XXIII Encontro Nac. de Eng. de Produção - Ouro Preto, MG, Brasil, 21 a 24 de out de 2003
Estratégia de produção na indústria de insumos químicos para
curtumes: o caso da empresa MK Química
Cleber Carvalho de Castro (CEPAN/UFRGS - UNIVEL) [email protected]
Eduardo de Oliveira Wilk (CEPAN/UFRGS) [email protected]
Lisiane Kogler (CEAD/PPGA/UFRGS) [email protected]
Resumo
Por muito tempo não se deu a devida importância à área de produção dentro das empresas,
muitas vezes colocando-a em segundo plano na elaboração da estratégia corporativa.
Atualmente, com uma discussão mais aprofundada à respeito da aquisição de vantagens
competitivas sustentáveis houve uma certa convergência de opiniões sobre a importância da
estratégia de produção na composição da estratégia corporativa das empresas. Neste
sentido, o presente artigo analisa, através de um estudo de caso, como as estratégias de
produção estão configuradas na indústria de curtumes, dando suporte para a competição.
Com base nos estudos de Contador (1995) e Weelwright (1984), analisou-se as estratégias de
produção na MK Química, identificando-se os campos em que a empresa compete (preço,
produto, prazo, assistência ou imagem) e como ela atua nas categorias estratégicas de
decisão (capacidade, instalação, tecnologia de processos, elos da cadeia, RH, qualidade e
sistemas). Para as análises utilizou-se também da tipologia de estágios de desenvolvimento
da manufatura, proposto por Weelwright & Hayes (1985), e dos critérios qualificadores e
ganhadores de pedido (Hill, 1992). Ao final do trabalho traçou-se o perfil estratégico da
empresa e as expectativas futuras de sua manufatura.
Palavras Chave: Estratégia de produção, Indústria química, Categorias estratégicas de
decisão.
1. Introdução
O processo de rápidas e profundas transformações que vem ocorrendo no ambiente
competitivo atual tem exigido uma nova postura por parte das empresas que almejam manter
ou melhorar suas posições no mercado. Neste sentido, a busca de vantagens competitivas
sustentáveis tem direcionado tempo e esforços dos executivos no intuito de vencer o
desafiante jogo da competição. À medida que aumenta a competição nos diversos setores da
economia, há um ganho importante para toda a sociedade, que se traduz, via de regra, num
melhor atendimento de seus desejos e necessidades através de produtos mais baratos e de
melhor qualidade.
Diversas são as discussões sobre os processos mais adequados que possam permitir o alcance
dos objetivos empresariais de forma mais eficaz. De um modo geral há uma certa
convergência de opiniões sobre a importância da estratégia corporativa (como catalisadora de
esforços) e de seu suporte funcional fundamental: a estratégia de produção.
Na indústria de insumos químicos, assim como em outras indústrias, podem-se observar
diversas ações das empresas que demandam um claro suporte por parte da estratégia de
produção. Isto significa que as empresas precisam estar organizadas internamente de forma a
atender às demandas do mercado. O mercado de insumos químicos para curtumes no Brasil
movimenta anualmente volumes da ordem de R$ 550 milhões um expressivo segmento da
cadeia produtiva de couro e calçados apresentando, nos últimos cinco anos um crescimento
médio de 2,5 % ao ano.
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O presente trabalho busca analisar, através de um estudo de caso, como as estratégias de
produção estão configuradas nessa indústria, dando suporte para a competição. Para tanto,
discutem-se as estratégias de produção de acordo com o suporte teórico de diversos autores.
Ao final busca-se fazer algumas inferências sobre o estágio de desenvolvimento das
estratégias de produção da empresa.
2. Referencial Teórico
Skinner (1969) em um dos artigos seminais de estratégia de produção (Manufacturing missing link in corporate strategy), constatou a pouca importância que estava sendo dada para
a área de produção e a sua desconexão com a estratégia corporativa. O autor propõe então
uma efetiva ligação da estratégia de negócio (corporativa) com a estratégia de produção como
forma de atingir os objetivos estratégicos da organização. Para isto destaca a necessidade de
se fazer escolhas nos diversos aspectos da manufatura: fábrica e equipamentos, planejamento
e controle da produção, mão-de-obra e staff técnico, desenvolvimento de produtos e
engenharia, tecnologia, organização e modelos de gestão. Devido às importantes decisões que
envolvem a produção, esta deveria ser gerenciada por pessoal de alto nível.
Jelinek e Golhar (1983) relatam as diversas transformações que foram acontecendo na área de
produção, destacando a introdução de novas tecnologias de produção baseadas em
componentes eletrônicos, sistemas integrados por computador e sistemas de comunicação.
Juntamente com estas mudanças, tem sido cada vez mais valorizado a flexibilidade dos
sistemas de produção, como forma de melhor atender o mercado. Assim, a tecnologia de
produção pode ser entendida como uma força direcionadora da estratégia corporativa,
podendo mudar atividades, abrir novos mercados, vincular novos clientes, criar novos canais
de distribuição, novos métodos de vendas e até novas indústrias. Em relação aos estágios de
desenvolvimento da estratégia de manufatura, Wheelwright & Hayes (1985) propuseram uma
classificação em quatro estágios. Os autores destacam 3 pontos importantes: a) Os estágios
não são mutuamente excludentes; b) É quase impossível “pular” um estágio e c) O real
trabalho de desenvolvimento ocorre ao nível da unidade de negócio. Os estágios podem ser
assim resumidos:
Estágio 1: Preocupação em minimizar o papel negativo da manufatura (“internamente
neutra”). Neste estágio, consultores são chamados para a tomada de decisões estratégias; há
um forte sistema interno de controle do desempenho; a postura é eminentemente flexível e
reativa; gerentes e trabalhadores com poucas habilidades; não vêem como um processo de
aprendizagem e há um privilégio da tecnologia de produto e uma neutralidade em relação à
tecnologia de processo;
Estágio 2: Preocupação em minimizar o papel negativo da manufatura (“externamente
neutra”). Uma empresa que está neste estágio pode: ser seguidora da “prática industrial”, ter
horizonte de planejamento de apenas um ciclo de negócios, ter o investimento de capital como
meio principal para competir, evitar mudanças que trazem descontinuidade e obter eficiência
através da economia de escala;
Estágio 3: Neste estágio a empresa já suporta a estratégia de negócio, investe de forma
consistente com esta estratégia, há uma formulação e busca da estratégia de negócio, os
planos se desenvolvem em longo prazo (com as devidas revisões) e os gerentes tipicamente
suportam mas não formulam estratégia;
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Estágio 4: Representa o estágio mais avançado, onde há um suporte externo das estratégias
de produção. Neste estágio as empresas buscam se antecipar nos avanços tecnológicos e de
práticas de produção; é dado crédito à produção para buscar novas possibilidades, há ênfase
no desenvolvimento contínuo e são feitos planos de longo prazo. É neste estágio onde é
proporcionado o maior retorno em termos de sucesso competitivo para a empresa.
Relacionando as estratégias de marketing com as de produção Hill (1992), define critérios
qualificadores e ganhadores de pedido. Os qualificadores são aqueles considerados básicos,
que qualificam a empresa a entrar ou permanecer no mercado. Por sua vez, os critérios
ganhadores de pedido são aqueles que definem a venda, quando comparados com a
concorrência. Estes dois conceitos são de grande importância para o entendimento dos efeitos
das decisões estratégicas de produção no ambiente competitivo em que as empresas estão
inseridas. No intuito de verificar os aspectos relativos às estratégias de produção da empresa
em questão, buscou-se conhecer os campos em que a empresa compete e sua posição em
relação às categorias estratégicas de decisão.
2.1. Campos da competição
Contador (1995), com o objetivo de diferenciar as estratégias que a empresa adota para o
alcance da vantagem competitiva, define a escolha de campos e armas da competição. Os
campos da competição são aquelas áreas em que a empresa pode atuar e que o comprador é
capaz de perceber. Já as armas não interessam ao comprador e dizem respeito às decisões
internas da empresa. O que importa para o comprador, por exemplo, é o baixo preço e a
qualidade do produto ou serviço que ele está adquirindo e não o nível de produtividade
alcançado pela empresa ou o índice de perdas na indústria. Conforme define o autor, uma
arma pode servir para competir em mais de um campo, da mesma forma que para a
competição em um campo são necessárias várias armas. Para os objetivos deste trabalho,
torna-se importante uma definição dos campos da competição, conforme detalha o quadro 1.
Competição em preço
Competição em produto
Competição em prazo
Competição em assistência
Competição em imagem
1. em preço
2. em guerra de preço
3. em promoção
4. em projeto
5. em qualidade
6. em variedade de modelos
7. em novos modelos
8. de cotação e negociação
9. de entrega
10. de pagamento
11. antes da venda
12. durante a venda
13. após a venda
14. imagem do produto, da marca e da empresa
15. preservação ambiental
Fonte: Contador (1995)
Quadro 1 - Campos genéricos da competição
Dependendo do setor em que a empresa está inserida, alguns campos são mais valorizados e
outros são mais difíceis de encontrar empresas atuando, o que não significa que sejam menos
importantes para sempre. Enquanto em épocas anteriores as empresas não se preocupavam
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com a preservação ambiental, hoje é crescente o número de empresas que buscam tecnologias
limpas de processo (arma da competição) para competir neste campo.
Miller e Roth (1994) propõem uma taxonomia de estratégia de produção para analisar as
capacidades competitivas da empresa. As 11 categorias definidas pelos autores vão ao
encontro dos campos da competição definidos por Contador (1995). Estas categorias são:
baixo preço, flexibilidade de desenho, flexibilidade de volume, conformidade, desempenho,
velocidade, segurança, serviço pós-venda, publicidade, ampla distribuição e ampla linha.
O fundamental é escolher os campos em que se vai competir (pois é praticamente impossível
competir em todos eles) e utilizar as armas mais adequadas para sustentar tal decisão, atuando
adequadamente nas categorias estratégicas de decisão.
2.2. Categorias estratégicas de decisão
Wheelwright (1984) classifica as decisões estratégicas da produção em estruturais e infraestruturais. As estruturais são aquelas que possuem impacto no longo prazo e são difíceis de
se reverter, exigindo altos investimentos para se alterar, como: capacidade, instalações,
tecnologia e integração vertical. As Infra-estruturais são aquelas que possuem ligação com os
aspectos operacionais do negócio e não requerem grandes investimentos num determinado
período de tempo como: força de trabalho, qualidade, planejamento e controle da produção e
organização.
Embora guardando algumas diferenças, o trabalho de Platts & Gregory (1992) articula um
framework para o diagnóstico da manufatura que, em muitos pontos, vai ao encontro do
trabalho de Wheelwright (1984). Na análise dos sistemas de manufatura os autores relacionam
os seguintes aspectos: instalações, capacidade, “envergadura” de processo, processos,
recursos humanos, qualidade, políticas de controle, fornecedores e novos produtos.
As categorias estratégicas de decisão são, assim, os espaços em que as empresas atuam para
dar suporte aos campos da competição. Uma sintonia entre a organização destes espaços e os
campos em que a empresa compete pode gerar a vantagem competitiva para a empresa.
3. Considerações Metodológicas
As estratégias de produção na indústria de insumos químicos foram analisadas através de
pesquisa qualitativa denominada “estudo de caso”, realizado na empresa MK Química. A
abordagem qualitativa foi escolhida por permitir maior grau de flexibilidade à pesquisa. No
estudo de caso qualitativo, onde não há hipóteses e esquemas de inquisição preestabelecidos,
permite-se a decisão intencional na escolha do caso a ser analisado, considerando uma série
de condições que possam ser facilitadoras para o foco da pesquisa, conforme relata Triviños
(1987).
Para levantamento dos dados utilizou-se de entrevistas semi-estruturadas com dois dirigentes
da MK Química, realizadas em maio de 2003. Este tipo de entrevista foi escolhido por melhor
se adaptar ao estudo qualitativo, valorizando a presença do entrevistador e proporcionando
aos informantes maior liberdade em suas manifestações.
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4. Resultados e Discussão
4.1. Caracterização da empresa
A MK Química conta com uma equipe de 88 funcionários, 5 estagiários e 11 terceirizados.
Composta por vários níveis de escolaridade, esta equipe apresenta uma média de 10,27 anos
de estudo.
A fábrica funciona em um turno de 8 horas por dia para produzir seus 130 produtos, que se
distribuem em 2 linhas, conforme figura 1.
Linha
COURO
95% do
Faturamento.
Linha
POLÍMEROS
5% do
Faturamento
Produtos para todas as etapas de processamento
do couro (“produtos de performance”):
• Auxiliares de Remolho e caleiro
• Desencalagem e purga
• Píquel e curtimento
• Neutralização e recurtimento
• Tingimento e engraxe
• Acabamento
Resinas de uso geral para diversos setores
industriais (“especialidades químicas”):
• Tintas prediais
• Vernizes
• Demarcação viária
• Home care
• Apresto para papel
• Acabamento e conservação de calçados
Fonte: Entrevista com dirigentes da MK Química
Figura 1 - Linha de produtos da MK Química e sua participação no faturamento
Os entrevistados destacaram como principal ponto forte da empresa, a capacidade de
inovação, além de uma preocupação voltada para a busca de uma performance superior para
os produtos que fabricam, garantidas por uma consistente estratégia de suporte técnico ao
cliente.
4.2. Contextualização da empresa no mercado
O mercado de curtumes é composto por cerca de 400 empresas no Brasil sendo que, deste
mercado a MK possui 250 que são clientes ativos exportando ainda, para 5 continentes.
Existem, no total, 99 empresas atuando neste segmento no Brasil e cerca de 10 empresas do
mesmo porte que a MK Química. Os principais concorrentes são empresas multinacionais
tradicionais do segmento químico como a Bayer, Basf, Clariant, Cognis e TFL que até a
década de 1970 dominavam o mercado. Além do mercado nacional, a empresa exporta seus
produtos para diversos países.
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4.3. Identificação dos campos em que compete
Basicamente a empresa diz centrar suas forças nos campos de produto e assistência
diferenciada ao cliente e, de forma subjacente, em imagem, buscando se tornar ganhadora de
pedidos nestes três campos. No campo de produto verificou-se que as decisões estratégicas
têm dado suporte a esta competição (conforme analisado mais à frente), assim como a
competição em assistência.
Em relação aos produtos a empresa busca competir fortemente no segmento denominado
como de “produtos de performance” e secundariamente no de “especialidades químicas”.
O mercado para os produtos de performance é caracterizado por um padrão de compra
comparada onde o preço é qualificador e a assistência o fator ganhador de pedidos. Sua
estratégia em termos de atualização de linhas compreende o lançamento de cerca de 20 novos
produtos por ano.
Como segundo ponto, a empresa desenvolve forte diferencial em serviços, através da
instalação de tanques de armazenamento na empresa cliente, combinada com um sistema de
entregas a granel. Existe também uma preocupação da empresa em fornecer total assistência
na solução fornecida ao cliente, na medida em que a equipe de vendas atua em um sistema de
consultoria técnica em todo o ciclo de utilização do produto.
As negociações de preço e prazos são normalmente feitas de forma individualizada, de acordo
com as demandas dos compradores.
4.4. Análise das categorias estratégicas de decisão
Serão analisados aqui a posição da MK Química em relação às categorias estratégicas de
decisão: capacidade, instalações, tecnologia de processos, estratégias de relação com elos da
cadeia, recursos humanos, qualidade e sistemas (organização e controle).
a) CAPACIDADE:
Atualmente a empresa opera com cerca de 80% de utilização da capacidade instalada para
atender o mercado, tendo possibilidade, com reconfiguração do sistema, de dobrar
temporariamente a produção em produtos específicos. Seu funcionamento é de 10 horas por
dia, 5 dias na semana.
Em termos de flexibilidade, em função de se tratarem de processos padronizados na indústria
química, seus equipamentos atuais permitem uma relativa facilidade de mudança de mix de
produtos. Existe também uma flexibilidade para lançamento de novas configurações do
mesmo produto base, já que os processos são similares.
Na medida em que os produtos são fabricados sob encomenda e a relativa estabilidade do
mercado permite previsões de vendas com boa acuracidade e antecipação, a empresa não
utiliza grande estoque de produtos acabados. Pode-se dizer que, partindo dos volumes de
abate bovino e das tendências do mercado, pode ser estimada a demanda por químicos gerais
e específicos que será colocada logo a seguir sobre a indústria.
b) INSTALAÇÕES
As instalações atuais da empresa são capazes de atender aos objetivos de mercado da
empresa. Por questões logísticas e empresa tem uma unidade produtiva no nordeste, em
Juazeiro (BA) que atende as demandas de toda a região.
c) TECNOLOGIA DE PROCESSOS
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A tecnologia utilizada nos processos de produção é caracterizada por uma semiautomatização. As atividades demandam manuseio limitado do produto e o sistema de
produção é por batelada, uma característica comum na indústria química. Há uma interação
técnica de pesquisa com o CTCCA-NH – Centro Técnico do Couro Calçados e Afins de Novo
Hamburgo, com o Centro de Biotecnologia da UFGRS e com o Centro Tecnológico do Couro
- SENAI. Os testes para o lançamento de produtos novos são realizados no próprio laboratório
da empresa.
Conforme destaca Fleury e Proença (1993), há a necessidade de se buscar estratégias
coerentes de produto/mercado-processo, para o estabelecimento de vantagens competitivas.
No caso da MK Química, pode-se afirmar que ela está apresentando capacidade dinâmica em
termos de processo e até mesmo de produtos para se ajustar continuamente e mesmo se
antecipar às demandas do mercado.
d) RELAÇÃO COM OS ELOS DA CADEIA
Os serviços de distribuição/entrega dos produtos são feitos em grande parte, através de frota
própria da empresa e funciona como um dos principais diferenciais competitivos na medida
em que permite uma redução de custos tanto logísticos como de embalagem, já que são
utilizados tanques de armazenagem instalados na unidade do próprio cliente.
Na relação com fornecedores, existem acordos formais de fornecimento de longo prazo, uma
vez que alguns insumos são fornecidos por multinacionais concorrentes da própria MK em
produtos finais.
e) POLÍTICA DE RECURSOS HUMANOS
Nas funções operacionais, o funcionário entra como operador nível 1 e vai progredindo na
empresa de acordo com seu desempenho e “tempo de casa” até o nível 4. O treinamento
existente é do tipo on the job, onde os funcionários mais experientes e de melhor desempenho
auxiliam o novato. A área de Recursos Humanos é considerada pela empresa como não
representando um gargalo para a os objetivos de qualidade e produtividade atualmente
estabelecidos.
f) QUALIDADE
A empresa centra bastante atenção neste aspecto e recebeu Prêmios PGQP- Programa Gaúcho
de Qualidade e Produtividade de 1998 a 2001. Obteve a certificação em ISO9000 no ano de
1999. Existe um programa de “Qualidade Total” que vem sendo implementado. A empresa
possui política de bônus por produtividade onde se procura premiar o desempenho no trabalho
e implantou ainda, um sistema de 5-S que contribui para um bom ambiente na fábrica.
g) SISTEMAS (ORGANIZAÇÃO E CONTROLE)
A empresa tem trabalhado no sentido de estabelecer um planejamento estratégico com
antecipação de 5 anos e buscando elementos para objetivos de mais longo prazo. Há uma forte
utilização na empresa de informação estratégica de marketing e sistema de acompanhamento
de desempenho inspirados no modelo “balanced scorecard”, os quais são desdobrados em
cerca de 24 indicadores. Esses sistemas têm contribuído para um alto índice de acerto nas
decisões estratégicas corporativas e de produção. De um modo geral, o sistema de
organização e controle precisa estar bem ajustado para poder atender eficientemente aos
clientes, já que a empresa trabalha com produtos de alta performance. O planejamento da
produção é feito de acordo com as previsões de vendas e beneficia-se da acuracidade destas
previsões.
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5. Considerações Finais
Pelo exposto, verifica-se que há uma intenção deliberada por parte da MK Química de manter
e aprofundar a estratégia de atendimento diferenciado aos clientes, disponibilizando uma
gama de produtos atualizada tecnologicamente, o que tem concorrido para o bom desempenho
da empresa no setor de insumos químicos para curtumes.
Ao que tudo indica, a empresa tem atuado de forma coerente no campo da assistência
diferenciada aos clientes e atualização do mix de produtos, buscando fornecer soluções para
seus clientes. Porém, devido a alta concorrência entre as empresas de insumos químicos, há
uma tendência de médio a longo prazos de transformação dos critérios ganhadores de pedido
em qualificadores, exigindo da empresa uma postura proativa na descoberta de novas
dimensões da competição. No momento ainda há um espaço para que a empresa se diferencie
em assistência aos clientes e em produto (e até mesmo em imagem), possibilitando novos
ganhos competitivos por meio do aprofundamento destas estratégias.
Pode-se inferir que a empresa esteja no estágio 3 de desenvolvimento da manufatura, embora
apresente algumas determinadas características de outros estágios. Percebe-se que os
investimentos na produção espelham a estratégia de negócio de longo prazo da empresa e os
gerentes de produção dão suporte a esta estratégia. Outro aspecto importante é que há uma
preocupação constante da empresa em se manter atualizada e se destacar nos processos de
gestão da qualidade e mix de produtos, de acordo com as demandas do mercado.
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