COM-538 Sistemas de Informação Gerenciais
Estudo de Caso – Capítulo 13
UM NOVO PROJETO DE CADEIA DE SUPRIMENTO FAZ A NIKE CORRER PARA SALVAR A
PRÓPRIA VIDA
A Nike Inc. é a fabricante de calçados esportivos número um do mundo, com 500 mil trabalhadores em 55
países e vendas que chegam a 40 por cento desse mercado. Entre 1996 e 1999, a empresa passou por uma
fenomenal explosão de crescimento, tendo duas vendas anuais atingido 9 bilhões de dólares em 2000.
Mesmo assim, durante 2000 e 2001 a Nike defrontou-se com problemas financeiros e sua reputação foi
seriamente abalada.
Muitas razões têm sido sugeridas para esse recente declínio. Uma explicação bastante popular é a
aposentadoria de Michael Jordan (o jogador era uma espécie de porta-voz da empresa). Muitos também
acham que a desaceleração da economia no período 2000-2001 prejudicou a Nike. Contudo John Shanley,
um analista da Wells Fargo Van Kaspar, destaca que “o negócio de calçados esportivos continua quente
como brasa”. Enquanto as ações da Nike caíram mais de 15 por cento, as da Reebok dispararam em mais de
250 por cento. Os analistas culpam o desenho medíocre dos tênis e observam que a participação de mercado
da New Balance passou de 7 por cento em 1999 para 9 por cento em 2000, ao passo que a da Nike caiu de
43 para 40 por cento (a New Balance está dando maior ênfase para desenhos mais discretos, com sucesso).
A Nike também pode ter sido atingida pelos graves problemas de relações públicas que enfrentou nos últimos
anos. A empresa foi acusada de explorar mão-de-obra estrangeira, particularmente na Indonésia.
Uma das razões dos problemas, com a qual todos concordam – inclusive a própria Nike –, é a superprodução
de alguns tênis impopulares e a subprodução de estilos mais vendáveis. Segundo a empresa, tanto seu novo
software de cadeia de suprimentos quanto a i2 Technologies, fabricantes desse software, são os culpados por
tais erros de produção.
A i2 com sede em Dallas, Texas, é uma importante fornecedora de software de cadeia de suprimentos. Bemsucedida, a empresa tem muitos clientes, grandes e pequenos. Seu software de cadeia de suprimentos é
projetado para melhorar gerenciamento de estoque, produção, expedição e previsão de vendas. A Nike
recorreu à i2 porque queria reagir mais rapidamente às mudanças no mercado de tênis; para tanto, deveria
ser capaz de programar a produção e iniciar uma nova linha de tênis em uma semana, em vez de demorar
um mês inteiro depois de observadas as alterações na demanda. Uma vez que ajudaria a prever a demanda,
a empresa poderia planejar e controlar melhor a produção de produtos já existentes. Assim, poderia reduzir
rapidamente a produção de modelos cujo estilo tivesse ficado fora de moda, ficando com menos calçados
indesejados e aumentando, ao mesmo tempo, sua produção de estilos cuja demanda estivesse crescendo.
Não era a primeira vez que a Nike aderia a esse tipo de software: no final da década de 90, ela havia
instalado um sistema SAP de cadeia de suprimentos. Todavia o sistema estava repleto de problemas e, do
ponto de vista da Nike, era inadequado, o que a levou a uma Segunda tentativa, dessa vez com a i2. A Nike,
como todas as grandes corporações, tem experiência com importantes projetos de tecnologia da informação,
e um dos seus projetos anteriores tinha sido a instalação de uma intranet na metade de 1997. Aquele projeto
pretendia promover estreito contato com as pessoas-chave em muitos países e a sede, a fim de melhorar a
colaboração global e, assim, reduzir significativamente o tempo que se demorava para tomar decisões sobre
produtos. Também nesse caso, a meta da Nike era reagir rapidamente às mudanças na demanda. Mas
muitos funcionários vitais ao processo raramente usavam a intranet. Uma avaliação posterior demonstrou que
a Nike tinha planejado mal o projeto, que pessoas-chave tinham sido esquecidas e que o pessoal não estava
adequadamente treinado no sistema, nem informado do seu valor empresarial.
O elemento-chave do projeto i2 era ajudar a prever rapidamente mudanças no mercado. Além disso, se
destinava a automatizar processos, a fim de tornar eficiente o modo como a Nike fabricava, despachava e
vendia seus tênis e, conseqüentemente reduzir custos operacionais. Até o presidente do conselho Federal
Reserve, Alan Greenspan, reconheceu o potencial daquele tipo de software ao declarar: “novas tecnologias
para gerenciar a cadeia de suprimentos podem perceber desequilíbrios no estoque logo no início –
praticamente em tempo real”. Acrescentou que “a tecnologia podia interromper a produção imediatamente,
em resposta a sinais de acúmulo não-pretendido no estoque”.
Contudo esse tipo de software ainda provoca dúvidas. É muito pequeno o número de empresas que pode
provar qualquer lucro real advindo de seus sistemas de gerenciamento da cadeia de suprimentos.
“Documentar o ROI da cadeia de suprimentos é muito difícil”, declara com Vinod Singhal, um professorassociado de gerenciamento de operações do Georgia Institute of Technology, em Atlanta. Além disso,
projetos de cadeia de suprimentos são caros e consomem muito tempo. Um estudo de Singhal mostrou que
falhas nesse tipo de projeto resultavam em uma queda média de 8,62 por cento no preço das ações.
Não foi apenas a Nike que reconheceu que o projeto seria difícil após sua experiência com a SAP, mas a i2
também. “Sabíamos, desde o início que ia ser uma implementação difícil”, disse Katrina Roche, chefe de
marketing da i2, “porque a indústria do vestuário tende a ser muito complexa e porque a Nike já tinha
Página 1 de 3
COM-538 Sistemas de Informação Gerenciais
Estudo de Caso – Capítulo 13
experimentado outros fornecedores [de ferramentas de cadeia de suprimentos] e eles não tinha acertado”. O
projeto de 400 milhões de dólares, com parte desse dinheiro destinada à instalação do software, começou em
junho de 2000.
Os problemas ficaram evidentes quando a Nike calculou mal a demanda por seus tênis e os administradores
culparam o software da i2, declarando que ele não tinha funcionado como se esperava. A Nike levou o
problema a público em 27 de fevereiro de 2001, quando anunciou uma queda nos lucros ao final de seu
quarto trimestre fiscal (no dia seguinte). Um porta-voz da empresa declarou que o software “não tinha
cumprido suas promessas de desempenho e funcionalidade”. Philip Knight, presidente do conselho e diretorpresidente da Nike, comentou que a empresa havia sofrido “complicações provocadas pelo impacto da
implementação dos nossos novos sistemas e processos de planejamento de demanda e suprimento”.
Entretanto Knight insistiu que sua empresa resolveria o problema e conseguiria grandes economias. Pierre
Mitchell, um analista especializado em cadeia de suprimentos da AMR Research, não entendeu porque a
Nike não conseguiu prever o desastre. E declarou: “Culpar o fornecedor do software é uma prática muito
antiga”. Criticando o DP (diretor-presidente) da Nike, ele disse: “Phil Knight age como se tudo fosse uma
surpresa para ele”. Comentando a administração desse mesmo DP, Mitchell acrescentou: “Se ele não
estabeleceu pontos de verificação para esse tipo de projeto [gigantesco], se ele não sabe para onde estão
indo 400 milhões de dólares da sua empresa, então ele não tem o controle da empresa. Destacou também
que o sistema não tinha sido projetado especificamente para indústria do calçado e de roupas, e que “isso
aumenta o risco de alguma coisa dar terrivelmente errado”.
A Nike começou a ter problemas financeiros quando pediu a seus fornecedores que produzissem muitos tênis
cujos estilos estavam com a popularidade em declínio e, ao mesmo tempo, não pediu um número suficiente
dos modelos mais novos, com a popularidade em ascensão. Para completar, os pedidos de fabricação para
alguns dos modelos menos populares foram enviados duas vezes às fábricas – uma vez pelo antigo sistema
de gerenciamento de pedidos e outra vez pelo novo – ao passo que pedidos para os modelos mais novos
“escorreram pela fresta”. A Foot Locker, a maior varejista de tênis Nike nos Estados Unidos, foi obrigada a
reduzir os preços de modelos como o Air Garnett III, cujas vendas tinham desacelerado e agora tinham de ser
vendidos por 90 dólares em vez de cerca de 140. De modo semelhante o preço do Air Terra Human 2 foi
reduzido para 49,99 dólares quando deveria estar perto de 100. A empresa também atrasou a entrega de
muitos de seus tênis mais populares porque a produção atrasou. O resultado foi que Nike teve de expedi-los
por avião, pagando de quatro a oito dólares o par, em comparação com os 75 centavos de dólar do despacho
por navio.
Na reunião de informação de 27 de fevereiro, a Nike declarou que seu lucro estimado para o trimestre cairia
de 50 a 55 centavos de dólar por ação para cerca de 35 a 40 centavos. Anunciou também que os problemas
de estoque persistiriam durante os seis a nove meses seguintes, enquanto a empresa liquidava a super
produção. E mais que o problema custaria de 80 a 100 milhões em vendas naquele trimestre.
Quanto ao futuro do projeto, Knight declarou: ”Acreditamos que já atacamos as questões que cercam essa
implementação e que, no longo prazo conseguiremos significativos benefícios financeiros e organizacionais
da nossa iniciativa global de cadeia de suprimentos”. Uma porta-voz da Nike disse que a empresa estava
trabalhando com a i2 para resolver os problemas e acrescentou que o fornecedor “tinha criado algumas
soluções técnicas e operacionais e que a implementação agora estava firme”.
A i2, por sua vez, tinha uma visão muito diferente da fonte dos problemas da Nike. A resposta inicial dessa
empresa em 27 de fevereiro foi que tinha havido problemas de implementação mas que, da parte dela
“estavam resolvidos”, segundo um porta-voz. Ele declarou ainda que era um projeto muito grande e difícil,
mas insistiu em que as duas empresas mantinham uma “forte parceria”. A própria empresa também
respondeu diretamente às acusações da Nike. Greg Brady, o presidente da i2 Technologies Inc., que tinha
estado muito envolvido com o projeto, disse que ele e sua empresa ficaram sabendo que a Nike os culpava
somente quando Knight divulgou suas declarações publicamente naquele dia. “Se nosso desenvolvimento
estava criando um problema empresarial para eles, porque nunca formos informados?” Lee Geishecker, uma
analista do Gartner Group, comentou a declaração de Brady dizendo que ela não entendia como uma
empresa que estava perdendo tanto dinheiro por causa de um desenvolvimento não teria informado seus
responsáveis. “É possível deixar de resolver os problemas?” A Nike nunca respondeu essa pergunta.
Como disse o porta-voz da i2: “Se pensarmos em todas as possibilidades, conseguir que o sistema seja
implementado torna-se um trabalho complexo e desafiador”. Ele declarou que o software da i2 é responsável
por apenas dez por cento do projeto de 400 milhões de dólares da cadeia de suprimentos da Nike. Destacou
que a SAP e a Siebel System Inc., também estão envolvidas com o sistema e que o custo declarado pela
Nike (400 milhões) também inclui hardware. Brady acrescentou: “Não há nenhuma possibilidade de o
software ser o responsável pelos problemas de lucro da Nike”. A i2 também declarou que o principal problema
do software era a customização da Nike. Disse que executou o trabalho especializado de customização
Página 2 de 3
COM-538 Sistemas de Informação Gerenciais
Estudo de Caso – Capítulo 13
solicitado pelo cliente. Então, o software customizado tinha de ser conectado com os outros sistemas de
back-end da Nike. Todavia, Katrina Roche sustentou: “Nós recomendamos que os clientes sigam nossas
diretrizes para implementação – temos uma tecnologia específica e gabaritos para utilização do cliente –, mas
a Nike preferiu não usar nossa tecnologia de implementação”. Ela acredita que a Nike julgou a metodologia
da i2 demasiadamente rígida, por isso não a usou. Jennifer Tejada, vice-presidente de marketing da i2
declarou também que o software tinha sido demasiadamente customizado.
Tejada levantou ainda: sua empresa sempre insiste com os clientes para que implantem o sistema em
etapas, mas a Nike tinha iniciado as operações com milhares de fornecedores e distribuidores
simultaneamente. Para Roche, o caso da Nike foi um ‘incidente isolado’. “Temos mais de mil clientes
funcionando bem, e alguns deles também pertencem à indústria do vestuário. Essa é a primeira vez que um
deles fez esse tipo de declaração.” Segundo Geishecker, a Nike iniciou as operações pouco mais de um ano
após o lançamento do projeto; entretanto um projeto desse porte geralmente precisa de dois anos, e o
sistema frequentemente é desenvolvido em etapas. Brent Thrill, um analista do Credit Suisse First Boston,
enviou uma nota a seus clientes dizendo que, devido à complexidade do sistema, ele não teria ficado
surpreso se, para testá-lo, a Nike o tivesse rodado durante três anos, mantendo, ao mesmo tempo, o sistema
antigo em funcionamento. Larry Lapide, um analista de pesquisa da AMR e especialista em cadeia de
suprimento, apressou-se em declarar que “quando se anexa um software, ninguém parte em grande estilo e
entra em produção imediatamente. Geralmente é preciso fazer a depuração (...) antes de começar a funcionar
na empresa inteira”. Contudo Karen Peterson, diretora de pesquisa do Gartner Group, discordou, observando
que a Kmart, que também emfrenta enormes dificuldades para fazer suas previsões e gerenciar sua cadeia
de suprimentos, comunicou outros problemas com o software da i2. Ela afirmou que “a i2 destaca-se em
vendas, mas sua execução nem sempre é impecável. O pessoal de vendas faz promessas audaciosas, que
seu software nem sempre consegue cumprir”. Roche disse que a Nike passou para o novo software muito
rapidamente: começou a registrar dados para sua próxima linha para a primavera de 2001, antes que o corte
direto para o software i2 estivesse concluído. “A solução ainda não estava estável quando eles começaram a
usá-la.”
Fontes: Tim Wilson, “Nike: 12 software just didn’t do it”, Techweb, 1º mar. 2001; Eric Young e Mark Roberti,
“The swoosh stumbers “, The Industry Standard, 12 mar. 2001; Marc L. Songini, “Nike blames financial snag
on supply-chain project”, Computerworld, 27 fev. 2001; “Disaster of the day: Nike”, Forbes, 22 fev. 2001; “Dog
of the day: I2 Technologies”, Forbes, 27 fev. 2001; “Forbes forecast: Nike gets the boot”, Forbes, 27 fev. 2001;
Alorie Gilbert , “I2 forecats slow growth, losses”, Information Week, 19 abr. 2001; Saari Kalin, “SneakerNet”,
CIO Web business magazine, 1º ago. 1999; Steve Konicki, “I2 says: ‘You too, Nike”, Information Week, 1º
mar. 2001; “Lower profit at Nike blamed on i2 software”, Information Week, 28 fev. 2001, e Nike just didn’t do it
right, says I2 Technologies”, Information Week, 5 mar. 2001; Mark Roberti, “I2 names a new CEO”, The
Standard, 2 maio 2001; David Shook, “Why Nike is dragging its feet”, Business week online, 19 mar. 2001;
Tom Smith, “Supply chain isn’t place to experiment”, Internet Week, 6 mar. 2001; “Swoosh Suists”, Forbes, 16
abr. 2001; Marc Songini, “Supply-chain ROI is elusive”, Computerworld, 1º jan. 2001; e Tim Wilson, “Errors
aren’t always the computer’s fault”, Internet Week, 26 mar. 2001.
PERGUNTAS DO ESTUDO DE CASO
1. Analise o modelo de negócios e a estratégia empresarial da Nike usando modelos de cadeia de valor e de
forças competitivas.
2. Classifique e descreva os problemas que a Nike encontrou quando instalou o software de cadeia de
suprimentos da i2. Quais fatores organizacionais, administrativos e tecnológicos causaram esses
problemas?
3. Que papel o software da i2 desempenhou no fracasso do novo sistema de gerenciamento da cadeia de
suprimentos da Nike?
4. A Nike gerenciou bem seu projeto i2? Justifique sua resposta.
5. Quem ou o que você culpa pelas falhas do projeto? Justifique sua resposta.
6. Avalie os riscos do projeto de cadeia de suprimentos da Nike desde o início, identificando seus fatores de
risco cruciais. Descreva as etapas que você teria seguido para evitar os problemas ocorridos.
7. O que você aprendeu com esse estudo de caso sobre como resolver problemas de software? Sobre
gerenciamento de projeto? Sobre selecionar um software para a empresa?
Página 3 de 3