UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO
FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAÇÃO E CONTABILIDADE
Departamento de Administração
Graduação
Trabalho de Conclusão de Curso
O Impacto do Desenvolvimento de Lideranças no Clima
Organizacional
São Paulo 2011
Prof. Dr. João Grandino Rodas
Reitora da Universidade de São Paulo
Prof. Dr. Reinaldo Guerreiro
Diretor da Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade
Prof. Dr. Adalberto Fischmann
Chefe do Departamento de Administração
Prof. Dr. Jose Hamilton Luiz Corrêa
Coordenador do Curso de Graduação de Administração
Universidade de São Paulo
Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade
Departamento de Administração
Graduação
Nome do aluno: Anderson Alex de Assis Vieira
noUSP: 6456114
O Impacto do Desenvolvimento de Liderança no Clima
Organizacional
Estudo apresentado ao Departamento de Administração da
Faculdade Economia, Administração e Contabilidade da
Universidade de São Paulo, sendo que este é o Trabalho de
Conclusão de Curso da Graduação em Administração.
Área de Concentração: Gestão de Pessoas nas Organizações
Orientação: Prof. Dr. André Luiz Fischer
São Paulo
2011
"O sábio não é o homem que
fornece as verdadeiras respostas; é
o que formula as verdadeiras
perguntas."
(Claude Lévi-Strauss)
“A educação exige os maiores
cuidados, porque influi sobre toda a
vida.”
(Sêneca)
Agradecimentos
Primeiramente agradeço ao Professor André Luiz Fischer, pela atenção,
compreensão e orientação no desenvolvimento deste trabalho. Graças aos comentários
dele nas reuniões consegui melhor desenvolver o trabalho.
À minha família que me apoiou nesses 4 anos de graduação. Eles me aconselharam
nos momentos difíceis e vibraram com as conquistas que tive ao longo desse tempo.
Aos meus amigos da FEA-USP, com eles tive muitos momentos de alegria e
descontração. Graças a eles a graduação foi um momento importante de
desenvolvimento pessoal.
À equipe das Melhores Empresas, do Progep-FIA, os quais forneceram os dados
para elaboração deste trabalho. Com eles aprendi muito sobre gestão de pessoas.
Ao Cursinho FEA-USP, que fiz trabalho voluntário por quase 3 anos e aprendi
realmente o que é comprometimento, dedicação, trabalho árduo e a acreditar que um
pequeno ato pode fazer muita diferença. Nele comecei a traçar os caminhos da minha
carreira.
Resumo
O mundo passa por grandes mudanças o que tem afetado as organizações. Essas
mudanças afetam as organizações fazendo com que Liderança, Clima Organizacional e
Desenvolvimento de Lideranças adquiram cada vez mais importância. O clima
organizacional é uma mensuração da percepção da qualidade do ambiente de trabalho e
um dos principais fatores que o influencia é a Liderança. A liderança tem um papel
muito importante na empresa, sendo ela responsável por gerir pessoas e tomar decisões.
Nem sempre a liderança está preparada para exercer as suas funções por isso é
necessário que haja programas voltados para o desenvolvimento delas. O presente
trabalho tem o objetivo de mostrar a existência ou não de relação entre Clima
Organizacional e Liderança por meio de análises estatísticas e as principais Práticas de
Desenvolvimento de Liderança. Para alcançar os objetivos propostos foi usado tanto a
análise quantitativa como a qualitativa. Por meio da análise de regressão constatou-se a
não existente de correlação e pela análise de conteúdo foi exposto as práticas de
desenvolvimento das 38 com melhor qualidade do ambiente de trabalho.
Sumário
Lista de Tabelas............................................................................................................................. 1
1.
Introdução ............................................................................................................................. 2
2.
Objetivos e Justificativas ....................................................................................................... 5
2.1.
Objetivos ........................................................................................................................... 5
2.2.
Justificativas ...................................................................................................................... 5
3.
Metodologia .......................................................................................................................... 6
4.
Referências Teóricos ........................................................................................................... 10
4.1.
4.1.1.
Definição ................................................................................................................. 10
4.1.2.
Pesquisa de Clima Organizacional .......................................................................... 12
4.2.
Liderança ..................................................................................................................... 13
4.2.1.
Definição de Liderança ........................................................................................... 13
4.2.2.
Papéis do Líder ........................................................................................................ 15
4.2.3.
Teorias sobre Liderança .......................................................................................... 17
4.2.4.
Liderança e Clima Organizacional .......................................................................... 23
4.3.
5.
Clima Organizacional .................................................................................................. 10
Desenvolvimento de lideranças ................................................................................... 25
4.3.1.
Treinamento, Desenvolvimento e Educação ........................................................... 25
4.3.2.
Desenvolvimento de Lideranças ............................................................................. 27
4.3.3.
Práticas de desenvolvimento de liderança ............................................................... 30
Apresentação e Análise dos Dados ..................................................................................... 35
5.1.
Iniciativas de Desenvolvimento de Lideranças ........................................................... 35
5.2.
Relação Liderança e Clima Organizacional ................................................................ 39
5.3.
Análise Integrada......................................................................................................... 41
6.
Conclusão ............................................................................................................................ 43
7.
Bibliografia ......................................................................................................................... 45
Lista de Tabelas
Tabela 1 – Apresenta ou não um Programa de Desenvolvimento de Lideranças...........37
Tabela 2 – Práticas de Desenvolvimento de Lideranças.................................................38
Tabela 3 – Tabela Resumo dos Resultados da Análise de Regressão – Relação
Liderança e Clima Organizacional..................................................................................40
Tabela 4 – Tabela Resumo dos Resultados da Análise de Regressão – Relação
Liderança e Clima Organizacional por porte da empresa................................................40
Lista de Quadros
Quadro 1 – Práticas de Desenvolvimento de Lideranças................................................31
1
1. Introdução
A economia brasileira está crescendo a passos longos e dois dos motivos são a
realização de dois grandes eventos esportivos mundiais (Copa do Mundo e Olimpíadas)
em solo brasileiro, que mobilizaram tanto recursos materiais como humanos para fazer a
melhoria da infraestrutura e fornecer serviços adequados. O comércio, turismo, entre
outros setores serão beneficiados com a realização desse evento. Ademais, a
globalização afetou a competitividade econômica obrigando as empresas a repensarem
os conceitos de produção e também o valor agregado dos seus produtos.
Além disso, as organizações passam por transformações ao cenário de mudanças nas
esferas política, econômica e social. Essas mudanças no ambiente externo às afetam,
fazendo com que as empresas enfrentem mudanças no ambiente interno, tais como,
redução dos níveis hierárquicos para que se tornem mais ágeis e menos onerosas e
assim aumentarem o lucro. Na gestão de pessoas são notadas mudanças nos meios de
recrutamento e seleção, carreira, treinamento & desenvolvimento, comunicação interna,
liderança e a busca de um ambiente de qualidade para se trabalhar. Esses fatores dentre
outros são apontados por estudiosos [CASADO (2007) e DUTRA (2002)] como
importantes no estudo da Gestão de Pessoas. A gestão eficiente dos recursos internos e
externos é condição estratégica para o sucesso de uma organização, além da
manutenção de uma gestão de pessoas eficiente, permeada por boas práticas e políticas.
Considerando os recursos humanos de uma organização, pode se inferir que diversos
fatores tanto do âmbito pessoal quanto do organizacional podem afetar seu desempenho
e motivação o que afetará consequentemente a sua contribuição para os resultados.
Tendo em vista, essa situação surge no campo de estudos de administração estudos
focados na gestão de pessoas que abordam temas como carreira, remuneração,
liderança, motivação, cultura e clima organizacional, entre outros. Neste contexto a
liderança surge como um ponto importante nas organizações, já que ela que leva os
subordinados ao encontro dos objetivos organizacionais. É por meio dos seus
funcionários que uma empresa alcança os resultados esperados e para que não haja
perda de foco, os líderes devem estar preparados. O líder tem o papel de manter um
clima harmônico e motivador dentro da sua equipe, criando assim um ambiente
favorável para todos.
Para que uma empresa seja lucrativa ela não precisa só de hardwares e softwares de
última geração, mas sim das pessoas que trabalham nela. Ter um ambiente favorável a
2
essas pessoas é de suma importância, já que pessoas desalinhadas dos objetivos
organizacionais ou desmotivadas afetam a lucratividade da empresa. Uma questão que
remonta as organizações é a de como manter o clima organizacional favorável, para que
assim as pessoas se sintam engajadas e consequentemente contribuam mais para os
resultados.
Com a diminuição da mão de obra qualificada e a “guerra por talentos” fez com que
algumas organizações tivessem que aumentar o seu grau de atratividade e melhorassem
a gestão de pessoas. Borges-Andrade, Abbad e Mourão (2006), apontam o fato de as
organizações aprenderem constantemente, tanto no nível individual, do grupo e do
ambiente, mostrando que as organizações tem que ter conjunto valores e idéias
alinhados, os quais objetivam torna as empresas mais ágeis para atender o seu mercado.
Para isso é necessário capacitar os funcionários e criar um ambiente com um clima
favorável.
Outro problema que as organizações enfrentam é a falta de lideranças qualificadas.
O que faz necessário, por parte das empresas, desenvolver líderes um grande desafio,
mas que gera resultados positivos caso obtenham sucesso. O déficit de talento de
liderança disponível é citado como um dos limitadores do crescimento empresarial,
dada a importância de lideranças eficazes. A empresa que conseguir fazer o
desenvolvimento de lideranças eficazmente obterá grande vantagem competitiva no
mercado em que atua.
Segundo Éboli (2002), é inquestionável a relevância que a área de treinamento e
desenvolvimento (T&D) tem conseguido no mundo organizacional nos últimos anos,
dado a sua importância cada vez mais estratégica. As ações de T&D não devem ser
somente pontuais, mas sim algo contínuo e que antecipe as necessidades da
organização. Além disso, deve possibilitar o aprendizado organizacional e individual.
Diante desses fatos, as organizações que conseguem manter o clima organizacional
positivo e que favoreçam a criatividade e a comunicação interna, por meio uma boa
relação com os seus funcionários e também por práticas de remuneração, carreira,
cultura, clima, liderança, treinamento e desenvolvimento consistentes e modernas
conseguirá obter vantagem em relação aos seus concorrentes.
O presente trabalho abordará a temática do clima organizacional, desenvolvimento
de lideranças e o impacto que o desenvolvimento de lideranças tem no clima
organizacional. Para analisar a questão do impacto será usado tanto a análise
quantitativa como qualitativa dos dados de uma pesquisa de clima organizacional. O
3
objetivo dessa pesquisa é analisar a relação existente entre o clima organizacional e o
desenvolvimento de lideranças, bem como as principais práticas e políticas de
desenvolvimento de líderes.
4
2. Objetivos e Justificativas
2.1.
Objetivos
Este estudo visa contribuir com as teorias sobre gestão de pessoas nas organizações,
desenvolvimento de lideranças e gestão do clima organizacional. Para isso analisará
dados de uma pesquisa realizada anualmente para identificar empresas que se destacam
pela qualidade do ambiente de trabalho. Com foco nos indicadores referentes à
liderança na organização e as políticas e práticas que as empresas implementam para
desenvolver os seus líderes.
A grande questão desse trabalho é saber se o desenvolvimento de líderes é um fator
diferenciador para a percepção das pessoas quanto a qualidade do ambiente de trabalho.
Além disso, busca-se conhecer quais são as principais ações de desenvolvimento
voltadas para a liderança que as empresas de destaque fazem para desenvolver os seus
líderes.
Esse estudo tem como objetivos específicos, os seguintes tópicos:

Identificação das empresas que se destacam em clima organizacional;

Mostrar as melhores políticas e práticas voltadas para o desenvolvimento de
lideranças nas organizações de destaque em clima organizacional;

Identificar as empresas que se destacam em desenvolvimento de lideranças;

Por fim, é analisada a relação entre clima organizacional e o desenvolvimento de
lideranças.
2.2.
Justificativas
A importância da gestão de pessoas tem aumentado nas organizações nos últimos
anos, bem como o estudo dos fatores que a compõe. Temas como o clima
organizacional, cultura organizacional, liderança, remuneração, carreira, entre outros
temas da gestão de pessoas são estratégicos para a empresa e tem que ter a devida a
atenção. Esse trabalho contribuirá para com os profissionais de Recursos Humanos
mostrando as principais práticas de desenvolvimento de liderança. Também contribui
para futuros estudos do impacto da liderança no clima organizacional e do
desenvolvimento de lideranças igualmente.
5
3. Metodologia
O processo de pesquisa não é fácil como aparenta, Collis e Hussey (2005) elucidam
que quando se erra em alguma das partes do procedimento ocorre a divergência entre o
proposto e o realizado. Para evitar essa situação se faz necessário voltar ao estágio
anterior evitando erros de coerência no trabalho. Existem vários estágios fundamentais
quando se faz pesquisa, os quais são comuns para todos os tipos de investigação, são
eles:
 Identificar o tópico da pesquisa: definição do tema ou área em que irá ser feito a
pesquisa;
 Definir o problema da pesquisa: identificar o que será pesquisado;
 Determinar como realizar a pesquisa: definição da metodologia da pesquisa e
leitura da base teórica;
 Coletar os dados da pesquisa: pode ser dados primários ou secundários;
 Analisar e interpretar os dados da pesquisa: com base nos dados obtidos analisar,
metodologia e referências bibliográficas analisar os dados, não se esquecendo da
análise ir de encontro aos objetivos; e
 Redação final: conclusão.
Esse estudo analisa os dados da pesquisa das "150 Melhores Empresas para se
Trabalhar" que é uma pesquisa de clima organizacional amostral e tem como objetivo a
mensuração do clima organizacional das empresas participantes, logo o presente estudo
tem como base dados secundários. Com os resultados dessa pesquisa é esperado que
haja uma contribuição para a melhoria das práticas de gestão de pessoas nas
organizações brasileiras. Em 2010, a pesquisa teve 541 empresas inscritas de todo o
Brasil, dos mais diferentes setores. Essa pesquisa tem como base o Índice de Felicidade
no Trabalho (IFT), que é composto pelos seguintes itens:
 Índice de Qualidade do Ambiente de Trabalho (IQAT): Mensuração do que o
funcionário acha sobre a empresa através de alguns indicadores. Corresponde a
70% do IFT;
6
 Índice de Qualidade na Gestão de Pessoas (IQGP): Avaliação das políticas e
práticas de RH declaradas pela empresa, tendo em vista a consistência,
modernidade, abrangência e sustentabilidade das práticas. Corresponde a 20%
do IFT;
 Visita do Jornalista à empresa. Corresponde a 10% do IFT.
Neste estudo é utilizado tanto o método quantitativo como qualitativo para
tratamento dos dados. Araújo e Oliveira (1997) definem a pesquisa qualitativa como a
obtenção de dados por meio do contato direto do pesquisador com o que é estudado. Ela
reflete as perspectivas dos participantes, enfatizando mais o como fazer em detrimento
do que será feito. Além disso, focaliza a complexidade e contextualização da realidade.
Já a pesquisa quantitativa, não tem a aproximação do pesquisador com o que o objeto de
pesquisa. Ademais, ela faz necessária a utilização de métodos muito rigorosos e
empíricos para serem objetivos no estudo. O pesquisador é neutro nesse enfoque de
pesquisa e ele tem como foco quantificar os dados e aplicar algum tipo de análise
estatística.
A parte qualitativa desse estudo utilizará a análise de conteúdo como
metodologia de análise de dados. Bardin (1977) apresenta a análise de conteúdo como
um conjunto de técnicas de análise das comunicações que consegue obter a análise de
significados, por meio de alguns procedimentos ordenados e também objetivos de
descrição do conteúdo de uma determinada mensagem. Com a análise de conteúdo é
possível obter indicadores, tanto quantitativos como não quantitativos, que podem gerar
conhecimentos sobre as condições de produção e recepção da informação. Neste estudo,
tendo em vista as diversas metodologias de análise de conteúdo, é usado a análise
categorial. A análise categorial se refere ao meio pelo se classifica elementos
característicos de um conjunto por distinção e posterior reagrupamento pelo
procedimento de semelhança, ou seja, ela agrupa elementos semelhantes. O
agrupamento é feito em razão das características comum dos elementos que estão dentro
do objeto de análise.
São analisadas as políticas e práticas das empresas voltadas para desenvolver os
seus líderes, por meio de uma análise de conteúdo do caderno de evidências das práticas
de gestão de pessoas, das empresas presentes no terceiro quartil, ou seja, foram
analisadas as práticas das 38 empresas que se destacam pelo clima organizacional.
7
Nessa análise será possível identificar como é tratado o assunto do desenvolvimento de
lideranças dentro das organizações e quais são as práticas delas.
A pesquisa quantitativa possibilita que seja feita a mensuração de opiniões, hábitos,
pensamentos e até atitudes do universo estudado, para isso é necessário que tenha uma
amostra desse universo ou mesmo tenha a totalidade de dados dele. Para obter dados
totalmente generalistas o ideal seria obter dados de todas as pessoas que compõe o
universo estudado, mas isso não é possível nesse estudo pela grande quantidade de
colaboradores
existentes
nas
empresas
participantes
da
pesquisa
de
clima
organizacional.
Para mensurar a correlação existente ou não entre liderança e clima organizacional é
usada a Análise de Regressão, que Shimakura (2006) define como uma técnica
estatística na qual se estuda as relações entre duas ou mais variáveis quantitativas. Nessa
análise estuda-se o comportamento da variável aleatória Y (variável Dependente) em
relação à outras variáveis X (variáveis independentes). A equação de regressão de Y é a
seguinte:
.
Nessa pesquisa será usada a regressão linear simples, pois se tem uma variável
dependente (índice de qualidade do ambiente de trabalho) e uma variável independente
(índice de liderança que é uma das variáveis que compõe o índice de satisfação do
ambiente de trabalho). Por meio do Excel é possível operacionalizar e tornar mais
prático encontrar correlações entre as variáveis. O Excel gera a Tabela Resumo dos
Resultados e ANOVA. Nessas tabelas tem os seguintes itens que permitem encontrar a
correlação e a confiança da regressão, são eles:
 R múltiplo: é o coeficiente de correlação. Conforme maior o valor de R, mais
forte é a correlação entre as variáveis. Quanto mais próximo de 1(um) mais forte
é a correlação entre as variáveis, enquanto que mais próximo de 0 (zero) mais
fraca é a correlação;
 F de Significação: depois de definido o nível de significância pode-se comparar
o valor de F de significação com o nível de significância ( o valor usado
normalmente é 0,05). Quanto menor for o valor do F de significância em relação
8
ao o nível de significância maior é a correlação entre os elementos apresentados
na pesquisa; e

R²: indica o quanto da variabilidade da variável dependente (Y) é explicada pela
variância das variáveis independentes (X). O valor desse indicador fica no
intervalo de 0 a 1, quanto maior for o valor, ou seja, mais próximo de 1, mais a
variável Y é explicada pela variância de X.
Foram feitas análises estatísticas dos dados para mostrar se existem correlações
ou não entre as notas referentes a lideranças e clima organizacional. Primeiramente foi
montada uma lista das 150 organizações em ordem decrescente (da que apresentar o
melhor ambiente de trabalho para a pior) de clima organizacional, após essa etapa
ocorre a separação das empresas que estão no terceiro quartil, por meio disso
permanecem 38 empresas que apresentam os maiores indicadores de clima
organizacional. Após a separação do quartil, foi utilizado o método de Análise de
Regressão que permitiu tirar conclusões da existência de correlação entre clima
organizacional e Liderança.
9
4. Referências Teóricos
Cada vez mais compreender o clima organizacional e os fatores que o
determinam e o influenciam são de grande importância para as organizações, pois clima
organizacional é a conjunção de muitos fatores, que muitas vezes são incontroláveis
pela organização. Um dos fatores que a empresa pode influenciar é a liderança, pois as
organizações podem implementar programas para desenvolver os seus líderes e alinhálos aos requisitos necessários para executar esse papel.
No referencial teórico serão abordados os seguintes tópicos:

Clima Organizacional: definição do conceito e a pesquisa de clima
organizacional;

Liderança: conceito de liderança, teorias sobre liderança, papéis do líder e a
sua importância e liderança e clima organizacional; e

Desenvolvimento de lideranças: definição de treinamento, desenvolvimento
e educação, desenvolvimento de lideranças e práticas de desenvolvimento
de lideranças.
Como pode ser notada, a pesquisa parte de conceitos abrangentes como
liderança, clima organizacional, treinamento, desenvolvimento e educação até
chegar a temas mais específicos, como a liderança e o clima organizacional e
práticas de desenvolvimento de lideranças.
4.1. Clima Organizacional
4.1.1. Definição
Clima Organizacional pode ser compreendido como um fenômeno que resulta da
interação das variáveis culturais da organização. Não é possível conhecer todas as
variáveis que compõe o clima organizacional de uma determinada empresa sem que se
faça um diagnóstico de clima organizacional por meio de uma pesquisa. Silva (1978)
ilustra também o fato de o clima organizacional impactar de diversas formas a empresa,
ele pode afetar o modo de comunicação, definindo um jeito de ser da mesma. A tomada
de decisão e a motivação podem ser comprometidas pelo clima organizacional, caso o
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clima organizacional não seja analisado e dado a atenção devida a empresa terá mais
funcionários desmotivados e pode ter a tomada de decisão mais centralizada no líder. O
resultado da empresa também é impactado por um “clima ruim”. Um ambiente que não
favorece a inovação, aproveitamento, aceitação de novas idéias e satisfação de executar
as tarefas comprometem o resultado.
Clima organizacional é uma forma de representar o que os funcionários da
empresa acham de seu dia a dia no trabalho, segundo Toro (1992). Uma estruturação
inadequada do sistema de remuneração da empresa, falhas na folha de pagamento ou
problemas com o ponto eletrônico prejudicam imensamente o clima da empresa. Os
funcionários podem achar que a empresa não os dá a devida atenção. Além disso,
podem ter problemas menores que podem causar um mal estar os funcionários da
organização.
Para Schneider e Reichers (1990) o termo clima organizacional surgiu com
Lewin, Lippitt e White em 1939. O clima era considerado como a descrição dos
sentimentos, atitudes e o que era compreendido sobre os meios de funcionamento do
local de trabalho. O conceito evolui e em 1972 Schneider & Hall propuseram que o
clima seria uma função dos comportamentos específicos de cada pessoa e como se
envolvem com os valores, sem esquecer o trabalho e as suas necessidades. Os autores
apresentam a seguinte definição de clima organizacional:
"O clima é amplamente definido como a percepção comum de "a coisa como ela é."
Mais precisamente, o clima é envolve as percepções de políticas organizacionais,
práticas e procedimentos, tanto formal como informal. Clima é um conceito molar que é
indicativo de metas da organização e meios adequados para alcançar a meta."
(SCHNEIDER E REICHERS, 1990, pg. 22)1
Estudando o clima a empresa pode entender como é a percepção dos seus
funcionários sobre as suas práticas e o dia a dia no trabalho. Hall (1984) aponta que
quando se entende o clima é possível entender e tomar atitudes para solucionar
1
“Climate is widely defined as the shared perception of “the way thing are around here.” More precisely, climate is shared perceptions of
organizational policies, practices, and procedures, both formal and informal. Climate is a molar concept that is indicative of the organization’s goals
and appropriate means to goal attainment.”
11
problemas que ocorrem na organização com base em acontecimentos, condições,
políticas, práticas e nos processos organizacionais.
Clima organizacional é conceituado como a ligação entre o nível individual e o
nível organizacional, ou seja, as expectativas dos indivíduos, bem como os valores e
interesses, se misturam ou convergem com os objetivos, valores e estratégias
organizacionais. Payne e Mansfield (1973) falam que o clima pode ser entendido, por
meio dos comportamentos formais e informais dos colaboradores, e é de grande
importância o seu entendimento, já que funcionários insatisfeitos contribuem e se
engajam menos gerando problemas para o resultado organizacional.
Nesse trabalho é adotada a definição de Schneider e Reichers para clima
organizacional. Com isso clima é entendido como a percepção que é compartilhada
entre os funcionários de uma empresa, por causa das suas políticas, práticas e
procedimentos. E também como as coisas são no ambiente de trabalho ou em outros
meios da organização. O clima organizacional é importante, pois afeta a satisfação das
pessoas no ambiente de trabalho, caso a organização não dê atenção ao assunto pode
afetar a sua produtividade e lucratividade.
4.1.2. Pesquisa de Clima Organizacional
A temática do clima organizacional ganhou importância, tanto no meio
acadêmico como no mundo corporativo nos últimos anos porque é uma variável a ser
investigada pelas empresas que querem compreender e ter explicações sobre o
desempenho e a qualidade do trabalho das pessoas. Tendo em vista, que o clima
organizacional afeta direta e indiretamente os comportamentos, motivações,
produtividade e satisfação dos indivíduos se fazer necessário diagnostica-lo.
A pesquisa de clima organizacional captura uma “temperatura social” num momento
especifico da empresa, ou seja, o clima indica um foto de determinada situação da
empresa, logo não deve ser generalizada. Srour (1998) aponta que a pesquisa de clima
consiste na somatória das opiniões e percepções conscientes dos funcionários da
organização. Por meio dessa pesquisa é possível analisar o status do ambiente interno da
empresa, que dependerá das motivações dos seus integrantes e com ela será possível
descobrir onde a empresa pode melhorar tendo em vista as percepções dos seus
12
funcionários. Além disso, é possível mapear quais áreas possuem problemas e
programar medidas para solucioná-las, por isso podemos entender que podem existir
diverso micro climas na mesma organização.
Sendo o clima organizacional uma tendência de o quanto as necessidades dos
funcionários estão sendo atendida pela empresa, a pesquisa de clima pode ser uma
forma de mensuração da eficácia organizacional. Coda (1997) afirma que a pesquisa
abrange todos os funcionários que compõe a empresa, por isso pode medir de forma
mais eficaz os anseios e opiniões dos colaboradores da empresa. A empresa deve
montar um Plano de Ação, caso seja necessário, para solucionar os problemas
apresentados na pesquisa.
A partir da definição de clima organizacional pode se notar a importância de
uma pesquisa, ou seja:
“O Clima Organizacional diz respeito ao que as pessoas acham que existe e que está acontecendo
no ambiente da organização em determinado momento, sendo, portanto, a caracterização da
imagem que essas pessoas têm dos principais aspectos ou traços vigentes na organização. Talvez
seja esse o maior desafio em relação ao conceito de Clima Organizacional: só pode ser
compreendido em termos das percepções das pessoas que fazem parte da organização. Em
resumo, Clima Organizacional é uma medida da percepção que os empregados têm sobre o grau
de satisfação em relação a determinadas características do ambiente de trabalho da organização
onde atuam.”
(CODA, 1998, p. 6)
A pesquisa de clima é a mensuração do que os funcionários de uma determinada
empresa acham num momento específico. Com os resultados da pesquisa é possível
tomar medidas que visam aumentar a satisfação dos mesmos. Através da identificação
da opinião dos funcionários a empresa consegue tomar medidas que criem um ambiente
favorável. Assim o gestor de cada área entenderá como está o ambiente de trabalho da
sua equipe e até mesmo a qualidade de vida dos seus subordinados. Junto com a área de
Recursos Humanos cada área pode identificar as suas falhas e tratá-las. Para tomar essas
medidas se faz necessárias respostas fidedignas nas pesquisas sobre as opiniões reais
deles sobre a organização, caso eles estejam omitindo ou disfarçando as informações o
resultado será prejudicado.
4.2. Liderança
4.2.1. Definição de Liderança
Alguns termos podem ser associados a palavra liderança, como por exemplo,
chefe, mestre, comandante, gerente ou autoridade.
Outras associações feitas pelas
13
pessoas em relação a lideranças são as seguintes: líder é quem tem uma inteligência
superior aos demais, autoconfiantes, extrovertidos, compreendem os outros, analíticos,
veem além do senso comum ou ambiciosos. Hunter (2004) afirma que liderança é a
capacidade que um determinado individuo tem de influenciar as pessoas a agir de uma
forma.
Liderança pode ser definida a partir de quatro funções inter-relacionadas, são
elas: política, estratégia, mobilização de equipes e fazer alianças. Essas funções tem o
intuito de criar um ambiente motivador. Os funcionários da organização precisam de
alguém que lhes ajudem a emergir os seus potenciais, bem como no alinhamento com a
cultura, valores e estratégias organizacionais. Com isso, Bergamini (1994) afirma que
liderar é a capacidade de dar sentido ao que as pessoas estão fazendo, mostrando a elas
a importâncias de determinadas atitudes e resultados. Wagner III e Hollenbeck (2003)
complementam o conceito acima apontando que liderança é uma força acionadora e
condutora dos grupos para o alcance de um objetivo comum.
Os Líderes usam o poder que é concedido a eles, tanto formal como informal,
para fazer com que os seus liderados alcancem os objetivos estabelecidos. Robbins
(2008) definiu liderança como a capacidade que determinada pessoa tem de influenciar
um grupo para que o mesmo vá de encontro aos objetivos estabelecidos pela
organização, pela própria equipe de trabalho ou mesmo pelo líder. Ele afirma que os
líderes podem surgir dentro da organização por uma indicação formal ou naturalmente.
Autoridade formal não é igual à liderança, no entanto um líder pode surgir de
uma autoridade formal, como aponta Maximiano (2002). A organização se baseia em
autoridade formal, com os seus rígidos e burocráticos intrínsecos, mesmo que seja
inerente a atividade gerencial a questão de autoridade formal já que se ocupam cargos
com a responsabilidade de tomar decisões e tem grandes responsabilidades. A liderança
deve conduzir ações ou/e influenciar o comportamento das pessoas que estão a sua
volta. Liderança pode se dar também o alcance de metas por meio do norteamento da
direção dos colaboradores.
Bowdtich e Buono (2002) afirmam que a liderança pode ser considerada um
processo de influência, por meio do qual uma pessoa é norteada para o alcance de
metas, de curto, médio e longo prazo. Logo pode se inferir sobre a temática da
liderança, que ela é um tipo de relação na qual ocorre troca de influências e poder entre
14
os indivíduos, existindo o influenciador e os influenciados. Não existe líder sem
seguidor, ou seja, não se tem liderança no isolamento, para existir um líder é necessário
que haja sempre mais de uma pessoa. O líder precisar de alguém para exercer influência
e poder, mas podem existir grupos de pessoas sem líderes definidos, o que pode
acarretar que elas não alcancem os objetivos.
O líder tem que influenciar os seus seguidores convencendo eles dos objetivos a
serem alcançados, assim eles deixam em segundo plano os fatores que promovem um
desempenho inadequado. O líder ajuda na mudança de atitudes nos seus subordinados,
bem como nas mudanças de comportamentos que eles tenham. Com isso, liderança tem
a seguinte definição:
“é o processo de dirigir e influenciar as atividades relacionadas às tarefas dos membros
de um grupo”. (STONER,
1999, p. 344)
Nesse estudo utiliza-se o conceito de liderança abordado por Robbins, no qual o
poder que é concedido a liderança é dado tanto formal como informalmente. Os líderes
tem a capacidade de influenciar as pessoas no alcance de um objetivo comum,
independente do setor de cada um. Além disso, a liderança é um fator que afeta o
resultado das equipes na organização. Ele mantém um clima de respeito com seus pares,
superiores e subordinados no trabalho, o que fortalece o comprometimento e eficácia no
alcance dos resultados.
4.2.2. Papéis do Líder
O gerente bem sucedido tem que ser um diagnosticador e também deve valorizar
muito a observação, para que possa olhar para diferentes enfoques e também para
compreender melhor o contexto no qual está inserido. O líder tem que ter capacidade de
diagnosticar e compreender as diferentes motivações dos seus subordinados, para isso é
necessário que ele tenha capacidade de compreender e a sensibilidade para entender os
anseios da sua equipe. Essa é a visão de Schein (1965) sobre os papéis de um líder.
Liderar tem como um dos objetivos trocar experiências com as pessoas,
proporcionando a elas conhecer fatos que ainda não foram experimentados. Ademais, o
líder não tem a capacidade de mudar os seus subordinados, mas sim ajuda-los a se
descobrir podendo desenvolver tanto no âmbito profissional como no pessoal.
15
Credibilidade é algo importante para a liderança, pois quando os subordinados não
confiam nos seus líderes tendem a ter um rendimento ruim, podendo ir contra os
objetivos. Uma capacidade que se deve ter é a seguinte:
“O papel da liderança é descobrir e desenvolver novos talentos e, muitas vezes, isso significa
confrontar antigos conceitos” (PETERS 1989, p. 39-40).
Farren e Kaye(2000) propuseram que os líderes devem ter cinco papéis
fundamentais (Facilitador, Avaliador, Realizador de Previsões, Conselheiro e
Habilitador) e que eles são desenvolvidos ao longo dos diferentes níveis da carreira. O
líder deve ser um Facilitador, ajudando no reconhecimento da importância de planejar a
carreira de longo prazo. Mantém um clima bom dentro da equipe de trabalho
possibilitando que se discutam as preocupações de carreira e também esclarece dúvidas
sobre os próximos passos.
O líder deve ser Avaliador, assim fornecerá feedback constante e honesto para os
seus subordinados com base em critérios que estão claros para todos, apresenta os
pontos de melhoria que eles devem ter. Escuta a sua equipe para entender suas
expectativas e necessidades profissionais, propondo ações de melhoria caso sejam
necessárias. Outro papel importante é o de Realizador de Previsões, pelo qual o líder
deve fornecer informações sobre o ambiente interno e externo à empresa para os seus
liderados. Ele também deve estar aberto para caso sejam necessários mais informações.
Nesse papel o líder deve internalizar a estratégia da organização dentro da equipe
fazendo com que as tomadas de decisões vão de encontro às necessidades da
organização e não simplesmente sejam tomadas sem foco.
Um papel importante na liderança é o de Conselheiro, porque nesse papel o líder
ajuda na identificação das metas de carreira dos seus liderados, possibilitando que eles
escolham metas profissionais prudentes. Além disso, ele consegue conciliação das
metas de carreira com as estratégias da empresa para o futuro. Ademais, consegue
identificar os obstáculos que terá nesse no seu desenvolvimento e dos membros da sua
equipe. Por fim, um líder deve ser um Habilitador, ou seja, ele ajuda no
desenvolvimento de planos de ação, no cumprimento de metas, mantém relações
produtivas tanto na organização como fora dela, consegue enxergar com primazia os
recursos da equipe e discutir os passos de carreira dos membros. Ele também consegue
16
identificar os recursos necessários para a implementação de um plano de ação, o que
permite a ele maior autonomia e segurança nas tomadas de decisão.
Um líder pode conduzir as suas equipes de diversas formas, sendo que:
“Os líderes admiráveis tem diversas formas de dirigir uma equipe, uma divisão ou uma empresa.
Alguns são reprimidos e analíticos; outros são carismáticos e decidido. A maioria das fusões
necessita de um negociador sensível no controle, enquanto no caso de reviravoltas é preciso um
estilo mais vigoroso de autoridade [...] os líderes mais eficazes são parecidos sob um aspecto
fundamental: todos tem um alto grau do que se denomina inteligência emocional [...] Minha
pesquisa, junto com outros recentes estudos, mostra claramente que a inteligência emocional é
fundamental na liderança”.
(GOLEMAN, 2002, p. 9)
Existem diferentes tipos de lideranças nas organizações, mas todas elas devem ter
algo em comum, que é a inteligência emocional. Goleman (2002) demonstra a
importância da inteligência emocional como fator diferenciador para o sucesso de um
líder. A pessoa que ocupar um cargo de liderança tem que ter inteligência emocional,
para poder gerir melhor as situações que enfrentará no cargo de liderança, bem como
para gerir os seus subordinados e manter um relacionamento produtivo com os seus
pares e superiores, para que assim obtenha sucesso na organização e mantenha o
equilíbrio dentro da equipe que ele está gerenciando.
4.2.3. Teorias sobre Liderança
Existem diversas teorias sobre as lideranças nas organizações, abaixo estão listadas
as mais pertinentes para essa pesquisa.
4.2.3.1.
Teoria dos traços
A teoria dos traços visa identificar os traços mais comuns aos líderes, como
demonstra nos seus estudos Robbins (2009), o líder é identificado por meio de
aspectos físicos, personalidade, social e intelectual. Mas a teoria dos traços não
identifica a diferenças entre os líderes eficazes e os ineficazes, ela consegue
prever com eficácia o surgimento de novos líderes.
Essa teoria conclui que uma pessoa nasce com determinados traços que farão
dele um futuro líder. Com isso ela deixa de lado a possibilidade de o meio em
que está inserido afetar o individuo ou mesmo de se desenvolver. Apesar das
17
falhas apresentadas essa teoria teve algum sucesso ao conseguiu fazer uma
separação entre os líderes e os não líderes.
Limongi-França e Arellano (2002), afirmam que a teoria dos traços tem
como premissa a existência de traços de personalidade que auxiliam os líderes
em seu papel. Apesar de existirem fatores importantes para o exercício da
liderança, tais como, fatores físicos (características físicas), habilidades
(inteligência, fluência verbal, escolaridade e conhecimento) e aspectos da
personalidade, eles não são únicos. Essa teoria propõe que o individuo tem que
nascer com características determinadas para ser um líder, mas isso não é
verdade já que uma pessoa pode se desenvolver tendo em vista o potencial do
ser humano.
Essa teoria predominou entre 1920 e 1930, sustentada pelas pesquisas
desenvolvidas com apoio dos testes psicológicos. Mesmo que os aspectos
apresentados sejam relevantes para um líder, eles não são os únicos fatores.
Ademais, os traços de lideranças não nascem com individuo necessariamente,
porque podem ser desenvolvidos ao longo da sua carreira. Essa teoria vai contra
o que é proposto nesse estudo, pois neste defende-se a importância das
atividades de desenvolvimento para ajudar na melhoria de aspectos considerados
falhos nos líderes.
4.2.3.2.
Teorias Comportamentais
Robbins (2009) afirmou que as teorias comportamentais tem como objetivo
descobrir particularidades no modo como os líderes se comportavam na
organização. Essa teoria não permite que sejam identificados os fatores críticos
para a determinação do comportamento dos líderes, caso ela permitisse essa
identificação poderia treinar as pessoas para serem líderes com maior eficácia,
minimizando custos desnecessários.
Essas teorias buscam identificar os líderes com base nos seus
comportamentos, elas não tiveram resultados grandes na questão de identificar
padrões de desempenho da liderança e a sua relação com o grupo de liderados.
Isso pode ter ocorrido pela falta de análise das situações, pois um líder em
18
determinada época não necessariamente será líder em outra, ou seja, a questão
da situação é determinante para que ele seja um líder eficaz ou não.
Os estudos sobre os comportamentos de liderança se centraram em dois
aspectos, que são as funções de liderança e os estilos de liderança. As funções de
liderança dizem respeito ao fato de que para um grupo ter um desempenho bom
é necessário que se faça a separação entre duas funções, são elas: resolução de
problemas e manutenção do grupo. Um líder deve conseguir exercer tanto a
função de resolução de problemas como a social de manutenção.
Os estilos de liderança básicos de lideranças são os seguintes: Autocrático: o
líder tem o papel de decidir o que será feito e também quem e quando fará
determinada tarefa; Benevolente: apesar de o líder tomar as decisões, ele deixa
os subordinados terem alguma liberdade e flexibilidade na execução da tarefa;
Democrático: antes de estabelecer uma medida ou mesmo tomar uma decisão, o
líder consulta os seus subordinados; e Participativo: nesse o líder envolve
totalmente os subordinados na definição de objetivos e na tomada de decisão.
Esta teoria difere da dos traços, pois defende que os comportamentos e
habilidades necessárias para ser um líder podem ser aprendidos. As pessoas que
tiverem os treinamentos necessários poderão ser líderes de grande desempenho.
Não existe um estilo que seja melhor que os outros, em algumas situações um
estilo é melhor do que o outro. Ademais, essa teoria não leva em consideração a
influencia do ambiente, o qual atualmente tem muita importância quando se fala
de liderança.
4.2.3.3.
Teorias da Contingência
As teorias da contingência procuravam mostrar que o desempenho do líder
estava relacionado com a situação que ele está inserido, como é apontado por
Robbins (2009). Para compreender as teorias da contingência é preciso
compreender quatro estudos, são eles: Modelo Fiedler, teoria da troca entre líder
e liderados, teoria da meta e do caminho e o modelo de liderança participativa.
Por meio do modelo de Fiedler o estilo de liderança de cada um depende das
necessidades e motivos de quem é líder e não dos comportamentos expressados.
Ele identificou três fatores básicos para são eles: relação entre líder e liderado
19
(grau de confiança e confiabilidade frente ao líder), estrutura da tarefa (nível de
estruturação das tarefas) e poder da posição (nível de poder do líder). A união
desses fatores faria um líder adequado.
A teoria da troca entre líder e liderados pressupõe que existam dois grupos,
os de fora, que estão longe do líder e os de dentro, que possuem muito contato
com o líder. Essa diferenciação se dá pelo fato de o grupo de quem está dentro é
formado por pessoas parecidas com o líder, logo elas mantém uma relação mais
estreita e conseguem maiores benefícios disso. Os pertencentes ao “grupo de
dentro” recebem mais benefícios que os do outro grupo. Já os pertencentes ao
“grupo de fora” sofrem mais para conseguir o seu espaço e mostra os resultados
das suas atividades.
Já a teoria da meta e do caminho o líder auxilia os seus subordinados para
que alcancem suas metas, ele deixa o caminho mais fácil para a execução das
tarefas. Essa teoria pode ser resumida por meio dos fatores contingenciais
ambientais, que é como se dá a relação de poder na organização e na equipe e o
grupo de trabalho. Também é necessário compreender o comportamento do
líder, a qual mostra ser a forma que o líder se comportar frente às decisões,
equipe e superiores. O líder pode ser participativo, diretivo, apoiador ou
orientador dependendo da situação.
Outro ponto necessário no entendimento da teoria da contingência é
conhecer os fatores contingenciais do funcionário, ou seja, qual é o centro de
controle, experiências do funcionário e a capacidade de executar tarefas que é
percebida pelas pessoas. Por fim, Robbins (2002) mostra o modelo de liderança
participativa, por meio do qual mostra a interação da liderança com a tomada de
decisão. Nesse modelo o comportamento de líder deve se ajustar de acordo com
a tarefa. Os autores desse modelo propuseram estilos alternativos de liderança
para a tomada de decisão, indo dos líderes que tomam decisão sozinha até os que
escutam a opinião dos subordinados para tomar uma decisão, entrando em
consenso com eles para a tomada de decisão.
Na liderança contingencial os funcionários tem maior liberdade podendo
participar das decisões tomadas pelos líderes. O líder aceita que os funcionários
discutam sobre a forma como realizam os seus trabalhos e participem da tomada
20
de decisão. Como consideram a visão dos subordinados as lideranças veem de
forma realista o que pode ser atingido, não criando metas inviáveis de serem
alcançadas. De certa forma isso é prejudicial à organização, pois inibe a
capacidade de superação dos indivíduos. Além disso, ao considerar as opiniões
dos subordinados na criação das metas, o resultado pode ser menor do que seria
se as metas fossem definidas sem a opinião deles.
4.2.3.4.
Liderança carismática
Segundo Robbins (2009), nessa teoria os líderes detém qualidades
excepcionais quando a questão é entender e compreender os seus subordinados.
Esses líderes tem uma visão, ou seja, tem um objetivo idealizado e acreditam na
realização dele e para alcançá-lo estão dispostos a correrem riscos para alcançálos. Eles conseguem fazer leituras realistas do ambiente que estão inseridos e
também dos recursos que precisam para realizar mudanças e também eles
entendem e enxergam as necessidades dos seus subordinados. Por fim, um líder
carismático tem comportamentos que não são convencionais, eles propõem
novidades e não ficam somente na normalidade.
A liderança carismática abrange tanto as atitudes como as percepções dos
seguidores em relação a um líder. House (1977) evidencia o fato de um dos
fatores que indicam é a confiança nas convicções do líder e a amabilidade pelo
líder. Os subordinados geralmente tendem a seguir sem questionar os seus
líderes e se envolvem emocionalmente com eles por causa da capacidade de
realização dos objetivos organizacionais. Além disso, o seguem devido as
habilidades de execução, que nem sempre é presente, e de comunicação.
Os líderes carismáticos tem a capacidade articular as diferentes pessoas em
busca de um objetivo em comum. Algumas vezes o objetivo é ideológico e não
compartilhado por todos, mas como o líder tem um carisma cativante convenceos de alcança-lo. Isso ocorre por oferecer uma visão encantadora do futuro,
mesmo que o presente seja ruim. Ademais, o sentido de grupo para eles é muito
importante, pois sem o grupo nenhum resultado seria alcançado, esse sentido é
compartilhado com todos os componentes do grupo o que os estimula e
entusiasma.
21
Em suma, esse tipo de liderança é mais comum na política e grupos
religiosos. Nesses ambientes o envolvimento ocorre por emoções, com a missão
e visão de futuro do líder. Já no ambiente organizacional é importante existir
líderes carismáticos, mas só ser carismático não ajudará no alcance e superação
dos resultados. É preciso que um líder carismático tenha as habilidades
necessárias para execução da atividade. Nas organizações o envolvimento na
maior parte das vezes não é emocional, logo quem exerce a função de liderança
deve possuir outros atributos que os faça se destacarem.
4.2.3.5.
Liderança situacional
A liderança situacional é a relação entre o estilo do líder, a maturidade do
subordinado e a situação que se encontram. Não existe um tipo de liderança
adequado para todas as situações possíveis, devido à alta complexidade do
mundo organizacional. Hersey e Blanchard (2006) afirma que existem diferentes
tipos de líderes e situações que se entendidas pode se tomar as medidas
adequadas.
O líder deve avaliar seus colaboradores e continuamente alterar o seu estilo
de liderança para se adaptar a novas situações. Para isso é necessário que haja
delegação de tarefas para os subordinados, mas o quanto vai ser delegado vai
depender do nível de maturidade dos liderados. Na liderança situacional o líder
pode ter quatro estilos, são eles:
 Dirigir: mostrar as tarefas que devem ser executas e como devem até que
o funcionário adquira a confiança necessária;
 Orientar: o líder estimula os liderados a terem novas idéias e dissemina o
conhecimento quando é necessária a sua ajuda;
 Apoiar: o líder serve como apoio para os seus subordinados para que eles
o procurem quando necessitarem de ajuda, precisar aprender algo. Nesse
caso não ocorre muita supervisam por parte do líder, que está a maior
parte do tempo dando suporte para a sua equipe, isso pode acarretar
problemas; e
22
 Delegar: isso ocorre quando os liderados possuem um dado nível de
maturidade e autonomia. O líder mantém contato sem orientar e apoiar
tanto, isso pode fazer com que o liderado tem mais autonomia em tomada
de decisões.
Os líderes que forem bem-sucedidos e eficazes tenderam a influenciar a
produtividade e o desenvolvimento organizacional positivamente. Hersey e Blanchard
(2006) apontam que caso uma equipe não esteja sendo eficaz e nem mesmo produtiva
pode estar sendo afetada pela competência do líder, ou mesmo pela ausência de alguém
que possa ser considerado uma liderança. O líder é importante para a organização, é ele
que definirá com a equipe a execução de trabalhos com eficiência e também ajudará na
maximização dos recursos e dos resultados. Pode-se notar a importância da liderança
pelo seguinte trecho:
“sem liderança uma organização seria somente uma confusão de pessoas e máquinas,
assim como uma orquestra sem maestro seria apenas um conjunto de músicos e
instrumentos”. (SOTO, 2002, p. 216)
Quando o líder não tem um desempenho favorável a equipe terá problemas, ela
sofrerá com a desmotivação, aumentos de custos, aumento do desperdício de tempo e
energia e não alcance dos resultados definidos pelas metas, assim sendo o papel do líder
vai além de simplesmente definir tarefas que devem ser conciliadas. O líder deve ajudar
a equipe a ter um foco de atuação, ou seja, para que ela se norteie para onde deve seguir
e como deve seguir, por isso o líder tem que saber liderar em diferentes situações. Quem
exerce um cargo de liderança deve executar as suas funções com o ímpeto de gerar
resultados maiores para a organização, por meio da gestão eficaz de suas equipes.
4.2.4. Liderança e Clima Organizacional
Os líderes devem atuar como agentes de mudança na organização para inspirar seus
subordinados, para que os mesmos vão de encontro ao melhor resultado possível.
Lacombe enfatiza isso da seguinte forma:
"A importância de uma boa liderança não pode ser subestimada. uma empresa descapitalizada
pode tomar dinheiro emprestado, uma em má localização pode ser mudada, assim como o
23
produto ou processo produtivo [...]. Lideres são agentes de mudança e devem ser capazes de
inspirar coragem a seus seguidores” (LACOMBE, 2005, p.203).
Uma pessoa que estiver num cargo de liderança deve ser capaz de gerir em
diferentes contextos a organização, ele tem que conseguir alinha e motivar a sua equipe
para que alcance sempre resultados positivos independente de a organização estar
passando por situações difíceis como uma redução de custos, diminuição do mercado
consumidor ou uma crise financeira. O líder não se abala facilmente e não deixa que os
liderados se abalem também.
Um líder teria um papel mais fácil no gerenciamento de uma equipe de trabalho,
caso os seus subordinados estivessem totalmente alinhados com a cultura, valores e
objetivos organizacionais e também sempre mantivessem um clima estável nos seus
relacionamentos, mas essa situação é muito idealizada, pois as pessoas são diferentes
entre si e a forma como lidam com os problemas do cotidiano difere de pessoa para
pessoa. O líder tem que manter na sua equipe um clima estimulante para os seus
liderados, mesmo que estejam ocorrendo problemas no dia a dia, ele deve fomentar a
colaboração mútua, independente da existência de pessoas muito diferentes na equipe.
O líder deve gerir de forma eficaz a sua equipe, tendo em vista, as diferenças que
existem entre os liderados. Caso ocorra um mau gerenciamento, podem ocorrer
problemas de comunicação, queda da produtividade e os funcionários podem sair da
empresa. Por isso é necessário que a liderança acompanhe de perto o clima da sua
equipe e tente entender e tratar os problemas que podem afeta-lo, como mostrado por
Predebon (1999). Além disso, em ambientes onde o clima é “pesado” a criatividade dos
liderados é podada.
Existem diversos fatores que influenciam o clima organizacional, como
podemos no seguinte trecho:
“Os dez primeiros fatores que afetam o clima organizacional são: liderança,
compensação, maturidade empresarial, colaboração entre as áreas funcionais, no sentido
de valor, valorização profissional, identificação com a empresa, processo de
comunicação, política global de recursos humanos e acesso.” (CODA, 1997, p. 99)
Podemos ver que dentre os fatores apresentados acima, que liderança afeta o
clima organizacional, ou seja, ela é um fator importante para a criação de um ambiente
de qualidade no trabalho. São os líderes que influenciam as suas equipes levando elas
24
para o alcance de objetivos da organização. Além disso, os líderes são responsáveis pela
comunicação com os seus subordinados.
4.3. Desenvolvimento de lideranças
4.3.1. Treinamento, Desenvolvimento e Educação
Educação Corporativa é o conjunto de ações cooptadas por uma organização que
visam o desenvolvimento dos seus funcionários, indo de encontro com os objetivos
organizacionais. O foco do desenvolvimento são as competências empresariais e
humanas que são muito importantes para a organização alcançar os seus objetivos, de
acordo com os estudos de Éboli (2010). É imprescindível que haja apoio da alta
administração da organização para que ela obtenha resultados positivos. Com isso podese notar a importância dos líderes nas práticas de educação corporativa no seguinte
trecho:
“Ao analisar as práticas de educação corporativa fica evidente a importância de os líderes e
gestores assumirem seu papel de educadores. É fundamental que eles se envolvam e se
responsabilizem pela educação e aprendizagem de suas equipes e se comprometam com todo o
sistema. Como já foi fito anteriormente, também é necessário que criem um ambiente e uma
cultura empresarial cujos princípios e valores sejam próprios a processos de aprendizagem ativa
e contínua e despertem e estimulem nas pessoas a postura do autodesenvolvimento.
Nesse sentido, mais uma vez o papel dos líderes e gestores é vital não só por se tratar de agentes
de disseminação, consolidação e transformação da cultura empresarial mas principalmente
porque através da atuação exemplar serão percebidos como lideranças educadoras, cujo modelo
de comportamento deve ser seguido e buscado pelos demais colaboradores da empresa.”
(ÉBOLI, 2003, p. 206)
Segundo Nadler (1984) educação é uma forma ampla de aprendizagem que
possibilita ao individuo se preparar para um trabalho diferente futuramente. Educação é
um processo no qual é possível adquirir conhecimentos e experiências para lidar com
um mesmo aprender algo novo. A educação corporativa pode ser tratada como uma
evolução das práticas e conceitos de treinamento e desenvolvimento, como relatam
Borges e Oliveira (1996).
25
Treinamento é qualquer tipo de procedimento que partem de uma empresa visando
ampliar o conhecimento e a aprendizagem dos seus funcionários, o treinamento também
é um processo contínuo. Hinrichs (1976, apud BORGES-ANDRADE, ABBAD e
MOURÃO, 2006) contribui com essa definição evidenciando que a aprendizagem
contribui para os objetivos organizacionais, melhorando a entrega de valor dos seus
funcionários. Quando se passa por um treinamento é possível que ocorra uma mudança
de comportamento tendo em vista a experiência adquirida.
Limongi-França (2010) destaca que treinamento e desenvolvimento ajudam no
desenvolvimento de carreira, pois criam oportunidades para que o aprendizado
cognitivo, atitudinal e valorativo aumentem, fazendo juz ao processo de ensinoaprendizagem. Quando se faz a atividade de treinamento não deve esquecer-se de
alinhá-la com as demais atividades da área de recursos humanos, bem como ao os
objetivos organizacionais. Quando uma empresa não alinha os seus treinamentos às
estratégias da empresa ela pode estar desperdiçando os seus recursos.
O objetivo do treinamento é preparar os profissionais para que executem uma tarefa
imediata da empresa, segundo Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001). Ele não somente
contribui para o desenvolvimento profissional nem mesmo para o pessoal, ele também
poderá contribuir para os cargos futuros que o profissional vier a ocupar. O treinamento
também auxilia na mudança de atitude, possibilitando que o recebedor dele crie um
clima mais satisfatório, se motive e torne se mais receptivo às técnicas de gestão que
existem na atualidade.
Para Nadler (1984) desenvolvimento de recursos humanos é a promoção de
aprendizagem para os funcionários da empresa, tendo em vista o alcance dos objetivos
organizacionais. Essa definição engloba os conceitos de treinamento, desenvolvimento e
educação. O desenvolvimento é um processo de aprendizagem maior, que possibilita ao
indivíduo se desenvolver tanto pessoal como profissionalmente, ou seja, não é
especifica para um determinado trabalho. Desenvolvimento tem uma visão de longo
prazo, enquanto que treinamento tem foco numa aprendizagem de curto prazo para
exercer uma determinada atividade.
Desenvolvimento de pessoas é um processo que visa o crescimento individual
explorando o potencial de aprendizagem. Uma empresa deve oferecer um lugar
apropriado, que possibilite a troca de conhecimentos e experiências, elas possibilitam a
26
resolução de problemas nas mais diferentes situações. Essas atividades tem como
objetivo desenvolver uma espécie de visão holística nos seus funcionários,
possibilitando ele conhecer o todo organizacional. Diferente das atividades de
treinamento, as atividades de desenvolvimento visam o aprimoramento continuo. O
clima organizacional é afetado por essa atividade, pois ocorre uma melhora do
desempenho, o qual gera resultados melhores. Os resultados dessa atividades são visto
no médio e longo prazo, isso gera uma situação conflitante para os tomadores de
decisão, pois o resultado não é visto de imediato.
Por fim pode-se dizer que treinamento é uma forma de aprendizagem
relacionada à tarefa atual do funcionário, logo tem como foco prioritário a preparação
para o curto prazo. Desenvolvimento é uma forma de aprendizagem voltada para o
crescimento do indivíduo, mas não está necessariamente relacionada com as atividades
atuais do mesmo. As atividades de desenvolvimento são importantes para o aprendizado
de comportamentos voltados para médio e longo prazo. Já educação é um meio de
aprendizado que visa preparar uma pessoa para uma atividade futura, mas essa
preparação mira futuras atividades.
4.3.2. Desenvolvimento de Lideranças
Atualmente existe uma carência de lideranças em praticamente todos os níveis
organizacionais. Por isso se faz necessário o desenvolvimento de líderes internamente
na organização, a qual precisa tomar atitudes que criem programas e um ambiente
propício para isso. Ademais, Charan (2008) ressalta que as organizações devem passar
por processos de aprendizagem. Observa-se hoje uma carência de lideranças em todos
os níveis organizacionais. Faz-se necessário, então, a multiplicação e o desenvolvimento
das lideranças, o que passa, necessariamente, por processos de aprendizagem nas
organizações.
A liderança não é algo inato, que não pode ser aprendido, uma pessoa pode ser
preparada para assumir um cargo de liderança. Além de defender essa ideia Souza
(1973), afirma que o líder deve desenvolver competências interpessoais antes de
desenvolver competências técnicas. As empresas tem que desenvolver um líder com as
características interpessoais necessários para o exercício da função para que ele não
27
tenha problemas na gestão da equipe. O modo como as empresas podem facilitar esse
desenvolvimento pode ser através da contratação de uma empresa especializada nisso.
Para Goleman (2002), a inteligência emocional, que é a como o individuo
identifica os próprios sentimentos e dos outros, como se motiva e consegue gerir as suas
próprias emoções tanto interna como externamente a pessoa, é um fator importante no
desempenho das atividades no mais alto nível das organizações, onde as diferenças
existentes entre as habilidades técnicas são poucos importantes. Ou seja, quanto maior é
o nível de uma pessoa, mais necessário se faz a capacidade de inteligência emocional
visando o melhor desempenho das atividades.
O desenvolvimento de lideranças tem uma relevância para as organizações. Mas
é preciso que as áreas de Recursos Humanos das empresas mensurem o investimento
que estão fazendo para o desenvolvimento das lideranças, já que esse é um dos
principais investimentos das empresas. Mensurar o retorno que se obtém disso é muito
difícil, já que teriam dados subjetivos, como apontado no trecho abaixo:
"A formação de lideranças deve ser uma das preocupações constantes de
qualquer organização, mas nem sempre é fácil. Calcular o retorno sobre
esse investimento é muito difícil, embora seja talvez um dos que
proporcionem maior retorno." (LACOMBE, 2005, p. 223)
Segundo Bolt (2000), as empresas estão investindo mais no desenvolvimento de
lideranças, já que tem se passado por uma crise no desenvolvimento de lideranças
gerada pela falta de treinamentos completos que possibilitem o líder se desenvolver
além das habilidades técnicas que os cargos pediam. O desenvolvimento de líderes é
tratado como algo extremamente rápido, o que faz com que as lideranças participem de
cursos de um dia e não aprendam o necessário para se desenvolver. O treinamento
eficaz para um líder deve ser longo e contínuo.
Os treinamentos abordam assuntos genéricos que e por vezes ultrapassados. Isso faz
com que não ocorra uma atualização do conteúdo e também que não possibilite à pessoa
melhorar as competências que necessita. Além disso, a aprendizagem nesses cursos
tendem a ser mais conceituais do que práticas, o que impossibilita a tentativa de colocar
o assunto na realidade. Outro fator que acarreta a crise é que os treinamentos são
focados em fornecer técnicas de gestão, para que melhorem as suas capacidades
28
administrativas e não fornecem suporte para a grande dificuldade apresentada hoje em
dia que é a capacidade de liderar.
Uma forma de enfrentar os problemas que geraram a crise no desenvolvimento
de lideranças é tirar o foco puramente técnico dos treinamentos. BOLT (2000) propõe
que para enfrentar esses problemas de foco só no desenvolvimento das capacidades
técnicas e de gerência as organizações devem implantar uma metodologia de
desenvolvimento de lideranças com base na estrutura tridimensional, Profissional,
Pessoal e Liderança. O primeiro componente da estrutura é o Profissional, o qual é a
mentalidade e recursos necessários que ajudam na identificação e enfrentamento dos
desafios que surgem no mundo organizacional. Quase sempre esse foi o foco dos
programas de desenvolvimento dos executivos.
O segundo componente da estrutura é o Pessoal, que diz respeito as habilidades
para alcançar a excelência, o equilíbrio e a constante renovação para nunca ficar no
mesmo lugar. Visa mesclar as metas e prioridades do trabalho com a vida pessoal. Os
executivos devem aprender a conciliar a vida profissional e pessoal, mesmo que sejam
ambientes diferentes, eles tendem a afetar um ao outro. Além disso, o líder deve ter uma
boa capacidade de autoconhecimento. O último componente da estrutura é Liderança,
nesse componente o líder deve conhecer teorias antigas sobre liderança. Com base
nessas teorias ele pode fazer um diagnóstico de onde está o seu perfil de liderança. Os
executivos nessa passagem devem aprender a personificar o líder, eles aprenderam que
liderar á uma mistura de caráter e competências.
O desenvolvimento de lideranças se da por meio de passagens é o que propõe
Charan, Drotter e Noel (2009). Logo o caminho para o desenvolvimento das lideranças
não é aleatório, tem que passar por seis passagens que exigem graus e competências
diferentes, bem como experiências mais sólidas. Cada passagem requer do líder que ele
se desenvolva em três áreas, são elas:

Habilidades: são as novas competências necessárias para executar a nova
função que virá a desempenhar;

Aplicação de tempo: como líder irá conciliar o seu tempo difere de passagem
para passagem; e
29

Valores profissionais: é a decisão do que é importante sobre determinada
função, com a passagem para novas funções o líder terá novos objetivos e
terá que tomar decisões antes não tomadas.
As passagens dos líderes são as seguintes, indo de uma grau menor de gestão de
pessoas até um maior: de gerenciar a si mesmo a gerenciar os outros; de gerenciar os
outros a gerenciar os gestores; de gerenciar gestores a gerente funcional; de gerente
funcional a gerente de negócios; de gerente de negócios a gerente de grupo; e de gerente
de grupo a gestor corporativo.
Essas passagens não necessariamente podem ser usadas em todas as empresas,
principalmente em empresas menores. Além disso, cada passagem exige uma mudança
de atitude da empresa e do líder, pois as competências necessárias para cada passagem
são diferentes bem como as exigências de tempo e valores profissionais. Caso uma
empresa tentem implementar essa forma de desenvolvimento de lideranças, ela deve se
atentar ao fato de que cada passagem de liderança deve ser cumprida para que não
ocorra problemas com o pipeline de liderança.
4.3.3. Práticas de desenvolvimento de liderança
O programa de desenvolvimento pode ser estruturado de várias formas. Jordão
(2010) aponta que as formas do programa variam de empresa para empresa. Algumas
organizações contratam empresas de consultoria em RH para ajudar a fazer um
programa mais consistente. Caso a organização queira fazer sozinha um projeto desses
terá que estruturar a área de Educação Corporativa de forma que não foquem no curto
prazo.
De acordo com Jordão (2010), Goleman (2002), Carter, Ulrich e Goldsmith(2006) e
o relatório da Ninth House (2006) o financiamento de cursos de pós-graduação e MBA
nas melhores instituições de ensino é uma prática diferenciada para o desenvolvimento
das lideranças, já que proporciona ao líder ter contato com informações relevantes e
também trocar experiências com outros profissionais. Essa prática não está listada na
lista abaixo, porque ela envolve a ausência do líder da empresa por um ou dois anos.
Além disso, o líder ficará sem contato com os subordinados, o que acarreta o não
30
exercimento da liderança nesse período. No quadro 1 estão listadas as principais
práticas de desenvolvimento de lideranças listadas por esses autores, são elas:
31
Quadro 1 – Práticas de Desenvolvimento de Lideranças
Fonte: Elaborado pelo autor a partir de análise das bibliografias.
32
A partir do quadro acima é possível identificar que as práticas de desenvolvimento
tem três enfoques principais, são eles: Desenvolvimento de Comportamentos e
Habilidades; Compreensão da Estratégia e da Organização; e Conhecimento sobre o
Ambiente Externo e Gestão. O E-leaning é uma prática voltada tanto para disseminar
conteúdos sobre a empresa como sobre teorias comportamentais e técnicas, ela está
presente em todas essas abordagens.
Práticas como Coaching, Mentoring, Seminários, Preparação para ser um líder
coach, Plano de Desenvolvimento Individual (PDI), Treinamento para disseminação de
conteúdo, Workshop com a temática de liderança e Treinamentos sobre relacionamento
interpessoal são focados no desenvolvimento de comportamento e habilidades dos
líderes. Essas práticas tem foco em melhorar comportamentos e competências tidas
como inapropriadas para um líder. Goleman (2002) afirma a importância de os líderes
terem inteligência emocional para conseguirem manter um relacionamento interpessoal
adequado com os seus superiores, pares e subordinados. O PDI é uma prática que visa
primeiramente a identificação das características de cada individuo por meio de testes
psicológicos, a partir disso é montado um plano de ação para os pontos fracos. O
coaching ou o Mentoring devem acompanhar o PDI, para serem catalisadores de
mudança.
Workshops sobre as estratégias da empresa, Expatriação, Rotas de Cargos e Projetos
Especiais são práticas voltadas para a Compreensão da Estratégia e da Organização.
Apesar de serem poucas são de grande relevância, pois os gestores devem conhecer
mais sobre a organização e as suas estratégias. Devem ocorrer sempre workshops sobre
a estratégia da empresa, pois os gestores devem ter certeza que as suas tomadas de
decisão estão alinhadas ao objetivo organizacional. A Expatriação permite que o líder
conheça o modus operantis nas diferentes regiões do mundo, isso permite a ele
desenvolver uma visão global das suas atitudes e do negócio da organização. Já a
Rotação de Cargos proporciona conhecer mais sobre outras áreas e as suas respectivas
importâncias para o todo.
Palestras sobre assuntos importantes é uma prática muito comum nas organizações.
Por meio das palestras as lideranças adquirem conhecimento sobre a situação
econômica do país e mundial, além disso, eles aprendem sobre as práticas de gestão
mais avançadas na atualidade. Essas apresentações são feitas por profissionais de
33
renome, especialistas no assunto. Ademais, é possível conhecer práticas de outras
organizações para lidar com algum problema.
34
5. Apresentação e Análise dos Dados
A pesquisa da qual foram usados os dados para alcançar os objetivos deste estudo
tem abrangência nacional. O porte dessas organizações é variado, sendo que dentre as
150 empresas analisadas 56 são grandes empresas (possuem mais de 1500
funcionários), 44 são médias empresas (tem entre 500 e 1500 funcionários) e 50 são
pequenas empresas (menos de 500 funcionários). Como essas empresas procuram se
diferenciar pela qualidade do ambiente de trabalho implica que as práticas de
desenvolvimento de lideranças sejam diferenciadas.
Os dados utilizados nessa pesquisa foram: Quantidade de Funcionários, índice de
satisfação, índice de Liderança e Práticas de Desenvolvimento de Lideranças das
Empresas.
5.1. Iniciativas de Desenvolvimento de Lideranças
Nessa etapa foi analisada a categoria liderança dos 38 cadernos de evidências das
práticas de Gestão de Pessoas das empresas que pertencem ao terceiro quartil. O
objetivo da análise dos books foi encontrar as práticas de desenvolvimento de lideranças
de cada organização. Por meio da análise categorial, que é uma técnica da análise de
conteúdo, foram feitas as seguintes etapas:
 Separação das empresas que tem ou não um programa especificamente
estruturado para o desenvolvimento de lideranças. Foi montada uma tabela na
qual são apresentadas quantas empresas apresentam ou não essa prática;
 Após a separação anterior, foram pesquisadas as práticas das empresas e com
base no que fora encontrado montou-se uma tabela com as práticas que cada
uma apresentava, por meio dela foi possível estabelecer uma frequência de
quantas organizações praticam tal prática. As práticas que tinham o mesmo
objetivo ou eram parecidas foram agrupadas na mesma categoria.
Primeiramente, foram identificadas quantas empresas que “Promovem um Programa
Especificamente Estruturado para Lideranças” e quantas não. Tendo em vista, essas
categorias a análise dos cadernos de evidência se baseou em identificar se tinham ou
35
não o programa. Abaixo é apresentado exemplos de práticas de empresas que
promovem um programa especificamente estruturado para lideranças:
“Desde 2001, o desenvolvimento das pessoas com potencial de liderança e dos líderes
já instituídos ocorre, através do Programa de Desenvolvimento de Lideranças AA2 –
PDLAA2. A proposta é baseada em cinco alicerces principais: Gestão de Pessoas;
Gestão Empresarial; Gestão do Negócio AA2, Gestão da Qualidade de Vida e Visão de
Mundo. O grande objetivo é o desenvolvimento de uma maneira equilibrada e
continuada.”
Fonte: Caderno de Evidência da Empresa AA2
“Escola de Líderes – Inserida no escopo das ações de educação corporativa em 2009, a
Escola treina os executivos em aspectos ligados à estratégia do negócio e a modelos
comportamentais para o desempenho das funções.”
Fonte: Caderno de Evidência da Empresa AA1
“A Academia de Liderança existe desde 2005. Inicialmente, houve um foco maior no
desenvolvimento das competências ligadas à gestão de pessoas e autoconhecimento.
Para tanto, foram realizados treinamentos, coaching, programas de team building e
aplicação da ferramenta MBTI. No ano de 2009, realizamos um programa com foco no
desenvolvimento das competências voltadas para a visão estratégica e gestão de
negócios. Para este processo de desenvolvimento, aplicamos um “Jogo de Negócios”,
com o qual obtivemos um resultado surpreendente dos funcionários, atingindo 95% de
satisfação em relação ao conteúdo, metodologia aplicada e, principalmente,
aplicabilidade no dia-a-dia.”
Fonte: Caderno de Evidência da Empresa AA8
Já as empresas que “Não Promovem um Programa Especificamente Estruturado
para Lideranças” tem em comum o fato de descreverem a presença de treinamentos
voltados para todos os funcionários e não diferenciam líderes de não-líderes. Essas
empresas oferecem treinamentos, tendo em vista, o plano anual de treinamentos por
meio deste a organização planeja o que cada líder irá fazer, mas isso é feito apenas de
acordo com o que cada liderança deseja fazer. Além disso, abaixo são mostrados
exemplos do que está escrito nos relatórios referentes a práticas de treinamento &
desenvolvimento:
“Todos os colaboradores da AA21 têm a oportunidade de participar de um treinamento
com um renomado consultor na área de vendas para estimular e direcionar os
colaboradores, também foi realizado palestras motivacionais para trabalhar o ser
humano na sua essência, buscando o seu significado e o seu propósito. O intuito
é trabalhar o ser humano de forma integral e com profundidade.”
Fonte: Caderno de Evidência da Empresa AA21
Os líderes solicitaram individualmente cursos voltados para seu desenvolvimento
profissional, de acordo com o LNT – Levantamento de Necessidades de Treinamento.
36
Fonte: Caderno de Evidência da Empresa AA5
Os Líderes empresariais são formados por meio de programas de Capacitação (bolsas
integrais), implantado em 2002, envolvendo os cursos de graduação e especialização,
de palestras In Company sobre temas considerados importantes para o
desenvolvimento pessoal e profissional dos gestores – Liderança, Estratégia, Vendas,
Marketing, Gestão de pessoas, dentre outros e de eventos externos.
Fonte: Caderno de Evidência da Empresa AA78
A tabela 1 mostra que apenas 39,48% das 38 empresas promovem um programa
especificamente estruturado para lideranças. Essas empresas tem como característica a
presença de programas como “Escola de Liderança” ou “Programa de Desenvolvimento
de Liderança”. Elas estabelecem um cronograma de cursos anuais para os seus líderes,
por meio do qual se trabalham questões comportamentais e de como se tornar um líder
melhor, por exemplo. Os treinamentos tem um formato mais pró-ativo por parte da área
de Recursos Humanos, que planeja por meio de informações coletadas internamente o
que é interessante para desenvolver nas lideranças e alinha-las as estratégias
organizacionais.
As 60,52% empresas que não promovem um programa especificamente estruturado
para lideranças oferecem treinamentos para os seus líderes, mas isso é contido em
planos de treinamento anuais, como feito para os não-líderes. Essas empresas não dão a
devida atenção ao desenvolvimento dos seus líderes, o que pode gerar uma defasagem
de conhecimentos. Ademais, isso pode prejudicar a organização que não alinha
corretamente os seus líderes com o métodos mais avançados de gestão.
Tabela 1 – Apresenta ou não um Programa de Desenvolvimento de Lideranças
Programa de Liderança
Frequência
Frequência das empresas(%)
Não Promove um Programa Especificamente Estruturado para Lideranças
23
60,52%
Promove um Programa Especificamente Estruturado para Lideranças
15
39,48%
Fonte: Elaborado pelo autor a partir dos dados da pesquisa
As práticas voltadas para o desenvolvimento de lideranças são apresentadas na
tabela 2. Essas práticas estão descritas nos relatórios delas, com base nas práticas
apresentadas foi construída a tabela.
37
Tabela 2 – Práticas de Desenvolvimento de Lideranças
Fonte: Elaborado pelo autor a partir dos dados da pesquisa
Pode se notar que dentre as 38 empresas do terceiro quartil poucas fazem
Assessment e disponibilizam uma verba anual para que cada líder faça os treinamentos
que julgar necessário para o seu desenvolvimento pessoal. Essas práticas tendem a ser
onerosas para a organização, além disso, disponibilizar verbas anuais para que cada
líder faça a gestão do seu treinamento gastando ela de forma ponderada, exige uma
maturidade muito grande por parte das lideranças da organização. Esses métodos são
importantes e ajudam no desenvolvimento da liderança, porque ele entende os seus
pontos fracos e fortes e toma medidas para desenvolver as suas fraquezas.
Coaching e Mentoring são ferramentas voltadas para o desenvolvimento humano.
Esses métodos auxiliam no alcance de resultados na vida pessoal e profissional. O
coaching é feito por uma empresa especializada no assunto, enquanto que o Mentoring
pode ser feito por altos executivos de uma organização. Essas práticas são voltadas para
profissionais que se diferenciam dos demais e que precisam de algum apoio para
encontrar e desenvolver algumas competências, que são importantes para um líder.
Além disso, é possível alinhar os próximos passos de carreira.
Atividades voltadas para o desenvolvimento de comportamentos, seminários
internos, Universidade Corporativa e participação em congressos com grandes
executivos são métodos interessantes e importantes para o desenvolvimento de
comportamentos e aprendizado de melhores técnicas de gestão. As Universidades
Corporativas são programas mais abrangentes voltados para o desenvolvimento dos
líderes, por meio deles as organizações desenvolvem os seus funcionários e alinham à
cultura e estratégia organizacional.
38
Apenas 28,95% das empresas apresentam financiamento de cursos de graduação,
pós-graduação ou MBA, esses financiamentos vão desde subsídios de 25% dos custos
até 100%. Isso é uma boa oportunidade para que os líderes se desenvolvam, tanto no
aspecto técnico como nos práticos e teóricos. Um importante modo de desenvolver
também é por meio de parcerias com instituições de ensino de renome, as quais tem
profissionais muito capacitados e atualizados, isso permite o contato das lideranças com
as práticas mais modernas gerando conhecimentos aplicáveis no dia a dia deles.
As atividades culturais são importantes para os funcionários das empresas, porque
elas possibilitam um novo modo de entender e ver os problemas do dia a dia
organizacional. É necessário alinhar essas práticas com a realidade organizacional, para
que não ocorra divergência entre o resultado buscado e o alcançado. Por meio delas os
líderes começam a pensar diferente, ou seja, eles tentam achar soluções fora do comum,
isso pode implicar em aumento nos resultados e desempenho da organização como um
todo. Os resultados dessas práticas não são vistos no curto prazo.
5.2. Relação Liderança e Clima Organizacional
A comparação entre as variáveis dessa pesquisa foi possível graças a utilização de
uma técnica estatística chamada análise de regressão, a qual permite analisar a relação
entre duas variáveis ou mais. Como a variável Liderança faz parte do clima
organizacional foi possível utilizar esse método, que exige a existência de uma variável
dependente e de ao menos uma variável independente.
A tabela 3 mostra um resumo da Análise de Regressão entre o clima organizacional
das 150 melhores empresas (variável dependente) e o índice de liderança, que compõe o
clima organizacional (variável independente). Como o F de significação (0,21) é maior
que o nível de significância usado nessa pesquisa (0,05), pode ser concluído que não há
correlação entre a entre liderança e clima organizacional. Ademais pode se constatar
pelo valor do R múltiplo que existe uma fraca correlação entre as variáveis, mas como o
F de significação é grande, é preciso descartar uma conexão entre elas. O R-Quadrado
aponta que apenas 1% da variação do clima organizacional é explicado pela nota de
liderança.
39
Tabela 3 – Tabela Resumo dos Resultados da Análise de Regressão – Relação Liderança e Clima
Organizacional
R múltiplo
R-Quadrado
F de significação
Relação Liderança e
Clima Organizacional
Relação Liderança e
Clima Organizacional
do Terceiro Quartil
0,101922487
0,010388193
0,214575214
0,098044047
0,009612635
0,558138721
Fonte: Elaborado pelo autor a partir dos dados da pesquisa
Analisando os resultados da “Relação Liderança e Clima Organizacional do
Terceiro Quartil”, mostra que as empresas pertencentes ao terceiro quartil tem o F de
significação maior que o nível de significância, logo descarta a correlação entre clima
organizacional e liderança. Isso não quer dizer que a variável liderança não interfira no
resultado do clima organizacional, mas que ele não é um fator determinante para que as
empresas estejam entre as 38 melhores em Clima Organizacional. Além disso, a
diferença entre o F de significação e o nível de significância é maior do na “Relação
Liderança e Clima Organizacional do Terceiro Quartil”.
Para confirmar a existência de alguma relação entre Liderança e Clima
Organizacional, foi analisada a relação dessas variáveis por porte da empresa. Isso
permitiria que pudesse ser analisada a existência de correlações em determinados portes,
com base nos resultados é possível inferir em qual tamanho de empresa existe uma
relação positiva ou negativa entre as variáveis dependentes e independentes.
Tabela 4 – Tabela Resumo dos Resultados da Análise de Regressão – Relação Liderança e Clima
Organizacional por porte da empresa
R múltiplo
R-Quadrado
F de significação
Empresas de
Grande Porte
Empresas de
Médio Porte
Empresas de
Pequeno Porte
0,085954
0,007388
0,52877443
0,18327
0,033588
0,233734837
0,014026
0,000197
0,922985384
Fonte: Elaborado pelo autor a partir dos dados da pesquisa
As grandes empresas são 56 das 150 empresas analisadas no estudo. O F de
significação é maior que o nível de significância para as empresas de grande porte, logo
não tem correlação entre as variáveis dependentes e independentes. O R múltiplo
40
também é muito próximo de zero isso mostra que a correlação é muito fraca, quase
inexistente.
Já para as empresas de médio porte são 44 das 150 empresas, também não há
correlação entre as variáveis dependentes e independentes, mas pode se notar que o
valor do F de significação nesse caso apresenta um valor significativamente menor que
o das empresas de porte grande. O R múltiplo mostra que a correlação entre as variáveis
é fraca, porque o valor está muito próximo de zero. Outro ponto é que o R-Quadrado é
3%, logo a variação do Clima Organizacional é pouco explicada por Liderança.
Para as pequenas empresas também não existe correlação entre as variáveis. Nesse
caso, o F de significância apresenta um valor muito alto, denotando existir poucas
chances de ter uma correlação entre as variáveis. A quantidade de pequenas empresas
são 50. O valor do R múltiplo também mostra a existência de pouca correlação entre as
variáveis, já que ele está muito distante de 1. O R-Quadrado aponta que menos de 1%
variação do Clima Organizacional é explicada pela Liderança.
5.3. Análise Integrada
A partir das análises qualitativas e quantitativas, nota se primeiramente que não há
correlação entre Clima Organizacional e Liderança, isso pode ser tirado tanto da análise
do R múltiplo e do F de significação para todos os casos apresentados no item 5.1 e 5.2.
Um fator importante que deve ser ressaltado é que existe uma relação bastante fraca,
mas como os valores do R múltiplo são baixos e o do F de significação é muito maior
do que o nível de significância, não pode se dizer que conforme for melhor a nota de
liderança melhor será o Clima Organizacional, ou o inverso. Além disso, não se pode
afirmar que quanto melhor a nota de Liderança pior será o Clima Organizacional ou
mesmo o inverso.
Tendo como base a análise qualitativa a qual apresenta que apenas 39,58% das 38
empresas, que compõe as 25% melhores das 150 empresas, tem um programa
especificamente estruturado para o desenvolvimento de lideranças. Apesar disso, todas
as empresas apresentam algum tipo de treinamento voltado para os líderes, mesmo que
eles não estejam dentro de um programa, como uma “Escola de Lideranças”. Além
disso, nenhuma empresa apresentou uma das práticas mais importantes que é fazer
41
workshops sobre a estratégia organizacional, que visa alinhar a estratégia com as
lideranças, o que permite uma tomada de decisão mais efetiva e alinhada com os
objetivos organizacionais. O E-leaning também é apresentado por poucas empresas, por
meio desta a empresa pode disseminar conteúdos sobre teorias comportamentais e
técnicas a qualquer lugar, sem restrições geográficas.
42
6. Conclusão
O clima organizacional e a liderança são assuntos muito importantes, tanto no
contexto organizacional como no acadêmico. Diversos pesquisadores fazem pesquisas
sobre essas temáticas. Liderança é um assunto complexo, dado a importância do tema e
a sua abrangência. Os líderes são responsáveis pela gestão de algumas pessoas na
organização ou mesmo pela gestão da organização como um todo, logo eles tendem a
ser responsáveis de certa forma pela manutenção de um ambiente de qualidade e pelo
alcance de resultados.
A liderança é a responsável por gerir e justapuser a energia das pessoas, assim ela
cria um objetivo comum para todos e faz a sinergia das atitudes de cada um. Charan
(2008) aponta que uma liderança forte acarreta uma organização mais forte, assim uma
liderança fraca diminui o potencial da organização. Os maus líderes tornam os liderados
desmotivados, se isso se perdurar por muito tempo gera uma situação de difícil
reversão. Devido a isso a liderança impacta na motivação das pessoas dentro da
empresa, o que afeta o clima organizacional.
Além do papel de manutenção de um ambiente de qualidade, motivam as pessoas
para que façam o seu trabalho alinhado com os objetivos organizacionais e também
passem informações importantes para eles. O líder tem como características importantes
o conhecimento sobre a atividade que está realizando, relacionamento interpessoal (que
gera vínculos com os seus subordinados) e consegue manter o equilíbrio emocional
gerando um foco no resultado. Um importante fato que deve ser ressaltado é que as
características de um líder podem ser apreendidas, para isso é necessário que se
desenvolvam elas por meio de treinamentos.
Empresas que possuem programa de desenvolvimento consistente e voltado para o
resultado da organização, tendem a gerar um efeito positivo na organização como um
todo. As organizações que possuem programas estruturados de treinamento tanto para
líderes quanto para os seus subordinados, conseguem alinhar melhor os valores e
missões com todos. Ademais, programas estruturados tendem a preencher as lacunas de
treinamento existentes, o que permite uma melhor absorção dos conteúdos. Investir no
desenvolvimento dos líderes constitui também focar na qualidade dos produtos e
serviços, ou seja, um líder preparado consegue coordenar melhor as suas equipes
impactando o resultado positivamente.
43
As teorias sobre clima organizacional apontam como um dos fatores determinantes
do clima organizacional a liderança, já que o líder é responsável pelo gerenciamento dos
seus subordinados. O clima é definido como a percepção compartilhada entre os
funcionários de uma empresa e como as coisas são no ambiente de trabalho ou em
outros meios. Logo um clima bom depende de diversas variáveis. Nem sempre a visão
geral do clima é compartilhada por todos na organização, podem existir pessoas que não
concordam com o modo que a organização leva determinados assuntos o que gera uma
insatisfação, por isso um fator que pode enviesar a percepção sobre o clima é a
percepção e os valores individuais de cada um.
Os dados encontrados na análise qualitativa mostram que mais de 60% das empresas
não apresentam um programa estruturado voltado para o desenvolvimento de lideranças.
Com base nessa informação é constatado que algumas empresas não tratam com a
devida atenção um assunto importante, que é o desenvolvimento dos seus líderes, pois
casos os líderes não estejam alinhados a cultura e ao negócio da organização acabam
causando um prejuízo no clima das suas equipes. Já pela análise de regressão pode se
concluir que não existe correlação entre as variáveis Clima Organizacional e Liderança,
a partir da análise do R múltiplo, R Quadrado e F de significação chegou-se a essa
conclusão. Em todas as análises feitas, tanto estratificando por porte da empresa como
analisando o Clima Organizacional das 150 e do terceiro quartil do Clima
Organizacional a mesma conclusão foi evidenciada.
Por fim, poucas empresas apresentam práticas importantes como Coaching,
Mentoring, Universidade Corporativa, workshop sobre a estratégia organizacional,
desenvolvimento de comportamentos e competências associadas a liderança e atividades
culturais. Essas práticas trazem benefícios para o líder, para os seus subordinados e
superiores, porque fazem com que os líderes tenham maior consciência das suas atitudes
e dos resultados que podem alcançar. Ademais, elas são importantes logo as empresas
devem usa-las para desenvolver os líderes, pois assim as lideranças estarão alinhadas a
estratégia e desempenharam melhor a sua função.
É imprescindível que essas
atividades sejam planejadas e bem elaboradas para garantir o alcance dos objetivos
propostos.
44
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