sistema [da qualidade], fica dentro
do BSC. Ele [SGQ] fica no resultado tático e operacional, pois ele é
um processo de apoio para se manter na organização. Dali que saem
os dados e os fatos para a tomada de decisão estratégica.
A área de gestão da qualidade na organização é a responsável por coordenar o
processo de uso do SMD, sendo que os trabalhos dessa área já contribuíram, por exemplo,
para detectar melhoria de desempenho no indicador de produtividade da fábrica e para
implantar indicadores de processo e mecanismos de controle que são atualmente usados no
BSC.
Por outro lado, a visão do gestor da qualidade sobre o papel da controladoria no uso do
BSC pode ser evidenciada no seguinte trecho extraído da entrevista:
Vamos pegar um exemplo nosso aqui. (...) Resultado econômicofinanceiro: a gente tem percentual de margem de contribuição, a gente
tem controle de ciclo financeiro, (...) Ebitda, (...) custo fixo e a gente
tem um objetivo estratégico que fala de chegar em 23% de Ebitda e
reduzir o custo fixo nosso. Se não tiver alguém falando ou orientando
que o custo fixo da empresa está subindo ou se está caindo e quais são
os principais gastos gerais da empresa, em termos de custo fixo ou
variável...
67
O gestor prossegue dando um exemplo de função que o controller deveria exercer:
Eu acredito que hoje a controladoria é a área de maior orientação. Ela
que tem que chegar junto à liderança e falar: “Olha, você está
gastando mais ou gastando menos”; “O custo fixo da empresa é x por
mês? A gente está fazendo x + y”; “Quais são os motivos? Quem está
gastando mais? Quais são os processos que estão desperdiçando
mais?”; “Amigo do Comercial, a [meta da] margem de contribuição
da empresa é 50%...” – e vamos dizer que os custos com embalagem,
frete e gastos gerais estão dentro, mas a margem de contribuição está
baixa – “Comercial, você precisa aumentar o seu preço de venda!”.
E continua, complementando a sua visão:
Eu acredito que a figura da controladoria, é uma das figuras mais
importantes, uma das figuras-chave na organização, ela que dita a
regra, ela que tem que enxergar se está atendendo ou não está (...) e
chegar junto ao líder ou a gerência da área e a tomar a ação. Esse cara
[o controller] é “o maestro”, é o cara que tem que “reger a
organização” para que consiga atender seus objetivos financeiros.
Por fim, arremata a abordagem comentando sobre o vínculo dos indicadores não
financeiros com os indicadores financeiros:
Qualquer processo, seja ele tático, operacional ou estratégico,
qualquer desdobramento aqui, vai chegar lá no indicador econômicofinanceiro. Porque o que a diretoria quer? Ela só vai olhar para os
indicadores
econômico-financeiros.
Se os
demais
indicadores
estiverem dentro, o financeiro também [estará]. Se algum cara aqui
“bater fora do bumbo”, é o que vai afetar. Então a figura do controller,
é uma figura das mais importantes, na minha visão, dentro da
organização.
68
Em sentido contrário, porém, há algumas evidências de que a controladoria ainda não
esteja desempenhando plenamente esse papel, como no caso da necessidade ainda não
atendida de se fazer a abertura dos dados referentes aos indicadores de Ebitda e custo fixo
(Apêndice 9), para melhorar o entendimento das causas do desempenho nesses aspectos, e no
caso do indicador do BSC vinculado ao objetivo estratégico de “Maximizar Margem /
Volume”, em que o indicador estratégico correspondente, de ponto de equilíbrio, ainda estava
por ser definido quando da realização da entrevista, sendo que essa definição é uma atribuição
típica da área de controladoria.
4.5.1.3. Empresa C
A Empresa C utiliza os indicadores do SMD e do SGI dentro de um único sistema. Na
organização não há uma denominação para o SMD, sendo que a direção e os funcionários o
conhecem pela menção à “Reunião dos Indicadores”. Essa reunião ocorre mensalmente e
envolve tanto a discussão dos indicadores quanto à discussão do SGI.
Isso ocorre desde o início da certificação na ISO, em que houve o início simultâneo da
utilização do SMD, conforme afirmou a diretora da empresa:
Sim, é uma forma de se manter o sistema da ISO 9000 “vivo”, senão
fica [somente] um acerto de documentação [da ISO] para a auditoria
[de certificação ou renovação da ISO].
A reunião mensal é a forma encontrada pela empresa para manter a atenção dos
envolvidos quanto aos indicadores de desempenho e ao SGI, como se evidencia na declaração
da diretora da organização comentando sobre a necessidade de se manter a reunião dos
indicadores:
Tem que ter [a reunião mensal]. Por mais que eu saiba já do número
[de cada indicador, por meio do painel de acompanhamento], eles
[gestores] irão estar todos falando do que eu já sei, tem que ir lá falar
[apresentar o desempenho dos indicadores na reunião]. Senão não
abastece também [as informações dos indicadores no painel]. (...) E
essa é a minha realidade – a realidade que a gente vive aqui. E a única
69
forma que a gente tem de manter isso vivo é sentar uma vez por mês e
ver ele [discutir o desempenho dos indicadores].
A reunião mensal exerce um papel central no uso do SMD e da gestão da qualidade na
empresa, uma vez que não há uma área ou um funcionário que exerça a função de
coordenação do SMD. Essa função é acumulada pela própria diretora da empresa. O mesmo
ocorre com a gestão da qualidade, como se depreende do seguinte trecho coletado na
entrevista:
Eu nem tenho a área da qualidade, ela está em todas as áreas. Temos
um inspetor de qualidade, que faz inspeção no produto final, mas a
área da qualidade, com pessoas que gerem o sistema [da qualidade],
não tem. Cada departamento gere o seu [sua parte no sistema]. (...)
Tem que ser inerente, senão a qualidade passa a ser algo separado do
produto, e não é.
Os indicadores do SGI são todos os mesmos indicadores do SMD, porém menos
indicadores estão no SGI, por uma questão somente de facilitar o atendimento às auditorias
externas de certificação e renovação da ISO, que trabalham somente com os indicadores do
SGI.
4.5.1.4. Empresa M
Também na Empresa M não ocorre o uso segregado dos indicadores da gestão da
qualidade dos indicadores das demais áreas da empresa, pois ambos os conjuntos de
indicadores são parte integrante do SMD e seus dados são coletados, processados, divulgados
e armazenados dentro do mesmo software específico para os indicadores.
A área da qualidade exerce uma função de facilitadora no uso do software, porém o
gestor da qualidade não possui também a função de coordenador do processo geral de uso dos
indicadores, construção das metas, avaliação do desempenho das áreas além da qualidade,
conforme se evidencia da observação do coordenador da qualidade da empresa:
(...) tento ajudar o pessoal [gestores das áreas] naquilo que é
necessário para acertar números, acertar gráficos [relacionados aos
70
indicadores], aquelas coisas mais do software em si, e não dos
indicadores em si. Mais naquilo que a pessoa precisa alterar na
estrutura da apresentação.
Ademais, a área da qualidade não trata dos indicadores vinculados a orçamento ou aos
números contábeis. Esses últimos são de responsabilidade do diretor executivo da empresa e
dependem de informações fornecidas pela contabilidade da empresa, cuja estrutura é
centralizada na filial da empresa localizada na Região Sul do País.
Tendo em vista o atraso na escrituração contábil da empresa, decorrente de problemas
na geração e processamento das informações contábeis, os indicadores cujos dados são
fornecidos pela área da contabilidade estavam, nas datas de realização das entrevistas sobre o
SMD e SGQ, sem atualização há 5 ou 7 meses, conforme o indicador.
Na Empresa M, por esse motivo, o diretor executivo da organização afirmou, na
reunião informal realizada com o pesquisador antes da entrevista com o gestor da qualidade,
que faz uso dos indicadores não financeiros para avaliar tempestivamente o desempenho da
empresa e basear suas ações de gestão, uma vez que os indicadores contábeis mais recentes
não estão disponíveis, a exemplo do indicador da margem de lucro antes do imposto de renda
sobre o faturamento líquido.
4.5.1.5. Empresa S
Por fim, na Empresa S os indicadores do SMD são parte integrante do SGI. A reunião
mensal em que se discutem os indicadores de desempenho é a mesma reunião de discussão do
SGI. Também a consolidação e a divulgação dos indicadores ocorrem via SGI.
A organização utiliza diversos indicadores “informativos”, em que não se estipula
meta de desempenho, sendo utilizados somente como indicativos de determinados
desempenhos para fins de acompanhamento gerencial, neste caso, os indicadores são
mantidos somente no SMD. Já os indicadores-meta normalmente são colocados também no
SGI, também pela oportunidade de discussão nas reuniões mensais do SGI.
Por outro lado, alguns indicadores “informativos” são transformados em indicadoresmeta e, neste caso, passam também a integrar o SGI, mediante discussão com a área da
qualidade, como no exemplo do indicador de “Estoque Indisponível”, conforme se evidencia
no trecho extraído da entrevista com o coordenador de custos da empresa:
71
(...) por exemplo, um indicador que eu coloquei, que a gente tem aqui
um estoque reservado, que chamamos de estoque indisponível, que é
um estoque que você não pode entregar para o cliente, mas será
reaproveitado. Então, por exemplo, algo que ficava no relatório [dos
indicadores “informativos”], ninguém monitorava. Aí eu (...) criei
[esse indicador]. E no mês passado colocamos na ISO. A supervisora
do SGI achou super legal, então falou: “Olha, meta, 10% do valor do
estoque eu até posso manter indisponível, mas todo mês na reunião da
SGI tem lá, indisponível aumentou: ‘Opa, o que aconteceu?’”. Então,
como a gente tem a ISO, ela falou: “É um indicador bastante
interessante [de ser colocado no SGI]”.
Nesse caso, o SGI parece cumprir um papel na organização de ajudar no processo de
cobrança das metas dos indicadores, como se observa a seguir, do ponto de vista do
coordenador de custos:
O que eu te falei, a ISO gera compromisso. Então a gente pegava e
mandava e-mail: “Nossa! O que que é esse monte de obsoletos, esse
monte de material fora de especificação? A partir de hoje vocês têm
que fazer X%!”. (...) Aí passa um mês, dois meses, (...) e dormiu.
Parece que aconteceu alguma coisa, que já teve alguma ação, legal.
No SGI não, você vai lá, naquele dia na reunião e tem o indicador.
“Sabe aquele indicador? Olha, eu comecei com 80, já estou com 90
toneladas, estou indo para 150”. “Opa, o que que está acontecendo?”.
Então, eu saio da minha mesa e vou até o SGI e implanto esse
indicador. (...) “Supervisora do SGI, olha, eu tenho esse indicador,
vamos por no SGI?”.
(...)
Porque é o único local [o SGI] que a gente percebe que [o indicador]
ganha força.
(...)
Eu não vejo que é uma falta de compromisso por parte dos gestores,
mas volto a frisar a ISO, o SGI. Ele gera esse compromisso.
72
Quando é necessário incorporar algum indicador meta no SGI, a área da qualidade
recebe a solicitação da área de custos e a implementa, conforme confirmou na entrevista a
supervisora do SGI da organização:
A gente aceita na hora, porque quem mexe com o dinheiro está vendo
o que está acontecendo, ele tem muito mais informações e ferramentas
para poder apresentar e provar para as pessoas que o que a gente está
falando pode ser provado. Eles [da área de custos] fizeram sugestões
recentemente, que já foram aceitas e já foram consideradas. Se você
tem as informações porque não utilizar a ferramenta, não é?
Nesse sentido, a implantação do indicador de “Estoque Indisponível” no SGI, referida
anteriormente, é um exemplo das sugestões realizadas recentemente no comentário da
supervisora do SGI.
4.5.2. Discussão sobre a Gestão Qualidade e o Uso do SMD
Esta pesquisa adotou como objetivo específico verificar as interfaces entre o uso do
sistema de mensuração de desempenho e as práticas de gestão da qualidade e, nesse sentido,
se verificou que quatro das cinco empresas pesquisadas possuem uma junção entre o SMD e o
SGQ no que tange ao uso dos indicadores de desempenho.
A Empresa A integra os indicadores da qualidade no BSC, formando um único
conjunto integrado de indicadores, fazendo um vínculo entre cada indicador da qualidade com
o indicador de desempenho correspondente.
Na Empresa C, a dinâmica de uso dos indicadores de desempenho ocorre mediante a
realização das reuniões mensais, nas quais se discutem os indicadores em um único painel
integrado. Indicadores separados para o SGQ existem do ponto de vista exclusivamente
formal e documental, no contexto do processo de certificação da qualidade pela norma da
ISO.
Já a Empresa M possui um único conjunto de indicadores de desempenho que são
manuseados mediante o uso de um software específico. Nesse software, e nas reuniões
mensais de avaliação de desempenho, todo o conjunto de indicadores é discutido, sem haver
diferenciação entre indicadores de desempenho da qualidade e do SMD.
73
Na Empresa S, o SMD possui indicadores distribuídos entre dois tipos, o de
indicadores “informativos”, que não são atrelados a metas e são utilizados para
acompanhamento gerencial, e de indicadores-meta, os quais são colocados no SGQ, o que
contribui no processo de discussão e cobrança das metas.
De outro modo, a Empresa D, única neste estudo a não realizar uma junção entre os
dois sistemas no uso dos indicadores de desempenho, por outro lado, definiu o controller
como sendo o responsável na alta administração por ambos os sistemas.
Essa junção dos indicadores desses dois sistemas pode desempenhar um papel na
minimização de algumas das barreiras relatadas na literatura como sendo obstáculos à
implementação e uso de um sistema de mensuração de desempenho em pequenas e médias
empresas, como no caso do trabalho de Garengo, Biazzo e Bititci (2005). Isso em empresas
que já possuam um sistema de gestão da qualidade implantado, o que ocorre com a
certificação da ISO, por exemplo.
Duas dessas barreiras são a limitação de recursos humanos e a limitação de recursos
financeiros, que gerariam, respectivamente, uma restrição de tempo dos funcionários para
dedicação a atividades fora do dia-a-dia, como a implantação e uso de um SMD, e restrição
no orçamento disponível para implantar um sistema desse tipo.
Nesses dois aspectos, fazer uso do SMD de forma integrada ao SGQ representa uma
economia tanto de tempo dedicado a reuniões de avaliação, por exemplo, quanto de recursos
financeiros dispendidos para a implantação do sistema.
Outra barreira relatada é que, pelo conhecimento na organização ser mais tácito, há
pouca atenção à formalização dos processos, dificultando a manutenção de um sistema
gerencial também formalizado capaz de possibilitar a coleta de dados para o SMD.
Nesse sentido, a contribuição da certificação da ISO para a formalização dos processos
na organização foi mencionada pelos gestores do SMD nas Empresas A, C e M, sendo que na
Empresa A o controller afirmou algumas ferramentas utilizadas no BSC já tinham sido
implantadas por meio da ISO, como se evidencia a seguir:
para o BSC vários indicadores de processo, vários mecanismos de
controle usados no BSC já foram implantados através da ISO. Então é
assim, um aproveitamento, uma continuidade.
Essas considerações podem encorajar outras pequenas e médias empresas que já
utilizam práticas de gestão da qualidade a implantar um sistema de mensuração de
74
desempenho integrando toda a organização e de maneira balanceada. Nesse caso, o SMD
pode exercer também um papel de contribuir para integrar a qualidade com outros objetivos
gerenciais, como defendido por Sousa e Aspinwall (2010).
Outro aspecto observado em três das cinco organizações pesquisadas (A, C e M) é que
não se observou uma participação efetiva da controladoria e/ou da contabilidade na
coordenação do processo de uso do SMD. Nessas organizações, essa função é exercida pelo
gestor da qualidade nas empresas A e M e pela diretora-proprietária na Empresa C.
E isso ocorre apesar de o entrevistado gestor da qualidade na Empresa A reconhecer o
a importância de a controladoria exercer esse papel nesse processo (final do tópico 4.5.1.2).
Na Empresa C, a diretora administrativa afirma o seguinte em relação ao uso dos indicadores
não-financeiros:
(...) medindo indicadores não só financeiros, mas da fábrica em geral.
São reflexos na verdade, porque se eu monitorar meus indicadores da
fábrica, eles vão refletir nos indicadores da contabilidade, não é? E
nem sempre você precisa divulgar para a fábrica [os indicadores
contábeis], porque tendo fechado esses indicadores [da fábrica] eles
vão refletir [nos indicadores contábeis]... e refletem mesmo.
A ausência da participação efetiva da contabilidade no uso dos indicadores de
desempenho (a empresa não possui uma área de controladoria) impede que se realize uma
verificação sistemática do reflexo dos indicadores não-financeiros no indicadores financeiros,
como colocado pela diretora da organização.
O mesmo se dá em relação à Empresa M, que possuía, na data de realização das
entrevistas desta pesquisa, os indicadores fornecidos pela área da contabilidade sem
atualização há, no mínimo cinco meses.
No próximo tópico se realiza uma sintetização dos diversos procedimentos aplicados
na coleta, tratamento e análise dos dados desta pesquisa, bem como dos seus principais
achados.
4.6. Resumo dos Principais Achados
Para fins de sintetização, no Quadro 12 se apresenta um resumo dos principais achados
gerais desta pesquisa, bem como por empresa pesquisada.
75
5. Considerações Finais
A literatura sobre os sistemas de mensuração de desempenho provê e analisa nas áreas
de contabilidade gerencial, operações e gestão da qualidade inúmeros modelos/tipologias de
sistemas que podem ser utilizados pelas organizações para avaliação de seu desempenho,
porém a maior parte dos mesmos não considera o tamanho das empresas e são poucos os
estudos que sugerem uma tipologia geral para estudar a evolução desses sistemas nas
organizações.
Esta pesquisa teve como propósito verificar como funcionam o sistema de mensuração
de desempenho e o sistema de gestão da qualidade em pequenas e médias empresas brasileiras
à luz da tipologia proposta por Garengo (2009). Para tanto, em cinco pequenas/médias
empresas do Estado de São Paulo se procedeu com a aplicação de um questionário da
Fundação Nacional da Qualidade, da realização de uma entrevista semiestruturada com o
gestor responsável pela gestão da qualidade e com o gestor do sistema de mensuração de
desempenho, sendo que este último respondeu também um questionário sobre o SMD.
Os dados das entrevistas sobre o SMD foram tratados com a técnica da análise de
conteúdo e submetidos à triangulação com os dados obtidos pelos demais instrumentos de
coleta empregados.
A partir das diversas evidências encontradas, verificou-se que quatro das cinco
empresas pesquisadas possuem uma junção do SMD com o SGQ, no que tange aos
indicadores de desempenho utilizados em ambos os sistemas, a despeito de o grau de
maturidade da gestão da qualidade não estar relacionada com o estágio de evolução do SMD.
Outro aspecto verificado foi o de que em três das cinco empresas a área da gestão da
qualidade é a responsável por coordenar o processo de uso do SMD, sem uma participação
efetiva da área de controladoria e/ou contabilidade nesse processo, o que pode prejudicar a
análise dos reflexos dos indicadores não-financeiros no desempenho econômico-financeiro
dessas organizações.
Os resultados deste estudo também confirmam que a tipologia de Garengo (2009) é
válida para verificar o estágio de evolução do SMD usado pelas empresas pesquisadas.
Esta pesquisa contribui para a literatura na medida em que: 1) validou empiricamente
uma tipologia que pode ser utilizada em outras pesquisas sobre SMD em pequenas e médias
empresas no Brasil; 2) identificou que existem interfaces entre o SMD e o SGQ em relação
aos indicadores de desempenho utilizados em ambos, possibilitando que outros estudos
76
Quadro 12: Resumo dos Principais Achados da Pesquisa
Gerais
SMD
Indicadores são mais evoluídos na dimensão "escopo" que na dimensão "características" do SMD segundo a tipologia de Garengo (2009). Isso, provavelmente,
* porque é mais fácil aumentar o número de indicadores do que a qualidade das mensurações. E sugere-se que as empresas empregam primeiramente maior
atenção ao "escopo" do SMD do que nas suas "características"
*
*
*
*
*
*
*
Empresa A
*
*
*
*
*
*
*
*
A tipologia de Garengo (2009) é válida para classificar o SMD das empresas e os apresenta em diferentes estágios de evolução. Isso a despeito das
características particulares de cada empresa.
Em três das cinco empresas pesquisadas (A, C e M) o processo de uso do SMD é coordenado pela área da gestão da qualidade, sem a participação efetivida
da área de controladoria e/ou contabilidade, o que pode prejudicar as análises dos reflexos dos indicadores não-financeiros no desempenho econômicofinanceiro nessas organizações
Interfaces com a Gestão da Qualidade
4 das 5 empresas pesquisadas possuem uma junção do SMD e do SGQ no que tange ao uso dos indicadores de desempenho
A única empresa a não realizar a mesma junção dos indicadores em um único sistema (Empresa D), atribuiu o controller como o gestor responsável na alta
administração por ambos os sistemas
Não se observou uma relação entre o grau de maturidade da gestão da qualidade e o estágio de desenvolvimento do SMD nas empresas pesquisadas
A junção de ambos os sistemas pode gerar uma economia de recursos financeiros e de tempo
A certificação da ISO, por exigência da norma, pode contribuir na formalização dos processos na organização, entre os quais o de uso do SMD
SMD
Classificação do SMD como "Diagnóstico-Avançado"
Utiliza um modelo adaptado do Balanced Scorecard (BSC )
BSC é uma evolução de modelo anterior de SMD, denominado de "Painel de Bordo", em que os indicadores não se correlacionavam
Indicadores de desempenho são vinculados ao planejamento estratégico da empresa
Algumas análises da relação de causa-e-efeito são realizadas, por exemplo, no indicador de "Margem de Contribuição"
SMD já passou por melhorias na integração com o ERP, criação de vínculo entre indicadores a processos e objetivos estratégicos
Um software específico para os indicadores foi adquirido
Indicadores da qualidade são integrados no BSC e são vinculados a cada indicador do BSC de forma sistemática
Interfaces com a Gestão da Qualidade
* Área da qualidade é a responsável por coordenar o uso do BSC na organização
Controladoria ainda não exerce um papel de avaliação dos indicadores atrelada à coordenação da organização para o empreendimento de ações que visem a
*
atingir seus objetivos econômico-financeiros
77
Quadro 12: Resumo dos Principais Achados da Pesquisa (Continuação)
Empresa C SMD
* Classificação do SMD como "Diagnóstico-Excelente"
* Não há uma área responsável por coordenar o processo de uso do SMD, sendo esta uma atribuição da própria diretora-proprietária da empresa
Há uma padronização na coleta e processamento dos dados dos indicadores que, embora sejam manuais, parecem atender as necessidades da empresa, ainda
*
que essas rotinas sejam pulveridas para cada responsável pelos indicadores por área e não existir uma área na empresa para coordenar o processo
* As ações de correção dos indicadores abaixo da meta são baseadas em planos de ação que são necessariamente criados nesse caso
Interfaces com a Gestão da Qualidade
* Há um processo sistemático de revisão dos indicadores anualmente, juntamente com a revisão do SGQ
* Indicadores do SGQ são os mesmos indicadores do SMD
O uso do SMD ocorre mediante a realização de reuniões mensais de avalição do SGQ. As reuniões têm um papel central na manutenção do uso efetivo do
*
SMD
Empresa D
*
*
*
*
*
SMD
Classificação do SMD como "Diagnóstico-Excelente"
Sistema passou por reformulação a partir de mudanças na estrutura interna da empresa e por razões externas (diminuição de vendas e produção)
Indicadores de desempenho são vinculados ao planejamento estratégico da empresa
Indicadores de desempenho são reportados periodica e sistematicamente à matriz na Alemanha e à administração das Américas nos EUA
Indicadores de desempenho compõem o pacote de bônus/remuneração dos gestores da empresa no Brasil
Interfaces com a Gestão da Qualidade
Controller é o responsável na alta administração pelo SGQ e por manter a certificação da ISO 9001, cuja exigência é estabelecida por política da matriz na
*
Alemanha
* Indicadores da qualidade e do SMD são mantidos em sistemas segregados, sem integração
78
Quadro 12: Resumo dos Principais Achados da Pesquisa (Continuação)
Empresa M
*
*
*
*
*
*
*
*
*
SMD
Classificação do SMD como "Balanceado-Avançado"
Indicadores de desempenho são utilizados em um software específico para esse fim
Esse Software por outro lado ainda não garante que as informações não tenham sua confiabilidade e integridade questionadas
O software também exige a colocação de um plano de ação para cada indicador abaixo da meta, porém, em alguns casos, são colocadas apenas observações
para se eliminar a pendência no software
Recentemente o SMD passou por processo de "enxugamento" na quantidade total de indicadores, produzindo resultados positivos na capacidade de análise e
discussão dos indicadores que restaram
SMD não possui um gestor que coordene seu processo de uso. O coordenador da qualidade é um facilitador no uso do software dos indicadores, porém
somente nos aspectos técnicos da ferramenta de TI
Indicadores fornecidos pela contabilidade sem atualização há, no mínimo, 5 meses, em decorrência de atraso no processamento da escrituração contábil da
empresa
Na ausência dos indicadores fornecidos pela contabilidade de forma tempestiva, diretor executivo da empresa acompanha o desempenho com o uso dos
indicadores não financeiros
Interfaces com a Gestão da Qualidade
Indicadores da qualidade e do SMD são utilizados de forma integrada no mesmo conjunto de indicadores e integram o software dos indicadores
Empresa S SMD
* Classificação do SMD como "Balanceado-Avançado"
Indicador referente a "Custo por Tonelada" é atualizado conforme a oscilação de um insumo que é uma commodity , baseado na referência externa do preço
*
do mesmo
* As diversas áreas são responsáveis por coletas e processar as suas informações, mas há uma coordenação do processo pelo coordenador de custos
SMD como a menor quantidade de indicadores é o da Empresa S, dentre as organizações pesquisadas. A despeito disso, o sistema é "balanceado" na tipologia
*
de Garengo (2009), na medida em que há indicadores nas diversas áreas da empresa
Indicadores "informativos" são utilizados com a finalidade de acompanhamento gerencial, sem estipulação de metas. Alguns indicadores "informativos", quando
*
transformados em indicadores meta, são colocados também no SGQ
Interfaces com a Gestão da Qualidade
* Indicadores meta são colocados no SGQ para auxiliar no processo de cobrança das metas, o que ocorre via reuniões do SGQ
79
possam se aprofundar na investigação de quais são os fatores que explicam ou favorecem
essas interfaces.
Já para a prática empresarial nas organizações, entende-se que as principais
contribuições deste estudo se referem a: 1) validar uma tipologia que pode ser aplicada pelos
profissionais nas pequenas e médias empresas com o objetivo de diagnosticar o estágio de
desenvolvimento do seu SMD; 2) a partir desse diagnóstico os profissionais podem promover
melhorias no SMD, na medida em que a tipologia disponibiliza as características qualitativas
consideradas mais importantes no desenvolvimento desse sistema; 3) a tipologia pode ser
adaptada por associações e entidades de classe para permitir, em larga escala, que as pequenas
e médias empresas realizem um auto-diagnóstico do seu SMD e recebam sugestões de
melhoria, o que pode ser disponibilizado via Internet, nos moldes do que já ocorre com o
auto-diagnóstico do grau de maturidade da gestão da qualidade disponibilizado pela FNQ; 4)
ao sugerir que pequenas e médias empresas certificadas pela ISO 9000, especificamente com
determinado grau de maturidade na gestão da qualidade possam utilizar SMD mais
desenvolvidos para mensurar o seu desempenho; 5) ao evidenciar algumas das práticas
empregadas pelas cinco empresas pesquisadas para o uso ou melhoria do SMD, tais como a
utilização de um software específico para os indicadores de desempenho, a junção dos
indicadores de desempenho do SMD e do SGQ.
A análise dos resultados desta pesquisa deve ocorrer à luz de algumas limitações, a
partir do que se propõe sugestões para futuras pesquisas: 1) a abordagem qualitativa
empregada metodologicamente, bem como a seleção intencional da amostra de empresas, por
conveniência, não permitem uma generalização dos resultados para o universo geral das
pequenas e médias empresas brasileiras, nesse sentido, pesquisas quantitativas podem
contribuir com a validação estatística; 2) a tipologia de Garengo (2009), a despeito de ser
elaborada a partir da literatura e ter sido validada pela pesquisadora através do uso de um
painel de especialistas no mesmo trabalho, possui um tom normativo e prescritivo das
dimensões do SMD, como reconhecido pela mesma autora, assim, futuras pesquisas podem
investigar a importância relativa de cada dimensão da tipologia considerando as necessidades
específicas de cada organização, o que também não foi considerado no presente estudo; 3) a
amostra desta pesquisa permitiu verificar o relacionamento entre o grau de maturidade da
gestão da qualidade e o estágio de evolução do SMD em pontos determinados nos modelos
utilizados. Na gestão da qualidade houve somente empresas com grau igual ou maior que 5
numa escala de 1 a 9 da FNQ e no SMD todos os sistemas são, no mínimo, “balanceados” e
“avançados”. Futuras pesquisas com uma maior amostragem podem verificar se SMD
80
“básicos” estariam mais associados a graus menores de maturidade da gestão da qualidade,
por exemplo; 4) a escala utilizada para medir o grau de maturidade da gestão da qualidade,
que foi da FNQ (modelo MEG®). Futuras pesquisas que eventualmente utilizarem outros
modelos de gestão da qualidade podem chegar a resultados diferentes.
Por fim, sugere-se que pesquisas venham a ser desenvolvidas para estudar em
profundidade como ocorre a evolução dos SMD em pequenas e médias empresas à luz da
tipologia de Garengo (2009), o que poderia ser realizado, por exemplo, com estudos de caso
longitudinais.
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85
Apêndices
Lista de Apêndices
Apêndice 1 – Amarração do Questionário Fechado de Classificação do SMD à Tipologia de
Garengo ............................................................................................................................ 86
Apêndice 2 – Questionário Fechado sobre o SMD na Versão do Respondente....................... 95
Apêndice 3 – Roteiro de Entrevista Semiestruturada sobre o SMD ...................................... 102
Apêndice 4 – Respostas do Questionário sobre o SMD ......................................................... 103
Apêndice 5 – Autorização para a Pesquisa e Termo de Confidencialidade ........................... 104
Apêndice 6 – Questionário Fechado sobre a Gestão da Qualidade ........................................ 105
Apêndice 7 – Roteiro de Entrevista Semiestruturada sobre a Gestão da Qualidade .............. 121
Apêndice 8 – Unidades de Significado das Entrevistas sobre o SMD ................................... 122
Apêndice 9 – Unidades de Significado por Empresa Pesquisada .......................................... 124
Apêndice 10 – Indicadores de Desempenho Utilizados nas Empresas Pesquisadas .............. 129
Apêndice 11 – Respostas do Questionário sobre a Gestão da Qualidade .............................. 136
Apêndice 12 – Tabela de Pontuação da Gestão da Qualidade Baseada na FNQ ................... 137
Apêndice 13 – Pontuação da Gestão da Qualidade por Empresa Pesquisada ........................ 138
Apêndice 14 – Interfaces do Uso do SMD com a Gestão da Qualidade ................................ 139
86
Apêndice 1 – Amarração do Questionário Fechado de Classificação do SMD à Tipologia
de Garengo
I. Questões sobre as Características do SMD:
1. Dinâmica de Revisão:
Vinculação com as dimensões do SMD e construtos conforme Garengo (2009):
Construto
Dimensão do SMD
Definição da Dimensão
Mecanismos de revisão das métricas de
desempenho e seus objetivos são
Dinâmica de
incluídos no SMD. Esses mecanismos
adaptabilidade
de revisão objetivam assegurar que o
Dinâmica de
SMD responda rapidamente a mudanças
revisão
nos contextos interno e externo.
A mensuração de desempenho ajuda a
Refinamento da
aprimorar os objetivos e estratégia préEstratégia
definidos.
Fonte: Elaborado a partir de Garengo (2009, p. 96-97).
Questões
Vinculadas
Questões na
Versão do
Respondente
(Apêndice 2)
a; b
6.b; 6.c
c
5.b
Questões Propostas:
a. Ambiente Interno – Nos últimos 2 anos ocorreu uma ou mais mudanças nos
indicadores de desempenho (criação ou exclusão de indicadores, modificação nos
indicadores/forma de medir) por causa de mudanças significativas no ambiente interno
da empresa?
Exemplos: mudança de sócios/acionistas; abertura de novas unidades/filiais;
implantação de programa de qualidade, lançamento de linhas de produto;
mudanças na estrutura organizacional (organograma, funções das áreas); criação
de novas áreas/departamentos/diretorias; mudanças no posicionamento estratégico,
mudança nos processos internos, etc.
Mudanças nos indicadores (frente ao ambiente interno)
Uma ou
Houve várias
Mudanças
Não houve
Não sei
poucas
mudanças
foram
mudanças
responder
mudanças
pontuais
frequentes
Marque apenas
um “X”
Ref.
☐
☐
☐
☐
☐
1
2
3
4
-
b. Ambiente Externo – Nos últimos 2 anos ocorreu uma ou mais mudanças nos
indicadores de desempenho (criação ou exclusão de indicadores, modificação nos
indicadores/forma de medir) por causa de mudanças significativas no ambiente
externo da empresa?
87
Exemplos: Modificação na legislação que regula o mercado; entrada de novos
concorrentes nacionais e internacionais; mudança do perfil de consumo dos
clientes; mudanças tecnológicas; etc.
Mudanças nos indicadores (frente ao ambiente externo)
Uma ou
Houve várias
Mudanças
Não houve
Não sei
poucas
mudanças
foram
mudanças
responder
mudanças
pontuais
frequentes
Marque apenas
um “X”
Ref.
☐
☐
☐
☐
☐
1
2
3
4
-
c. Melhoria da Estratégia – A existência dos indicadores de desempenho interfere na
definição da estratégia ou dos objetivos da empresa.
Exemplos: novos objetivos são considerados; são feitas mudanças na estratégia;
objetivos são priorizados a partir dos indicadores, etc.
Interferência dos indicadores na estratégia/objetivos da empresa
Interfere
Interfere
Interfere
Não sei
Não interfere
pouco
razoavelmente
muito
responder
Marque apenas
um “X”
Ref.
☐
☐
☐
☐
☐
1
2
3
4
-
2. Natureza Sistemática:
Vinculação com as dimensões do SMD e construtos conforme Garengo (2009):
Construto
Dimensão do
SMD
Definição da Dimensão
Estratégia é a dimensão-chave no SMD;
o SMD tem de garantir que as medidas
adotadas são coerentes com a estratégia.
Foco nos
Os requisitos das partes interessadas são
stakeholders
o ponto de partida no desenho do SMD.
Os objetivos estabelecidos, medidas e
metodologia a ser usada para coletar e
Clareza e
processor as informações são claramente
simplicidade
definidas e comunicadas aos envolvidos
no SMD.
As medidas são divididas em indicadores
Natureza
detalhados (as atividades operacionais
sistemática
Profundidade
individuais envolvidas em cada processo
são mensuradas).
A atividade de processamento dos dados
tem de ser claramente pré-definida.
Acurácia
Os dados tem de ser manuseados com
acurácia.
Pequenas quantidades de dados simples
tem de ser capazes de atender às
Essencialidade
necessidades específicas da empresa. O
sistema requer pouco capital e recursos
humanos.
Fonte: Elaborado a partir de Garengo (2009, p. 96-97).
Alinhamento
estratégico
Questões
Vinculadas
Questões na
Versão do
Respondente
(Apêndice 2)
d
5.a
e
3.d
f; g
2.a; 3.a
h
1.g
i; j
3.b; 2.c
k; l
6.a; 3.c
88
Questões Propostas:
d. Estratégia – Os indicadores de desempenho são estabelecidos a partir da estratégia
e/ou dos objetivos estratégicos da empresa?
A estratégia / objetivos da
empresa não são claros ou
definidos explicitamente
Marque apenas
um “X”
Ref.
Vínculo dos indicadores à estratégia/objetivos da empresa
Alguns indicadores
Muitos
Todos os
Não sei
são vinculados à
indicadores
indicadores são
responder
estratégia / objetivos
são vinculados
vinculados
☐
☐
☐
☐
☐
1
2
3
4
-
e. Partes interessadas – Os interessados nos indicadores de desempenho se queixam
de que as informações dos indicadores não atendem às suas necessidades?
Exemplos: as informações não são relevantes, confiáveis ou tempestivas; faltam
indicadores importantes, etc.
Queixas dos interessados nos indicadores
Marque
apenas um
“X”
Os interessados não
conhecem suas
próprias necessidades
Os interessados
frequentemente se
queixam
Os interessados não
se queixam com
frequência
Os interessados não
se queixam
Não sei
responder
Ref.
☐
1
☐
2
☐
3
☐
4
☐
-
f. Coleta e geração de dados – O processo de coleta e geração dos dados dos
indicadores de desempenho é ágil e fácil de fazer?
Ágil: Ref. à rapidez e tempestividade na apresentação dos dados
Fácil: Ref. à facilidade na coleta e processamento dos dados e no entendimento do
que deve ser feito para gera-los
Agilidade e facilidade do processo de coleta e geração dos dados dos indicadores
Marque
apenas um
“X”
Ref.
O processo não é ágil
e não é fácil
É ágil, mas não é
fácil
É fácil, mas não é
ágil
É ágil e fácil
Não sei
responder
☐
1
☐
2
☐
3
☐
4
☐
-
g. Clareza dos dados – Frequentemente os envolvidos na coleta, geração e também na
análise dos dados dos indicadores de desempenho não entendem as informações
apresentadas e/ou o que o indicador realmente mede.
Marque sua concordância com a afirmativa acima:
Marque
Entendimento dos dados dos indicadores
89
apenas um
“X”
Ref.
Concordo
Discordo em parte
Discordo muito
Discordo totalmente
Não sei
responder
☐
1
☐
2
☐
3
☐
4
☐
-
h. Desdobramentos dos indicadores – Existe um ou mais casos em que há mais de um
indicador para medir o mesmo tipo de desempenho?
Exemplo: o tempo total de atendimento de pedidos de clientes (tipo de
desempenho) é desdobrado em indicadores de: a) tempo de fabricação, b) tempo
de expedição e c) tempo de entrega.
Desdobramentos dos indicadores
Marque
apenas um
“X”
Não existe
desdobramento de
indicadores
Ref.
☐
1
Existe um tipo de desempenho
Existe mais de um tipo de
que é desdobrado em 2 ou
desempenho que é desdobrado
mais indicadores
em 2 ou mais indicadores
☐
2
Não sei
responder
☐
3
☐
-
i. Confiabilidade – Frequentemente os interessados nos indicadores de desempenho
questionam a confiabilidade, veracidade e/ou exatidão dos dados apresentados pelos
indicadores.
Marque sua concordância com a afirmativa acima:
Entendimento dos dados dos indicadores
Marque
apenas um
“X”
Ref.
Concordo
Discordo em parte
Discordo muito
Discordo totalmente
Não sei
responder
☐
1
☐
2
☐
3
☐
4
☐
-
j. Confiabilidade – Frequentemente os responsáveis pela coleta e geração dos dados
dos indicadores de desempenho sentem que os dados gerados, ou o sistema de
informação e/ou as fontes de informação não são totalmente seguras.
Marque sua concordância com a afirmativa acima:
Confiabilidade dos dados dos indicadores
Marque
apenas um
“X”
Ref.
Concordo
Discordo em parte
Discordo muito
Discordo totalmente
Não sei
responder
☐
1
☐
2
☐
3
☐
4
☐
-
k. Essencialidade – Frequentemente os interessados nos indicadores de desempenho
sentem que existem vários indicadores desnecessários sendo atualmente medidos e
comunicados.
90
Marque sua concordância com a afirmativa acima:
Essencialidade dos dados dos indicadores
Marque
apenas um
“X”
Ref.
Concordo
Discordo em parte
Discordo muito
Discordo totalmente
Não sei
responder
☐
1
☐
2
☐
3
☐
4
☐
-
l. Simplicidade – Os interessados nos indicadores de desempenho sentem que a
empresa desperdiça tempo e dinheiro na geração dos indicadores, porque a empresa
não precisa de um sistema tão complexo quanto o atual.
Marque sua concordância com a afirmativa acima:
Simplicidade dos dados dos indicadores
Marque
apenas um
“X”
Ref.
Concordo
Discordo em parte
Discordo muito
Discordo totalmente
Não sei
responder
☐
1
☐
2
☐
3
☐
4
☐
-
3. Integração:
Vinculação com as dimensões do SMD e construtos conforme Garengo (2009):
Construto
Dimensão do
SMD
Definição da Dimensão
A organização não é vista como uma
estrutura hierárquica, mas como um
conjunto
integrado
de
processos
coordenados que criam um sistema.
O SMD promove a integração entre as
áreas de negócios utilizando a integração
Integração
de diferentes sistemas como o sistema
contábil, sistema estratégico e o
Integração
planejamento da produção.
O sistema é capaz de lidar com grandes
quantidades de dados.
Baseado em TI –
A tecnologia de informação suporta a
Tecnologia da
coleta e o processamento de dados para
Informação
prover relatórios e outputs sob medida e
para fornecer uma descrição total do
desempenho da empresa.
Fonte: Elaborado a partir de Garengo (2009, p. 96-97).
Orientação a
processos
Questões
Vinculadas
Questões na
Versão do
Respondente
(Apêndice 2)
m
1.f
n
1.e
o
1.b
Questões Propostas:
m. Orientação a processos – Existe um ou mais indicadores que medem um ou mais
processos organizacionais completos da empresa, que no seu todo podem estar ou não
sob a responsabilidade de mais de uma área da empresa?
91
Exemplo: indicador de tempo de atendimento de pedidos de clientes, que envolve
o ciclo de produção (área de produção), o tempo de despacho dos produtos (área
de expedição) e tempo de entrega (área de logística).
Orientação dos indicadores aos processos organizacionais
Marque
apenas um
“X”
Não existem
indicadores para
processos
Existe pelo menos um ou
alguns indicadores
Existem vários indicadores
Não sei
responder
Ref.
☐
1
☐
2
☐
3
☐
-
n. Integração entre áreas / departamentos / unidades – Existe um ou mais indicadores
de desempenho que são metas cruzadas entre as áreas / departamentos / unidades da
empresa?
Exemplo: O indicador de ciclo operacional depende do desempenho em várias
áreas da empresa: a) giro dos estoques (área de produção), b) prazo médio de
pagamentos (área de contas a pagar) e c) prazo médio de recebimentos (área de
cobrança/contas a receber).
Metas cruzadas dos indicadores
Marque
apenas um
“X”
Não existem
indicadores relativos
a metas cruzadas
Existe pelo menos um ou
alguns indicadores que são
meta cruzada
Existem vários indicadores
Não sei
responder
Ref.
☐
1
☐
2
☐
3
☐
-
o. TI (Tecnologia da Informação) – As rotinas de coleta e geração dos dados dos
indicadores de desempenho são bastante manuais, envolvendo a coleta de dados em
diversos sistemas não integrados, informações/formulários apenas impressos e
utilização de planilhas eletrônicas.
Marque sua concordância com a afirmativa acima:
Simplicidade dos dados dos indicadores
Marque
apenas um
“X”
Ref.
Concordo
Discordo em parte
Discordo muito
Discordo totalmente
Não sei
responder
☐
1
☐
2
☐
3
☐
4
☐
-
II. Questões sobre o Escopo do SMD:
1. Balanceamento:
Vinculação com as dimensões do SMD e construtos conforme Garengo (2009):
92
Construto
Dimensão do SMD
Definição da Dimensão
Questões
Vinculadas
Questões na
Versão do
Respondente
(Apêndice 2)
a; b; c
1.a; 1.b; 1.c
d
1.d
e
4.b
O SMD utiliza diferentes perspectivas
que são baseadas no tipo de medidas
Balanceamento
(financeiras ou não-financeiras) e/ou no
objetivo das medidas (interno ou
externo).
Toda a organização é objeto da
Balanceamento
mensuração de desempenho. Um
Abrangência
grande número de funções (ou macroprocessos) são incluídos.
O SMD inclui um meio sistemático de
Sistema de
avaliar o desempenho dos funcionários;
recompensa
recompensas monetárias ou nãomonetárias pesam nos indicadores.
Fonte: Elaborado a partir de Garengo (2009, p. 96-97).
Questões Propostas:
a. Balanceamento – Existem indicadores de desempenho na empresa tanto
financeiros/contábeis, como também indicadores não-financeiros, tais como tempo de
ciclos de produção, ciclo operacional, tempo de entrega, produtividade, recursos
humanos, satisfação de clientes, inovação, entre outros.
Marque sua concordância com a afirmativa acima:
Balanceamento dos indicadores
Marque
apenas um
“X”
Ref.
Concordo
Discordo em parte
Discordo muito
Discordo totalmente
Não sei
responder
☐
4
☐
3
☐
2
☐
1
☐
-
b. Balanceamento – Além de indicadores de desempenho quantitativos (caracterizados
por números quantificados objetivamente) existe um ou mais indicadores qualitativos
(caracterizados por conceitos ou escalas de classificação)?
Exemplo de indicador qualitativo: a pesquisa de satisfação de clientes, cujos
resultados são apresentados por uma escala do tipo: não satisfeito, satisfeito, muito
satisfeito, etc.
Indicadores qualitativos
Marque
apenas um
“X”
Não existem
indicadores
qualitativos
Existe pelo menos um ou
alguns indicadores qualitativos
Existem vários indicadores
qualitativos
Não sei
responder
Ref.
☐
1
☐
2
☐
3
☐
-
c. Balanceamento – Existe um ou mais indicadores de desempenho na empresa que
medem dados externos à organização?
93
Exemplo: lucratividade média do setor, indicadores da concorrência, taxa média de
rotatividade de funcionários do setor, etc.
Indicadores de dados externos à empresa
Marque
apenas um
“X”
Não existem
indicadores de
dados externos
Existe pelo menos um ou
alguns indicadores
Existem vários indicadores
Não sei
responder
Ref.
☐
1
☐
2
☐
3
☐
-
d. Áreas de abrangência – Os indicadores de desempenho da empresa cobrem diversas
áreas da empresa.
Exemplos: existem indicadores de produção, vendas/clientes, processos internos,
recursos humanos, inovação e pesquisa, logística, etc.
Marque sua concordância com a afirmativa acima:
Balanceamento dos indicadores
Marque
apenas um
“X”
Ref.
Concordo
Discordo em parte
Discordo muito
Discordo totalmente
Não sei
responder
☐
4
☐
3
☐
2
☐
1
☐
-
e. Remuneração por desempenho – A empresa considera os indicadores de
desempenho para recompensar os colaboradores e gestores. Considere tanto as
recompensas por programas formais, tais como programas de participação nos lucros e
resultados, como recompensas discricionárias, como prêmios eventuais, sejam
monetários ou não monetários, promoções de cargo, etc.
Marque sua concordância com a afirmativa acima:
Balanceamento dos indicadores
Marque
apenas um
“X”
Ref.
Concordo
Discordo em parte
Discordo muito
Discordo totalmente
Não sei
responder
☐
4
☐
3
☐
2
☐
1
☐
-
2. Relacionamentos causais:
Vinculação com as dimensões do SMD e construtos conforme Garengo (2009):
Construto
Dimensão do SMD
Capacidade
Relacionamentos
Definição da Dimensão
Questões
Vinculadas
Os resultados e seus determinantes são
f; g
Questões na
Versão do
Respondente
(Apêndice 2)
3.e; 4.a
94
diagnóstica
causais
analisados
usando
diferentes
perspectivas e têm de ser mensurados
para quantificar a “relação causal” entre
si e para suportar as ações de controle e
o processo de melhoria.
Fonte: Elaborado a partir de Garengo (2009, p. 96-97).
Questões Propostas:
f. Análise dos indicadores – Na análise dos resultados dos indicadores de
desempenho, os gestores frequentemente promovem discussões com foco em levantar
quais foram as causas do determinado desempenho. Essas análises são baseadas em
fatos, informações e evidências concretas e confirmadas.
Marque sua concordância com a afirmativa acima:
Balanceamento dos indicadores
Marque
apenas um
“X”
Ref.
Concordo
Discordo em parte
Discordo muito
Discordo totalmente
Não sei
responder
☐
4
☐
3
☐
2
☐
1
☐
-
g. Análise dos indicadores – Os gestores frequentemente implantam ou requisitam a
implantação de programas, ações de correção, projetos, planos de ação, etc., como
consequência da análise dos resultados dos indicadores de desempenho.
Marque sua concordância com a afirmativa acima:
Balanceamento dos indicadores
Marque
apenas um
“X”
Ref.
Concordo
Discordo em parte
Discordo muito
Discordo totalmente
Não sei
responder
☐
4
☐
3
☐
2
☐
1
☐
-
95
Apêndice 2 – Questionário Fechado sobre o SMD na Versão do Respondente
Questionário sobre Sistema de Mensuração de Desempenho
Prezado Respondente,
Este questionário integra a pesquisa “Sistema de Mensuração de Desempenho e Gestão da
Qualidade em PME Brasileiras” e objetiva coletar suas opiniões quanto ao Sistema de
Mensuração de Desempenho utilizado atualmente na sua empresa.
Todas as perguntas devem ser respondidas com apenas uma indicação de alternativa. Em caso
de dúvidas ao responder qualquer das questões, favor marcar “Não sei responder”, para que a
questão possa ser respondida na fase de entrevista da pesquisa, na qual o pesquisador poderá
esclarecer pessoalmente o assunto para possibilitar a resposta.
Atenciosamente,
Diego dos Santos Pereira
Universidade Presbiteriana Mackenzie
Curso de Mestrado Profissional em Controladoria Empresarial
Questões
1. Sobre os indicadores de desempenho:
a) Balanceamento – Existem indicadores de desempenho na empresa tanto
financeiros/contábeis, como também indicadores não-financeiros, tais como tempo de ciclos
de produção, ciclo operacional, tempo de entrega, produtividade, recursos humanos,
satisfação de clientes, inovação, entre outros.
Marque sua concordância com a afirmativa acima:
Balanceamento dos indicadores
Marque
apenas um
“X”
Concordo
Discordo em parte
Discordo muito
Discordo totalmente
Não sei
responder
☐
☐
☐
☐
☐
b) Balanceamento – Além de indicadores de desempenho quantitativos (caracterizados por
números quantificados objetivamente) existe um ou mais indicadores qualitativos
(caracterizados por conceitos ou escalas de classificação)?
Exemplo de indicador qualitativo: a pesquisa de satisfação de clientes, cujos
resultados são apresentados por uma escala do tipo: não satisfeito, satisfeito, muito
satisfeito, etc.
Indicadores qualitativos
Marque
apenas um
“X”
Não existem
indicadores
qualitativos
Existe pelo menos um ou
alguns indicadores qualitativos
Existem vários indicadores
qualitativos
Não sei
responder
96
☐
☐
☐
☐
c) Balanceamento – Existe um ou mais indicadores de desempenho na empresa que medem
dados externos à organização?
Exemplo: lucratividade média do setor, indicadores da concorrência, taxa média de
rotatividade de funcionários do setor, etc.
Indicadores de dados externos à empresa
Marque
apenas um
“X”
Não existem
indicadores de
dados externos
Existe pelo menos um ou
alguns indicadores
Existem vários indicadores
Não sei
responder
☐
☐
☐
☐
d) Áreas de abrangência – Os indicadores de desempenho da empresa cobrem diversas áreas
da empresa.
Exemplos: existem indicadores de produção, vendas/clientes, processos internos,
recursos humanos, inovação e pesquisa, logística, etc.
Marque sua concordância com a afirmativa acima:
Balanceamento dos indicadores
Marque
apenas um
“X”
Concordo
Discordo em parte
Discordo muito
Discordo totalmente
Não sei
responder
☐
☐
☐
☐
☐
e) Integração entre áreas / departamentos / unidades – Existe um ou mais indicadores de
desempenho que são metas cruzadas entre as áreas / departamentos / unidades da empresa?
Exemplo: O indicador de ciclo operacional depende do desempenho em várias
áreas da empresa: a) giro dos estoques (área de produção), b) prazo médio de
pagamentos (área de contas a pagar) e c) prazo médio de recebimentos (área de
cobrança/contas a receber).
Metas cruzadas dos indicadores
Marque
apenas um
“X”
Não existem
indicadores relativos
a metas cruzadas
Existe pelo menos um ou
alguns indicadores que são
meta cruzada
Existem vários indicadores
Não sei
responder
☐
☐
☐
☐
f) Orientação a processos – Existe um ou mais indicadores que medem um ou mais processos
organizacionais completos da empresa, que no seu todo podem estar ou não sob a
responsabilidade de mais de uma área da empresa?
Exemplo: indicador de tempo de atendimento de pedidos de clientes, que envolve
o ciclo de produção (área de produção), o tempo de despacho dos produtos (área
de expedição) e tempo de entrega (área de logística).
97
Orientação dos indicadores aos processos organizacionais
Marque
apenas um
“X”
Não existem
indicadores para
processos
Existe pelo menos um ou
alguns indicadores
Existem vários indicadores
Não sei
responder
☐
☐
☐
☐
g) Desdobramentos dos indicadores – Existe um ou mais casos em que há mais de um
indicador para medir o mesmo tipo de desempenho?
Exemplo: o tempo total de atendimento de pedidos de clientes (tipo de
desempenho) é desdobrado em indicadores de: a) tempo de fabricação, b) tempo
de expedição e c) tempo de entrega.
2. Sobre o processo de geração das informações dos indicadores de desempenho:
Desdobramentos dos indicadores
Marque
apenas um
“X”
Não existe
desdobramento de
indicadores
Existe um tipo de desempenho
Existe mais de um tipo de
que é desdobrado em 2 ou
desempenho que é desdobrado
mais indicadores
em 2 ou mais indicadores
☐
☐
Não sei
responder
☐
☐
a) Coleta e geração de dados – O processo de coleta e geração dos dados dos indicadores de
desempenho é ágil e fácil de fazer?
Ágil: Ref. à rapidez na geração e tempestividade na apresentação dos dados
Fácil: Ref. à facilidade na coleta e processamento dos dados e no entendimento do
que deve ser feito para gerá-los
Agilidade e facilidade do processo de coleta e geração dos dados dos indicadores
Marque
apenas um
“X”
O processo não é ágil
e não é fácil
É ágil, mas não é
fácil
É fácil, mas não é
ágil
É ágil e fácil
Não sei
responder
☐
☐
☐
☐
☐
b) TI (Tecnologia da Informação) – As rotinas de coleta e geração dos dados dos indicadores
de desempenho são bastante manuais, envolvendo a coleta de dados em diversos sistemas não
integrados, informações/formulários apenas impressos e utilização de planilhas eletrônicas.
Marque sua concordância com a afirmativa acima:
Simplicidade dos dados dos indicadores
Marque
apenas um
“X”
Concordo
Discordo em parte
Discordo muito
Discordo totalmente
Não sei
responder
☐
☐
☐
☐
☐
98
c) Confiabilidade – Frequentemente os responsáveis pela coleta e geração dos dados dos
indicadores de desempenho sentem que os dados gerados e/ou o sistema de informação e/ou
as fontes de informação não são totalmente seguras e confiáveis.
Marque sua concordância com a afirmativa acima:
Confiabilidade dos dados dos indicadores
Marque
apenas um
“X”
Concordo
Discordo em parte
Discordo muito
Discordo totalmente
Não sei
responder
☐
☐
☐
☐
☐
3. Sobre a análise das informações dos indicadores de desempenho:
a) Clareza dos dados – Frequentemente os envolvidos na coleta, geração e também na análise
dos dados dos indicadores de desempenho não entendem as informações apresentadas e/ou o
que o indicador realmente mede.
Marque sua concordância com a afirmativa acima:
Entendimento dos dados dos indicadores
Marque
apenas um
“X”
Concordo
Discordo em parte
Discordo muito
Discordo totalmente
Não sei
responder
☐
☐
☐
☐
☐
b) Confiabilidade – Frequentemente os interessados nos indicadores de desempenho
questionam a confiabilidade, veracidade e/ou exatidão dos dados apresentados pelos
indicadores.
Marque sua concordância com a afirmativa acima:
Entendimento dos dados dos indicadores
Marque
apenas um
“X”
Concordo
Discordo em parte
Discordo muito
Discordo totalmente
Não sei
responder
☐
☐
☐
☐
☐
c) Simplicidade – Os interessados nos indicadores de desempenho sentem que a empresa
desperdiça tempo e dinheiro na geração dos indicadores, porque a empresa não precisa de um
sistema tão complexo quanto o atual.
Marque sua concordância com a afirmativa acima:
Simplicidade dos dados dos indicadores
Marque
apenas um
“X”
Concordo
Discordo em parte
Discordo muito
Discordo totalmente
Não sei
responder
☐
☐
☐
☐
☐
99
d) Partes interessadas/stakeholders – Os interessados (stakeholders) nos indicadores de
desempenho se queixam de que as informações dos indicadores não atendem às suas
necessidades?
Exemplos: as informações não são relevantes, confiáveis ou tempestivas; faltam
indicadores importantes, etc.
Queixas dos interessados nos indicadores
Marque
apenas um
“X”
Os interessados não
conhecem suas
próprias necessidades
Os interessados
frequentemente se
queixam
Os interessados não
se queixam com
frequência
Os interessados não
se queixam
Não sei
responder
☐
☐
☐
☐
☐
e) Análise dos indicadores – Na análise dos resultados dos indicadores de desempenho, os
gestores frequentemente promovem discussões com foco em levantar quais foram as causas
do determinado desempenho. Essas análises são baseadas em fatos, informações e evidências
concretas e confirmadas.
Marque sua concordância com a afirmativa acima:
Balanceamento dos indicadores
Marque
apenas um
“X”
Concordo
Discordo em parte
Discordo muito
Discordo totalmente
Não sei
responder
☐
☐
☐
☐
☐
4. Sobre as consequências da análise dos indicadores de desempenho:
a) Análise dos indicadores – Os gestores frequentemente implantam ou requisitam a
implantação de programas, ações de correção, projetos, planos de ação, etc., como
consequência da análise dos resultados dos indicadores de desempenho.
Marque sua concordância com a afirmativa acima:
Balanceamento dos indicadores
Marque
apenas um
“X”
Concordo
Discordo em parte
Discordo muito
Discordo totalmente
Não sei
responder
☐
☐
☐
☐
☐
b) Remuneração por desempenho – A empresa considera os indicadores de desempenho para
recompensar os colaboradores e gestores. Considere tanto as recompensas por programas
formais, tais como programas de participação nos lucros e resultados, como recompensas
discricionárias, como prêmios eventuais, sejam monetários ou não monetários, promoções de
cargo, etc.
Marque sua concordância com a afirmativa acima:
Marque
Balanceamento dos indicadores
100
apenas um
“X”
Concordo
Discordo em parte
Discordo muito
Discordo totalmente
Não sei
responder
☐
☐
☐
☐
☐
5. Sobre o papel da estratégia da empresa nos indicadores de desempenho:
a) Estratégia – Os indicadores de desempenho são estabelecidos a partir da estratégia e/ou dos
objetivos estratégicos da empresa?
A estratégia / objetivos da
empresa não são claros ou
definidos explicitamente
Marque apenas
um “X”
Vínculo dos indicadores à estratégia/objetivos da empresa
Alguns indicadores
Muitos
Todos os
Não sei
são vinculados à
indicadores
indicadores são
responder
estratégia / objetivos
são vinculados
vinculados
☐
☐
☐
☐
☐
b) Melhoria da Estratégia – A existência dos indicadores de desempenho interfere na
definição da estratégia ou dos objetivos da empresa.
Exemplos: novos objetivos são considerados; são feitas mudanças na estratégia;
objetivos são priorizados a partir dos indicadores, objetivos são excluídos, etc.
Interferência dos indicadores na estratégia/objetivos da empresa
Interfere
Interfere
Interfere
Não sei
Não interfere
pouco
razoavelmente
muito
responder
Marque apenas
um “X”
☐
☐
☐
☐
☐
6. Sobre a revisão do sistema de indicadores de desempenho:
a) Essencialidade – Frequentemente os interessados nos indicadores de desempenho sentem
que existem vários indicadores desnecessários sendo atualmente medidos e comunicados.
Marque sua concordância com a afirmativa acima:
Essencialidade dos dados dos indicadores
Marque
apenas um
“X”
Concordo
Discordo em parte
Discordo muito
Discordo totalmente
Não sei
responder
☐
☐
☐
☐
☐
b) Ambiente Interno – Nos últimos 2 anos ocorreu uma ou mais mudanças nos indicadores de
desempenho (criação ou exclusão de indicadores, modificação nos indicadores/forma de
medir) por causa de mudanças significativas no ambiente interno da empresa?
Exemplos: mudança de sócios/acionistas; abertura de novas unidades/filiais;
implantação de programa de qualidade, lançamento de linhas de produto;
mudanças na estrutura organizacional (organograma, funções das áreas); criação
de novas áreas/departamentos/diretorias; mudanças no posicionamento estratégico,
mudança nos processos internos, etc.
101
Mudanças nos indicadores (frente ao ambiente interno)
Uma ou
Houve várias
Mudanças
Não houve
Não sei
poucas
mudanças
foram
mudanças
responder
mudanças
pontuais
frequentes
Marque apenas
um “X”
☐
☐
☐
☐
☐
c) Ambiente Externo – Nos últimos 2 anos ocorreu uma ou mais mudanças nos indicadores
de desempenho (criação ou exclusão de indicadores, modificação nos indicadores/forma de
medir) por causa de mudanças significativas no ambiente externo da empresa?
Exemplos: Modificação na legislação que regula o mercado; entrada de novos
concorrentes nacionais e internacionais; mudança do perfil de consumo dos
clientes; mudanças tecnológicas; etc.
Mudanças nos indicadores (frente ao ambiente externo)
Uma ou
Houve várias
Mudanças
Não sei
poucas
mudanças
foram
responder
mudanças
pontuais
frequentes
Não houve
mudanças
Marque apenas
um “X”
☐
☐
☐
☐
☐
102
Apêndice 3 – Roteiro de Entrevista Semiestruturada sobre o SMD
Empresa:
Nome do entrevistado:
Cargo/Função:
Tempo na Empresa:
Tempo no Cargo/Função:
Gênero:
Etapa 1 – Objetivo: entender como ocorre o uso do SMD na empresa, explorando quais são
as barreiras que inibem o uso mais efetivo do sistema pela empresa.
Pontos-chave:
1. Histórico do SMD na empresa. Quando iniciou? Se já houve alguma mudança
substancial na forma de uso.
2. Construção dos indicadores. Reuniões. Envolvimento das áreas e gestores.
3. Dinâmica de revisão dos indicadores. Atualizações restritas, não feitas ou
constantes.
4. Coleta e processamento dos dados. Sistema. Intervenção manual. Integração dos
dados.
5. Divulgação das informações. Para quem? Periodicidade.
6. Após divulgação das informações, quais ações práticas são tomadas pelos gestores?
Discussões realizadas. Planos de ação propostos.
7. Gestão da qualidade interfere no uso do SMD? O papel da ISO. As interfaces com o
gestor da qualidade na organização.
8. Barreiras relatadas na literatura:
I) Falta de pessoal qualificado;
II) Falta de uma cultura mais gerencial;
III) Limitação de recursos financeiros;
IV) Atuação dos gestores reativa aos problemas, e falta de planejamento preventivo;
V) Conhecimento pouco formalizado em manuais, processos e instruções
codificados;
VI) Percepção de que o SMD é um instrumento burocrático.
9. Você deseja fazer mais algum comentário a respeito do assunto que discutimos que
possa contribuir com esta pesquisa?
103
Apêndice 4 – Respostas do Questionário sobre o SMD
Questão
Empresa A Empresa C Empresa D Empresa M Empresa S
1.a
3
3
3
4
3
1.b
1.c
2
3
2
2
4
3
2
2
2
3
1.d
2
2
4
2
2
1.e
3
3
3
3
4
1.f
3
3
2
4
1
1.g
2
2
1
4
2
1.h
3
3
3
3
3
1.i
1
2
1
2
1
1.j
1
2
2
4
1
1.k
1.l
2
3
3
3
1
2
2
4
2
2
1.m
2
1
3
1
1
1.n
1.o
3
1
2
2
3
1
2
1
1
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2.a
4
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4
2.b
2
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2.c
1
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2.d
2.e
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2.f
2.g
3
3
3
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4
3
4
4
3
3
104
Apêndice 5 – Autorização para a Pesquisa e Termo de Confidencialidade
CARTA DE INFORMAÇÃO E CONFIDENCIALIDADE
À INSTITUIÇÃO DA PESQUISA
Esta pesquisa tem como objetivo estudar o uso do Sistema de Indicadores de
Desempenho corporativo da ___________, aliado ao seu Sistema de Gestão da Qualidade.
Sendo assim aplicarei instrumentos de coleta de dados: questionário, entrevistas com gestores da
empresa e análise do sistema de indicadores.
Para
tal
solicito
a
autorização
da
empresa
__________________
–
CNPJ
______________ para a aplicação dos instrumentos de coleta de dados; o material e o contato
interpessoal não oferecerão riscos de qualquer ordem aos colaboradores e à empresa.
Os indivíduos não serão obrigados a participar da pesquisa, podendo desistir a qualquer
momento. Tudo o que for falado será confidencial e usado sem a identificação do colaborador e
dos locais. Quaisquer dúvidas que existirem agora ou depois poderão ser livremente esclarecidas,
bastando entrar em contato no e-mail ou telefone abaixo mencionado.
De acordo com estes termos, favor assinar abaixo. Uma cópia ficará com a empresa e outra
com o pesquisador. Obrigado.
__________________________________
Pesquisador: Diego dos Santos Pereira
RG 45.416.048-3/SSP-SP
19 8236-8000
[email protected]
TERMO DE CONSENTIMENTO LIVRE E ESCLARECIDO
Pelo presente instrumento, que atende às exigências legais, o(a) senhor(a)
_____________,
INFORMAÇÃO
responsável
E
legal
pela
CONFIDENCIALIDADE
_____________.
À
INSTITUIÇÃO
após
DA
leitura
da
PESQUISA,
CARTA
DE
ciente
dos
procedimentos de coleta de dados na empresa, não restando quaisquer dúvidas a respeito do
lido e do explicado, firma seu CONSENTIMENTO LIVRE E ESCLARECIDO de concordância em
autorizar a realização da pesquisa proposta.
Fica claro que os sujeitos de pesquisa ou seu representante legal podem, a qualquer
momento, retirar seu CONSENTIMENTO LIVRE E ESCLARECIDO e deixar de participar do
estudo-alvo da pesquisa e fica ciente que todo trabalho realizado torna-se informação
confidencial, guardada por força do sigilo profissional.
São Paulo, __ de ___________ de 2012.
___________________________________________________
Assinatura do representante da empresa
105
Apêndice 6 – Questionário Fechado sobre a Gestão da Qualidade
Questionário Fechado sobre Sistema de Gestão da Qualidade
Prezado Respondente,
Este questionário integra a pesquisa “Sistema de Mensuração de Desempenho e Gestão da
Qualidade em PME Brasileiras” e objetiva coletar suas opiniões quanto ao Sistema de
Gestão da Qualidade utilizado atualmente na sua empresa.
O questionário é proveniente do software e-MEG Diagóstico da Fundação Nacional da
Qualidade (FNQ), disponível para download no site da Fundação, em www.fnq.org.br >
Produtos e Serviços > Software > Diagnóstico. Preenchendo o questionário no software a
empresa obtém um diagnóstico do grau de maturidade da organização nos níveis básico,
intermediário e avançado de gestão em relação ao Modelo de Excelência da Gestão® (MEG),
reconhecido internacionalmente e utilizado por organizações de Classe Mundial.
Pede-se que todas as perguntas sejam respondidas com apenas uma indicação de alternativa.
Em caso de dúvidas ao responder qualquer das questões, por favor marque “Não sei
responder”, para que a questão possa ser respondida na fase de entrevista da pesquisa, na qual
o pesquisador poderá esclarecer pessoalmente o assunto.
Atenciosamente,
Diego dos Santos Pereira
Universidade Presbiteriana Mackenzie
Curso de Mestrado Profissional em Controladoria Empresarial
1. Dimensão Liderança
Alternativa
A
b
c
d
e
Não sei
responder
Marque apenas
um “X”
☐
☐
☐
☐
☐
☐
106
Alternativa
A
b
c
d
e
Não sei
responder
Marque apenas
um “X”
☐
☐
☐
☐
☐
☐
Alternativa
a
b
c
d
e
Não sei
responder
Marque apenas
um “X”
☐
☐
☐
☐
☐
☐
107
Alternativa
a
b
c
d
e
Não sei
responder
Marque apenas
um “X”
☐
☐
☐
☐
☐
☐
Alternativa
A
b
c
d
e
Não sei
responder
Marque apenas
um “X”
☐
☐
☐
☐
☐
☐
108
Alternativa
A
b
c
d
e
Não sei
responder
Marque apenas
um “X”
☐
☐
☐
☐
☐
☐
Alternativa
A
b
c
d
e
Não sei
responder
Marque apenas
um “X”
☐
☐
☐
☐
☐
☐
Alternativa
A
b
c
d
e
Não sei
responder
Marque apenas
um “X”
☐
☐
☐
☐
☐
☐
109
2. Dimensão Estratégias e Planos
Alternativa
a
B
c
d
e
Não sei
responder
Marque apenas
um “X”
☐
☐
☐
☐
☐
☐
Alternativa
a
b
c
d
e
Não sei
responder
Marque apenas
um “X”
☐
☐
☐
☐
☐
☐
110
Alternativa
a
b
c
d
e
Não sei
responder
Marque apenas
um “X”
☐
☐
☐
☐
☐
☐
Alternativa
A
b
c
d
e
Não sei
responder
Marque apenas
um “X”
☐
☐
☐
☐
☐
☐
3. Dimensão Clientes
111
Alternativa
a
b
c
d
e
Não sei
responder
Marque apenas
um “X”
☐
☐
☐
☐
☐
☐
Alternativa
a
b
c
d
e
Não sei
responder
Marque apenas
um “X”
☐
☐
☐
☐
☐
☐
Alternativa
a
b
c
d
e
Não sei
responder
Marque apenas
um “X”
☐
☐
☐
☐
☐
☐
112
Alternativa
a
b
c
d
e
Não sei
responder
Marque apenas
um “X”
☐
☐
☐
☐
☐
☐
Alternativa
a
b
c
d
e
Não sei
responder
Marque apenas
um “X”
☐
☐
☐
☐
☐
☐
113
4. Dimensão Sociedade
Alternativa
a
b
c
d
e
Não sei
responder
Marque apenas
um “X”
☐
☐
☐
☐
☐
☐
Alternativa
a
b
c
d
e
Não sei
responder
Marque apenas
um “X”
☐
☐
☐
☐
☐
☐
114
Alternativa
a
b
c
d
e
Não sei
responder
Marque apenas
um “X”
☐
☐
☐
☐
☐
☐
5. Dimensão Informações e Conhecimento
Alternativa
a
b
c
d
e
Não sei
responder
Marque apenas
um “X”
☐
☐
☐
☐
☐
☐
115
Alternativa
a
b
c
d
e
Não sei
responder
Marque apenas
um “X”
☐
☐
☐
☐
☐
☐
Alternativa
a
b
c
d
e
Não sei
responder
Marque apenas
um “X”
☐
☐
☐
☐
☐
☐
116
6. Dimensão Pessoas
Alternativa
a
b
c
d
e
Não sei
responder
Marque apenas
um “X”
☐
☐
☐
☐
☐
☐
Alternativa
a
b
c
d
e
Não sei
responder
Marque apenas
um “X”
☐
☐
☐
☐
☐
☐
117
Alternativa
a
b
c
d
e
Não sei
responder
Marque apenas
um “X”
☐
☐
☐
☐
☐
☐
Alternativa
a
b
c
d
e
Não sei
responder
Marque apenas
um “X”
☐
☐
☐
☐
☐
☐
118
7. Dimensão Processos
Alternativa
a
b
c
d
e
Não sei
responder
Marque apenas
um “X”
☐
☐
☐
☐
☐
☐
Alternativa
a
b
c
d
e
Não sei
responder
Marque apenas
um “X”
☐
☐
☐
☐
☐
☐
119
Alternativa
a
b
c
d
e
Não sei
responder
Marque apenas
um “X”
☐
☐
☐
☐
☐
☐
Alternativa
a
b
c
d
e
Não sei
responder
Marque apenas
um “X”
☐
☐
☐
☐
☐
☐
120
Alternativa
a
b
c
d
e
Não sei
responder
Marque apenas
um “X”
☐
☐
☐
☐
☐
☐
Alternativa
a
b
c
d
e
Não sei
responder
Marque apenas
um “X”
☐
☐
☐
☐
☐
☐
121
Apêndice 7 – Roteiro de Entrevista Semiestruturada sobre a Gestão da
Qualidade
Roteiro de Entrevista Semiestruturada – Gestor do SGQ
Empresa:
Nome do entrevistado:
Cargo/Função:
Tempo na Empresa:
Tempo no Cargo/Função:
Gênero:
Pontos-chave:
1. Histórico do SGQ na empresa. Quando iniciou? Se já houve alguma mudança
substancial na forma de uso.
2. Possui certificado ISO? Quais? Certificada há quanto tempo?
3. Fatores principais que demandaram a necessidade de certificação.
4. A importância da gestão da qualidade na empresa. Na opinião do gestor, se não
fosse a certificação ISO, haveria diferença na forma da organização tratar o SGQ?
5. Participação em programas de reconhecimento/premiação por gestão da qualidade?
6. A interação das diversas áreas da empresa com o SGQ. Níveis de direção, gerência
e operacional.
7. Como se dá o processo de asseguração do cumprimento do SGQ? Instrumentos de
controle utilizados.
8. Relacionamentos entre SMD e SGQ.
9. O papel da mensuração de desempenho no SGQ.
10. Papel da área de controladoria na empresa quanto ao SGQ.
11. Barreiras ao uso do SGQ na empresa.
12. Você deseja fazer mais algum comentário a respeito do assunto que discutimos
que possa contribuir com esta pesquisa?
122
Apêndice 8 – Unidades de Significado das Entrevistas sobre o SMD
Categoria
Dinâmica de Revisão
Natureza S istemática
Unidade de S ignificado
Número de referências
de codificação
Alguns indicadores deveriam ser revistos quando a meta fica muito fácil de atingir
Comercial ainda não conseguiu fazer a revisão dos seus indicadores
Seria importante criar o indicador de ROI para a nova linha lançada
Foram criados novos indicadores recentemente
Indicadores percebidos como obsoletos são retirados do SM D
Indicadores vêm sendo criados quando se percebe a utilidade
Ocorrem algumas revisões nos indicadores decorrentes de mudanças internas na
empresa
2
1
1
2
2
2
Alguns indicadores novos são criados durante as reuniões de discussão dos indicadores
1
Com o uso do BSC, acredita-se que novos indicadores serão criados, na medida em que
detectada a necessidade
Foi criado indicador de vendas dos produtos de uma nova linha, mas deveríamos medir
também o retorno do investimento dessa linha
Foi realizado um enxugamento geral na quantidade de indicadores há 3 ou 4 meses relevância dos indicadores
Houve uma série de mudanças nos indicadores há 2 ou 3 anos, para se apurar dados
confiáveis
Indicadores foram sendo eliminados e restaram 12 ou 13 inicialmente para o BSC
Revisão de indicador ocorre se detectada necessidade. Não há um processo pré-definido
para revisão
SM D foi remodelado na revisão para 2012 - criação e retirada de indicadores
A partir de dados confiáveis e do planejamento estratégico realizado no final do último
ano, montou-se um BSC
Foi realizada uma revisão geral das faixas-meta dos indicadores há algum tempo
M udança na estrutura dos indicadores também por mudança de gestão ocorrida - novo
presidente na matriz
M udança nos indicadores deve acompanhar a dinâmica da empresa
2
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
Ocorrem algumas revisões nos indicadores decorrentes de mudanças externas à empresa
1
Recentemente foi mudada a estrutura dos indicadores, por mudanças na empresa_
mudanças no negócio, estruturura de budget, estrutura de resultado para fins de bônus
1
Recentemente foram criados indicadores por mudanças na empresa
Revisão anual do SGI faz com que indicadores também sejam revisados
Revisão dos indicadores ocorre com participação de gestores das unidades de todo o
mundo
Sistema é aberto à criação de novo indicador caso necessário
Ebitda e custo fixo necessitam de abertura de dados para melhorar entendimento das
causas do desempenho
M as a meta de Ebtida ainda deveria ser revista, nos moldes do que se fez com a margem
de contribuição
Às vezes é necessário corrigir dados alimentados no software dos indicadores
Às vezes ocorrem erros no processo de alimentação dos dados no software dos
indicadores
Às vezes responsáveis por alimentar os dados têm dúvida no uso do software dos
indicadores
Há questionamentos frequentes quanto à confiabilidade dos dados dos indicadores
apresentados
Não se costuma investigar muito os dados quando há questionamentos quanto à sua
confiabilidade
Seria necessário melhorar o método de apurar a satisfação de clientes, para melhorar a
análise em todas as perspectivas importantes
Uso dos indicadores depende da frequência de realização das reuniões de discussão
São necessárias mudanças no formato das reuniões para melhorar análise e discussão
dos indicadores
Alguns indicadores são desdobrados para melhorar seu entendimento
Dados de alguns indicadores são consistidos com a sua fonte, para certificar as
informações do SM D
A coleta de dados hoje é baseada em mais rotinas automatizadas no ERP e módulo de
BI
Alguns indicadores são desdobrados para melhorar sua análise
Coleta e alimentação dos dados por cada responsável gera comprometimento dele com a
informação
Indicadores eram inúmeros e diversos não tinham sentido ou não estavam de acordo
com o planejamento estratégico
Indicadores são divulgados somente nas reuniões de discussão dos indicadores
M udança no cálculo da produtividade mostrou que a utilização da capacidade da fábrica
está em pouco mais da metade do número antes apurado
Nos últimos 2 a 3 anos as metas dos indicadores foram sendo melhor ajustadas, a partir
de análises mais refinadas
Processo manual de coleta e processamento dos indicadores não gera prejuízos na
confiabilidade das informações
Realizadas algumas mudanças na forma de medição do indicador
Reduziram-se muito as dúvidas nas discussões dos indicadores, sobre a metodologia de
medição dos indicadores
São tomadas precauções para não vazamento dos dados dos indicadores para públicos
não desejados, mas já houve vazamentos
Indicadores são padronizados entre as unidades em todo o mundo
A partir de dados confiáveis e do planejamento estratégico realizado no final do último
ano, montou-se um BSC
Alguns indicadores são divulgados diariamente aos envolvidos nas ações vinculadas
Alimentação e apresentação dos dados dos indicadores foi padronizada
Antiga meta de margem de contribuição era um 'chute', mas foi ajustada a partir de
análise mais refinada
Cada objetivo estratégico importante possui indicadores atrelados
Existe um vínculo dos indicadores à estratégia da empresa
Indicadores são construídos na linguagem dos seus usuários
Indicadores são discutidos mensalmente com as gerências antes do report à matriz
Indicadores são divulgados internamente na unidade - alguns mensalmente e outros
trimestralmente
Indicadores são divulgados mensalmente para gerência das áreas
Indicadores são reportados trimestralmente para a matriz
M odelo do SM D é definido pela área de controladoria e finanças da matriz
Não há dificuldades no entendimento dos indicadores
1
1
1
1
2
2
1
1
1
1
1
1
5
4
2
2
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
4
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
123
Categoria
Unidade de S ignificado
Processo de coleta dos dados dos indicadores é manual
Em alguns casos, os indicadores poderiam ser desdobrados para medir determinado
desempenho em mais de uma perspectiva
Integração
Balanceamento
Número de referências
de codificação
4
3
Planilhas eletrônicas são utilizadas para compilar e apresentar os dados dos indicadores
3
Dois indicadores de retrabalho ('chão-de-fábrica') não são colocados no SM D
Não ter determinado dado gerado sistemicamente pode impedir a criação de um
indicador
Sistema de TI contribuiria para ter mais indicadores mensurados
Dados dos indicadores são alimentados manualmente no software dos indicadores
Está sendo desenvolvida interface com software que faz apontamento automático da
produção - hoje o apontamento é manual
Há planejamento de adquirir um sistema próprio para os indicadores
Antes do BSC tínhamos um conjunto de indicadores (da consultoria externa), mas
muitos deles não se cruzavam
BSC é mais sintetizado e objetivo que conjunto anterior de indicadores - flutuavam e
eram independentes entre si
ERP não é integrado automaticamente com o software dos indicadores
Há poucos questionamentos quanto à confiabilidade dos dados dos indicadores
Reporte dos indicadores à matriz é feito via sistema, mediante alimentação manual dos
dados
Será desenvolvida integração automática entre o software dos indicadores e o ERP
Dados dos indicadores são extraídos do ERP e outras fontes
Líder de cada área é responsável por apurar e alimentar os dados dos indicadores
As diversas áreas da empresa participam da reunião do SGI e indicadores
Gestores de cada área apresentam seus indicadores durante a reunião de discussão dos
indicadores
Desde há pelo menos 1,5 ano os indicadores são apresentados e preenchidos da mesma
forma
É usado um software específico para os indicadores há alguns anos
Foi adquirido recentemente software específico para os indicadores
No BSC se estipulou ter indicadores somente que vão se cruzar
Software dos indicadores ajuda a organizar o processo de uso dos indicadores
Software dos indicadores ajuda na integração entre as áreas
Software dos indicadores é fácil de operar
Todos os indicadores estão no software dos indicadores
1
1
1
1
1
1
1
1
Há indicadores nas diversas áreas da empresa
10
Há indicadores quantitativos e qualitativos
Indicadores da ISO e demais são todos reportados à matriz
Dificuldade no desdobramento do Ebtida para analisar os determinantes do desempenho
do indicador
3
1
Ações muito operacionais são discutidas durante a reunião de discussão dos indicadores
2
Dificuldade em estabelecer correlação entre os indicadores
Ações efetivas no indicador de custo fixo dependem da implantação eficaz do
orçamento
Ainda não saem planos de ação concretos a partir da discussão dos indicadores nas
reuniões
2
Alguns FCA são registrados somente para eliminar o aviso do software dos indicadores
1
Alguns indicadores necessitam ser abertos e de mais informações para entender as
causas do dempenho
É preciso melhorar o trabalho nas ações corretivas dos indicadores abaixo da meta
Não há bônus e premiação ligados aos indicadores
Ações vêm sendo integradas aos indicadores
Ações vêm sendo refinadas junto às diversas áreas para indicador de custo fixo, mas
ainda são necessárias melhorias
Antes do BSC as ações sobre os indicadores eram mais específicas para cada indicador sem uma análise dos reflexos nos outros indicadores
Empresa está desenvolvendo um programa de PLR, baseado em alguns dos indicadores
Enxugamento da quantidade de indicadores facilita o questionamento dos números
Indicadores vêm ajudando a melhorar a produtividade da empresa, mostrando que a
capacidade de produção é maior que a suposta
Capacidade Diagnóstica
Nem todos os indicadores possuem plano de ação já elaborados
No BSC, quando se fizer algum plano de ação, essa ação deve se refletir em vários
indicadores
Indicadores impactam no bônus da unidade brasileira
Planos de ação elaborados são depois avaliados para verificar se foram eficazes
Planos de ação são criados para atingir as metas dos indicadores
1
1
2
2
2
1
1
1
1
1
1
4
4
3
2
1
3
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
2
2
2
A localização da matriz em outro país faz com que uso dos indicadores seja mais amplo
1
Discussões sobre ações necessárias não dependem da formalização de planos de ação são convocadas reuniões quando necessário
1
Discussões sobre ações necessárias são realizadas sobre os indicadores abaixo da meta
1
Existe uma avaliação FCA para os indicadores fora da faixa-meta
Há televisores na produção que apontam os desvios do planejado, permitindo ação
tempestiva
Indicadores mais importantes são discutidos mensalmente em conference call com
matriz
Indicadores são discutidos presencialmente com direção das américas 8 vezes ao ano
Indicadores são discutidos presencialmente com matriz 4 vezes ao ano
São feitos questionamentos da causa do desempenho dos indicadores durante as
reuniões
São realizadas reuniões intermediárias antes da reunião mensal dos indicadores, para
discussão e correção de desempenho de determinados indicadores
Software dos indicadores exige o FCA para cada indicador fora da faixa-meta
Uso dos indicadores auxilia na cobrança das ações para melhorar o resultado
1
1
1
1
1
1
1
1
1
124
Apêndice 9 – Unidades de Significado por Empresa Pesquisada
Empresa
Dimensão
Categoria
Estágio de
Desenvolvimento
Unidade de S ignificado
Número de
referências de
codificação
Empresa A
1
Seria importante criar o indicador de ROI para a nova linha lançada
1
Empresa A
2
Com o uso do BSC, acredita-se que novos indicadores serão criados,
na medida em que detectada a necessidade
1
2
Foi criado indicador de vendas dos produtos de uma nova linha, mas
deveríamos medir também o retorno do investimento dessa linha
1
Tipologia
Garengo Dinâmica de
Revisão
Empresa A
Empresa A
2
2
Empresa A
3
Empresa A
1
Empresa A
1
Empresa A
1
Empresa A
2
Empresa A
2
Empresa A
2
Empresa A
Empresa A
Empresa A
Características do SMD
Empresa A
Tipologia
Garengo Natureza
S istemática
2
2
2
Empresa A
2
Empresa A
2
Empresa A
3
Empresa A
3
Empresa A
3
Empresa A
2
Empresa A
2
Houve uma série de mudanças nos indicadores há 2 ou 3 anos, para
se apurar dados confiáveis
Indicadores foram sendo eliminados e restaram 12 ou 13
inicialmente para o BSC
A partir de dados confiáveis e do planejamento estratégico realizado
no final do último ano, montou-se um BSC
Ebitda e custo fixo necessitam de abertura de dados para melhorar
entendimento das causas do desempenho
M as a meta de Ebtida ainda deveria ser revista, nos moldes do que
se fez com a margem de contribuição
Seria necessário melhorar o método de apurar a satisfação de
clientes, para melhorar a análise em todas as perspectivas
importantes
São necessárias mudanças no formato das reuniões para melhorar
análise e discussão dos indicadores
A coleta de dados hoje é baseada em mais rotinas automatizadas no
ERP e módulo de BI
Indicadores eram inúmeros e diversos não tinham sentido ou não
estavam de acordo com o planejamento estratégico
Indicadores são divulgados somente nas reuniões de discussão dos
indicadores
M udança no cálculo da produtividade mostrou que a utilização da
capacidade da fábrica está em pouco mais da metade do número
antes apurado
Nos últimos 2 a 3 anos as metas dos indicadores foram sendo
melhor ajustadas, a partir de análises mais refinadas
Reduziram-se muito as dúvidas nas discussões dos indicadores,
sobre a metodologia de medição dos indicadores
São tomadas precauções para não vazamento dos dados dos
indicadores para públicos não desejados, mas já houve vazamentos
1
1
1
2
2
1
4
1
1
1
1
1
1
1
Empresa A
2
Empresa A
3
A partir de dados confiáveis e do planejamento estratégico realizado
no final do último ano, montou-se um BSC
Alguns indicadores são divulgados diariamente aos envolvidos nas
ações vinculadas
Antiga meta de margem de contribuição era um 'chute', mas foi
ajustada a partir de análise mais refinada
Dados dos indicadores são alimentados manualmente no software
dos indicadores
Está sendo desenvolvida interface com software que faz
apontamento automático da produção - hoje o apontamento é
manual
Antes do BSC tínhamos um conjunto de indicadores (da consultoria
externa), mas muitos deles não se cruzavam
BSC é mais sintetizado e objetivo que conjunto anterior de
indicadores - flutuavam e eram independentes entre si
Será desenvolvida integração automática entre o software dos
indicadores e o ERP
Dados dos indicadores são extraídos do ERP e outras fontes
Empresa A
3
Foi adquirido recentemente software específico para os indicadores
1
Empresa A
3
No BSC se estipulou ter indicadores somente que vão se cruzar
1
Empresa A
Empresa A
Tipologia
Garengo Integração
2
2
1
1
1
2
2
1
1
1
4
125
Empresa
Dimensão
Categoria
Tipologia
Garengo Balanceamento
Empresa A
Estágio de
Desenvolvimento
3
1
Empresa A
1
Empresa A
1
Empresa A
2
Empresa A
Empresa A
Escopo do SMD
Empresa A
Tipologia
Garengo Capacidade
Diagnóstica
2
2
Empresa A
2
Empresa A
2
Empresa A
3
Empresa A
3
Empresa
Dimensão
Categoria
Empresa C
Empresa C
Estágio de
Desenvolvimento
2
2
Tipologia
Garengo Dinâmica de
Revisão
Empresa C
Empresa C
2
3
3
Empresa C
2
Empresa C
2
Empresa C
Empresa C
Empresa C
Empresa C
Características do SMD
Empresa C
Tipologia
Garengo Natureza
S istemática
2
2
2
2
Empresa C
3
Empresa C
Empresa C
3
1
Empresa C
1
Tipologia
Garengo Integração
Empresa C
Empresa C
Empresa C
Empresa C
Empresa C
Empresa C
3
Escopo do SMD
Empresa C
3
3
Tipologia
Garengo Balanceamento
Tipologia
Garengo Capacidade
Diagnóstica
3
3
3
3
Unidade de S ignificado
Há indicadores nas diversas áreas da empresa
Ações muito operacionais são discutidas durante a reunião de
discussão dos indicadores
Ações efetivas no indicador de custo fixo dependem da implantação
eficaz do orçamento
Ainda não saem planos de ação concretos a partir da discussão dos
indicadores nas reuniões
Ações vêm sendo refinadas junto às diversas áreas para indicador de
custo fixo, mas ainda são necessárias melhorias
Antes do BSC as ações sobre os indicadores eram mais específicas
para cada indicador - sem uma análise dos reflexos nos outros
indicadores
Empresa está desenvolvendo um programa de PLR, baseado em
alguns dos indicadores
Indicadores vêm ajudando a melhorar a produtividade da empresa,
mostrando que a capacidade de produção é maior que a suposta
No BSC, quando se fizer algum plano de ação, essa ação deve se
refletir em vários indicadores
Há televisores na produção que apontam os desvios do planejado,
permitindo ação tempestiva
São realizadas reuniões intermediárias antes da reunião mensal dos
indicadores, para discussão e correção de desempenho de
determinados indicadores
Unidade de S ignificado
Indicadores percebidos como obsoletos são retirados do SM D
Indicadores vêm sendo criados quando se percebe a utilidade
SM D foi remodelado na revisão para 2012 - criação e retirada de
indicadores
M udança nos indicadores deve acompanhar a dinâmica da empresa
Revisão anual do SGI faz com que indicadores também sejam
revisados
Uso dos indicadores depende da frequência de realização das
reuniões de discussão
São necessárias mudanças no formato das reuniões para melhorar
análise e discussão dos indicadores
Alguns indicadores são desdobrados para melhorar seu
entendimento
Dados de alguns indicadores são consistidos com a sua fonte, para
certificar as informações do SM D
Alguns indicadores são desdobrados para melhorar sua análise
Coleta e alimentação dos dados por cada responsável gera
comprometimento dele com a informação
Alimentação e apresentação dos dados dos indicadores foi
padronizada
Indicadores são construídos na linguagem dos seus usuários
Processo de coleta dos dados dos indicadores é manual
Planilhas eletrônicas são utilizadas para compilar e apresentar os
dados dos indicadores
Dados dos indicadores são extraídos do ERP e outras fontes
Líder de cada área é responsável por apurar e alimentar os dados dos
indicadores
As diversas áreas da empresa participam da reunião do SGI e
indicadores
Há indicadores nas diversas áreas da empresa
Planos de ação elaborados são depois avaliados para verificar se
foram eficazes
Planos de ação são criados para atingir as metas dos indicadores
Uso dos indicadores auxilia na cobrança das ações para melhorar o
resultado
Número de
referências de
codificação
10
2
1
1
1
1
1
1
1
1
1
Número de
referências de
codificação
2
2
1
1
1
5
4
2
2
1
1
1
1
4
3
4
4
3
10
2
2
1
126
Empresa
Dimensão
Categoria
Empresa D
3
Tipologia
Garengo Dinâmica de
Revisão
Empresa D
Empresa D
Empresa D
Empresa D
Empresa D
Empresa D
3
2
Características do SMD
Empresa D
3
3
Empresa D
Empresa D
Empresa D
Empresa D
Estágio de
Desenvolvimento
Tipologia
Garengo Natureza
S istemática
3
3
3
3
3
3
3
Empresa D
3
Empresa D
1
Empresa D
1
Tipologia
Garengo Integração
Empresa D
Empresa D
2
Empresa D
Empresa D
Empresa D
Empresa D
Tipologia
Garengo Balanceamento
Empresa D
3
3
3
3
3
Escopo do SMD
Empresa D
Empresa D
2
Empresa D
3
Tipologia
Garengo Capacidade
Diagnóstica
3
3
Empresa D
3
Empresa D
3
Empresa
Dimensão
Categoria
Empresa M
Empresa M
Empresa M
Empresa M
Empresa M
Empresa M
Características do SMD
Empresa M
Tipologia
Garengo Dinâmica de
Revisão
Estágio de
Desenvolvimento
Unidade de S ignificado
M udança na estrutura dos indicadores também por mudança de
gestão ocorrida - novo presidente na matriz
Recentemente foi mudada a estrutura dos indicadores, por mudanças
na empresa_ mudanças no negócio, estruturura de budget, estrutura
de resultado para fins de bônus
Recentemente foram criados indicadores por mudanças na empresa
Revisão dos indicadores ocorre com participação de gestores das
unidades de todo o mundo
Processo manual de coleta e processamento dos indicadores não gera
prejuízos na confiabilidade das informações
Indicadores são padronizados entre as unidades em todo o mundo
Cada objetivo estratégico importante possui indicadores atrelados
Existe um vínculo dos indicadores à estratégia da empresa
Indicadores são discutidos mensalmente com as gerências antes do
report à matriz
Indicadores são divulgados internamente na unidade - alguns
mensalmente e outros trimestralmente
Indicadores são divulgados mensalmente para gerência das áreas
Indicadores são reportados trimestralmente para a matriz
M odelo do SM D é definido pela área de controladoria e finanças da
matriz
Processo de coleta dos dados dos indicadores é manual
Planilhas eletrônicas são utilizadas para compilar e apresentar os
dados dos indicadores
Há planejamento de adquirir um sistema próprio para os indicadores
Número de
referências de
codificação
1
1
1
1
1
4
1
1
1
1
1
1
1
4
3
2
Reporte dos indicadores à matriz é feito via sistema, mediante
alimentação manual dos dados
Há indicadores nas diversas áreas da empresa
Há indicadores quantitativos e qualitativos
Indicadores da ISO e demais são todos reportados à matriz
Indicadores impactam no bônus da unidade brasileira
A localização da matriz em outro país faz com que uso dos
indicadores seja mais amplo
10
3
1
2
Discussões sobre ações necessárias não dependem da formalização
de planos de ação - são convocadas reuniões quando necessário
1
Discussões sobre ações necessárias são realizadas sobre os
indicadores abaixo da meta
Indicadores mais importantes são discutidos mensalmente em
conference call com matriz
Indicadores são discutidos presencialmente com direção das
américas 8 vezes ao ano
Indicadores são discutidos presencialmente com matriz 4 vezes ao
ano
Unidade de S ignificado
1
1
1
1
1
1
Número de
referências de
codificação
1
Comercial ainda não conseguiu fazer a revisão dos seus indicadores
1
2
2
Foram criados novos indicadores recentemente
Indicadores percebidos como obsoletos são retirados do SM D
Alguns indicadores novos são criados durante as reuniões de
discussão dos indicadores
Foi realizado um enxugamento geral na quantidade de indicadores há
3 ou 4 meses - relevância dos indicadores
Foi realizada uma revisão geral das faixas-meta dos indicadores há
algum tempo
Sistema é aberto à criação de novo indicador caso necessário
2
2
2
2
3
3
1
1
1
1
127
Empresa
Dimensão
Categoria
Estágio de
Desenvolvimento
Empresa M
1
Empresa M
1
Tipologia
Garengo Natureza
S istemática
Empresa M
Empresa M
1
1
1
Empresa M
2
Empresa M
1
Empresa M
1
Empresa M
Empresa M
Empresa M
Empresa M
Características do SMD
Empresa M
2
2
3
3
Tipologia
Garengo Integração
Empresa M
Empresa M
3
3
Empresa M
3
Empresa M
3
Unidade de S ignificado
Às vezes é necessário corrigir dados alimentados no software dos
indicadores
Às vezes ocorrem erros no processo de alimentação dos dados no
software dos indicadores
Às vezes responsáveis por alimentar os dados têm dúvida no uso
do software dos indicadores
Há questionamentos frequentes quanto à confiabilidade dos dados
dos indicadores apresentados
Não se costuma investigar muito os dados quando há
questionamentos quanto à sua confiabilidade
Alguns indicadores são desdobrados para melhorar seu
entendimento
Processo de coleta dos dados dos indicadores é manual
Dois indicadores de retrabalho ('chão-de-fábrica') não são colocados
no SM D
Dados dos indicadores são alimentados manualmente no software
dos indicadores
ERP não é integrado automaticamente com o software dos
indicadores
Dados dos indicadores são extraídos do ERP e outras fontes
Líder de cada área é responsável por apurar e alimentar os dados dos
indicadores
As diversas áreas da empresa participam da reunião do SGI e
indicadores
Gestores de cada área apresentam seus indicadores durante a reunião
de discussão dos indicadores
Desde há pelo menos 1,5 ano os indicadores são apresentados e
preenchidos da mesma forma
É usado um software específico para os indicadores há alguns anos
Empresa M
3
Empresa M
Empresa M
Empresa M
3
3
3
Software dos indicadores ajuda a organizar o processo de uso dos
indicadores
Software dos indicadores ajuda na integração entre as áreas
Software dos indicadores é fácil de operar
Todos os indicadores estão no software dos indicadores
3
Há indicadores nas diversas áreas da empresa
Tipologia
Garengo Balanceamento
Empresa M
Empresa M
Empresa M
Empresa M
1
Escopo do SMD
Empresa M
Empresa M
1
Tipologia
Garengo Capacidade
Diagnóstica
1
2
3
Empresa M
3
Empresa M
3
Empresa S
Empresa S
Empresa S
Empresa S
Dimensão
Características do
SMD
Empresa
Categoria
Estágio de
Desenvolvimento
1
Tipologia
Garengo Dinâmica de
Revisão
2
2
3
Número de
referências de
codificação
1
1
1
1
1
2
4
1
2
1
4
4
3
2
1
1
1
1
1
1
10
Ações muito operacionais são discutidas durante a reunião de
discussão dos indicadores
Alguns FCA são registrados somente para eliminar o aviso do
software dos indicadores
Não há bônus e premiação ligados aos indicadores
Enxugamento da quantidade de indicadores facilita o questionamento
dos números
Existe uma avaliação FCA para os indicadores fora da faixa-meta
São feitos questionamentos da causa do desempenho dos
indicadores durante as reuniões
Software dos indicadores exige o FCA para cada indicador fora da
faixa-meta
1
Unidade de S ignificado
Número de
referências de
codificação
Alguns indicadores deveriam ser revistos quando a meta fica muito
fácil de atingir
Ocorrem algumas revisões nos indicadores decorrentes de mudanças
internas na empresa
Revisão de indicador ocorre se detectada necessidade. Não há um
processo pré-definido para revisão
Ocorrem algumas revisões nos indicadores decorrentes de mudanças
externas à empresa
2
1
1
1
1
1
2
2
1
1
128
Empresa
Dimensão
Tipologia
Garengo Natureza
S istemática
Empresa S
Empresa S
Empresa S
Empresa S
Empresa S
Características do SMD
Empresa S
Empresa S
Empresa S
Empresa S
Categoria
Estágio de
Desenvolvimento
1
2
3
1
1
1
Tipologia
Garengo Integração
1
1
2
Empresa S
3
Empresa S
3
Empresa S
3
Tipologia
Garengo Balanceamento
Empresa S
Empresa S
Empresa S
Empresa S
Empresa S
Empresa S
Empresa S
Escopo do SMD
Empresa S
3
1
1
Tipologia
Garengo Capacidade
Diagnóstica
1
1
2
2
3
Unidade de S ignificado
Ebitda e custo fixo necessitam de abertura de dados para melhorar
entendimento das causas do desempenho
Realizadas algumas mudanças na forma de medição do indicador
Não há dificuldades no entendimento dos indicadores
Processo de coleta dos dados dos indicadores é manual
Em alguns casos, os indicadores poderiam ser desdobrados para
medir determinado desempenho em mais de uma perspectiva
Planilhas eletrônicas são utilizadas para compilar e apresentar os
dados dos indicadores
Não ter determinado dado gerado sistemicamente pode impedir a
criação de um indicador
Sistema de TI contribuiria para ter mais indicadores mensurados
Há poucos questionamentos quanto à confiabilidade dos dados dos
indicadores
Dados dos indicadores são extraídos do ERP e outras fontes
Líder de cada área é responsável por apurar e alimentar os dados dos
indicadores
As diversas áreas da empresa participam da reunião do SGI e
indicadores
Há indicadores nas diversas áreas da empresa
Dificuldade no desdobramento do Ebtida para analisar os
determinantes do desempenho do indicador
Dificuldade em estabelecer correlação entre os indicadores
Alguns indicadores necessitam ser abertos e de mais informações
para entender as causas do dempenho
É preciso melhorar o trabalho nas ações corretivas dos indicadores
abaixo da meta
Ações vêm sendo integradas aos indicadores
Nem todos os indicadores possuem plano de ação já elaborados
Planos de ação são criados para atingir as metas dos indicadores
Número de
referências de
codificação
2
1
1
4
3
3
1
1
1
4
4
3
10
3
2
1
1
1
1
2
129
Apêndice 10 – Indicadores de Desempenho Utilizados nas Empresas Pesquisadas
Empresa A:
Indicadores de Desempenho - Empresa A
Perspectivas Estratégicas
Indicador Estratégico
% Ebtida
Receita Líquida em R$
Resultados Econômicos /
% Margem de Contribuição
Financeiros
% Custos Fixos s/ Receita Líquida
Dias de ciclo financeiro
Crescimento % da Base de Clientes
% Retenção de Clientes Tipo A
% Crescimento em Clientes Fidelizados de Tipo A
% Retenção de Clientes Geral
% Faturamento de Produtos Lançados nos Últimos X Anos
Processos Externos / Mercados /
Entender as Expectativas do Consumidor Final
Cliente / Imagem
% Crescimento do Market Share de Determinada Linha de Produto
Quantidade de Venda de Determinado Produto a Determinados Clientes
% Receita Proveniente de Vendas de Determinado Canal de Vendas
% Receita Proveniente de Vendas de Cada Segmento de Mercado
Ponto de Equilíbrio - a definir
% Acurácia na Previsão de Vendas 20/80 e 80/20
% OTIF (na Visão do Cliente)
% Ruptura em Estoque
Índice de Reclamações a Cada X NFs
Qualidade para o Cliente
Índice de Pós-Reclamações
Índice de Clientes Tipo A Satifeitos
Índice de Clientes Geral Satifeitos
Índice de Satifação de Representantes Comerciais
O.E.E. de Determinado Setor da Fábrica
Reduzir Gastos com Fabricação - a definir
Pontos na Metodologia 5s
% Mínimo Sistemas Críticos de TI Funcionando
Processos Internos / Fornecedores % Mínimo Performance de Sistemas Críticos
% Mínimo Satisfação dos Usuários de TI
Mínino de Fornecedores por Matéria-Prima
% Mínimo OTIF (Fornecedores)
Reduzir % Custo no Fornecimento
100% Programa de Carreira e Remuneração Implementado
% Mínimo Satisfação do Cliente Interno
% Máximo Turn Over de Funcionários
% Mínimo Clima Organizacional
Retrato Antes e Depois do Programa de Desenvolvimento de Lideranças
Aprendizado e Crescimento /
(X para Comunicação e Y para Feedback)
Patrimônio Humano
% Máximo Absenteísmo
% Mínimo de Performance da Liderança (Avaliação Técnica e
Comportamental)
% Mínimo de Representantes Comerciais Adequado à Cultura da Empresa
% Mínimo de Retenção de Representantes Comerciais
130
Empresa C:
Áreas
Produção
PCP Materiais
Manutenção
Projetos
Vendas
RH
Financeiros
Meio Ambiente
Indicadores de Desempenho - Empresa B
Indicadores
Produção Total
Produção Per Capita
Consumo de MP (MP Principal)
Perda
Produtividade por Máquina
Compra MP Principal
Preço Médio MP Principal
Estoque MP Principal
Giro Estoque
Estoque Produto Acabado
Qualidade Fornecedores
Umidade MP Principal
Gás
Consumo MP Segunda Principal
Preço Médio MP Segunda Principal
Consumo MP Terceira Principal
Preço Médio MP Terceira Principal
Corretiva
Preventiva
Taxa de Utilização - % Ativos s/ Vendidos
Vendas de PA (qtde.)
Vendas de PI (qtde.)
Vendas de Produto Secundário X (qtde.)
Vendas de Produto Secundário Y (qtde.)
Retrabalho
Cargas
Reclamações de Clientes
Qtde. Funcionários
Admissão / Demissão - Motivos
Turn Over de Funcionários
Afastamentos
Absenteísmo
Hora Extra
Horas de Treinamento
Entrevistas Seleção
Efetivação na Experência
Acidentes de Trabalho
Coeficiente de Frequência e Gravidade Acidentes
Compras EPI
Prazo Médio de Compras
Prazo Médio de Vendas
Eficiência Contas a Pagar e a Receber
NFs e Tipos
Consumo Água
Consumo Energia
Consumo Papel
131
Empresa D:
Áreas
Indicadores de Desempenho - Empresa D
Indicadores
Controlodoria
New Equipment Business (NE)
Service Business (NE)
Intercompany Business (IC)
Net-Net-Sales Products and Installation
Net-Net-Sales
Cost of Trading Goods
Direct Installation Costs
Installation Costs
Cost of Goods/Installations Sold
Gross Profit Articles
Gross Profit / Articles (%)
Gross Profit Installations
Gross Profit / Installations (%)
Gross Profit
Gross Profit / Sales (%)
Sales Expenses
Marketing Expenses
Sales Structure Expenses
Sales Structure Expenses / Sales (%)
Income from Comissions
Business Result
Quantity of Employees
Accounts Receivable / Sales (days)
Conversion Rate (%)
Productivity Field Engineers (Installation) (%)
Net-Net-Sales
Cost of Trading Goods
Direct Service Costs
Cost of Service Sold
Cost of Goods/Services Sold
Gross Profit Articles
Gross Profit / Articles (%)
Gross Profit Services
Gross Profit / Services (%)
Gross Profit
Gross Profit / Sales (%)
Sales Expenses
Marketing Expenses
Sales Structure Expenses
Sales Structure Expenses / Sales (%)
Business Result
Quantity of Employees
Accounts Receivable / Sales (days)
New Maintenance Contracts (number)
Lost Maintenance Contracts (number)
Total Number of Maintenance Contracts
Stocks (turn over rate)
Sales/Empl Field Engineers
Fist Time Fix Rate (%)
Productivity Field Engineers (Service) (%)
Net-Net-Sales (Non-Factory)
Cost of Trading Goods
Business Result Interco (Non-Factory)
132
Áreas
Indicadores de Desempenho - Empresa D
Indicadores
Controlodoria
Variable Plant Costs
Fixed Plant Costs
Costs of Goods Produced
Standard vs Actual Costs
Distribution Logistics Expenses
Structure Expenses
Total Expenses
Stocks Plant
Stocks Finished & Tradings Goods
Stocks
Quantity of Employees Prod
Quantity of Employees Logistics
On Time Sales Quota (%)
No Reclaim Quota (%)
On Time Delivery (%)
Operations (OP)
Order Completeness (%)
Perfect Order (%)
Availability (%)
Performance (%)
Quality (%)
Overall Equipment Effectiveness (%)
Rework Costs / Costs of Goods Produced (%)
Stocks Raw Material (turnover rate)
Stocks Semi Finished (turnover rate)
Stocks Finished Products (turnover rate)
Stocks Trading Goods (turnover rate)
Stocks (turnover rate)
Productivity of Employees (%)
Direct Prod Empl Quota (%)
Material Costs / Costs of Goods Produced (%)
Revisions of Existing Products
New Products
Research & Development (R&D) New Products
Expenses
Quantity of Employees
Expenses
Administrations (G&A)
Quantity of Employees
Gains of Currency Exchange
Otlher Operating Income
Losses on Currency Exchange
Depreciation of Goodwill
Finance (FI)
Olher Operation Expenses
Interest and similar Income
Interest Result
Extraordinary Result
Working Capital
Total Work Days
Absence Days due to illness
Company Level
Health Rate (%)
Ebtida / Sales (%)
Overtime
Fluctuation Hiring and Leaving
133
Áreas
Indicadores de Desempenho - Empresa D
Indicadores
Qualidade
A1 - Auditorias Internas
A2 - Projetos
A3 - Ações Preventivas
B1 - Pesquisa de Satisfação do
Cliente
B2 - Vendas DC e Produtos
Seriados / Adiministração de
Vendas / Logística
B3 - Vendas DC e Produtos
Seriados / Adiministração de
Vendas / Logística
A - Objetivos Gerais
Não ter mais que x não conformidade iguais no mesmo setor em duas
auditorias seguidas
Quantidade de alterações em prazos de efetivação menor que x
Todo gestor abrir no mínimo x ações dentro do ano fiscal para cada
processo macro
B - Atendimento ao Cliente
Ter nota maior que x em cada uns dos x maiores clientes
Performance de Entrega dentro de x dias úteis
Performance de Entrega dentro do prazo estabelecido com o cliente
Performance de Entrega até uma semana além do prazo estabelecido com o
cliente
B5 - Vendas Área 2
Performance de Entrega dentro do prazo estabelecido com o cliente
B6 - Assistência Técnica
Número de reclamações / número de obras instaladas
C - Remarações de Clientes e Qualidade dos Produtos
C1 - Remarações Não Técnicas % Vendas
C2 - Remarações Técnicas /
% Vendas
Serviços
D - Operações Industriais
D1 - Produção + Manutenção
Índice de defeitos internos / custo direto de MP
D2 - Tratamento do IQF
Índice de Qualidade dos Fornecedores
D3 - Entenharia Industrial e
Paradas não programadas que afetam as linhas de montagem e embalagem
Manutenção
E - Administrativos
E1 - Informática
Índice de satisfação do cliente interno
E2.1 - RH Rotatividade
% Rotatividade Limite
E2.2 - RH Práticas de RH
Índice entre Bom e Regular superior a x%
E2.3 - RH Clima Organizacional Índice entre Satisfeito e Razoavelmente Satisfeito superior a x%
E2.4 - RH Acidentes com
x acidentes limite
Afastamento
F - Geral
F1 - Ações Corretivas e
Preventivas em Andamento /
Índice em andamento / abertas
Abertas
B4 - Vendas Área 1
134
Empresa M:
Áreas
Diretoria
Qualidade
RH
Compras
Logística
Contabilidade
Produção - Linha X
Produção - Linha Y
Indicadores de Desempenho - Empresa M
Itens de Controle
Indicador do Item de Controle
Faturamento por Funcionário
Custo com o Pessoal
Resultado do Orçamento
Custo da Operação
(Consolidado)
Devolução
Índice de Satisfação de Clientes
Ocorrências em Inspeções
Remessa para Conserto
SACP
Rotatividade
Absenteísmo
Horas de Treinamento para
Funcionários
Horas Extras
Grau de Satisfação Refeição
Valor de Compras
Faturamento Mensal s/ Número de Funcionários
% Custo com o Pessoal s/ Faturamento
% LAIR s/ Faturamento Líquido
R$ Custo Fabricação + Comercial + Administrativo +
Financeiro (exceto Matéria-Prima)
% Devoluções s/ Faturamento
% Médio da Nota de Satisfação de Clientes
% Ocorrências s/ Quantidade de Itens Inspecionados (em
cada linha de produtos)
% Remessa para Conserto s/ Faturamento
Número de SACP Abertos por Mês
% Saída de Funcionários s/ Total Funcionários
% Horas Falta s/ Horas Disponíveis
Horas de Treinamento Acumuladas Total
% Horas Extras s/ Total de Horas Trabalhadas (Geral)
% Grau de Satisfação s/ Total Pesquisado
% Compras s/ Faturamento
Falta de MP Nacional/Importada Número de OPs Pendentes
Impacto no Faturamento
Gastos com Frete de Compras
OPs Paradas no Faturamento
Ajuste de Inventário
Notas Fiscais Retrabalhadas
Variação da Folha de
Pagamentos
Variação no Consumo de MP
Contabilidade - Entrega do
Balanço
Faturamento por Funcionário
Valor de Compras - Setor X
Devolução
Perdas MP W
Produção Linha X (Peça)
Produção Linha X (m²)
Produtividade
Devoluções
Faturamento por Funcionário
Produtividade
Produção Linha Y
Perdas
R$ Gasto
Qtde. de OPs Dentro do Mês sem Faturamento
Qtde. de Itens Analisados
% Notas Fiscais
Resumo da Folha
Gerado x Contabilizado
Número de Dias Úteis
R$ Faturamento do Setor s/ Qtde. Funcionários
% Compras s/ Faturamento
% Peças Devolvidas s/ Total de Peças Produzidas
% m² de MP Descartada (X g/m²) s/ Total m² Produzido
no Mês
Qtde. Peças Produzidas
Qtde. m² Produzidos
m² s/ Horas-Homem
% Valor das Devoluções s/ Faturamento
R$ Faturamento do Setor s/ Qtde. Funcionários
m² s/ Horas-Homem
Qtde. m² Produzidos
Qtde. Kg de Aparas / Xg/m² / Total de m² Produzidos no
Mês
135
Indicadores de Desempenho - Empresa M
Itens de Controle
Indicador do Item de Controle
Áreas
Devoluções
Faturamento por Funcionário
Produtividade - Unidade Sul
Produção Mensal - Unidade Sul
Produção - Linha Z Produtividade - Unidade Interior
SP
Produção Mensal - Unidade
Interior SP
Perdas
Faturamento da Linha X
Faturamento da Linha Y
Faturamento da Linha Y
Especiais
Faturamento da Linha Z
Comercial
Faturamento Eletrônicos
Volume Total de Faturamento
Fechamento de Propostas
Pedidos com Erros de Emissão
Cadastro de Novos Clientes
Prazo Pagamentos
% Devoluções s/ Faturamento
R$ Faturamento do Setor s/ Qtde. Funcionários
Kg s/ Horas-Homem
Toneladas Produzidas
Kg s/ Horas-Homem
Toneladas Produzidas
% Perdas (em Kg)
R$
R$
R$
R$
R$
Valor Total Geral em R$
% Pedidos Fechados s/ Cotações
% Pedidos com Erro no Mês
Qtde. de Clientes Novos Cadastrados
% Faturamento com 30 DDL
Empresa S:
Áreas
Indicadores de Desempenho - Empresa S
Indicadores
Perda MP e PA
Estoque Indisponível
Compras
Atraso Causado pela MP
Laboratório de Desenvolvimento Receita de Novos Produtos Gastos do Laboratório
Ebitda
Direção
Gastos do Laboratório
Laboratório
Tempo de Resposta Análise
Indisponibilidade Operacional
Manutenção
Manutenção Preventiva
PCP
Produção Prevista x Realizada (Base Solic. Comercial)
Custo por Tonelada
Produção
Eficiência do Sistema de Efluentes
RH
Desenvolvimento de Pessoas (Horas Treinamento)
Segurança
Quantidade de Acidentes com Afastamento
SGI / Qualidade
Custo da Não Qualidade
Previsão de Vendas x Realizado
Vendas
Devoluções
Exportação
Previsão de Vendas x Realizado
Almoxarifado / Expedição
136
Apêndice 11 – Respostas do Questionário sobre a Gestão da Qualidade
Questão
Empresa A
Empresa C
Empresa D
Empresa M
Empresa S
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
1.6
1.7
1.8
2.1
2.2
2.3
2.4
3.1
3.2
3.3
3.4
4.1
4.2
5.1
5.2
5.3
6.1
6.2
6.3
7.1
7.3
7.5
7.6
3.5
4.3
6.4
7.2
7.4
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d
c
e
e
c
d
b
e
d
137
Apêndice 12 – Tabela de Pontuação da Gestão da Qualidade Baseada na FNQ
Critérios de
Excelência
7.3
7.5
7.6
3.5
4.3
6.4
7.2
7.4
Resultados
Organizacionais
7.1
Estratégias
e Planos
20
20
10
10
10
10
15
15
30
10,0
10,0
10,0
15
15
15
15
30
30
15
15
0,020
0,020
0,010
0,010
0,010
0,010
0,015
0,015
0,030
0,010
0,010
0,010
0,015
0,015
0,015
0,015
0,030
0,030
0,015
0,015
30
30
0,030
30
30
30
30
30
30
0,030
0,030
0,030
50
50
0,050
30
30
100
30
30
100
0,030
0,030
0,100
100
100
0,100
60
60
100
30
1000
60
60
100
30
1000
0,060
0,060
0,100
0,030
1
GOVERNANÇA CORPORATIVA
40
EXERCÍCIO DA LIDERANÇA E PROMOÇÃO DA
CULTURA DA EXCELÊNCIA
40
ANÁLISE DO DESEMPENHO DA
ORGANIZAÇÃO
FORMULAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS
30
30
30
Clientes
6.1
6.2
6.3
Pontuação Máxima Pontos por Pontuação
FNQ (2011, p. 72) Questão
Decimal
IMPLEMENTAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS
IMAGEM E CONHECIMENTO DE MERCADO
30
RELACIONAMENTO COM CLIENTES
30
RESPONSABILIDADE SOCIOAMBIENTAL
DESENVOLVIMENTO SOCIAL
30
30
INFORMAÇÕES DA ORGANIZAÇÃO
30
Resultados
5.3
Itens do Critério
Informaçõe
Soci
se
Processos Pessoas
edad
Conhecime
e
nto
Processos Gerenciais
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
1.6
1.7
1.8
2.1
2.2
2.3
2.4
3.1
3.2
3.3
3.4
4.1
4.2
5.1
5.2
Liderença
Questão
ATIVOS INTANGÍVEIS E CONHECIMENTO
ORGANIZACIONAL
SISTEMAS DE TRABALHO
CAPACITAÇÃO E DESENVOLVIMENTO
QUALIDADE DE VIDA
PROCESSOS PRINCIPAIS DO NEGÓCIO E
PROCESSOS DE APOIO
PROCESSOS RELATIVOS A FORNECEDORES
PROCESSOS ECONÔMICO-FINANCEIROS
RESULTADOS ECONÔMICO-FINANCEIROS
RESULTADOS RELATIVOS A CLIENTES E AO
MERCADO
RESULTADOS RELATIVOS À SOCIEDADE
RESULTADOS RELATIVOS ÀS PESSOAS
RESULTADOS RELATIVOS A PROCESSOS
RESULTADOS RELATIVOS A FORNECEDORES
Total da Pontuação
138
Apêndice 13 – Pontuação da Gestão da Qualidade por Empresa Pesquisada
Questão
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
1.6
1.7
1.8
2.1
2.2
2.3
2.4
3.1
3.2
3.3
3.4
4.1
4.2
5.1
5.2
5.3
6.1
6.2
6.3
7.1
7.3
7.5
7.6
3.5
4.3
6.4
7.2
7.4
Total
Empresa A
0,016
0,016
0,010
0,010
0,008
0,004
0,015
0,012
0,030
0,010
0,010
0,010
0,015
0,015
0,015
0,015
0,023
0,023
0,012
0,012
0,000
0,024
0,024
0,018
0,050
0,030
0,012
0,080
0,100
0,036
0,036
0,100
0,030
0,820
Empresa C
0,020
0,004
0,010
0,010
0,010
0,008
0,015
0,015
0,018
0,006
0,006
0,008
0,015
0,009
0,015
0,015
0,023
0,023
0,009
0,006
0,023
0,030
0,030
0,030
0,050
0,018
0,018
0,100
0,100
0,012
0,060
0,100
0,030
0,845
Empresa D
0,008
0,004
0,010
0,004
0,010
0,006
0,009
0,006
0,018
0,006
0,004
0,004
0,009
0,009
0,009
0,006
0,000
0,008
0,006
0,006
0,015
0,012
0,012
0,012
0,030
0,012
0,018
0,080
0,080
0,036
0,036
0,080
0,018
0,583
Empresa M
0,008
0,012
0,010
0,008
0,010
0,004
0,009
0,012
0,018
0,010
0,008
0,004
0,012
0,009
0,015
0,015
0,008
0,000
0,012
0,012
0,015
0,018
0,012
0,012
0,030
0,012
0,018
0,040
0,060
0,012
0,024
0,060
0,006
0,515
Empresa S
0,016
0,016
0,010
0,010
0,004
0,004
0,015
0,009
0,030
0,006
0,010
0,008
0,012
0,009
0,012
0,012
0,008
0,023
0,012
0,012
0,015
0,024
0,012
0,018
0,040
0,018
0,030
0,100
0,060
0,048
0,024
0,100
0,024
0,750
139
Apêndice 14 – Interfaces do Uso do SMD com a Gestão da Qualidade
Categoria
Empresa
Empresa A
ISO contribui para formalizar os processos
Empresa A
Sem a ISO haveria menos indicadores sendo mensurados
Empresa A
Empresa A
Empresa A
Área da qualidade é a coordenadora do processo de uso dos
indicadores
ISO ajudou a questionar e detectar que produtividade poderia ser
melhorada
Vários indicadores de processo e mecanismos de controle usados no
BSC já foram implantados através da ISO
Número de
referências de
codificação
4
2
1
1
1
Empresa C
ISO contribui para formalizar os processos
4
Empresa C
A reunião de discussão dos indicadores é a mesma do SGI
3
Empresa C
Discussão dos indicadores ocorre via reunião do SGI
3
Empresa C
Reuniões do SGI reúnem líderes de diversas áreas para discutir os
indicadores
3
Empresa C
SGI exige planos de ação para todos os indicadores de desempenho
3
Empresa C
Uso dos indicadores é uma forma de manter o SGI vivo
3
Empresa C
Indicadores do SGI são parte dos indicadores do SM D
2
Empresa C
Empresa D
Interfaces do Uso
do S MD com a
Gestão da
Qualidade
Unidade de S ignificado
Empresa D
Início do uso dos indicadores ocorreu com o processo de certificação
da ISO
Alguns indicadores já foram inseridos no SM D global a partir dos
indicadores usados na gestão da qualidade
Indicadores da qualidade são segregados do SM D, mas é saudável
ter duas visões diferentes
1
1
1
Empresa M
ISO favorece o compromisso com o uso dos indicadores
7
Empresa M
ISO contribui para formalizar os processos
4
Empresa M
SGI exige planos de ação para todos os indicadores de desempenho
3
Empresa M
Área da qualidade é a facilitadora do uso do software dos
indicadores
1
Empresa M
Área da qualidade não cuida dos indicadores vinculados a orçamento
1
Empresa S
ISO favorece o compromisso com o uso dos indicadores
Discussão com área da gestão da qualidade na criação de indicadores
do SGI
7
Empresa S
5
Empresa S
ISO ajuda no processo de cobrança das metas dos indicadores
4
Empresa S
A reunião de discussão dos indicadores é a mesma do SGI
3
Empresa S
Discussão dos indicadores ocorre via reunião do SGI
3
Empresa S
Reuniões do SGI reúnem líderes de diversas áreas para discutir os
indicadores
3
Empresa S
SGI exige planos de ação para todos os indicadores de desempenho
3
Empresa S
Sem a ISO haveria menos indicadores sendo mensurados
2
Empresa S
Consolidação dos indicadores ocorre via SGI
1
Empresa S
Divulgação dos indicadores ocorre via painel do SGI
1
Empresa S
Indicadores contábeis_financeiros são colocados no SGI
1
Empresa S
Indicadores meta normalmente são colocados no SGI
1