XXIII Encontro Nac. de Eng. de Produção - Ouro Preto, MG, Brasil, 21 a 24 de out de 2003
O impacto do clima organizacional na qualidade dos serviços: estudo
de caso em uma empresa de comunicação social
Fabiana Cardoso de Siqueira (UFSM) [email protected]
Dra. Leoni Pentiado Godoy (UFSM) [email protected]
Resumo
No setor de serviços, o fator humano ganha destaque especial, tendo em vista a relação mais
próxima entre clientes e colaboradores e o fator subjetivo do processo de produção. Por isso,
acredita-se que estudar o ambiente interno das organizações de serviço através de seus
colaboradores e buscar a melhoria do clima organizacional são fatores chaves para alcançar
a qualidade nas empresas. O estudo visou diagnosticar as práticas relacionadas ao clima
organizacional para propor sugestões de melhoria da qualidade dos serviços prestados,
tendo como referência o desenvolvimento das pessoas, por meio da educação, capacitação e
treinamento. O diagnóstico do clima organizacional foi realizado a partir do estudo de caso
de um setor de uma empresa de comunicação social de Santa Maria no Rio Grande do Sul. A
pesquisa foi de caráter descritivo e a partir do diagnóstico foram feitas sugestões para a
melhoria da qualidade em serviços, com base em dimensões-chaves do clima organizacional
e da filosofia da qualidade.
Palavras chave: Clima organizacional, Qualidade, Qualidade em serviços.
1. Introdução
A busca pela satisfação dos clientes virou mais do que uma obsessão do mundo
globalizado, transformou-se em uma necessidade de sobrevivência no mercado competitivo. É
preciso que os produtos e serviços atendam as necessidades dos clientes. Existem várias
ferramentas que possibilitam essa adequação. Por exemplo, pode-se obter uma avaliação
através de pesquisas de satisfação para saber o que o cliente quer e a impressão que ele tem do
produto ou serviço oferecido. Mas só isso não é suficiente. Em um mundo em constante
mudança, com os próprios clientes inseridos neste contexto, a empresa precisa melhorar
continuamente seus processos e também avaliar o seu ambiente interno.
O fator humano no setor de serviços ganha um destaque especial, tendo em vista a
relação mais próxima entre clientes externos e internos e o fator subjetivo do processo de
produção. Por isso, acredita-se que estudar o ambiente interno das organizações de serviços
através de seus colaboradores e buscar a melhoria do clima organizacional são fatores chaves
para alcançar a qualidade nas empresas.
O objetivo geral da pesquisa foi diagnosticar as práticas relacionadas ao clima
organizacional para propor sugestões de melhoria da qualidade dos serviços prestados, tendo
como referência o desenvolvimento das pessoas por meio da educação, da capacitação e do
treinamento. Já os objetivos específicos foram analisar o ambiente interno da organização,
apresentando os pontos fortes e também os mais problemáticos; analisar os aspectos que
influenciam a iniciativa, a criatividade, a inovação e o desenvolvimento do potencial dos
funcionários na organização; analisar as formas de reconhecimento, incentivo, bonificação e
premiação que possam estimular o alto desempenho das metas da organização; mostrar que
funcionários motivados, satisfeitos e valorizados pela organização produzem com qualidade e
aumentam a produtividade da organização trazendo condições para esta competir no mercado.
ENEGEP 2003
ABEPRO
1
XXIII Encontro Nac. de Eng. de Produção - Ouro Preto, MG, Brasil, 21 a 24 de out de 2003
2. A Qualidade dos serviços através da melhoria do clima organizacional
O estudo da gestão de pessoas voltado para a qualidade vem ganhando destaque
através dos programas de qualidade desenvolvidos em vários estados brasileiros, como por
exemplo, no Programa Gaúcho de Qualidade e Produtividade e também em nível nacional
através da Fundação para Prêmio Nacional da Qualidade e Produtividade. Este último em um
dos seus sete critérios de excelência analisa o clima organizacional. Até mesmo para as
empresas que não concorrem ao prêmio, estudar o ambiente interno tornou-se uma questão de
sobrevivência.
Entendendo-se qualidade como sendo “as características do produto que vão ao
encontro das necessidades dos clientes e dessa forma proporcionam a satisfação em relação ao
produto” (JURAN, 1991, p.11), fica ainda mais evidente a importância dos clientes internos
nas empresas e a relação com o clima organizacional. Quem vai fazer com que o produto vá
ao encontro das necessidades do cliente e proporcione a satisfação do mesmo é quem está
inserido no processo de produção.
A responsabilidade pela qualidade não é exclusiva da alta direção e sim de todos
(MOURA, 1997). O autor diz que todas as pessoas são responsáveis pela qualidade e que todo
o potencial dos integrantes que fazem parte da organização deve ser utilizado (tendo como
referências externas de excelência) para alcançar a satisfação do cliente na Gestão da
Qualidade Total.
As necessidades das pessoas nas organizações nascem em função do grupo de
trabalho, do uso da estrutura organizacional e do próprio ambiente de trabalho que influencia
a motivação e o comportamento dessas pessoas na execução de suas atividades. O ambiente
interno da organização deve prover a valorização e o entusiasmo para produzir serviços de
qualidade, e em consequência, satisfação total dos clientes.
2.1. Clima Organizacional
De acordo com Luz (2002), “as empresas esquecem que a satisfação dos seus clientes
externos passa antes pela satisfação dos clientes internos. Poucas são as que têm interesse em
ouvir os seus clientes internos, em conhecer suas expectativas profissionais e pessoais, suas
reclamações com relação ao salário; ao trabalho que realizam; à integração entre os diferentes
setores da empresa; à supervisão que recebem de seus superiores imediatos e mediatos; à
comunicação existente na empresa; à sua estabilidade; às suas possibilidades de progresso
profissional; à disciplina; aos benefícios; às suas condições de segurança e higiene; ao
processo decisório, etc”.
Para que as pessoas utilizem todo o seu potencial na busca da qualidade, um fator
importante que deve ser observado é a capacitação. Deming (1990), uma das figuras chaves
da qualidade, em seus 14 princípios para a transformação da indústria, considera fundamental
a instituição de treinamento e retreinamento.
Lapa (1998) também acredita que a busca pela excelência só será consistente se
houver espaço para que as pessoas cresçam e se desenvolvam.
A qualificação dos clientes internos é um passo importante e deve ser feita em
primeira instância nos programas de qualidade, uma vez que as pessoas são agentes de
transformação e planejamento estratégico e também têm papel fundamental na implementação
e manutenção dos programas (BACKES, 1999, p.52-56).
O processo de desenvolvimento de pessoal deve ser compreendido como uma reunião
de ações, visando proporcionar a cada membro da instituição o seu bem estar físico, mental e
social em direção a sua satisfação e realização como ser humano. De acordo com Moura
ENEGEP 2003
ABEPRO
2
XXIII Encontro Nac. de Eng. de Produção - Ouro Preto, MG, Brasil, 21 a 24 de out de 2003
(1997), essa complexa atividade envolve o aprimoramento do conhecimento e habilidades via
treinamento e a educação ampla das pessoas para criação de hábitos e atitudes saudáveis.
Mas não basta apenas educar e voltar as questões da qualidade de vida das pessoas nas
organizações para as áreas de segurança e saúde. Deve-se levar em conta as relações de
trabalho, o clima organizacional e suas conseqüências na saúde das pessoas e na própria
organização.
Para se avaliar o ambiente interno, uma ferramenta que pode ser utilizada é a Pesquisa
de Clima Organizacional. Ela pode ser definida da seguinte forma:
(...) é um instrumento voltado para análise do ambiente interno a partir do
levantamento de suas necessidades. Objetiva mapear ou retratar os aspectos
críticos que configuram o momento motivacional dos funcionários da
empresa através da apuração de seus pontos fortes, deficiências, expectativas
e aspirações. (KAHALE, 2002?)
Luz (1995) avalia o clima organizacional como um importante apoio para a
implementação de processos de melhoria contínua. De acordo com o autor supracitado, “o
clima pró-ativo é função direta do estado da agregação da satisfação dos profissionais nas
suas respectivas funções pró-qualidade”.
Kahale (2002) também diz que as dimensões-chaves que devem ser pesquisadas e
influenciam sobre a motivação são: desafios, realização/satisfação, valorização/
reconhecimento, crescimento profissional, participação/utilidade, liderança, integração e
reconhecimento financeiro. Este “raio-X” interno pode auxiliar a organização a efetuar
diferentes ações, como: melhorar os pontos fortes da empresa, detectar a necessidade de
programas de treinamento específico, melhorar a colaboração de todos e avaliar e reorientar
as lideranças de acordo com os objetivos da empresa.
2.2. Qualidade em serviços
Medir a qualidade dos serviços é um desafio, pois a satisfação dos clientes é
determinada por muitos fatores intangíveis (FITZSIMMONS, 2000). O autor supracitado
também afirma que se a organização de serviços pretende manter-se no mercado competitivo,
a melhoria contínua em produtividade e qualidade deve fazer parte de suas estratégias e da
cultura corporativa. A pesquisa de clima organizacional é uma ferramenta que pode contribuir
muito para isso.
Para Deming (1990), nas empresas de serviço os funcionários têm um contato maior
com o cliente e precisam ser treinados e instruídos para buscar a satisfação do cliente externo.
É preciso que as empresas tenham pessoas trabalhando unidas para garantir a satisfação dos
clientes.
No setor de serviços, o caráter humano ganha destaque e por isso a motivação é um
fator importante. O diagnóstico do clima organizacional tem a função de apontar falhas que
prejudicam a qualidade em serviços e a partir de sua análise é possível buscar sugestões para
melhoria do clima organizacional e da própria qualidade.
3. Metodologia
Para se realizar o diagnóstico do clima organizacional em uma empresa jornalística da
região central do Rio Grande do Sul, foi realizada uma pesquisa de caráter descritivo, onde foi
aplicado um questionário baseado nos modelos de dimensões chaves propostos por Kahale
(2002). Foram realizadas algumas adequações para que fosse possível avaliar também a
qualidade do serviço partindo do ponto de vista dos funcionários. O público alvo da pesquisa
foram os trinta jornalistas que trabalham na redação do jornal.
ENEGEP 2003
ABEPRO
3
XXIII Encontro Nac. de Eng. de Produção - Ouro Preto, MG, Brasil, 21 a 24 de out de 2003
Para Yin (2001, p.32) “um estudo de caso é uma investigação empírica que investiga
um fenômeno contemporâneo dentro de um contexto de vida real, especialmente quando os
limites entre o fenômeno e o contexto não estão claramente definidos”. O estudo de caso
representa uma maneira de se investigar um tópico empírico, através de procedimentos
específicos. O veículo de comunicação foi escolhido por ser o maior na cidade de Santa Maria
e também por ter iniciado as atividades em 2002.
Desta forma, vê-se que o método de estudo de caso baseia-se na solicitação de
informações a um grupo de pessoas de uma determinada área, relacionado ao problema
estudado para, após a análise, obter conclusões correspondentes aos dados coletados. A
proposta é de que a empresa realize o acompanhamento do clima organizacional anualmente
para que também possa melhorar a qualidade dos serviços oferecidos aos clientes.
4. Análise dos resultados
Vinte e nove jornalistas responderam o questionário. Entre eles, 43% são repórteres
que trabalham na elaboração de textos para as matérias do jornal; 30% são editores e fazem o
trabalho de supervisão da reportagem e fotografia; 17% respondem pela diagramação, ou seja,
realizam a formatação de textos e reportagens nas páginas do jornal e 10% são fotógrafos (ver
Figura 1). Um dos jornalistas que participou da pesquisa, desempenha duas funções: de
diagramação e edição de arte. Um pouco mais da metade da equipe, está na empresa há menos
de um ano e foi contratada para que o jornal impresso entrasse em funcionamento. O restante
foi remanejado de outras empresas do grupo.
17%
Diagramação
43%
Edição
30%
10%
Fotografia
Reportagem
Figura 1 – Atividades que desempenham na empresa
Entre os pontos fortes apontados em relação ao trabalho na empresa estão o
relacionamento entre as pessoas da equipe. O bom relacionamento com as pessoas que tem
papel de líder dentro da equipe também foi outro ponto destacado pela maioria. A respeito da
autonomia para propor sugestões e melhoria, 52% afirmaram que estão satisfeitos e 14%
muito satisfeitos. 58% disseram estar realizados profissionalmente.
Por outro lado, também foram apontados pontos fracos ou que podem ser melhorados
em relação ao trabalho na empresa e à motivação. A maioria afirmou que está pouco satisfeita
com o reconhecimento dado pelo trabalho desempenhado no jornal (ver Figura 2).
ENEGEP 2003
ABEPRO
4
XXIII Encontro Nac. de Eng. de Produção - Ouro Preto, MG, Brasil, 21 a 24 de out de 2003
N° de respostas
10
8
6
4
2
Satisfeito
Mais ou menos
Satisfeito
Pouco Satisfeito
0
Muito pouco
Satisfeito
Figura 2 – Satisfação em relação ao reconhecimento pelo trabalho desempenhado
68% dos jornalistas responderam que a qualidade do serviço oferecido ao cliente é
satisfatória e 73% afirmaram que é boa a preocupação com a qualidade na elaboração do
trabalho.
N° de respostas
10
8
6
4
2
0
Muito
Satisfatória
Satisfatória
Mais ou menos
Satisfatória
Pouco
Satisfatória
Muito pouco
Satisfatória
Não sabe
Figura 3 – Satisfação em relação ao treinamento
oferecido pela empresa
N° de respostas
Quando questionados sobre o que acreditam “interferir na qualidade do serviço
oferecido ao cliente”, 46% responderam que o maior problema é a falta de tempo. Os
jornalistas culparam a carga horária excessiva por causar dificuldade na execução do trabalho
e culminar no cansaço, na desatenção, em erros na digitação, na formatação do texto e na
escolha de fotografias. A equipe reduzida foi apontada como uma das causas da carga horária
excessiva e do acumulo de tarefas. Outras respostas que aparecem, mas em menor número,
foram a escolha do assunto das matérias, a interferência comercial nas matérias, a falta de
treinamento permanente, pouco tempo para elaborar o trabalho, cobrança de horário, falta de
planejamento e de comunicação entre a equipe do jornal, a dificuldade de acesso as
informações e a entrega do jornal ao leitor. A Figura 3 demonstra que a maioria dos
jornalistas está descontente com o treinamento oferecido ou mais ou menos satisfeito. Na
questão estabilidade no emprego, a maioria se sente mais ou menos segura (ver Figura 4).
14
12
10
8
6
4
2
0
Seguras
Mais ou
menos Seguras
Pouco Seguras
Muito pouco
Seguras
Figura 4 – Estabilidade no emprego
4.1. Diagramadores
A maioria dos profissionais que trabalham na diagramação (formatação das
fotografias, ilustrações e texto no jornal) está desempenhando funções dentro dos jornais da
ENEGEP 2003
ABEPRO
5
XXIII Encontro Nac. de Eng. de Produção - Ouro Preto, MG, Brasil, 21 a 24 de out de 2003
empresa há menos de um ano. Em relação ao critério reconhecimento, 60% deles sentem-se
mais ou menos reconhecidos pelo trabalho que desempenham. O mesmo percentual também
apareceu no critério idéias e sugestões. 60% afirmaram sentirem-se mais ou menos satisfeitos
com a atenção dada pela empresa às propostas dos funcionários. A quantidade de treinamento
aparece como ponto fraco. 60% responderam que a capacitação oferecida pela empresa é
mediana, 20% disseram ser pouco satisfatória e os outros 20% como muito pouco satisfatória.
Foram apontados como fatores que prejudicam o trabalho e a qualidade do serviço, a falta de
treinamento (inclusive para operação de softwares), a sobrecarga de trabalho e a desmotivação
causada pelos baixos salários. Quando questionados sobre como é o relacionamento com
outros setores da empresa, 60% dos profissionais responderam que é regular, o que sugere a
necessidade de haver uma interação melhor na empresa. O atraso no envio dos anúncios do
setor comercial, os prazos curtos determinados para entrega do trabalho e a falta de
planejamento foram apontados como problemas. 60% consideraram a remuneração mais ou
menos satisfatória.
4.2. Editores
Entre os profissionais que fazem a edição dos textos que vão para o jornal impresso,
ou seja, fazem a supervisão do trabalho dos repórteres, 56% trabalham nas empresas do grupo
há entre dois e cinco anos, 22% estão há mais tempo, 11% a menos de dois anos e 11% não
completaram ainda um ano na empresa. Pelo fato da maioria estar nos jornais do grupo há
mais tempo, pode-se observar de forma mais clara o fator treinamento. Este foi um ponto
fraco apontado pela maioria (ver Figura 5).
Verificou-se que, 78% trabalham entre 10 e 12 horas diárias e o restante trabalha mais
de 12 horas. A satisfação em relação à carga horária fica abaixo da média, visto que nenhum
diz se sentir satisfeito com o ritmo de trabalho (ver Figura 6).
Satisfatório
22%
34%
22%
22%
22%
Mais ou menos
Satisfatório
Pouco
Satisfatório
Muito pouco
Satisfatório
Figura 5 – Satisfação dos editores em relação ao
treinamento
45%
33%
Mais ou
menos
Satisfeito
Pouco
Satisfeito
Muito pouco
Satisfeito
Figura 6 – Satisfação dos editores em relação à
carga horária
45% dos editores sentem-se mais ou menos reconhecidos pelo trabalho que
desempenham. A outra parte é dividida entre os que se sentem muito reconhecidos e
reconhecidos. As questões de relacionamento com superiores imediatos e entre os superiores
imediatos com os subordinados dentro da equipe foram consideradas por todos como muito
satisfatória e satisfatória. Os editores acreditam que o excesso de trabalho interfere na
qualidade do serviço, apesar disso, todos consideram que o serviço oferecido tem qualidade.
56% consideraram a remuneração mais ou menos satisfatória, 33% pouco satisfatória e 11%
satisfatória.
ENEGEP 2003
ABEPRO
6
XXIII Encontro Nac. de Eng. de Produção - Ouro Preto, MG, Brasil, 21 a 24 de out de 2003
4.3 Repórteres
Os repórteres fazem parte da maioria da amostra, por serem em maior número na
redação do jornal impresso. Eles também estão entre os que têm menos tempo nas empresas
do grupo. 69% ainda não completaram um ano de carteira assinada.
54% dos repórteres afirmaram que a autonomia para propor melhorias na execução do
trabalho é regular, 38% consideraram satisfatória e 8% pouco satisfatória. A carga horária foi
apontada como motivo de insatisfação pela maioria. 53% trabalham entre dez e doze horas
por dia, 31% entre dez e oito horas, 8% entre seis e oito horas e 8% menos de seis horas.
A estabilidade no emprego é outro fator que preocupa os repórteres. Só 8% sentem-se
seguros no emprego (ver Figura 7).
Em relação às promoções internas, 31% responderam que estão pouco satisfeitos, 31%
que estão mais ou menos satisfeitos, 8% afirmaram estarem satisfeitos e 15% afirmaram não
saber. O treinamento é outro ponto fraco. 42% disseram estar pouco satisfeitos com o
treinamento recebido e 17% muito pouco satisfeitos (ver Figura 8).
Seguros
8%
23%
15%
17%
8%
Mais ou Menos
Seguros
54%
8%
17%
8%
42%
Pouco Seguros
Muito Pouco
Seguros
Figura 7 – Segurança dos repórteres em relação à
estabilidade no emprego
Muito Satisfatório
Satisfatório
Mais ou menos Satisfatório
Pouco Satisfatório
Muito pouco Satisfatório
Não sabe
Figura 8 – Satisfação dos repórteres em relação ao
treinamento
4.4 Fotógrafos
Os fotógrafos compõem o menor grupo da amostra. O ponto forte apontado por eles
foi o relacionamento entre as pessoas da equipe. Todos responderam ser excelente ou bom. A
qualidade do serviço oferecido ao cliente também foi considerada muito satisfatória ou
satisfatória. Entre os pontos que precisam ser melhorados ou revistos estão a carga horária de
trabalho, já que 67% estão mais ou menos satisfeitos. Essa foi a mesma resposta obtida na
pergunta sobre a satisfação em relação aos critérios de promoções desenvolvidos pela
empresa. 67% também afirmaram estar mais ou menos satisfeitos com o reconhecimento do
trabalho desempenhado. A remuneração salarial foi o ítem com resultados mais baixos. Todos
disseram estar mais ou menos satisfeitos ou pouco satisfeitos.
5. Conclusões
Pode-se constatar através da pesquisa que entre todos os profissionais, há uma certa
insegurança em relação a estabilidade no emprego, o que é normal em empresas de
comunicação, onde geralmente a rotatividade de jornalistas é grande, mas isso pode trazer
problemas em relação ao ambiente interno. A motivação do grupo pode ser abalada. O estudo
apontou que o grau de reconhecimento pelo trabalho desempenhado não é considerado
satisfatório pela maioria. O relacionamento com os colegas, em geral, é bom, mas falta
treinamento e valorização do trabalho desempenhado. A sobrecarga de trabalho é vista como
ENEGEP 2003
ABEPRO
7
XXIII Encontro Nac. de Eng. de Produção - Ouro Preto, MG, Brasil, 21 a 24 de out de 2003
entrave, principalmente pelos repórteres e editores, que expressaram sua opinião através do
diagnóstico, afirmando ter a maior jornada de trabalho.
Em relação a qualidade do serviço, embora, a maioria tenha afirmado que a qualidade
é boa, isso não significa que não possa ser aprimorada. Deverá haver melhoria contínua para
uma melhor competição da organização no mercado. Os próprios jornalistas responderam que
problemas como pressa e os prazos reduzidos para a execução dos trabalhos culminam em
falhas, que interferem na qualidade do serviço prestado ao cliente, ou seja, na qualidade da
informação que é passada através do jornal impresso.
Uma revisão na distribuição de tarefas e um planejamento mais detalhado do processo,
pode melhorar os fatores apontados como negativos no clima organizacional e resultar em
um trabalho sem falhas e elaborado com mais tranqüilidade. O investimento em treinamento
de todo o grupo e da empresa (setor comercial e administrativo) é um fator que deve ser
observado, pois contribui para a melhoria do serviço, facilitando a realização do trabalho de
forma mais ágil.
Pode-se constatar através da pesquisa, que é preciso que um setor conheça as
necessidades do outro, já que foram apontadas barreiras que dificultam o processo. Em
algumas áreas, como a reportagem e a edição, as horas extras de trabalho demonstram a
necessidade de contratação de pessoal. Os resultados deste artigo são preliminares, no entanto,
permite concluir que a sobrecarga de trabalho foi um dos pontos chaves apontados como
causadores de interferência na qualidade do serviço.
Um estudo mais preciso para detectar a real necessidade de uma redistribuição de
tarefas deverá ser elaborado.
Referências
BACKES, B. (1999) - Qualidade de vida no trabalho e sua relação com a filosofia de qualidade total. UFSM.
Santa Maria. p. 52-56.
DEMING, W. (1990) - Qualidade: a revolução da administração. Marques Saraiva. Rio de Janeiro.
FITZSIMMONS, J.; FITZSIMMONS M. (2000) - Administração de serviços: operações, estratégia e tecnologia
de informações. Bookman. Porto Alegre.
JURAN, J. M. (1991) -Controle da qualidade. Makron Books. São Paulo. p. 11.
KAHALE, Flávia. Pesquisa de Clima Organizacional (2002?) - Disponível em: http://www.institutomvc.com.br.
Acessado em: 01/10/2002.
LAPA, R.; BARROS FILHO, A.; ALVES, J. (1998) - Praticando os cinco sensos. Qualitymark. Rio de Janeiro.
LUZ, R. (1995) - Clima organizacional. Qualitymark. Rio de Janeiro.
MOURA, L. (1997) - Qualidade Simplesmente total: Uma abordagem simples e prática da gestão da qualidade.
Qualitymark, Rio de Janeiro.
YIN, Robert K. (2001) - Estudo de caso: planejamento e métodos. Bookman. 2ª Edição. Porto Alegre.
ENEGEP 2003
ABEPRO
8