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Foco
Por que a execução
da estratégia falha
— e o que fazer a
respeito
Donald Sull, Rebecca Homkes e Charles Sull
Donald Sull é professor associado na Sloan School of Management do MIT e autor, com Kathleen M. Eisenhardt, de
Simple Rules: How to Thrive in a Complex World (Houghton Mifflin Harcourt, a ser publicado). Rebecca Homkes é
fellow no Centre for Management Development da London Business School e no Centre for Economic Performance
da London School of Economics. Charles Sull é cofundador e sócio da Charles Thames Strategy Partners.
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foCo OnDE a ESTRaTégIa TROPEça
Desde o trabalho seminal
de Michael Porter nos anos
1980, temos uma definição
clara e amplamente aceita
sobre o que é estratégia —
mas sabemos bem menos a
respeito de como traduzir uma
estratégia em resultados. Os
livros e artigos sobre estratégia
superam, e muito, aqueles
sobre sua execução. O pouco
que se tem escrito sobre a
execução tende a se concentrar
principalmente em táticas ou
faz uma generalização a partir
de um único caso. Então, o que
sabemos sobre execução de
estratégia?
Sabemos que ela é importante. Uma pesquisa recente com mais de 400 CEOs globais descobriu que a
excelência na execução é o desafio número um para
os líderes empresariais na Ásia, na Europa e nos Estados Unidos, encabeçando uma lista de cerca de 80
tópicos, incluindo inovação, instabilidade geopolítica e crescimento do faturamento. Também sabemos que a execução é difícil. Estudos constataram
que entre dois terços e três quartos das grandes organizações têm dificuldades para implementar suas
estratégias.
2 Harvard Business Review Março 2015
Há nove anos, um de nós (Don) iniciou um projeto em larga escala para saber como as organizações
complexas podem executar suas estratégias de forma
mais eficaz. O estudo inclui mais de 40 experiências,
nas quais fizemos mudanças em empresas e medimos seu impacto sobre a execução, juntamente com
uma pesquisa com cerca de oito mil gestores em mais
de 250 empresas (veja o quadro “Sobre o estudo”). O
estudo ainda está em andamento, mas já produziu
insights valiosos. O mais importante é este: várias
crenças amplamente aceitas sobre como implementar uma estratégia estão erradas. Neste artigo, vamos
derrubar cinco dos mitos mais perniciosos e substituí-los por uma perspectiva mais precisa que ajudará
os gestores a executar a estratégia com eficácia.
MITO 1
Execução equivale a alinhamento
Nos últimos anos, pedimos a gestores de centenas de
empresas, antes de responderem à nossa pesquisa,
que descrevessem como a estratégia é executada em
suas organizações. Seus relatos pintam um retrato
notavelmente consistente. As etapas consistem geralmente em traduzir a estratégia em objetivos, distribuir esses objetivos em cascata hierarquia abaixo, medir o progresso e recompensar o desempenho.
Quando perguntamos como poderiam melhorar a
execução, os executivos citaram ferramentas — tais
como a gestão por objetivos e o balanced scorecard
— que são projetadas para aumentar o alinhamento
entre atividades e estratégia para cima e para baixo
da cadeia de comando. Na cabeça dos gestores, execução equivale a alinhamento, por isso uma falha de
execução significa um colapso nos processos para
vincular a estratégia com a ação em todos os níveis
da organização.
Apesar dessas percepções, verifica-se que, na
maioria das empresas estudadas, os processos são
sólidos. Os estudos sobre alinhamento estratégico
começaram nos anos 1950 com o trabalho de Peter
Drucker sobre a gestão por objetivos, hoje em dia
sabemos bastante sobre como alcançar o alinhamento. Nosso estudo mostra que as melhores práticas estão bem estabelecidas nas empresas. Mais
de 80% dos gestores dizem que suas metas são de
número limitado, específicas e mensuráveis — e assinalam que têm os fundos necessários para atingilas. Se a maioria das empresas está fazendo tudo da
forma certa em termos de alinhamento, por que estão com dificuldades para executar suas estratégias?
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PoR quE a ExECução Da EStRatégIa falHa — E o quE fazER a RESPEIto
Ideia em resumo
O PROBLEMA
Temos milhares de guias
para o desenvolvimento de
uma estratégia — mas muito
poucos sobre como executá-la.
E a dificuldade de alcançar a
excelência na execução é um
grande obstáculo na maioria
das empresas.
O ESTUDO
Os executivos atribuem a
má execução a uma falta de
alinhamento e a uma fraca
cultura de desempenho.
acontece, porém, que
na maioria das empresas
as atividades se alinham
bem com os objetivos
estratégicos, e as pessoas
que cumprem suas metas
são consistentemente
recompensadas.
Para descobrir, perguntamos aos participantes da
pesquisa com que frequência podem contar com que
os outros cumpram suas promessas — uma medida
confiável sobre se as coisas em uma organização são
levadas a cabo (veja “Gestão baseada em promessas: a essência da execução”, na HBR Brasil de abril
de 2007). Nada menos que 84% dos gestores dizem
que podem contar com seus chefes e seus subordinados diretos na totalidade ou na maior parte do tempo — uma descoberta que deixaria Drucker orgulhoso, mas não ajuda muito a esclarecer por que a execução falha. Quando perguntamos sobre os compromissos entre áreas e unidades de negócio, a resposta
se torna clara. Só 9% dos gestores dizem que podem
contar com os colegas de outras áreas ou unidades o
tempo todo, e apenas 50% dizem que podem contar
com eles na maior parte do tempo. Em geral, os compromissos desses colegas não são muito mais confiáveis do que as promessas feitas por parceiros externos, tais como distribuidores e fornecedores.
Quando os gestores não podem contar com colegas em outras áreas e unidades, compensam isso
com uma série de comportamentos disfuncionais
que minam a execução: duplicam esforços, deixam
escapar promessas para clientes, atrasam sua produção ou perdem oportunidades atraentes. A falta de
coordenação também leva a conflitos entre áreas e
unidades, conflitos que são mal enfrentados em dois
terços dos casos — eles demoram um tempo significativo para ser resolvidos (em 38% dos casos), são
resolvidos rapidamente, mas mal (14%), ou simplesmente não são resolvidos (12%).
Embora, como vimos, os gestores geralmente equiparem execução com alinhamento, eles reconhecem
a importância da coordenação quando indagados
diretamente sobre isso. Quando lhes pedimos que
AS RECOMENDAÇÕES
Para executar suas estratégias,
as empresas devem promover
a coordenação entre unidades
e desenvolver a agilidade para
se adaptar às mudanças nas
condições de mercado.
identificassem o maior desafio específico para a execução da estratégia de sua empresa, 30% citaram a falta de coordenação entre unidades, fazendo desse fator o segundo mais citado, não muito distante da falta de alinhamento (40%). Os gestores também dizem
que têm três vezes mais probabilidades de não cumprir compromissos de desempenho por causa de um
apoio insuficiente de outras unidades do que em consequência da incapacidade de suas próprias equipes.
Apesar de as empresas terem processos eficazes
para distribuir objetivos em cascata na organização,
seus sistemas para gerir compromissos de desempenho horizontal são deficientes. Mais de 80% das empresas que estudamos têm pelo menos um sistema
formal para gerir compromissos entre silos, incluindo comissões multifuncionais, acordos de nível de
serviço e escritórios centralizados de gestão de projeto — mas só 20% dos gestores acreditam que esses
sistemas funcionam bem na totalidade ou na maior
parte do tempo. Mais de 50% querem maior estruturação dos processos para coordenar atividades entre
unidades — o dobro daqueles que querem maior estruturação do sistema de gestão por objetivos.
MITO 2
Execução significa seguir
estritamente o plano
Ao elaborar a estratégia, muitos executivos criam roteiros detalhados que especificam quem deve fazer
qual coisa, até quando e com que recursos. O processo de planejamento estratégico já recebeu muitas críticas, mas, juntamente com o processo orçamentário, continua sendo a espinha dorsal da execução em
muitas organizações. A Bain & Company, que pesquisa periodicamente grandes corporações ao redor
do mundo para saber como elas usam ferramentas
Março 2015 Harvard Business Review 3
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onde a execução falha
nos últimos cinco anos,
os autores entrevistaram
quase oito mil gestores
em mais de 250 empresas
sobre a execução de
estratégia. as respostas
pintam um retrato
notavelmente consistente.
Podemos contar com as
pessoas na cadeia de comando,
o que indica que o alinhamento
para cima e para baixo não
é um problema.
Mas a coordenação é um
problema: as pessoas em
outras unidades não são
muito mais confiáveis do
que os parceiros externos.
Porcentagem de gestores que dizem poder
contar o tempo todo ou a maior parte dele com:
Porcentagem dos que dizem poder contar
o tempo todo ou a maior parte dele com:
Seu chefe
Colegas em outros departamentos
Seus subordinados diretos
84%
84%
de gestão, constata que o planejamento estratégico lidera constantemente a lista. Depois de investir
enormes quantidades de tempo e energia para preparar um plano e seu orçamento associado, os executivos consideram os desvios uma falta de disciplina
que mina a execução.
Infelizmente, nenhuma planilha de Gantt sobrevive ao contato com a realidade. Nenhum plano pode prever cada ocorrência que possa ajudar ou prejudicar uma empresa que está tentando alcançar seus
objetivos estratégicos. Gestores e funcionários de todos os níveis precisam se adaptar aos fatos no terreno,
superar obstáculos inesperados e aproveitar oportunidades fugazes. A execução da estratégia, como definimos a expressão, consiste em aproveitar oportunidades que apoiem a estratégia e, ao mesmo tempo,
atuar em coordenação permanente com outras partes da organização. Quando gestores aparecem com
soluções criativas para problemas imprevistos ou
aproveitam oportunidades inesperadas, não estão
minando a implementação sistemática — estão demonstrando o grau mais elevado de execução.
Essas adaptações em tempo real exigem que
as empresas sejam ágeis. No entanto, a falta de
59%
Parceiros externos
56%
agilidade é um grande obstáculo para a execução eficaz nas empresas que estudamos. Quando lhes pedimos que citassem o maior desafio que suas empresas terão de enfrentar na execução da estratégia ao
longo dos próximos cinco anos, quase um terço dos
gestores mencionou as dificuldades de adaptação
às mudanças das circunstâncias do mercado. Não é
que as empresas não consigam se adaptar de jeito nenhum: apenas um de cada dez gestores considerou
que o problema fosse esse. Mas a maioria das organizações reage tão lentamente que não consegue aproveitar oportunidades fugazes ou mitigar novas ameaças (29%), ou então reage rapidamente, mas perde
de vista sua estratégia (24%). Assim como os gestores querem processos mais estruturados para apoiar
a coordenação, eles anseiam por uma maior estruturação dos processos usados para a adaptação às mudanças de circunstâncias.
Uma solução aparentemente fácil seria alocar melhor os recursos. Embora a alocação de recursos seja,
sem dúvida, crucial para a execução, a expressão em
si é enganosa. Em mercados voláteis, a distribuição de
fundos, pessoas e atenção gerencial não é uma decisão tomada uma só vez, ela exige ajustes constantes.
É desolador quando metade da cúpula
executiva não consegue ligar os pontos
entre prioridades estratégicas.
4 Harvard Business Review Março 2015
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Não nos adaptamos com
rapidez suficiente às
mudanças nas condições
de mercado.
E investimos em um número
excessivo de projetos não
estratégicos
Porcentagem dos que dizem que:
Porcentagem dos que dizem que
suas organizações são eficazes em:
Transferir fundos entre unidades
para apoiar a estratégia
30%
Transferir pessoas entre unidades
para apoiar a estratégia
20%
Sair de negócios em declínio /
iniciativas malsucedidas
Poderiam garantir recursos para
perseguir oportunidades atraentes
fora de seus objetivos estratégicos
51%
Todas as prioridades estratégias de
sua empresa têm os recursos de que
precisam para o sucesso
11%
22%
De acordo com um estudo da McKinsey, as empresas
que realocaram ativamente os gastos de capital entre
as unidades de negócio conseguiram um retorno médio para o acionista 30% maior que o retorno médio de
companhias que foram lentas para transferir fundos.
Em vez de enfocar a alocação de recursos, com
sua conotação de escolha feita de uma só vez, os gestores deveriam se concentrar na realocação fluida de
fundos, pessoas e atenção. Notamos um padrão entre as empresas de nossa amostra: os recursos ficam
muitas vezes presos em usos improdutivos. Menos
de um terço dos gestores acredita que suas organizações realoquem fundos para os lugares certos com
rapidez suficiente para ser eficazes. A realocação de
pessoas é ainda pior. Apenas 20% dos gestores dizem
que suas organizações fazem um bom trabalho de
transferência de pessoas entre unidades para apoiar
prioridades estratégicas. Os demais relatam que suas
empresas raramente transferem pessoas entre unidades (47%), ou então fazem transferências que acabam prejudicando outras unidades (33%).
As empresas também têm dificuldade para desinvestir. Oito entre dez gestores dizem que suas empresas não conseguem sair de negócios em declínio ou
acabar com iniciativas malsucedidas com rapidez suficiente. A incapacidade de saída mina a execução de
maneira óbvia, por causa do desperdício de recursos
que poderiam ser realocados. A saída lenta também
prejudica a execução — de maneira mais insidiosa:
altos executivos dedicam uma quantidade desproporcional de tempo e atenção a negócios com valorização limitada e enviam gestores talentosos que
muitas vezes se queimam tentando salvar negócios
que deveriam ter sido fechados ou vendidos anos
antes. Quanto mais os altos executivos demoram em
agir, maior a possibilidade de que percam a confiança de seus gestores de nível médio, cujo apoio contínuo é crucial para a execução.
Um alerta: os gestores não devem invocar a agilidade como uma desculpa para perseguir cada oportunidade que apareça em seu caminho. Muitas empresas de nossa amostra não têm disciplina estratégica ao decidir quais novas oportunidades devem
ser perseguidas. Metade dos gestores de nível médio que entrevistamos acredita poder obter recursos
significativos para perseguir oportunidades atraentes que estão fora de seus objetivos estratégicos. Isso pode parecer uma boa notícia para qualquer gestor individualmente, mas significa problemas para a
empresa como um todo, levando à busca de mais iniciativas do que aquelas que os recursos podem suportar. Apenas 11% dos gestores que entrevistamos
acreditam que todas as prioridades estratégicas de
suas empresas têm o financiamento e os recursos
humanos necessários para o sucesso. Essa é uma estatística chocante: significa que nove entre dez gestores acreditam que alguma das grandes iniciativas
de suas organizações fracassará por falta de recursos.
A menos que os gestores selecionem as oportunidades conforme a estratégia da empresa, eles desperdiçarão tempo e esforço em iniciativas periféricas
e privarão as mais promissoras dos recursos de que
precisam para ser um grande sucesso. A agilidade é
crucial para a execução, mas precisa se encaixar nos
limites estratégicos. Em outras palavras, a agilidade
deve ser equilibrada com o alinhamento.
Março 2015 Harvard Business Review 5
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O desempenho passado tem uma
probabilidade duas ou três vezes maior
que a do histórico de colaboração de ser
recompensado com uma promoção.
MITO 3
Comunicação equivale a compreensão
Muitos executivos acreditam que comunicar incansavelmente a estratégia é um fator-chave para o sucesso. A CEO de uma empresa de serviços profissionais com sede em Londres se reúne com sua equipe
de gestão na primeira semana de cada mês e inicia
cada encontro recitando a estratégia da empresa e
suas prioridades-chave para o ano. Ela ficou encantada quando uma pesquisa de engajamento dos funcionários (não a nossa) revelou que 84% de todos
eles concordavam com a declaração: “Entendo claramente as altas prioridades de nossa organização”.
Os esforços da CEO pareciam estar dando resultado.
Depois disso a equipe de gestão respondeu à nossa pesquisa, que pede que os participantes descrevam a estratégia da empresa em suas próprias palavras e citem as cinco prioridades estratégicas principais. Menos de um terço conseguiu citar duas. A CEO
ficou consternada — afinal, havia discutido esses objetivos em todas as reuniões de gestão. Infelizmente, ela não está sozinha. Apenas 55% dos gestores
de nível médio que entrevistamos podem citar pelo
menos uma das cinco prioridades principais de suas empresas. Em outras palavras, quando os líderes
encarregados de explicar a estratégia às tropas recebem cinco chances para dizer os objetivos estratégicos de sua companhia, quase metade não consegue
citar nem mesmo um deles.
Não só os objetivos estratégicos são mal compreendidos, como muitas vezes parecem estar desvinculados da estratégia geral e não ter relação uns com os
outros. Apenas pouco mais de metade dos altos executivos disse ter uma noção clara de como as principais
prioridades e iniciativas combinam. É desolador quando metade da cúpula executiva não consegue ligar os
pontos entre prioridades estratégicas, mas as coisas
são ainda piores nos outros lugares. Menos de um terço dos subordinados diretos dos altos executivos entende claramente as conexões entre as prioridades
6 Harvard Business Review Março 2015
corporativas, e a proporção desaba para 16% entre os
líderes de equipe e supervisores da linha de frente.
Muitas vezes os altos executivos ficam chocados
ao ver o quanto a estratégia empresarial é mal compreendida na organização inteira. Eles consideram
que investem enormes quantidades de tempo na comunicação da estratégia, em um fluxo interminável
de e-mails, reuniões de gestão e encontros com funcionários. Mas o problema não é a quantidade de comunicação: cerca de 90% dos gestores de nível médio acreditam que os altos líderes comunicam a estratégia com uma frequência suficiente. Como tanta comunicação pode produzir tão pouco entendimento?
Parte do problema é que os executivos medem
a comunicação em termos de inputs (o número de
e-mails enviados ou de reuniões realizadas com funcionários), não pela única métrica que realmente importa — até que ponto os líderes-chave entendem
bem o que é comunicado. Um problema relacionado
ocorre quando os executivos diluem suas mensagens
essenciais com considerações periféricas. Os executivos de uma empresa de tecnologia, por exemplo,
esmeraram-se para apresentar a estratégia e os objetivos de sua organização no off-site executivo anual.
Mas eles também apresentaram 11 prioridades corporativas (que eram diferentes dos objetivos estratégicos), uma lista de competências essenciais (incluindo uma com nove modelos), um conjunto de valores
corporativos e um dicionário com 21 novos termos
estratégicos a serem dominados. Não é de surpreender que os gestores reunidos tenham ficado confusos
sobre o que era mais importante. Quando indagados
sobre os obstáculos para a compreensão da estratégia,
os gestores de nível médio são quatro vezes mais propensos a citar o grande número de prioridades corporativas e de iniciativas estratégicas do que a mencionar a falta de clareza na comunicação. Os altos executivos aumentam a confusão quando mudam frequentemente suas mensagens — um problema apontado
por quase um quarto dos gestores de nível médio.
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MITO 4
uma cultura de desempenho
impulsiona a execução
Quando suas empresas não conseguem traduzir a
estratégia em resultados, muitos executivos apontam uma fraca cultura de desempenho como a causa básica. Os dados contam uma história diferente.
É verdade que, na maioria das empresas, a cultura
oficial — os valores fundamentais postados no website da empresa, por exemplo — não apoia a execução. No entanto, os verdadeiros valores de uma empresa se revelam quando os gestores fazem escolhas
difíceis — e aqui descobrimos que um foco no desempenho realmente molda o comportamento no dia a dia.
Poucas escolhas são mais difíceis do que as decisões sobre funcionários. Quando perguntamos quais
fatores influenciam as decisões sobre quem é contratado, elogiado, promovido ou demitido, vemos que a
maioria das empresas faz um bom trabalho de reconhecimento e premiação do desempenho. O desempenho passado é, de longe, o fator citado com mais
frequência em decisões sobre promoção — mencionado por dois terços de todos os gestores. Embora seja mais difícil avaliar esse fator na hora de admitir novos funcionários, ele está entre as três principais influências para a escolha de quem é contratado. Um
terço dos gestores acredita que o desempenho também é reconhecido, na totalidade ou na maior parte
do tempo, com recompensas não financeiras, tais como elogios privados, reconhecimento público e acesso a oportunidades de treinamento. Sem dúvida, há
espaço para melhoria, principalmente na hora de lidar com funcionários de baixo desempenho: a maioria das empresas que estudamos demora para agir
(33%), enfrenta de forma inconsistente o problema
(34%) ou tolera o mau desempenho (11%). No geral,
porém, as empresas de nossa amostra têm culturas
sólidas de desempenho — e mesmo assim têm dificuldades para executar a estratégia. Por quê?
A resposta é que uma cultura que apoia a execução também deve reconhecer e recompensar outras
coisas, tais como agilidade, trabalho em equipe e ambição. Muitas empresas ficam aquém nesse aspecto.
Ao tomar decisões de contratação ou promoção, por
exemplo, elas dão muito menos valor à capacidade
do gestor de se adaptar à mudança de circunstâncias — uma indicação da agilidade necessária para
executar a estratégia — do que ao fato de ele ter ou
não cumprido suas metas no passado. A agilidade requer uma disposição para experimentar — e muitos
Sobre o estudo
Há cinco anos, desenvolvemos uma pesquisa em
profundidade que já foi administrada a 7.600 gestores
em 262 empresas de 30 indústrias. Usamos os seguintes
princípios em sua concepção.
Enfocar organizações complexas
em mercados voláteis. as
empresas de nossa amostra são
geralmente grandes (com seis mil
funcionários, em média, e vendas
anuais médias de US$ 430 milhões)
e competem em setores voláteis
— serviços financeiros, tecnologia
da informação, telecomunicações e
petróleo e gás estão entre os mais
representados. Um terço delas tem
sede em mercados emergentes.
Visar aqueles que têm
conhecimento. Pedimos que as
empresas identifiquem os líderes
mais cruciais para conduzir a
execução e enviamos a pesquisa
aos que são citados. Em média, 30
gestores por empresa respondem.
Eles representam várias camadas
organizacionais, incluindo membros
da equipe de topo (13%), seus
subordinados diretos (28%), outros
gestores de nível médio (25%),
supervisores e líderes de equipe da
linha de frente (20%) e, finalmente,
técnicos, especialistas e outros
(14%).
Reunir dados objetivos. Sempre
que possível, estruturamos as
perguntas para extrair uma
informação objetiva. Por exemplo,
para avaliar até que ponto os
executivos comunicam bem
a estratégia, pedimos que os
participantes citem as prioridades
estratégicas de suas empresas para
os próximos cinco anos, depois
codificamos as respostas e testamos
sua convergência umas com as
outras, assim como sua coerência
com os objetivos declarados da
administração.
Engajar os entrevistados. Para
evitar que os entrevistados “pulem
fora”, variamos os formatos das
perguntas e apresentamos questões
que os gestores consideram
importantes e nunca foram feitas
antes. Mais de 95% dos participantes
concluem a pesquisa, gastando em
média 40 minutos.
Estabelecer ligação com estudos
confiáveis. Embora os estudos
sobre a execução como um todo
não sejam muito avançados, alguns
componentes da execução, como a
fixação de metas, as dinâmicas de
equipe e a alocação de recursos, são
bem aceitos. Sempre que possível,
nós nos baseamos em descobertas
de estudos para conceber nossas
perguntas e interpretar nossos
resultados.
gestores evitam a experimentação porque temem as
consequências de um fracasso. Dos gestores que entrevistamos, 50% acreditam que sua carreira seria
prejudicada se perseguissem novas oportunidades
ou inovações, mas não se fossem bem-sucedidos.
Experimentar coisas novas acarreta, inevitavelmente, contratempos, e discutir honestamente os desafios envolvidos aumenta as chances de sucesso de
longo prazo. Mas as culturas corporativas raramente
apoiam as discussões francas necessárias para a agilidade. Menos de um terço dos gestores diz que pode
ter discussões abertas e honestas sobre os problemas
mais difíceis, enquanto um terço afirma que muitas
questões importantes são consideradas tabus.
Uma ênfase excessiva no desempenho pode
prejudicar a execução de outra forma — sutil, mas
Março 2015 Harvard Business Review 7
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negociou pessoalmente, quando era CEO da Alliedimportante. Se os gestores acreditam que alcançar
Signal, objetivos de desempenho com gestores vários
suas metas é mais importante que tudo, tendem a
assumir compromissos conservadores de desempe- níveis abaixo dele e acompanhou seu progresso. Relatos como esse reforçam a imagem comum de um CEO
nho. Quando indagados sobre que conselho dariam a
um novo colega, dois terços dizem que lhe recomen- heroico empoleirado no topo do organograma, conduzindo a execução. Essa abordagem pode funcionar
dariam assumir compromissos que ele tenha certeza
de que vá cumprir. Menos de um terço lhe recomen- — por algum tempo. As ações da AlliedSignal superaram o mercado sob a liderança de Bossidy. No entanto,
daria estabelecer metas ambiciosas. Essa tendência
como escreve Bossidy, logo depois que ele se aposende evitar riscos pode levar os gestores a favorecer a
tou, “a disciplina de execução... falhou” e a empresa
infalível redução de custos em vez de um arriscado
parou de ter ganhos em relação ao S&P 500.
crescimento, por exemplo, ou a explorar ao máximo
A execução de cima para baixo tem outras desvanum negócio existente em vez de experimentar um
tagens, além do risco de degringolar depois da saída
novo modelo de negócio.
Se os gestores têm um foco estreito na
melhoria do alinhamento, correm o risco
de desenvolver respostas cada vez mais
refinadas para a pergunta errada.
O problema mais premente com muitas culturas
corporativas, entretanto, é que elas não conseguem
promover a coordenação — que, como discutimos,
é essencial para a execução. As empresas cometem
constantemente esse erro. Na hora de contratar, promover e oferecer um reconhecimento não financeiro,
a probabilidade de recompensar o desempenho passado é duas ou três vezes maior que a de premiar o
histórico de colaboração. É claro que o desempenho
é crucial. No entanto, se ocorre à custa da coordenação, pode minar a execução. Perguntamos aos participantes da pesquisa o que aconteceria com um gestor de sua organização que alcançasse seus objetivos,
mas não colaborasse com colegas de outras unidades. Apenas 20% acreditam que esse comportamento seria combatido prontamente, enquanto 60% creem que seria combatido de forma inconsistente ou
com demora e 20% acham que seria tolerado.
MITO 5
a execução deve ser
conduzida a partir do topo
Em seu best-seller intitulado Execução: a disciplina
para atingir resultados, Larry Bossidy descreve como
8 Harvard Business Review Março 2015
de um CEO forte. Para entender o motivo, é útil lembrar que a execução eficaz em organizações grandes,
complexas, é fruto de inúmeras decisões e ações em
todos os níveis. Muitas delas envolvem trade-offs difíceis: por exemplo, a sincronização com colegas de
outra unidade pode retardar uma equipe que está
tentando aproveitar uma oportunidade fugaz. E fazer uma triagem das solicitações de clientes com base
na estratégia significa muitas vezes afastar-se de um
negócio lucrativo. Os líderes que estão mais perto da
situação e podem responder mais rápido estão mais
bem posicionados para tomar as decisões difíceis.
A concentração de poder no topo pode aumentar
o desempenho no curto prazo, mas degrada a capacidade da organização de executar no longo prazo. A
intervenção frequente e direta da cúpula incentiva
os gestores de nível médio a ampliar conflitos, em
vez de solucioná-los, e com o tempo perdem a capacidade de entendimento com colegas de outras unidades. Além disso, se os altos executivos insistem
em tomar por conta própria as decisões importantes,
eles reduzem a capacidade de tomada de decisão —
assim como a iniciativa e a responsabilidade por resultados — dos gestores de nível médio.
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PoR quE a ExECução Da EStRatégIa falHa — E o quE fazER a RESPEIto
Em organizações grandes e complexas, a execução vive e morre com um grupo que chamamos de
“líderes distribuídos”, que inclui não só os gestores
de nível médio que realizam funções e negócios cruciais, mas também técnicos e especialistas que ocupam lugares-chave nas redes informais que fazem as
coisas acontecerem. A grande maioria desses líderes
tenta fazer a coisa certa. Oito de cada dez em nossa
amostra dizem que estão empenhados em dar o melhor de si para executar a estratégia, mesmo nos casos em que gostariam de saber com mais clareza qual
é essa estratégia.
Os líderes distribuídos, não os executivos seniores, representam a “administração” para a maioria
dos funcionários, parceiros e clientes. Suas ações do
dia a dia, principalmente a forma como lidam com
decisões difíceis e quais comportamentos toleram,
têm grande peso para apoiar ou para minar a cultura
corporativa. Nesse aspecto, a maioria dos líderes distribuídos brilha. Na avaliação de seus subordinados
diretos, mais de 90% dos gestores de nível médio estão à altura dos valores da organização o tempo todo
ou na maior parte dele. Eles fazem um trabalho particularmente bom no reforço do desempenho: quase nove entre dez responsabilizam sistematicamente
os membros da equipe pelos resultados.
Embora a execução deva ser conduzida a partir
do meio, ela precisa ser guiada do topo. E nossos dados indicam que muitas equipes de altos executivos
podem fornecer muito mais apoio. Os líderes distribuídos são prejudicados em seus esforços para traduzir a estratégia geral da empresa em termos significativos para suas equipes ou unidades quando os
altos executivos não conseguem garantir que eles
compreendam claramente essa estratégia. E, como
vimos, tal falha não é uma exceção, e sim a regra.
Os conflitos surgem inevitavelmente em qualquer organização na qual unidades diferentes perseguem seus próprios objetivos. Os líderes distribuídos são encarregados de assumir grande parte do
fardo de trabalhar entre silos — e muitos parecem
estar se curvando com o peso. Uma minoria de gestores de nível médio prevê ou evita problemas sistematicamente (15%) ou resolve conflitos rapidamente
e bem (26%). A maioria só resolve os problemas depois de uma demora significativa (37%), tenta infrutiferamente resolvê-los (10%) ou simplesmente não
os combate (12%). Os altos executivos poderiam ajudar acrescentando processos estruturados para facilitar a coordenação. Em muitos casos, eles poderiam
também modelar melhor o trabalho em equipe. Um
terço dos líderes distribuídos acredita que existam
facções dentro da cúpula executiva e também que
seus integrantes se concentrem em suas próprias
agendas, não no que é melhor para a empresa.
MuItoS ExECutIVoS tentam resolver o problema da
execução reduzindo-o a uma única dimensão. Eles
se concentram em reforçar o alinhamento para cima e para baixo da cadeia de comando — melhorando processos existentes, tais como o planejamento
estratégico e a gestão de desempenho, ou adotando novas ferramentas, como o balanced scorecard.
São medidas úteis, sem dúvida, mas contar com elas
como as únicas maneiras de conduzir a execução é
ignorar a necessidade de coordenação e agilidade em
mercados voláteis. Se os gestores têm um foco estreito na melhoria do alinhamento, correm o risco de
desenvolver respostas cada vez mais refinadas para
a pergunta errada.
Nos piores casos, as empresas caem numa dinâmica que chamamos de armadilha do alinhamento.
Quando a execução fica estagnada, os gestores reagem apertando os parafusos do alinhamento — rastreando mais métricas de desempenho, por exemplo,
ou exigindo reuniões mais frequentes para monitorar
o progresso e recomendar o que fazer. Esse tipo de escrutínio de alto a baixo frequentemente se deteriora
em uma microgestão, que sufoca a experimentação
necessária para a agilidade e as interações de colegas
que garantem a coordenação. Vendo a execução sofrer,
mas sem saber o motivo, os gestores se voltam mais
uma vez para a ferramenta que conhecem melhor — e
reforçam ainda mais o alinhamento. Resultado final:
as empresas ficam presas numa espiral descendente
na qual mais alinhamento leva a piores resultados.
Se as crenças comuns sobre execução são incompletas (na melhor das hipóteses) ou perigosas
(na pior), o que deve ocupar seu lugar? O ponto de
partida é uma redefinição fundamental de execução
como a capacidade de aproveitar oportunidades alinhadas com a estratégia e, ao mesmo tempo, atuar
em coordenação contínua com outras partes da organização. Reformular a execução nesses termos pode
ajudar os gestores a identificar por que ela está se estagnando. Munidos de uma compreensão mais ampla, eles podem evitar armadilhas como a do alinhamento e se concentrar nos fatores mais importantes
para traduzir a estratégia em resultados.
HBR Reprint R1503C–P
Março 2015 Harvard Business Review 9