FIDELIZAÇÃO DOS CLIENTES DE SERVIÇOS DE INFORMAÇÃO: O
USO DO CRM COMO ESTRATÉGIA GERENCIAL
Valéria Martin Valls1, Adriana Maria de Souza2, Rosa Maria Andrade
Grillo Beretta Souza3
1
2
Doutora em Ciências da Comunicação ECA/USP, FESPSP, São Paulo, SP
Mestranda no programa de Pós-graduação em Ciência da Informação ECA/USP, FESPSP,
São Paulo, SP
2
Especialista em Gerência de Sistemas e Serviços de Informação FESPSP, FESPSP, São
Paulo, SP
Resumo
Apresenta e discute alguns conceitos amplamente utilizados na gestão de
empresas com o objetivo de aproximá-los da realidade dos serviços de informação,
possibilitando aos seus gestores melhor entendimento desses conceitos, para que
seja possível sua adaptação e incorporação às suas práticas gerenciais. A estratégia
a ser apresentada é a Gestão de Relacionamento com o Cliente (do inglês Customer
Relationship Management - CRM) traçando um panorama conceitual e prático para
entender e adaptar os fundamentos dessa estratégia empresarial à realidade dos
serviços de informação. Esse trabalho é baseado no artigo publicado por Valls,
Souza e Beretta (2010).
Palavras-Chave:
Gestão de Relacionamento com o Cliente; Fidelização de Clientes; Serviços
de Informação.
Abstract
It presents and discusses some concepts widely used in business
management with the aim of bringing them closer to the reality of information
services, enabling its managers to understand these concepts, so that you can adapt
and incorporate their management practices. The strategy is to be presented to
Management Customer Relationship - CRM outlining a conceptual and practical
overview to understand and adapt the fundamentals of business strategy to the
reality of information services. This work is based on article published by Valls, Souza
and Beretta (2010).
Keywords:
Customer Relationship Management; Customer Loyalty; Information Services.
1
1 Introdução
Os gestores de serviços de informação, especialmente de bibliotecas,
convivem atualmente com um panorama bem inusitado: a grande quantidade de
informação disponível na internet pode ser considerada como uma forte concorrente
para os produtos e serviços oferecidos pelos serviços tradicionais. Os usuáriosclientes têm acesso direto, por exemplo, a revistas, livros e jornais eletrônicos - uma
infinidade de fontes de informação que há poucas décadas era acessível
basicamente com a consulta a acervos físicos hoje está a apenas alguns cliques.
Essa fácil disponibilidade alterou significativamente a relação cliente-serviço e têm
exigido dos gestores novas estratégias para atrair e manter os seus clientes.
Neste cenário de farto acesso à informação, vários setores e profissionais
estão revendo suas formas de atuação para dar conta das mudanças aceleradas
que a sociedade vem vivenciando. O mercado editorial e a indústria fonográfica
estão se reinventando para manter os produtos tradicionais e se adequar aos novos
suportes; os jornalistas hoje têm como concorrente a própria fonte de notícias, que
pode divulgar nas redes sociais a notícia diretamente, não precisando mais do
jornalista como exclusivo meio para divulgação.
Diante dessas questões, os gestores de serviços de informação também não
podem mais negligenciar esse cenário. Devem planejar e implementar produtos e
serviços cada vez mais adequados às necessidades dos seus clientes, atraindo-os e
mantendo-os para que eles continuem a acioná-los quando tiverem demandas de
informação. Eles o farão apenas quando entenderem que, por meio dos serviços de
informação, terão acesso a informações fidedignas e mais adequadas à sua
necessidade, ao invés de investir um tempo enorme navegando na infinidade de
dados e informações disponíveis na rede. Expressões usuais no mundo corporativo
como fidelização do cliente, valor agregado, customização de produtos e serviços
podem e devem ser contemplados à gestão de serviços de informação, até mesmo
para a sobrevivência desses serviços, em alguns casos.
O objetivo deste trabalho é apresentar e discutir alguns conceitos amplamente
utilizados na gestão de empresas e aproximá-los da realidade dos serviços de
informação, possibilitando aos seus gestores melhor entendimento desses
conceitos, para que seja possível sua adaptação e incorporação às suas práticas
gerenciais. A estratégia a ser apresentada é a Gestão de Relacionamento com o
Cliente (do inglês Customer Relationship Management - CRM) traçando um
panorama conceitual e prático para entender e adaptar os fundamentos dessa
estratégia empresarial à realidade dos serviços de informação. Esse trabalho é
baseado no artigo publicado por Valls, Souza e Beretta (2010).
2 Revisão de Literatura
A Gestão de Relacionamento com o Cliente (CRM) é uma estratégia
empresarial que coloca o cliente como elemento central dos processos do negócio,
entendendo e antecipando suas necessidades com o objetivo de atendê-las da
melhor forma. A implantação do CRM embora esteja ligada à utilização de soluções
tecnológicas, é muito mais ampla do que isso, pois envolve toda a filosofia e práticas
gerenciais de produtos e serviços voltados ao cliente, objetivando processos e
2
padrões bem definidos e mensuráveis.
Como reforçam Anderson e Kerr (2002, p. 2, tradução nossa), CRM é um
enfoque abrangente para criar, manter e expandir as relações com os clientes, não
pertencendo apenas às áreas de vendas e marketing. Tampouco é uma idéia da
equipe de Tecnologia da Informação. Embora, em qualquer uma destas áreas, possa
ser o campeão interno do modelo na organização, na verdade, ele deve ser uma
forma de se fazer negócios integrando todas as áreas dentro desta. Quando é
delegado a apenas uma área específica, tais como Tecnologia da Informação, o
relacionamento com o cliente será prejudicado. Da mesma forma, quando uma área
é deixada de fora do planejamento do modelo, a organização coloca em risco o
relacionamento com o cliente que ela tanto procura manter e fidelizar.
Os fundamentos do CRM são apresentados na TABELA 1, de forma
panorâmica visando contextualizar essa estratégia e detalhar seus principais
aspectos:
Tabela 1 – Fundamentos do CRM
Fundamento
Dimensão organizacional
Dimensão tecnológica
Acordo de Níveis de
Serviço (do inglês Service
Level Agreements)
Metodologia proposta das
estratégias: os 4 pilares
Descrição
Planejamento estratégico e monitoramento, recursos
humanos, mudança na filosofia empresarial.
Identificação
das
ferramentas
tecnológicas
apropriadas à implementação do CRM e o
gerenciamento de dados dos clientes para captura
de informações
Descrição contratual formalizada entre os serviços
prestados e o cliente.
Identificação,
personalização.
diferenciação,
interação
e
Fonte: Adaptado pelas autoras de Anderson e Kerr (2002), Peppers e Rogers (2004) e
Brambilla, Sampaio e Perin (2008).
Para a implementação bem sucedida dessa estratégia é necessário atentar
para todas as etapas reunidas no quadro descritivo acima, não negligenciando
nenhuma delas. A aplicação do modelo deve ser fruto de uma visão estratégia
definida de fora para dentro da organização, ou seja, com base em uma nova cultura
focada no cliente que se quer obter a longo prazo em concordância com as suas
necessidades e expectativas, visando a lucratividade de seu negócio e não centrada
no produto ou serviço que se tem para oferecer, devendo ser concebida e
estimulada primeiramente pela alta cúpula da organização.
Como observa Fisk (2010, p. 84), citando o exemplo da Amazon que procura
ser “a empresa mais centrada no cliente em todo o mundo”. O objetivo da maior
livraria do planeta e varejista de muitos outros produtos acredita que, em um mundo
em constante mudança, as estratégias mais eficientes são aquelas centradas no
cliente, não na concorrência. A Amazon queria ser um líder no setor para redefinir o
mercado como nenhuma outra empresa fizera antes, então escolheu o cliente como
guia.
Retomando o contexto dos serviços de informação, como afirmam Finger,
3
Castro e Costa (2007, p. 50), de forma alguma se pretende afirmar que os gestores
de bibliotecas não pensam em seus usuários, mas apenas salientar que, na prática,
dificilmente a biblioteca é gerida com foco no cliente. Entende-se que a gestão dos
serviços de informação deve dar ênfase à ótica do cliente, ou seja, deve considerar,
entender e captar as suas reais expectativas, buscando atendê-las e, antes de tudo,
entendê-las (VALLS, 2005, p. 77). Um grande equívoco dos gestores é considerar
que sabem o que o cliente precisa, sem estabelecer canais efetivos para que ele – o
próprio cliente – expresse seus anseios e necessidades.
Como definido até agora, o CRM deve ser planejado de forma sistêmica,
envolvendo processos, pessoas e tecnologia em sua estratégia de desenvolvimento,
pelo qual o foco central esteja na experiência do cliente e em suas percepções
quanto aos serviços prestados.
Nos serviços de informação, o caminho a ser percorrido para a tão sonhada
excelência não pode ser diferente e, os gestores deverão estruturar processos,
identificar ferramentas apropriadas à coleta de dados de seus clientes e qualificar
sua equipe, comunicando-se com esta, além de ser fundamental a identificação do
grau de satisfação da equipe, seu comprometimento, motivação e entusiasmo, uma
vez que o CRM cobre uma ampla variedade de atividades a serem desenvolvidas
em benefício do sucesso de sua implementação, no qual uma equipe bem
capacitada, devidamente treinada e satisfeita opera milagres na interação com o
cliente, sendo vital que os seus integrantes estejam engajados em todo o processo
dessa empreitada e, sendo esta, uma iniciativa contínua e incorporada à prática
regular em benefício do cliente.
Como abordam Silva e Rados (2002, p. 202), “a qualidade dos serviços pode
ser percebida pelos clientes através dos seus componentes tangíveis e intangíveis”,
no tocante aos produtos e serviços oferecidos. Os componentes tangíveis dizem
respeito aos recursos materiais e palpáveis, já os intangíveis estão diretamente
ligados as emoções e percepções sentidas pelas pessoas, como cordialidade,
cooperação que podem ser traduzidas com a disposição de servir, de cooperar em
benefício de alguém ou de algo. Portanto, estão equiparados com o relacionamento
da equipe com os clientes. Assim, antes de implementar o CRM nos serviços de
informação, primeiramente, os gestores precisam se comunicar com seus clientes
(internos e externos), para saber sobre suas necessidades e obter feedback
espontâneo e apropriado para promover mudanças significativas, até mesmo
continuar desenvolvendo ações que estão dando certo e excluindo aquelas que
estão obsoletas e não trazem retorno satisfatório.
No tocante à prática dos serviços, o Acordo de Níveis de Serviço (SLA) – que
foi apresentado na Tabela 1 - deve ser introduzido visando o acordo definido e
formalizado dos limites entre o que se pode ou não ofertar aos clientes efetivamente,
evitando o comprometimento de um serviço que não se pode entregar e/ou oferecer.
Como ressalta Vergueiro (1996, p. 14), pode-se começar o processo de valorização
do cliente firmando-se compromissos reais e viáveis de atendimento. Em outras
palavras, informando à clientela sobre o serviço oferecido, deixando claro o que
pode esperar obter e como deve agir quando não conseguir fazê-lo. Garantindo que
serão consideradas suas eventuais queixas e reclamações como possibilidades de
melhoria a ser apreciadas e valorizadas, evitando assim a expectativa frustrada do
cliente e consequentemente à perda na credibilidade e fidelização.
Após ter sido aceita a implementação estratégica do CRM pela organização,
4
bem como, a escolha da ferramenta tecnológica mais apropriada à sua
aplicabilidade, inicia-se então a identificação do cliente, baseando-se em seu perfil
como citam Neves, Souza e Lucas (2006, p. 122), o cadastramento deve incluir não
apenas dados básicos sobre este, mas toda e qualquer informação pormenorizada
que complemente as características que o tornam uma pessoa única quanto às suas
necessidades de informação, estando integrado com outros cadastros dentro da
organização, criando assim a base sólida para o relacionamento, mesmo que estas
características estejam relacionadas ao material pendente com este cliente, tal
informação propiciará a familiaridade com os tipos de recursos informacionais de
maior interesse, passando-se assim para o pilar da diferenciação (NEVES, SOUZA
e LUCAS, 2006, p. 123), sendo traçados direitos e políticas destinadas a cada grupo
de clientes identificados com características e necessidades informacionais
específicas na organização, tais clientes podem ser internos, ou seja, diz respeito a
todos os funcionários de dentro da organização, como: Recursos Humanos,
Diretoria, Tecnologia da Informação; ou externos diretamente relacionados com os
clientes de fora da organização: público-alvo dos serviços de informação,
fornecedores, parceiros, entre outros.
É função do gestor identificar quais desses são responsáveis por agregar
valor ao setor de informação, sendo considerados seus “advogados”, recomendando
os serviços prestados à sua rede de contatos pelo simples fato de se sentirem
únicos e especiais, diferenciados da grande maioria. Esses clientes, ao utilizar os
serviços, sugerem bibliografias, solicitam informação, fazem pesquisas e usufruem
do espaço. Desta forma, como lembram Finger, Castro e Costa (2007, p. 57),
poderia ser objeto de serviços e atendimentos diferenciados, tais como:
treinamentos ministrados pela equipe para uma melhor utilização dos recursos e
serviços informacionais disponíveis e sobre o seu funcionamento, disseminação
seletiva de informação, workshops, palestras e eventos sobre temas de interesse do
cliente e capacitação dos funcionários (clientes internos), sendo diferenciado por tipo
de necessidade, interesse e expectativas.
Para obter a interação, o gestor pode implementar ações simples e concretas
para capturar informações sobre o cliente e exceder suas expectativas, através de
entrevistas informais com aqueles que já utilizam os serviços e com aqueles que
estão adentrando pela primeira vez; o propósito é entender suas expectativas,
necessidades e desejos, bem como, relatos de suas experiências quanto aos
serviços oferecidos, deixando-o expressar suas opiniões e reações. Tais evidências
propiciarão ao gestor a oportunidade de aprimorar e customizar seu atendimento em
prol da fidelização do cliente. Baseando-se na participação em treinamentos
realizados sobre “Excelência em Serviços ao Cliente” (do inglês Customer Services
Excellence) ministrados pela CalcomGroup 1 em 2007 no escritório do British Council
em Bogotá, algumas ações podem ser implementadas:
a) Capacitação da equipe de informação: propiciar um ambiente de
autodesenvolvimento e aprendizagem contínua, oferecendo treinamentos para
aprimoramento de competências e habilidades necessárias ao sucesso do
atendimento eficiente e diferenciado, clientes satisfeitos são o reflexo de
funcionários satisfeitos e motivados, devendo ser envolvidos em toda a estratégia
1
Empresa britânica, fundada em 1992 por Natalie Calvert, dedicada ao gerenciamento de equipes,
clientes e vendas para aumentar o desempenho, a participação e os resultados dentro de um
organismo empresarial. Disponível em: http://www.calcomgroup.com.
5
organizacional, uma vez que representam a imagem da organização, seus
produtos e serviços;
b) Mapeamento de processos: identificação de todo o serviço oferecido e
também solicitado, ou seja, cada questão, dúvida e pedido de informação,
baseado na experiência do cliente (do inglês Customer Experience Management)
suas características e detalhamento (consulta local, empréstimo, reserva,
pendências, reclamações, etc) sendo de fácil entendimento tanto pela equipe de
funcionários quanto pelo cliente. Na definição dos procedimentos adotados para
o mapeamento, eliminam-se potenciais duplicações de esforços humanos e
materiais, gerando uniformidade nos processos e estrutura definidos, entretanto,
é uma tarefa em constante avaliação, pois um cliente é único em sua
necessidade informacional;
c) Padronização dos processos: a partir do mapeamento, desenvolvem-se
processos padronizados de interação com o cliente que englobam todos os
canais de comunicação existentes com este, ou seja, todas as formas de acesso
que ele utiliza para interagir com os serviços de informação disponíveis,
referindo-se assim a interação desde o momento em que o cliente procura o
serviço (na solicitação de uma determinada informação) até o momento em que
ele o conclui, satisfazendo ou não a sua necessidade, seja ao telefone,
presencialmente, por e-mail ou online, este momento é crucial na avaliação da
qualidade do serviço oferecido e é conhecido como o “momento da verdade”, a
oportunidade de exceder as expectativas;
d) Reclamações, sugestões e comentários: objetiva instituir uma política de
recebimento de feedback, com o desenvolvimento de ações concretas na
resolução do descontentamento, sugestão ou comentário do cliente. Além disso,
cabe-lhe também divulgar a política em todos os canais de comunicação com o
cliente, apresentando a questão como oportunidade de corrigir lacunas e
aprimorar o serviço e atendimento prestados, informando o tempo de duração do
resultado e as ações que foram ou serão tomadas. É de grande importância
identificar na equipe e na própria organização, pessoas que serão responsáveis
por lidar com cada nível de solicitação recebida.
De posse dos dados coletados durante a interação com os clientes, o gestor
poderá personalizar diferentes serviços, desenvolvendo estratégias considerando o
valor da oferta do serviço e o canal para o seu fornecimento; escolher qual a
tecnologia para o armazenamento e análise dos dados e informações; implantar ou
adequar processos para atender as necessidades do cliente, garantindo a qualidade
do serviço.
E uma etapa complementar e muito relevante é o estabelecimento das
ferramentas de avaliação e medição destes serviços, com foco na melhoria
contínua dos processos e, quando aplicável, na correção dos desvios e falhas
cometidas. Desta forma, o ciclo se completa, desde o planejamento, passando pela
implantação propriamente dita e culminando no estabelecimento de melhorias, que
podem gerar novos produtos e serviços, retroalimentando o processo.
E, para finalizar, personalizar serviços de informação significa desenvolver
ações com foco às necessidades de um cliente ou um “grupo de clientes” com
características específicas. Como exemplo: Não basta que o serviço de informação
desenvolva ações genéricas e padronizadas de orientação ao cliente na busca de
6
informação: um estudante da área da saúde possui características e até mesmo
uma dinâmica diferente de um estudante da área da administração ou negócios.
Outro exemplo está ligado aos tradicionais serviços de Disseminação Seletiva da
Informação (DSI), que muitas vezes são implantados de forma automática, através
da coleta de dados do cadastro dos clientes do sistema. Este passa a receber
informativos de atualização de acervo ou até mesmo informações sobre a sua área
de interesse de forma massificada ou generalizada. Ou seja, o planejamento dos
produtos e serviços tende a apresentar o foco interno, do próprio serviço de
informação e não externo, ou seja, de seus clientes!
3 Do CRM para o CRM social 2.0
Contextualizando esta questão, no início deste trabalho foram abordadas as
mudanças no perfil dos clientes dos serviços de informação decorrentes da
facilidade e rapidez na localização de informação via web. As estratégias de gestão
também estão se adaptando à nova lógica social e já se fala em CRM social, com o
qual é possível também desenvolver ações que promovam habilidades e
competências dos clientes com o objetivo de oferecer autonomia na busca e
localização de informações confiáveis. Segundo Greenberg (2010, p. 474, tradução
nossa) em seu sentido mais amplo, o CRM social 2.0 é uma estratégia que está
centrada em torno de um compromisso com o cliente, o que o difere da estratégia do
CRM tradicional, pois a principal preocupação não é a gestão de relações que se
baseiam apenas na compreensão dos comportamentos e transações de um cliente
com a empresa, mas sim, em tratá-lo como um parceiro que, em troca de benefícios
de qualquer espécie, fornecem valor para esta. Para tanto é necessário que a equipe
esteja consciente que seu serviço de informação, além de todas as outras
atividades, também é um ambiente de aprendizagem, seja de forma presencial ou à
distância com foco no desenvolvimento de programas “customizados” sobre
competências informacionais de clientes. Conforme apresenta Belluzzo (2007),
alguns objetivos devem capacitar o cliente para poder determinar a natureza e a
extensão da necessidade de informação, saber acessar a informação necessária
com efetividade; saber avaliar criticamente a informação e suas fontes; saber usar a
informação apropriadamente para alcançar um objetivo ou obter um resultado; saber
compreender as questões econômicas, legais e sociais da ambiência do uso da
informação, acessando-a de forma ética e legal. Os clientes devem aprender a
utilizar a informação e esse pode e deve ser um objetivo do serviço de informação,
propiciando um ambiente para que essa aprendizagem aconteça.
O recurso a ser considerado sob o ponto de vista do CRM social, portanto,
são as ferramentas web e web 2.0 que praticamente são ilimitadas e estão à
disposição, onde o cliente interage com o serviço em tempo real, contribuindo nos
conteúdos, sendo ao mesmo tempo consumidor e produtor de informações. Os
serviços de informação podem e devem utilizar destes recursos proporcionando
serviços e produtos, atendendo às necessidades de seus clientes e principalmente
coletando informações adicionais para compor os grupos de clientes.
Comprometer-se com clientes por meio de mídia social é algo crítico. O que
precisa acontecer primeiro é uma experiência de cliente “encantadora” e depois um
maior comprometimento com os clientes por meio de novos canais (ARUSSY, 2010,
p. 44). Como contribuição para contextualizar essas possibilidades serão
7
apresentados alguns exemplos de ações, produtos e serviços possíveis para serem
desenvolvidos nos serviços de informação com foco no perfil baseados nos pilares
do CRM social através dos recursos web 2.0:
Tabela 2 – Ações via web e web 2.0
CRM
Identificar
Identificar
Interagir
Diferenciar
Personalizar
Personalizar
Ações via web e web 2.0
Análise de dados estatísticos identificando freqüência de uso
de serviços e produtos (incluindo dados coletados nos
produtos web 2.0);
Blog de discussão temática: lista de discussão mediada pelo
bibliotecário;
Enquetes via site ou portal do serviço de informação como
coleta de dados sobre o perfil de clientes ou avaliação de
qualidade de serviços e produtos.
Blogs temáticos: serviço de levantamento bibliográfico
colaborativo onde o bibliotecário controla a qualidade e
pertinência das colaborações. Com links para conteúdos na
íntegra;
Wiki temático utilizando o conhecimento coletivo e mediado
pelo serviço de informação;
Twitters: como meio de comunicação rápida, mantendo o
cliente informado sobre novas publicações inseridas no acervo
e coletando dados para compor o perfil do cliente;
Facebook: para divulgação de fotos, vídeos, mural de
recados, eventos e interação dos clientes;
Serviço de referência via chat / Atendimento virtual via chats
para esclarecimentos de dúvidas e informações rápidas;
Twitter de Evento: informar um grupo em tempo real durante
um evento.
Ambiente de Aprendizagem: através de ferramentas de EaD
disponibilizar tutoriais e cursos sobre o uso de bases de dados
específicas e desenvolvimento de competência informacional;
Formulário de pedido/sugestão de Aquisição on-line:
disponível no site da biblioteca com serviços de
acompanhamento e retorno da solicitação;
Alertas e comunicados via e-mails informando situação sobre
empréstimos, confirmação de devoluções e atrasos quando a
circulação de materiais;
Repositórios temáticos de imagens utilizando ferramentas
como YouTube, Picasa e SlideShare;
Repositórios de Produção Técnica Científica armazenando e
disponibilizando o acervo gerado pela própria instituição
Fonte: Elaborado pelas autoras
Esses exemplos demonstram que o planejamento de ações concretas por
parte dos gestores podem aproximar os clientes desses serviços, otimizando
recursos e garantindo a eficácia dos produtos e serviços prestados.
8
4 Considerações Parciais/Finais
A pretensão ao apresentar este capítulo foi convidar os gestores de serviços
de informação a repensar seu ambiente e sua prática profissional e considerar a
possibilidade de introduzir o CRM como uma proposta de gestão organizacional
tendo como parceiro fundamental: o cliente. Para tanto, todos os setores envolvidos
na organização deverão integrar essa estratégia, uma vez que o modelo proposto é
uma iniciativa corporativa, visando uma mudança cultural de forma holística e
integrada.
O desenvolvimento de uma empresa centrada no cliente requer uma
sistematização bem administrada, ou seja, é uma jornada gradativa que requer
etapas previamente definidas e projetadas para o sucesso de sua implementação,
com base nos benefícios que serão conquistados a longo prazo, sendo utópico
objetivar que esta se torne diferente do dia para noite. Dentro desse contexto, a
iniciativa de introduzir o CRM deve ser conduzida primeiramente pela Diretoria da
organização, embora a ideia e a sua concepção possa advir do gestor dos Serviços
de Informação e essa é a intenção também deste trabalho: apresentá-lo como
precursor da mudança e convidá-lo a ousar e se destacar como líder na tomada de
decisão estratégica da organização. O ponto de partida deve envolver suas
necessidades e seus interesses de negócio, a partir do planejamento estratégico
desta, para então, iniciar o projeto envolvendo todos os pilares aqui apresentados.
Entretanto, para que esta proposta seja concretizada a contendo, há de se observar
e não se esquecer que o ambiente informacional tradicionalmente utilizado pelo
cliente mudou, transformou-se e o fez interagir de forma mais independente e mais
exigente também, essa realidade está presente na revolução das interações, no uso
das redes sociais e meio de comunicação atualmente existentes: Facebook, Twitter,
Orkut, Blogs, Podcasts, entre outros, sendo também apresentadas como
características integrantes das estratégias de CRM, novos desafios ao gestor dos
Serviços de Informação.
Nesse atual e emergente ambiente tecnológico e informacional, o que esse
cliente espera de uma organização é ser surpreendido, encantado e que os
funcionários e a organização estejam preparados e empenhados a propiciar o
melhor dos serviços que dispõem, ou seja, ele espera que aquilo que vê e lê no
ambiente da web esteja também disponível no serviço de informação, por telefone
ou por e-mail, além de poder ser escutado e recompensado caso algo dê errado no
momento dessa interação. É nessa premissa que foi utilizada a palavra ‘fidelizar’ e
que deve estar diretamente relacionada a expressão ‘comprometer-se’. Ou seja,
para se obter um cliente fiel é preciso antes de tudo comprometer-se com ele e
colocá-lo em primeiro lugar dentro das iniciativas corporativas, deixando para trás
ações obsoletas que tem apresentado, ao longo dos serviços prestados, os mesmos
resultados.
9
A proposta é ir além do conhecido, é explorar e vencer os próprios melindres
e inseguranças, é desafiar-se e ter a coragem de surpreender a si mesmo, dando o
primeiro passo para a transformação, entretanto, é notório que para o
desenvolvimento de uma organização centrada no cliente se requer um processo de
mudança estruturado que é muito mais do que uma intenção. Esse processo exige,
antes de qualquer coisa, ação. E - por que não? Emoção.
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