UNIVERSIDADE DO VALE DO RIO DOS SINOS - UNISINOS
CENTRO DE CIÊNCIAS ECONÔMICAS
MBA EM GESTÃO DE NEGÓCIOS
LUCIANE ROTTA
DIMENSÕES E ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS DE SERVIÇOS EM UMA
COOPERATIVA DE ECONOMIA E CRÉDITO MÚTUO
São Leopoldo, Julho de 2005
UNIVERSIDADE DO VALE DO RIO DOS SINOS - UNISINOS
CIÊNCIAS ECONÔMICAS
MBA EM GESTÃO DE NEGÓCIOS
LUCIANE ROTTA
DIMENSÕES E ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS DE SERVIÇOS EM UMA
COOPERATIVA DE ECONOMIA E CRÉDITO MÚTUO
Trabalho de conclusão de curso apresentado como
requisito parcial para a obtenção do título de Especialista
em Gestão de Negócios, Ênfase em Estratégia e
Competitividade pela Universidade do Vale do Rio dos
Sinos – UNISINOS.
Orientador: Prof. Cláudio Reis Gonçalo, Dr.
São Leopoldo, Julho de 2005
AGRADECIMENTOS
Agradeço aos amigos da Cooperativa de Economia e Crédito Mútuo dos
Empregados do Banrisul – Banricoop - por mais uma vez acreditarem e apostarem em mim,
tornando viável minha participação no MBA em Gestão de Negócios – Ênfase em Estratégia
e Competitividade da Unisinos.
Agradeço ainda a todos os associados que responderam à pesquisa e que
tornaram possível a análise dos dados aqui apresentados.
Ao meu orientador, professor Cláudio Reis Gonçalo, pelas dicas, orientações e
incentivos, fundamentais para elaboração e conclusão deste trabalho.
Mais uma vez, aos meus pais, responsáveis diretos pela pessoa que hoje sou,
pelas metas fixadas, pelos objetivos perseguidos (nem sempre ganhando, nem sempre
perdendo, mas...aprendendo a viver!). Enfim, por terem sido capazes de me orientar e de
transmitir valores realmente importantes na vida, como a amizade e o caráter.
A Deus, por permitir que nesta minha passagem pela Terra, tenha muito mais a
agradecer do que a pedir.
RESUMO
As cooperativas de crédito no Brasil precisam cumprir com sua função social,
serem competitivas perante o mercado, cada vez mais agressivo e serem capazes de se
auto-sustentar, além de atender as expectativas de seus donos e usuários, os associados.
Pensando nisso, elaborou-se este estudo, focando as estratégias e dimensões
competitivas de serviços que a atual administração da Cooperativa de Economia e
Crédito Mútuo dos Empregados do Banrisul vem adotando e identificando quais são
consideradas relevantes por seus associados. A pesquisa foi aplicada junto a 1633
funcionários do Banrisul, associados ativos da Banricoop, em todo território nacional.
Através do retorno de 301 pesquisas, pode-se estimar que os itens mais valorizados pela
maioria dos respondentes dizem respeito ao atendimento e a segurança das operações.
Palavras-Chave: cooperativismo, serviços, estratégias, dimensões competitivas.
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO .................................................................................................................9
1.1 Delimitação do Tema ..................................................................................................10
1.2 Definição do Problema................................................................................................10
1.3 OBJETIVOS................................................................................................................11
1.3.1 Objetivo Geral:...........................................................................................................11
1.3.2 Objetivos específicos: ................................................................................................11
1.4 Justificativas ................................................................................................................11
1.5 Delimitações .................................................................................................................12
2 COOPERATIVISMO ....................................................................................................13
2.1 Precursores do Cooperativismo .................................................................................14
2.2 Os Pioneiros de Rochdale e o Cooperativismo Moderno.........................................14
2.3 O Cooperativismo de Crédito Mútuo ........................................................................15
2.4 Características das Cooperativas Brasileiras de Economia e Crédito Mútuo .......16
2.4.1 Objetivo......................................................................................................................16
2.4.2 Funcionamento ...........................................................................................................16
2.4.3 Segmentos do crédito .................................................................................................17
2.4.4 Evolução e estrutura do segmento crédito..................................................................17
3 ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA DE SERVIÇOS.............................................20
3.1 Definição de Serviço ....................................................................................................21
6
3.2 Classificação dos Serviços...........................................................................................21
3.3 Estratégias de serviços em cooperativas....................................................................23
4 ESTRATÉGIAS E DIMENSÕES COMPETITIVAS EM SERVIÇOS....................25
5 METODO DE PESQUISA ............................................................................................29
5.1 Estudo de Caso ............................................................................................................29
5.2 Delineamento ...............................................................................................................30
5.3 Participantes da Pesquisa ...........................................................................................30
5.4 Técnica de Coleta de dados ........................................................................................30
5.5 Técnica de Análise de Dados ......................................................................................31
5.6 Limitações ....................................................................................................................32
6 ESTUDO DE CASO – COOPERATIVO DE ECONOMIA E CRÉDITO MÚTUO DOS
EMPREGADOS DO BANRISUL....................................................................................33
6.1 Breve Histórico ............................................................................................................33
6.2 Dados Atuais ................................................................................................................34
Figura 6: Principais números Banricoop. Fonte: Dados internos da cooperativa. ..............34
6.3 Negócio .........................................................................................................................34
6.4 Produtos .......................................................................................................................35
6.5 Serviços.........................................................................................................................36
7 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS .............................................37
7.1 Perfil dos Respondentes ..............................................................................................37
7.2 Preocupações Estratégicas..........................................................................................38
7.3 Dimensões e Estratégias Competitivas ......................................................................39
8 CONCLUSÃO ................................................................................................................45
9 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .........................................................................47
7
ANEXO A – Pesquisa sobre dimensões e estratégias competitivas de serviços na Cooperativa do
Banrisul – Preocupações Estratégicas .............................................................................49
ANEXO B – Pesquisa sobre dimensões e estratégias competitivas de serviços na Cooperativa do
Banrisul ..............................................................................................................................ERRO!
INDICADOR NÃO DEFINIDO.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Evolução cooperativas de crédito................................... .....................................16
Figura 2: Diferença empresas capitalistas e cooperativistas ...............................................17
Figura 3: Matriz de processos de serviços...........................................................................22
Figura 4: Estratégias de crescimento nas cooperativas .......................................................23
Figura 5: Critérios de avaliação da qualidade do serviço....................................................26
Figura 6: Principais números Banricoop .............................................................................33
Figura 7: Perfil dos respondentes ........................................................................................37
Figura 8: Dimensões mais importantes ...............................................................................39
Figura 9: Valores médios e desvios-padrão por dimensão competitiva ..............................41
Figura 10: Maiores e menores médias.................................................................................42
INTRODUÇÃO
A era da globalização trouxe consigo inúmeros benefícios para os
consumidores em todo o mundo. Trouxe também uma crescente necessidade de
aprimorar os serviços ofertados, como forma de manter a organização ativa e em
crescimento no mercado.
Atualmente, com a constante oferta de produtos, das mais diversas
procedências, é possível dizer que a maioria das mercadorias vendidas está em vias de
se tornar “commodities”, pois a partir da abertura do mercado brasileiro para produtos
importados, passamos a viver um período em que o grande diferencial deixou de ser a
marca, o preço ou o fabricante, para ser o atendimento.
Os serviços prestados passaram a ter grande importância na definição dos
rumos de uma organização, seja ela de que segmento for. A qualidade no atendimento
pode ser fator determinante para a perpetuação ou não de uma empresa no mercado.
E quando se fala em cooperativismo este conceito passa a ter um significado
maior ainda, pois cooperativismo é a união de pessoas em busca de um objetivo
comum. E então, falar de pessoas, da sua união e da prestação de serviços entre si sem
dar atenção à qualidade dos mesmos chega a ser um contra senso.
As cooperativas atualmente têm autorização do Banco Central do Brasil para
ofertar aos seus associados, basicamente todos os serviços financeiros disponíveis no
mercado.
Este trabalho tem o intuito de identificar quais são as principais preocupações
estratégicas presentes na administração da Cooperativa de Economia e Crédito Mútuo
dos Empregados do Banrisul – Banricoop – ao mesmo tempo em que busca avaliar a
10
percepção de seus associados em relação às dimensões competitivas apresentadas,
buscando alinhar estratégias e expectativas.
Para tal, buscar-se-á resgatar as causas mais prováveis para o surgimento do
cooperativismo moderno, passando por alguns pensadores e filósofos do
cooperativismo, na Europa dos séculos XVI e XVII, até chegar ao Brasil, no início do
século XX, trazido pelo padre jesuíta Theodor Amstad.
Com o intuito de contextualizar o leitor, far-se-á abordagem do tema
“administração estratégica de serviços”, resgatando sua natureza, apresentando sua
definição e classificação, comentando a importância da estratégica e das dimensões
competitivas em serviços, até que se chegue a avaliação da cooperativa objeto deste
estudo.
Finalmente, apresentar-se-á a metodologia utilizada para aplicação da pesquisa
de campo, a análise dos dados coletados e as conclusões obtidas.
1.1 Delimitação do Tema
Através das estratégias de serviços, identificar o posicionamento estratégico e
os fatores competitivos existentes na Cooperativa de Economia e Crédito Mútuo dos
Empregados do Banrisul, buscando identificar se as estratégias adotadas pela
administração estão alinhadas com as expectativas dos associados.
1.2 Definição do Problema
O presente estudo visa analisar quais são os fatores competitivos presentes na
estratégia de serviços da Cooperativa de Economia e Crédito Mútuo dos Empregados
do Banrisul, bem como a percepção que seus associados possuem em relação aos
serviços ofertados.
11
1.3 OBJETIVOS
1.3.1 Objetivo Geral:
Identificar as principais preocupações estratégicas existentes na Banricoop e as
percepções dos associados, buscando determinar suas relações e estabelecer
diretrizes.
1.3.2 Objetivos específicos:
Identificar as características que diferem as empresas cooperativas das demais
empresas do mercado;
Identificar elementos competitivos presentes na estrutura da Banricoop, no que
diz respeito aos serviços ofertados;
Identificar percepções de cooperados em relação à cooperativa;
Estabelecer relação entre estratégia de crescimento adotada pela cooperativa
com percepções dos associados;
1.4 Justificativas
Conforme DAVID STARR JORDAN (apud OLIVEIRA, 2003, pág. 275),
“Sabedoria é saber o que fazer; virtude é fazer”.
Baseada nestas premissas, de saber o que fazer e de fato, fazer, é que este
estudo está sendo desenvolvido, pois acredita-se ser fundamental às organizações
atuais antever as necessidades de seus clientes.
Como profissional do ramo cooperativista, que participa diretamente das
peculiaridades existentes para seu eficiente gerenciamento e que convive diariamente
com as mais diversas situações mercadológicas apresentadas, é que almeja-se unir
12
experiências práticas e conhecimentos teóricos do cooperativismo, com as técnicas e
particularidades da Administração Estratégica de Serviços, como forma de auxiliar ou
até mesmo promover o desenvolvimento e / ou fortalecimento do cooperativismo,
mais especificamente, do segmento crédito.
Levando-se em conta os argumentos anteriormente citados é que este trabalho
será desenvolvido, buscando sempre aliar experiências diárias com teorias préexistentes, buscando aliar as estratégias adotadas pela atual administração e as
percepções de seus associados.
1.5 Delimitações
Este estudo se propõe a analisar as estratégias de serviços adotadas pela
Cooperativa de Economia e Crédito Mútuo dos Empregados do Banrisul, bem como a
percepção de seus associados.
Para tal, trabalhar-se-á com o universo de funcionários ativos do Banrisul
presente em todo território nacional, pois, desta forma, acredita-se ser possível mapear
com maior exatidão as percepções do público preferencial da cooperativa.
Apesar de a cooperativa também possuir associados que já estão aposentados,
por motivos de ordem econômica e temporal, neste momento os mesmos ficarão de
fora desta análise, podendo, em uma próxima oportunidade, se objeto de novo e
comparativo estudo.
2 COOPERATIVISMO
Apesar das profundas transformações ocorridas no campo sócio-econômico, a
Revolução Industrial evidenciou um processo contraditório. De um lado, a elevação da
produtividade e do desenvolvimento da divisão do trabalho; de outro, a manifestação
da miséria de trabalhadores desempregados e de mulheres, crianças e homens
submetidos à jornada de até 16 horas de trabalho. A situação da classe operária teve
como conseqüência a formação dos primeiros sindicatos, a elaboração do pensamento
socialista e a irrupção de inúmeros movimentos, levantes e revoltas de trabalhadores,
que marcaram toda a vida européia ao longo do século XIX.
Nesse contexto, na década de 40 do século XIX, conhecida como a “faminta
década”, época na qual desapareceu o espírito de solidariedade quase por completo, no
auge do capitalismo selvagem industrial, é que surgiu o cooperativismo, “como uma
reação do mundo operário e camponês à grave situação de exploração durante a
primeira fase da Revolução Industrial, quando o liberalismo era contrário a qualquer
forma de associação profissional que visasse à defesa dos interesses de classe.”
(SCHNEIDER, 1999, p. 28).
O cenário de miséria em que se encontravam as classes operárias na Inglaterra
contribuiu para que 28 trabalhadores de Rochdale, em situação de greve e demissão,
além de salários aviltados, tomassem a decisão de se defenderem através da sua união.
Levados por estas circunstâncias, em dezembro de 1844, após cerca de um ano
de preparação, os 28 pioneiros – entre eles uma mulher – criaram a primeira
cooperativa de consumo, sendo considerado o marco do cooperativismo moderno.
14
2.1 Precursores do Cooperativismo
Antes do surgimento do cooperativismo moderno, várias pessoas já se
preocupavam com a situação em que se encontravam operários e camponeses frente a
falta de solidariedade existente. Nos séculos XVI e XVII surgem na Europa vários
filósofos e pensadores sociais que se mostraram críticos em relação à ordem
econômica e social então vigente (SCHNEIDER, 1999). Os que mais influenciaram e
contribuíram para as ações do cooperativismo moderno foram:
Roberto Owen (1771 – 1858). Denominado por THENÓRIO (1999), “o pai
da cooperação”, em razão de suas idéias sociais em benefício dos trabalhadores e do
cooperativismo.
Charles Fourier (1772 - 1837). Pretendia reformar toda sociedade através do
convívio espontâneo, substituindo a competição pela colaboração.
William King (1786 – 1865). Organizou em 1827 a primeira cooperativa de
consumo inglesa.
Philippe Buchez (1796 – 1865). Caracterizou adequadamente as cooperativas
de trabalho e propôs que os associados elegessem, entre eles, os dirigentes de suas
cooperativas.
Charle Gide (1847 – 1932). Fundador da Escola de Nimes, na França, é autor
da famosa frase utilizada no meio cooperativista que diz que “quando a cooperativa
não é mais que um negócio, é sempre um mau negócio, porque nesse plano elas serão
sempre derrotadas pelas empresas capitalistas.”
2.2 Os Pioneiros de Rochdale e o Cooperativismo Moderno
Da união de 28 tecelões ingleses, dentre eles uma mulher -, após uma ano de
discussões a respeito de possíveis soluções para seus problemas de sobrevivência e
suas precárias condições econômicas, surgiu, em dezembro de 1844, a “Sociedade dos
Probos Pioneiros de Rochdale” (Rochdale Society of Equitable Pioneers).
15
É consenso entre os cooperativistas modernos de que a iniciativa de se praticar
cooperação para comprar em conjunto bens para sustento derivou de um conjunto de
princípios que, de um modo geral, fundamentam o movimento cooperativista em todo
o mundo e, por isso, são responsáveis pela imortalização dos Pioneiros de Rochdale.
Com o passar do tempo, o movimento cooperativista extrapolou do sistema
inicial de distribuição e consumo para os sistemas de produção, crédito, educação,
serviços, entre outros, partindo da premissa enunciada por Charles Gide de que “para
todo o problema econômico há uma solução cooperativa”.
2.3 O Cooperativismo de Crédito Mútuo
As cooperativas de crédito mútuo surgiram na segunda metade do século XIX,
como resposta às necessidades específicas oriundas da miséria que acompanhou o
progresso nesta época, principalmente por iniciativa de Friedrich Wilhelm Raiffeisen,
na Alemanha, com a criação da primeira cooperativa de crédito mútuo, com o preceito
de ser uma sociedade sem fins lucrativos.
O cooperativismo de crédito sofreu influência, além dos Pioneiros de
Rochdale, de experiências realizadas na Alemanha e Itália, com os seguintes
destaques:
Schulze-Delitzsch (1808 – 1883). Caracteriza-se por ter suas atividades
voltadas para classe média urbana, recusa de qualquer espécie de auxílio do Estado ou
de caráter filantrópico, sendo o auxílio mútuo entre os cooperados sua base mais
importante. As sobras obtidas são distribuídas sob forma de retorno aos associados.
Raiffeisen (1818 – 1888). Com o objetivo de atender as necessidades de
crédito agrícola é que este tipo de cooperativa, que visava o auxílio mútuo entre
agricultores necessitados, foi fundada.
Luzzatti (1841 – 1927). Os empréstimos eram concedidos mediante palavra de
honra e os administradores não eram remunerados, sendo exigido dos associados
qualidades morais e fiscalização recíproca.
Desjardins (1859 – 1932). Criadas no início do século XX, objetivavam a
criação do hábito de economia através de depósitos regulares. Buscavam o
16
fortalecimento através de uma central responsável pela prestação de serviços
educacionais e técnicos, que orientasse sua divulgação e promovesse sua estabilização
econômica.
2.4 Características das Cooperativas Brasileiras de Economia e Crédito Mútuo
O surgimento do cooperativismo de crédito no Brasil ocorreu no início do
século XX, com dois movimentos distintos: um no Rio Grande do Sul, difundido pelo
padre jesuíta Theodor Amstadt e outro no Rio de Janeiro, defendido por Plácido de
Melo. É porém, o movimento do Rio Grande do Sul, ocorrido em 28 de dezembro de
1902, tido como o início de cooperativismo de crédito em nosso país. Apresentam as
seguintes características:
2.4.1 Objetivo
De acordo com a Lei 4.595 de 1964, cooperativas de crédito são instituições
financeiras privadas e, como tal, somente poderão funcionar no País mediante prévia
autorização do Banco Central do Brasil.
São sociedades de pessoas e não de capital, cujo objetivo principal é o
educativo e o econômico. Em conformidade com PINHO (1996), “as cooperativas de
crédito visam à criação do hábito de economia sistemática, através de depósito
periódicos e regulares de seus associados, os quais se beneficiam do auxílio mútuo, de
empréstimos a juros baixos”.
2.4.2 Funcionamento
Cabe ao Banco Central do Brasil conceder autorização para funcionamento das
cooperativas de crédito, bem como regulá-las e fiscalizá-las.
Em 2003 foi editada a Resolução nº. 3.106, que dispõe sobre os requisitos e
procedimentos para a constituição, a autorização para funcionamento e alterações
17
estatutárias, bem como para o cancelamento da autorização para funcionamento de
cooperativas de crédito e pode ser consultada no site do BACEN1.
2.4.3 Segmentos do crédito
Existem atualmente no Brasil quatro segmentos de Cooperativas de Crédito. As
Cooperativas de Economia e Crédito Mútuo são constituídas por funcionários de
empresas, comerciantes de uma mesma atividade e profissionais autônomos, que se
organizam com objetivo de assistência financeira e prestação de serviços, buscando
obter o adequado atendimento às suas necessidades de crédito. Já as Cooperativas de
Crédito Rural são constituídas por pessoas físicas que desenvolvem na área de atuação
da cooperativa atividade agrícola, pecuária ou extração de pescado. As Cooperativas
do tipo Luzzatti, são cooperativas que não apresentam restrições para admissão de
novos associados e nem limite no número de associados. Este tipo de cooperativa não
pode mais ser constituída, podendo entretanto, abrir postos de atendimento. Por fim,
aparecem as Cooperativas de Livre Admissão de Associados, desde que em
localidades com menos de 100 mil habitantes, o que estabelece limitação na área de
atuação.
2.4.4 Evolução e estrutura do segmento crédito
Embora as instituições pertencentes ao Sistema Financeiro Nacional tenham
apresentado alguma redução nos últimos anos, o segmento das cooperativas de crédito
vem apresentado crescimento contínuo, não só no número de instituições, como
também em relação a sua participação de mercado.
Entre os anos de 1996 e 2003, o patrimônio líquido total do segmento
cooperativista cresceu 680%, as operações de crédito 678%, os ativos 1.140% e os
depósitos, 2.034%.
Segundo dados obtidos junto ao Banco Central do Brasil, há em nosso país
cerca de 2 milhões de cooperados no segmento crédito, distribuídos nas 1.413
1
Banco Central do Brasil. Site: www.bcb.gov.br
18
cooperativas singulares. Destes, 67% pertencem ao segmento crédito mútuo, 32%
pertencem ao crédito rural e apenas 1% são de livre admissão de associados. A tabela
a seguir demonstra a evolução das cooperativas de crédito no período compreendido
entre os anos 1995 e 2003.
Cooperativas de Crédito - Evolução
1500
1400
1300
1200
1100
1000
900
800
Nº Coop
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
980
1018
1120
1198
1253
1311
1379
1430
1454
Figura 1: Evolução cooperativas de crédito.Fonte: Unicad – Banco Central do Brasil. Site:
www.bcb.gov.br. Acessado em diversas datas.
O aumento do número de cooperativas de crédito traz consigo uma maior
oferta de serviços financeiros à disposição dos diversos segmentos econômicos e
sociais existentes em nosso país, além de uma maior concorrência no sistema
financeiro.
O grande diferencial apresentado pelas cooperativas reside no fato de serem
instituições financeiras criadas e controladas pelos associados para prestação de
serviços a eles mesmos, o que torna o enfoque diferente das demais instituições
financeiras, que buscam, principalmente, a maximização do lucro para os acionistas.
As cooperativas se permitem, ainda, atuar em áreas de menor potencial econômico,
desempenhando um papel importante no desenvolvimento social das comunidades
menos favorecidas.
Em paralelo ao crescimento do número de cooperativas, houve também o
aumento dos princípios de controle, gestão e administração das mesmas. Medidas de
maior qualificação profissional e controle das operações existentes nas cooperativas de
crédito impactaram em aumento do patrimônio líquido, operações de crédito e
depósitos.
19
Segundo o ex-presidente da Aliança Cooperativa Internacional – ACI – e atual
Ministro da Agricultura, Roberto Rodrigues, as cooperativas representam uma via de
crescimento alternativa ao capitalismo, conforme demonstrado na figura 2, diferenças
entre empresas capitalistas e cooperativistas.
EMPRESA CAPITALISTA
EMPRESA COOPERATIVISTA
Sociedade estruturada no capital
Sociedade de pessoa para pessoa
Número limitado
Adesão livre, sem número máximo
limitador de sócios, respeitando-se
porém, as restrições técnicas de mercado
Fundada para gerar lucros
Fundada para cooperação mútua e
geração de sobras para os cooperados
O poder de mando é do sócio majoritário
(maior poder econômico)
Relação de igualdade entre os
cooperados
Têm funcionários com vínculo
trabalhista e salários mensais pré-fixados
Os cooperados são sócios do
empreendimento: donos, autônomos,
cujos ganhos dependem de sua
produtividade. Não há vínculo
trabalhista.2
O sócio com maior número de ações tem
direito a mais votos (poder de capital).
Um cooperado, um único voto. Qualquer
cooperado pode, inclusive, vir a ser o
presidente da sua cooperativa. O valor
está na pessoa e não no montante do seu
capital
Figura 2: Diferença empresas capitalistas e cooperativistas. Fonte: Manual prático do cooperado (RIOS,
1999)
O quadro demonstra as principais diferenças existentes entre os dois modelos.
Enquanto as empresas capitalistas estão mais voltadas para o capital e o lucro, as
cooperativas, atuam através de uma gestão democrática, não tendo como objetivo final
o lucro e sim a prestação de serviço para seus cooperados.
2
A cooperativa, como qualquer outra empresa, também pode ter empregados com vínculo trabalhista,
portanto sujeita à mesma legislação aplicada às empresas capitalistas. Mas isto não se aplica à relação
com os cooperados, desde que, óbvio, essa relação esteja em absoluta obediência aos princípios
cooperativistas reconhecidos pela legislação em vigor. (RIOS, 1999).
3 ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA DE SERVIÇOS
Nos últimos anos tivemos uma migração da mão de obra da área manufatureira
para a prestação de serviços. Analisado sob o aspecto econômico, a importância dos
serviços vem desde a Grécia Clássica, através da educação, passando pela Idade
Média, com o transporte de especiarias e serviços por toda Europa, até a China.
Com o advento da Revolução Industrial, os serviços perderam um pouco de sua
importância, sendo retomada no início do século XX e mantida até os dias atuais,
sempre seguindo uma trajetória de crescimento.
O setor de serviços é responsável pela maior fatia do Produto Interno Bruto,
não só do Brasil, mas também de países como Estado Unidos e Canadá,
desempenhando também importante papel na geração de emprego e renda da maioria
dos países, devido a grande diversidade de atividades que pode englobar.
O rápido crescimento observado na prestação de serviços forçou gestores dos
mais diversos tipos de organizações, a (re) pensarem suas estratégias de mercado e
seus posicionamentos frente aos clientes e aos concorrentes.
HAMEL e PRAHALAD (1995) consideram como arquitetura estratégica esta
ação de pensar o futuro e afirmam ser da alta gerência a responsabilidade por
identificar quais novos benefícios serão ofertados aos clientes, quais as competências
essenciais para criar esses benefícios e de que forma se dará esta interface para que o
cliente tenha acesso aos benefícios de forma mais eficaz.
21
3.1 Definição de Serviço
Apesar de sua representatividade para economia das nações, algumas pessoas
ainda têm dificuldade para definir serviços.
LOVELOCK e WRIGHT (2002), afirmam que serviços são atividades
econômicas que criam valor e fornecem benefícios para clientes em tempos e lugares
específicos, como decorrência da realização de uma mudança desejada no – ou em
nome do – destinatário do serviço.
Já para ZEITHAML e BITNER (2003), serviços são ações, processos e
atuações. Os autores, porém, lembram ainda que os serviços são apresentados aos
clientes por meio de telefonemas, reuniões e relatórios.
Segundo FITZSIMMONS e FITZSIMMONS (2000), uma análise da natureza
dos serviços começa com a percepção de que um serviço consiste de um pacote de
benefícios implícitos e explícitos, executado dentro de instalações de suporte e
utilizando-se de bens facilitadores. O que significa dizer que a prestação de serviços,
embora ocorra através da interação entre o fornecedor e o consumidor de determinado
serviço, precisa do serviço de retaguarda, o qual não pode, sob hipótese alguma, ser
relevado a segundo plano.
Os serviços podem ser definidos como atos, esforços ou desempenhos. A
diferença primordial entre serviços e bens, em conformidade com CZINKOTA (2001),
é a propriedade de tangibilidade.
3.2 Classificação dos Serviços
Tradicionalmente, os serviços são classificados conforme seu ramo de
atividade, o que facilita a compreensão de sua área de atuação, muito embora nem
sempre demonstrem sua verdadeira essência, uma vez que pode haver diferenças em
uma mesma categoria.
LOVELOCK e WRIGHT (2002) classificam os serviços da seguinte maneira:
22
•
Grau de tangibilidade3 ou intangibilidade4 dos processos de serviços –
identificação de qual a parcela maior de envolvimento no processo de geração
do serviço;
•
Destinatário direto do processo de serviço – maior ou menor envolvimento
entre fornecedores e clientes, de acordo como envolvimento no processo do
serviço;
•
Tempo e lugar de entrega do serviço – identificação da necessidade de o cliente
“ir até o serviço” ou recebê-lo em casa, identificação da natureza do serviço e,
em alguns casos, fatores sazonais;
•Grau de personalização ou padronização – decisão de ofertar a todos os mesmos
serviços ou buscar adaptá-los para atender necessidade específicas;
•
Natureza da relação com os clientes – identificação dos serviços que requerem
conhecimento e cadastro dos clientes, em comparação com outros que são
ofertados indistintamente;
•
Medida na qual oferta e demanda estão em equilíbrio – capacidade de ajustar
oferta e demanda através da implementação de estratégias de marketing,
buscando equilíbrio;
•
Medida na qual instalações, equipamentos e pessoal participam da experiência
do serviço – experiências dos clientes com a entrega dos serviços a que estão
expostos.
Em conformidade com FITZSIMMONS e FITZSIMMONS (2000), a
diferenciação de classificação entre produtos e serviços nem sempre é simples, pois a
compra de um produto é acompanhada de alguns serviços de apoio, assim como a
aquisição de um serviço pode incluir alguma mercadoria. Para cada aquisição, haverá
a inclusão de um conjunto de bens e serviços, em escalas que irão variar de acordo
com as características de cada um.
Os autores afirmam ainda que a classificação de serviços auxilia a derrubar
tabus entre a indústria e os prestadores de serviços, além de propiciar a troca de
conhecimentos.
3
Tangibilidade: capaz de ser tocado, segurado ou preservado em forma física no curso do tempo.
23
A matriz de processos de serviços, proposta por ROGER SCHMENNER (apud
FITZSIMMONS, 2000) demonstra claramente que os problemas para gerenciamento
de serviços são bastante similares, independente do ramo.
Grau de Intensidade
da Mão de Obra
Grau de Interação e Personalização
Baixo
Baixo
Alto
Alto
Indústria de Serviços
Lojas de Serviços
• Empresas Aéreas
• Hospitais
• Transporte de Cargas
• Oficinas de Veículos
• Hotéis
• Outros
serviços
manutenção
• Balneários, estações de
recreação e lazer
Serviços de Massa
Serviços Profissionais
• Varejistas
• Médicos
• Vendas em atacado
• Advogados
• Escolas
• Contadores
• Aspectos varejistas de um
• Arquitetos
banco comercial
de
Figura 3: Matriz de processos de serviços. Fonte: Administração de serviços: operações, estratégia e
tecnologia da informação. (FITZSIMMONS, 2000)
A figura 3 demonstra, em seu eixo horizontal, o grau de intensidade de
trabalho, definido como “a proporção entre custo do trabalho e custo do capital”.
Acima do eixo horizontal, estão as atividades que exigem alto investimento em
instalações e equipamentos e baixo custo de mão de obra. Já o eixo vertical demonstra
“o grau de interação do cliente e de personalização”, variável que demonstra a
capacidade do cliente de interferir no serviço que está sendo prestado.
3.3 Estratégias de serviços em cooperativas
Estabelecido o ramo de atuação da cooperativa, é necessário que se
estabeleçam suas estratégias de crescimento, visando tornar atraentes seus produtos e
serviços e agregar valor ao seu negócio.
A figura 4, adaptada de CRUZIO (2003) demonstra as estratégias de
crescimento que podem ser adotadas para determinar o crescimento das cooperativas
4
Intangibilidade: característica distinta dos serviços que impossibilita que sejam tocados ou apropriados da
mesma maneira que os bens físicos.
24
Produtos / Serviços Atuais
Mercados 1.Penetração de mercado: a
Atuais
cooperativa procura crescer
aumentando a participação no
Produtos / Serviços Novos
3.Desenvolvimento de produto: a
cooperativa procura crescer
desenvolvendo novos produtos ou
mercado atual com seus produtos ou serviços em seu mercado atual.
serviços atuais.
Mercados 2.Desenvolvimento de mercado: a 4.Diversificação: a cooperativa
Novos
cooperativa procura crescer levando procura crescer penetrando em
seus produtos ou serviços atuais a
novos mercados com novos
novos mercados.
produtos ou serviços.
Figura 4: Estratégias de crescimento nas cooperativas. Fonte: Marketing social e ético nas cooperativas.
( CRÚZIO, 2003)
Considerando as limitações impostas pela legislação vigente, e as
particularidades das cooperativas, a estratégia adota pela cooperativa objeto deste
estudo está entre a estratégia de Penetração de Mercado e Desenvolvimento de
Produtos, uma vez que só pode aumentar sua participação no mercado atual, ou seja,
em seu mercado alvo que é o quadro funcional do Banrisul, e não deve descuidar, é
claro, de incrementar ou desenvolver novos produtos, dentro de suas possibilidades
legais.
4 ESTRATÉGIAS E DIMENSÕES COMPETITIVAS EM SERVIÇOS
Para PORTER (1999), é necessário primeiro definir posicionamento, para
depois responder o que é estratégia. PORTER (1999), considera que o posicionamento
pode estar baseado em três fontes distintas, porém não excludentes. O primeiro, o
posicionamento baseado na variedade, se fundamenta na escolha de variedades de
produtos ou serviços e não em segmentos de clientes. Já o posicionamento baseado nas
necessidades, surge quando um grupo de atividades sob medida é capaz de atender a
um grupo de clientes com necessidades diferenciadas (preço, características dos
produtos, informações ou suporte e serviços). Por fim, há o posicionamento baseado
no acesso, que consegue segmentar os clientes em função da forma como os mesmo
são capazes de acessá-los, sendo este o tipo de posicionamento menos usual.
Definido posicionamento tem-se que estratégia é criar uma posição exclusiva e
valiosa, que envolve um diferente conjunto de atividades compatíveis com o conjunto
de atividades desenvolvido da organização.
A teoria de que um conjunto de hipóteses a respeito de qual é o seu negócio,
quais os seus objetivos, como ela define resultados, quem são seus clientes e a que eles
dão valor e pelo que pagam, segundo DRUCKER (2001), converte a estratégia em
desempenho.
MINTZBERG (2000), considera que a estratégia pode tanto ser um plano
(olhar para frente), quanto um padrão (analisar o comportamento passado). Apresenta
quatro definições diferentes para estratégia:
•Pretendida: É a estratégia formal, aquela que define “onde estamos” e “onde
queremos chegar”. Normalmente expressa a vontade de seus gestores.
26
•Deliberada: Busca implantar a estratégia planejada. Como nem sempre isto
ocorre, podem ser chamadas de estratégias irrealizadas.
•Emergente: Surge das experiências diárias ocorridas dentro das organizações,
onde um padrão realizado não era expressamente pretendido.
•Realizada: Demonstra, de fato, qual a estratégia que está sendo adotada pela
organização.
Além das quatro definições de estratégia apresentadas, MINTZBERG (2000)
sugere uma quinta, onde afirma que estratégia é um truque, ou seja, uma manobra
específica para enganar o concorrente.
MINTZBERG (2000) propõe ainda, os 5P’s da estratégia:
•
Plano: definição de ações para o futuro;
•
Padrão: comportamento extraído de uma análise histórica da organização;
•
Posição: lugar ocupado pela organização no mercado;
•
Perspectiva: é a teoria do negócio, ou seja, o modo de fazer as coisas;
•
Pantomima: um truque ou um blefe com a intenção de desencorajar ações do
concorrente.
Alguns autores, como LOVELOCK e WRIGHT (2002), afirmam que os
clientes se utilizam de cinco dimensões amplas para avaliar a qualidade dos serviços.
Para eles, estas dimensões são: confiabilidade, tangíveis, sensibilidade, segurança e
empatia.
Com definição bastante semelhante, ZEITHAML e BITNER (2003), afirmam
que as dimensões representam o modo como os clientes organizam em suas mentes a
informação sobre a qualidade de serviços e apontam as seguintes dimensões como
sendo as mais representativas: confiabilidade, responsividade segurança, empatia e
tangíveis.
As dimensões disponibilidade, conveniência, confiabilidade, personalização,
preço, qualidade, reputação, segurança e rapidez são apontadas por FITZSIMMONS
e FITZSIMMONS (2000), como sendo atributos necessários para que os clientes
selecionem um prestador de serviços.
27
As dimensões competitivas adotadas para este estudo estão representadas na
figura 5, adaptada de Gianesi e Corrêa (1994).
Custo
Conformidade
Flexibilidade
Inovação
Acesso
Entrega
Dimensões
Competitivas em
Serviços
Imagem
Aparência
Segurança
Atendimento
Figura 5: Critérios de avaliação da qualidade do serviço. Fonte: administração estratégica de serviços.
(GIANESI e CORRÊA, 1994)
Para cada uma das dimensões escolhidas, dever-se-á adotar o seguinte
significado:
•Conformidade: adequação do produto ou serviço entregue, com o contratado;
•Entrega: cumprimento do prazo de entrega, com manutenção da qualidade;
•Flexibilidade: capacidade de adaptar os serviços ofertados de acordo com as
necessidades do solicitante;
•Segurança: transmissão de segurança durante o atendimento e prestação de
serviço;
•Atendimento: percepção de como o serviço é ofertado aos seus associados;
•
Aparência: aspectos visuais relacionados à estética, tanto do ambiente quanto
dos atendentes;
•Imagem: associação que o cliente faz em relação aos produtos, serviços e a
própria cooperativa;
28
•Acesso: diversidade e facilidades de acesso aos serviços ofertados pela
cooperativa;
•Inovação: novidades em relação a produtos e serviços que são disponibilizadas
aos associados;
•Custo: esforço feito pelo associado para aquisição do produto ou serviço
ofertado.
Em conformidade com KAPLAN e NORTON (1997, pág. 19), “a produção em
massa e os serviços e produtos padronizados devem ser substituídos pela oferta de
produtos e serviços inovadores, com flexibilidade, eficácia e alta qualidade, que
possam ser individualizados de acordo com segmentos de clientes-alvo”.
5 METODO DE PESQUISA
5.1 Estudo de Caso
Será utilizada neste trabalho a metodologia conhecida como Estudo de Caso,
devido ao fato de contribuir para a compreensão de fenômenos individuais e
organizacionais, principais focos de estudo deste trabalho.
Uma das grandes dúvidas que surgem em relação ao estudo de caso diz
respeito ao fato de se generalizar algo a partir da observação de um único caso.
Segundo YIN (2001), “os estudos de caso, da mesma forma que os experimentos, são
generalizáveis a proposições teóricas, e não a populações ou universos. Neste sentido,
o estudo de caso, como experimento, não representa uma ‘amostragem’, e o objetivo
do pesquisador é expandir e generalizar teorias (generalização analítica) e não
enumerar freqüências (generalização estatística).”
Ainda segundo YIN (2001), independentemente de o estudo ser exploratório,
descritivo ou explanatório, há três condições que definem mais apropriadamente a
estratégia e consistem:
•
No tipo de pesquisa proposta;
•
Na extensão do controle que o pesquisador tem sobre eventos comportamentais
efetivos;
•
No grau de enfoque em acontecimentos históricos em oposição aos
acontecimentos contemporâneos.
30
Por fim, YIM (2001) afirma que um estudo de caso é uma visão empírica que
“investiga um fenômeno contemporâneo dentro do seu contexto de vida real, podendo
beneficiar-se do desenvolvimento prévio de proposições teóricas para conduzir a
coleta e a análise dos dados”.
5.2 Delineamento
Este estudo se propõe a analisar as diretrizes administrativas da Cooperativa de
Economia e Crédito Mútuo dos Empregados do Banrisul, suas estratégias de serviços e
a percepção de seus associados.
Para tal, trabalhar-se-á com o universo de funcionários ativos do Banrisul,
presente em todo território nacional, pois desta forma acredita-se ser possível mapear
com maior exatidão as aspirações do público preferencial da cooperativa.
5.3 Participantes da Pesquisa
Por se tratar de uma cooperativa de crédito, com atuação em todo território
nacional, este estudo de caso será aplicado a todos os funcionários ativos do Banrisul,
associados da Banricoop, não sendo definida uma unidade específica da organização
para que ocorra o levantamento dos dados.
5.4 Técnica de Coleta de dados
Os dados a serem analisados neste estudo de caso serão colhidos de duas
formas.
Para a dimensão estratégica, aplicar-se-á um instrumento de pesquisa junto ao
Conselho Administrativo da Banricoop, composto por cinco pessoas, sendo que
destas, 3 pertencem à Diretoria Executiva. Cabe salientar que todos os entrevistados
participaram do processo de formulação do Planejamento Estratégico da organização
e, portanto, são conhecedores das diretrizes traçadas.
31
O objetivo da aplicação destes questionários é identificar o alinhamento
estratégico existente entre os membros do Conselho de Administração e também
verificar em qual das perspectivas apontadas por MINTZBERG (2000) a cooperativa
se encontra – Declaradas / Deliberadas ou Praticadas / Realizadas.
De posse das respostas, serão feitas entrevistas qualitativas, buscando entender
a classificação apresentada para as dimensões em estudo e também se as mesmas se
encontram alinhadas com as práticas da cooperativa.
Já as dimensões competitivas serão colhidas junto aos associados ativos da
cooperativa, em todo território nacional. Os questionários serão remetidos através do
sistema interno de malote do banco, de forma individualizada.
A intenção com a aplicação desta pesquisa é identificar qual a percepção dos
associados da cooperativa em relação aos serviços ofertados e também identificar se as
estratégias adotadas pela administração da cooperativa estão alinhadas com as
expectativas de seus cooperados. MALHOTRA (2001) argumenta que nos dias de
hoje, num competitivo ambiente de marketing, os custos, sempre crescentes, atribuídos
à tomada de decisões erradas exigem que a pesquisa forneça informações corretas.
Os questionários aplicados são baseados em pesquisa sobre Organizações de
Serviços no Brasil, realizada pelos professores da Unisinos, Mestres Carlos Alberto
Diehl, Cláudio Reis Gonçalo e Gustavo de Ávila Martins e apresentados no IX
Congresso Brasileiro de Custos – 2002.
5.5 Técnica de Análise de Dados
Os dados coletados sobre a percepção dos associados em relação as Dimensões
e Estratégias Competitivas de Serviços na Cooperativa de Economia e Crédito Mútuo
dos Empregados do Banrisul – Banricoop - foram analisados através da escala Likert,
proposta por Rensis Likert em 1932.
Nesta escala, além de os respondentes terem que concordar ou discordar das
afirmações apresentadas, também precisam manifestar seu grau de concordância ou
discordância. A cada resposta dada é atribuído um número que reflete a direção (mais
32
positiva ou negativa) da atitude do respondente em relação a cada afirmação
(MATTAR, 1997).
Já em relação às Preocupações Estratégicas, além do levantamento
quantitativo, foram desenvolvidas questões qualitativas junto aos conselheiros de
administração, como forma de validar e de justificar os resultados obtidos.
5.6 Limitações
A principal limitação percebida na aplicação e desenvolvimento deste estudo
diz respeito ao período de envio e recebimento dos questionários.
A remessa e o recebimento dos questionários foi realizada durante o período de
uma semana. Dos 1.633 questionários enviados para os associados ativos pertencentes
ao quadro funcional do Banrisul, 301 foram devolvidos e tabulados. Os demais
questionários, recebidos após o período necessário para tabulação dos dados não foram
considerados neste estudo, mas serão objeto de avaliação por parte da administração
da cooperativa e, provavelmente, objeto de estudos futuros.
6 ESTUDO DE CASO – COOPERATIVO DE ECONOMIA E CRÉDITO
MÚTUO DOS EMPREGADOS DO BANRISUL
6.1 Breve Histórico
Criada no século passado, mais precisamente no dia 02 de maio de 1946, por
um grupo de 23 funcionários da Agência Matriz do Banrisul, a então Cooperativa dos
Bancários da Agência Matriz, nasceu com o objetivo econômico de crédito, buscando
atender as necessidades de um pequeno grupo de funcionários do Banco.
Na década de 1960, quando o controle das Cooperativas de Crédito passa das
mãos do Ministério da Fazenda para o Banco Central do Brasil, a Cooperativa passa a
ter condições de associar funcionários de Porto Alegre e municípios circunvizinhos.
Mas é a partir do ano de 1980 que se dá a maior expansão da já Cooperativa de
Crédito Mútuo dos Empregados do Banrisul Ltda. – Banricoop. A partir desse período
passa a ser possível associar funcionários de toda rede Banrisul, empresas coligadas e
aposentados, o que garante um expressivo aumento no número de cooperados e
conseqüentemente, no volume de negócios.
Identificando necessidade de melhor atender seu público alvo, a Banricoop
passa a investir em treinamentos e qualificação de pessoal, informática e no aumento
da gama de produtos e serviços oferecidos aos associados, nunca perdendo de vista os
ideais cooperativistas.
Atualmente a Banricoop atua em todo território nacional, contando com
aproximadamente 2.250 associados, ativos, aposentados ou familiares de funcionários
34
do Banco. Opera com o objetivo de atender as necessidades financeiras, culturais e
educacionais dos cooperados, propiciando sua melhor qualidade de vida e o
desenvolvimento das comunidades onde estão inseridos. Busca ainda desenvolver
ações para um contínuo aumento de seu quadro social.
6.2 Dados Atuais
A Banricoop possui hoje estrutura funcional extremamente enxuta. São 5
funcionários os responsáveis pelo atendimento dos 2.250 associados que possui
espalhados por todo território nacional. Boa parte das transações é encaminhada por email ou telefone, o que permite manter a qualidade dos serviços oferecidos mesmo
com poucos colaboradores.
Com um Patrimônio Líquido superior a R$ 4,5 milhões por ano, a cooperativa
trabalha focada nos princípios do cooperativismo, tendo como premissa básica a
educação, formal e informal, tanto de seus colaboradores como de seu público alvo.
A figura 6 demonstra a evolução dos principais números da Banricoop.
Em Reais
2002
2003
2004
Patrimônio Líquido
3.947.769
5.041.243
5.498.778
Capital Social
3.090.497
3.963.942
4.849.263
Empréstimos Concedidos
5.926.995
6.922.987
7.862.017
162.090
260.650
328.765
Aplicações
Figura 6: Principais números Banricoop. Fonte: Dados internos da cooperativa.
6.3 Negócio
A BANRICOOP atua como alternativa econômico-financeira, prestando
serviços aos cooperados. Seu negócio é desenvolver o hábito de poupança e ajudar
seus associados nos aspectos econômicos e financeiros, colaborando para o seu
desenvolvimento profissional.
35
Sua Missão é “atender as necessidades financeiras, culturais e educacionais dos
cooperados, propiciando sua melhor qualidade de vida e o desenvolvimento das
comunidades em que estão inseridos, através da economia solidária e promoção do
bem estar social”.
6.4 Produtos
A cooperativa trabalha com capitalização compulsória, que é um produto em
que o associado integraliza cotas de capital, formando um recurso que será a base
financeira sobre a qual se dará boa parte de suas operações. É também o montante
solidário de todos os cooperados, servindo como garantia para a operacionalidade dos
negócios da cooperativa.
A Banricoop atua com duas grandes linhas de produtos financeiros:
Empréstimos e Aplicações. O equilíbrio entre estes dois universos tão distintos é o
grande foco da cooperativa em suas operações diárias.
Os principais produtos da carteira de empréstimo são:
•
Empréstimo Pessoal;
•
Crédito Direto ao Consumidor;
•
Financiamento IPVA / IPTU;
•
Adiantamento Imposto de Renda;
•
Auxílio Odontológico.
A carteira de aplicações conta hoje com produtos que possibilitam aos
associados o investimento de seus recursos excedentes garantindo uma melhor
remuneração em relação ao mercado com os seguintes produtos:
•
Recibo de Depósito Cooperativo – RDC;
•
Depósito Programado.
36
6.5 Serviços
Os serviços atualmente ofertados pela cooperativa são frutos de parcerias
estabelecidas e também do constante investimento em treinamento e qualificação de
seu quadro diretivo e funcional. Atualmente podem-se destacar os seguintes serviços:
•
Orientação Financeira;
•
Cursos Profissionalizantes.
7 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS
Para este estudo, buscou-se identificar as preocupações dos dirigentes da
Cooperativa em comparação com as percepções dos associados, para que fosse
possível identificar o alinhamento existente entre as práticas propostas e as
expectativas geradas. Cabe salientar que as preocupações estratégicas são categorias
das dimensões competitivas em serviços.
7.1 Perfil dos Respondentes
Trezentos e um questionários, dos 1633 enviados, retornaram em tempo de
fazer parte do resultado desta pesquisa. Cabe salientar que os demais questionários
recebidos, além de não apresentarem divergências significativas e estarem fora do
tempo hábil para tabulação dos dados, serão objeto de estudo desta pesquisadora e
também servirão para a atual administração da Banricoop traçar suas diretrizes futuras.
Tais questionários, que representam 18,43% do total enviado, permitiram traçar
o perfil dos respondentes, foram agrupados e estão sendo apresentadas as respostas
que obtiveram maior incidência, motivo pelo qual os percentuais não atingem 100%.
A distribuição obtida está demonstrada na figura 7.
Perfil
Idade
Sexo
Perfil
Percentual
41 e 45 anos
30,6%
46 e 50 anos
32,6%
Masculino
61,1%
Feminino
38,2%
Escolaridade Superior Completo
38,2%
38
Tempo de
Banco
Estado Civil
Número de
Filhos
Local de
Trabalho
Ensino Médio
28,6%
Menos de 20 anos
42,9%
Entre 26 e 30 anos
27,9%
Casado
68,4%
Solteiro
15,9%
Dois filhos
38,5%
Um filho
32,9%
Direção Geral
61,8%
Agências
31,6%
Figura 7: Perfil dos respondentes. Fonte: Pesquisa dimensões e estratégias competitivas.
7.2 Preocupações Estratégicas
A pesquisa sobre Preocupações Estratégicas aplicada ao Conselho de
Administração da Banricoop apontou como sendo os principais focos de atenção às
dimensões Atendimento e Segurança. Ambas foram citadas por 80% dos respondentes,
aparecendo em primeiro e segundo lugares em termos de importância.
Já a preocupação estratégica menos citada diz respeito à redução dos custos
envolvidos na prestação dos serviços.
As demais dimensões são citadas de forma dispersa, podendo ser justificado
pelo pequeno número de respondentes – cinco – o que dificulta o agrupamento das
respostas, embora seja possível visualizar que, apesar de dispersas, a maioria das
respostas estavam agrupadas até ou após a quinta posição de maneira semelhante, ou
seja, as cinco primeiras preocupações estratégicas são comuns a maioria dos
respondentes.
Em entrevista com dois dos dirigentes da Cooperativa, pode-se concluir que, de
fato, a maior preocupação da atual administração está na qualificação dos seus
funcionários, o que se reflete em termos de qualidade no atendimento e é reforçado
pelo item segurança, que nesta pesquisa tem a intenção de demonstrar confiança e
credibilidade em relação às informações e aos serviços prestados.
Os gestores acreditam ser o atendimento o grande diferencial competitivo que a
Cooperativa possui em relação às demais instituições financeiras presentes no
39
mercado, motivo pelo qual traçam suas diretrizes buscando reforçar cada vez mais esta
vantagem.
Os entrevistados entenderam que a última colocação, dada ao item custos, é
compreendida através da análise histórica das taxas praticadas pelo mercado financeiro
em comparação com as taxas e práticas existentes na cooperativa em questão, onde
não é objetivo o lucro. Também o fato de a dimensão segurança ter aparecido como
uma das principais preocupações da atual administração, justifica o fato de a estratégia
custos não ter obtido melhor colocação pois, na visão dos entrevistados, “há a
percepção de que os negócios são praticados de forma transparente”.
Em comparação com outra pesquisa desenvolvida junto a organizações
prestadoras de serviços, pode-se verificar que as principais preocupações são as
mesmas, ou seja, atendimento e segurança. Posteriormente, para fins de comparação
com as respostas obtidas junto aos associados, estas duas dimensões serão priorizadas.
Através das respostas fornecidas pelos dirigentes da Banricoop, é possível
afirmar que existe convergência entre as aspirações de ambas as partes. Os dirigentes e
demais membros do conselho de administração apontaram o Atendimento e a
Segurança como sendo os itens mais importantes.
Estas afirmações, de acordo com a proposição de MINTZBERG (2000),
permitem afirmar que, na Banricoop, as estratégias planejadas estão sendo, de fato,
realizadas, ou seja, os trabalhos desenvolvidos buscam atingir as deliberações
estratégias da administração, ao mesmo tempo em que são percebidas como
importantes pela maioria dos respondentes.
7.3 Dimensões e Estratégias Competitivas
Nesta etapa do trabalho foi aplicado instrumento de pesquisa, adaptado,
utilizado pelos professores Carlos Alberto Diehl, Cláudio Reis Gonçalo e Gustavo de
Ávila Martins, em pesquisa realizada sobre serviços e apresentada no IX Congresso
Brasileiro de Custos – 2002.
Partindo
do
questionário
utilizado,
foram
propostos
alguns
ajustes
terminológicos e cortes, reduzindo de 36 para 29 o número de questões apresentadas.
40
O questionário foi enviado para 1633 pessoas, todas funcionárias ativas do Banrisul e
que fazem parte da Banricoop, sendo observado que dos 301 retornos, a maior parte,
61,8%, era procedente dos funcionários pertencentes à Direção Geral.
Com base na Escala Likert, que varia de Discordo Plenamente (1) até
Concordo Plenamente (5), as dimensões estratégicas identificadas como as mais
importantes para os associados da Banricoop são, o Atendimento, com índice de
concordância de 4,32, seguido da Segurança, com índice de 4,14 de concordância.
As menores pontuações ficaram para os itens Imagem (3,28) e Inovação (3,26),
conforme demonstrado na figura 8.
Dimensões mais Importantes
5,00
4,32
4,00
4,14 3,88
3,88 3,73
3,61 3,57
3,43 3,28
3,26
3,00
2,00
1,00
At
en
di
m
en
to
Se
gu
ra
nç
a
En
tre
ga
Ap
ar
ên
Fl
c ia
ex
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Co
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nf
or
m
id
ad
e
Cu
st
o
Ac
es
so
Im
ag
em
In
ov
aç
ão
0,00
Figura 8: Dimensões mais importantes. Fonte: Pesquisa dimensões e estratégias competitivas.
As posições intermediárias possuem poucas variações em termos de seus
resultados, sendo que, de um modo geral, pode-se perceber uma tendência à aprovação
dos serviços prestados pela Banricoop, uma vez que a pior classificação é concedida
ao item inovação – o quê, em uma instituição financeira não é muito comum de
ocorrer devido à restrições normativas e legais – e que ainda assim apresenta
classificação superior a três, sinalizando concordância por parte dos entrevistados.
A figura 9 apresenta os dados obtidos com a pesquisa, enfatizando os valores
médios e desvios-padrão por dimensão competitiva. Para análise dos dados, serão
consideradas somente as respostas obtidas para as questões diretas, ou seja, as
questões afirmativas em relação à dimensão pesquisada. Em relação às respostas dadas
41
às questões reversas, estas serão consideradas somente como elemento validador do
questionário aplicado.
Dimensão
E) Atendimento
D) Segurança
B) Entrega
F) Aparência
C) Flexibilidade
Questões propostas
Média
DP
Quando prestamos um serviço, os nossos funcionários agem
com cortesia, procurando desenvolver empatia com o
associado.
4,5615
0,6736
A nossa cooperativa não possui sistemas para identificação
e tratamento das necessidades e exigências de cada
associado.
2,9431
0,9967
Todos os nossos funcionários estão habilitados e
capacitados a prestar um atendimento padronizado e
uniforme aos nossos associados.
4,0709
0,8016
O processo de seleção e qualificação de nossos funcionários
considera as habilidades necessárias para o serviço que
prestamos.
3,5516
0,8095
A nossa cooperativa possui sistemas de comunicação que
transmitem informações e explicações detalhadas sobre
nossos serviços.
4,1342
0,8697
Os nossos associados não recebem a orientação e a
atenção necessárias durante a prestação do serviço.
2,0774
1,0287
Os nossos funcionários estão preparados e capacitados para
fornecer todas as informações solicitadas pelos associados.
4,1464
0,7549
O nosso sistema de operações de serviços atende
plenamente às exigências de prazo de nossos associados.
4,0301
0,9209
Nós, freqüentemente, realizamos pesquisas para verificar o
nível de satisfação dos associados com os nossos serviços.
3,3132
0,9495
A nossa cooperativa presta o serviço ao associado na data
prometida.
4,3050
0,7540
As instalações de apoio, se visitadas pelo associado,
causam uma má impressão, dificultando o serviço prestado.
2,0202
0,9298
As instalações em que prestamos o nosso serviço são
funcionais e agradáveis de forma a valorizá-lo perante o
associado.
3,8759
0,9177
A nossa cooperativa tem um padrão de apresentação
(vestuário, comportamento, etc.) para os funcionários, no
sentido de causar boa impressão no associado.
3,8794
0,8926
Nós conseguimos desenvolver e entregar serviços
personalizados e adaptados para cada tipo de associado.
3,4033
0,8582
Quando temos algum tipo de reclamação ou inconformidade
com nossos serviços, nossos funcionários não conseguem
resolver o problema do associado rapidamente.
2,4714
0,9154
Quando um associado solicita um serviço, nós temos
condições de entregá-lo rapidamente.
4,0498
0,8479
42
A) Conformidade
J) Custo
H) Acesso
G) Imagem
I) Inovação
Todas as áreas e setores de nossa cooperativa possuem
Manuais de Operação de Serviços, onde estão
documentados os fluxogramas de processos e os
procedimentos operacionais da área/setor.
3,2341
0,7273
O desempenho dos serviços prestados ao nosso associado
é conforme o que ele espera.
3,9822
0,7949
Nós não conseguimos entregar os nossos serviços com os
padrões de atendimento desenvolvidos.
2,2536
0,9060
Oferecemos nossos serviços aos associados sempre
ressaltando que o preço cobrado é o menor do mercado.
4,0066
0,9273
Nós pesquisamos, junto aos nossos associados, se o valor
dos serviços prestados é condizente com os preços
praticados.
3,1300
0,9324
Nossa cooperativa oferece diversos canais de acesso aos
serviços, tais como internet, tele-atendimento, visitas à
domicílio, filiais, parcerias com outras empresas (cartões de
crédito, publicações, programas de milhagem, etc.).
3,9426
0,9058
Nós facilitamos aos nossos associados o acesso ao nosso
serviço, inclusive através de dispositivos especiais para
deficientes físicos, sinalização, estacionamento, etc.
2,9110
0,8297
A nossa cooperativa explora sua marca para colocar nossos
serviços no mercado, através dos meios de comunicação e
marketing.
3,2375
0,8902
A nossa cooperativa busca o fortalecimento de sua imagem
no mercado através de um investimento em publicidade
definido em orçamento.
3,3190
0,8786
A tradição dos serviços que prestamos não contribui para
elevar a nossa participação no mercado.
2,4122
1,0242
Não realizamos análise das melhores práticas dos serviços
prestados pelos concorrentes, nem de cooperativas líderes
na sua área de atuação, para aprimorar nossos próprios
processos e serviços.
2,9932
0,9066
A nossa cooperativa procura criar novos mercados através
de expansão geográfica e serviços inéditos.
3,3090
0,7880
A nossa cooperativa possui mecanismos para estabelecer
contato com os associados e descobrir quais serviços eles
irão precisar no futuro.
3,2064
0,9412
Figura 9: Valores médios e desvios-padrão por dimensão competitiva. Fonte: Pesquisa
dimensões e estratégias competitivas.
A análise das respostas fornecidas demonstra que as dimensões Custo e
Imagem apresentam o maior coeficiente de variação.
43
A questão “Nós pesquisamos, junto aos nossos associados, se o valor dos
serviços prestados é condizente com os preços praticados.”, da dimensão Custo, é a
que mais destoa das demais médias apresentadas, o que sugere que, embora seja
divulgado que nossas taxas são menores que as praticadas no mercado financeiro, não
há uma política de pesquisa que a confirme.
Para a dimensão Imagem, a pergunta “A nossa cooperativa possui mecanismos
para estabelecer contato com os associados e descobrir quais serviços eles irão
precisar no futuro.”, apresentou CV de mais de 29%, o que indica não haver muita
preocupação com as necessidades dos clientes, o que pode ser confirmado através da
dimensão Entrega, na questão “Nós, freqüentemente, realizamos pesquisas para
verificar o nível de satisfação dos associados com os nossos serviços.”, também com
elevado índice de CV.
As cinco maiores e menores médias percebidas nas respostas, determinam o
tipo de estratégia adotada pela atual administração e percebida pelos associados,
conforme demonstrado na figura 10.
Dimensões com maiores médias
Dimensões com menores médias
Quando prestamos um serviço, os
nossos funcionários agem com cortesia,
procurando desenvolver empatia com o
Nós facilitamos aos nossos associados o
4,5615
associado.
acesso ao nosso serviço, inclusive através
de dispositivos especiais para deficientes
2,9110
físicos, sinalização, estacionamento, etc.
Nós pesquisamos, junto aos nossos
A nossa cooperativa presta o serviço ao
associado na data prometida.
4,3050
associados, se o valor dos serviços
prestados é condizente com os preços
3,1303
praticados.
Os nossos funcionários estão preparados
A nossa cooperativa possui mecanismos
e capacitados para fornecer todas as
para estabelecer contato com os associados
informações solicitadas pelos
4,1464
associados.
informações e explicações detalhadas
no futuro.
cooperativa possuem Manuais de Operação
4,1342
aos nossos associados.
3,2341
procedimentos operacionais da área/setor.
Todos os nossos funcionários estão
atendimento padronizado e uniforme
de Serviços, onde estão documentados os
fluxogramas de processos e os
sobre nossos serviços.
habilitados e capacitados a prestar um
3,2064
Todas as áreas e setores de nossa
A nossa cooperativa possui sistemas de
comunicação que transmitem
e descobrir quais serviços eles irão precisar
A nossa cooperativa explora sua marca para
4,0709
colocar nossos serviços no mercado, através
3,2375
dos meios de comunicação e marketing.
Figura 10: Maiores e menores médias. Fonte: Pesquisa dimensões e estratégias competitivas.
44
A análise das maiores e menores médias obtidas para as dimensões praticadas,
demonstra uma maior preocupação por parte da atual administração da Cooperativa
com as atividades de linha de frente, conhecidas como atividades de palco, em
detrimento das atividades de apoio, também conhecidas como atividades de bastidores,
o que pode ser comprovado pela maior média obtida: “Quando prestamos um serviço,
os nossos funcionários agem com cortesia, procurando desenvolver empatia com o
associado.” Já as menores médias apontam para as atividades de apoio.
Os tópicos Atendimento e Segurança, por se tratarem de estratégias planejadas
pela administração e também percebidas pelos associados, foram considerados
merecedores de maior atenção, no intuito de buscar entender o que justifica, por parte
dos usuários da Cooperativa, este destaque.
No item Atendimento, 64,1% dos respondentes concordam plenamente que, na
prestação de serviços da Banricoop, “os funcionários agem com cortesia, procurando
desenvolver empatia com os associados.” Destes, 24,4% possuem curso superior
completo e 14,4% superior incompleto ou em andamento.
Em relação a “capacitação e habilidade dos funcionários em prestar um
atendimento padronizado e uniforme aos associados”, 41,1% dos respondentes
concordam com a afirmação e 33,7% concordam plenamente.
Para 48,2% dos respondentes, há concordância de que “os funcionários estão
preparados e capacitados para fornecer todas as informações solicitadas pelos
associados”, sendo que para 34,3%, há concordância plena em relação a este item, o
que demonstra que os cooperados se sentem seguros para efetivar suas operações com
a Banricoop.
Estas afirmações, na opinião desta pesquisadora, que também faz parte do
quadro funcional da Cooperativa e atua na prestação de serviços, podem ser
justificadas pelo fato de os atendentes procurarem sempre tratar os associados de
forma única, individualizada e personalizada e não, como na maioria das instituições
financeiras, como mais um CPF ou por uma máquina, além de estarem em constante
busca por qualificação e aperfeiçoamento profissional, o que é incentivado pela
administração da Cooperativa.
8 CONCLUSÃO
Os resultados obtidos com a aplicação dos questionários junto aos associados da
Cooperativa de Economia e Crédito Mútuo dos Empregados do Banrisul, serviram
para validar as diretrizes estratégicas estabelecidas pela atual administração.
A maior atenção dispensada aos aspectos Atendimento e Segurança, demonstra
claramente que atividades de linha de frente são as mais valorizadas pelos associados.
Estas atividades, conhecidas como atividades de palco têm supremacia sobre
atividades conhecidas como de bastidores, ou seja, àquelas atividades responsáveis
pelo suporte ao atendimento, como as atividades de conformidade e inovação
Algumas questões que poderiam ter grande importância em organizações com
outras características, acabaram não tendo muito impacto neste estudo, como por
exemplo, a dimensão acesso. Tal dimensão não é considerada muito relevante devido
às diversas formas de obter os produtos ou serviços ofertados pela Banricoop. Estas
formas são: correio eletrônico, fax, malote de comunicação interna do Banco.
Em contrapartida à previsibilidade das dimensões melhor pontuadas pelos
associados e também pela classificação estratégica dada pelos dirigentes, causou
estranheza a pouca importância atribuída à imagem da organização, principalmente
por parte de seus gestores.
Os últimos 12 meses têm sido pontuados por iniciativas voltadas ao
fortalecimento da marca Banricoop junto aos funcionários do Banco e também junto à
comunidade. Parece porém, não estar encontrando aderência, nem por parte de seus
idealizadores, nem por parte de seus usuários, os associados.
46
Ao mesmo tempo em que a atual administração direciona grande parte de seus
investimentos em marketing, os resultados da pesquisa sinalizam que ela é pouco
conhecida, o que podem ser um indicativo de que tais investimentos possam não estar
sendo adequadamente direcionados ou que os esforços empreendidos não estão
gerando os efeitos esperados.
Tais constatações sugerem a continuidade do trabalho ora desenvolvido,
buscando definir estratégias capazes de valorizar as dimensões atendimento e
segurança, no sentido de reduzir o “gap” existente entre os resultados atingidos e o
índice máximo de aprovação, rever as estratégias de marketing atualmente adotadas e,
principalmente, através da permanência e incremento de associados, garantir a
perpetuação da Cooperativa no mercado.
Partindo dos resultados obtidos com esta pesquisa, fica a proposta de,
periodicamente, reaplicar o instrumento de avaliação das dimensões e estratégias
competitivas de serviços na Banricoop, com o intuito de alinhar práticas
administrativas às percepções do seu público alvo, os associados.
9 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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de Janeiro: FGV, 2003.
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2001.
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custos. CBC, 2002.
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inovadoras para obter o controle do seu setor e criar os mercados de amanhã.
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48
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OLIVEIRA, Djama de Pinho Rebouças de. Manual de gestão das cooperativas: uma
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SCHNEIDER, José Odelso. Democracia, participação e autonomia cooperativa. 2
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YIN, Robert K., Estudo de caso: planejamento e métodos. 2 ed. Porto Alegre:
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ZEITHAML, Valarie A., BITNER, Mary Jô. Marketing de serviços: a empresa com
foco
no
cliente.
2
ed.
Porto
Alegre:
Bookman,
200
PESQUISA SOBRE DIMENSÕES E ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS DE SERVIÇO NA COOPERATIVA DO BANRISUL
PREOCUPAÇÕES ESTRATÉGICAS:
O atual momento econômico mundial vem exigindo das organizações a definição de escolhas estratégicas para obtenção de melhores resultados financeiros e
Mercadológicos. Neste sentido, gostaria de identificar suas principais "preocupações" em relação aos serviços desenvolvidos por sua cooperativa.
Para tanto, identifique e priorize nas afirmações que seguem as principais intenções estratégicas de sua cooperativa neste momento.
Hierarquize as afirmações (de A à J), utilizando a escala de priorização que varia do primeiro ao décimo lugar (importante observar que cada afirmação deve ocupar
uma posição única).
Atualmente nós estamos muito preocupados em :
A)
Seguir rigorosamente os padrões operacionais de serviços, com um atendimento uniforme e entregando ao associado o que ele busca.
B)
Fornecer serviços exatamente quando o associado desejar, efetuando um controle rigoroso na velocidade e no tempo dos processos.
C)
Personalizar e adaptar os serviços de acordo com as mudanças nas necessidades e características de cada associado.
D)
Demonstrar que conhecemos e dominamos profundamente todos os processos e informações relativos aos nossos serviços, transmitindo confiança e
credibilidade aos nossos associados.
E)
Fornecer serviços com relacionamentos personalizados, empatia, cortesia e afetividade, primando pelo processo de comunicação e pela qualificação dos
colaboradores da cooperativa.
F)
Oferecer os serviços em um ambiente limpo e agradável, com instalações diferenciadas e primando pela apresentação dos colaboradores.
G)
Construir e consolidar uma "marca", através de campanhas publicitárias, que destaque a tradição e/ou reputação da cooperativa.
H)
Desenvolver novas formas de contato e canais de distribuição para prestação ou entrega dos nossos serviços.
I)
Lançar constantemente novos serviços e criar novos mercados, utilizando tecnologia de ponta e investindo em pesquisa e desenvolvimento.
J)
Reduzir significativamente os custos envolvidos na prestação de serviços.
1° lugar
2° lugar
3° lugar
4° lugar
5° lugar
6° lugar
7° lugar
8° lugar
9° lugar
10° lug
1.1.1.1.1.1 PESQUISA SOBRE DIMENSÕES E ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS DE SERVIÇOS NA COOPERATIVA DO BANRISUL
Gostaríamos de identificar a sua opinião sobre o atual momento de sua cooperativa com relação aos serviços oferecidos. Os dados fornecidos serão tratados com sigilo. Dessa
forma, solicitamos o preenchimento de forma isenta, procurando identificar a situação real e não aquela desejada.
Para tanto utilize a escala de cinco posições, onde cinco (5 CP) significa Concordo Plenamente, quatro (4 C) Concordo, três (3 N) Não Discordo nem Concordo, dois (2 D)
Discordo, um (1 DP) Discordo Plenamente e Desconheço (Desc)
4
3
2
1
Des
C
N
D DP
9.1.1.1.1
Identifique nas questões abaixo as características de sua cooperativa, seguindo as instruções citadas.
1.
A nossa cooperativa possui sistemas de comunicação que transmitem informações e explicações detalhadas sobre nossos
serviços.
2. Oferecemos nossos serviços aos associados sempre ressaltando que o preço cobrado é o menor do mercado.
3.
Não realizamos análise das melhores práticas dos serviços prestados pelos concorrentes, nem de cooperativas líderes na sua área
de atuação, para aprimorar nossos próprios processos e serviços.
4.
Nossa cooperativa oferece diversos canais de acesso aos serviços, tais como internet, tele-atendimento, parcerias com outras
empresas.
5. Quando prestamos um serviço, os nossos funcionários agem com cortesia, procurando desenvolver empatia com o associado.
6. O nosso sistema de operações de serviços atende plenamente às exigências de prazo de nossos associados.
7.
Todas as áreas e setores de nossa cooperativa possuem Manuais de Operação de Serviços, onde estão documentados os
fluxogramas de processos e os procedimentos operacionais da área/setor.
1.1.1.1.1.1 PESQUISA SOBRE DIMENSÕES E ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS DE SERVIÇOS NA COOPERATIVA DO BANRISUL
4
C
9.1.1.1.1
Identifique nas questões abaixo as características de sua cooperativa, seguindo as instruções citadas.
8. A nossa cooperativa explora sua marca para colocar nossos serviços no mercado, através dos meios de comunicação e marketing.
9. A nossa cooperativa procura criar novos mercados através de expansão geográfica e serviços inéditos.
10. Nós conseguimos desenvolver e entregar serviços personalizados e adaptados para cada tipo de associado.
11. A nossa cooperativa não possui sistemas para identificação e tratamento das necessidades e exigências de cada associado.
12. As instalações, se visitadas pelo associado, causam uma má impressão, dificultando o serviço prestado.
13. Nós pesquisamos, junto aos nossos associados, se o valor dos serviços prestados são condizentes com o mercado.
14. Os nossos associados não recebem a orientação e a atenção necessárias durante a prestação do serviço.
15. O desempenho dos serviços prestados ao nosso associado é conforme o que ele espera.
16.
Todos os nossos funcionários estão habilitados e capacitados a prestar um atendimento padronizado e uniforme aos nossos
associados.
17.
A nossa cooperativa busca o fortalecimento de sua imagem no mercado através de um investimento em publicidade definido em
orçamento.
3
N
2
D
1
DP
Des
1.1.1.1.1.1 PESQUISA SOBRE DIMENSÕES E ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS DE SERVIÇOS NA COOPERATIVA DO BANRISUL
4
C
9.1.1.1.1
Identifique nas questões abaixo as características de sua cooperativa, seguindo as instruções citadas.
18. Nós, freqüentemente, realizamos pesquisas para verificar o nível de satisfação dos associados com os nossos serviços.
19. As instalações em que prestamos o nosso serviço são funcionais e agradáveis de forma a valorizá-lo perante ao associado.
20.
Quando temos algum tipo de reclamação ou inconformidade com nossos serviços, nossos funcionários não conseguem resolver o
problema do associado rapidamente.
21. Os nossos funcionários estão preparados e capacitados para fornecer todas as informações solicitadas pelos associados
22. O processo de seleção e qualificação de nossos funcionários considera as habilidades necessárias para o serviço que prestamos.
23. Nós não conseguimos entregar os nossos serviços com os padrões de atendimento desenvolvidos.
24. Quando um associado solicita um serviço, nós temos condições de entregá-lo rapidamente.
25. A tradição dos serviços que prestamos não contribui para elevar a nossa participação no mercado.
26.
Nós facilitamos aos nossos associados o acesso ao nosso serviço, inclusive através de dispositivos especiais para deficientes
físicos, sinalização, estacionamento, etc.
27.
A nossa cooperativa possui mecanismos para estabelecer contato com os associados e descobrir quais serviços eles irão precisar
no futuro.
3
N
2
D
1
DP
Des
1.1.1.1.1.1 PESQUISA SOBRE DIMENSÕES E ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS DE SERVIÇOS NA COOPERATIVA DO BANRISUL
4
C
9.1.1.1.1
Identifique nas questões abaixo as características de sua cooperativa, seguindo as instruções citadas.
28.
A nossa cooperativa tem um padrão de apresentação (vestuário, comportamento, etc.) para os funcionários, no sentido de causar
boa impressão no associado.
29. A nossa cooperativa presta o serviço ao associado na data prometida.
3
N
2
D
1
DP
Des