ROBERTA INÊS PRADELLA
OS ESTILOS DE LIDERANÇA E SUAS INFLUÊNCIAS NA
MOTIVAÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS: UM ESTUDO DE CASO
Trabalho de Conclusão de Curso - Monografia
apresentada ao Departamento de Estudos da
Escola Superior de Guerra como requisito à
obtenção do diploma do Curso de Altos Estudos de
Política e Estratégia.
Orientador: CF(T) Maria Verônica Rodrigues da
Fonseca
Rio de Janeiro
2013
C2013 ESG
Este trabalho, nos termos de legislação
que resguarda os direitos autorais, é
considerado propriedade da ESCOLA
SUPERIOR DE GUERRA (ESG). É
permitido a transcrição parcial de textos
do trabalho, ou mencioná-los, para
comentários e citações, desde que sem
propósitos comerciais e que seja feita a
referência bibliográfica completa.
Os conceitos expressos neste trabalho
são de responsabilidade do autor e não
expressam
qualquer
orientação
institucional da ESG
_________________________________
Assinatura do autor
Biblioteca General Cordeiro de Farias
PRADELLA, ROBERTA INÊS
Os Estilos de Liderança e suas Influências na Motivação dos
Funcionários: um Estudo de Caso / Administradora Roberta Inês
Pradella - Rio de Janeiro: RJ, 2013.
58 f.: il.
Orientador: CF Maria Verônica Rodrigues da Fonseca
Trabalho de Conclusão de Curso – Monografia apresentada
ao Departamento de Estudos da Escola Superior de Guerra como
requisito à obtenção do diploma do Curso de Altos Estudos de
Política e Estratégia (CAEPE), 2013.
1. Líder. 2. Motivação. 3. Gestão. I.Título.
A Deus: Pela força e a dádiva do
aprendizado.
A meus Pais: Primeiro, por me fazerem
chegar a este mundo.
Na infância, o exemplo de família.
Na juventude, o direito da
escolha do caminho a seguir.
A meu Marido: O Homem e Companheiro
da minha vida.
Ao
meu
Orientador:
Pela
ajuda
indispensável à realização deste trabalho.
Aos Professores: Os quais me mostraram
um novo mundo.
Aos colegas de curso: O estímulo, o
carinho, o cuidado e a todas, sem
exceção, as novas amizades que
consegui alcançar.
AGRADECIMENTOS
Ao General Luiz Arnaldo Barreto Araújo, que acreditando no meu potencial me
incentivou a esta experiência maravilhosa, mostrando-me novos caminhos e
horizontes.
Ao Professor CMG(FN) Carlos Antonio Raposo de Vasconcellos, meu primeiro
contato na ESG, mostrando seu companheirismo e amizade.
A CF(T) Maria Verônica Rodrigues da Fonseca, orientadora incansável e com a qual
muito aprendi.
“Combati o bom combate, cheguei ao fim do
caminho e mantive a minha fé...”(Cap. IV, v.7,
apóstolo Paulo, 1ª epístola a Timóteo).
RESUMO
O estilo de gestão do líder condiciona diretamente a forma de desempenho da
equipe de produção, bem como a competência de cada um dos colaboradores para
a realização das tarefas. O reconhecimento das competências e habilidades dos
liderados pelo líder advém da forma de gestão do líder e pode gerar ou não equipes
motivadas e comprometidas. Este estudo tem por objetivo analisar a qualidade de
satisfação do trabalho, identificando o nível de influência exercido pelo estilo de
liderança adotado pelo líder na motivação dos funcionários. Para isto realiza-se um
estudo de caso na Unidade de Tratamento Intensivo do Hospital da Ordem Terceira
da Penitência. São também abordadas as principais teorias da liderança, a teoria da
liderança situacional e a teoria dos traços, discute-se,ainda, as principais teorias
motivacionais, ou seja, a teoria das necessidades de Maslow, teorias da expectativa
e equidade, bem como os tipos de motivação existentes.
Palavras Chaves: 1. Líder. 2. Motivação. 3. Gestão.
ABSTRACT
The management style of the leader determines directly the form of performance of
the production team, as well as the competence of each employee to perform the
tasks. Recognition of skills and abilities led by the leader comes from the leading
order management and can not generate or teams motivated and committed. This
study aims to analyze the quality of work satisfaction, identifying the level of influence
exercised by the leadership style adopted by the leader in employee motivation. For
this there will be a case study in the intensive care unit at the Hospital of the Third
Order of Penance. Also covers up the main theories of leadership, situational
leadership theory and trait theory, discusses the major motivational theories, namely
the theory of needs Maslow's theories of expectation and equity, as well as the types
of motivation existing.
Key Words: 1. Leader. 2. Motivation. 3. Management.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
FIGURA 1
Estilo de Líder
15
FIGURA 2
Competências potencialmente mais relevantes para a
eficácia dos líderes
17
FIGURA 3
As competências subjacentes à inteligência emocional
19
FIGURA 4
Ciclo Motivacional
22
FIGURA 5
Comportamento Motivado dos indivíduos.
23
FIGURA 6
Pirâmide necessidades Maslow
24
FIGURA 7
Matriz de Engajamento: Habilidades.
27
FIGURA 8
Indicadores satisfação no trabalho.
35
GRÁFICO 1
Estilo de Liderança na UTI do Hospital da Ordem Terceira
da Penitência.
48
Competências X Eficácia líderes na UTI do Hospital da
GRÁFICO 3 Ordem Terceira da Penitência na visão de GOLEMAN 50
(1996)
Motivação dos liderados na UTI do Hospital da Ordem
GRÁFICO 4 Terceira da Penitência em função da pirâmide motivacional 51
de MASLOW (AMARU, 2000)
Motivação dos líderes na UTI do Hospital da Ordem Terceira
GRÁFICO 5 da Penitência em função da teoria da equidade de Dalton. 52
(apud Stoner & Freeman, 1999)
GRÁFICO 6
Paralelo entre a liderança e o nível motivacional na UTI do
53
Hospital da Ordem Terceira da Penitência.
GRÁFICO 7
Paralelo entre a liderança e o nível motivacional na UTI do
54
Hospital da Ordem Terceira da Penitência.
GRÁFICO 8
Paralelo entre a liderança e o nível motivacional na UTI do
54
Hospital da Ordem Terceira da Penitência.
GRÁFICO 9
Paralelo entre a liderança e o nível motivacional na UTI do
55
Hospital da Ordem Terceira da Penitência.
SUMÁRIO
1
INTRODUÇÃO .................................................................................
10
2
DESENVOLVIMENTO
....................................................................
12
2.1
LIDERANÇA
.....................................................................................
12
2.1.1
Teoria da liderança situacional ......................................................
13
2.1.2
Teoria dos traços .............................................................................
15
2.2
MOTIVAÇÃO
....................................................................................
18
2.2.1
Ciclo motivacional ...........................................................................
20
2.3
TIPOS DE MOTIVAÇÃO
.................................................................
21
2.3.1
Motivações intrínseca ......................................................................
21
2.3.2
Motivação extrínseca .......................................................................
22
2.4
TEORIAS DA MOTIVAÇÃO
.............................................................
22
2.4.1
Teoria das necessidades de Maslow ..............................................
22
2.4.2
Teorias das expectativas .................................................................
24
2.4.3
Teoria da equidade
........................................................................
25
2.5
VISÃO DAS EMPRESAS EM RELAÇÃO À MOTIVAÇÃO .................
27
2.6
ENDOMARKETING
30
2.7
SATISFAÇÃO DO INDIVÍDUO NO TRABALHO
2.8
STRESS E O TRABALHADOR
2.9
QUALIDADE DE VIDA DENTRO E FORA DO
...........................................................................
.............................
32
........................................................
35
TRABALHO .........................................................................................
36
2.9.1
Cultura organizacional
.................................................................
37
2.9.2
Infraestrutura familiar .......................................................................
38
2.9.3
Relações interpessoais
...................................................................
39
2.9.4
Fatores intrapessoais
.....................................................................
40
2.9.5
Trabalho, qualidade e ser humano
3
ESTUDO DE CASO: EMPRESA QUALITY MEDICAL
3.1
METODOLOGIA DA PESQUISA
3.2
HISTÓRICO DA EMPRESA
3.3
MODELO DE GESTÃO
3.4
ESTILO DE LIDERANÇA ADOTADO NA UTI DO HOSPITAL DA
................................................
...................
40
44
.......................................................
44
..............................................................
45
...................................................................
45
VENERÁVEL ORDEM TERCEIRA
..................................................
47
3.5
COMPETÊNCIA X EFICÁCIA NA UTI DO HOSPITAL DA
VENERÁVEL ORDEM TERCEIRA
3.6
....................................................
51
PARALELO ENTRE A LIDERANÇA E O NÍVEL MOTIVACIONAL NA
UTI DO HOSPITAL DA VENERÁVEL ORDEM TERCEIRA
4
50
MOTIVAÇÃODOS LÍDERES NA UTI DO HOSPITAL DA
VENERÁVEL ORDEM TERCEIRA .......................................................
3.8
48
MOTIVAÇÃO DOS LIDERADOS NA UTI DO HOSPITAL DA
VENERÁVEL ORDEM TERCEIRA
3.7
...................................................
..............
52
....................................................................................
56
REFERÊNCIAS ..................................................................................
58
CONCLUSÃO
11
1 INTRODUÇÃO
Podemos dizer que líder de uma maneira abrangente como sendo o
condutor, o guia, aquele que comanda, aquele que consegue ter uma visão global e
diferenciada de uma situação. Dentre suas características, tem que saber ensinar e
também estar disposto a aprender para que possa exercer sua função principal que
é a de conduzir pessoas a alcançar resultados.
As pessoas atualmente são consideradas o capital intelectual de uma
organização sendo diretamente influenciada pelos lideres. A ética, paciência,
disciplina, respeito e o compromisso são as ferramentas utilizadas diariamente pelos
lideres e servem de alicerce para dirigir e influenciar as atividades dos seus
subordinados.
Temos que considerar que a liderança envolve pessoas, bem como uma
imposição de uma hierarquia de poder e a capacidade de influenciar de diversos
modos seus liderados. O líder pode ser considerado o termômetro de um grupo por
gerar
estímulos
e
nortear
desempenhos
refletindo
então
diretamente
no
desempenho e na motivação dos seus liderados.
Usar o poder da liderança através da persuasão e da capacidade de
influenciar, mostrando o caminho aos liderados para atingimento de um objetivo
comum em um ambiente altamente influenciado por forças sociais, formais e
informais não é tarefa simples, pois necessita além de tudo da aceitação integral do
grupo.
Através da motivação, consegue o líder mobilizar os liderados para a ação, a
partir de uma relação de necessidade e satisfação, sendo a força que move o sujeito
a realizar as ações necessárias de forma a atingir o objetivo proposto. Além disto,
mobiliza as capacidades e potencialidades dos liderados a fim de privilegiar seus
interesses.
Pode-se considerar a motivação um fator intrapessoal que é desencadeado
por impulsos e motivos. O estilo de gestão do líder condiciona diretamente a forma
de desempenho da equipe da área de produção, bem como a competência de cada
um dos colaboradores para a realização das tarefas. O reconhecimento das
12
competências e habilidades dos liderados pelo líder advém da forma de gestão do
líder e pode gerar ou não equipes motivadas e comprometidas.
A tarefa do gestor é criar na organização, condições para que os liderados
se envolvam nas tarefas, mostrando seus talentos, criatividade e estimulando o
clima organizacional visando à assertividade e minimizando os conflitos. É um
fenômeno relacional, ou seja, os atos influenciam e geram reações nos liderados,
reações estas que estimulam as respostas dos lideres.
Este estudo tem por objetivo analisar a qualidade de satisfação do trabalho,
identificando o nível de influência exercido pelo estilo de liderança adotado pelo líder
na motivação dos funcionários. Para isto realiza-se um estudo de caso no Centro de
Tratamento Intensivo do Hospital da Venerável Ordem Terceira. Também aborda-se
as principais teorias da liderança, a teoria da liderança situacional e a teoria dos
traços. Discute-se as principais teorias motivacionais, ou seja, a teoria das
necessidades de Maslow, teorias da expectativa e equidade, bem como os tipos de
motivação existentes.
A motivação para este estudo advém do conhecimento que o mercado se
encontra cada vez mais competitivo e os consumidores cada vez mais exigentes,
tornando-se necessário satisfazer os desejos dos clientes e atendê-los com
eficiência e para isso, os funcionários devem estar motivados para trabalhar. Invocase a motivação para justificar as variações de determinados comportamentos, sendo
importante então entender como o estilo de liderança adotado pode influenciar a
motivação do liderado, a compreensão do comportamento humano, um estado
interno resultante de uma necessidade que desperta certo comportamento.
Pretende-se contribuir com a questão, mostrando que estar motivado é trabalhar
produzindo mais e melhor, é atuar de forma mais completa, atendendo aos clientes
como eles desejam serem atendidos, sem que haja má vontade ou sentido de
obrigação em estar ali.
13
2 DESENVOLVIMENTO
2.1 LIDERANÇA
Neste capítulo, apresento os conceitos de liderança, motivação e as teorias
que lhe são atinentes. Existem diversas definições para a liderança. No dicionário
Aurélio encontra-se assim definido;
... é um fenômeno de grupo e, por outro, envolve um conjunto de influências
interpessoais e recíprocas, exercidas num determinado contexto através de
um processo de comunicação humana com vista à obtenção de
determinados objetivos específicos. (DICIONÁRIO AURÉLIO, 2002)
Já na visão de Peter Drucker (2007),
Em crise não há liderança partilhada, quando o barco está afundando o
capitão não pode convocar uma reunião para ouvir as pessoas, tem de dar
ordens. “Esse é o segredo da liderança partilhada: saber em que situações
deve o líder agir como chefe e em que situações atuar como parceiro”. A
tarefa do líder é desenvolver líderes, pois toda empresa necessita deles,
ainda que muitas negligenciem o seu desenvolvimento. (DRUCKER, 2007,
p.160)
Para Kotter (1997),
A atividade principal de um líder é produzir a mudança. A sua ação deve se
pautar sobre três dimensões fundamentais: estabelecer a direção
estratégica da empresa, comunicar essas metas aos recursos humanos e
motivá-los para que sejam cumpridas. (KOTTER, 1997, p.17)
Tanto Drucker (2007) quanto Kotter (1997) consideram que todas as
pessoas têm capacidade de serem líderes, devendo ser encorajadas a assumir a
posição de líder.
Pode-se dizer que liderança é “todas as atividades que influenciam as
pessoas, ou seja, que geram a motivação necessária para pôr em prática o
propósito definido pela estratégia e estruturado nas funções executivas, a ação de
liderar demanda a realização de objetivos com e por meio de pessoas.” (SENGE,
1998, p.8).
Percebe-se que os autores definem o conceito de liderança de diversas
formas, um aborda as características de um líder (Kotter, 1997); outro a influência do
ambiente (Drucker, 2007) e outro os atributos pertinentes aos lideres (Senge, 1998),
mas todos têm em comum que o líder produz mudanças e conseguem aliar suas
necessidades com a das organizações através dos conhecimentos que possui.
14
2.1.1 Teoria da “liderança situacional”
Hersey e Blanchard (2006) desenvolveram uma teoria denominada
Liderança Situacional, tendo como premissa de que não existe um único estilo de
liderança apropriado para toda e qualquer situação, cita os autores,
O líder, liderados e a situação são as variáveis norteadoras do processo de
liderança; entretanto, neste modelo a ênfase recai sobre o comportamento
do líder em relação aos liderados frente a uma tarefa específica. (HERSEY;
BLANCHARD, 2006).
Para os autores a teoria da liderança situacional é baseada numa,
inter-relação entre a quantidade de orientação e direção (comportamento de
tarefa) que o líder face a quantidade de apoio sócio-emocional
(comportamento de relacionamento) dado pelo líder e o nível de prontidão
(maturidade) dos subordinados no desempenho de uma tarefa, função ou
objetivo específico. (HERSEY; BLANCHARD, 2006)
Como o comportamento de tarefa, os autores dão ênfase “a medida com que
o líder dirige as pessoas, dizendo-lhes o que fazer, quando fazê-lo, onde e como
fazê-lo”, ou seja, quais são os objetivos estabelecidos e os papéis dos liderados. No
comportamento de relacionamento os autores descrevem o significado “ouvir
ativamente as pessoas e apoiar-lhe os esforços”, baseado na comunicação com os
liderados, apoiando-os e encorajando-os através de “carícias psicológicas”. O
conceito de maturidade é definido como “a capacidade e a disposição das pessoas
em assumir a responsabilidade de dirigir seu próprio comportamento“, ou seja, deve
ser analisada a maturidade do liderado em relação a uma única tarefa específica.
Abaixo, é apresentado um gráfico que visa demonstrar os diversos estilos de líderes.
15
Figura 1: Estilo de Líder.
Fonte: HERSEY; BLANCHARD, 2006.
Hersey e Blanchard esclarecem que,
...não existe um único modo melhor de influenciar as pessoas. O estilo de
liderança que uma pessoa deve adotar com indivíduos ou grupos depende
do nível de maturidade das pessoas que o líder deseja influenciar.
(HERSEY; BLANCHARD, 2006)
Em face disto, se pode dizer que a forma de liderança (E1) define um
liderado com nível de maturidade baixo (M1) em relação a uma atividade específica,
deverá então se utilizar de um comportamento alto para tarefa e baixo para
relacionamento, ou seja, deve o líder definir o que fazer, como fazer, quando e onde
executar a tarefa.
Já na liderança (E2) o liderado possui o nível de maturidade entre baixo a
moderado (M2), deve-se então, por parte do líder, convencer o liderado a realizar a
tarefa de acordo com suas orientações. Utiliza-se um comportamento alto tanto para
tarefa como para relacionamento.
O estilo de liderança (E3) é indicado para o liderado com nível de
maturidade entre moderado a alto (M3), deve o líder apoiar os esforços do liderado e
16
juntos participarem dos processos de tomada de decisões. Pode-se dizer que o
estilo de liderança, o liderado decide o que fazer, como fazer, quando e onde
executar a tarefa.
2.1.2 Teoria dos traços
A teoria dos traços se baseia na tese de que a posse de certos traços de
caráter e de personalidade influência e define os líderes. Nesta teoria julgava-se ser
possível encontrar traços de personalidade universais nos líderes que os distinguiam
dos não-líderes.
Cita Bergamini que,
O enfoque dos traços predominou até a década de quarenta, tendo como
grandes contribuintes para o seu sucesso as pesquisas desenvolvidas pelos
testes psicológicos muito incrementados à partir de 1920 até 1950..Stogdill
e Mann serviram-se dos resultados das pesquisas disponíveis acerca de
liderança que datavam de 1904 a 1948, encontrando aproximadamente 124
projetos voltados a esse tipo de enfoque no estudo da liderança. Com
revisão desses projetos foi possível chegar a um resultado que permitiu
listar aproximadamente 34 traços de personalidade considerados como
características típicas da amostragem dos líderes eficazes... Alguns
exemplos dos traços encontrados são: sociabilidade e habilidades
interpessoais, autoconfiança, ascendência e domínio, participação nas
trocas sócias, fluência verbal, equilíbrio emocional e controle, busca de
responsabilidade e outros. (Bergamini, 2004, p.33)
A teoria dos traços tem como base que os líderes já nascem como tal, não
havendo a probabilidade de “fazê-los” posteriormente por meio do uso de técnicas
de desenvolvimento pessoal. A visão de liderança parte do pressuposto de que os
líderes nascem feitos, e não aprendem a serem líderes.
Considera Bergamini
(2004, p.35) na Teoria dos Traços que as
competências relevantes para a eficácia da Liderança são:
 Inteligência, criatividade,
 Fluência verbal,
 Auto-estima,
 Estabilidade emocional,
 Adaptabilidade às situações,
 Intuição penetrante,
 Atenção para com as necessidades dos outros,
17
 Tolerância ao stress,
 Iniciativa e persistência na resolução dos problemas,
 Capacidade de persuasão, desejo de assumir responsabilidades e de
ocupar uma posição de poder.
Bergamini (2004, p.72) enumera esta abordagem considerando ainda que:
1.
Um indivíduo com certos traços tem mais probabilidades de ser um
líder eficaz do que as pessoas que deles carecem, mas tal não lhe garante
automaticamente a eficácia;
2.
A importância relativa dos diferentes traços depende das situações;
3.
Mais importante que cada traço é o modo como eles se combinam;
4.
Uma
característica
pode
ser
irrelevante
quando
considerada
isoladamente, mas adquirir importância quando combinada com outros atributos;
5.
A ausência de um dado traço pode ser compensada com a posse de
outro.
Goleman (2006) utiliza-se da Teoria dos Traços para relacionar as
competências mais relevantes para a eficácia dos lideres, conforme tabelas a seguir.
Figura 2: Competências potencialmente mais relevantes para a eficácia dos líderes.
Fonte: Goleman, 2006.
18
Segundo Goleman (2006, p.37) algumas habilidades emocionais são
consideradas importantes para que uma pessoa alcance seus objetivos e alcance
sucesso na vida. Dentre elas são citadas o controle do temperamento,
adaptabilidade, persistência, amizade, respeito, amabilidade e empatia. O autor
apresenta os seguintes níveis de Inteligência Emocional:
1. Auto-conhecimento emocional - Autoconsciência: conhecimento que o ser
humano tem de si próprio, de seus sentimentos ou intuição. Esta competência
é fundamental para que o homem tenha confiança em si (autoconfiança) e
conheça seus pontos fortes e fracos;
2. Controle emocional - Capacidade de gerenciar os sentimentos: é
importante saber lidar com os sentimentos. A pessoa que sabe controlar seus
próprios sentimentos se dá bem em qualquer lugar que esteja ou em qualquer
ato que realize.
3. Auto- motivação - Ter vontade de realizar, otimismo: Pôr as emoções a
serviço de uma meta. A pessoa otimista consegue realizar o que planeja, pois
tem consciência que todos os problemas são contornáveis e resolvíveis.
4. Reconhecer emoções nos outros - Empatia: saber se colocar no lugar do
outro. Perceber o outro. Captar o sentimento do outro. A calma é fundamental
para que isso aconteça. Os problemas devem ser resolvidos através de
conversas claras. As explosões devem ser evitadas para que não prejudique
o relacionamento com os outros.
5. Habilidade em relacionamentos inter-pessoais - Aptidão social: a
capacidade que a pessoa deve ter para lidar com emoções do grupo. A arte
dos relacionamentos deve-se, em grande parte, saber lidar com as emoções
do outro. Saber trabalhar em equipe é fundamental no mundo atual.
Vale ressaltar que, em relação às competências, embora sejam relevantes
para os lideres, a sua importância depende de vários fatores, entre eles: o nível
hierárquico, o tipo, dimensão e estrutura da organização, o grau de centralização da
autoridade, as características culturais, etc. A Teoria dos Traços também ignora os
fatores situacionais e, embora especificasse traços que quase todos os líderes
possuíam, a verdade é que esses mesmos traços são frequentemente possuídos
por um grande número de não líderes.
19
Figura 3: As competências subjacentes à inteligência emocional.
Fonte: Goleman, 2006.
2.2 MOTIVAÇÃO
Conforme Weiss (1999), as pessoas devem ser motivadas para que façam o
melhor que há nelas. O resultado de um sistema eficaz de comportamento
organizacional é a motivação que quando combinada com as habilidades e
capacidades do empregado, resulta na produtividade humana. E parte da motivação
do funcionário vem do fato dele saber que tem um papel importante dentro da
organização. Os fatores que influem sobre a motivação humana são o trabalho em
20
grupo,
o
reconhecimento,
segurança,
integração
ao
grupo,
necessidades
fisiológicas, necessidades sociais e necessidade de auto-realização.
Para Bekin (2004), a motivação dos funcionários é um processo permanente
conferindo dignidade, responsabilidade e liberdade de iniciativa, devendo ser algo
integrado ao cotidiano da empresa. Tudo o que é feito no sentido de aproximação da
empresa e funcionário, do programa mais sofisticado ao mais simples, inserido no
contexto é mérito da empresa. A motivação requer um alimento sem o qual ela não
acontece: a informação. Sem informação coerente, clara, verdadeira, lógica,
centrada e bem trabalhada, não existem funcionários motivados, por maiores que
sejam os benefícios e incentivos. A informação é o produto da comunicação interna
e a maior estratégia de aproximação funcionário e empresa.
Um processo permanente de motivação do funcionário conferindo-lhe
dignidade, responsabilidade e liberdade de iniciativa. Este processo motivacional
dever ser algo integrado ao cotidiano da empresa. (BEKIN, 2004)
Segundo Chiavenato (2004), a empresa e o empregado são compostos de
um programa de rede de comunicação e uma boa empresa para se trabalhar
conversando com seus empregados, possui na área de Recursos Humanos o foco e
o comprometimento na comunicação com os seus funcionários. Uma empresa
procura aumentar sua produtividade com a aquisição de novos equipamentos
automatizados, cabendo ao setor de RH recrutarem profissionais ou treinar
funcionários para trabalharem neste equipamento, garantindo à organização um
suprimento de recursos pessoais experientes e capazes. O principal objetivo é
aumentar a capacidade dos empregados de contribuir para a eficácia de
organização. O treinamento é projetado para aprimorar as habilidades no trabalho
atual e os programas de desenvolvimento são projetados para preparar os
empregados para uma promoção.
Para Brum (2005) a cultura organizacional é voltada para uma noção de
excelência no serviço e valorização dos que lhe prestam serviço, seus funcionários.
Havendo sempre a possibilidade de reforçar os treinamentos, pois a união destes
aspectos resulta em maior coesão interna e estímulo para a competição eficiente no
mercado. O componente motivador nos treinamentos é a possibilidade de o
funcionário expressar os seus pontos de vista acerca do treinamento realizado e da
experiência acumulada na execução de suas tarefas, pois este é um momento
decisivo para seu envolvimento e para valorizá-lo como pessoa e comprometê-lo
21
com os objetivos da empresa. Para Vianna (1999) motivação é a força que nos
estimula a agir.
Para Kondo (2006) a motivação é uma variável interveniente por que não
pode ser vista, vista ou tocada, somente pode ser inferida por meio do
comportamento. Em outras palavras, somente podemos julgar quão motivada está
uma pessoa mediante a observação de seu comportamento. O administrador tornase eficaz à medida que é capaz de compreender as razões determinantes do
comportamento.
Com os novos tempos de mudança, transformação e instabilidade, o padrão
burocrático cedeu lugar para a inovação e para a necessidade de agregar
valor à organização. (CHIAVENATO, 2004, p. 188)
Os autores Brum (2005), Kondo (2006) e Rodrigues (2007) conseguem
retratar os fatores motivacionais em diferentes aspectos que se auto complementam,
tentando explicar por que as pessoas agem de uma maneira diferente de outra
mesmo tendo o mesmo objetivo. Podemos observar então que hoje nas
organizações existe uma tendência a premiar um funcionário quando este tem um
comportamento adequado e em contrapartida punir os funcionários que apresentam
um comportamento inadequado, tentando condicionar este comportamento através
de influenciais ambientais (treinamentos, etc.) ou tendências sociais.
2.2.1 Ciclo motivacional
Segundo Vianna (1999) o ciclo motivacional inicia-se com um estímulo para
a satisfação de uma determinada necessidade que se manifesta o que gera uma
tensão tradutora de um estado de desequilíbrio do organismo. Tal ciclo é composto
de fases que se alternam e se repetem. O organismo humano tende a um estado de
equilíbrio dinâmico. Esse equilíbrio se rompe quando surge uma necessidade, o
equilíbrio cede lugar a um estado de tensão, que dura enquanto a necessidade não
for devidamente resolvida.
22
Figura 4: Ciclo Motivacional.
Fonte: Vianna, 1999.
A satisfação da necessidade está diretamente proporcional ao estado de
equilíbrio, porém quando este ciclo não se completa este conflito não pode ser
resolvido. A partir disso, a gestão das organizações precisam ter soluções para os
momentos em que as necessidades não forem satisfeitas, como por exemplo, as
frustrações, pois seus efeitos negativos estão ligados diretamente ao desempenho
desse trabalhador.
2.3 TIPOS DE MOTIVAÇÃO
2.3.1 Motivação intrínseca
Segundo Bergamini (2004) esta motivação é uma força que se encontra no
interior de cada pessoa. Esses impulsos são considerados como representantes de
determinadas formas de comportamento, por meio das quais os seres vivos
procuram estabelecer o equilíbrio. Porém, quando estas necessidades não são
atendias, ameaça a integridade psicológica do indivíduo.
23
2.3.2 Motivação extrínseca
Segundo Bergamini (2004), qualquer comportamento pode ser modificado
através
das
técnicas
de
condicionamento.
Partindo
do
pressuposto
comportamentalista de que o comportamento humano possa ser planejado,
modelado ou mudado por meio da utilização adequada dos vários tipos de
recompensas ou punições disponíveis no meio ambiente, podemos entender que a
motivação extrínseca seria este estímulo interno, positivo que busca uma resposta
também positiva, através da modificação de um comportamento inadequado.
2.4 TEORIAS DA MOTIVAÇÃO
2.4.1 Teoria das necessidades de Maslow
Vroom (2006) relata que Maslow foi um psicólogo comportamental, que
estudou o comportamento dos primatas e, entre 1945 e 1947, ficou conhecido pelo
desenvolvimento da Teoria da Motivação Humana. Em sua visão, o comportamento
do ser humano pode ser explicado pelas suas necessidades e pelos seus desejos.
Quando uma necessidade, em particular se torna ativa, ela pode ser considerada um
estímulo à ação e uma impulsionadora das atividades do indivíduo. Essa
necessidade determina o que passa a ser importante para o indivíduo e molda o seu
comportamento como tal. Para ele, as necessidades são fontes de motivação.
Figura 5: Comportamento Motivado dos indivíduos.
Fonte: Vroom, 2006.
24
Como se observa na figura anterior, o comportamento motivado advém de
uma ação que o indivíduo se obriga a tomar para aliviar uma determinada tensão
que pode ser agradável ou desagradável. Maslow acreditava que a tensão era
gerada pela presença da necessidade ou desejo. A ação é intencionalmente voltada
para um objeto ou objetivo que aliviará a tensão interior.
Segundo Maslow (apud Vroom, 2006) a teoria das necessidades humanas,
está disposta em cinco níveis, dentre elas compreendem: as necessidades
fisiológicas, de segurança, as sociais, as de estima e auto-realização. Logo estão
arranjadas em uma pirâmide hierárquica de importância e de influência ao
comportamento humano.
Figura 6: Pirâmide necessidades Maslow.
Fonte: Maslow, apud Vroom, 2006.
Necessidades fisiológicas: são necessidades inatas ou biológicas, sua
principal característica é a satisfação em garantir a preservação da espécie e
sobrevivência
do
indivíduo.
São
predominantes
sobre
necessidades, são elas: fome, abrigo, repouso, sexo, etc.
todas
as
demais
25
Necessidades de segurança: essa necessidade leva o indivíduo a protegerse de qualquer perigo real ou imaginário, físico ou abstrato e quando essas
necessidades não são satisfeitas, causam incerteza e insegurança;
Necessidades sociais: surgem no comportamento das necessidades de
associação, participação e aceitação por parte dos colegas; a amizade, o afeto e o
amor são seus pontos altos. Quando essas necessidades não são satisfeitas,
conduzem geralmente a falta de adaptação social e à solidão.
Necessidades de estima: são as necessidades relacionadas com a autoavaliação e auto-estima, envolve a auto-apreciação, a autoconfiança, necessidade
de reconhecimento etc., e quando essas necessidades não são satisfeitas, produz
sentimentos de inferioridade e desamparo e que leva desânimo.
Necessidades de auto-realização: são as necessidades humanas mais
elevadas e que estão no topo da hierarquia, estão relacionadas com autonomia,
independência, autocontrole e competência. Enquanto que as quatro necessidades
anteriores podem ser satisfeitas com recompensas externas, esta só pode ser
satisfeita intrinsecamente com o sentimento de realização.
Para Maslow (apud VROOM, 2006) existem ainda duas classes de
necessidades de baixo nível que são necessidades que não são satisfeitas
externamente.
2.4.2 Teoria da expectativa
Segundo Victor Vroom (2006) diferentemente das teorias das necessidades
de Maslow, essa teoria se restringe exclusivamente à motivação para produzir, onde
uma pessoa pode desejar aumentar sua produtividade quando três condições se
apresentam: Objetivos pessoais do indivíduo; Relação percebida entre satisfação
dos objetivos e alta produtividade e percepção de sua capacidade de influenciar sua
produtividade.
Chiavenato (2004) defende que a motivação é o produto do valor previsto
atribuído a um objetivo pela probabilidade de alcançar esse mesmo objetivo, ou seja,
Motivação = Valência x Expectativa. Onde a Valência é a intensidade da preferência
individual de um resultado, sendo a Expectativa à probabilidade de uma determinada
ação conduzir a um resultado desejado. Assim, se para uma pessoa é indiferente
atingir um determinado objetivo, a valência é zero, logo a mesma será negativa se a
26
pessoa não prefere atingir o referido objetivo, gerando desta forma à falta de
motivação. Ao contrário da valência positiva, que indica o desejo do indivíduo em
alcançar um determinado resultado final, gerando desta forma motivação.
2.4.3 Teoria da equidade
Conforme Dalton (apud STONER; FREEMAN, 2008) defende que os
trabalhadores buscam justiça quanto às recompensas recebidas, estabelecendo
como parâmetro, as recompensas que seus colegas de trabalho recebem pelo
desenvolvimento de atividades semelhantes. O ponto de referência escolhido pelo
funcionário aumenta a complexidade da teoria, as evidências indicam que o
referencial é uma variável importante nesta teoria.
A falta de equidade na remuneração dos funcionários pode trazer sérios
problemas, como a falta de confiança no sistema e a desmotivação. A ausência de
justiça tende a causar problemas de desempenho para a organização. Portanto, os
conceitos de justiça e de equidade são relevantes na motivação dos empregados,
não só do ponto de vista de recompensas financeiras, mas em relação a outras
recompensas organizacionais.
Mihalyi Csikzentmihalyi (apud Stoner; Freeman, 2008) pensou em um
conceito de indivíduos que atuam em um “fluxo”, isto pela Teoria da Equidade, as
características destes indivíduos que vivenciam o “fluxo” são:
1.
Sensação de êxtase: como se você estivesse fora da realidade do dia a
2.
Uma grande clareza interior: sabendo o que precisa ser feito e como o
dia.
trabalho está se desenvolvendo.
3.
Saber que o trabalho é realizável: que as competências são suficientes,
nem ansiosas ou aborrecidas.
4.
Sensação de serenidade: não se preocupa com autonomia, sentimento
de crescimento para além das fronteiras do ego - depois de atingir a sensação de
transcendência do ego não há mais o que pensar.
5.
Oportunidade: completamente focado no presente, não há espaço para
o tempo passado.
27
6.
Motivação intrínseca: o que quer que produza o "fluxo" se torna sua
própria recompensa.
A seguir consegue-se verificar a “Matriz do Engajamento” de um individuo
em relação as habilidades e as competências criada por Csikzentmihalyi (apud
Stoner & Freeman, 2008)
Figura 7: Matriz de Engajamento: Habilidades.
Fonte: Stoner; Freeman, 2008.
28
Figura 8: Matriz de Engajamento: Competências.
Fonte: Stoner; Freeman, 2008.
2.5 VISÃO DAS EMPRESAS EM RELAÇÃO À MOTIVAÇÃO
Em 1904, Pavlov divulga suas descobertas a respeito do “Reflexo
Condicionamento”, tornando-se o grande inspirador de todos aqueles que mais
adiante, desenvolveriam seus estudos dentro da linha behaviorista. Sua experiência
realizada com cães, constatou que a comida possui um estimulo externo
representado pelo som de uma campainha. Tal fato deu origem a outras teorias que
tem como propósito, explicar a motivação organizacional. As recompensas ou as
ferramentas motivacionais como são chamada por alguns autores, visam motivar
determinados comportamentos através de concessão de recompensas extrínsecas,
que são concedidas pela empresa sob a forma de benefícios, dinheiro, privilégios e
promoções. Para que as ferramentas sejam úteis, elas precisam ser vista como
oportunas e associadas ao desempenho eficaz. Os funcionários precisam acreditar
que um determinado nível de esforço individual os fará alcançar os padrões de
desempenho e levará ao recebimento de uma bonificação. (VROOM, 2006)
29
As práticas de recompensas fazem com que os membros da organização
vejam e acreditem que o bom desempenho resulta em recompensas. Todos os
funcionários precisam acreditar no sistema de recompensas, em suma, é preciso
manter a credibilidade. Na visão de Bergamin (2004) as possíveis ferramentas
utilizadas como meio de estímulo para motivação são:
 Seguro Saúde
 Assistência Médica livre escolha
 Assistência Médica conveniada
 Seguro de Vida
 Seguro de Vida em grupo
 Assistência Odontológica
 Ticket-refeição
 Restaurante na empresa
 Ticket-alimentação
 Cesta básica
 Financiamento e empréstimos
 Automóvel nacional
 Vale-transporte
 Manutenção do automóvel
 Seguro do automóvel
 Estacionamento
 Previdência Privada
 Auxílio para creche ou para babá
 Assistência Farmacêutica
 Bolsa de estudos
 Curso de idiomas
 Telefone celular
 Estudos de pós-graduação
 Instrução dos filhos
 Aluguel de residência
 Auxílio no aluguel
 Transporte fornecido pela empresa
 Motorista contratado pela empresa
30
 Cartão de crédito para despesas pessoais
 Mensalidade de clube
 Stock-Options
 Academia de ginástica
 Segurança
 Viagens, entre outros.
De todas as teorias avaliadas que se faz a respeito das ferramentas
motivacionais na área de motivação de pessoas, a mais importante delas nasce do
julgamento, avaliação e valorização que cada empresa faz sobre as ferramentas
utilizadas neste processo. Mais do que nunca as pessoas se mostram ávidas por
conhecerem como agem e reagem, como e por que escolhem seus próprios
objetivos, mediante as recompensas materiais ou simbólicas, oferecidas pelas
organizações. (BERGAMIN, 2004).
Dentro das organizações, numa visão ampla que os funcionários são
movidos através de estímulos. E as organizações são responsáveis por buscar
ferramentas motivacionais para o aumento da lucratividade e comprometimento dos
funcionários com as empresas. Os elogios são tão importantes quanto às
recompensas tangíveis. Através das recompensas os funcionários são autoestimulados ao crescimento profissional, promovendo um ambiente construtivo e
fazendo com que, o trabalhar na sua empresa já represente um fator de motivação.
(VROOM, 2006)
Na visão de Bergamin (2004) entende-se que se faz necessário motivar e
incentivar pessoas e equipes a trabalhar da melhor maneira possível, através da
construção de um ambiente favorável na empresa, para o funcionário desempenhar
de suas capacidades técnicas, humana e intelectual. As percepções dos
funcionários em função destes tipos de ferramentas incidem sobre as aplicações
motivacionais. Os gestores, de um modo geral, analisam os comportamentos de
seus funcionários, para assim estarem motivando de acordo com seus desejos:
sejam ganhos materiais ou simbólicos.
Para os trabalhadores, a recompensa seguia a rubrica de “um pagamento
justo por um dia de trabalho justo”. Os trabalhadores são acionistas da empresa.
Seus interesses nas condições de um emprego e trabalho são tão reais quanto o
31
interesse dos acionistas e gerentes. Para o sucesso do negócio, depende de todos
os colaboradores da empresa. (VROOM, 2006)
Conforme Weiss (1999), as pessoas devem ser motivadas para que façam o
melhor que há nelas. O resultado de um sistema eficaz de comportamento
organizacional é a motivação que quando combinada com as habilidades e
capacidades do empregado, resulta na produtividade humana, e parte da motivação
do funcionário que vem do fato dele saber que tem um papel importante dentro da
organização. E os fatores que influem sobre a motivação humana é o trabalho em
grupo, o reconhecimento, segurança e integração ao grupo, necessidades
fisiológicas, necessidades sociais, a necessidade de auto-realização.
2.6 ENDOMARKETING
Endomarketing também conhecido como “Marketing Interno” tem se tornado
uma ferramenta de extrema importância para a motivação dos funcionários. A razão
de tal importância é porque se constitui em um processo cujo foco é sintonizar e
sincronizar todas as pessoas que trabalham na empresa na introdução e
operacionalização de ações voltadas para a produção.
Para seus clientes, as empresas precisam convencer seus funcionários a
comprá-lo. O Endomarketing surge como elemento de ligação entre o cliente, o
produto, serviço e o colaborador.
Um dos principais benefícios que se busca com o endomarketing é o
fortalecimento e construção de relacionamentos, compartilhando os objetivos da
empresa e fortalecendo estas relações, inserindo a noção de que todos são clientes
de todos, também dentro das empresas. Antes de vender um produto para seus
clientes, as empresas precisam convencer seus funcionários a comprá-lo. O
Endomarketing surge como elemento de ligação entre o cliente, o produto, o serviço
e o colaborador.
“Endo” vem do grego e quer dizer “ação interior ou movimento para dentro”,
sendo assim o Endomarketing quer dizer “marketing para dentro”. É toda e qualquer
ação de marketing voltada para a satisfação e aliança do público interno. O intuito é
de melhor atender aos clientes externos primeiramente sabendo onde começar e,
com quem começar estratégias.
32
Para Kotler,
Marketing interno é como uma tarefa bem sucedida de contratar, treinar e
motivar funcionários hábeis que desejam atender bem aos consumidores, e
ainda associação estabelecida entre o Marketing interno, o treinamento e a
motivação dos colaboradores para o atendimento adequado aos
consumidores. (KOTLER, 1998, p.83)
Como narrado pelo autor acima, torna-se indispensável saber onde começar
a aplicar cada objetivo decidido na empresa. Quem melhor pode estar lidando com
treinamentos para os demais integrantes, deve saber qual o caminho a pegar, para
saber jogar opiniões certas às pessoas específicas.
Na visão de Kotler o
Endomarketing é a extensão da clássica função do marketing só que
voltada para dentro da organização, a qual o autor define como as “ações
de marketing voltadas ao público interno da empresa a fim de promover,
entre seus funcionários e os departamentos, valores destinados a servir o
cliente”. (KOTLER, 2000, p.32).
Para o autor citado, este tipo de estratégia será voltada para dentro da
empresa.
Treinar-se-ia se os funcionários para terem conhecimento do que se pode
estar fazendo, para convencer diretamente o cliente do melhor serviço ou produto.
Benson e John (2007) narram que,
As ferramentas do endomarketing constituem como o treinamento e o
desenvolvimento, a comunicação interna e externa plena, a liderança
visionária, o fluxo de informações técnicas, entre outras. E ainda afirma que
estes e outros componentes administrativos devem ser abordados e
enriquecidos quanto aos conteúdos. (BENSON; JOHN, 2007, p.11).
Os autores acima tentam mostrar que podemos estar utilizando várias
ferramentas para treinar, logicamente, os funcionários capacitados, que poderão ter
mais agilidade de descrever cada produto ou serviço que a empresa estará
disponibilizando. Não só no âmbito de querer convencer o cliente, é importante
deixá-lo bem informado. Ter noção do que o cliente pode estar buscando para ter
maior tranquilidade na hora da aquisição de seus produtos ou serviços.
Em algum sentido a gestão estratégica dos recursos humanos está de um
jeito ou de outro ligado ao endomarketing. O endomarketing deve ser elevado ao
status de importância, o qual já goza o marketing no planejamento corporativo.
Assim como a empresa busca definir seu posicionamento perante clientes e
33
mercados, inferindo sobre que elementos devem dar sustentação à realização de
tais diretrizes, é também sua tarefa eleger suas prioridades, para o endomarketing
perante seus públicos internos. E, obviamente, buscar a concretização dessas
prioridades.
No entendimento de Collins,
Cultura organizacional é o conjunto de pressupostos básicos que um grupo
inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com os
problemas de adaptação externa e integração interna e que funcionaram
bem o suficiente para serem considerados válidos e ensinados a novos
membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir, em relação a
esses problemas. (COLLINS, 2006, p.20)
Segundo Porter,
A cultura é pensada como um conjunto complexo de valores, crenças e
pressupostos que definem os modos pelos quais uma empresa conduz seus
negócios. Esse núcleo de crenças e pressupostos são manifestos nas
estruturas, sistemas, símbolos, mitos e padrões de recompensas dentro da
organização. Seria muito mais fácil ajustar as manifestações de cultura do
que modificar o núcleo de crenças e pressupostos básicos de uma
organização. No entanto, qualquer estratégia para modificar a cultura
organizacional terá de envolver pensamentos e ação tanto no nível das
crenças básicas como no de suas manifestações. (PORTER, 1999, P.117).
Diante da cultura organizacional, nota-se que para cada tipo de
produto/serviço que estará à disposição, deverá ter um funcionário com uma noção
de venda para determinado tipo de cliente, pois sem dúvida há muitas culturas
diferenciadas e podendo tornar decisivo por não ter noção ou não estar seguro do
que está lidando ou como funciona.
Segundo Kotler (2000, P.32), “os valores são critérios gerais, padrões ou
princípios que as pessoas utilizam para determinar quais comportamentos, eventos
e situações são desejáveis ou indesejáveis”.
2.7 SATISFAÇÃO DO INDIVIDUO NO TRABALHO
O construto satisfação foi entendido por vários autores como um aspecto da
motivação. Kondo (2006, p.91) a esse respeito vincula necessariamente satisfação à
motivação afirmando que esta última é "urna função do seu desejo de satisfazer
determinadas necessidades". Embora relacionados, a motivação e a satisfação no
cargo são conceitos diferentes, tratados de diferentes formas por vários autores, e
34
que a relação da função de urna com a outra também muda, de acordo com a
discussão levada por estes autores.
Sumariamente, define que a motivação é o desejo ou impulso para suprir ou
eliminar uma necessidade qualquer, enquanto que satisfação no cargo é o "grau de
satisfação de necessidade derivado do cargo ou nele experimentado.”
O estudo de Herzberg em 1959 relatado por Rodrigues (2007) enfoca mais
claramente a satisfação e a insatisfação no cargo, o trabalho realizado consistiu em
entrevistar 203 engenheiros e contadores ressaltando um evento em que tivessem
experimentado bons sentimentos e maus sentimentos no exercício do cargo, bem
como a intensidade em que aconteciam. A análise dos dados encontrados levou
Herzberg (1959 apud RODRIGUES, 2007) a concluir sobre dois fatores inerentes à
questão da motivação e satisfação experimentada no cargo. O primeiro destes
fatores refere-se aos chamados fatores motivadores, capazes de gerar a satisfação.
Neles, as categorias em que havia ligação direta com o conteúdo do trabalho
apresentavam percentuais de alta atitude para com o cargo. O outro grupo de
fatores foi chamado de higiênicos e estavam ligados ao contexto do trabalho, ou
seja, às condições de trabalho em que ele se dava. Isto porque a existência do
cuidado com estes fatores não garantiam que houvesse satisfação, mas sua
inexistência provocava insatisfação.
Para Kondo (2006) a tendência atual é a de relacionar satisfação com outros
fenômenos psicológicos para entender aspectos de um comportamento dentro da
organização, podendo ser estes a cidadania organizacional, a qualidade do
ambiente social do trabalho ou o moral no trabalho. Este autor descreve estudos
acerca de satisfação, que buscam definir a construção de forma unidimensional,
onde a satisfação seria uma percepção global do indivíduo acerca do seu trabalho
ou de maneira multidimensional, donde a satisfação no trabalho se decomporia em
vários aspectos e seriam, portanto, "o somatório de avaliações particulares feitas
pelo trabalhador".
35
Figura 9: Indicadores satisfação no trabalho.
Fonte: Kondo, 2006.
Kondo (2006) relaciona a· satisfação no cargo ao moral, estado de estímulo
e encorajamento experimentado no ambiente de trabalho, para explicar o nível de
absenteísmo e turnover entre enfermeiras. Este autor discrimina três modos de se
manifestar o moral.
Primeiro, o moral de cada um dos componentes dos grupos (moral pessoal
ou individual).
Segundo, o moral do grupo (moral grupal ou coletiva).
Terceiro, o moral do indivíduo em relação ao grupo.
Os resultados mostraram que a satisfação individual entre os enfermeiros
poderia ser um resultado do pagamento ou do trabalho em si, o que não influencia a
satisfação do grupo. O relacionamento interpessoal seria o fator relacionado à
satisfação do grupo, o moral teria forte correlação também com o reconhecimento.
Rodrigues (2007) relata que a falta de uma definição clara de critérios de
compreensão dos estados emocionais levou alguns estudiosos, entre eles Watson e
Tellegen, 1985; Watson, 1988; Tornkins, 1981, Diener & Emmons, 1985; Bradburn,
1969) a buscarem concepções mais objetivas de bem-estar psicológico, chegando
ao conceito de estado de ânimo, para exprimir a estrutura dos estados emocionais.
O mesmo autor descreve a evolução do conceito que, estando incluído numa
36
complexidade de afetos seria "o contexto psicológico de natureza afetiva, através do
qual o indivíduo, após processar informações oriundas do meio ambiente,
organizaria seu pensamento e emitiria suas ações”.
Esclarece Rodrigues (2007) que a partir destas premissas os psicólogos
sociais investigaram a estrutura do estado de ânimo e suas dimensões. Conta o
autor que o bem estar emocional foi discutido por diversos autores, afeto positivo e
negativo (Bradburn, 1969), felicidade (Ryff; Keyes, 1995), o afeto e bem-estar
psicológico (Diener e Larsen, 1993), satisfação geral com a vida (Ryff, 1995), bem
como questões de domínio específico com o trabalho, a renda, relações sociais e
vizinhos ( Andrews, 1991). O bem estar emocional é considerado pela Organização
Mundial de Saúde (OMS) um estado dinâmico, que se caracteriza por um grau
razoável de harmonia entre as faculdades, as necessidades e as expectativas do
trabalhador e as exigências e oportunidades do meio ambiente.
Neste estudo o bem-estar psicológico seria o resultado da associação entre
um estado de ânimo e um estado consistente de satisfação no trabalho, influenciado
por uma condição particular do organismo, o estado de estresse, que surgiria
sempre que uma dada situação em que variam a intensidade e a frequência de
estímulos, se apresenta ao trabalhador. Isto significa dizer que sempre que ocorre
uma mudança de qualquer natureza, seja ela interpessoal ou ambiental, espera-se
que variem o grau experimentado de satisfação e de estados de ânimo. O estresse,
por sua vez, é uma manifestação física característica e inespecífica, e psicológica
que surge quando da interação entre as capacidades do trabalhador e suas
expectativas que, sob a exigência do meio, buscaria uma adaptação imediata,
biopsiquicamente.
2.8 STRESS E O TRABALHADOR
O stress ocupacional interfere na qualidade de vida do trabalhador
modificando a maneira como o indivíduo interage nas diversas áreas da sua vida. O
pouco tempo dedicado à família em função da preocupação com o trabalho acarreta
a falta de suporte e apoio necessário. Na área social, pode ocorrer o isolamento e a
consequente falta de amigos. A questão central da qualidade de vida é determinar
quais as condições que devem existir para atingir estes melhores índices de
37
produtividade preservando condições de vida saudáveis. Gerar desenvolvimento
humano, potencializar capacidades, garantir equilíbrio entre vida profissional e
pessoal e dentro de condições favoráveis de bem-estar, segurança e saúde é a
meta da Gestão de Pessoas, superando a visão estreita de Recursos Humanos. As
consequências do "stress", seja para as pessoas, sejam para as empresas são
enormes. (PASQUALI; NOGUEIRA, 1981)
O custo do stress nas empresas americanas é de 300 bilhões de dólares
anuais. Isso inclui falta ao trabalho, a rotatividade, lesões no trabalho, licença de
saúde e processos judiciais que responsabilizam as empresas pela perda de
qualidade de vida das pessoas. Na Europa não é muito diferente, uma estimativa da
União Européia indica perda de 265 bilhões de euros ao ano, que na conversão
representa um valor muito próximo. Este problema ocorre pelo imediatismo, os
administradores, executivos, empresários querem resultados rápidos, falta de
preparo profissional, aliado a falta de preparo dos consultores contratados para
administrar as situações que podem provocar o stress no trabalhador. (PASQUALI;
NOGUEIRA, 1981)
2.9 QUALIDADE DE VIDA DENTRO E FORA DO TRABALHO
Para Rodrigues (2007), as pessoas que valem à pena, vão atrás de seus
sonhos e aprendem a arriscar. Não deixam que o medo domine sua força interior e
sua capacidade de transformação. Aceitam o jogo da vida, encaram os desafios.
Principalmente sabem que a vida só tem sentido porque se sentem capazes
de transformar não apenas a si mesmas, mas também aqueles que amam.
Rodrigues (2007), afirma que a escolha da profissão, as características da
cultura organizacional configurada pelos valores e práticas predominantes na
empresa, a infra-estrutura familiar constituem fatores para qualidade de vida no
trabalho. Além disso, as relações interpessoais, os conflitos e em especial a maneira
como a pessoa se relaciona na equipe afetam a satisfação no trabalho, a autoestima
e a forma como se sente em relação a si mesma. A história de vida e os fatores
relativos às variáveis organizacionais resultam atitudes dificultadoras e facilitadoras
38
nas relações de trabalho, intensificando a preocupação e a responsabilidade pela
promoção da qualidade de vida.
A qualidade de vida trata da experiência emocional da pessoa com seu
trabalho, no momento em que tantas mudanças sociais e tecnológicas se instalam
de forma intensa e acelerada. Aborda os efeitos desta realidade no bem-estar da
pessoa, do ponto de vista emocional e profissional, enfocando as consequências do
trabalho sobre a pessoa, e seus efeitos nos resultados da organização.
2.9.1 Cultura organizacional
Para Rodrigues (2007), os valores, as crenças predominantes na cultura
organizacional configuram cenários que determinam em grande parte a qualidade de
vida. A formalidade ou a informalidade no tratamento, a altura das divisórias, os
bloqueios no acesso à diretoria, a diferença na decoração constituem os primeiros
sinais do que é valorizado na empresa.
São muitos os argumentos utilizados para a definição dos privilégios, desde
admitir que a empresa é hierarquizada, que determinadas funções requerem
benefícios específicos e estão habituadas a um padrão de vida mais elevado, até
mascarar a situação através de tentativa de manter em sigilo alguns benefícios.
Pode-se afirmar que tudo aquilo que a empresa tenta manter em sigilo todos já
sabem. (RODRIGUES, 2007)
Para Rodrigues (2007) o tratamento diferenciado, gera aos que os têm,
privilégios e sensação de prestígio, contribuindo para aumentar a auto-estima.Para
aqueles que aspiram a posições mais elevadas, há uma angustiosa expectativa de
promoção; já para os que não acreditam nessa possibilidade resta o pesado
sentimento de discriminação e injustiça.
Outros valores da cultura organizacional afetam a qualidade de vida: o
atendimento prestado ao cliente externo, a importância real a ele atribuída, a forma
como suas reclamações são analisadas e encaminhadas, o tratamento aos
fornecedores, as relações com a comunidade. Tudo isso configura a imagem da
empresa e faz com que as pessoas se orgulhem ou não de a ela pertencerem.
(RODRIGUES, 2007)
39
Somam-se aos problemas decorrentes dos valores predominantes na cultura
organizacional, os fatores de natureza interpessoal. Mesmo pessoas que gostam do
que fazem, podem experimentar insatisfação em decorrência do estilo gerencial ou
das relações interpessoais no trabalho. Postura autoritária, desconsideração, gestão
centralizadora e ausência de delegação, são algumas das posturas gerenciais
apontadas como geradoras de conflitos entre chefes e subordinados. Entre colegas,
observa-se a disputa de prestígios e poder, a inveja, o ciúme, capazes de gerar
insatisfação e conflitos e, num segundo momento, fazem com que os agraciados se
sintam excluídos, perseguidos, infelizes, sem motivação para o trabalho.
(RODRIGUES, 2007)
2.9.2 Infraestrutura familiar
Relata Nadler (2006) que nas décadas de 50 e 60, no Brasil, a mulher era
presença permanente no lar, estruturando os serviços domésticos, orientando e
disciplinando os filhos nos deveres escolares ou, no mínimo, assegurando que
fossem feitos. Esse quadro alterou-se de forma significativa a partir das duas últimas
décadas. Os filhos eram criados pela mãe, que supria o lar e dava total suporte ao
marido. “A participação do homem se restringia ao dinheiro e às broncas nos filhos”,
por problemas que a mãe não conseguia resolver.
Para Nadler (2006) o cenário familiar foi alterado de forma drástica com a
entrada quase total da mulher no mercado de trabalho. As tarefas domésticas
continuam sendo demandadas e nem sempre têm sido equacionadas via divisão das
tarefas entre os membros da família. As refeições fora de casa e a automação de
serviços domésticos são acessíveis apenas às camadas sociais que contam com
salários mais altos. Grande contingente da população vive outra realidade. A mulher
cumpre oito horas de trabalho fora de casa e após o expediente assume outra
jornada. Associa-se a isso a impossibilidade de manter empregadas domésticas em
horário integral, o que agrava mais o cenário.
De acordo com Nadler (2006) o custo emocional e os conflitos decorrentes
precisam
ser
desajustamentos,
contabilizados.
que
nem
Resultam
sempre
em
insatisfação,
aparecem
diretamente,
mal-estar
mas
afeta
e
a
produtividade, o humor, o envolvimento. Muitos dos conflitos entre chefes e
40
subordinados decorrem de desencontros na família, levando vários autores a
considerar que é preciso encontrar equilíbrio entre trabalho e família, especialmente
nas empresas que alimentam o conflito, passando mensagens como: "se você quer
progredir na empresa, precisa estar disposto a fazer sacrifícios".
Nadler (2006) acredita que a escola não se adaptou a essa realidade e vem
atuando como no cenário anterior. Mantêm as mesmas estratégias de horário
parcial, extensas tarefas para serem feitas em casa, sem que a criança conte com
alguém que a supervisione ou oriente, além de ter que resistir ao apelo da televisão
e do videogame. Investe pouco na seleção e capacitação de professores quando em
muitos casos os filhos têm em casa bibliotecas mais ricas do que as da escola ou
computadores de última geração.
2.9.3 Relações interpessoais
Para Vianna (1999) as relações interpessoais constituem o outro lado da
questão. A raiva e o medo são emoções que fazem parte do cenário da vida no
trabalho. São sentimentos frequentemente experimentados em todos os seus
disfarces e máscaras e resultam do desacerto como erros tratados, da desatenção
às perguntas e aos pedidos de esclarecimento, do tratamento áspero e competitivo
entre colegas, da falta de sinceridade nas relações e do abuso do poder por parte
das lideranças, formais e informais.
É frequente observar-se que chefes são tratados com diferença e cortesia,
enquanto os demais são tratados com indiferença e até descaso. Contribuições
dadas por ocupantes de funções elementares são recusadas, mas a mesma
sugestão vinda de cima é acatada e elogiada. Mantém-se ainda o vício de adular os
de cima, competir com os colegas de mesmo nível hierárquico.
Vianna (1999) acredita que a qualidade de vida não decorre apenas de
salário acima do mercado e de invejável plano de benefícios. Para ele resulta do
tratamento humano, da gentileza, da leveza nas relações, da possibilidade de
expressão de pontos de vista divergentes, do relacionamento sincero, do respeito
aos ausentes e do orgulho pelo que se faz. Atenção, elogios e consideração
constituem ingredientes indispensáveis quando se busca lealdade, qualidade e
produtividade.
41
2.9.4 Fatores intrapessoais
Vianna (1999) narra que no ambiente de trabalho, tudo gira em cenário de
atitudes, emoções e sentimentos de enorme diversidade, representando a forma
particular de cada indivíduo lidar com toda essa realidade, criando nas relações do
dia-a-dia uma atmosfera singular de cada organização ou mesmo de cada
departamento. Cada setor vive um clima diferente, refletindo a forma de tratamento
particular entre membros, uma maneira própria de discutir seus problemas, as
formas como os líderes conduzem o trabalho e as pessoas.
Para Vianna (1999) grande parte desta forma de reação, é determinada pela
história de vida, que configura a maneira como pessoas lidam com emoções que
permeiam as relações interpessoais e afetam a qualidade de vida. Os valores
característicos da cultura familiar provocam tanto o desenvolvimento da gente
empreendedora, estimulada pela novidade e pelo risco, assumindo a coragem de
propor e ousar, quanto a mentalidade de pouca iniciativa ou temor de arriscar,
sentimentos de insegurança diante do novo, adultos temerosos de lidar com
situações novas e imprevisíveis.
De acordo Vianna (1999), nem sempre as posturas individuais facilitadoras
predominam nas organizações. Os líderes defrontam-se permanentemente com as
resistências que resultam muitas vezes de experiências anteriores negativas,
tornando o clima marcado pela desconfiança e pela precaução. Numa grande
maioria, os empregados trabalham liderados por chefias centralizadoras e
competitivas. Os colegas de trabalho nem sempre se enxergam como parceiros,
disputam prestígio, estima e competem por interesse.
O autoconhecimento e o conhecimento do outro, são componentes
essenciais na compreensão de como a pessoa atua no trabalho, dificultando ou
facilitando as relações. Dentre as dificuldades mais observadas, destacam-se: falta
de objetivos pessoais, dificuldades em priorizar e dificuldade em ouvir.
2.9.5 Trabalho, qualidade e ser humano
Bergamini (2004) afirma que o trabalho organizacional é vital e pode ser
visto como parte inseparável da vida humana. E a qualidade de vida influencia ou é
42
influenciada por vários aspectos da vida fora do trabalho. Logo se faz necessária,
uma análise da vida do trabalhador fora do meio organizacional, para que possa ser
medida a importância e interligação. Muito se fala sobre qualidade de vida, mas a
satisfação no trabalho não pode estar isolada da vida do indivíduo como um todo.
Para Bergamini (2004) os empregados que possuem uma vida familiar
insatisfatória têm o trabalho como único ou maior meio para obter a satisfação de
muitas necessidades, principalmente as sociais. Logo, este empregado está menos
receptivo a problemas, e será menos exigente nos seus critérios para receber a
satisfação. O trabalho assume proporções enormes na vida do homem de hoje. Diz
o autor que "talvez as organizações sejam atualmente o meio principal para o
homem adquirir sua identidade, buscar seu ego ideal".
Bergamini (2004) acredita que a qualidade da estrutura da vida, inclui vários
indicadores sociais, e percepções individuais com nossa experiência de vida e
municipalidade, como lazer, moradia e condições financeiras. Nas pesquisas sobre a
satisfação com a vida, têm sido frequentemente tomados como variáveis o sexo,
raça, idade, educação, renda familiar, classe socioeconômica, ocupação e estado
civil.
Bergamini (2004) analisando dados obtidos pelo Centro Nacional de
Pesquisa (EUA), concluiu que "os dados explicitam a importância da satisfação com
o trabalho para a satisfação com a vida". A pesquisa forneceu subsídios para afirmar
que "atitudes gerais das pessoas em relação à vida e ao seu trabalho estão
embaraçosamente ligadas". A satisfação com o estado civil foi relacionada
positivamente com a satisfação com a vida. Essa conclusão, segundo os autores,
"sugere que o nosso contentamento com a vida é uma construção do conceito sobre
a satisfação com os domínios específicos da vida, tais como experiência no trabalho
e a família". A qualidade de vida é um ponto vital, não só para a realização do
homem no trabalho, mas também em toda a sua existência.
Nadler (2006) realizou um estudo sobre a importância do trabalho para o ser
humano e sua relação com outros domínios da vida. Dois aspectos são inicialmente
analisados: os jovens insatisfeitos pelo não atendimento de suas expectativas no
primeiro emprego e os velhos insatisfeitos com suas aposentadorias. Quanto aos
jovens, o autor diz haver uma grande "lacuna entre a preferência e a realidade na
distribuição de trabalho". Quanto aos aposentados, 41% se sentiam mal por terem
se aposentado.
43
É importante ressaltar que o autor identificou a família ou a vida fora do
trabalho como o primeiro dos maiores motivos para a qualidade de vida. O trabalho
aparece em segundo plano, ou seja, atividade fora trabalho, em 1.ª posição; vida
familiar, em 2.ª; padrão de vida (que depende do trabalho), em 3.ª; e trabalho em 4.º
lugar. Mais de 50% dessa mesma amostra concordam que a maioria das coisas que
acontecem em suas vidas envolve direta ou indiretamente seus empregos.
As atividades fora do trabalho remunerado, não podem ser todas
consideradas lazer. Nadler (2006) alerta para o fato de que o lazer não é simples
resíduos de tempo que resta além do trabalho remunerado. Para nos aproximar da
definição de lazer como tempo livre, devemos subtrair, do tempo que o indivíduo não
está trabalhando remunerado, o tempo gasto no trabalho doméstico, nas compras,
nas atividades de manutenção da casa, no cuidado com as crianças e necessidades
pessoais.
Nadler (2006) vê que, diante dos resultados de todas as pesquisas
realizadas, há uma necessidade de repensar a atividade produtiva adaptando-a as
necessidades e expectativas do indivíduo. Diz o autor que "usar nas atividades
produtivas um tipo não apropriado às nossas capacidades e preferências, é
prejudicial ao indivíduo e em longo prazo arriscado para a sociedade". Esse mesmo
autor conclui que "uma crescente quantidade de atenção tem sido dada às
necessidades de renda das pessoas, cuidados médicos e outros serviços.
Entretanto a qualidade de vida é definida não só pelo que é feito para as pessoas,
mas também pelo que elas fazem por si próprias e pelos outros".
As relações são inseparáveis entre qualidade de vida no trabalho e a
qualidade de vida global. Em análise do autor fica patente a expectativa e angústia
do trabalhador, quanto à interferência cada vez maior do trabalho em seu espaço de
vida.
Nadler (2006) afirma que "as inovações tecnológicas aumentam as
possibilidades de se trabalhar em casa". Os autores usam a expressão qualidade de
vida referindo-se a um bem-estar relacionado ao emprego do indivíduo e à extensão
em que sua experiência de trabalho é compensadora, satisfatória e despojada de
estresse e outras conseqüências negativas. A literatura tem trazido várias
contribuições, explicitando o conflito entre o papel ocupacional e o da família,
44
acreditando que o trabalho em casa, reduziria este nível de conflito, principalmente
para as mulheres.
Já Rodrigues (2007) vê essa posição com desconfiança. O autor acha que o
oposto pode ocorrer e dizem que com o trabalho em casa "é provável que as
mulheres, em particular aquelas cujas famílias agem de acordo com uma divisão
relativamente tradicional de trabalho, sejam as mais afetadas, mas não é provável
que os homens sejam imunes a este tipo de stress, particularmente em famílias que
não têm divisão de trabalho."
45
3 ESTUDO DE CASO: EMPRESA QUALITY MEDICAL
3.1 METODOLOGIA DE PESQUISA
Fundamentada no referencial teórico anteriormente apresentado, optou-se
por realizar um Estudo de Caso que possibilitasse compreender, em uma realidade
específica como se dá o exercício da liderança na prática de uma instituição.
Segundo André (2005), o estudo de caso surge, na sociologia e na
antropologia, ao final do século XIX. O principal propósito, nestas áreas, era realçar
características e atributos da vida social. Na Medicina, Psicanálise, Psicologia e
Serviço Social objetivavam estudar um caso para fins de diagnose, tratamento e
acompanhamento. Na área de Direito, Administração e Medicina foi, e ainda é,
utilizado como recurso didático.
É fundamental conhecer o que se aprende ao estudar o caso, sendo
necessário um estudo da particularidade e da complexidade de um caso singular, o
que leva a entender sua atividade dentro de importantes circunstâncias. Para Yin
(2005), estudo de caso é uma investigação empírica, um método que abrange tudo –
planejamento, técnicas de coleta de dados e análise dos mesmos. Na perspectiva
de Merrian (1988, apud André 2005), o conhecimento gerado a partir do estudo de
caso é diferente do conhecimento gerado a partir de outras pesquisas porque é mais
concreto, mais contextualizado, mais voltado para a interpretação do leitor e
baseado em populações de referência determinadas pelo leitor.
O estudo de casos se deu através da elaboração de um questionário no qual
dizia-se ao pesquisado a origem e a finalidade do questionário.
Isto se deve por ser nosso objetivo maior constatar através de perguntas de
múltipla escolha as diversas modalidades de compreensão e adaptabilidade destes
questionados o modelo de gestão imputado na empresa referida.
Tomamos por referencia somente a chefia de diversos setores.
O estudo quantitativo e qualitativo empregado neste questionário teve uma
abrangência significativa, com intuito de exemplificar cada segmento do estudo
sobre os estilos de liderança e suas influências na motivação dos funcionários.
.
46
3.2 HISTÓRICO DA EMPRESA
A empresa Quality Medical é prestadora de serviços na área de Terapia
Intensiva, ou seja, atua gerenciando Unidade de Terapia Intensiva, tendo sido
precursora em terceirização, administração e desenvolvimento de Unidades de
Tratamento Intensivo. Desenvolve a empresa, um trabalho de consultoria para
unidades em desenvolvimento em todos os Estados.
O primeiro Hospital que a Quality Medical atuou foi o da Venerável Ordem
Terceira. Hospital Filantrópico, com uma capacidade para 500 leitos. Em 1993, no
auge da crise pela qual passou a instituição, foi nomeado como interventor um
administrador que convidou diversos profissionais para participar de um projeto de
soerguimento desta secular instituição. Este administrador terceirizou alguns setores
no hospital, dentre eles, a Unidade de Terapia Intensiva, Laboratório, RX,
Hemodinâmica, setores estes chamados de setores fechados. Ocorreu então o
convite a Empresa Quality Medical para implantação e funcionamento da UTI. A
equipe foi formada de imediato, embora a implementação e funcionamento desta
unidade tenham sido caracterizados por uma dificuldade extrema, haja vista que
toda estrutura hospitalar de apoio, necessária ao trabalho realizado dentro de uma
UTI, neste momento era precária.
No primeiro ano de funcionamento conseguiu-se expandir o número de leitos
de 3 para 8. Para tanto, a empresa adquiriu equipamentos de última geração, bem
como buscou no mercado profissional em atuação com alto padrão técnico. Ao longo
dos anos, o Centro de Tratamento Intensivo consolidou-se como um dos melhores
centros de cuidados de pacientes críticos, com pleno reconhecimento em toda
comunidade médica da especialidade.
3.3 MODELO DE GESTÃO
A gestão da UTI é composta por médicos, fisioterapeutas, enfermeiros,
nutricionista, psicólogos e técnicos de enfermagem. Cada setor possui uma chefia
que participa em todos os segmentos das diretrizes estabelecidas pela direção da
empresa. A empresa possui um modus operandi que a diferencia de outras UTIs,
sendo caracterizado pelo trabalho continuo de médicos diarista nos turnos da manhã
47
e tarde, reservando os plantonistas apenas para o plantão noturno, mesmo assim
sob a supervisão de um diarista. Com isto, consegue-se um segmento “horizontal”
na condução clínica dos casos, além de uma relação mais pessoal com o próprio
paciente e seus familiares, evitando assim informações desencontradas fornecidas
por diversos médicos, muito comuns em UTIs que não adotam este modelo.
Na UTI a relação entre o número de profissionais e o número de leitos está
acima do previsto, o que garante uma maior segurança e dedicação no tratamento
dos graves pacientes internados. Todos os médicos diaristas (supervisores), bem
como outras chefias são especialistas. O trabalho é realizado em equipe sem
distinção de categorias. Procura-se remunerar acima do mercado, bem como manter
um ambiente de trabalho harmônico e uma ótima estrutura física do local. Na
ocorrência de qualquer conflito entre os profissionais procura-se adotar a mediação,
evitando assim que se prolongue o problema. Quando a chefia percebe algum
problema com algum funcionário, logo identifica-se em qual área está com problema
e encaminha-se ao setor designado a atuar auxiliando até o final do percurso este
profissional, sem nunca expô-lo perante os demais colegas.
A UTI possui ainda serviços de Psicologia Clínica, responsável por
desenvolver um trabalho junto aos pacientes e familiares, além de uma dinâmica de
grupo com a própria equipe. Normalmente se mantém uma reunião cientifica desde
o início das atividades, trazendo convidados de outras instituições para uma ampla
discussão dos temas atuais da especialidade. A atividade cientifica é uma marca
deste serviço, haja vista o volume de publicações elaboradas pelo corpo médico na
Revista Brasileira de Terapia Intensiva. Dispõe ainda de uma biblioteca virtual na
UTI, onde todos têm acesso à Internet, além de assinatura de periódicos da
Especialidade. Trabalha com um sistema informatizado de prescrições medicas, o
que agiliza a liberação das medicações e facilita a compreensão de todos pela
grafia. Semanalmente realiza-se uma reunião multidisciplinar, Reunião de Garantia
de Qualidade, onde se pode discutir com as diferentes coordenações da UTI o
andamento do serviço, buscando sempre o aprimoramento. A união do grupo é
atônica e o diferencial, pois a equipe mantém-se a mesma desde o seu início, com
raríssimas saídas de algum membro que, quando se deu, foi por uma melhor
oportunidade de crescimento profissional.
Hoje a UTI do Hospital da Venerável Ordem Terceira (VOT) conta com 51 leitos.
Mesmo com este quantitativo, pode ocorre uma expansão, isto se deve pelo
48
comprometimento e integração das equipes junto à direção. No controle de
qualidade, os familiares recebem uma folha de avaliação quando da alta do
paciente, para avaliação do índice de satisfação ou reprovação. Além disto, procurase premiar todo o mês o funcionário que mais se destacou.
3.4 ESTILOS DE LIDERANÇA ADOTADOS NA UTI DO HOSPITAL DA VOT
Na visão de HERSEY & BLANCHARD (1986), os líderes da empresa
identificariam qual seria o melhor conceito da definição de um líder. Na análise
realizada na UTI do Hospital da VOT, buscou-se identificar qual o estilo de liderança
predominante, encontrando-se os seguintes resultados conforme gráfico 1:
Gráfico 1: Estilo de Liderança no CTI do Hospital da VOT.
FONTE: Pesquisa de campo, com os gestores da Unidade de Terapia Intensiva da
Venerável Ordem Terceira (VOT)
Através desta análise conseguimos avaliar qual e o comportamento
predominante dos líderes na UTI do Hospital da VOT em relação aos seus liderados
frente às tarefas diárias pela visão de HERSEY & BLANCHARD (1986). Não existe
um estilo de liderança único a ser adotado, este depende do estilo da maturidade
dos liderados. Conseguimos na análise verificar que os estilos de liderança
predominantes na UTI do Hospital da VOT são os de delegação de poder,
representando 60% do comportamento dos líderes face aos liderados.
49
Quarenta por cento dos líderes alegam que se utilizam do compartilhamento
de tarefas o que demonstra que o liderado possui nível de maturidade alto, conforme
gráfico apresentado na página 14 deste trabalho, o que possibilita a utilizar um
comportamento baixo tanto para tarefa como para relacionamento. Já dez por cento
dos líderes alegam que determinam as tarefas para liderar, pela visão de HERSEY;
BLANCHARD (1986), demonstrando que o liderado possui o nível de maturidade
entre baixo a moderado, ou seja, o líder precisa determinar as tarefas a ser
realizadas pelo liderado.
3.5 COMPETÊNCIAS X EFICÁCIA NO CTI DO HOSPITAL DA VOT
Na pesquisa identificamos quais são consideradas as competências mais
relevantes para eficácia da liderança na UTI do Hospital da VOT, fundamentada na
visão de BERGAMINI (1994) expostos na Teoria dos Traços.
Gráfico 2: Competências X Eficácia líderes no CTI do Hospital da VOT na visão de
BERGAMINI (1994)
FONTE: Pesquisa de campo, com os gestores da Unidade de Terapia Intensiva da
Venerável Ordem Terceira (VOT)
50
Conseguimos verificar quais são os traços de caráter e de personalidade e
influencia que definem os líderes da UTI no Hospital da VOT. Os traços
predominantes são:
Inteligência e criatividade
0
Fluência verbal
0
Autoestima elevada
0
Estabilidade emocional
1
Adaptabilidade ás situações
0
Intuição penetrante
0
Atenção para com as necessidades dos outros
3
Tolerância ao stress
0
Iniciativa e persistência na resolução dos problemas
Capacidade de persuasão e desejo de assumir responsabilidades e
de ocupar uma posição de poder.
6
0
Tabela 1: Traços dos líderes no CTI do Hospital da VOT.
Também identificamos quais são consideradas as competências mais
relevantes para eficácia da liderança na UTI do Hospital da VOT na visão de
GOLEMAN (1996).
Gráfico 3: Competências X Eficácia líderes na UTI do Hospital da VOT na visão de
GOLEMAN (1996)
FONTE: Pesquisa de campo, com os gestores da Unidade de Terapia Intensiva da
Venerável Ordem Terceira (VOT)
51
Verificam-se nos dados analisados que uma habilidade emocional foi
considerada importante pelos líderes na UTI do Hospital da VOT face à eficácia,
compreender o comportamento humano, seguindo pela capacidade técnica da tarefa
a ser realizada e capacidade analítica e pensamento lógico. A competência de
compreender o comportamento humano refere-se ao autoconhecimento emocional,
ou seja, a autoconsciência: conhecimento que o ser humano tem de si próprio, de
seus sentimentos ou intuição. Esta competência é fundamental para que o homem
tenha confiança em si (autoconfiança) e conheça seus pontos fortes e fracos.
Vale ressaltar que em relação às competências, embora sejam relevantes
para os lideres, a sua importância depende de vários fatores, entre eles: o nível
hierárquico, o tipo, dimensão e estrutura da organização, o grau de centralização da
autoridade, as características culturais, etc. A Teoria dos Traços também ignora os
fatores situacionais e, embora especificasse traços que quase todos os líderes
possuíam, a verdade é que esses mesmos traços são frequentemente possuídos
por um grande número de não líderes.
3.6 MOTIVAÇÃO DOS LIDERADOS NA UTI DO HOSPITAL DA VOT
Neste tópico identificamos a posição dos liderados na UTI do Hospital da
VOT em função da pirâmide hierárquica de importância e de influência ao
comportamento humano, conhecida como pirâmide motivacional de MASLOW
(AMARU, 2000).
Gráfico 4: Motivação dos liderados no CTI do Hospital da VOT em função da pirâmide
motivacional de MASLOW (AMARU, 2000)
FONTE: Pesquisa de campo, com os gestores da Unidade de Terapia Intensiva da Venerável
Ordem Terceira (VOT)
52
Segundo MASLOW (apud AMARU, 2000) a teoria das necessidades
humanas está disposta em cinco níveis, dentre elas compreendem: as necessidades
fisiológicas, as necessidades de segurança, as necessidades sociais, as
necessidades de estima e auto realização, logo estão arranjadas em uma pirâmide
hierárquica de importância e de influência ao comportamento humano. Verificamos
que os liderados na UTI do Hospital VOT, se encontram em maior número nas boas
condições de trabalho, ou seja, são as necessidades relacionadas com a
necessidade de segurança, envolve defesa, proteção, entre outros, quando essas
necessidades não são satisfeitas, produz sentimentos de inferioridade e desamparo
e que leva desânimo.
3.7 MOTIVAÇÃO DOS LÍDERES NA UTI DO HOSPITAL DA VOT
Analisaremos, ainda, a motivação dos líderes na UTI do Hospital da VOT
através da visão de DALTON (apud STONER; FREEMAN, 1999) que defende que
os trabalhadores buscam justiça quanto às recompensas recebidas, estabelecendo
como parâmetro as recompensas que seus colegas de trabalho recebem pelo
desenvolvimento de atividades semelhantes. Conhecer o liderado em relação às
recompensas
financeiras
e
principalmente
em
relação
às
recompensas
organizacionais demonstra a equidade da relação, líder e liderado.
Gráfico 5: Motivação dos líderes na UTI do Hospital da VOT em função da teoria da
equidade de Dalton. (apud Stoner; Freeman, 1999)
FONTE: Pesquisa de campo, com os gestores da Unidade de Terapia Intensiva da
Venerável Ordem Terceira (VOT)
53
Observa-se que 70% dos líderes disseram conhecer os interesses, sonhos e
preocupações dos seus liderados, demonstrando que esta uniformidade de opiniões
provavelmente advém de uma política interna de recursos humanos, que prioriza a
automotivação dos líderes refletindo então sobre a busca de se conhecer mais sobre
a vida dos seus liderados. Esta equidade de relação demonstra a motivação dos
líderes na UTI do Hospital da VOT.
3.8 PARALELO ENTRE A LIDERANÇA E O NÍVEL MOTIVACIONAL NA UTI DO
HOSPITAL DA VOT
Neste tópico avaliaremos o reconhecimento do líder ao desempenho da
equipe, ou seja, o líder reconhecer que as tarefas executadas pela equipe são
reflexos de suas ações conforme cita DALTON. (apud STONER; FREEMAN, 1999)
.
Gráfico 6: Paralelo entre a liderança e o nível motivacional na UTI do Hospital da VOT
FONTE: Pesquisa de campo, com os gestores da Unidade de Terapia Intensiva da
Venerável Ordem Terceira (VOT)
A maioria dos líderes torna o reconhecimento sua prioridade convidando cada
liderado a comparar os resultados obtidos com as metas traçadas, fazendo com que
o liderado pense a respeito do assunto ou verificando quais os liderados se
encontram com o desempenho abaixo da média e providenciando medidas de
recuperação, demonstrando envolvimento com a motivação dos liderados. Os
líderes demonstraram coerência tanto em sua política de reconhecimento como nas
54
recompensas, indo de encontro aos dizeres de Victor Vroom, (apud CHIAVENATO,
2000), para que seu reconhecimento fortaleça o desempenho de sua equipe, ele não
pode ser fortuito, nem generalizado para o grupo, nem mesmo genérico. Este
princípio mostra como os lideres gestores usam o reconhecimento para obter o
apoio de seus liderados, reter os talentos e acelerar o desempenho da equipe.
Gráfico 7: Paralelo entre a liderança e o nível motivacional na UTI do Hospital da VOT
FONTE: Pesquisa de campo, com os gestores da Unidade de Terapia Intensiva da
Venerável Ordem Terceira (VOT)
No gráfico acima visualizamos o que o líder pensa em relação a sua equipe.
Lembrando que a equipe nada mais é do que reflexo de sua liderança, conforme
narra VROOM (apud CHIAVENATO, 2000). Observamos que 80% dos líderes
entrevistados disseram que têm uma ótima equipe e que procuram compreendê-los.
Demonstrando que o reconhecimento reflete os valores organizacionais, estes
limitados e definidos com clareza. O reconhecimento pessoal e reforçado, conforme
gráfico a seguir, pela transmissão de valores aos liderados pelos líderes ao escutálos em suas opiniões.
55
Gráfico 8: Paralelo entre a liderança e o nível motivacional na UTI do Hospital da VOT
FONTE: Pesquisa de campo, com os gestores da Unidade de Terapia Intensiva da
Venerável Ordem Terceira (VOT)
Conforme
narra
VICTOR
VROOM
(apud
CHIAVENATO,
2000),
o
reconhecimento eficaz da equipe é proporcional ao desempenho reconhecido de
cada integrante, ou seja, sob medida para cada liderado. Na visão de DANIEL
GOLEMAN (1996) a Inteligência é emocionalmente construída através da forma
como vivenciamos nossas emoções. Dessa forma, o êxito pode ser produzido por
qualquer indivíduo que tenha capacidade suficiente para controlar seus impulsos,
agindo com coerência e uma inteligência emocionalmente construída. Observando o
gráfico a seguir conseguimos identificar que os lideres tem como preferências
participar de ações que visem melhorias e desenvolver trabalhos em equipe o que
mostra a disposição de aprender, ou seja, reconhecem os líderes que conhecimento
é poder. O líder motivado ama o que faz ou aprende a gostar do que faz e tenta se
desenvolver. Tem mais energia para trabalhar e produzir melhor.
56
Gráfico 9: Paralelo entre a liderança e o nível motivacional na UTI Hospital VOT
FONTE: Pesquisa de campo, com os gestores da Unidade de Terapia Intensiva da Venerável
Ordem Terceira (VOT)
Na análise efetuada conseguimos perceber que os líderes na UTI
conseguem reconhecer os liderados como parceiros e não como funcionários
subalternos. Fazer com que eles sejam reconhecidos pelo trabalho que
desenvolvem e elogiá-lo sempre pelos méritos, fazê-los ver o quão são importantes
para o sucesso de toda empresa, dando condições dos liderados a aprender e se
sentirem desafiados.
57
4 CONCLUSÃO
Em nossa pesquisa conseguimos ver a importância e responsabilidade da
posição de líder. A busca constante de resultados o leva a necessidade de se
relacionar com as pessoas. Temos que considerar imprescindível a necessidade
destes profissionais de trabalharem motivados por seus lideres. São estes liderados
os responsáveis pela linha de produção, pelo atendimento ao cliente, pela
administração e inúmeras outras atividades, e são eles que atingem as metas
definidas pela empresa.
Conquistar a confiança e comprometimento dos seus liderados visando
alcançar um resultado esperado, sendo reconhecido pela equipe, faz parte do dia a
dia de um líder bem sucedido. O orgulho do liderado em pertencer à equipe e o
compromisso em atingir os objetivos é consequência do estilo de liderança adotado
pelo líder. Assim como o filho imita o pai, o liderado também tende a seguir os
passos de seus líderes, proporcionalmente ao quanto os admiram.
Uma liderança fria, autoritária e distante resultará, muito provavelmente, em
equipes desmotivadas, frias, individualistas e descomprometidas, impactando
diretamente nos resultados da empresa. Em função disso, muitas empresas têm
priorizado a forma de liderança adotada, sendo um dos maiores valores da empresa,
estimuladas e acompanhadas a todo tempo.
Evidenciou-se também que não existe um estilo de liderança único a ser
adotado, este depende do estilo da maturidade dos liderados. Quando uma empresa
adota a delegação de poderes, ela demonstra que o liderado possui nível de
maturidade alto, o que possibilita a utilizar um comportamento baixo tanto para
tarefa como para relacionamento. Utiliza-se também a persuasão para liderar,
demonstrando que o liderado possui o nível de maturidade entre baixo a moderado,
ou seja, o líder convence ao liderado a realizar a tarefa de acordo com suas
orientações, utilizando um comportamento alto tanto para tarefa como para
relacionamento.
O estudo aponta também que uma habilidade emocional deve ser
considerada importante pelos lideres face à eficácia em compreender o
comportamento humano. Ou seja, compreender o comportamento humano referese ao conhecimento que o ser humano tem de si próprio, de seus sentimentos ou
58
intuição. Pode-se considerar que esta competência é fundamental para que o
homem adquira uma autoconfiança em si, com isto ele passa a conhecer seus
pontos fortes e fracos. Tem-se que lembrar que em relação às competências, a sua
importância depende de vários fatores.
Em relação à motivação dos funcionários da UTI da VOT, evidenciou-se que
o reconhecimento pela tarefa realizada é um fator primordial para a motivação dos
liderados. Já em relação aos lideres a grande maioria precisa conhecer os
interesses, sonhos e preocupações dos seus liderados, isto em decorrência de uma
política interna de recursos humanos que prioriza a automotivação dos lideres
refletindo então sobre a busca de se conhecer mais sobre a vida dos seus liderados.
Diante destes fatos pode-se concluir que a motivação dos lideres e liderados
da UTI da VOT advém de uma cultura organizacional voltada para uma noção de
excelência no serviço e valorização dos que lhe presta serviço seus funcionários.
Conclui-se também que o componente motivador é a possibilidade de o funcionário
expressar os seus pontos de vista acerca das tarefas realizadas e da experiência
acumulada na execução de suas tarefas, pois este é um momento decisivo para o
envolvimento do funcionário, para valorizá-lo como pessoa e comprometê-lo com os
objetivos da empresa. A motivação dos lideres e liderados é a força que os
estimulam a agir.
59
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