MINISTÉRIO DA DEFESA
EXÉRCITO BRASILEIRO
DECEx - DEE - DEPA
ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO DO EXÉRCITO E COLÉGIO MILITAR DE
SALVADOR
1º Ten Al FRANCISCO WELLINGTON SIQUEIRA PAES
DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS: UM ESTUDO DAS TÉCNICAS APLICÁVEIS
NA ADMINISTRAÇÃO MILITAR
Salvador
2009
1º Ten Al FRANCISCO WELLINGTON SIQUEIRA PAES
DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS: UM ESTUDO DAS TÉCNICAS APLICÁVEIS
NA ADMINISTRAÇÃO DO EXÉRCITO
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado
à Comissão de Avaliação de Trabalhos
Científicos da Divisão de Ensino da Escola
de Administração do Exército, como
exigência parcial para a obtenção do título de
Especialista em Aplicações Complementares
às Ciências Militares.
Orientador: Maj QCO Marco Antonio de
Oliveira
Salvador
2009
1º Ten Al FRANCISCO WELLINGTON SIQUEIRA PAES
DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS: UM ESTUDO DAS TÉCNICAS APLICÁVEIS
NA ADMINISTRAÇÃO MILITAR
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à Comissão de Avaliação de Trabalhos
Científicos da Divisão de Ensino da Escola de Administração do Exército, como exigência
parcial para a obtenção do título de Especialista em Aplicações Complementares às Ciências
Militares.
Aprovado em: 30 de outubro de 2009
_______________________________________________
JOSÉ EUCLIDES LEMOS PIÑEIRO – Maj – Presidente
Escola de Administração do Exército
_________________________________________________
MARCO ANTONIO DE OLIVEIRA – Maj – 1º Membro
Escola de Administração do Exército
__________________________________________
JORGE DA SILVA FILHO – Cap – 2º Membro
Escola de Administração do Exército
Este trabalho é dedicado à minha
família, que tanto me apoiou nos
momentos difíceis.
AGRADECIMENTO
Agradeço primeiramente a Deus, pela força e amparo nos momentos difíceis.
Ao meu orientador, Maj QCO Marco Antonio de Oliveira, pela paciência e orientação
durante a realização deste trabalho.
À minha esposa Georgia, pelo seu apoio incondicional.
À minha filha Alessandra, por suas palavras doces e infantis, que tanto me apoiaram.
Por fim, meus agradecimentos ao Exército Brasileiro, pela oportunidade de realização
desta pesquisa.
RESUMO
O desenvolvimento do capital humano é fundamental para a sobrevivência de uma
organização, pois tem o papel de investir no maior bem que uma instituição pode ter: as
pessoas. Porém não se pode investir nas pessoas sem um método racional e prático; para isso,
existem técnicas que podem ajudar na valorização dos recursos humanos. As técnicas de
desenvolvimento de pessoas são procedimentos utilizados pelas organizações, civis e
militares, públicas e privadas, para integrar, capacitar e reciclar seus funcionários, com isso
gerando fontes de criatividade por toda a instituição. No Exército Brasileiro, através do
Departamento de Educação e Cultura do Exército (DECEx), estas técnicas de
desenvolvimento de pessoas são valorizadas e muito bem aplicadas aos seus militares. A
presente pesquisa objetivou fazer um levantamento das técnicas de desenvolvimento de
pessoas citados por alguns teóricos, e outras que foram muito bem aplicadas em grandes
organizações. Por fim, foram levantadas as principais técnicas existentes no Exército
Brasileiro, e as mais importantes na formação do oficial do Quadro Complementar da Força.
Este estudo contribui para expressar a importância destas técnicas para uma instituição tão
importante para nosso país, principalmente quando se trata da formação de seus oficiais,
militares que estão sempre à frente, liderando pessoas. No curso de formação de oficiais da
Escola de Administração do Exército Brasileiro existe uma diversificação muito grande de
técnicas para o aprendizado do oficial-aluno; sua importância, na verdade, transcende os
cursos de formação, pois, a atuação destes métodos está presente em todas as escolas e
Organizações Militares do Exército; desde a formação dos soldados, durante o alistamento
militar obrigatório, aos cursos promovidos pela Escola de Comando e Estado-Maior do
Exército (ECEME), sem exceção, todas as formações estão sujeitas às técnicas determinadas
pelo Estado-Maior do Exercito Brasileiro.
Palavras-chave: Capital humano. Departamento de Educação e Cultura do Exército
Brasileiro (DECEx). Escola de Comando e Estado-Maior do Exército (ECEME).
ABSTRACT
The development of the human capital is vital to the survival of an organization, because it
has the role to invest in the greater welfare that an institution has; that is its human resources.
But you can not invest in people without a rational and practical method. for this, there are
techniques that can help in the enrichment of human resources. The techniques for
developing people are procedures used by organizations, civil and military, public and private,
to integrate, train and recycle their employees, with that, generating sources of creativity
throughout the institution. In the Brazilian Army, through the Departamento de Educação e
Cultura do Exército (DECEx), these techniques for developing people are valued and well
used to their military. This research aimed to survey the techniques of development of people
mentioned by some theorists, and others that were very well implemented in large
organizations. Finally, we raised the main techniques in the Brazilian Army, and the most
important in shaping the official of Quadro Complementar. This study contributes to express
the importance of these techniques to an institution so important to our country, especially
when the training of its officers, military who are always leading people in front. There is
great diversity of techniques for forming the official in the officer formation course in the
Brazilian Army’s administration School; In fact, its importance transcends the training,
because, the performance of these methods is present in all military schools and barracks of
the Brazilian; since the training of soldiers during compulsory military draft, the courses
promoted by the Escola de Comando e Estado-Maior do Exército (ECEME), without
exception, all the techniques are the subject determined by the General Staff of the Brazilian
Army.
Keywords: Human capital. Departamento de Educação e Cultura do Exército (DECEx).
Escola de Comando e Estado-Maior do Exército (ECEME).
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO.....................................................................................................................08
2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA............................................................................................. 11
2.1 TEORIAS ORGANIZACIONAIS COM ENFASE EM RECURSOS HUMANOS....... 11
2.1.1 Abordagem Humanística: Teoria das Relações Humanas.......................................... 11
2.1.2 Abordagem Comportamental..................................................................................... 13
2.1.2.1 Teoria Comportamental...................................................................................... 13
2.1.2.1.1 Hierarquia das Necessidades de Maslow.................................................... 14
2.1.2.1.2 Teoria dos Dois Fatores de Herzberg.......................................................... 15
2.1.2.2 Desenvolvimento Organizacional....................................................................... 15
2.1.3 Organizações que aprendem....................................................................................... 17
2.3 CAPITAL HUMANO........................................................................................................ 20
2.3.1 Identificação do Capital Humano............................................................................... 21
2.3.2 Desenvolvimento do Capital Humano........................................................................ 23
2.4 GESTÃO DE PESSOAS.................................................................................................... 25
2.4.1 Processos de Gestão de Pessoas................................................................................. 26
2.4.2 Desenvolvimento de Pessoas e suas técnicas............................................................. 26
2.4.3 Desenvolvimento de Pessoas no Exército Brasileiro................................................. 29
2.4.4 Técnicas de Desenvolvimento de Pessoas Aplicadas no Exército Brasileiro.............31
2.4.5 Técnicas Aplicadas na Formação de Oficiais do Quadro Complementar...................33
3 CONCLUSÃO...................................................................................................................... 35
REFERÊNCIAS....................................................................................................................... 37
8
1 INTRODUÇÃO
O Exército Brasileiro conquistou, no transcurso de sua história, uma imagem
respeitável perante seu povo; suas tradições, seus valores morais e éticos e seus deveres
sempre foram muito bem preservados, graças aos heróis, que um dia tiveram suas vidas
sacrificadas pela Pátria. Desde sua formação, nas batalhas de Guararapes, da luta pela
unificação do Brasil e, por fim, da garantia das leis constitucionais, o Exército nunca deixou
de valorizar seus homens; sempre os reconheceu como peças fundamentais no cumprimento
de sua missão. Hoje, tanto em sua missão atual, quanto em sua visão de futuro, o Exército
Brasileiro encara o preparo de seus homens como essencial para garantia dos poderes
institucionais, da lei e da ordem e, consequentemente, continuar sendo merecedor do apreço e
da confiança da população brasileira.
A importância de se preparar um profissional das armas, desde sua formação, para
que ele possa ser bem sucedido em sua missão e agregue valor à organização de forma
concreta, se tornou imperativo no contexto atual. Para o Exército Brasileiro, a garantia do
pronto emprego de seu pessoal nos exercícios operacionais e administrativos, de sua imagem
tanto interna quanto externa ao país, garante um espaço de importância no cenário brasileiro e
mundial. Nota-se o valor que um profissional bem preparado e adestrado pode significar para
uma instituição militar como o Exército Brasileiro, quando percebemos a importância de sua
participação na produção de qualidade e de inovação.
O presente estudo teve como problema descobrir a existência de técnicas de
desenvolvimento de pessoas no âmbito Exército Brasileiro, bem como sua aplicabilidade na
formação do militar, em particular da Formação de Oficiais do Quadro Complementar. Pois, o
desenvolvimento do capital humano, presente neste referido curso de formação de oficiais,
pode tanto agregar valor aos processos administrativos e operacionais da Instituição Militar,
quanto contribuir de forma sustentável para o desenvolvimento, no âmbito do Exército, de
determinadas áreas como Administração, Magistério e Veterinária; com isso, propõe a
construção de uma imagem positiva perante à sociedade brasileira.
O objetivo geral deste trabalho é identificar a utilização das técnicas de
desenvolvimento de pessoas na formação do Oficial-Aluno do Quadro Complementar de
Oficiais (QCO) do Exército Brasileiro, comparando-as com técnicas aplicadas em empresas
civis, bem como observar a importância das mesmas para o desenvolvimento intelectual do
referido militar. E para ser atingido este objetivo geral foram destacados os seguintes
9
objetivos específicos: descrever as teorias e técnicas de desenvolvimento de pessoas utilizadas
nas organizações civis; descrever as teorias e técnicas de desenvolvimento de pessoas na
Administração Militar do Exército; e identificar e descrever as técnicas principais que são
utilizadas no Curso de Formação de Oficiais do Quadro Complementar do Exército.
Para alcançar os objetivos expostos neste trabalho, foi observada a classificação da
pesquisa como base no critério proposto por Vergara (2005), que qualifica em relação a dois
aspectos: quanto aos fins e aos meios.
Quanto aos fins, a pesquisa será descritiva, pois segundo Rudio (2002, p. 71) “a
pesquisa descritiva está interessada em descobrir e observar fenômenos, procurando descrevêlos, classificá-los e interpretá-los”. A pesquisa descritiva tentará identificar técnicas de
Desenvolvimento de Pessoas descritas por alguns teóricos, bem como sua utilização e sua
importância na formação do profissional.
Quanto aos meios, a pesquisa será bibliográfica e documental. Bibliográfica porque
na fundamentação metodológica serão utilizados materiais acessíveis ao público em geral
(fontes primárias e secundárias), bem como livros, revistas, dissertações, sites e artigos na
Internet, e documental porque serão realizadas investigações, no interior de Órgão Público
(EsAEx), através de regulamentos, informações em mídia eletrônica e comunicações
informais.
A metodologia consiste em, primeiramente, expor técnicas de desenvolvimento de
pessoal citadas e desenvolvidas por alguns teóricos e aplicadas por organizações civis, e
depois identificar algumas destas técnicas e sua importância na Formação do Oficial-Aluno
do Quadro Complementar de Oficiais, fazendo assim, uma comparação entre ambas.
O estudo tem sua delimitação na identificação de técnicas de desenvolvimento de
pessoas utilizadas na formação de oficiais do quadro complementar do Exército Brasileiro. A
pesquisa apresenta, ainda, algumas técnicas citadas por teóricos e outras aplicadas com
sucesso por algumas empresas.
Na revisão bibliográfica, que tem como propósito dar consistência ao objeto de
pesquisa, foram abordados os seguintes assuntos: primeiramente, sobre as Teorias
Organizacionais que tem como ênfase as pessoas, onde é abordada a evolução histórica das
escolas que transferiram o foco, que antes eram nas tarefas e estruturas em si, para um plano
mais humano, utilizando-se inclusive de outras ciências como a psicologia organizacional.
Através de Peter Senge, é estudado o valor que uma organização tem quando estimula o
conhecimento e facilita suas informações dentro de uma arquitetura organizacional.
10
O próximo assunto é voltado exclusivamente para o Capital Humano, onde autores
como Thomas Stewart e Paulo Roberto Mota relatam a importância na identificação e no
desenvolvimento do Capital Humano para as organizações. E, por último, este estudo expõe
como é realizado um processo de gestão de pessoas, a importância do desenvolvimento de
pessoas neste processo. E, também, quais técnicas são utilizadas em organizações civis e no
Exército Brasileiro como um todo, bem como quais são as mais importantes na Formação de
Oficiais do Quadro Complementar do Exército Brasileiro.
A relevância do estudo está no desenvolvimento de pessoas que nos leva a refletir
sobre a qualidade dos profissionais que trabalham na Administração Militar e, também,
instiga em saber quais as melhores maneiras de potencializar tanto as características pessoais
já existentes no militar quanto desenvolver habilidades que contribuam nas relações
interpessoais e na riqueza do capital humano. A grande contribuição na formação do
profissional militar, através do desenvolvimento de pessoas, enriquece a Administração
Militar com profissionais mais preparados e capazes de atingir os objetivos estabelecidos pela
referida Administração.
Identificar os recursos humanos que se adéque aos princípios morais e éticos da
organização e, ao mesmo tempo, transformá-los em verdadeiros capitais humanos é um dos
maiores desafios a ser conquistado, principalmente por instituições que tanto valorizam a
hierarquia, a disciplina e suas tradições, sem abrir mão da modernidade e das inovações
tecnológicas, como é o caso do Exército Brasileiro.
11
2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
2.1 TEORIA DA ADMINISTRAÇÃO COM ÊNFASE EM RECURSOS HUMANOS
Esta parte do trabalho, que enfatiza os estudos das escolas humanísticas da
administração, colabora no sentido de que a evolução dos estudos sobre os recursos humanos
favoreceu um ambiente organizacional que acredita na gestão de pessoas como uma forma
eficaz de se desenvolver as capacidades dos trabalhadores e ajudá-los na evolução
profissional, bem como, criar um ambiente organizacional propício à criatividade e à
disseminação do conhecimento. As técnicas utilizadas hoje para o desenvolvimento do
profissional estão muito ligadas a estas escolas humanísticas, que colocam seu pessoal em
destaque dentro da estrutura organizacional.
Desde os primeiros estudos da administração de empresas como ciência, e a
formação das primeiras escolas que contribuíram para a evolução deste estudo, criou-se
primeiramente uma mentalidade mecanicista, com ênfase nas tarefas e nas estruturas, e que o
empregado era visto como um mero instrumento de trabalho e movido essencialmente pelo
dinheiro.
Com o tempo foi percebido a importância de se investir nos recursos humanos, de
que as pessoas poderiam ser um fator diferencial no desenvolvimento estrutural da
organização e um recurso fundamental de criatividade. Neste contexto, começaram a surgir
algumas abordagens de pensamento preocupadas com o fator humano, das quais citamos a
abordagem humanística e a comportamental.
2.1.1 Abordagem Humanística: a Teoria das Relações Humanas
A Abordagem Humanística deu um passo importantíssimo na evolução da ciência da
administração de empresas, pois ela conseguiu transferir a ênfase, que antes era colocada nas
tarefas e na estrutura organizacional, para as pessoas, nascendo desta forma a Administração
de Pessoas. Esse pensamento colocou os recursos humanos em primeiro plano e deu o
12
pontapé inicial para a importância do seu desenvolvimento na escola da administração. Essa
Abordagem é representada pela Teoria das Relações Humanas.
Na década de 30, com a influência da Psicologia do Trabalho e em oposição à Teoria
Clássica da Administração, é criado a Teoria das Ralações Humanas com o intuito de mudar a
ênfase na administração de empresas, pois antes o foco era nas tarefas e nas estruturas, e não
nas pessoas. Depois de aproximadamente quatro décadas de hegemonia da Teoria Clássica,
passou-se a acreditar que o diferencial para se conseguir competitividade seria investir nos
Recursos Humanos.
A Escola Humanística da Administração surgiu nos Estados Unidos através das
conclusões de um trabalho realizado entre os anos de 1927 e 1932 pelo Conselho Nacional de
Pesquisa, uma fábrica de Hawthorne da Western Electric Company, em Chicago. O trabalho
realizado por Elton Mayo, que ficou conhecido como Experiência de Hawthorne, tinha a
intenção de avaliar a correlação entre iluminação e a eficiência dos operários, medida por
meio da produção. Dentre as várias conclusões expostas por Chiavenato (2000), algumas
merecem destaque como:
1)
o que determina o nível de produção são as normas sociais e expectativas
criadas nos grupos de trabalho;
2)
as empresas são compostas por grupos informais; e
3)
o conteúdo e a natureza do trabalho tem influências significativas sobre o
moral de trabalhador.
Ainda, segundo Chiavenato (2000, p. 126): “A experiência de Hawthorne teve o
mérito de demonstrar que o pagamento ou recompensa salarial – mesmo quando efetuado em
bases justas ou generosas – não é o único fator decisivo na satisfação do trabalhador dentro da
situação de trabalho”. Surge uma nova concepção sobre o homem: o “homem social”, que se
baseia em alguns pontos como motivação, grupos sociais, necessidades, liderança, entre outro,
e não no “homo economicus”, concepção adotada pela Teoria Clássica da Administração, que
defende a teoria que o homem é motivado pelo fator econômico.
Quando a Escola Humanística se consolidou no universo dos estudos da
administração de empresas, as organizações já estavam criando meios para investir nestes
recursos humanos. Pois, as técnicas utilizadas para o desenvolvimento de seu pessoal
serviram de instrumento para este tipo de investimento, então, daí em diante, houve uma
evolução significativa destas técnicas.
13
2.1.2 Abordagem Comportamental
O comportamento humano passou a ser estudado, desta vez, dentro de uma
concepção organizacional, onde o ser humano é visto como peça fundamental na
reorganização estrutural das empresas, e com isso, os estudos relacionados ao comportamento
humano se intensificaram e se tornaram fundamentais para as ciências da Administração de
Empresas. A Abordagem Comportamental é representada por duas teorias: a Teoria
Comportamental e a Teoria do Desenvolvimento Organizacional (DO).
As técnicas de desenvolvimento de pessoas, neste momento, ganharam uma
contextualização, herdando como “pano de fundo” um ambiente organizacional, onde existem
inúmeras variáveis, tais como: o tipo de organização, o tipo de pessoas que irão ser
submetidos a estas técnicas, os tipos de recursos disponíveis, que podem contribuir e
influenciar na aplicação destas técnicas.
2.1.2.1 Teoria Comportamental
Na década de 40, Herbert A. Simon com seu livro “O Comportamento
Administrativo” marca o início da Teoria Comportamental. Uma teoria administrativa,
também chamada Teoria Behaviorista, que nada mais é que um desdobramento da Teoria das
Relações Humanas, uma nova tentativa de enfatizar as pessoas, porém, desta vez, dentro de
um contexto organizacional.
Esta teoria critica de forma implacável a Teoria Clássica e desbrava no campo da
Sociologia da Burocracia, onde a preocupação em estudar o comportamento humano se torna
fundamental para a compreensão do desenvolvimento e sobrevivência organizacional. Alguns
estudos sobre o comportamento humano, como a Hierarquia das Necessidades de Maslow e a
Teoria dos Dois Fatores de Herzberg, foram muito importantes para a consolidação da Teoria
do Comportamento.
Para o desenvolvimento deste trabalho, iremos exemplificar apenas os estudos
supracitados, pois são os que melhor definem o estudo do comportamento humano e nos dá
uma ideia da importância destes estudos para a evolução da gestão de pessoas, e
especificamente, das técnicas que irão ser descritas e analisadas.
14
2.1.2.1.1 Hierarquia das Necessidades de Maslow
Segundo Chiavenato (2000, p. 393): “Maslow apresentou uma teoria da motivação
segundo a qual as necessidades humanas estão organizadas e dispostas em níveis, numa
hierarquia de importância e de influenciação.” Este autor representou a Hierarquia das
Necessidades Humana da seguinte forma:
Necessidades de Autorealização
NECESSIDADES SECUNDÁRIAS
Necessidades de Estima
Necessidades Sociais
Necessidades de Segurança
NECESSIDADES PRIMÁRIAS
Necessidades Fisiológicas
Quadro 1: A Hierarquia das Necessidades de Maslow
Fonte: Chiavenato (1999, p. 128-130).
As Necessidades Fisiológicas são as mais essenciais, pois estão condicionadas à
sobrevivência do ser humano, como por exemplo, fome, sono e desejo sexual.
As Necessidades de Segurança fazem parte do segundo nível das necessidades. Elas
são representadas pela segurança, estabilidade, proteção contra a ameaça e fuga do perigo.
As Necessidades Sociais são satisfeitas quando o indivíduo é bem aceito por seus
companheiros no convívio do dia-a-dia ou quando sua integração gera troca de amizade, de
afeto ou amor.
As Necessidades de Estima são atingidas quando o indivíduo se sente autoconfiante,
valorizado no seu ambiente de trabalho e se ver capaz de agregar valor e utilidade nos seus
negócios.
E, por último, as Necessidades de Auto-realização que são as necessidades mais
elevadas e que são atingidas quando o indivíduo consegue sua auto-realização profissional e
autodesenvolvimento contínuo.
Estas necessidades estudadas por Maslow nos ajuda a compreender um pouco a
importância de conhecermos o comportamento humano na gerência das organizações.
15
2.1.2.1.2 Teoria dos Dois Fatores de Herzberg
Frederick Herzberg criou a Teoria dos Dois Fatores com o intuito de explicar o
comportamento humano nas condições de trabalho. Para este teórico existem dois tipos de
fatores que orientam o comportamento humano: Fatores Higiênicos e Fatores Motivacionais.
Os Fatores Higiênicos ou Fatores Extrínsecos são variáveis que estão no ambiente
externo de trabalho vivido pelo trabalhador, isto é, fatores que estão fora do controle das
pessoas como: salário, benefícios sociais ou tipo de chefia.
Os Fatores Motivacionais ou Fatores intrínsecos são variáveis que estão no controle
do indivíduo, pois são relacionados diretamente com suas atividades no trabalho como:
realização, responsabilidade e progresso profissional.
2.1.2.2 Desenvolvimento Organizacional
A Teoria do Desenvolvimento Organizacional (DO) tem ênfase nas pessoas, na
organização e no ambiente, com o intuito de facilitar a adaptabilidade e mudança
organizacional perante as variáveis ambientais. Esta Abordagem trabalha vários conceitos tais
como mudanças ambientais, estrutura, cultura e clima organizacional.
O DO tem ênfase na mudança cultural da organização como resposta às contínuas
evoluções do ambiente mercadológico. Esta teoria trata-se de uma mudança organizacional
planejada. Porém não basta a mudança em si, ela tem que ser rápida, pois acompanhar a
velocidade com que as coisas mudam é um verdadeiro desafio, e também tem que ser
contínua, pois o ambiente onde as organizações estão inseridas é repleto de elementos, que
nada mais são que sistemas dinâmicos e vivos que estão se adaptando e readaptando
continuamente ao ambiente. Tratando-se da estrutura organizacional, Chiavenato (2000, p.
444) cita que:
Os autores do DO criticam o conceito tradicional de organização, ressaltando as
diferenças entre os sistemas mecânicos ou mecanísticos (sistemas fechados típicos
do conceito tradicional) e o sistemas orgânicos (sistemas abertos e flexíveis). Para
eles, os sistemas orgânicos tornam as organizações coletivamente conscientes de
seus destinos e da orientação necessária para melhor se dirigir a eles. A tarefa básica
do DO é transformar as organizações mecanísticas em organizações orgânicas.
16
Para os teóricos do DO, as pessoas são as grandes responsáveis e implementadoras
destas organizações orgânicas, pois para o sucesso desta transformação (de organização
mecânica para orgânica) é preciso flexibilidade, comprometimento e preparo profissional do
pessoal envolvido. Nota-se, então, a importância do desenvolvimento do pessoal na criação
de uma estrutura organizacional flexível, moderna e preparada para os constantes desafios
exigidos pelo mercado, pelos clientes e também pelos próprios colaboradores da organização.
O estudo da cultura organizacional dentro do DO é de suma importância, já que não
se pode falar em mudança organizacional sem antes entendermos a força que uma cultura
exerce no comportamento humano e vice-versa.
As condições internas e externas do ambiente podem modificar uma cultura com o
tempo, pois uma cultura organizacional não pode ser estática e permanente, ela deve ser
flexível e se modificar constantemente para acompanhar e se adaptar às evoluções do
mercado, garantindo assim a sobrevivência da empresa. Esta revitalização e renovação
organizacional são completamente dependentes das mudanças culturais ocorridas, e estas
mudanças culturais são plenamente dependentes das pessoas que trabalham nas organizações.
Daí a preocupação em admitir profissionais qualificados e bem preparados, que estejam
dispostos às mudanças e comprometidos com os interesses e valores da instituição.
Outro conceito muito importante para os autores do DO é o clima organizacional.
Este pode ser descrito como a atmosfera psicológica desenvolvida pela organização, é a
percepção que o colaborador tem de seu ambiente de trabalho. Quando o clima organizacional
não é bom, pode gerar desmotivação e desinteresse por parte dos empregados, causando assim
baixa produtividade. Porém, quando o clima atende às perspectivas do trabalhador, pode gerar
motivação, comprometimento e alta produtividade.
O estudo de identificação das percepções, que as pessoas tem das organizações que
labutam é imprescindível para que possa ser trabalhado a motivação e o comprometimento do
trabalhador e, com isso, tentar resolver possíveis anomalias que possam está prejudicando o
clima organizacional na empresa, desenvolver culturas organizacionais mais adequadas aos
perfis de seus profissionais e, por fim, aplicar técnicas de desenvolvimento de pessoas, com o
intuito de capacitá-los intelectualmente e contribuir para o crescimento da organização.
17
2.1.3 Organizações que Aprendem
As organizações que aprendem são instituições que tem, como umas das
características marcantes, a busca constante pelo desenvolvimento de seus profissionais
através da disseminação do conhecimento, por isso, existe uma dedicação em se estudar
formas de como desenvolver a capacidade intelectual e profissional de seus colaboradores.
Então, estas organizações colaboram para este trabalho, porque mostram a verdadeira
importância do desenvolvimento de pessoal para a sobrevivência e para a imagem de uma
instituição.
As técnicas, que são objetos de estudo deste trabalho, recebem uma imensa
contribuição neste capítulo, pois, elas são o verdadeiro combustível para o aprendizado
organizacional, isto é, as técnicas de desenvolvimento de pessoas são utilizadas como
disseminação do conhecimento, propagação de informações, que são tanto úteis para o
profissional quanto para a empresa e preparação intelectual do empregado.
O Aprendizado Organizacional propõe mudanças nos padrões organizacionais,
tornando suas atividades mais rápidas e flexíveis através do comprometimento dos
colaboradores e da busca constante do aprendizado. Para Fritz (1997, p. 120): “As
organizações que não podem aprender não podem mudar. As organizações que podem
aprender podem transformar-se em novas entidades capazes de realizações maiores”.
Não existirá mais o papel do indivíduo isolado, único e soberano, e sim a formação
de grupos coesos, onde o aprendizado através da troca de informação e conhecimento entre os
integrantes será intenso, e terão como objetivo, desenvolver soluções para os mais distintos
problemas. Contudo as empresas poderão utilizar o maior número de dados e informações que
elas dispõem, transformando-se em uma “organização que aprende”. Mariotti (1999) utiliza
um termo chamado educação organizacional continuada que é uma abordagem que transcende
o puro e simples treinamento.
Desta forma, estas organizações que conseguem ter o comprometimento de seus
funcionários através de vantagens recíprocas entre as necessidades do desenvolvimento
profissional individual e o aproveitamento de seu conhecimento pela empresa, e ao mesmo
tempo, conseguem privilegiar o aprendizado e o conhecimento, ocuparão os espaços de
empresas que trabalham de forma individualizada, onde seus empregados não estão tão
comprometidos com os objetivos organizacionais.
18
As instituições que adotam aprendizado organizacional buscam derrubar toda e
qualquer barreira que empeça uma conexão direta entre os setores, estimulando, desta forma,
o compartilhamento de ideias, dados e informações entre as diversas áreas funcionais de uma
organização. Estas instituições sabem que a forma mais experta de acompanhar o mercado é
alimentando e viabilizando a informação e, consequentemente, fomentando o conhecimento
dentro delas. E as que preservam uma visão fragmentada das atividades e não constroem um
ambiente favorável ao dinamismo informacional estarão ameaçadas ao fracasso. As respostas
às mudanças do ambiente devem ser rápidas, pois as organizações que custam acompanhar as
tendências do mercado são ultrapassadas pela concorrência e dificilmente se recuperaram do
tempo perdido. Para Senge (1998) o aprendizado só será possível quando as instituições, de
modo geral, subtraírem de suas atitudes comportamentais uma visão fragmentada de suas
atividades funcionais, e proporcionar uma conexão estreita com todas as partes da empresa de
modo a facilitar o compartilhamento de informações, conhecimentos e experiências, e assim a
aspiração coletiva ganhará liberdade e as pessoas poderão aprender juntas e continuamente.
Pensamento Sistêmico
Quando toda empresa está interrelacionada por ações e atitudes,
que podem gerar algum efeito.
Domínio Pessoal
É
a
disciplina
de
continuamente esclarecer e
aprofundar
nossa
visão
pessoal, de concentrar nossas
energias,
de
desenvolver
paciência e de ver a realidade
objetivamente.
ORGANIZAÇÃO
QUE APRENDE
Visão Compartilhada
É quando uma idéia é capaz de
gerar uma imagem compartilhada
entre seus colaboradores em torno
Fonte:deSENGE,
Peter. “A Quinta
Disciplina”,
uma identidade
e senso
de
destino comum.
Modelos Mentais
São
pressupostos
profundamente
arraigados, generalizações
ou mesmo imagens que
influenciam nossa forma
de ver o mundo e de agir.
Aprendizagem em Equipe
É quando a inteligência da
equipe excede a inteligência de
seus membros, e nos quais o
grupo desenvolve capacidades
excepcionais
de
ação
coordenadas.
Figura 1: As cinco disciplinas da organização que aprende
Fonte: Senge (1998, p. 40-45).
Senge ainda comenta que para uma organização aderir o aprendizado organizacional
deve possuir cinco disciplinas essenciais (figura 1), que segundo ele devem ser
19
compartilhadas por todos os níveis da empresa, mas antes, precisa acontecer uma mudança
cultural que permita a viabilidade e a consumação destas disciplinas.
Nota-se, que para existir um ambiente propício ao desenvolvimento de pessoas numa
organização, é preciso estimular uma cultura organizacional livre de barreiras que impeça a
disseminação do conhecimento. Esta cultura deve oferecer um ambiente rico de ideias e de
pensamentos que contribuam para o contínuo aprendizado do pessoal.
20
2.3 CAPITAL HUMANO
É necessário, para o desenvolvimento deste trabalho, esclarecer o significado do
capital humano e o valor que ele representa para uma instituição que valoriza a criatividade e
a disseminação do conhecimento. Pois, para entender a importância da implantação de
técnicas de desenvolvimento de pessoas é preciso, primeiramente, entender o que é o capital
humano e, segundo, saber identificá-lo.
Uma empresa que não possui capital humano é uma empresa morta, sem
criatividade, sem capacidade de adquirir know-how. Na atualidade, com a concorrência
globalizada, as necessidades do mercado cada vez mais complexas, os ciclos de vidas dos
produtos cada vez menores e as mudanças tecnológicas ocorrendo com uma rapidez nunca
vista, as organizações precisam de informações e conhecimento para se adaptar e se
flexibilizarem às novas tendências.
Justamente o capital humano é quem pode reter e disseminar as informações e o
conhecimento numa empresa através do aprendizado, da criatividade e de ideias construtivas.
Stewart (1998) define o capital humano como a capacidade intelectual necessária para que os
indivíduos ofereçam soluções aos seus clientes, seja através da criação de produtos, serviços
ou processos de negócios, e o autor ainda completa dizendo que: “Capital humano é formado
e empregado quando uma parte maior do tempo e do talento das pessoas que trabalham em
uma empresa é dedicada a atividades que resultam em inovação”.
É importante criar um ambiente que propicie a integração entre seus membros, para
que as informações possam fluir de maneira livre, sem restrições e qualquer tipo de barreira
que prejudique o processo criativo e inovativo. Dentro deste ambiente é imperativo a
existência de pessoas comprometidas e envolvidas tanto com a instituição que trabalham,
quanto com a gestão das informações que ali serão tramitadas. E estas informações circuladas
nas organizações são importantes porque o mercado valoriza quem cria valor, e os
profissionais devem estar preparados para esta realidade.
O funcionário que não possui estas habilidades estará com o futuro incerto, pelo
menos em empresas que se preocupam em acompanhar as tendências do mundo dos negócios.
São identificados dois tipos de funcionários: o primeiro, não acrescenta em nada à empresa,
são tidos como custo para ela, podem até executar atividades como ninguém, mas sempre
serão facilmente substituíveis, e existe o segundo tipo, são aqueles que fazem a diferença, são
21
vistos como ativos imprescindíveis, e a empresa tem a consciência do valor de suas
existências para ela.
As organizações estão passando a se preocupar mais com a gerência desse capital
humano, porém não adianta apenas querer administrar este ativo tão precioso, é preciso ter um
ambiente organizacional favorável. Para se gerenciar o capital humano é necessário que a
empresa tenha um comprometimento com a educação contínua, que ela incentive o
empowerment, que insira uma política de recompensa por ideias criativas que dêem
resultados, e para finalizar, as empresa devem se adaptar o mais rápido possível às mudanças
que estão ocorrendo no mercado.
Porém o capital humano é apenas uma peça do capital intelectual, uma peça
importante, mas isolada dos demais componentes se torna irrelevante. Ela se torna uma peça
inútil quando contextualizada de forma isolada por uma empresa que não reconhece o
verdadeiro valor desse capital humano.
2.3.1 Identificação do Capital Humano
A necessidade de identificar o capital humano numa empresa é fundamental para que
se possa gerenciá-lo. Essa identificação nos proporciona não só saber onde se encontra o
potencial intelectual em relação aos funcionários, como também auxilia na investigação de
quem agrega e quem não agrega valor à empresa. Os primeiros são considerados como
investimentos por parte da empresa e os segundos são considerados custos, já que não
oferecem nenhum diferencial à organização.
Identificar o capital humano é ter acesso às fontes de conhecimento e inovação que
uma organização possui ou tem disponível quando precisa. Para Chiavenato (2000, p. 521):
“O conhecimento conduz à ação no desenvolvimento de novos produtos ou serviços, na
tomada de decisões acertadas em relação aos clientes, na formulação de estratégias para
enfrentar os concorrentes, na logística a ser adotada, etc”.
Quando uma organização consegue harmonizar esta relação, de conhecimento,
inovação e desenvolvimento de produtos ou serviços, é porque ela possui um capital humano
muito bem identificado, comprometido e orientado para a finalidade da empresa. Então, é
percebido como o desenvolvimento de pessoas, juntamente com as técnicas aplicadas, se
22
encaixa nesta contextualização. As técnicas referidas neste estudo serão baseadas no perfil das
pessoas que irão utilizá-las e na finalidade que se dispõe este desenvolvimento.
Por isso, antes de querer identificar o capital humano é importante conhecer os dois
tipos de conhecimentos que são: o codificado ou explícito e o tácito ou implícito. Segundo
Corrêa (1998) o conhecimento tácito é o conhecimento pessoal, produto de estudo e
experiência de cada um, já o conhecimento explícito pertence à empresa, pode ser
transformado em manual e pode ser transferível de maneira sistêmica. O autor completa
afirmando que, em relação aos dois tipos de conhecimento, a transferência de informação
pode ser feita de quatro formas: socialização, exteriorização, incorporação e individualização.
Stewart (1998) menciona uma análise das forças de trabalho de uma empresa ou
departamento, classificando os funcionários de acordo com os quatro quadrantes abaixo:
Difícil de substituir.
Difícil de substituir.
Pouco valor agregado.
Muito valor agregado.
INFORMAR
CAPITALIZAR
Fácil de substituir.
Fácil de substituir.
Pouco valor agregado.
Muito valor agregado.
AUTOMATIZAR
DIFERENCIAR OU
TERCEIRIZAR
Quadro 2: Análise da força de trabalho e localização do pessoal referente às estas forças
Fonte: Stewart (1998, p. 81)
No quadrante inferior esquerdo encontra-se a mão-de-obra especializada e semiespecializada, onde a empresa precisará certamente dessas pessoas, mas o seu sucesso não
dependerá delas como indivíduos. São atividades que podem ser facilmente substituídas pela
automação. No quadrante superior esquerdo estão os trabalhadores que apresentam um
conjunto de atividades difíceis na empresa, mas são pouco valorizados pelos clientes. São
atividades que precisam agregar mais valor de informação (enriquecimento de cargos) e desta
forma se tornar relevante aos olhos dos clientes. No quadrante inferior direito encontram-se os
trabalhadores que realizam atividades valorizadas pelos clientes, mas como indivíduos são
descartáveis, pois são atividades que as empresas podem simplesmente terceirizar. No
quadrante superior direito é onde se encontra o capital humano das empresas. Stewart (1998,
23
p.82) afirma que “é onde estão os trabalhadores cujo talento e experiência criam os produtos e
serviços que são o motivo pelo qual os clientes procuram a empresa e não as concorrentes”.
São estes tipos de funcionários, do quadrante superior direito, que fazem a diferença
em uma empresa, são seus ativos mais valiosos, enquanto nos demais quadrantes estão os
funcionários considerados apenas custos de mão-de-obra.
Esta análise acima pode indicar a melhor técnica de desenvolvimento de pessoas a
ser aplicada para cada tipo de funcionário, dentro de suas respectivas funções; e também
contribuir para a construção de uma estrutura organizacional que promova a disseminação no
conhecimento.
2.3.2 Desenvolvimento do Capital Humano
Quando alguém fala que “as pessoas são nosso ativo mais importante”, ele está se
referindo a aquelas que são difíceis de substituir por possuírem conhecimentos que podem
agregar à organização, com outras palavras, informações que podem capitalizar a empresa.
Para Mota (2002), a criatividade é um potencial humano que está disponível no meio
organizacional pronto para ser desenvolvido, usado e transformado em novas habilidades
individuais.
Então, o desenvolvimento do capital humano numa empresa é imprescindível, pois
tanto o funcionário quanto a empresa se beneficiam. O primeiro aprende novas habilidades
que podem ser utilizadas tanto no trabalho quanto fora dele, no seu dia-a-dia. O segundo se
beneficia por dispor de funcionários bem mais criativos e preparados para assumir atividades
mais complexas e desafiadoras.
O primeiro passo para gerenciar o desenvolvimento do capital humano, segundo
Stewart (1998), é diferenciar aprendizado de treinamento. O aprendizado tem um significado
muito mais profundo, pois dá oportunidade aos funcionários de aprender habilidades que
podem ser utilizadas tanto nas empresas quanto fora delas, já o treinamento são atividades
repetitivas que em nada acrescenta ao intelecto do empregado. Pois, não basta apenas
transmitir e atualizar conhecimento técnico, é preciso construir um confronto crítico de
práticas e teorias, desta forma, a organização assumirá um papel de renovação de atitudes,
processos e métodos que garantam um ambiente aberto a inovações.
24
Stewart (1998) ainda que a relação entre o aprendizado individual e o capital humano
da empresa – não apenas seu estoque de conhecimento, mas sua capacidade de inovação –
envolve ainda mais grupos do que indivíduos, e que a verdadeira gênese e a verdadeira
propriedade das idéias e do know-how não cabem à empresa. Nem ao indivíduo. Pertencem a
algo que vem ficando conhecido como comunidade de prática.
A comunidade de prática é como um grupo de profissionais ligados informalmente
uns aos outros por meio da exposição a uma classe de problemas comuns, então, à busca
comum de soluções é que, em si, incorporam um conjunto de conhecimento.
Segundo McGee e Prusak (1995 apud Oselame, 2002) quando a tecnologia da
informação é utilizada de forma adequada ela pode possibilitar a criação de novos produtos.
Empresas que apostam em processo de inovação de produtos costumam investir
intensamente em informação e em centros de pesquisa e desenvolvimento. Estes centros são
normalmente constituídos de profissionais que possuem habilidades complementares e
direcionadas a possível concepção de um determinado produto.
Para Chiavenato (2000) o treinamento é um processo educacional sistêmico e
organizado, em que as pessoas aprendem conhecimentos, atitudes e habilidades em relação
aos objetivos definidos, e que a transmissão de conhecimento específico relativos ao trabalho,
a atitude frente às tarefas e o ambiente, e o desenvolvimento de habilidades são três aspectos
necessários que envolvem o treinamento.
Percebe-se que enquanto Chiavenato (2000) aborda o treinamento como forma de
desenvolvimento de pessoal, considerando os aspectos do conhecimento específico, da atitude
e do desenvolvimento de habilidades, Stewart (1998) faz uma distinção entre o treinamento e
o aprendizado. Este autor sugere a troca do treinamento pelo aprendizado, pois afirma que
através do aprendizado o funcionário adquire habilidades que podem ser utilizadas além do
ambiente da organização, tornando-os mais capacitados a desenvolver atividades mais
complexas.
Na prática, tanto o desenvolvimento quanto o treinamento estão envolvidos nas
técnicas de desenvolvimentos de pessoas abordadas neste trabalho. O desenvolvimento de
pessoas está mais ligado às técnicas que proporcionam a aplicação de novos conhecimentos, e
o treinamento de pessoas está mais ligado às técnicas que proporcionam o aperfeiçoamento do
conhecimento já existente.
2.4 GESTÃO DE PESSOAS
A Gestão de Pessoas é tida como uma nova concepção voltada ao funcionário, de que
ele seja visto como parte integrante, participativa e fundamental no processo produtivo, e não
como mero telespectador, agente passivo e indireto. Esta nova realidade busca ver a ótica do
trabalhador como parceiro, onde tanto os interesses pessoais quanto os interesses
organizacionais são identificados e supridos. O funcionário busca, através da organização,
atender suas necessidades e alcançar seus objetivos pessoais, e com isto, tornar seus sonhos
reais, se sentir produtivo, realizado e com a sensação de fazer parte de uma entidade que
reconhece sua importância e seu valor como pessoa.
A empresa, por outro lado, reconhece que por si só não conseguirá alcançar seus
objetivos dentro de um ambiente competitivo se não tiver pessoas comprometidas com seus
valores e tradições, e que também sejam capazes de enriquecer com seus conhecimentos tanto
a relação interpessoal que envolve convívio entre colaboradores quanto produtos/serviços que
são tão essenciais para a sobrevivência da organização no mercado.
Para Chiavenato (2004, p.5) “[...] cada uma das partes depende da outra. Uma
relação de mútua dependência na qual há benefícios recíprocos. Uma relação duradoura
simbiose entre pessoas e organizações.”
O objetivo da Gestão de Pessoas é, primeiramente, reconhecer as pessoas como o
principal ativo que uma organização pode ter, segundo, gerir as habilidades e talentos que
precedem destes ativos, e desta forma fazendo a organização trabalhar de maneira harmônica
com seus colaboradores, e que cada um possa alcançar seus objetivos, seja ele individual ou
coletivo.
Segundo Chiavenato (2004), existem alguns aspectos fundamentais da moderna
Gestão de Pessoas:
•
pessoas como seres humanos: as pessoas são ativos dotados de habilidades
primordiais para gestão dos recursos organizacional;
•
pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacionais: as pessoas
como verdadeiros impulsionadores do processo produtivo e não como seres inertes, passivos,
isto é, meros telespectadores; e
•
pessoas como parceiras da organização: as pessoas passam a ter uma relação
de troca de interesses com a organização, pois, um reconhece e busca satisfazer os objetivos
do outro, daí o caráter de integração entre estas duas partes.
26
2.4.1 Processos de Gestão de Pessoas
A Gestão de Pessoas é um conjunto de processos integrados e interdependentes,
dinâmicos e interativos, isto é, na falta ou desequilíbrio de um dos processos pode
desencadear o desequilíbrio dos demais. Estes processos são estruturados conforme
influências ambientais externas e organizacionais internas para se obter a melhor
compatibilização entre si.
Estes são os Processos de Gestão de Pessoas, conforme Chiavenato (2004):
1)
processos de agregar pessoas: são processos utilizados para a admissão de
novos funcionários na empresa;
2)
processos de aplicar pessoas: são processos que tem a responsabilidade de
descrever as atividades que o funcionário irá desempenhar na empresa;
3)
processos de recompensar pessoas: são processos que tem a responsabilidade
de incentivar o funcionário através de recompensas, bem como satisfazer suas necessidades
individuais mais elevadas;
4)
processos de desenvolver pessoas: são processos responsáveis pelo
desenvolvimento do capital humano da empresa, isto é, capacitação, e treinamento das
pessoas, de forma a gerir e estimular todo o conhecimento presente na organização;
5)
processos de manter pessoas: são processos responsáveis pela permanência ou
não do funcionário na empresa. Estes processos são que ditam as condições tanto ambientais
quando psicológicas do local de trabalho; e
6)
processos de monitorar pessoas: são processos que controlam e acompanham
as atividades e os respectivos resultados de seus funcionários.
Como forma de atingir os objetivos traçados neste trabalho, iremos abordar apenas o
processo de desenvolvimento de pessoa, bem como descrever as diversas técnicas utilizadas
nestes processos.
2.4.2 Desenvolvimento de Pessoas e suas técnicas
As organizações que realmente estão preocupadas em investir nos seus funcionários,
que tem a consciência da importância do potencial intelectual, adotam técnicas que são
27
utilizadas para o desenvolvimento de seu pessoal. Pois, segundo Chiavenato (2004, p.370):
[...] as atividades de desenvolvimento pessoal que estão relacionadas com os
processos mais profundos de formação da personalidade e da melhoria da
capacidade de compreender e interpretar o conhecimento, do que com a repartição
de um conjunto de fatos e informações a respeito de habilidades motoras e
executoras. O desenvolvimento está mais focalizado no crescimento pessoal do
empregado e visa à carreira futura e não apenas o cargo atual.
Com a finalidade de atingir os objetivos deste trabalho, serão abordadas
determinadas técnicas citadas por alguns teóricos.
Para Chiavenato (2004) algumas técnicas são essenciais como:
1)
rotação de cargos: trata-se da movimentação do funcionário, em diversos
cargos diferentes, com o intuito de capacitá-lo profissionalmente. Existe a rotação vertical,
que é a movimentação do funcionário em cargos mais complexo, visando uma provável e
futura promoção. E existe a rotação horizontal, que é a rotação do funcionário em cargos de
mesma complexidade, e que visa o desenvolvimento do conhecimento e da experiência do
profissional, tornando-o mais capacitado no desempenho do seu cargo atual;
2)
posição de assessoria: é quando o profissional, com significativo grau de
conhecimento e sob supervisão de um gerente preparado, trabalha como assistente de staff ou
em equipes de assessoria direta, desempenhando diferentes tarefas;
3)
atribuição de comissões: é quando as pessoas participam de comissões de
trabalho, tomando decisões e adquirindo conhecimentos através da observação e de soluções
de problemas. Normalmente estas comissões são temporárias e efêmeras, e tem como
finalidade solucionar problemas específicos, propor alternativas e recomendar suas
implementações;
4)
treinamento (outdoor) fora da empresa: este tipo de técnica possibilita o
profissional adquirir determinados conhecimentos que não são possíveis de ser adquiridos
dentro da organização. Normalmente, a busca é por conhecimentos específicos e são
geralmente disponibilizados por organizações especializadas;
5)
estudo de casos: ocorre quando o profissional tem que analisar e resolver
determinados problemas fictícios, desenvolvidos para este tipo de treinamento, mas com
características e situações bem próximas da realidade. Para Chiavenato (2004) “Trata-se de
uma técnica que permite diagnosticar um problema real e apresenta alternativas de solução,
desenvolvendo habilidades de análise, comunicação e persuasão”;
6)
aconselhamento de funcionários: o aconselhamento é utilizado para ajudar no
desempenho das atividades das pessoas, pois esta técnica ocorre quando é percebido algum
problema no desempenho do trabalhador ou quando apresenta um comportamento instável e
28
que pode comprometer a funcionalidade administrativa da organização. O gerente que
proporcionar o aconselhamento tem que ser preparado para tal e ter o discernimento do
momento ideal para a intervenção.
Pode-se,
ainda,
citar
algumas
organizações
que
obtiveram
sucesso
no
desenvolvimento de pessoas, a partir da implantação de determinadas técnicas. São elas:
1)
o Canadian Imperial Bank of Cammerce (CIBC): que aplica uma técnica de
desenvolvimento de capital humano chamada “modelo de competência”. Estes modelos
descrevem capacidades específicas e exigidas para cada tipo de cargo preenchido na empresa.
Estas capacidades são determinadas dentro das exigências do ambiente mercadológico e dos
interesses e objetivos da empresa. Segundo Stewart (1998, p.84):
[...] a faixa e profundidade do conhecimento que se espera de um caixa de banco
difere do que um gerente de filial ou funcionário do setor de empréstimo deveria
saber, por isso os modelos de competência foram transformados em “mapas de
competência” que, na verdade, exibem as habilidade de que as pessoas precisam
para seguir em frente em suas carreiras.
Ao invés da organização realizar treinamentos, ela disponibiliza Salas de
Aprendizagem em cada filial, onde fica à disposição do profissional, livros, software e outros
recursos para seu desenvolvimento.
Com isso, o profissional tem a oportunidade de preencher lacunas entre o que ele
pode desenvolver hoje e o que o cliente e o mercado esperam dele. Porém, tudo depende da
iniciativa do próprio empregado; se ele deseja manter-se no cargo atual ou se pretende
conquistar outros cargos; tudo dependerá de sua própria vontade e objetivos dentro da
organização e realização pessoal;
2)
a Xerox: nesta organização se aplica uma técnica chamada “comunidade de
prática”, que nada mais são que oficinas, onde as pessoas são reunidas informalmente com a
finalidade de resolver determinados problemas, oferecendo soluções criativas e inovadoras.
Estas comunidades são verdadeiras fontes de conhecimentos para a organização; elas
utilizam-se do relacionamento, da coletividade e da integração, para gerar soluções para
determinados problemas, sejam eles de produtos ou de processos.
Para Stewart (1998, p.87): “As comunidades de prática realizam dois trabalhos
principais de formação do capital humano: transferência de conhecimento e inovação.”
29
2.4.3 O Desenvolvimento de Pessoas no Exército Brasileiro
O desenvolvimento de pessoas é um procedimento utilizado por qualquer que seja a
instituição; seja uma igreja, quando trata do ensinamento de seus padres ou pastores; seja uma
fábrica, quando realiza aprendizado e reciclagem com seus colaboradores; seja uma
organização militar como o Exército Brasileiro, que trabalha na formação, especialização e
aperfeiçoamento de seus militares.
Para cada uma destas instituições citadas acima existem técnicas utilizadas para o
desenvolvimento de pessoas. Algumas destas técnicas estão presentes, raramente, em uma
única instituição (normalmente para atender determinadas peculiaridades), pois a grande
maioria está presente em mais de uma organização, como é o caso das palestras, cenários,
rotação de cargos, estudo de caso, etc.
Numa organização como o Exército Brasileiro, que possui várias instituições de
ensino, tanto para oficiais quanto para praças, existe o Departamento de Educação de Cultura
do Exército (DECEx), que é uma Organização Militar responsável pela política de gestão de
pessoas da Força. Ela tem como principais missões administrar a execução das políticas de
ensino e pesquisa; promover a evolução e o aperfeiçoamento das atividades de ensino; e
distribuir os recursos necessários ao ensino e à pesquisa.
A gestão de pessoas no Exército vem ganhando espaço a cada ano, pois o
comprometimento assumido por esta Organização Militar, com seu pessoal, está sendo
consolidado através de atitudes que colaboram com o enriquecimento intelectual da tropa, seja
de forma mais abrangente no âmbito do Exército como um todo, seja de forma mais
específica no âmbito da Força Terrestre.
Os agentes diretos e indiretos de ensino desta Organização estão, segundo as
diretrizes do Chefe do DECEx, altamente motivados e preparados para buscar inovações e
melhorias educacionais visando à qualidade e o aprimoramento de seus militares. Segundo a
Diretriz do Chefe do DECEx (2008a, p.2): “O Sistema Ensino deverá proporcionar aos
integrantes da Força uma sólida base de conhecimentos profissionais, fazendo com que os
valores éticos e morais da Instituição lhes permeiem o caráter.”
Estão vinculados a este Departamento:
•
Diretoria de Formação e Aperfeiçoamento (DFA): responsável pela
formação e aperfeiçoamento da tropa, por altos estudos militares, pelo ensino militar
científico-tecnológico e pelo desenvolvimento da doutrina de emprego da Força-Terrestre;
30
•
Diretoria de Ensino Preparatório e Assistencial (DEPA): voltada para o
ensino médio e fundamental dos dependentes de militares, com o caráter preparatório e
assistencial. Os Colégios Militares do Exército Brasileiro e a Escola Preparatória de Cadetes
do Exército (EsPCEx) estão subordinados a esta Diretoria;
•
Diretoria de Pesquisa e Estudos de Pessoal (DPEP): cuida da parte de
pesquisa e desportos das organizações militares, bem como assessora na doutrina do
Treinamento Físico Militar;
•
Diretoria de Patrimônio Histórico e Cultural do Exército (DPHCEx):
preserva as tradições, a memória e os valores morais, culturais e históricos do Exército
Brasileiro;
•
Diretoria de Especialização e Extensão (DEE): no fim da 2ª Guerra Mundial
o Exército Brasileiro percebeu a necessidade de desenvolver intelectualmente seus militares,
através de cursos de especialização e extensão para oficiais e praças. Hoje, a formação de
oficiais do Quadro Complementar e de Saúde e os de Formação e Aperfeiçoamento de
Sargentos da áreas técnicas e logísticas estão ligados a esta Diretoria.
Para fins deste estudo, será abordado o desenvolvimento de pessoas na Formação de
Oficiais do Quadro Complementar, através de técnicas específicas que ajudarão na vivência e
liderança militar, já que o oficial do Exército Brasileiro é adestrado para, dentre outras
atribuições, comandar e liderar homens. Como objeto deste estudo, as principais técnicas de
desenvolvimento de pessoas utilizadas no Exército Brasileiro serão identificadas e
comparadas com algumas técnicas aplicadas em organizações privadas. Então, serão
levantadas algumas peculiaridades que caracterizam as técnicas desenvolvidas na Força.
DPHCEx
DPEP
DEE
DECEX
DEPA
Figura 2: Estrutura do DECEX
Fonte: http://www.decex.ensino.eb.br/pag_estrutura.htm
DFA
31
2.4.4 Técnicas de Desenvolvimento de Pessoas Aplicadas no Exército Brasileiro
As técnicas de desenvolvimento de pessoas no Exército Brasileiro tem a
denominação de “Técnicas de Instrução” e estão amparadas no Manual do Instrutor (T21250).
O processo ensino-aprendizagem compreende diversos componentes, sendo
portando um conceito abrangente. A técnica de instrução é um desses componentes,
consistindo na maneira, jeito ou habilidade especial de se executar ou ministrar uma
sessão de instrução ou aula. A expressão “técnica de instrução” corresponde às
expressões “técnica de ensino”, empregada nos documentos do Sistema de Ensino
ou “processo de instrução” empregada nos documentos do Sistema de Instrução.
(BRASIL. EXÉRCITO BRASILEIRO, 1997, p.4-1)
Dentre todas as técnicas utilizadas na Força, serão citadas e exemplificadas as mais
importantes, bem como as características de cada uma delas. Elas podem ser utilizadas
isoladamente, porém, em regra geral, são desenvolvidas de forma mista, combinando duas ou
mais técnicas ao mesmo tempo.
1)
palestra: é uma técnica onde os recursos de comunicações são intensos e que
os meios auxiliares são fundamentais para melhor qualidade na sua aplicação. Sua utilização é
muito útil na inicialização da aprendizagem (novos assuntos), instigando a reflexão e a
discussão dos temas abordados. A palestra aproxima muito o instrutor do instruendo,
facilitando a retirada de dúvidas e o esclarecimento de possíveis questionamentos que possam
ocorrer. No entanto existem algumas desvantagens como a fácil dispersão dos instruendos,
por isso, o instrutor deve ser muito criativo para conquistar a atenção dos alunos. Então, é
comum associar a palestra com outras técnicas como, exercícios, dramatizações e estudos de
caso;
2)
demonstração: técnica utilizada na iniciação da aprendizagem voltada ao
desempenho. Os instruendos aprendem pela visualização da execução de determinados
procedimentos, podendo complementar conceitos anteriormente estudados. A demonstração
leva ao instruendo uma simulação bem próxima da realidade que o aluno provavelmente irá
vivenciar no futuro;
3)
interrogatório: o instrutor utiliza-se de perguntas para instigar a participação
dos instruendos, e com isso, ajudá-los na reflexão do assunto exposto, no desenvolvimento de
raciocínio, na participação ativa e na contribuição pessoal, através de experiências vividas por
cada um. As perguntas feitas pelo instrutor são muito importantes, pois deverão servir de
instrumentos para envolver e comprometer a participação dos alunos;
32
4)
discussão dirigida: técnica utilizada para instigar os instruendos à reflexão
crítica e à resolução de impasses, com isso, levando-os a expressar idéias e críticas relativas
ao tema exposto. “Técnica na qual o grupo de instruendos examina um assunto ou problema, a
partir de tópicos que estimulam o raciocínio e levam à reflexão.” (BRASIL. EXÉRCITO
BRASILEIRO, 1997, p.A-4)
A Discussão Dirigida pode desenvolver nos instruendos: a expressão oral de
pensamentos e de pontos de vista; a reflexão crítica, o raciocínio e a compreensão; a
capacidade de saber ouvir e de aceitar pontos de vista diferentes; a capacidade de argumentar
e de contra-argumentar, com tato; o interesse pelo assunto; e a capacidade de trabalho em
equipe;
5)
dramatização: técnica onde os instruendos desempenham papéis, sendo
oferecido a eles a oportunidade de diagnosticar e resolver situações-problemas. Com isso,
desenvolvendo-lhes alguns atributos essenciais para a formação militar como, criatividade e
capacidade de expressão.
A dramatização permite uma vivência prática através da observação, da análise e do
estudo de situações, onde o instrutor atua como interventor tanto acrescentando ensinamentos,
conceitos e idéias relevantes, quanto criando novas situações, dinamizando desta forma a
instrução;
6)
grupo de oposição: é uma técnica onde existem dois grupos; o primeiro
defende uma ideia, apresentando suas vantagens, e o segundo grupo apresenta seus contraargumentos e desvantagens relativas a esta mesma ideia. Com isso, os alunos desenvolvem
noções de argumentação, persuasão, comunicabilidade e equilíbrio emocional e o instrutor
colabora através da coordenação, moderação e orientação de cada grupo exposto. Segundo
Brasil. Exército Brasileiro – Manual do Instrutor (1997, p.A-9) “favorece a fixação da
aprendizagem, o espírito crítico e a capacidade de argumentar e contra-argumentar”;
7)
pesquisa em grupo: técnica na qual os instruendos, através de grupos, iniciam
uma busca por informações relativas a determinados assuntos. Este procedimento ajuda os
alunos a desenvolverem senso crítico, auto-aperfeiçoamento, iniciativa, etc.
A execução desta técnica compreende em duas fases: a primeira é a pesquisa
propriamente dita, aonde os alunos vão atrás de fontes para o desenvolvimento de ideias,
opiniões e conceitos; e a segunda é a exposição dos resultados alcançados, que pode ser oral
ou escrita.
33
2.4.5 Técnicas Aplicadas no Curso de Formação de Oficiais do Quadro Complementar
O Quadro Complementar de Oficiais do Exército Brasileiro, criado no dia 02 de
outubro de 1989 e que está ligado à Diretoria de Especialização e Extensão (DEE), é
composto de oficiais de ambos os sexos direcionados ao emprego em atividades de natureza
administrativa e complementar, bem como no assessoramento aos Comandantes Militares.
Atualmente, apesar de sua história ainda ser curta, em relação ao Exército Brasileiro, o
Quadro Complementar de Oficiais (QCO) é fundamental no cenário atual da Força, pois sua
contribuição na área do conhecimento técnico/administrativo flexibiliza e dinamiza os
procedimentos organizacionais, sem abandonar os valores e tradições que tanto fortalecem a
história do Exército Brasileiro.
Dentro deste contexto e da importância do papel do oficial no Exército Brasileiro,
existe toda uma preocupação na formação destes militares, pois estes ajudarão a originar a
Instituição adequando-a aos novos dilemas do século XXI, honrando suas tradições e
relembrando os heróis que um dia derramaram seu sangue e defenderam nossa Pátria.
Para que a formação e o desenvolvimento destes oficiais estejam dentro das
expectativas estabelecidas pela Força, existem técnicas de desenvolvimento de pessoas, que
estão disponíveis nas Normas Gerais de Ação da Escola de Administração do Exército
(NGA/EsAEx), e são aplicadas, com o intuito de prepará-los para a realidade que irão
encontrar no cotidiano das Organizações Militares em que irão servir. As principais técnicas
são:
1)
rodízio de funções: os tenentes-alunos assumem algumas funções especiais
que o possibilitam desenvolver habilidades como: iniciativa, criatividade, planejamento,
decisão etc; esta técnica é denominada por Chiavenato com “Rotação de Cargos”, como já foi
citado anteriormente neste trabalho. Por um período determinado, os alunos assumem papeis
de destaque dentro da Companhia de Alunos, possibilitando o aprendizado através da prática e
vivência de algumas funções administrativas essenciais (Auxiliar de Comando, Sargenteante,
Furriel, Guia do Treinamento Físico Militar (TFM), Chefe e Subchefe de Turma). Com isso, o
oficial-aluno adquire conhecimentos específicos que o habilita a coordenar qualquer uma
destas funções depois de formado.
2)
pesquisa em grupo: através de um Projeto Interdisciplinar (PI), os oficiais-
alunos, de áreas distintas (Administração de Empresas, Contabilidade, Saúde, Informática,
etc), são levados a desenvolver trabalho científico, que os proporcionará uma visão sistêmica
34
de determinados assuntos na área militar. Nesta tarefa, alguns atributos são observados como,
trabalho em equipe, liderança, responsabilidade, tolerância, etc. O aluno é instigado a
pesquisar assuntos relativos às atividades militares, desta forma, contribuindo para o
desenvolvimento e melhoramento de determinadas rotinas no âmbito do Exército Brasileiro.
O Projeto Interdisciplinar pode ser associado à técnica “comunidades de práticas” que foi
citada anteriormente, quando aplicada na empresa Xerox. A peculiaridade da técnica, na
Força, é o seu direcionamento, pois, o PI está voltado para assuntos especificamente militares,
proporcionando ao oficial-aluno a conhecer mais a Instituição Militar que ele está inserido, e
dando-lhe uma oportunidade de envolvimento e comprometimento com o Exército;
3)
experiência em outras Organizações Militares: a Escola de Administração
do Exército proporciona aos oficiais-alunos visitas a outras Organizações Militares. Estas
visitas contribuem para a vivência profissional do aluno, dando-lhes mais experiência e
conhecimento nas suas áreas específicas. O ponto forte desta técnica são as trocas de
experiências entre militares de outras Organizações da Força. Este método, normalmente, vem
acompanhado de outros como, palestras e demonstrações. No Exército Brasileiro esta técnica
é utilizada tanto em organizações militares com características genéricas (quando o oficialaluno está de serviço de observador do oficial-de-dia no 19º Batalhão de Caçadores (19º BC),
isto é, explorando uma atividade tipicamente militar), quanto com características específicas
(quando o oficial-aluno de administração visita o 1º Depósito de Suprimento (1º DSup), isto é,
explorando uma atividade específica de administração); e
4)
fixação
do
dramatização: alguns instrutores utilizam a dramatização como ferramenta de
conhecimento.
Na
dramatização
os
oficiais-alunos
assumem
papeis,
proporcionando-lhes oportunidade de defrontar-se com prováveis problemas que são comuns
na vida cotidiana militar, instigando-lhes a solucionar os problemas através do estudo e da
observação.
O instrutor atua como interventor, auxiliando na busca de soluções e no
dinamismo da tarefa. Esta técnica desenvolve a desinibição, a comunicabilidade e a
criatividade do oficial-aluno, colaborando desta forma para a formação do oficial. Esta
técnica, que é altamente difundida na Força, é pouco utilizada em organizações privadas, no
entanto, sua aplicação é extremamente importante para o desenvolvimento do profissional,
como foi mencionado acima.
35
3 CONCLUSÃO
É necessário que a instituição militar adote em sua estrutura organizacional uma
cultura que facilite a gestão de seu pessoal, com o intuito de aproveitar o máximo de sua
capacidade intelectual, reduzindo o grau de incertezas e deficiências por parte de seus
recursos humanos, direcionando-os ao desenvolvimento de atividades e/ou processos, sejam
de cunho administrativo ou de cunho operacional. Para isso, a organização deve conhecer seu
capital humano, saber onde ele está inserido e buscar desenvolvê-lo. Morgan (1996) comenta
que, as organizações também podem ser vistas como um organismo inteligente, que tem todas
as suas vulnerabilidades, mas se agir com presteza e sabedoria se manterá sempre muito
competitiva.
Embora a ideia de valorizar o funcionário pela sua capacidade intelectual seja vista
como forma de oportunidade para alguns Comandantes, outros já não tem esse mesmo ponto
de vista, justamente pela incapacidade de quantificar o quanto o valor intelectual de seus
militares representa, de forma significativa, à instituição. Todavia, de forma concreta, o
Exército Brasileiro não só valoriza como também investe na capacitação de seus militares,
através das diretrizes do Comando da Força e do Departamento de Educação e Cultura do
Exército.
Com base na revisão bibliográfica, na metodologia realizada, no objeto referido neste
estudo e nos objetivos a serem alcançados, a conclusão da pesquisa demonstrou: a existência
de várias técnicas de desenvolvimento de pessoas, tanto em organizações privadas quanto no
Exército Brasileiro; que a Força possui uma forte estrutura de ensino, coordenada pelo
DECEx, e que está plenamente comprometida – demonstrada nas suas Diretrizes – com a
capacitação e o desenvolvimento de seus militares; que, segundo este estudo, foi demonstrado
que as técnicas utilizadas do Exército Brasileiro são tão consistentes, atuais e bem aplicadas
quanto às de empresas privadas; e por último, que as técnicas desenvolvidas na formação de
oficiais do Quadro Complementar são voltadas para o desenvolvimento profissional tanto na
área tipicamente militar quanto na área administrativa, atendendo desta maneira as
peculiaridades da profissão do oficial do QCO.
O resultado desta pesquisa identificou o Exército Brasileiro como uma instituição
que valoriza o desenvolvimento intelectual de seus profissionais, diversificando as formas de
aprendizado através de normas e manuais já estabelecidos em suas Escolas de Formação.
Observa-se, que mesmo apresentando uma estrutura organizacional verticalizada e rígida, e
36
tendo a hierarquia e a disciplina como pilares fundamentais, a Força torna possível a criação
de uma cultura que propaga o conhecimento, a criatividade e a inovação. Esta cultura, que
preserva atitudes e gestos do passado é a mesma que busca se modernizar e atender aos
anseios da nação brasileira através do preparo e emprego de seus homens.
Outro aspecto importante neste trabalho, é que as técnicas de instrução adotadas,
tanto na Escola de Administração do Exército, quanto na Organização como um todo, estão
em consonância com as técnicas de desenvolvimento de pessoas mais utilizadas em todo
mundo. Isso demonstra a constante atualização nos procedimentos utilizados na formação e
aperfeiçoamento dos militares do Exército Brasileiro. Estes procedimentos e técnicas
mencionadas são vistos como instrumentos padronizados e facilitadores do ensino, tornandose fundamental no resultado final da formação profissional do militar.
O presente estudo, também expõe a importância das técnicas de desenvolvimento e
aperfeiçoamento de pessoas no preparo e emprego das tropas militares, desde sua formação
até seu contínuo aprimoramento. É importante salientar que somente as técnicas não darão
resultados, é imperioso que os instrutores tenham a consciência de sua importância no
resultado final das instruções, pois, o método a ser utilizado e a forma como isto será exposto
ao instruendo tornam-se essencial no aprendizado e, consequentemente, na formação do
profissional do QCO.
Com isso, este trabalho fortalece a necessidade das organizações militares utilizarem
todo o seu potencial criativo para se manterem úteis ao desenvolvimento do seu país, porém
recomenda-se também a terem consciência que a criatividade não procede apenas daqueles
que estão posição estratégica, mas também daqueles que estão em posições táticas e
operacionais na Instituição.
37
REFERÊNCIAS
BEAUD, Michael. Arte da Tese: Como redigir uma Tese de Mestrado ou de Doutorado,
uma Monografia ou qualquer ou Trabalho Universitário. Rio de Janeiro: Bertrand Brasil,
1997.
CAPITAL intelectual. Apresentação de André Corrêa. Argumento de Paulo Jacobson. Rio
de Janeiro: Link Quality, 1998. 1 fita de vídeo (50min), VHS, som, color.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
Recursos Humanos. São Paulo: Atlas, 2000.
Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
BRASIL. EXÉRCITO BRASILEIRO. Chefe do Estado-Maior do Exército - EME. Manual
do Instrutor. 3. Ed. Brasília, 1997.
_______. EXÉRCITO BRASILEIRO. Departamento de Ensino e Pesquisa - DEP. Diretrizes
do Chefe do Departamento de Ensino e Pesquisa. Rio de Janeiro, 2008a.
_______. EXÉRCITO BRASILEIRO. Escola de Administração do Exército - EsAEx.
Normas Gerais de Ação da EsAEx (NGA/EsAEx). Salvador, 2008b.
_______. EXÉRCITO BRASILEIRO. Departamento de Educação e Cultura do Exército
Brasileiro - DECEx. Disponível em: <http://www.dep.ensino.eb.br>. Acesso em: 24 jul.
2009.
_______. EXÉRCITO BRASILEIRO. Portal de Ensino. Disponível em:
<http://www.ensino.eb.br>. Acesso em 14 abr. 2009.
DULTRA, Joel Souza. Gestão de Pessoas – modelos, processos, tendências e perspectivas.
Rio de Janeiro: Atlas, 2002.
FRITZ, Robert. Estrutura e Comportamento Organizacional. São Paulo: Pioneira, 1997.
MARIOTTI, Humberto. Organizações que Aprendem: Educação continuada e a empresa
do futuro. São Paulo: Atlas, 1999.
MORGAN, Gareth. Imagens da Organização. São Paulo: Atlas, 1996.
MOTA, Paulo Roberto. Gestão Contemporânea: a ciência e a arte de ser dirigente. Rio de
Janeiro: Record, 2002.
OSELAME, Odayr Humberto. Inteligência competitiva – Análise de informações na
indústria metal-mecânica da região de Caxias do Sul. 2002. Dissertação (Mestrado em
gestão e estratégias de negócios) – Centro de Apoio de pós-graduação em gestão empresarial
– CPGE da Universidade Federal Rural do Rio de Janeiro, Rio de Janeiro, 2002.
38
RUDIO, Franz Victor. Introdução ao Projeto de Pesquisa Científica. Petrópolis: Vozes,
2002.
SENGE, Peter M. A quinta disciplina: arte e prática da organização que aprende. São
Paulo: Editora Best Seller, 2003.
STEWART, Thomas. Capital Intelectual: A nova vantagem competitiva das empresas.
Rio de Janeiro: Campus, 1998.
____________
A riqueza do Conhecimento: O Capital Intelectual e a Organização do
Século XXI. Rio de Janeiro: Campus, 2002.
VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e relatórios de pesquisa em administração. São
Paulo: Atlas, 2005.