Projeto da Rede de Operações
Produtivas
Princípios gerais
de projeto em produção
Projeto de
produtos e serviços
Projeto de
processos
Projeto da rede
Geração do conceito
Triagem
Arranjo físico
e fluxo
Projeto preliminar
Avaliação e
melhoramento
Tecnologia
de processos
Prototipagem e
projeto final
Projeto
do trabalho
1
Adm Prod I
Slack, Chambers e Jonhston. Atlas, 2002
Projeto da Rede de Operações
Produtivas
• Questões chaves:
– Por que uma empresa deve considerar uma
perspectiva de rede de suprimento total?
– O que está implícito na configuração da rede de
suprimentos?
– Onde deve ser a localização das operações
produtivas?
– Qual a capacidade que uma operação deve
planejar ter?
2
Adm Prod I
Slack, Chambers e Jonhston. Atlas, 2002
1
Perspectiva da rede
• As operações produtivas no contexto das outras
operações tem relações importantes com seus
clientes e fornecedores além dos clientes dos
clientes e fornecedores dos fornecedores.
• Porque considerar toda rede?
–
–
–
–
–
Compreender a competitividade
Entender o consumidor final
Como que acontece a relação consumidor-distribuidor
Identificar as ligações significativas da rede
Foco em uma perspectiva de longo prazo
3
Adm Prod I
Slack, Chambers e Jonhston. Atlas, 2002
Perspectiva da rede
4
Adm Prod I
Slack, Chambers e Jonhston. Atlas, 2002
2
Perspectiva da rede
5
Adm Prod I
Slack, Chambers e Jonhston. Atlas, 2002
Projeto da rede
• Decisões de projeto da rede:
– Extensão: quão abrangente deve ser a operação
produtiva na rede? - integração vertical
– Localização: onde deve ser localizada as
operações produtivas na rede? - localizada as
operações produtivas
– Expansão: quão grande deve ser as
instalações? - decisões de gestão da capacidade
produtiva a longo prazo
6
Adm Prod I
Slack, Chambers e Jonhston. Atlas, 2002
3
Configurando a rede
7
Adm Prod I
Slack, Chambers e Jonhston. Atlas, 2002
Integração vertical
8
Adm Prod I
Slack, Chambers e Jonhston. Atlas, 2002
4
Integração vertical
9
Adm Prod I
Slack, Chambers e Jonhston. Atlas, 2002
Efeitos da integração vertical
As vantagens que uma integração vertical confere atende aos
objetivos de desempenho necessários para ela competir mais
efetivamente em seus mercados? Em qualidade? Em rapidez?
Em confiabilidade? Em flexibilidade? Em custos?
•
•
•
•
•
Afeta a qualidade
Afeta a rapidez
Afeta a confiabilidade
Afeta a flexibilidade
Afeta os custos
10
Adm Prod I
Slack, Chambers e Jonhston. Atlas, 2002
5
Localização da capacidade
• Importância da localização
– “Há três coisas importantes em vendas no varejo:
localização, localização e localização” – LordSeif
(MarksSpencer)
• Razões para decisão de localização
– alteração da demanda
– alteração da oferta de insumos
• Objetivos das decisões de localização
– custos espacialmente variáveis
– serviço aos clientes
– receita potencial
11
Adm Prod I
Slack, Chambers e Jonhston. Atlas, 2002
Localização da Capacidade
A localização é a posição geográfica de uma
operação relativamente aos recursos, às utilidades,
e a outras operações ou clientes com os quais
interage.
Objetivo da Decisão de
Localização
O objetivo da decisão de localização é atingir um
equilíbrio adequado entre três objetivos :
¾os custos espacialmente variáveis da operação;
¾o benefício que a operação é capaz de prestar a
seus clientes e colaboradores;
12
¾a receita potencialAdm
daProdoperação.
I
Slack, Chambers e Jonhston. Atlas, 2002
6
Caracterização das decisões de
localização
9 As decisões de localização são, por natureza, estruturais,
com impacto no longo prazo: uma vez implementadas, a
sua modificação obriga, normalmente, a elevados
investimentos.
9 A localização é um elemento crítico na determinação dos
custos fixos e variáveis em que incorrem tanto empresas
industriais como de serviços.
9 As decisões de localização geralmente centram-se na
minimização de custos (caso de indústrias) e maximização
das receitas (caso de serviços de varejo).
9 Em serviços, a localização é um dos fatores que mais
influenciam as receitas, pois:
9 afeta a quantidade de contatos com os clientes.
9 afeta o volume de negócios.
13
Adm Prod I
Slack, Chambers e Jonhston. Atlas, 2002
Caracterização das decisões de
localização
Restrições da Decisão de Localização
¾limite do tempo máximo de atendimento pela
limitação da distância máxima entre uma zona de
demanda e a instalação mais próxima;
¾limite do número máximo de instalações que podem
atender a uma determinada zona de demanda,
garantido assim exclusividade de suprimento.
A decisão de localização é determinada pela influência relativa
dos fatores do lado da oferta e do lado da demanda
14
Adm Prod I
7
Influências do Lado da Oferta
¾ Custos da Mão-de-Obra
Os salários e outros custos com o emprego de pessoal com habilidades
específicas pode variar entre diferentes áreas em um país, mas
provavelmente é um fator muito mais significativo quando são feitas
comparações internacionais.
¾ Custos da Terra
O custo da aquisição de um terreno é algumas vezes um fator relevante na
escolha de uma localização.
¾ Custos da Energia
Operações que usam grandes quantidades de energia, como produtores de
alumínio, podem ser influenciados em suas decisões de localização pela
disponibilidade de energia relativamente barata.
¾ Custos de Transporte
Os custos de transporte podem ser considerados em duas partes:
1. os custos de transporte dos insumos desde sua fonte até o local da operação;
2. os custos de transporte dos bens do local de produção até os clientes.
15
Adm Prod I
Slack, Chambers e Jonhston. Atlas, 2002
Nigel Slack. Atlas, 2001
Influências do Lado da Oferta
¾ Fatores locais
Fatores locais são os que influenciam os custos de uma
operação e que derivam do ambiente social, político e
econômico do local. Entre outros, cita-se:
¾ taxas e impostos locais;
¾ restrições de movimentação de
capital;
¾ assistência de planejamento e
financeira do governo;
¾ regulamentação governamental;
¾ estabilidade política e econômica;
¾ crescimento econômico;
¾ atitudes locais em relação a
investimentos estrangeiros no país;
¾ taxa de câmbio; taxas e impostos de
importação/exportação;
Slack, Chambers e Jonhston. Atlas, 2002
¾ língua, cultura, educação, clima...;
¾ amenidades locais (escolas, teatros, lojas
etc.);
¾ disponibilidades de fornecedores e
serviços de apoio;
¾ histórico de relações trabalhistas;
absenteísmo da mão-de-obra e taxas de
rotatividade;
¾ restrições ambientais e disposição de
rejeitos;
¾ procedimentos e restrições e
planejamento.
17
Adm Prod I
Adaptado de Nigel Slack. Atlas, 2001
8
Influências do Lado da Demanda
¾ Habilidades da Mão-de-Obra
As habilidades da mão-de-obra local podem ter um efeito na
reação do cliente aos bens ou serviços que a operação produz.
¾ Adequação do local em si
Locais diferentes provavelmente têm características
intrínsecas diferentes que podem afetar a habilidade de uma
operação em atender seus clientes e gerar receitas.
¾ Imagem do local
¾ Conveniência para os Clientes
18
Adm Prod I
Slack, Chambers e Jonhston. Atlas, 2002
Nigel Slack. Atlas, 2001
Técnicas de localização
Método da Pontuação Ponderada
• critérios e pesos
• importância dos critérios
• avaliação das alternativas
Análise do Ponto Crítico
• custos fixos e variáveis
• análise do custo versus
volume/capacidade
Método do Centro de Gravidade
• Custo, distância e
• Importância entre origem e
destino
22
Adm Prod I
9
Método da Pontuação
Ponderada
9Abordagem mais utilizada.
9Apropriada para a determinação da
localização de unidades industriais e de
serviços.
9Classifica as localizações tendo em conta
fatores
9Intangíveis (qualitativos). Ex. Qualidade da
educação e da mão-de-obra
9Tangíveis (quantitativos). Ex: Custos
23
Adm Prod I
Passos do Método da Pontuação
Ponderada
¾ Listagem dos fatores relevantes.
¾ Atribuição de um peso (0 - 100%) a cada fator, a
fim de refletir a sua importância relativa em
termos dos objetivos da empresa.
¾ Atribuição de uma pontuação a cada fator
(escolher escala) para cada uma das localizações
em análise.
¾ Multiplicar a pontuação pelo peso em cada fator e
calcular, para cada localização, a pontuação total.
24
Adm Prod I
10
Método da Pontuação Ponderada Exemplo
• Uma empresa de cosméticos decidiu expandir a
produção de um Perfume, o que implicava na abertura
de uma nova unidade industrial, dada a capacidade
limitada da unidade existente.
• Construiu-se a tabela seguinte, na qual se mostra um
conjunto de fatores, não facilmente quantificáveis, que a
administração achou serem relevantes, bem como os
pesos e a pontuação atribuídos a cada um destes
factores, para as duas localizações possíveis.
Pontuação
(em 100)
Fator
Custos de mão-de-obra e atitude
Sistema de transportes
Educação e saúde
Estrutura fiscal
Recursos e produtividade
Totais
Peso
.25
.05
.10
.39
.21
Adm Prod I
Loc. I
70
50
85
75
60
Pontuação
pesada
Loc. II
60
60
80
70
70
Loc. I
17.5
2.5
8.5
29.3
12.6
Loc. II
15.0
3.0
8.0
27.3
14.7
70.4
68.0
1.00
25
Método da Pontuação Ponderada
Exemplo
Fator
Peso
x
Pontuação
Pontuação
(em 100)
pesada
Loc. I
Loc. II
Loc. I
70
60
17.5
=
Loc. II
Custos de mão-de-obra e atitude
.25
Sistema de transportes
.05
50
60
2.5
3.0
Educação e saúde
.10
85
80
8.5
8.0
Estrutura fiscal
.39
75
70
29.3
27.3
.21
60
70
12.6
14.7
70.4
68.0
Recursos e produtividade
Totais
x
1.00
=
15.0
26
Adm Prod I
11
Método da Pontuação
Ponderada Exemplo
Pontuação
Pontuação
(em 100)
pesada
Peso
Loc. I
Loc. II
Loc.
Loc. I
Loc. II
Custos de mão-de-obra e atitude
.25
70
60
17.5
15.0
Sistema de transportes
.05
50
60
2.5
3.0
Educação e saúde
.10
85
80
8.5
8.0
Estrutura fiscal
.39
75
70
29.3
27.3
.21
60
70
12.6
14.7
70.4
68.0
Fator
Recursos e produtividade
Totais
1.00
27
Adm Prod I
Método da Pontuação
Ponderada Exemplo
• Os resultados obtidos indicam que a localização que
deverá ser preferida é a Loc. I.
• Variando ligeiramente os pesos e as pontuações
associados aos fatores de maior incerteza, pode-se
analisar a sensibilidade da decisão.
• Por exemplo, trocando a pontuação do fator “custos de
mão-de-obra e atitude” pode alterar a decisão.
• Nos casos em que a decisão é sensível a pequenas
modificações,
é
apropriado
analisar
mais
cuidadosamente os factores e os pesos a eles
atribuídos.
• Alternativamente, pode-se combinar esta análise com
outra centrada em aspectos mais quantitativos.
28
Adm Prod I
12
Análise do Ponto Crítico
¾ Método de análise do custo/volume a fim de expor
uma comparação econômica de localizações
alternativas (break-even).
¾ Passos:
• Determinação dos custos importantes afetados pela
localização;
• Determinação dos custos fixos e variáveis para cada
localização;
• Representação gráfica dos custos para cada localização
em um único gráfico “custos x volume”.
• Seleção da localização com o custo global mais baixo
para o volume de produção esperado.
29
Adm Prod I
Análise do Ponto Crítico - Exemplo
• Um fabricante de carburadores estuda três
localizações possíveis para uma nova fábrica: Loc.
I, Loc. II e Loc. III
• Um estudo estimou custos fixos anuais para os
possíveis locais de $30.000,00; $60.000,00; e
$110.000,00 respectivamente e
• custos variáveis de $75,00; $45,00 e $25,00 por
cada carburador produzido em cada uma das
localizações.
30
Adm Prod I
13
Análise do Ponto Crítico - Exemplo
300000
250000
Loc. I
200000
Loc. III
150000
Loc. II
100000
50000
Loc. I
Loc. II
Loc. III
0
0
500
1000
1500
2000
2500
3000
Volume
O gráfico permite concluir que a localização Loc. I é
preferível para um volume inferior a 1.000 unidades, a
Loc. II é preferível para um volume entre 1.000 e 2.500
unidades e a Loc. III é preferível para um volume
superior a 2.500 unidades.
Adm Prod I
31
Localização da capacidade
Técnicas de localização:
• Método do centro de gravidade: exercício resolvido Æ
uma companhia de centros de jardinagem deseja localizar
seu estoque de produtos em um único armazém (pág. 186).
33
Adm Prod I
14
Gestão da capacidade produtiva
a longo prazo
* Nível ótimo de capacidade;
* Balanceamento de capacidade;
* Determinação do momento de alteração
da capacidade.
47
Adm Prod I
Slack, Chambers e Jonhston. Atlas, 2002
Gestão da capacidade produtiva
a longo prazo
Nível ótimo de capacidade:
– Os custos fixos não incorrem na realidade independente
do volume
– Os níveis de produção podem ser aumentados acima da
capacidade teórica da planta através de horas extras
sub-contratações...
– Quando se ultrapassa o nível nominal outros fatores não
lineares podem ocorrer
48
Adm Prod I
Slack, Chambers e Jonhston. Atlas, 2002
15
Gestão da capacidade produtiva
a longo prazo
Nível ótimo de capacidade:
49
Adm Prod I
Slack, Chambers e Jonhston. Atlas, 2002
Gestão da capacidade produtiva
a longo prazo
Nível ótimo de capacidade:
• A curva de custo unitário real pode ser diferente
da teórica porque:
– Os custos fixos não são todos incorridos de uma vez;
– Os níveis de produção podem ser aumentados alem da
capacidade teórica capacidade teórica;
– Podem haver penalizações quando se opera acima da
quando capacidade nominal capacidade nominal.
50
Adm Prod I
Slack, Chambers e Jonhston. Atlas, 2002
16
Gestão da capacidade produtiva
a longo prazo
Nível ótimo de capacidade
• As figuras abaixo ilustram custo unitário para diferentes
capacidades no exemplo de uma fábrica de ar condicionado:
51
Adm Prod I
Slack, Chambers e Jonhston. Atlas, 2002
Gestão da capacidade produtiva
a longo prazo
52
Adm Prod I
Slack, Chambers e Jonhston. Atlas, 2002
17
Gestão da capacidade produtiva
a longo prazo
• Escala de capacidade produtiva e o equilíbrio
demanda/capacidade: quando a capacidade está
sendo alterada para atender a demanda crescente.
53
Adm Prod I
Slack, Chambers e Jonhston. Atlas, 2002
Gestão da capacidade produtiva
a longo prazo
Balanceamento da capacidade:
• A capacidade em uma rede deve ser equilibrada;
• Uma rede desequilibrada tem sua capacidade
ditada pelo seu elo mais lento.
54
Adm Prod I
Slack, Chambers e Jonhston. Atlas, 2002
18
Gestão da capacidade produtiva
a longo prazo
Determinação do momento de alteração da capacidade:
• Capacidade acompanha a demanda;
• Capacidade antecipa a demanda.
55
Adm Prod I
Slack, Chambers e Jonhston. Atlas, 2002
Gestão da capacidade produtiva
a longo prazo
Determinação do momento de alteração da capacidade:
56
Adm Prod I
Slack, Chambers e Jonhston. Atlas, 2002
19
Gestão da capacidade produtiva
a longo prazo
Determinação do momento de alteração da capacidade:
57
Adm Prod I
Slack, Chambers e Jonhston. Atlas, 2002
Gestão da capacidade produtiva
a longo prazo
Determinação do momento de alteração da capacidade:
58
Adm Prod I
Slack, Chambers e Jonhston. Atlas, 2002
20
Análise do ponto de equilíbrio
para expansão da capacidade
• Incorrer repetidamente em custos fixos pode aumentar os
custos totais acima da receita.
• Exercício resolvido: pág. 193.
59
Adm Prod I
Slack, Chambers e Jonhston. Atlas, 2002
Análise do ponto de equilíbrio
para expansão da capacidade
• Qual será o lucro que a empresa obterá nos anos 1 e 2?
• Demanda do ano 1=100000 u; portanto a empresa necessitará de
uma máquina
• Custo de produção = Custo fixo de uma máquina + custo variável x
100000
• = $200000 + ($1 x 100000) = $300000
• Receita = demanda x preço = 100000 x $4 = $400000
• Portanto lucro = $400000 -$300000 = $100000
• Demanda do ano 2 = 220000 u;portanto a empresa necessitará 3
máquinas
• Custo de produção = custo fixo de 3 máquinas+ custo variável
x220000
• = (3 x $200000 + ($1 x 220000) = $820000
• Receita = demanda x preço = 220000 x $4 = $880000
• Portanto, lucro = $880000 -$820000 = $60000
60
Adm Prod I
Slack, Chambers e Jonhston. Atlas, 2002
21
Gestão Tática de Capacidade
61
Correa e Correa, Atlas, 2004
Adm Prod I
Produção Nivelada em Relação à
Demanda
62
Correa e Correa, Atlas, 2004
Adm Prod I
22
Produção Acompanhando
Demanda
64
Correa e Correa, Atlas, 2004
Adm Prod I
Produção Nivelada por Trechos
66
Correa e Correa, Atlas, 2004
Adm Prod I
23
Gestão Tática de Capacidade
Capacidade Depende do Mix:
Em 8 horas diá
diárias = 480 minutos...
Posto
Posto 11
Emoldurar
Emoldurar
55 min/un
min/un
Posto
Posto 22
Encabear
Encabear
33 min/un
min/un
Posto
Posto 33
Cordear
Cordear
12
12 min/un
min/un
Posto
Posto 44
Acabar
Acabar
33 min/un
min/un
Posto
Posto 11
Emoldurar
Emoldurar
44 min/un
min/un
Posto
Posto 22
Encabear
Encabear
33 min/un
min/un
Posto
Posto 33
Cordear
Cordear
10
10 min/un
min/un
Posto
Posto 44
Acabar
Acabar
22 min/un
min/un
Posto
Posto 11
Emoldurar
Emoldurar
Posto
Posto 22
Encabear
Encabear
Posto
Posto 33
Cordear
Cordear
Posto
Posto 44
Acabar
Acabar
Ou...
A:
40un.
B:
48un.
Ou...
1A=
1,2B
71
Adm Prod I
Necessidade de Equipamentos e
Mão-de-Obra
Dimensionamento do nú
número de má
máquinas para o caso de
um produto:
M =
horas de processamento necessárias p/ atender demanda anual
horas disponíveis por máq. por ano, após deduzir folga desejada
D = no unidades previstos por ano
M=
Dp
N [1 − ( C / 100 )]
p = tempo processamento (em h/unid)
N = no total de h/ano/máq em que processo opera
C = folga de capacidade desejada (%)
72
Adm Prod I
24
Necessidade de Equipamentos e
Mão-de-Obra
Dimensionamento do nú
número de má
máquinas para o caso de
mais de um produto: considerar setups...
setups...
horas de processamento + setups necessários p/ atender demanda
anual, somado sobre todos os produtos
M =
horas disponíveis por máq. por ano, após deduzir folga desejada
M=
[ Dp + ( D / Q)s]1 +K+[ Dp + ( D / Q)s]n
...
N [1 − ( C / 100 )]
D = no unidades previstos por ano
Q = no unidades em cada lote de produção (unid)
p = tempo processamento (em h/unid)
N = no total de h/ano/máq em que processo opera
C = folga de capacidade desejada (%)
Adm Prod I
s = setup (em h) por lote
1..n: índice que
identifica produto ou
serviço
73
Exemplo: Copiadora da FEA
Loja prepara apostilas para os MBA´s de Logística e Marketing.
Tempo de processamento para copiar e encadernar cada cópia depende,
entre outros fatores, do número de páginas.
A loja opera 250 dias/ano, 8 h/dia. Folga de capacidade desejada pelo
dono é de 15%. Outras informações:
Item
Marketing Logística
Demanda anual prevista (apostilas)
2000
6000
Tempo padrão de processamto (h/apostilas)
0.5
0.7
Tamanho médio de lote (apostila)
20
30
Tempo padrão de setup (horas)
0.25
0.4
Determine o no necessário de copiadoras p/ atender à demanda
(copiadora é o equipamento gargalo).
74
Adm Prod I
25
Solução:
M=
[ Dp + ( D / Q)s] Mec + [ Dp + ( D / Q)s]Pr od
M=
[2000( 0.5) + (2000 / 20)0.25] Mec + [6000(0.7) + (6000 / 30)0.4]Pr od
N [1 − ( C / 100 )]
M=
M=
[250 × 1 × 8] × (10
. − (15 / 100 ))
[1000 + 100 × 0,25] + [4200 + 200 × 0,4]
[2000]× [1 − (15100)]
[1025] + [4280]
2000 × 0,85
M=
5305
1700
Ou seja, 4 máquinas
M = 312
.
75
Adm Prod I
26
Arranjo Físico e Fluxo
Princípios gerais
de projeto em produção
Projeto de
produtos e serviços
Projeto de processos
Projeto da rede
Geração do conceito
Triagem
Arranjo físico
e fluxo
Projeto preliminar
Avaliação e
melhoramento
Tecnologia
de processos
Prototipagem e
projeto final
Projeto
do trabalho
1
Adm Prod I
Slack, Chambers e Jonhston. Atlas, 2002
Arranjo Físico
Projeto Operacional da
Planta
Layouts de “Seções”
Detalhamento das seções da
Planta
Plano do Processo
Detalhes e especificações
operacionais do processo
2
Adm Prod I
1
Arranjo Físico
Três componentes são necessárias para um bem
sucedido Projeto de Layout:
1. A qualidade da projeto, elaborado de forma
clara, correta e eficiente;
2. O relatório descritivo dos benefícios do layout e
documentação anexa justificando a escolha dos
recursos;
3. A apresentação do projeto em modelos que
representem e descrevam o projeto e benefícios.
3
Adm Prod I
Arranjo Físico
Tendo especificado a capacidade e localização, as próximas etapas:
• Definir o arranjo mais adequado de recursos sobre uma determinada área
física;
• Dispor esses recursos de forma a minimizar os transportes, eliminar os pontos
críticos da produção e suprimir as demoras desnecessárias entre várias
atividades.
Elaboração do layout ou arranjo físico das instalações da empresa:
• Nesta fase, estabelece-se a posição relativa entre as diversas áreas.
• Os modelos de fluxo e as inter-relações entre as diversas áreas são
visualizadas, tendo-se a noção clara do fluxo industrial, desde a entrada das
matérias-primas até a saída do produto.
• Depois, defini-se claramente a localização de cada máquina, posto de trabalho.
• Desta forma, é uma das etapas finais de projeto e só pode ser elaborado depois
de definida uma série de itens como o volume de produção, seleção do
equipamento produtivo.
4
Adm Prod I
Fonte: Borba, M. Arranjo Físico. UFSC. Notas de Aula. 1998
2
Arranjo Físico
• O principal objeto é internamente a empresa, definindo e
integrando os elementos produtivos.
• Mas não é somente uma disposição racional das máquinas mas
também, o estudo das condições humanas de trabalho
(iluminação, ventilação, etc.), de corredores eficientes, de como
evitar controles desnecessários, de armários e bancadas ao lado
das máquinas, de qual meio de transporte vai ser utilizado para
movimentação da peça.
• O planejamento de um arranjo físico é recomendável a qualquer
empresa, grande ou pequena.
• Com um bom arranjo físico obtém-se resultados na redução de
custos de operação e no aumento da produtividade e eficiência.
Na implantação de uma nova empresa, esse planejamento é
imprescindível. Naquelas já montadas, uma mudança no
processo de produção ou fluxo do serviço introdução de novos
produtos ou serviços, a necessidade de redução de custos, a
expansão de uma seção, etc. necessitam de uma modificação no
5
arranjo.
Adm Prod I
Fonte: Borba, M. Arranjo Físico. UFSC. Notas de Aula. 1998
Arranjo Físico
• O principal objeto é internamente a empresa, definindo e
integrando os elementos produtivos.
• Mas não é somente uma disposição racional das máquinas mas
também, o estudo das condições humanas de trabalho
(iluminação, ventilação, etc.), de corredores eficientes, de como
evitar controles desnecessários, de armários e bancadas ao lado
das máquinas, de qual meio de transporte vai ser utilizado para
movimentação da peça.
• O planejamento de um arranjo físico é recomendável a qualquer
empresa, grande ou pequena.
• Com um bom arranjo físico obtém-se resultados na redução de
custos de operação e no aumento da produtividade e eficiência.
Na implantação de uma nova empresa, esse planejamento é
imprescindível. Naquelas já montadas, uma mudança no
processo de produção ou fluxo do serviço introdução de novos
produtos ou serviços, a necessidade de redução de custos, a
expansão de uma seção, etc. necessitam de uma modificação no
6
arranjo.
Adm Prod I
Fonte: Borba, M. Arranjo Físico. UFSC. Notas de Aula. 1998
3
Arranjo Físico: Como surge o Problema
• O problema do arranjo físico é essencialmente dinâmico.
• Como basicamente, o arranjo físico busca integrar material, mão de obra e
equipamento, qualquer modificação de qualquer um deles pode tornar
inadequado o arranjo físico existente.
• Devem ser questionados os seguintes itens para verificar se um layout
necessita ou não de alterações são :
– OBSOLESCÊNCIA DAS INSTALAÇÕES
• Novos produtos ou novos serviços estão sendo projetados ?
• Estes produtos exigirão modificações no método de trabalho, fluxo de materiais ou
equipamentos empregados ?
• Haverá utilização de novas áreas de estocagem ?
– REDUÇÃO DOS CUSTOS DE PRODUÇÃO
• Haverá corte de pessoal e/ou equipamentos e diminuição de movimentação de
materiais ?
– VARIAÇÃO NA DEMANDA
• A produção atual satisfaz as estimativas de vendas ?
• Os equipamentos de transporte e manuseio serão suficientes?
7
Adm Prod I
Fonte: Borba, M. Arranjo Físico. UFSC. Notas de Aula. 1998
Arranjo Físico: Como surge o Problema
• Devem ser questionados os seguintes itens para verificar se um layout
necessita ou não de alterações são (continuação):
– AMBIENTE DE TRABALHO INADEQUADO
• As condições de iluminação, ventilação e temperatura são satisfatórias?
• Pode o ruído ser isolado?
• Os locais para lavatórios são adequados?
– CONDIÇÕES INSEGURAS
• Existe excesso de material ao lado da máquina?
• A área é adequada para o posto de trabalho? Existem áreas que comportam apenas um
equipamento, onde na realidade há dois?
• Os materiais inflamáveis estão colocados em área segura?
• Existem muitos acidentes de trabalho?
• Há espaço para tráfego e operação de máquinas?
• O tipo de piso é adequado para a atividade?
• A faixa demarcatória protege o trabalhador dos meios utilizados para o manuseio de
materiais?
– MANUSEIO EXCESSIVO
• Os materiais percorrem grande distâncias ?
8
Adm Prod I
Fonte: Borba, M. Arranjo Físico. UFSC. Notas de Aula. 1998
4
Arranjo Físico: Objetivos
– MELHORAR A UTILIZAÇÃO DO ESPAÇO DISPONÍVEL:
• menor quantidade de material em processo;
• distâncias minimizadas de movimentação de materiais, serviços e pessoas;
• disposição racional das seções.
– AUMENTAR A MORAL E A SATISFAÇÃO DO TRABALHO:
• ordem no ambiente e limpeza;
• higiene, saúde, segurança e meio ambiente.
– INCREMENTAR A PRODUÇÃO:
• fluxo mais racional.
– REDUÇÃO DE MANUSEIO:
• utilização da movimentação no processo produtivo.
– REDUÇÃO DO TEMPO DE MANUFATURA:
• reduzindo demoras e distâncias.
– REDUÇÃO DOS CUSTOS INDIRETOS:
• menos congestionamento e confusão;
• menos manuseio (menor perda e danos de materiais, etc)
9
Adm Prod I
Fonte: Borba, M. Arranjo Físico. UFSC. Notas de Aula. 1998
Arranjo Físico: Princípios
– INTEGRAÇÃO:
• Os fatores diretos e indiretos ligados a produção devem estar integrados,
pois a falha em qualquer um deles resultará numa ineficiência global, desde
a posição do bebedouro ao escoamento da máquina.
– MÍNIMA DISTÂNCIA:
• O transporte nada acrescenta ao produto. Deve-se procurar uma maneira de
reduzir ao mínimo as distâncias entre as operações para evitar esforços
inúteis, confusões e custos.
– OBEDIÊNCIA AO FLUXO DAS OPERAÇÕES:
• As disposições das áreas de trabalho devem obedecer as exigências das
operações de maneira que homens, materiais e equipamentos se movem em
fluxo contínuo, organizado e de acordo com a seqüência lógica do processo
de manufatura ou serviço.
• Devem ser evitados cruzamentos e retornos que causam interferência e
congestionamentos.
• Eliminar obstáculos a fim de garantir melhores fluxos de materiais e
seqüência de trabalho dentro da empresa, reduzindo materiais sem processo
mantendo-os contínuo movimento.
10
Adm Prod I
Fonte: Borba, M. Arranjo Físico. UFSC. Notas de Aula. 1998
5
Arranjo Físico: Princípios
– RACIONALIZAÇÃO DE ESPAÇO:
• Utilizar da melhor maneira o espaço e se possível as 3 dimensões.
– SATISFAÇÃO E SEGURANÇA:
• A satisfação e a segurança do trabalhador são muito importantes.
• Um melhor aspecto das áreas de trabalho promove tanto a elevação
da moral quanto a redução de riscos de acidentes.
– FLEXIBILIDADE:
• Este é um princípio que, notadamente na atual condição de avanço
tecnológico, deve ser atentamente considerado.
• São freqüentes e rápidas as necessidades de mudança do projeto do
produto, mudanças de métodos e sistemas de trabalho. A falta de
atenção a essas alterações pode levar uma empresa ao obsoletismo.
• No projeto do layout deve-se considerar que as condições vão mudar
e que o mesmo deve ser fácil de mudar e de se adaptar as novas
condições.
11
Adm Prod I
Fonte: Borba, M. Arranjo Físico. UFSC. Notas de Aula. 1998
Arranjo Físico: Procedimentos
– A mudança é difícil e estrutural:
• Geralmente qualquer alteração no layout é uma atividade difícil, de
longa duração e estrutural devido a área envolvida, dimensões
relativas dos equipamentos e postos e complexidade das decisões.
– Pode gerar parada de operação e insatisfação:
• A decisão de layout pode interromper o funcionamento normal da
organização trazendo perda de receita e insatisfação.
– Pode aumentar os custos:
• Um layout confuso pode gerar fluxos confusos e desnecessários,
mais longos e imprevisíveis, estoques de produtos em processo, filas,
tempos de atendimentos mais longos, operações inflexíveis,
trabalhadores insatisfeitos e – por fim – mais custos.
12
Adm Prod I
Fonte: Borba, M. Arranjo Físico. UFSC. Notas de Aula. 1998
6
A Decisão de Arranjo Físico
Volume
Volumeee
variedade
variedade
Processo por projeto Serviços profissionais
Processo job shop
Loja de serviços
Processo em lotes
Serviços em massa
ou bateladas
Processo em massa
Processo contínuo
Decisão 1
Tipo de processo
Critérios
Critérios
competitivos
competitivos
Arranjo físico posicional
Arranjo físico por processo
Arranjo físico celular
Arranjo físico por produto
Decisão 2
Tipo de básico de
arranjo físico
Decisão 3
Posição física de todos os
recursos de transformação
Projeto detalhado
de arranjo físico
Fluxos de recursos
transformados pela produção
13
Adm Prod I
Slack, Chambers e Jonhston. Atlas, 2002
Nigel Slack. Atlas, 2001
A Decisão de Arranjo Físico
• Por que as áreas de circulação estão sempre
congestionadas? os corredores de nossa instalação
são desordenados e caóticos?
• Por que utilizamos 40% de nossa área para
armazenagem e ainda assim freqüentemente não
cumprimos prazos de entrega?
• Por que os produtos mais rentáveis competem por
espaço com outros com menor contribuição? Por
que o produto que utiliza 20% de nosso espaço
gera apenas 3% de nossas vendas e 0,5% de nosso
lucro?
14
Adm Prod I
Slack, Chambers e Jonhston. Atlas, 2002
7
Volume-variedade e Tipo de Arranjo Físico
Alto
Volume
Arranjo físico
posicional
Arranjo físico
por processo
Arranjo físico
celular
Arranjo físico
por produto
Fluxo regular mais importante
Fluxo regular mais factível
Variedade
Baixo
Baixa
Posição do
processo no
contínuo volumevariedade
influencia seu
arranjo físico e,
consequentemente,
o fluxo dos
recursos
transformados.
Alta
Fluxo é
intermitente
Fluxo
torna-se
contínuo
15
Adm Prod I
Slack, Chambers e Jonhston. Atlas, 2002
Arranjo Físico Posicional
16
Adm Prod I
Miyake, D.I. Arranjo Físico. EPUSP. Notas de Aula
8
Arranjo Físico Por Processo ou Funcional
17
Adm Prod I
Miyake, D.I. Arranjo Físico. EPUSP. Notas de Aula
Arranjo Físico Celular
18
Adm Prod I
Miyake, D.I. Arranjo Físico. EPUSP. Notas de Aula
9
Arranjo Físico Por Produto ou Linear
19
Adm Prod I
Miyake, D.I. Arranjo Físico. EPUSP. Notas de Aula
Arranjo Físico Misto:
Racionalização de Fluxos
20
Adm Prod I
Miyake, D.I. Arranjo Físico. EPUSP. Notas de Aula
10
Arranjo Físico Misto:
Racionalização de Fluxos
21
Adm Prod I
Miyake, D.I. Arranjo Físico. EPUSP. Notas de Aula
A Decisão de Arranjo Físico
22
Adm Prod I
Miyake, D.I. Arranjo Físico. EPUSP. Notas de Aula
11
A Decisão de Arranjo Físico
Por Processo
Produtos
Grande variedade
de produtos;
Flexibilidade
Celular
Por Produto
Produtos
Múltiplos
Poucos
produtos;
Padronização
Equipamento
Uso Geral
Misto
Uso Específico
Layout
Funcional
Sequenciamento dependente
dos centros de trabalho
Linha de Produção
Rotas
Várias possibilidades
Predeterminadas
Processo Linear
Lotes
Pequenos
Grandes
Contínuos
Custo da Capacidade
Inexpressivo
Resetting
Rápido
Mão de Obra
Qualificada
Solução de problemas
Staff de Suporte
Pequeno
Fluxo de Informação
Informal
Tarefas
Variadas
Expressivo
Lento e demorado,
força parada da planta
Polivalente
Menor qualificação
Reportam problemas
Grande
Formal
Adm Prod I
23
Tarefas especializadas
Que faz um bom Arranjo Físico?
¾ Segurança inerente
¾ Extensão do fluxo
¾ Clareza de fluxo
¾ Conforto da mão-de-obra
¾ Coordenação gerencial
¾ Acesso
¾ Uso do espaço
¾ Flexibilidade de longo prazo
12
Volume-variedade e
Tipo de Arranjo Físico
Alto
Volume
Arranjo físico
posicional
Variedade
Arranjo físico
por processo
Arranjo físico
celular
Arranjo físico
por produto
Fluxo regular mais importante
Fluxo regular mais factível
Baixo
Baixa
Posição do processo no
contínuo
volumevariedade influencia seu
arranjo
físico
e,
consequentemente,
o
fluxo
dos
recursos
transformados.
Alta
Fluxo é
intermitente
Fluxo
torna-se
contínuo
25
Adm Prod I
Slack, Chambers e Jonhston. Atlas, 2002
Relação tipos de processos versus
tipos arranjos físicos
Tipo de Processo
Arranjo Físico
Processo/serviço
Por projeto
Posicional
Jobbing
Posicional
Por processo
Por processo
Celular
Celular
Por produto
Por produto
Serviços
profissionais
Lojas de serviços
Estaleiro
Lojas de serviços
Siderurgia
Serviços em massa
Montadoras
Serviços em massa
Petroquímica
Batch (Batelada)
Em massa
Contínuo
26
Adm Prod I
Slack, Chambers e Jonhston. Atlas, 2002
13
Projeto Detalhado de
Arranjo Físico
¾ As saídas do estágio de projeto detalhado de
arranjo físico são:
¾ a localização física de todas as instalações,
equipamentos, máquinas e pessoal que
constituem os centros de trabalho da operação;
¾ o espaço a ser alocado a cada centro de trabalho;
¾ as tarefas que serão executadas por centro de
trabalho.
27
Adm Prod I
Slack, Chambers e Jonhston. Atlas, 2002
ARRANJO POSICIONAL OU POR
POSIÇÃO FIXA (Project Shop)
¾ Neste tipo de layout, o produto ou material permanece
parado enquanto que o homem e o equipamento se
movimentam ao redor.
¾ Atualmente, sua aplicação se restringe principalmente a
caso onde o o componente principal é difícil de ser
movimentado,
sendo
mais
fácil
transportar
equipamentos, homens e componentes.
¾ É o caso de montagem de grandes máquinas,
montagens de navios, de prédios, barragens, grandes
aeronaves, etc.
¾ O número de itens finais normalmente não é muito
grande, mas o tamanho do lote dos componentes para o
item final pode variar de pequeno a muito grande.
28
Adm Prod I
14
Análise de Localização de Recursos
; A análise de localização de recursos é uma abordagem
sistemática que serve para determinar locais a centros de
trabalho em arranjos estáveis e com posição fixa.
; O procedimento da análise de localização de recursos é o
seguinte:
Passo 1 - Definir a instalação e seus possíveis locais.
Passo 2 - Definir os centros de recursos a serem localizados e seus requisitos.
Passo 3 - Formalizar os critérios de avaliação, considerando as características da
instalação e os requisitos dos centros de recursos e, fazendo isso, definir (a) os
critérios da instalação e (b) os critérios de localização relativa.
Passo 4 - Calcular o grau de adequação entre centros de recursos e localizações
disponíveis usando os critérios formalizados no passo 3.
Passo 5 - Visualizar uma alocação preliminar de locais a centros de recursos com
base nos critérios da instalação.
Passo 6 - Ajustar a alocação dos locais aos centros de recursos com base nos
critérios de localização relativa.
29
Adm Prod I
Slack, Chambers e Jonhston. Atlas, 2002
Análise e Distribuição do Espaço Físico
Cálculo da área
• Superfícies a serem consideradas:
– SE = Superfície Estática (é a área do equipamento)
Ex.: Mesa de uma secretária medindo 0,60 x 1,20 m
SE = 0,60 x 1,20 = 0,72 m²
– SU = Superfície de Utilização = (SE . N)
N = nº de lados do equipamento
SU = 0,72 m² x 2 (lados) = 1,44 m²
– SC = Superfície de Circulação = (SE + SU) . K
K = coeficiente de circulação)
SC = (0,72 m² + 1,44 m²) . 1 (K) = 2,16 m²
– ST = Superfície Total = SE + SC + SU
ST = 0,72 m² + 1,44 m² + 2,16 m² = 4,32 m²
30
Adm Prod I
15
Arranjo Físico Por Processo
3.
4.
1.
2.
3.
4.
5.
Alta
Fluxo regular mais factível
Alto
Arranjo
físico
por
processo
Variedade
2.
Volume
Baixa
1.
Fluxo é
Baixo
intermitente
Vantagens:
Sistemas flexíveis para o trabalho do
cliente;
Equipamentos de uso geral mais
baratos;
Menos vulnerabilidade a paradas;
Maior satisfação por diversidade de
trabalho
Fluxo
torna-se
contínuo
Fluxo regular mais importante
Desvantagens:
Alto custo de manejo dos materiais;
Mão de obra especializada de alto
custo;
Maior custo de supervisão por
empregado;
Pouca utilização de equipamentos;
Controle de produção mais complexo
Ferramentaria
TornosTratamento Expedição
térmico
To To
To To To To
Tt Tt
Re
To To Fr Fr
Tt Tt
Re
Fr Fr Fr Fr
Fu F Fu
u
Fu Fu Fu
To To Fr Fr
Fresas
Fr Fr
Recebimento
Furadeiras
Re Re
Retífica
31
X Y
Adm Prod I
Re Re
Nigel Slack. Atlas, 2001
Slack, Chambers e Jonhston. Atlas, 2002
Arranjo Físico Por Processo
Caixas
Cliente X
Frutas
Legumes
Cereais
Ca
ixa
s
Padadria
Enlatados
Queijos e frios
Alimentos
Açougue
Material de limpeza
Higiene pessoal
Papelaria
Bebidas
Peixaria
Utensíílios dom
domé
ésticos
Utens
Layout de Supermercado
s
ixa
Ca
Cliente Y
33
Adm Prod I
Correa e Correa. Atlas, 2004
16
Arranjo Físico Por Processo
Layout de uma ferramentaria: gráfico espaguete
34
Adm Prod I
Miyake, D.I. Arranjo Físico. EPUSP. Notas de Aula
Método Geral de Projeto de
Arranjo Físico por Processo
; O projeto detalhado de arranjo físico por processo é
marcado pela complexidade, que também caracteriza
o fluxo deste tipo de arranjo físico.
; O principal fator que leva a esta complexidade é o
número muito grande de diferentes alternativas para
que os recursos a serem transformados fluam através
dos centros de trabalho (recursos transformadores).
; Para N centros de trabalho, pode haver N! maneiras
de arranjá-los. Por exemplo 4 centros de trabalho têm
4x3x2x1=24 arranjos possíveis, 20 centros têm
2.432.902.008.176.640.000 possibilidades de arranjos.
Qual o arranjo ótimo? É o que tentaremos encontrar.
37
Adm Prod I
17
Método Geral de Projeto de
Arranjo Físico por Processo
; Até certo ponto é por essa complexidade combinatória
que na prática, dificilmente soluções ótimas podem ser
encontradas. A maioria dos arranjos físicos por processo
é projetada por uma combinação de
;intuição,
;bom senso e
;processos de tentativa e erro aplicados por meio de
metodologias sistematizadas.
38
Adm Prod I
Método Geral de Projeto de
Arranjo Físico por Processo
; A abordagem geral de determinar a localização de centros de
trabalho em arranjo físico por processo é a seguinte.
Passo 1 - Colete informações sobre os centros de trabalho e os fluxos entre eles.
Passo 2 - Desenhe um arranjo físico esquemático, mostrando os centros de trabalho
e os fluxos entre eles, e colocando os pares de centros de trabalho com fluxo mais
intenso próximos entre si.
Passo 3 - Ajuste o arranjo físico esquemático de forma a levar em conta as
restrições da área dentro da qual o arranjo físico deve caber.
Passo 4 - Desenhe o arranjo físico mostrando as áreas reais dos centro de trabalho
e as distâncias que os materiais e as pessoas devem percorrer. Calcule a medida da
eficácia do arranjo físico, levando em conta ou as distância totais percorridas ou
os movimentos custeados.
Passo 5 - Cheque se a troca da localização de quaisquer dois centros faz reduzir a
distância total percorrida ou o custo total de movimentação. Se sim, faça a troca e
retorne ao passo 4. Se não, faça deste o arranjo físico final.
39
Adm Prod I
Slack, Chambers e Jonhston. Atlas, 2002
18
Arranjo Físico Por Processo
Dados Necessários
• a área necessária a centro de trabalho;
• as restrições sobre forma da área a ser alocada para cada
centro de trabalho;
• o nível e a direção do fluxo entre cada par de centros de
trabalho(por exemplo, número de jornadas, número de
carregamentos, ou custo do fluxo por unidade de distância
percorrida);
• o quão desejável é manter centros de trabalho próximos
entre si ou próximos de algum ponto fixo do AF.
¾ O nível e a direção do fluxo são em geral representados em
diagramas de fluxo (também chamados de cartas “de para”).
¾ Um método qualitativo alternativo de se indicar a importância
relativa das relações entre centros é o diagrama de
relacionamentos.
40
Adm Prod I
Slack, Chambers e Jonhston. Atlas, 2002
Arranjo Físico Por Processo:
Método SLP
• Desenvolvido por Muther (1961) , universalmente
aplicável a qualquer tipo de espaço
• Método simples para pequenas áreas
• Constituído por cinco passos básicos:
Passos
Possíveis ferramentas
1. Análise de fluxos de produtos ou recursos
Diagrama de fluxo ou diagrama de-para
2. Identificação e inclusão de fatores qualitativos
Diagrama de relacionamento de atividades
3. Avaliação dos dados e arranjo de áreas de trabalho
Diagrama de arranjo de atividades
4. Determinação de um plano de arranjo dos espaços
Diagrama de relações de espaço
5. Ajuste do arranjo no espaço disponível
Planta do local e modelos (templates)
• Outras ferramentas: Fluxograma, Mapa de processo,
Diagrama de Intensidade de Fluxo, Cálculos de Necessidades41
de Áreas, etc.
Adm Prod I
Correa e Correa, Atlas, 2004
19
Arranjo Físico Por Processo:
Método SLP
Mapa de Processo
42
Adm Prod I
Arranjo Físico Por Processo:
Método SLP
Diagrama de Intensidade de Fluxo
Entre
Atividades
Fluxo
43
Adm Prod I
20
Arranjo Físico Por Processo:
Método SLP
Área de Circulação
Cálculos de Necessidades de Áreas
Área de Trabalho
Área de
Circulação
Área de Utilização
44
Diagrama De-Para
Fluxos: Variações
Adm Prod I
45
Adm Prod I
Correa e Correa, Atlas, 2004
21
Arranjo Físico Por Processo:
Método SLP
Método da Carta de Relacionamentos
; Na prática, nem sempre é possível a quantificação do
fluxo de carga ou de pessoas e, além disso, outros
critérios podem ser igualmente importantes.
; Neste caso, o SLP desenvolvida por Muther (1961) é
muito útil. Essa O analista de arranjo físico estabelece,
para cada par de centros de trabalho, o grau de
conveniência em ficarem próximos ou distantes.
46
Adm Prod I
Arranjo Físico Por Processo:
Método SLP
Método da Carta de Relacionamentos
; São usadas as seguintes letras com os seguintes
significado, em relação à proximidade dos
departamentos:
Razões de Proximidade
Valor
Proximidade
A
Absolutamente Necessário
E
Especialmente Importante
I
Importante
O
Ordinariamente Importante
U
Menos Importante
X
Indesejável
47
Adm Prod I
22
2
Atividades
1. Programação de materiais
2. Embalagem
3. Supervisor de materiais
4. Recebimento e despacho
5. Armazém
Requisitos de espaço (m )
100
150
50
300
600
5
1
a. Diagrama de-para
Para
De
Embalagem
Recebimento/despacho
Armazém
Totais
Embalagem
Recebimento/despacho
Armazém
0
0
400
400
0
1600
0
2000
0
400
2000
Totais
400
2000
2000
600 m2
5
2000
b. Total de fluxo entre
Fluxo
Prioridade
Pares de setores
300 m2
de proximidade
400
E
Embalagem e armazém
400
E
Armazém e recebimento/despacho
3600
A
Embalagem e recebimento/despacho
4
2
5
1.
Programação de materiais
2.
Embalagem
4
E
2
3.
Supervisor de materiais
4.
Recebimento e despacho
5.
Armazém
Correa e Correa, Atlas, 2004
150
m2
3
2
A
O
A
E
I
A
I
1
E
O
1
50
m2
3
3
Adm Prod I
100
m2
4
48
Arranjo Físico Por Processo:
Método SLP
9Diagrama de Fluxo
9Diagrama de Relacionamento de Atividades
• Identificar cada atividade envolvida e seus fluxos de
entrada e saída
• Relacionar todas atividades e respectivos fluxos em um
diagrama de relacionamento de atividades
• Determinar e registrar o grau de proximidade desejado
para cada atividade relativas às demais
• Registrar as razões da atribuição de cada grau de
proximidade
• Verificar o seu grau de relacionamento
49
Adm Prod I
23
2
Atividades
1. Programação de materiais
2. Embalagem
3. Supervisor de materiais
4. Recebimento e despacho
5. Armazém
Requisitos de espaço (m )
100
150
50
300
600
5
1
a. Diagrama de-para
Embalagem
Recebimento/despacho
Armazém
De
Embalagem
Recebimento/despacho
Armazém
Para
0
0
400
400
0
1600
0
2000
0
Totais
400
2000
2000
Totais
400
2000
2000
600 m2
5
b. Total de fluxo entre
Fluxo
300 m2
Prioridade
Pares de setores
de proximidade
400
E
Embalagem e armazém
400
E
Armazém e recebimento/despacho
3600
A
Embalagem e recebimento/despacho
4
2
5
150
m2
3
1.
Programação de materiais
2.
Embalagem
3.
Supervisor de materiais
4
E
2
4.
Recebimento e despacho
5.
Armazém
2
A
O
A
E
I
A
100
m2
1
I
E
O
1
50
m2
3
3
Adm Prod I
4
50
Correa e Correa, Atlas, 2004
Arranjo Físico Por Processo:
Método SLP
1. Programação de materiais
E
A
2. Embalagem
O
3. Supervisor de materiais
I
4. Recebimento e despacho
E
I
O
Razões de Proximidade
A
5. Armazém
Diagrama de relacionamentos de atividades
Adm Prod I
Correa e Correa, Atlas, 2004
A
E
Valor
Proximidade
A
Absolutamente Necessário
E
Especialmente Importante
I
Importante
O
Ordinariamente Importante
U
Menos Importante
X
Indesejável
51
24
Arranjo Físico Por Processo:
Método SLP
9Diagrama de Arranjo das Atividades
• Simbolize cada atividade com fluxo e utilize o código de linha
para indicar o grau de proximidade.
• Prepare no papel o arranjo das atividades: aproxime entre si o
máximo as atividades com maior grau de proximidade e
distancie progressivamente destas aquelas com menor grau de
proximidade.
9Sequência:
• Incluir primeiro as afinidades A e em seguida as afinidades E
• A cada inclusão, é conveniente reorganizar o diagrama
• A seguir, adicione as afinidades X e depois as I e O
• Meta: reduzir as distâncias entre A e E, distanciá-las das X,
tudo com o número mínimo de cruzamentos
52
Adm Prod I
2
Atividades
1. Programação de materiais
2. Embalagem
3. Supervisor de materiais
4. Recebimento e despacho
5. Armazém
Requisitos de espaço (m )
100
150
50
300
600
5
1
a. Diagrama de-para
Embalagem
Recebimento/despacho
Armazém
De
Embalagem
Recebimento/despacho
Armazém
Para
0
0
400
400
0
1600
0
2000
0
Totais
400
2000
2000
Totais
400
2000
2000
600 m2
5
b. Total de fluxo entre
Fluxo
300 m2
Prioridade
Pares de setores
de proximidade
400
E
Embalagem e armazém
400
E
Armazém e recebimento/despacho
3600
A
Embalagem e recebimento/despacho
4
2
5
150
m2
3
1.
Programação de materiais
2.
Embalagem
3.
Supervisor de materiais
4
E
2
4.
Recebimento e despacho
5.
Armazém
Correa e Correa, Atlas, 2004
2
A
O
A
E
I
A
1
I
E
O
3
3
Adm Prod I
1
50
m2
100
m2
4
53
25
Arranjo Físico Por Processo:
Método SLP
5
4
2
1
3
Valor
Proximidade
A
Absolutamente Necessário
16
E
Especialmente Importante
8
I
Importante
4
O
Ordinariamente Importante
2
Menos Importante
0
U
Correa e Correa, Atlas, 2004
X
Linha
Adm Prod
I
Indesejável
Peso
55
-80
Arranjo Físico Por Processo:
Método SLP
9Diagrama de Relação de Espaços
• Atribua áreas e acréscimos de espaço a cada atividade do
diagrama de relacionamento.
• Inclua um quadrado ou retângulo com a área calculada de
cada atividade no lugar do símbolo respectivo.
• O resultado deve ser uma organização compacta que honre
as afinidades com a maior proximidade possível.
56
Adm Prod I
26
2
Atividades
1. Programação de materiais
2. Embalagem
3. Supervisor de materiais
4. Recebimento e despacho
5. Armazém
Requisitos de espaço (m )
100
150
50
300
600
5
1
a. Diagrama de-para
Embalagem
Recebimento/despacho
Armazém
De
Embalagem
Recebimento/despacho
Armazém
Para
0
0
400
400
0
1600
0
2000
0
Totais
400
2000
2000
Totais
400
2000
2000
600 m2
5
b. Total de fluxo entre
Fluxo
300 m2
Prioridade
Pares de setores
de proximidade
400
E
Embalagem e armazém
400
E
Armazém e recebimento/despacho
3600
A
Embalagem e recebimento/despacho
4
2
5
150
m2
3
1.
Programação de materiais
2.
Embalagem
3.
Supervisor de materiais
4
E
2
1
2
50
m2
A
4.
Recebimento e despacho
5.
Armazém
O
A
E
I
O
A
Correa e Correa, Atlas, 2004
100
m2
1
I
E
4
3
60
3
Adm Prod I
Arranjo Físico Por Processo:
Método SLP
a. Diagrama de relacionamentos
1. Programação de materiais
E
A
2. Embalagem
3. Supervisor de materiais
4. Recebimento e despacho
I
c. Diagrama de relações de espaços
A
O
E
E
I
5
O
A
600 m2
5. Armazém
4
5
300 m2
4
2
2
3
1
50
m2
1
100
m2
3
Correa e Correa, Atlas, 2004
150
m2
61
Adm Prod I
b. Diagrama de relacionamento de atividades
27
Arranjo Físico Por Processo: Método
SLP
9Planta e opções de Layout
• O plano primário de espaço precisa se adequar a um esboço do prédio (que
pode ou não existir);
• A análise de limitações deve ser consultada durante esta atividade:
• limites do terreno e acessos (pessoas e transporte);
• espaçamento entre pilares;
• disponibilidade de facilidades;
• carga máxima de peso;
• necessidades espaciais específicas, etc;
• Todas as variações da primitiva de espaço (incluindo rotações e imagens
invertidas) devem ser examinadas
• Calcule a medida da eficácia do arranjo físico, levando em conta ou as
distância totais percorridas ou os movimentos custeados.
• Cheque se a troca da localização de quaisquer dois centros faz reduzir a
distância total percorrida ou o custo total de movimentação. Se sim, faça a
troca e recalcule a eficácia. Se não, faça deste o arranjo final.
62
Adm Prod I
Arranjo Físico Por Processo: Método
SLP
Arranjo Físico Final
Considerando expansão
100m
100m
5
5
600
m2
600 m2
60m
70m
600 m2
150m
4
2
60m
60m
30m
150
m2
300 m2
30m
170m
50m
4
2
60m
65m
30m
150
m2
300 m2
3
50
m2
1
120m2
55m
20m
60m
25m
35m
3
50
m2
1
120m2
25m
60m
25m
63
Adm Prod I
Correa e Correa, Atlas, 2004
28
Arranjo Físico Por Processo
•Teste de eficiência
Método Momento: Carga/Distância
Eficiência do arranjo físico : Min M = ∑ Vij Dij Cij
Para i ≠ j, ou seja, entre centros de trabalho diferentes
onde
Vij é o volume do fluxo de carregamento ou jornadas
por período, do centro de trabalho i para o centro j;
Dij é a distância entre o centro de trabalho i e o centro j;
Cij é o custo por distância percorrida de fazer a jornada
65
entre os centros i e j.
Adm Prod I
Tibben-Lembke, Ron. Facility Layout, Operations Management, 2007
Arranjo Físico Por Processo
•Teste de eficiência: Exemplo
Eficiência do arranjo físico : Min M = ∑ Vij Dij Cij
1
1
2
3
50
2
Centro
Centro
4
5
6
100
0
0
20
30
50
10
0
20
0
100
50
0
3
4
0
5
6
Volume (Carga) Movimentado
66
Adm Prod I
Tibben-Lembke, Ron. Facility Layout, Operations Management, 2007
29
Arranjo Físico Por Processo
•Teste de eficiência
Eficiência do arranjo físico : Min M = ∑ Vij Dij Cij
Exemplo: Qual o custo deste layout? Para cada
carga movimentada entre centro adjacentes o custo é
$1. O custo entre centros não adjacentes é $2.
Área 1
Área 2
Área 3
Centro 1
Centro 2
Centro 3
Centro 4
Centro 5
Centro 6
Área 4
Área 5
60Prod
mI
Adm
Área 6
40 m
67
Tibben-Lembke, Ron. Facility Layout, Operations Management, 2007
Arranjo Físico Por Processo
Teste de eficiência : Exemplo
100
1
50
30
3
10
20
50
4
2
Centro Centro Custo
100
20
50
5
6
1
1
1
4
4
4
2
2
3
3
2
6
2
3
5
5
3
6
Total Cost
$200
$ 50
$ 40
$ 50
$ 40
$ 50
$ 10
$ 30
$100
$570
68
Adm Prod I
Tibben-Lembke, Ron. Facility Layout, Operations Management, 2007
30
Arranjo Físico Por Processo
•Teste de eficiência : Exemplo
30
2
50
1
Centro Centro Custo
100
10
50
20
20
4
50
5
3
100
6
1
1
1
4
4
4
2
2
3
2
3
6
2
3
5
5
3
6
Total Cost
$ 50
$100
$ 20
$ 50
$ 40
$ 50
$ 10
$ 60
$100
$480
70
Adm Prod I
Tibben-Lembke, Ron. Facility Layout, Operations Management, 2007
Arranjo Físico Por Processo
•Teste de eficiência: Exemplo
71
Adm Prod I
Tibben-Lembke, Ron. Facility Layout, Operations Management, 2007
31
Arranjo Físico Por Processo
Sistemas Especialistas
9 Craft, Spacecraft, Craft-3D e Multiple
9 FADES
9 CRAFT – Informações necessárias
Matriz de fluxo entre departamentos, uma matriz de custo associado
com o transporte entre departamentos, uma matriz espacial
mostrando o arranjo físico inicial.
A partir disso:
- A localização dos centróides de cada departamento é calculada;
- A matriz de fluxo é ponderada e gera os custos totais de
transporte do AF inicial;
- Calculam-se os custos das combinações possíveis dois a dois.
9 BlocPlan
76
Adm Prod I
Arranjo Físico Por Produto
3.
4.
Desvantagens:
1. Sistemas geralmente inflexíveis;
2. Equipamentos especializado de alto
custo;
3. Operações interdependentes;
4. Tarefas geralmente monótonas e
repetitivas.
Adm Prod I
Fluxo regular mais factível
Alto
Variedade
Alta
Volume
Arranjo
físico
por
Produto
Baixa
1.
2.
Vantagens:
Grande utilização de pessoal e equipo;
Baixo custo de manejo dos materiais e
menor estoque de produto em
andamento;
Mão de obra especializada de baixo
custo;
Atividades e equipamentos com
possibilidade de acoplamento;
Fluxo é
Baixo
intermitente
Fluxo regular mais importante
Fluxo
torna-se
contínuo
Etapa 1
Etapa 2
Etapa 3
Etapa 4
Etapa 5
Etapa 6
78
32
Arranjo Físico Por Produto
VDO (Mannesmann)
(montagem
interior da cabine)
Delga (montagem
estrutural – cabine)
Audit (CQ final)
Arranjo Físico da VW Resende
Carese (Eisenmann)
(tratamento de chapas e
pintura)
Maxion (chassi)
Powertrain (MWM+Cummins)
(motor e transmissão)
Adm+Prod
I
Remon (Bridgestone
Hayes
Lemmerz Borlem) (rodas e pneus)
Correa e Correa, Atlas, 2004
79
ArvinMeritor
(eixos e suspensão)
Arranjo Físico Por Produto
Estação 1
Estação 2
Estação 3
Estação 4
80
Adm Prod I
Correa e Correa, Atlas, 2004
33
Arranjo Físico Por Produto
Balanceamento de Linhas
• A técnica de planejamento de linhas consiste na
tabulação coerente de tempos de produção e serviço.
Definição e Objetivos:
• A expressão balanceamento de linhas em uma industria,
significa balancear, isto é, nivelar com relação a tempos,
uma linha de produção ou montagem, dando a mesma
carga de trabalho, as pessoas ou máquinas em fluxo de
fabricação.
• O balanceamento busca anular os gargalos de produção,
visando o máximo de eficiência, eliminando as esperas e
mantendo o ritmo de trabalho do conjunto.
81
Adm Prod I
Arranjo Físico Por Produto
Estações de Trabalho
¾ É o local onde se acrescentam peças de um
produto, onde ele é executado
¾ Posição - em geral em bancadas próprias pessoal fica em pé, sentado, caminha ao longo da
linha ou conduz a linha
¾ Comprimento - nº de trabalhadores
¾ Ritmo - sempre ditado pelo homem, jamais pelas
máquinas
82
Adm Prod I
34
Arranjo Físico Por Produto
Passos
1. Montar diagrama de precedência.
2. Determinar o tempo do ciclo
3. Determinar o número teórico de estações de
trabalho;
4. Selecionar regras de alocação;
5. Alocar tarefas extenuando o tempo de ciclo e
respeitando as precedências para cada estação;
6. Calcular a eficiência; Se a eficiência é
insatisfatória, rebalancear a linha utilizando
uma regra diferente de decisão;
7. Avaliar a solução.
83
Adm Prod I
Gaither e Frazier,. Thomson Learning, 2001
Arranjo Físico Por Produto
Balanceamento de Linhas
Exemplo:
Tarefa
A
B
C
D
E
F
G
H
Tempo (Mins) Descrição
2
1
3.25
1.2
0.5
1
1
1.4
Confecionar base
Montar switch
Montar suporte do motor
Montar motor na base
Anexar ventoinha
Montar grade de proteção
Montar cabo de força
Testar
Predecessor
A
A, C
D
E
B
F, G
•Empresa opera com um turno de 8 horas por dia, com 1h de almoço.
•O Tempo Total Disponível é aproximadamente 420 minutos.
•A demanda atual do motor é de 100 unidades por dia.
•Primeiro passo: Diagrama de Precedência
Gaither e Frazier,. Thomson Learning, 2001
35
Arranjo Físico Por Produto
Balanceamento de Linhas: Exemplo
Diagrama de Precedência
Tarefa
A
B
C
D
E
F
G
H
Tempo (Mins) Descrição
2
1
3.25
1.2
0.5
1
1
1.4
Predecessor
Confecionar base
Montar switch
Montar suporte do motor
Montar motor na base
Anexar ventoinha
Montar grade de proteção
A
A, C
D
E
B
F, G
Montar cabo de força
Testar
2
A
1
B
1
G
C
D
E
F
3.25
1.2
.5
1
1.4
H
; qual processo define o maior tempo de produção?
Gaither e Frazier,. Thomson Learning, 2001
Arranjo Físico Por Produto
Balanceamento de Linhas: Exemplo
O Gargalo
Produção Máxima = Tempo Disponível / Tempo do Gargalo
= 420 min / 3.25 min por unidade = 129 unidades
Tarefa
A
B
C
D
E
F
G
H
Tempo (Mins) Descrição
2
1
3.25
1.2
0.5
1
1
1.4
Confecionar base
Montar switch
Montar suporte do motor
Montar motor na base
Anexar ventoinha
Montar grade de proteção
Montar cabo de força
Testar
Predecessor
A
A, C
D
E
B
F, G
Gaither e Frazier,. Thomson Learning, 2001
36
Arranjo Físico Por Produto
Balanceamento de Linhas: Exemplo
Para produzir 100 peças por dia:
Tempo de Ciclo = Tempo Disponível / Necessidade de Produção
C=
420 mins / day
= 4.2 mins / unit
100 units / day
Nº Teórico de Estações = Soma (Tempos das Tarefas) / Tempo de Ciclo
Nt =
11.35 mins / unit
= 2.702, or 3
4.2 mins / unit
; Porque sempre arredondar para cima?
Gaither e Frazier,. Thomson Learning, 2001
Arranjo Físico Por Produto
Balanceamento de Linhas: Exemplo
Algumas Regras para realizar o
Carregamento das Estações:
; Primeiro: Designar tarefas que tenha
o maior número de tarefas sucessoras
; Desempate: Designar tarefas que
tenha o maior tempo de execução
Gaither e Frazier,. Thomson Learning, 2001
37
2
A
1
B
1
G
C
3.25
D
1.2
E
.5
1.4
H
F
1
Tarefa
A
C
D
B
E
F
G
H
Seguintes
6
4
3
2
2
1
1
0
Tempo (Mins)
2
3.25
1.2
1
0.5
1
1
1.4
Tempo de Ciclo: 4.2 minutos
Estação 2
Estação 1
A (4.2-2=2.2)
B (2.2-1=1.2)
G (1.2-1=0.2)
C (4.2-3.25)=0.95
Ociosidade= 0.2
Ociosidade=0.95
Estação 3
D (4.2-1.2)=3
E (3-.5)=2.5
F (2.5-1)=1.5
H (1.5-1.4)=0.1
Ociosidade=0.1
Gaither e Frazier,. Thomson Learning, 2001
2
A
1
B
1
G
C
3.25
D
1.2
E
.5
1.4
H
F
1
Número de Estações Real: 3 Estações
Tempo de Ciclo Real: 4.1 minutos
Estação 1
A,B,G
Ocupação = 4,0
Ociosidade= 0.1
Estação 2
C
Ocupação = 3,25
Ociosidade=0.85
Estação 3
D,E,F,H
Ocupação = 4,1
Ociosidade=0.0
Gaither e Frazier,. Thomson Learning, 2001
38
Arranjo Físico Por Produto
Balanceamento de Linhas: Exemplo
Balanceamento da Alocação
de Tempo de Trabalho
Tempo de ciclo = 4,2 minutos
Tempo de ciclo real = 4,1 minutos
4,0
3,0
2,0
1,0
0,0
4,0
3,0
2,0
1,0
0,0
1
2
3
4,0
3,25
4,1
1
2
3
Trabalho alocado para o estágio
Tempo ocioso
91
Adm Prod I
Gaither e Frazier,. Thomson Learning, 2001
Arranjo Físico Por Produto
Balanceamento de Linhas: Exemplo
Eficiência de Balanceamento
2
A
1
B
1
G
1.4
H
E1
C
E2
3.25
D
E
F
1.2
.5
1
E3
Eficiência = Σ (Tempos de Tarefas) / (Nr x TCr)
= (4,0 + 3,25 + 4,1) / (3 x 4,1) = 92,3%
Perda por Balanceamento = 7,7%
Gaither e Frazier,. Thomson Learning, 2001
39
Arranjo Físico Por Produto
Re-balanciando uma linha
• Alterações e mudanças, internas e externas,
podem desbalancear a linha de produção ou
gerar quadros de capacidade excessiva ou
insufuciente:
–
–
–
–
–
Alterações de demanda;
Alterações nos produtos;
Modificações nos equipamentos e maquinário;
Variações por aprendizado e/ou treinamento;
Variações por composição da força de trabalho.
93
Adm Prod I
Slack, Chambers e Jonhston. Atlas, 2002
Ex
Comparação dos Arranjos por Produto e
por Processo
• Produto
• Processo
• Descrição do Arranjo
• Tipo de processo
• Seqüencial de atividades
• Contínuo, produção em
massa
• Montagem
• Padronizado,made-to-stock
• Produto
• Estável
• Demanda
• Mais alto
• Volume
• Uso específico
• Equipamento
• WIP baixo; Acabado alto
• Estoque
• Baixa
• Área de Estocagem
• Movimentação material • Caminho fixo
• Estreitos
• Corredores
• Parte do balanceamento
• Programação
• Balanceamento linha
• Decisão de layout
• Equalizar tempo entre
• Meta
estações de trabalho
• Eficiência Adm Prod I
• Maior Vantagem
• Funcional de atividades
• Intermitente, job-shop,
lotes, bateladas
• Fabricação
• Variado, made-to-order
• Flutuante
• Mais baixo
• Uso Geral
• WIP alto; Acabado baixo
• Alta
• Caminho variável
• Amplos
• Dinâmica
• Localização máquinas
• Reduzir custo de
movimentação de material
94
• Flexibilidade
•
Operations Management. Russell & Taylor. J.Wiley &Sons,2006
40
Arranjo Físico Celular
Tecnologia de Grupo
• É o modelo que coloca as máquinas ainda que distintas,
juntas, criando uma célula de trabalho ou estação de
trabalho para produzir produtos que tem formas e
necessidades de processamento similares.
Principais Características
– É um modelo híbrido – tem características de arranjo
físico por processo e por produto.
– As células são criadas de acordo com o processo
produtivo mas são dedicadas a uma determinada
95
gama de produtos específicos.
Adm Prod I
Slack, Chambers e Jonhston. Atlas, 2002
Arranjo Físico Celular
Tecnologia de Grupo
Usinagem
Fresagem
L
L
M
M
L
L
M
M
Perfuração
D
D
D
D
Retífica
L
L
L
L
Recebimento
e embarque
M
M
Montagem
A
A
A
A
G
G
G
G
G
G
(a) Fluxos desordenados em uma oficina sem células TG
99
Adm Prod I
Miyake, D.I. Arranjo Físico. EPUSP. Notas de Aula
41
Arranjo Físico Celular
Tecnologia de Grupo
M
L
L
L
Área de
montagem
A
Célula 2
Célula 1
Recebimento
G
D
M
A
G
G
Célula 3
M
L
D
Embarque
(b) Fluxos em linha em uma oficina com três células TG
103
Adm Prod I
Miyake, D.I. Arranjo Físico. EPUSP. Notas de Aula
Arranjo Físico Celular
Formação Celular
• Matriz Original
Peças
Máquinas
A
B
C
D
E
1
2
X
X
X
X
X
3
X
4
X
5
X
X
6
X
X
X
X
X
104
Adm Prod I
42
Arranjo Físico Celular
Formação Celular
• Formação de células: linhas rearranjadas
Peças
Máquinas
A
E
D
C
B
1
2
X
X
X
X
X
3
X
X
4
5
X
X
6
X
X
X
X
X
105
Adm Prod I
Arranjo Físico Celular
Formação Celular
• Formação de células: colunas rearranjadas
–
–
–
–
–
1 no lugar da 4;
3 no lugar da 1;
2 troca com 5;
6 no lugar da 3;
4 no lugar da 6.
Máquinas
Peças
A
E
D
C
B
3
X
X
5
X
X
6*
X
X
X
1
2
4
X
X
X
X
X
X
X
106
Adm Prod I
43
Arranjo Físico Celular
Formação Celular
• Formação de células:
Matriz Final após rearranjar linhas e colunas
Peças
Máquinas
A
E
D
C
B
3
X
X
5
X
X
6*
X
X
X
1
2
4
X
X
X
X
X
X
X
* Peça excepcional
109
Adm Prod I
Arranjo Físico Celular
Formação Celular
– Arranjo com duas células de manufatura
– As peças 3 e 5 serão produzidas na célula 1 nas
máquinas A e E.
– As peças 1, 2 e 4 serão produzidas na célula 2 nas
máquinas B, C e D.
– A peça 6 é uma peça excepcional pois não pode ser
produzida em uma única célula.
110
Adm Prod I
44
Arranjo Físico Celular
Vantagens e Desvantagens
• Vantagens
• Desvantagens
– Redução de manuseio e
movimentação de material
– Redução de tempo de
trânsito de material
– Redução do tempo de setup
– Redução do estoque de
material em processo
– Melhor utilização de
recursos humanos
– Controle mais simples
– Automatização mais
simples
– Inadequação de famílias
de produtos e peças
– Células com deficiência em
balanceamento
– Expansão de treinamento e
escala de trabalhadores
– Aumento no investimento
de capital
111
Adm Prod I
Operations Management. Russell & Taylor. J.Wiley &Sons,2006
Projeto Detalhado de Arranjo Físico
Celular
; Células representam um compromisso entre a
flexibilidade do arranjo físico por processo e a
simplicidade do arranjo físico por produto. A gestão
da operação tomou implicitamente decisões com
relação a:
™o porte e a natureza das células que decidiu
adotar; e
™quais recursos alocar para cada célula.
112
Adm Prod I
Slack, Chambers e Jonhston. Atlas, 2002
45
Tipos de Célula
Quantidade de
recursos indiretos
incluídos na célula
Alto
Baixo
Por exemplo, célula de
manufatura de um processo
especial
Grupo interno de auditoria
em um banco
Por exemplo, operação de
manufatura do tipo
“fábrica-dentro-da-fábrica”
Maternidade em um
hospital
Célula de múltiplas
máquinas de pequeno porte
Área de livros de referência
e fotocopiadora juntas
em uma biblioteca
Célula de produção de
produto completo
Área de produtos para
lanche e salgadinhos
em supermercado
Proporção dos
recursos
diretos
necessários
Alto para
completar o
processo de
transformação
incluídos na
célula
Baixo
113
Adm Prod I
Slack, Chambers e Jonhston. Atlas, 2002
Arranjos Físicos Mistos
¾ Muitas operações ou projetam arranjos físicos
mistos, que combinam elementos de alguns ou
todos os tipos básicos de arranjo físico ou,
alternativamente, usam tipos básicos de arranjo
físico de forma “pura” em diferentes partes da
operação.
114
Adm Prod I
Slack, Chambers e Jonhston. Atlas, 2002
46
Tecnologia de Processo
Princípios gerais
de projeto em produção
Projeto de
produtos e serviços
Projeto de processos
Projeto da rede
Geração do conceito
Triagem
Arranjo físico
e fluxo
Projeto preliminar
Avaliação e
melhoramento
Tecnologia
de processos
Prototipagem e
projeto final
Projeto
do trabalho
Adm. Prod I
Slack, Chambers e Jonhston. Atlas, 2002
Que é Tecnologia de Processo?
¾ As tecnologias de processos são as máquinas,
equipamentos e dispositivos que ajudam a
produção a transformar materiais e informações
e consumidores de forma a agregar valor e
atingir os objetivos estratégicos da produção.
Adm. Prod I
Slack, Chambers e Jonhston. Atlas, 2002
1
Tecnologia de Processo e
Produto/Serviço
¾ É necessário, apesar de algumas vezes difícil, distinguir
entre tecnologia de produto e serviço, por um lado, e
tecnologia de processo, por outro. Em operações de
manufatura, é uma questão relativamente simples separar
tecnologia de produtos de tecnologia de processo.
¾ Em algumas operações de serviços, é muito mais difícil
distinguir tecnologia de produto/serviço de tecnologia de
processo. Por exemplo, grandes complexos de parques de
diversão e entretenimento, com a Disney World, usam
tecnologias do tipo de simulador de vôos em algumas de
suas atrações.
Adm. Prod I
Slack, Chambers e Jonhston. Atlas, 2002
Efeitos do Ciclo de Vida nas
Tecnologias de Produto/Serviço e de
Processo
¾ Mesmo que as tecnologias de
produtos/serviços e de processos possam
ser sensivelmente separadas em uma
operação produtiva, elas nem sempre vão
receber igual atenção.
Adm. Prod I
Slack, Chambers e Jonhston. Atlas, 2002
2
Gerenciamento de Operações e
Tecnologia de Operações e Tecnologia
de Processo
¾ Articular como a tecnologia pode melhorar a eficácia
da operação;
¾ Estar envolvidos na escolha da tecnologia em si;
¾ Gerenciar a instalação e a adoção da tecnologia de
modo que não interfira com as atividades em curso na
produção;
¾ Integrar a tecnologia com o resto da produção;
¾ Monitorar continuamente seu desempenho; e
¾ Atualizar ou substituir a tecnologia quando
necessário.
Adm. Prod I
Slack, Chambers e Jonhston. Atlas, 2002
¾ Questões fundamentais, que qualquer gerente de produção
precisa ser capaz de responder quando gerencia algum tipo de
tecnologia.
¾ O que a tecnologia faz que é diferente de outras tecnologias
similares?
¾ Como ela faz isso? Isto é, quais características particulares
da tecnologia são usadas para desempenhar suas funções?
¾ Que benefícios a tecnologia usada dá para a operação
produtiva?
¾ Que limitações a tecnologia usada traz para a produção?
Adm. Prod I
Slack, Chambers e Jonhston. Atlas, 2002
3
Cortes de metal e operações Æ controle
do computador
Ex.: Armazenagem Æ bibliotecas,
hospitais (transporte de amostras)
Adm. Prod I
Slack, Chambers e Jonhston. Atlas, 2002
Sistemas Flexíveis de Manufatura
; Um FMS pode ser definido como “uma configuração controlada por
computador de estações de trabalho semi-independentes, conectadas
por manuseio de materiais e carregamento de máquinas
automatizados”.
ª “Estações de trabalho” CN, sejam máquinas-ferramentas ou
centros de trabalho mais sofisticados, automatizados, que
desempenham operações “mecânicas”.
ª Instalações de carga/descarga, freqüentemente robôs, que movem
peças de e para as estações de trabalho.
ª Instalações de transporte/manuseio de materiais, que movem
peças entre estações de trabalho (podem ser AGVs ou esteiras ou
trilhos transportadores ou, se as distâncias são pequenas, robôs).
ª Um sistema central de controle por computador, que controla e
coordena as atividades do sistema (estações de trabalho, AGVs,
robôs), e também o planejamento e o sequenciamento de
produção e o roteamento das peças através do sistema.
Adm. Prod I
Slack, Chambers e Jonhston. Atlas, 2002
4
Sistemas Flexíveis de
Manufatura
; Um FMS é mais do que uma tecnologia. Ele tem
tecnologias integradas em um sistema, que tem o
potencial para ser melhor do que a soma de suas
partes.
Adm. Prod I
Slack, Chambers e Jonhston. Atlas, 2002
Sistemas Flexíveis de
Manufatura
; Redução do Lead Time e do tempo de atravessamento
entre 60 e 70%;
; Economia de Estoque e fluxo de materiais mais
uniforme;
; Utilização aumentada entre 200 e 400%;
; Redução dos tempos de preparação entre 50 e 90%
; Redução do número de máquinas ou de operações
envolvidas derivada da integração física das
operações e quipamentos;
; Qualidade aumentadas de 20 a 90%
Adm. Prod I
Slack, Chambers e Jonhston. Atlas, 2002
5
Manufatura integrada por
computador
¾ CIM: a integração de tecnologias e sistemas, que
poderiam por si só manter a produção Æ
MONITORAMENTO
BASEADO
EM
COMPUTADOR E CONTROLE DE TODOS OS
ASPECTOS
DO
PROCESSO
DE
MANUFATURA.
¾ As tecnologias básicas, que ajudam a projetar
produtos, controlar máquinas que conformam os
materiais, transportar materiais e gerenciar
alguns dos aspectos operacionais do processo de
manufatura agregam-se em estágios.
Adm. Prod I
Slack, Chambers e Jonhston. Atlas, 2002
Integração Crescente de
Tecnologias de Manufatura
Projeto
Controle
Manufatura
auxiliada por
computador
Projeto auxiliado
por computador
INTEGRADOS
CAD/CAM
Cria e modifica
desenhos de
produtos
Manuseio
Gerenciamento
Veículos guiados
automatizadamente
Robótica
Carregamento
Programação
Monitoração
Sistemas baseados
em computador
para outras funções,
fornecedores e
consumidores
INTEGRADOS
FMS
INTEGRADOS
Tecnologia de
manufatura e
manuseio de
materiais
CIM
Coordenação do
processo de
manufatura
INTEGRADOS
CIE
Adm. Prod I
Slack, Chambers e Jonhston. Atlas, 2002
6
Interação Tecnologia-PessoalConsumidor
Onde não existe nenhuma interação entre
consumidores e tecnologia;
Onde
existe
interação
passiva
entre
consumidores e tecnologia;
Onde existe interação ativa entre consumidores e
tecnologia.
Adm. Prod I
Slack, Chambers e Jonhston. Atlas, 2002
Tecnologia sem nenhuma interação direta
com consumidor
O consumidor é o
“navegador”da tecnologia
Consumidor
Exemplos
Tecnologia
Pessoal
Sistema de
reservas de hotel
Mesa de
informação em
empresa pública
de utilidades
Sistema de
agendamento
de férias
Adm. Prod I
Slack, Chambers e Jonhston. Atlas, 2002
7
Tecnologia com interação passiva e
“escondida”
O consumidor é
“usado pela”da tecnologia
Consumidor
Exemplos
Tecnologia
Câmeras de
segurança
Scanners de
varejo (códigos
de barra)
Rastreamento de
cartões de
crédito
Pessoal
Adm. Prod I
Slack, Chambers e Jonhston. Atlas, 2002
Tecnologia com interação passiva com
consumidor
A TECNOLOGIA DIRECIONA O CONSUMIDOR
O consumidor é o
“passageiro”da tecnologia
Exemplos
Consumidor
Tecnologia
Aviões
Ônibus
Esteiras
transportadoras
de passageiros
Pessoal
Adm. Prod I
Slack, Chambers e Jonhston. Atlas, 2002
8
Loja de departamentos: Caixa registradora (intermediário:caixa) Æ
processa consumidores (cartão de crédito, soma compras e fornece
recibo); sistema integrado Æ processa materiais da lista de não
vendidos para a lista de vendidos e processa informações e
Adm.registros)
Prod I
capacidades de estoque (atualiza
e informações financeiras
Slack, Chambers e Jonhston. Atlas, 2002
9
Projeto do Trabalho
Princípios gerais
de projeto em produção
Projeto de
produtos e serviços
Projeto de processos
Projeto da rede
Geração do conceito
Triagem
Arranjo físico
e fluxo
Projeto preliminar
Avaliação e
melhoramento
Tecnologia
de processos
Prototipagem e
projeto final
Projeto
do trabalho
Adm. Prod I
Slack, Chambers e Jonhston. Atlas, 2002
Elementos do Projeto do Trabalho
• Que tarefas devem ser alocadas a cada pessoa na
operação?
– Divisão do trabalho e especialização
– Organização do trabalho
• Que seqüência de tarefas deve ser estabelecida como
a maneira de fazer o trabalho?
– Seqüência como parte do projeto do produto;
– Seqüência como parte do projeto do trabalho;
– Minimização de erros
• Onde o trabalho será alocado dentro da operação?
– Centralização, descentralização, especialização...
• Quem mais deve estar envolvido com o trabalho?
– Equipe de trabalho e autonomia
Adm. Prod I
Slack, Chambers e Jonhston. Atlas, 2002
1
Elementos do Projeto do Trabalho
• Como devem ser as instalações e o
equipamento usado no trabalho?
– Interface humana
– Ergonomia
• Que condições ambientais devem ser
estabelecidas no local de trabalho?
– Eficácia, conforto e segurança
• Quanta autonomia haverá no trabalho?
• Que habilidades precisam ser desenvolvidas no
pessoal?
– Capacitações para o desempenho das atividades
Adm. Prod I
Slack, Chambers e Jonhston. Atlas, 2002
Abordagens para o Projeto do Trabalho
Divisão do trabalho
– Proporciona rápido aprendizado;
• Rápido treinamento e designação.
– Automação mais fácil;
• Substituição de trabalho humano por tecnologia mais fácil quando
se trata de pequenas e simples atividades.
– Trabalho não produtivo reduzido;
• Minimização de tempos de ajuste e posicionamento, por exemplo.
– Monotonia e dano físico;
• Repetição de tarefas levando ao tédio e absenteísmo, acarretando
maior probabilidade de erro e mesmo sabotagem;
• Repetição levando a lesões por esforço repetitivo.
– Baixa flexibilidade e robustez.
• Especialização x flexibilidade;
• Problema: déficit informacional.
Adm. Prod I
Slack, Chambers e Jonhston. Atlas, 2002
2
Abordagens para o Projeto do Trabalho
Administração Científica
Estudo do Trabalho:
Termo genérico para as técnicas, particularmente estudo do método e
medição do trabalho, que são utilizadas no exame do trabalho humano
em todo seu contexto e que leva sistematicamente à investigação de
todos os fatores que afetam a eficiência e a economia de situações,
sendo analisadas para obter melhorias.
Estudo do Método:
É o registro sistemático e o exame
crítico dos métodos existentes e
propostos de fazer o trabalho, como
um meio de desenvolver e aplicar
métodos mais fáceis e mais eficazes
de reduzir custos
Medição do Trabalho:
É a aplicação de técnicas projetadas
para estabelecer o tempo para um
trabalhador qualificado realizar um
trabalho especificado em um nível
definido de desempenho
Adm. Prod I
Slack, Chambers e Jonhston. Atlas, 2002
Abordagens para o Projeto do Trabalho
Estudo do Método (Gilbreth)
Definição:
É o estudo sistemático dos sistemas de trabalho.
Objetivos:
1) desenvolver o sistema e o método preferido, usualmente aquele
de menor custo;
2) padronizar esse sistema e método;
3) determinar o tempo gasto por uma pessoa qualificada e
devidamente treinada, trabalhando num ritmo normal, para executar
uma tarefa ou operação específica;
4) orientar o treinamento do trabalhador no método preferido;
Adm. Prod I
Slack, Chambers e Jonhston. Atlas, 2002
3
Abordagens para o Projeto do Trabalho
Estudo do Método (Gilbreth)
Passos:
1. Selecionar o trabalho a ser estudado;
2. Registrar todos os fatos relevantes do método
presente;
3. Examinar esses fatos criticamente e na seqüência;
4. Desenvolver o método mais prático, econômico e
efetivo;
5. Implantar o novo método;
6. Manter o método pela checagem periódica dele
em uso.
Adm. Prod I
Slack, Chambers e Jonhston. Atlas, 2002
Abordagens para o Projeto do Trabalho
Estudo do Método (Gilbreth)
Passo 1: Selecionar o trabalho a ser estudado
– Selecionar atividade ou tarefa;
– Prioridades: aquelas que têm grande potencial de
melhorias ou as que causam gargalos, atrasos ou
problemas na operação.
Adm. Prod I
Slack, Chambers e Jonhston. Atlas, 2002
4
Abordagens para o Projeto do Trabalho
Estudo do Método (Gilbreth)
Passo 2: Registrar todos os fatos relevantes do
método presente
– Conhecer e documentar a situação atual é o ponto
de partida para qualquer análise futura!
– Registrar a seqüência de atividades no trabalho;
– Registrar o inter-relacionamento temporal das
atividades no trabalho;
– Registrar a trajetória de movimento das partes do
trabalho.
Adm. Prod I
Slack, Chambers e Jonhston. Atlas, 2002
Abordagens para o Projeto do Trabalho
Estudo do Método (Gilbreth)
Passo 3: Examinar esses fatos criticamente e na
seqüência;
– Técnica de Questionamento:
Combinação
de atividades?
Mudança de
seqüência?
–O propósito de cada elemento: o que é feito, por que, o
que mais poderia ser feito, o que deveria ser feito?
–O local em que cada elemento é feito: onde é feito, por
que, onde mais poderia ser feito, onde deveria ser feito?
–A seqüência em cada elemento é feito: quando, por que
é feito, quando deveria ser feito?
–A pessoa que faz o elemento: quem faz, por que, quem
mais poderia fazer, quem deveria?
Adm. Prod I
Slack, Chambers e Jonhston. Atlas, 2002
5
Abordagens para o Projeto do Trabalho
Estudo do Método (Gilbreth)
Passo 4: Desenvolver o método mais prático,
econômico e efetivo
• Eliminar partes inteiras das atividades;
• Combinar elementos;
• Mudar a seqüência de eventos de modo que
melhore a eficiência do trabalho;
• Simplificar a atividade para reduzir o conteúdo de
trabalho
Adm. Prod I
Slack, Chambers e Jonhston. Atlas, 2002
Abordagens para o Projeto do Trabalho
Estudo do Método (Gilbreth)
Passo 4: Desenvolver o método mais prático,
econômico e efetivo
• Passa pela determinação de objetivos e depois:
–
–
–
–
–
1) Definição do Problema;
2) Análise do Problema;
3) Pesquisa de Soluções Possíveis;
4) Avaliação de Alternativas;
5) Recomendação para a Ação.
Adm. Prod I
Slack, Chambers e Jonhston. Atlas, 2002
6
Abordagens para o Projeto do Trabalho
Estudo do Método (Gilbreth)
Passo 4: Desenvolver o método mais prático,
econômico e efetivo
• 1) Definição do Problema:
–
–
–
–
Reconhecer que o problema existe;
Equacionar claramente o problema;
Definir o momento oportuno para sua solução;
Amplitude e/ou importância do problema;
Adm. Prod I
Abordagens para o Projeto do Trabalho
Estudo do Método (Gilbreth)
Passo 4: Desenvolver o método mais prático,
econômico e efetivo
• 2) Análise do Problema:
– Possíveis soluções após análise:
– Que tenha menor custo de mão-de-obra;
– Que tenha menor custo total ou menor
investimento;
– Que requeira menor área de serviço;
– Que permita à fábrica entrar em produção
total no menor período de tempo;
Adm. Prod I
7
Abordagens para o Projeto do Trabalho
Estudo do Método (Gilbreth)
Passo 4: Desenvolver o método mais prático,
econômico e efetivo
• 3) Pesquisa de possíveis soluções:
– Perguntas:
– Qual é a causa básica que criou este problema?
– Esta causa pode ser eliminada?
Adm. Prod I
Abordagens para o Projeto do Trabalho
Estudo do Método (Gilbreth)
Passo 4: Desenvolver o método mais prático,
econômico e efetivo
• 4) Avaliação das alternativas:
– Verificar até que ponto cada solução atende ao
critério e às especificações originais;
– Selecionar três soluções: ideal; para uso
imediato; poderá ser utilizada no futuro;
– Solução preferida x dificuldades futuras
(tempo,custo,aspecto humano);
Adm. Prod I
8
Abordagens para o Projeto do Trabalho
Estudo do Método (Gilbreth)
Passo 4: Desenvolver o método mais prático,
econômico e efetivo
Adm. Prod I
Abordagens para o Projeto do Trabalho
Estudo do Método (Gilbreth)
Passos 5 e 6: Implantar e manter o novo método pela
checagem periódica dele em uso
• Depois de encontrar o melhor método de executar uma
operação, este método deve ser implementado e padronizado;
• Passa por dividir a tarefa em operações específicas e
descrever cada operação em detalhes:
–
–
–
–
1) Conjunto de movimentos do operador;
2) Dimensões;
3) Forma e qualidade do material;
4) Ferramentas, dispositivos, gabaritos, calibres e equipamentos.
Adm. Prod I
Slack, Chambers e Jonhston. Atlas, 2002
9
Abordagens para o Projeto do Trabalho
Estudo do Método (Gilbreth)
Passos 5 e 6: Implantar e manter o novo método pela
checagem periódica dele em uso
Adm. Prod I
Abordagens para o Projeto do Trabalho
Estudo do Método (Gilbreth)
Passos 5 e 6: Implantar e manter o novo método pela
checagem periódica dele em uso
• Determinação do Tempo-padrão: intervalo de tempo que
uma pessoa qualificada, devidamente treinada, e com
experiência, deveria gastar para executar uma tarefa ou
operação específica, trabalhando dentro de um ritmo normal.
Adm. Prod I
Slack, Chambers e Jonhston. Atlas, 2002
10
Abordagens para o Projeto do Trabalho
Estudo do Método (Gilbreth)
Passos 5 e 6: Implantar e manter o novo método pela
checagem periódica dele em uso
Adm. Prod I
Abordagens para o Projeto do Trabalho
Estudo do Método (Gilbreth)
Passos 5 e 6: Implantar e manter o novo método pela
checagem periódica dele em uso
• Treinar o colaborador para executar a operação de maneira
pré-estabelecida.
• Técnicas: Gráficos, modelos, filmes e material didático
preparado para a realização do treinamento.
Adm. Prod I
11
Medida do Trabalho e Medida do
Desempenho
Medida do Trabalho
É o processo de definição do tempo em que um trabalhador
qualificado precisa para realizar um trabalho especificado com
um nível definido de desempenho.
Trabalhador qualificado é aquele
com as competências e
qualificações necessárias para
desempenhar o trabalho com
padrões satisfatórios de segurança,
qualidade e quantidade.
Trabalho especificado é aquele
para o qual foram feitas as
especificações que definem os
aspectos do projeto do trabalho
Desempenho padrão é a taxa de saída que é atingida por trabalhadores
qualificados sem esforço excessivo na média do dia de trabalho, desde que
estejam motivados a aplicar-se em seu trabalho.
Adm. Prod I
Slack, Chambers e Jonhston. Atlas, 2002
Medida do Trabalho e Medida do
Desempenho
Tempo Básico
ƒ
É o tempo em que um trabalhador qualificado precisa para
realizar um trabalho especificado com desempenho padrão.
Tolerância
ƒ
São concessões para permitir descanso, relaxamento e
necessidades pessoais.
Tempo Padrão
ƒ
Consiste do tempo básico acrescido de tolerâncias devido as
condições sobre as quais o trabalho é realizado.
Adm. Prod I
Slack, Chambers e Jonhston. Atlas, 2002
12
Medida do Trabalho e Medida do Desempenho
Estudo do Tempo
ƒ
É uma técnica de medição do trabalho para registrar os tempos e os ritmos de
trabalho para os elementos de uma tarefa especializada, realizada sob
condições especificadas, e para analisar os dados de forma a obter o tempo
necessário para a realização do trabalho com um nível definido de
desempenho:
1. Observar e medir o tempo necessário para realizar cada elemento
do trabalhoe avaliar desempenho;
ƒ Observar e medir a velocidade;
ƒ Avaliar o desempenho naquele tempo medido (padrão=100)
2. Ajustar ou normalizar cada tempo observado;
ƒ Tempo básico = tempo observado x (avaliação observada / padrão)
3. Calcular a média dos tempos ajustados para obter o tempo
básico para o elemento.
Adm. Prod I
Slack, Chambers e Jonhston. Atlas, 2002
Medida do Trabalho e Medida do Desempenho
Elemento
Fazer a Caixa Tempo Observado
Eficiência
Tempo Básico
Pacote x 20
Tempo Observado
Eficiência
Tempo Básico
1
0,71
90
0,63
1,30
90
1,17
2
0,71
90
0,63
1,32
90
1,18
3
0,71
90
0,63
1,25
100
1,25
Observação
4
5
0,69 0,75
90
80
0,62 0,6
1,33 1,33
90
80
1,19 1,06
6
7
8
9
0,68 0,7 0,72 0,7
90
90
90
90
0,61 0,63 0,64 0,63
1,28 1,32 1,32 1,30
90
90
90
90
1,15 1,18 1,18 1,17
Tempo
Tolerância Tempo Padrão
10 Básico Médio
do Elemento
0,68
90
0,61
0,623
10%
0,680
1,30
90
1,17
1,170
12%
1,310
Tempo Padrão
1,990
Tolerâncial Total
5%
0,100
Tempo Padrão para a Terefa
2,090
Adm. Prod I
Slack, Chambers e Jonhston. Atlas, 2002
13
Medida do Trabalho e Medida do Desempenho
• Exemplo:
• Tempo padrão para processar visto de negócios
• Tempo padrão para processar visto de turista
= 63 min-padrão
= 55 min-padrão
• Equipe A (3 pessoas) processou 85,2 vistos de negócios e 39,5 de turistas
• Equipe B (4 pessoas) processou 53,5 vistos de negócios e 100,7 de turistas
• Se ambas trabalharam em uma jornada de 40 horas mas com organização do
trabalho diferentes, qual método foi mais eficiente?
Grupo A processou (85,2 x 63)+(39,5x55)=7.540,1 min-padrão de trabalho em
3x40x60=7.200 min – ou seja – sua eficiência foi de (7540,1/7200)=104,7%
Grupo B processou (53,5 x 63)+(100,7x55)= 8.909 min-padrão de trabalho em
4x40x60=9.600 min – ou seja – sua eficiência foi de (8.909 /9600)=92,8%
Adm. Prod I
Slack, Chambers e Jonhston. Atlas, 2002
Medida do Trabalho e Medida do Desempenho
• Comentário crítico:
– Todas as idéias em que se baseia o tempo-padrão são impossíveis de ser
definir com precisão;
– Essa definição resulta em um procedimento de trabalho excessivamente
rígido, sem flexibilidade;
– O uso de cronômetros é, na melhor das situações, uma atitude intrusiva;
– O procedimento de avaliação de ritmo é implícito do estudo de tempo é
subjetivo e arbitrário;
– O estudo do tempo é fácil de ser manipulado pelos funcionários
• A despeito da fraca base teórica, entender as conseqüências do
tempo de trabalho é uma parte importante do projeto de trabalho.
• A vantagem da medida estruturada e sistematizada é que
estabelece um valor comum para a avaliação e comparação de
todos os tipos de trabalho.
Adm. Prod I
Slack, Chambers e Jonhston. Atlas, 2002
14
Ergonomia
A ergonomia preocupa-se primariamente com os aspectos
fisiológicos do projeto do trabalho, isto é, como o corpo
humano e como ele se ajusta ao ambiente.
¾ Primeiro, a ergonomia preocupa-se em como a pessoa se
confronta com os aspectos físicos de seu local de trabalho,
onde “local de trabalho” inclui mesas, cadeiras, escrivaninhas,
máquinas, computadores e assim por diante.
¾ Segundo, envolve como uma pessoa relaciona-se com as
condições ambientais de sua área de trabalho imediata.
Adm. Prod I
Slack, Chambers e Jonhston. Atlas, 2002
Ergonomia
Representação esquemática da relação
tarefa X atividade e saúde X produção
Trabalhador
Saúde
Tarefas
a serem
desenvolvidas
Atividades
de
trabalho
Emprego
Produção
Empresa
Dos Santos, N. Notas de Aula. UFSC, 2006
Adm. Prod I
15
Projeto Ergonômico do Local de Trabalho
Ergonomia envolve um estudo de como os trabalhadores reagem
Ao arranjo do local de trabalho
Ao ambiente imediato
• Condições ambientais
• Temperatura
• Iluminação
• Barulho
• Mesas e cadeiras
• Máquinas
• Equipamentos
•Computadores
•Controles, etc.
Entender como os locais de trabalho afetam o desempenho, a
fadiga, o desgaste e os danos físicos
Adm. Prod I
Aspectos Antropométricos
Ajustes às variações de
tamanho e capacidade
Área normal de trabalho
Percentís
Área máxima de trabalho
95%
5%
Adm. Prod I
16
Projeto Ergonômico do Ambiente
b Temperatura de Trabalho
b Faixa de temperatura variável
b Eficácia das pessoas e segurança
b Níveis de Iluminaç
Iluminação
b Variável conforme atividade executada
bNíveis de Ruí
Ruído
b Ruídos intermitentes e imprevisíveis são mais
perturbadores
b Barulhos de alta freqüência geralmente produzem mais
interferências no desempenho
b Afeta mais a taxa de qualidade do que de produção
Adm. Prod I
Slack, Chambers e Jonhston. Atlas, 2002
Projeto Ergonômico do Ambiente
• Temperatura de Trabalho
A aeração ou circulação de ar influi significativamente
na temperatura do ambiente e, conseqüentemente, no
desempenho do homem, cujo organismo requer uma
perfeita disponibilidade de oxigênio por metro cúbico, de
acordo com o trabalho que esteja realizando.
Calenghi, V.M. Qualitymark, 1997
Adm. Prod I
17
Projeto Ergonômico do Ambiente
• Níveis de Iluminação
Nos ambientes de trabalho, a iluminação está diretamente
relacionada a fatores como a saúde, a segurança, e a
produtividade dos ativos intelectuais, resultando de sua
adequada utilização aumento de qualidade e economia para as
empresas.
Calenghi, V.M. Qualitymark, 1997
Adm. Prod I
Projeto Ergonômico do Ambiente
• Níveis de Ruído
Caracteriza-se pelo barulho excessivo e
pelos níveis de ruído suportáveis ou não,
presentes em nosso dia-a-dia.
Calenghi, V.M. Qualitymark, 1997
Adm. Prod I
18
Projeto Ergonômico do Sistemas de
Produção
Consideração da variabilidade pela ergonomia:
¾
¾
¾
Caracterizar a questão da variabilidade quando da concepção
dos sistemas de produção;
Favorecer a introdução de elementos flexíveis que permitam a
adaptação dos sistemas de produção à maioria da população;
Tratar por meios específicos diferenças extremas, que não
possam ser levadas em conta nas soluções gerais.
Pode-se abordar a questão da variabilidade em dois níveis:
¾ Variabilidade intra-individual (a curto e a longo termo);
¾ Variabilidade inter-individual (características biológicas gerais,
formação, condições de vida e personalidade).
Dos Santos, N. Notas de Aula. UFSC, 2006
Adm. Prod I
Projeto Ergonômico do Sistemas de
Produção
A determinação dos sistemas de produção:
¾ meios de trabalho socialmente determinados;
¾ meios de trabalho tecnologicamente determinados.
Noção de tarefa:
A tarefa é o que o trabalhador deve realizar e as condições técnicas,
ambientais e organizacionais desta realização.
De fato, a tarefa é um objetivo prescrito ao trabalhador:
¾ Em certos casos, a prescrição é extremamente fina e formalizada;
¾ Em outros casos, a prescrição está nos próprios sistemas de
produção;
¾ Enfim, a prescrição pode ser relativamente global.
Adm. Prod I
Dos Santos, N. Notas de Aula. UFSC, 2006
19
Projeto Ergonômico do Sistemas de
Produção
Níveis de tarefa (segundo Poyet, 1990):
Tarefa prescrita:
É o conjunto de objetivos, procedimentos, métodos e meios de
trabalho, fixados pela organização aos trabalhadores.
Tarefa induzida ou redefinida:
É a representação que o trabalhador elabora da tarefa, a partir
dos conhecimentos que ele possui das diversas componentes
do sistema homem-tarefa.
Tarefa atualizada:
Em função dos imprevistos e das condicionantes da situação de
trabalho, o indivíduo modifica a tarefa induzida às
especificidades desta situação, atualizando, assim, a sua
representação mental referente ao que deveria ser feito.
Adm. Prod I
Dos Santos, N. Notas de Aula. UFSC, 2006
Projeto Ergonômico do Sistemas de
Produção
Relações entre atividade de trabalho, saúde e desempenho:
TAREFA
ATIVIDADE DE TRABALHO
Produção
Objetivos
Regulação
Modos
operativos
Sistema de
Produção
Saúde
Adm. Prod I
Dos Santos, N. Notas de Aula. UFSC, 2006
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Projeto Ergonômico do Sistemas de
Produção
Critérios de saúde e critérios de produtividade
A intervenção ergonômica na concepção de um sistema de
produção responde a duas exigências:
¾Melhoria das condições de trabalho (critério de saúde);
¾Melhoria da eficácia do sistema de produção (critério de
produtividade).
Adm. Prod I
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Projeto Ergonômico do Sistemas de
Produção
¾Nos sistemas de produção de seriada existe uma
relação, relativamente, direta entre a quantidade de
trabalho humano efetuada e a produção obtida;
¾Nos sistemas de produção fortemente automatizados
não existe esta relação de proporcionalidade entre
trabalho humano e produção.
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Projeto Ergonômico do Sistemas de
Produção
Aspectos que contribuem para a convergência desses critérios:
ƒ Dificuldades para assegurar a qualidade e a quantidade da
produção;
ƒ Dificuldades para manter os prazos de entrega dos produtos;
ƒ Dificuldades para responder à variabilidade das demandas dos
clientes;
ƒ Dificuldades para recrutar e/ou manter pessoal qualificado;
ƒ Exclusão de trabalhadores experientes;
ƒ Absenteísmo e turn-over;
ƒ Degradação das instalações;
ƒ Problemas de segurança para a população em geral e o meioambiente.
Adm. Prod I
Dos Santos, N. Notas de Aula. UFSC, 2006
Projeto Ergonômico do Sistemas de
Produção
Aspectos que contribuem para a divergência desses critérios:
ƒ Efeitos sobre a saúde do trabalhador, somente a longo prazo,
sem conseqüências imediatas para a empresa;
ƒ Existência de vários custos que não atingem diretamente a
empresa;
ƒ Critérios clássicos de gestão que não evidenciam todos os
custos das condições de trabalho.
Adm. Prod I
Dos Santos, N. Notas de Aula. UFSC, 2006
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Alargamento do Trabalho e
Enriquecimento do Trabalho
Mais tarefas
que dão
crescente
autonomia,
responsabi- Enriquecimento do
lidade ou
trabalho
tomada de
decisão
Tarefas
originais
do trabalho
Alargamento do
trabalho
Mais tarefas
do mesmo tipo
Adm. Prod I
Slack, Chambers e Jonhston. Atlas, 2002
Conceito das atitudes individuais perante o
trabalho como uma variável interveniente
A ‘filosofia comportamental’ de projeto de trabalho
muda a abordagem
De...
Projeto do
trabalho
Desempenho
Para...
Projeto do
trabalho
Desempenho
Motivação em
relação ao trabalho
Adm. Prod I
Slack, Chambers e Jonhston. Atlas, 2002
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