Como fazer com que gestão e estratégia de TI andem lado a lado para beneficiar a empresa
por David Flint
Os executivos de negócios e os líderes de TI geralmente não compreendem as questões uns dos outros. Essa
dificuldade de interação pode culminar numa gestão de negócios e estratégia de TI inapropriadas, mas há como resolver
a questão. Uma das formas é reconfigurar a estratégica de TI para alinhar com as necessidades do negócio e, assim,
contribuir para uma melhoria da performance da empresa. Veja como fazer isso.
ANÁLISE
Toda empresa precisa da TI. Seja para escolher hardware, pacotes de software e provedores de serviços seja para
decidir que pessoas e unidades receberão os novos recursos. Essas decisões podem ser um tanto vagas, mas,
normalmente, as empresas que utilizam bem TI obtêm resultados melhores nos negócios. Ou seja, têm mais lucro do
que gastam com TI, mas desde que esses gastos sejam feitos com base numa abordagem mais ampla.
Essa abordagem é dividida em duas partes: na estrutura da gestão e na estratégia de TI.
• A estrutura da gestão determina quem pode tomar cada tipo de decisão e o que ela abrange.
• A estrutura de TI determina como ela será utilizada para suportar os objetivos e as estratégias do negócio.
Pesquisas mostram que os executivos sêniores compreendem a importância da TI na execução de seus negócios, mas
não a vêem como uma fonte significante de vantagem competitiva. Pelo contrário, eles vêem a TI como o principal
obstáculo para mudar. Eles subestimam o valor que a TI agrega ao suportar fontes reconhecidas de vantagens
competitivas, especialmente a excelência operacional e a proximidade com o consumidor. Esse desalinhamento entre as
percepções do negócio e os líderes de TI é expresso muitas vezes em uma estratégia, que leva muito pouco em
consideração o valor da TI e os mecanismos de gestão que tratam a TI como um produto de compra e, não como uma
parte integrante do programa de mudança dos negócios.
Estratégia da TI
Empresas e executivos sêniores têm uma série de pontos de vista a respeito dos objetivos e valores da TI. Alguns a
enxergam um pouco melhor. Outros a vêem como uma varinha mágica que deveria, o que nunca acontece, multiplicar a
fortuna das empresas.
Líderes experientes sabem reconhecer o valor prático e transformador da TI. Eles reconhecem a necessidade da adoção
de estratégias de alto nível para alcançar os objetivos e os caminhos que levam a eles e procuram por estratégias de TI
que maximizem o suporte às suas estratégias de negócios, aceitando, ocasionalmente, idéias inovadoras. Esses
profissionais também se dispõem a investir o tempo e o capital político necessários, criando não somente uma
estratégia, mas também reafirmando que ela leva a decisões táticas num futuro próximo.
Gestão
A estrutura de gestão da TI revela quais funcionários da empresa (não apenas os do departamento de TI) são indicados
para gerir determinados assuntos e tomar as devidas decisões (tanto em relação às regras, como em termos
financeiros).
As principais decisões incluem a aprovação e o corte de investimentos referentes a TI e a determinação do objetivo,
estratégia, estrutura, tamanho, equipe e processos do departamento de TI.
Os tomadores de decisão podem abordar seu trabalho de várias maneiras, algumas sistemáticas, outras altamente
excêntricas. Pesquisas mostram que as empresas que utilizam as estruturas de gestão de TI que refletem suas
situações e objetivos são mais bem-sucedidas do que aquelas que não o fazem.
Principais pontos para mudar
A maioria das empresas já possui algumas regras de gestão e algum tipo de estratégia de TI, apesar de incompletas e
desatualizadas.
Muitas empresas, por exemplo, centralizaram e reduziram a TI por causa da necessidade de controlar custos. Sua
gestão e estratégias são, por outro lado, inapropriadas para um período de crescimento. Mas o crescimento não é o
único condutor para a mudança. Na verdade, existem cinco pontos principais dessa abordagem:
• A volta do crescimento. Pesquisas recentes com altos executivos mostraram aumento da confiança no crescimento
dos negócios. A volta do crescimento econômico exige, no mínimo, um novo investimento em sistemas para suportar o
aumento do volume de trabalho.
• A necessidade de novos produtos e serviços. A maioria dos executivos sêniores está procurando ampliar os lucros
e a comercialização, introduzindo novos produtos e serviços para diferenciar suas empresas de outros competidores do
mercado.
• Direcionamento do aumento dos negócios. Uma outra diretriz para a mudança é o aumento das demandas
regulatórias em termos de transparência e responsabilidade final. As demandas, em conformidade com as novas regras,
vão absorver muito da capacidade dos diversos departamentos de TI em desenvolver novos projetos, deixando muito
pouco para os desenvolvedores que poderão levar os negócios adiante.
• Aumento do foco nos processos dos negócios. As empresas estão reconhecendo que podem apenas implantar
melhorias substanciais em termos de eficiência e eficácia, se elas identificarem seus principais processos de negócios e
adotarem uma abordagem holística em relação ao seu desenvolvimento. Isso exige novos investimentos em sistemas e
processos.
• Uma mão-de-obra mais agressiva que seja muito familiar ao consumidor de TI. Atualmente, a maioria dos
profissionais na economia de mercado e em outras áreas está familiarizada com os produtos voltados para o consumidor
de TI, como PCs, PDAs, telefones celulares e gravadores de vídeo digitais. Eles esperam que todos os sistemas de TI
funcionem de maneira fácil e confiável e são altamente relutantes em aceitar orientações centralizadas e ferramentas
pobres em design para trabalhar.
Impactos e implicações
A volta do crescimento precisa suportar os novos produtos e serviços. As exigências de total conformidade entre as
ferramentas aumentam a carga de trabalho e as estratégias atuais de desafio da TI. O aumento do foco nos processos
dos negócios pode fornecer alguma reconciliação nesse ponto. Processos "enxutos", com suporte apropriado de TI, são
mais eficientes e gerenciáveis do que inúmeros procedimentos inferiores e integrados suportados por aplicações em
silos. Dado o suporte de TI correto, eles podem ainda ser mais flexíveis, abordando, dessa forma, as primeiras três
diretrizes.
Os principais desafios das estratégias de TI são:
• Identificar as iniciativas baseadas nos processos que podem atender aos objetivos da demanda
• Adequar as exigências críticas de conformidade, deixando capacidade suficiente para dar segmento ao processo
A alternância para a organização e o gerenciamento holístico do processo exigirá um novo mecanismo de gestão, onde
os principais processos serão representados e a influência dos silos funcionais e dos territórios correspondentes,
reduzidos.
O aumento dos cuidados na regulamentação dos negócios vai exigir mais formalidade, no caso dos sistemas baseados
em processos, e menos tolerância durante a gestão dos mesmos.Ao mesmo tempo, a resistência crescente quanto à
utilização de uma mão-de-obra mais agressiva tornará esse caminho mais difícil de ser alcançado.
O desafio para os CIOs e os acionistas de negócios é desenvolver formatos de gestão de TI que permitam maximizar os
benefícios estratégicos, minimizando os atritos humanos.
Distribuição planejada
Embora os princípios sejam os mesmos, os gerentes precisam atuar de diferentes maneiras. Como os CEOs estarão
focados novamente para a volta do crescimento, muitos estarão pensando em fusões e aquisições. Por isso é preciso
meios de cooperar com as rupturas e as oportunidades que esse movimento vai gerar.
Pesquisas mostram que uma boa abordagem da gestão de TI contribui (e muito) para o valor obtido da TI e para o
sucesso das relações terceirizadas, que são altamente utilizadas para dinamizar esses serviços.
Pontos principais
Como a empresa pode alavancar sua gestão de TI para alinhar investimentos e serviços e favorecer os objetivos da
empresa?
Questões para os gerentes de gestão e estratégia de TI
1. Qual é o papel do negócio no departamento de TI?
O alvo do departamento de TI deve suportar objetivos corporativos, unidades de serviço de negócios, lucrar ou alcançar
excelência técnica?
2. O departamento de TI deve gerenciar seus relacionamentos com os principais acionistas?
Os departamentos devem atender às demandas de cada nível dos negócios — desde o CEO com uma idéia inovadora a
um funcionário com uma impressora defeituosa. Não há como satisfazer a todos e, conseqüentemente, deve-se
segmentar e criar prioridades. Mas ainda restam diversas maneiras de gerenciar relacionamentos importantes, definidos
por funções, processos, medidas e fluxo de caixa.
3. Como o departamento de TI pode tomar decisões eficazes na estratégia e gestão de TI?
Esquemas e planos são interessantes, ainda que necessários, mas não trazem benefícios até serem implementados.
Esse é o ponto em que muitas empresas erram.
4. Qual a melhor maneira de conciliar as reclamações de caráter técnico?
Muitas decisões em TI exigem uma comprovada experiência em produtos, métodos e sistemas da empresa. Algumas
opções podem ser particularmente caras e arriscadas. A maioria das decisões de TI não deve, no entanto, ser tomada
para aumentar o desempenho de TI e, sim, para oferecer um valor máximo do negócio. Os conflitos serão inevitáveis,
pelo menos por um certo período.
5. Como as empresas podem equilibrar prioridades de curto e longo prazos?
Sem uma estratégia de longo prazo, as empresas podem ser apenas oportunistas e não conseguir atingir os benefícios
que exigem um trabalho consistente. A empresa deve também solucionar os problemas de curto prazo para se beneficiar
de sua estratégia e deve ainda poder atender às oportunidades emergentes.
6. O que no trabalho de TI pode ser terceirizado?
Os provedores de serviços externos (ESPs) oferecem uma série de serviços, desde a operação de atendentes à
completa reposição do departamento de TI. As empresas escolhem utilizar os ESPs como fornecedores de TI por um
conjunto de razões financeiras, estratégicas e pragmáticas. Depois de alguns anos, quase sempre essa postura é
invertida.
7. Como as empresas podem equilibrar os interesses dos líderes corporativos e das unidades de negócios?
O desempenho e o gerenciamento corporativo da empresa como um todo é de responsabilidade dos acionistas, que
ficam distantes do nível de trabalho. Os líderes das unidades de negócios estão mais próximos do dia-a-dia, mas
possuem seus próprios, algumas vezes conflitantes, interesses e perspectivas. O gerenciamento corporativo deve
delegar algumas das responsabilidades de TI, mas cada uma das designações possui custos e benefícios.
8. Onde os departamentos de TI devem se localizar na empresa?
Cada setor e cada nível da empresa precisa do suporte do departamento de TI e poucos conseguem tudo o que
desejam. Muitos procuram obter mais do que precisam, criando seu próprio departamento de TI. Isso, no entanto,
prejudica a escala econômica e dificulta a obtenção das ações coordenadas da empresa. Como devem ser os
departamentos de TI: corporativos, segmentados ou locais?
9. No caso de vários departamentos de TI, como eles devem interagir?
Podem interagir como peers, de modo hierárquico ou não. O melhor tipo de relacionamento é aquele consistente com
suas funções, alinhado com a gestão corporativa e suportado pelos objetivos dos negócios. Mas isso pode não ser
compatível, pois interesses segmentados podem também tornar impossível uma ótima solução.
Extraído do endereço: http://info.abril.com.br/corporate/noticias/gartner/conteudo_74847.shtml
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