Estratégias para mudanças
adotando o HINARI
(modulo 6.4)
Visão geral
• Como a mudança é crítica para o adoção
bem sucedida de novos recursos de
informação
• Para administrar a mudança, reveja
diversos modelos e conceitos
• Aplique este processo em sua instituição
para a adoção do HINARI
Conceito abrangente de
mudança
"Mudanças fazem parte do nosso cotidiano. Não
importa quem somos, de onde viemos, ou qual
a nossa idade, todos sofremos mudanças em
nossas vidas. Muitos de nós tem dificuldades de
adaptação com essas mudanças...
A maneira como evoluímos, a forma como
crescemos e aprendemos são os resultados das
mudanças em nossas vidas."
Orlando A, Anaam C. The Change Agent
http://www.nelrc.org/changeagent/
Agente de mudança
Um indivíduo que influencia as decisões de um
cliente em um sentido ou outro e julga
necessária essa mudança por meio do seguinte
raciocínio:
–
–
–
–
–
–
Desenvolver a necessidade de mudança
Diagnosticar o problema
Estabelecer canais de troca de informações
Instigar a vontade de mudar nos clientes
Traduzir essa intenção em ação
Estabilizar essa adoção e impedir a sua interrupção
Condições para mudanças bem
sucedidas
• descontentamento com o "status quo"
• pessoas com conhecimento e as habilidades
necessários
• ferramentas necessárias disponíveis
• participantes com tempo para aprender, adaptar e
integrar as mudanças
• recompensas ou incentivos para os participantes
• a participação no processo é esperada e
encorajada
• devido apoio nas inovações dos membros chave
Resistência à mudança
• Falta de confiança
• Impressão de que as mudanças não são
necessárias
• Impressão que as mudanças não são
possíveis
• Custo relativamente alto
• Apreensão de falha pessoal
• Perda de status e poder
• Ameaças aos valores e às idéias
• Conflitos culturais, sociais ou organizacionais
• Apreensão de uma interferência
Exercício 1
•
Pense em uma mudança bem sucedida em seu
ambiente de trabalho. Liste as variáveis bem
sucedidas. Quais os fatores cruciais para o
sucesso da mudança?
•
Pense em alguma mudança mal sucedida em
seu ambiente de trabalho. Aponte que tipo de
resistência foi encontrada para mudar a
variáveis que estavam presentes. Quais os
fatores críticos que dificultavam essas
mudanças?
Exercício 1
• A respeito do uso e execução do
HINARI, liste alguma das potenciais
resistências aos fatores de mudança
em seu ajuste institucional.
3 fases
•
•
•
Fase de “Descongelamento” - as maneiras
antigas são não mais apropriadas e uma
mudança é necessária
Fase de Mudanças - escolha uma
abordagem apropriada
Fase de “Congelamento”– a nova
abordagem é implementada e estabelecida.
"Everett Rogers":
Modelo de processo Inovação/Decisão
Conhecimento
Persuasão
Decisão
Implementação
Confirmação
Rogers: Categorias de adoção
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•
•
•
•
Inovadores - os primeiros 2.5% a adotarem
a inovação
Primeiros adeptos - os próximos 13.5% a
adotarem as novas idéias
Primeira maioria - os próximos 34% a
adotarem as idéias
Ultima maioria - os próximos 34% a
incorporarem as mudanças
Derradeiros - os últimos 16% a adotarem
as mudanças
Definições das categorias de adeptos
• Inovadores
– São audaciosos e têm grande interesse em novas idéias
– Podem lidar com as incertezas a respeito das mudanças
– Talvez não sejam respeitado por outros membros da
organização
• Primeiros adeptos
– São o grupo crítico para formação de opiniões (líderes)
– Servem de exemplo para outros, por respeitarem seu
temperamento precavido em relação a decisões
inovadoras
– Não ocupam um lugar muito mais avançado na
organização , comparando com os inovadores
– Possuem menos incertezas quando adotam novas idéias
Definições das categorias de
adeptos
• Primeira maioria
– Adotam novas idéias antes da maiorias dos
membros da organização
– Não são líderes de opinião/ tomam decisões
precavidas e calculadas
– Seguem facilmente a adoção das mudanças, mas
raramente lideram
• Ultima maioria
– Adotam as inovações depois da maioria da
organização
– Geralmente são meticulosos e cautelosos
– Aceitam sob pressão da organização as novas
normas
Definições das categorias de
adeptos
• Derradeiros
– Estão isolados e interagem com os outros através
de valores tradicionais
– Geralmente tomam decisões baseados no que foi
feito no passado
– Não são considerados como líderes de opinião
– Geralmente tem desconfiança das mudanças e de
seu agentes de implementação
Rogers: Gráfico da curva em
“S”
um período de lenta aprovação antecede um período de
adopção súbita e, em seguida, uma progressiva
estabilização
Exercício 2
Para a utilização bem sucedida do HINARI
em sua instituição, identifique os indivíduos
que seriam:
• Inovadores
• Primeiros adeptos
• Primeira maioria
• Ultima maioria
• Derradeiros
• Líderes de opiniões no grupo dos
“Primeiros adeptos”
Exercício 2
• Aponte duas ou três estratégias que
você usaria para trabalhar com os
líderes de opinião.
• Como você trataria com os
“Derradeiros” (você pode ser honesto)?
Estratégias Úteis
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•
Estabeleça um senso de urgência
Crie um grupo de liderança
Desenvolva uma estratégia
Promova extensamente os benefícios das
mudanças
Engaje as partes interessadas na promoção
das mudanças
Estabeleça objetivos a curto prazo
Consolide os ganhos e produza mais
mudanças
Enraíze na cultura da organização o uso de
uma abordagem diferente
Exercício 3
•
•
•
•
•
Para o adoção do HINARI pela sua
instituição, como você utilizaria as
estratégias e as sugestões listadas acima?
Que seria mais útil e por que?
Identifique os pontos-chave para a
adoção/utilização bem sucedida do HINARI
Que estratégias você propõe para superar
estes obstáculos?
Execute as estratégias que você
desenvolveu (para ser feito após a conclusão
do curso)!
Estratégias para as partes
interessadas
• Identifique as partes interessadas comprometidas.
• Para cada parte interessada, descreva a mudança
necessária, os benefícios e a resistência prevista.
• Desenvolva uma estratégia de ação para os
grupos/partes interessadas que não são
comprometidos suficientemente.
• Geralmente um grupo ignora sua administração
superior: eles devem ser incluídos com os gruposchave.
Exercício 4
• Para uma melhor utilização do HINARI,
quais são os grupos essenciais ?
• Como cada grupo se beneficiaria do HINARI?
• Qual o grupo com o qual seria mais difícil de
trabalhar? Que estratégia você usaria?
• Como você envolveria a administração?
Precauções
Inovações podem incluir consequências
indesejáveis:
– resultados diretos ou imediatos
– resultados ou consequências indiretas
provenientes das inovações
– mudanças antecipadas/identificadas
– conseqüências inesperadas
Objetivos das inovações ou
mudanças
• Equilíbrio dinâmico
– Mudanças ocorrem paulatinamente, respeitando o
período de adaptação da instituição
– Adaptação do sistema à mudança
– A organização não é sobrecarregada com a
implementação das mudanças, e não ocorre
desequilíbrio ou instabilidade
– Estes objetivos podem ser conseguidos com a
utilização do HINARI?
Esta é o final do módulo 6.4
Atualizado 05 2007
Further resources
Rogers, Everett M.
Diffusion of Innovations 5th edition
Simon & Schuster, 2003
Updated 05 2007