ABES - Associação Brasileira de Engenharia Sanitária e Ambiental
IX - 032
APLICAÇÃO DO MÉTODO DE SOLUÇÃO DE PROBLEMAS “QC
STORY” PARA REDUÇÃO DA INADIMPLÊNCIA NA SANESUL DE
CAMPO GRANDE - MS
Luiz Eduardo Amaral de Oliveira(1)
Administrador, Chefe do Setor Comercial da Sanesul na Regional de
Campo Grande, bons conhecimentos sobre cadastro de consumidores,
faturamento e cobrança, participou da equipe que efetuou e implantou o
Procedimento Operacional Padrão de Campo Grande e atua como instrutor
interno do curso de Administração Por Resultado.
Paulo César Barbosa Pereira
Engenheiro, exerce o cargo de Diretor Comercial e de Operações da
Sanesul, com experiência na área operacional e comercial da capital e
interior, responsável pela execução e implantação do atual sistema comercial da Empresa e
atualmente iniciou a implantação do Programa de Controle de Qualidade na Operação, na
Regional de Naviraí.
Norma Bocollato de Moura Lacerda
Administradora e contadora com amplos conhecimentos da área financeira e contábil.
Experiência em informática, boa atuação em treinamento e O&M. Características pessoais de
criatividade, dinamismo, capacidade de liderança e gosto pelo desafio profissional.
Franco Santana Treu
Administrador, com grandes conhecimentos de cadastro de consumidores, participante do
desenvolvimento do Sistema Comercial, facilitador e instrutor comercial, atualmente lidera a
equipe de micromedição, gerenciando o sistema de coleta de leitura de Campo Grande.
Endereço(1): Rua Rio Vermelho, Lote 9 - Quadra 20 - Jardim Veraneio - Campo Grande Mato Grosso do Sul - CEP: 79037-110 - Brasil - Tel: (067) 724-5475.
RESUMO
Este trabalho foi desenvolvido através do “Método de Solução de Problemas - QC STORY”
descrevendo as etapas do processo, como identificação das causas do problema e propondo
soluções para resolver o alto índice de inadimplência na regional de Campo Grande. Os
resultados finais de qualquer plano de ação, estão amplamente suportados no método adotado
no diagnóstico das causas mais influentes, e este método demonstrou claramente estas “causas”,
bastando somente ações objetivas para eliminação das não conformidades detectadas. A
recuperação de débitos é fator determinante para a saúde financeira, não somente da Sanesul
S/A mas também de todas as organizações, para que haja o reinvestimento essencial na
prestação de um serviço com qualidade.
PALAVRAS -CHAVE: QC STORY - Método de Solução de Problemas, CICLO PDCA Planejamento, Execução, Verificação e Atuação Corretiva, TQC - Controle de Qualidade
Total, ICP - Índice de Cobrança Particular.
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INTRODUÇÃO
O objetivo básico deste trabalho é apresentar a experiência da SANESUL S/A na utilização do Método de
Solução de Problemas “QC Story” ou ciclo PDCA de melhorias para redução do alto índice de inadimplência no
Sistema de Abastecimento de Água de Campo Grande MS.
O combate à inadimplência numa empresa pública de fornecimento de água é um tema um tanto
complexo, pois envolve devedores das mais diversas características e como agravante
enfrentam diversos desafios dentro de uma economia estagnada, defrontando-se com salários
em atraso, elevadas taxas de desemprego e o não crescimento da renda “per capita”.
Diante deste quadro caótico, recuperar débitos se torna uma missão um tanto espinhosa. O
Ciclo PDCA é suportado por uma “análise de processo”, baseado em fatos e dados que são os
únicos critérios do verdadeiro conhecimento. As decisões “corajosas” baseadas em “bom
senso” e “arrojo” são totalmente desprezíveis neste método.
Portanto o Ciclo PDCA exerce “controle” sobre o processo analisado, determinando as
causas do mau resultado, atuando de forma corretiva, padronizando e estabelecendo itens de
controle que garantam que o resultado anterior não volte a ocorrer.
Resumindo o Ciclo PDCA é o instrumento mais adequado para a análise e melhoramento de
modo sistemático e contínuo dos processos. A adoção deste método faz com que o
aperfeiçoamento vire rotina nas organizações.
PROCESSO 1 - IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA
ESCOLHA DO PROBLEMA
? ALTO ÍNDICE DE INADIMPLÊNCIA
A sequência no desenvolvimento do método PDCA inicia -se com a identificação do problema,
passo importante para a definição clara das causas que influenciam no efeito indesejável que
escolhemos como inadimplência.
HISTÓRICO DO PROBLEMA
Figura 1: Evolução do Índice de Cobrança Particular em Campo Grande.
COMPORTAMENTO DO I.C.P. - CAMPO GRANDE
(%)
COMPORTAMENTO ICP - CAMPO GRANDE
FEV
MAR
ABR
MAI
JUN
JUL
36,14
40,82
43
40,66
ANO E
1995
A G OS E TOUTNOVD
Z
1996
42 42 3 9 ANO
39 42
38
39 3 8 35
34
DEZ
37,55
NOV
36
OUT
37,75
SET
32,97
AGO
36,73
JUL
37,39
JUN
42,52
MAI
36,2
ABR
MAR
FEV
JAN
50
40
30
JAN
20
ANO 1995 39,78
10
ANO 1996
39,52
0
MÊS
ICP = Arrecadação / (Faturamento + Débito Particular)
19o Congresso Brasileiro de Engenharia Sanitária e Ambiental
2898
IX - 032
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O histórico do problema é um fator determinante para busca do comportamento da
inadimplência (sazonalidade).
ANÁLISE DO PROBLEMA
Buscamos analisar neste item o comportamento dos débitos de Campo Grande em relação ao
faturamento do mês, nos períodos de janeiro/95 à outubro/96.
Análise se restringe aos consumidores de economias residenciais, comerciais e industriais,
conforme Figura 2.
DÉBITO X FATURAMENTO (PARTICULAR)
Figura 2 - Comparativo de Débitos com Faturamento.
TOTAL
DÉBITO X FATURAMENTO PARTICULAR
2.845
2.289
1.000
SET/95
2.973
2.266
0
OUT/95
2.902
2.424
DEZ/95
JUN/95
ABR/95
FEV/95
JAN/95
NOV/95
JAN/96
2.838
2.760
2.879
MESES
2.634
2.766
2.930
OUT/96
2.354
AGO/95
2.000
SET/96
2.658
JUL/96
2.162
JUL/95
AGO/96
2.541
FEV/96
JUN/95
MAR/96
2.504
3.000
JAN/96
2.325
DEZ/95
MAI/95
NOV/95
1.926
4.000
SET/95
1.619
OUT/95
1.890
ABR/95
5.000
JUL/95
1.512
AGO/95
1.822
MAR/95
6.000
MAI/95
1.886
1.607
MAR/95
1.569
MAI/96
DÉBITO
JAN/95
( R$ )
EM MILHARES
FEV/95
JUN/96
FATURAM.
ABR/96
ANO/MÊS
FATURAM.
DÉBITO
PERDAS DE RECEITAS ATUAIS E GANHOS VIÁVEIS
Por sermos conhecedores das Perdas de Receitas nos últimos períodos, podemos traçar ações
visando atingir 85% do ICP - Índice de Cobrança Particular. O índice proposto baseia -se em
diretrizes da Empresa.
Figura 3 - Perdas Atuais e Ganhos Viáveis.
O U NT O
/D
9V6E/ J9ZFA
6/ E9
NV
6/ 9 7
DÉBITOS
M E T A
#
#
#
#
#
#
#
#
#
#
M A R
ABR
M A I
JUN
JUL
A G SO EOTUNTO DV E Z
PERDAS ATUAIS E GANHOS VIÁVEIS
4.192
3.782
3.372
2.962
2.552
C A M P O G R A N D E
460
460
460
460
460
#
#
#
#
#
#
#
#
#
DÉBITOS
DEZ
OUT
AGO
JUN
ABR
FEV
/96
META
DEZ
/96
OUT
R$ (EM MILHARES)
6.000
5.000
4.000
3.000
2.000
1.000
0
#
M E S E S
19o Congresso Brasileiro de Engenharia Sanitária e Ambiental
2899
IX - 032
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PROCESSO 2 - OBSERVAÇÃO
Nesta etapa procuramos ampliar as discussões, principalmente com os colaboradores mais
experientes, visando buscar maiores informações a serem utilizadas na etapa seguinte.
Através da Análise de Pareto, verificamos que a maioria dos débitos estão localizados em 15
setores comerciais.
Estratificamos estes consumidores visando conhecer suas características, bem como sua
situação junto ao nosso sistema de operação.
Figura 4 - Localização dos Inadimplentes e suas características no sistema operacional.
LOCALIZAÇÃO DOS DÉBITOS CAMPO GRANDE
MÊS 10/96
( R$ )
3.000.000
2.500.000
2.000.000
1.500.000
1.000.000 15 SETORES
500.000
0 20 SETORES
54 SETORES
15 SETORES
20 SETORES
54 SETORES
2.654.000
1.312.000
1.100.000
SETORES
No. LIGAÇÕES DOS SETORES
CAMPO GRANDE
MÊS 10/96
No. LIGAÇÕES
40.000
LIG. ATIVAS
####
LIG. ATIVAS
LIG. INATIVAS
####
30.000
LIG. INATIVAS
20.000
10.000
0
No.
LIGAÇÕES
COMPOSIÇÃODOSDÉBITOSCAMPOGRANDE
MÊS10/96
DÉB.LIG.ATIVAS
COBRÁVEIS
1000000
DÉB.LIG.
INATIVAS
500000
R$
0
DÉB.LIG.ATIVASCOBRÁVEI
994.0S00
1
DÉB.LIG.INATIVAS
875.000
R$
DÉB.LIG.ATIVASINCOBR432.
ÁVE
000
IS(MATERNIDADE)
DÉB.LIG.ATIVASINCOBR358.
ÁVE
000
IS(STA.CASA)
2
DÉB.LIG.ATIVAS
INCOBRÁVEIS
(MATERNIDADE)
DÉB.LIG.ATIVAS
INCOBRÁVEIS
(STA.CASA)
continuação
19o Congresso Brasileiro de Engenharia Sanitária e Ambiental
2900
IX - 032
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continuação
No. LIGAÇÕES ESGOTO DOS SETORES CAMPO
GRANDE MÊS 10/96
40.000
20.000
ESGOTO TOTAIS
No.LIG.
LIGAÇÕES
CAMPO GRANDE
LIG.
ESGOTO
TOTAIS
30.700
CAMPO GRANDE
No.
LIGAÇÕES
ESGOTO
LIGAÇÕES
19.500
NOS
ESGOTO
SETORES ESTRATÉGICOS
LI
0
NOS SETORES
GA
3.500.000
COMPOSIÇÃO QUANTO AO FATURAMENTO MÊS 10/96
3.000.000
R$
2.500.000
2.000.000
1.500.000
1.000.000
FATURAMENTO TOTAL CAMPO GRANDE
3.134.000
FATURAMENTO DOS SETORES
1.452.000 ESTRATÉGICOS
FATURAMENTO
TOTAL CAMPO
GRANDE
500.000
0
R$
FATURAMENTO
DOS SETORES
ESTRATÉGICOS
COMPARAÇÃO QUANTO AOS SETORES CAMPO GRANDE
MÊS 10/96
100
80
60
40
20
0
No. SETORESNo. SETORES
DE CPO GDE
99
No. SETORES DE CPO GDE
No. SETORES ESTRATÉGICOS15
No. SETORES
ESTRATÉGICO
No.
S
SETORES
Após pesquisa realizada pelos colaboradores envolvidos no diagnóstico, através de simples
observação no próprio local do problema, realizamos o “Brainstorming”, visando identificar as
causas mais possíveis, conforme abaixo:
DESCOBERTA DAS CARACTERÍSTICAS DO PROBLEMA ATRAVÉS DA
OBSERVAÇÃO NO LOCAL
?
?
?
?
?
?
?
Procedimento de corte no ramal deficiente;
Ineficiência nas fiscalizações das ligações cortadas;
Inexistência de política de cobrança;
Deficiência na cobrança dos débitos das ligações inativas;
Falta autonomia em negociações com grandes devedores (flexibilidade);
Definir procedimento de corte no serviço de coleta de esgotamento sanitário;
Deficiência nas orientações aos consumidores quanto à política da Empresa.
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2901
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CRONOGRAMA, ORÇAMENTO E META
Cronograma
Como o nosso problema (alto índice de inadimplência) está comprometendo a Empresa no
reinvestimento de melhorias operacionais e de expansões, estimamos um cronograma e meta
agressivos, em nível de prazo e objetivos.
Planilha 1 - Cronograma de acompanhamento do Plano de Ação.
FASE
ANÁLISE
AÇÃO
11/96
12/96
01/97
02/97
03/97
04/97
05/97
06/97
07/97
08/97
09/97
10/97
11/97
12/97
_----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
VERIFICAÇÃO
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
NORMATIZAÇÃO
------------------
CONCLUSÃO
------
Orçamento
O débito particular da Empresa cresceu 170,9 % no período 01/95 à 12/96, e considerando
que as ações conforme cronograma são de curto prazo, os custos para a operacionalização do
plano de ação se torna elevado.
CUSTO ESTIMADO
R$ 186.400,00
Meta
“AUMENTO NO ÍNDICE DE COBRANÇA PARTICULAR (ICP) DE 39% PARA
85% NO PERÍODO DE JANEIRO /97 À DEZEMBRO /97”.
PROCESSO 3 - ANÁLISE
DEFINIÇÃO DAS CAUSAS INFLUENTES
De posse das informações e observações até então adquiridas, a equipe reuniu-se a fim de
identificar as possíveis causas através da “Tempestade Cerebral”, onde elaboramos o diagrama
Espinha de Peixe, para verificação dos motivos das não conformidades.
19o Congresso Brasileiro de Engenharia Sanitária e Ambiental
2902
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Figura 5 - Diagrama Espinha de Peixe.
Governo Estadual
Não crescimento de renda
Alto índice desemprego
Salário em atraso
Economia
estagnada
MEIO AMBIENTE
ALTO ÍNDICE
DE
INADIMPLÊNCIA
Falta de crédito para
Gov. Estaduais
Economia estagnada
Governo Federal
Serviço de Terceiros
Não faz corte
em esgoto
Não executa Supressão
de ligação
MÃO-DE-OBRA
ALTO ÍNDICE
DE
INADIMPLÊNCIA
Sem estrutura para
atender
A execução está em outra área
Não é prioridade da área
Serviços Próprios
Parâmetros (ICP)
Alto índice de ligações
cortadas e não religadas
MEDIDA
Falta ICP por setor
ALTO ÍNDICE
DE
INADIMPLÊNCIA
Valor das faturas em débitos
Falta de controle do
retorno do corte
Faturas parceladas
19o Congresso Brasileiro de Engenharia Sanitária e Ambiental
Valor das faturas
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Gerenciamento
de cobrança
Quantidade e Valor
recebidas após corte
continuação
continuação
Alto índice de fraude
Ligações inativas com débitos
Falha no procedimento
MÉTODO
ALTO ÍNDICE
DE
INADIMPLÊNCIA
Só é feita a Cobrança
através do corte
Faltam procedimentos
de cobrança
Corte passível de
violação
Falha do
procedimento
de corte
Não há política de cobrança
sistemática
Utiliza-se ligação de água
para medir esgoto
Não há gerenciamento
das ligações inativas
Desatualiza-se dados
do cadastro de água
Não está sendo acionado
cobrança de débito pendente
Ligações só com
esgoto
A conta é retida mas não se baixa débito
Aumento do débito real
Procedimento de
consumo final
não cumprido
Procedimentos
19o Congresso Brasileiro de Engenharia Sanitária e Ambiental
2904
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ESCOLHA DAS CAUSAS MAIS PROVÁVEIS
Após exaustiva discussão com todos os envolvidos, notamos que as possíveis causas coletadas
durante o processo até então convergiam para 08 evidências.
Planilha 2 - Identificação e análise de não conformidade.
CAUSA
Faltam Novos Procedimentos
ANÁLISE
Provável
de Cobrança
MOTIVO
O único método de cobrança da Empresa é o corte
da ligação. Não há uma política de cobrança
sistemática, ou seja, o consumidor deveria ser
comunicado quando houver atraso de pagamento,
bem como as penalidades passíveis.
Falha no Procedimento de
Provável
Combate a Fraude
A Empresa não possui uma área específica de
combate à fraude, bem como há a necessidade
de reavaliação dos procedimentos de combate
à fraude e do regulamento de serviços que
norteiam as ações da Empresa para adequação
com o Código Penal Brasileiro.
Desta forma, as ligações inativas com débitos
são violadas aumentando a inadimplência em
decorrência da falta de penalidades aos
infratores.
Falta Gerenciamento das
Provável
Ligações Inativas
A Empresa é deficiente na fiscalização das ligações
inativas. Não há acompanhamento e coleta de
informações desses usuários visando identificar
os consumidores com abastecimento próprio e
imóveis
com anexação de lotes, acionando-se
assim , o sistema de débito pendente com ações
jurídicas.
Falta Gerenciamento de
Provável
de Cobrança
O índice de religação das ligações cortadas é baixo.
Não há controle do retorno do corte como: valor
dos débitos das ligações cortadas, valor das faturas recebidas após o corte, valor parcelado, bem
como quantidade de parcelas e valor médio das
parcelas.
Falha no Procedimento de Corte
Provável
O procedimento de corte no ramal e no cavalete
está ineficiente para a Empresa, de forma que
possibilita ao usuário a intervenção indevida para
abastecer seu imóvel, acarretando débitos pendentes para a Empresa.
19o Congresso Brasileiro de Engenharia Sanitária e Ambiental
2905
IX - 032
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continuação
CAUSA
Serviços Próprios
ANÁLISE
Pouco
Provável
MOTIVO
Os serviços não contemplados nos contratos de
terceiros da área comercial como supressão de ramal e corte do serviço de coleta de esgoto são
encaminhados para a área de manutenção, porém
não é dada prioridade a este serviço em virtude da
estrutura estar voltada para a área específica.
Melhoria nas Especificaçoes de
Contratos de Serviços de Terceiros
Pouco
provável
Os contratos de serviços de terceiros apresentam
algumas falhas, pois não contemplam o fornecimento de alguns materiais estratégicos na execução
dos serviços de corte de ligação, exigindo desta
forma o uso da conta custeio da regional, onde
não há uma previsãopara suprimento desses
materiais.
Os contratos de serviços de terceiros (corte /
religações não abrangem a execução de supressão
de ligação bem como não faz corte nos serviços de
coleta de esgoto, contribuíndo desta forma para o
descaso com o patrimônio público e de certa forma
para o aumento da inadimplência.
Falta ICP (índice de cobrança
particular) por setor
Provável
Devido ao grande volume de contas em débitos, a
Seção de Cobrança não tem condições de acompanhar passo a passo as evoluções das inadimplências e em consequência disso as atividades
operacionais tornam-se ineficicazes diante das necessidades, portanto o controle geral não é eficiente.
ICP (índice de cobrança particular) por localidade.
19o Congresso Brasileiro de Engenharia Sanitária e Ambiental
2906
IX - 032
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PROCESSO 4 - PLANO DE AÇÃO PARA ATINGIMENTO DA META
Planilha 3 - Plano de Ação para alcance da Meta.
O QUÊ
QUEM
ONDE
Elaborar
- Sec
Campo
Procedimento
- Geco
Grande
de Cobrança
- Geinf
QUANDO
Dez / 96
COMO
- Alterar os programas do Procis no sentido
de emitir:
- Aviso de cobrança após vencimento da
- Consultoria
conta do mês;
PORQUÊ
Para melhorar o sis-
QUANTO
R$7.000
tema de cobrança,
pois o existente não
atende com eficiência.
- Conta salmão com todos os débitos e
com data limite para pagamento e
posterior emissão de Ordem de Corte.
Alterar o
- Gejur
Campo
Procedimento
- Sec
Grande
de Combate
- Geco
à Fraude
- Consultoria
Dez/96
- Adequar o regulamento de serviço da
Para dar à área comer-
Sanesul e os procedimentos comerciais
cial instrumentos jurí-
de combate a fraude com o Código Penal.
dicos para combater as
- Criação da central de combate à fraude.
fraudes
- Definição do local.
Fixo
R$8.000
Variável
R$2.200
- Definição de recursos humanos, materiais
e equipamentos.
- Treinamento dos recursos humanos.
Gerenciamento
- Sec
das Ligações
Campo
Jan / 97
Grande
- Rever o sistema Procis para ativar o controle de débitos pendentes.
Inativas
- Implantação de relatórios com informações por setor: ICP, cadastro das ligações,
Para melhor administrar
as ligações inativas,
Fixo
R$18.000
evitando perdas de
consumidores.
inativas, cadastro de ligações ativas, fatu-
Variável
R$10.000
ramento, arrecadação, cortes, parcelamen-
mês
tos e inadimplências.
- Implantação das unidades de negócios
com definição de:
- Local para instalação;
- Recursos humanos;
- Materiais e equipamentos;
- Treinamentos.
Gerenciamento
- Sec
de Cobrança
Campo
Dez / 96
Grande
- Modificar o sistema Procis para dar suporte
Para dar mais subsídios
no gerenciamento das cobranças como:
na administração
- ligações cortadas e religadas,
R$7.000
de cobrança
- valores emitidos,
- valores arrecadados pelas ligações cortadas,
- valores parecelados
Modificação
- Sec
Campo
nos
- Sefc
Grande
Dez/96
- Alterar a forma de corte no ramal, executando na calçada, entre o muro e o meio
Procedimentos
O sistema atual mostra-
------
-se ineficiente.
fio.
de Corte
Melhoria nos
- Sec
Campo
Contratos de
- Geco
Grande
Serviços de
Terceiros
Dez/96
- Rever os contratos de serviços de corte e
O contrato atual não
religação nos seguintes ítens:
atende as necessidades
- incluir serviços de supressão de ligação de
atuais.
------
água e corte de ligação de esgoto;
- incluir fornecimento de materiais;
- instituir controle de prazo e aditamento
dos contratos antes do vencimento.
19o Congresso Brasileiro de Engenharia Sanitária e Ambiental
2907
IX - 032
ABES - Associação Brasileira de Engenharia Sanitária e Ambiental
continuação
O QUÊ
QUEM
ONDE
QUANDO
COMO
TOTAL DO INVESTIMENTO.........................................
PORQUÊ
R$ 52.200,00
FIXO...................................................
R$ 40.000,00
VARIÁVEL..........................................
R$ 12.200,00
CUSTO FINAL (12 MESES)...........................................
QUANTO
R$ 186.400,00
CONCLUSÃO
As etapas seguintes do Ciclo PDCA: Ação, Verificação e Padronização estão sendo
gerenciadas pela própria equipe que efetuou o plano de ação com base no diagnóstico do
problema.
Ressaltamos que os aspectos técnicos do desenvolvimento do método propiciou um maior
amadurecimento dos conceitos e das ferramentas utilizadas, gerando um envolvimento maior na
busca dos resultados principalmente nas fases de consistência onde estão sendo apresentadas
várias idéias de suporte e melhorias.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
1.
CAMPOS, VICENTE FALCONI, TQC - Controle da Qualidade Total (no estilo
japonês), Belo Horizonte: 1992 - cap. 4 e 5, pág. 29 - 66.
19o Congresso Brasileiro de Engenharia Sanitária e Ambiental
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