Nº 51
Ano 7 -
- Agosto
www.da
2012
Membro da
sein.com
.br
Foto: Divulgação
Destaque Dasein
Baby Boomers, Geração X
e Geração Y. A transição
das gerações nas
empresas ao longo das
últimas décadas, por
Valmir Mondejar.
Pág. 04
Tendência
Francisco Spindola
afirma que aprimorar
os processos internos
é a chave para tornar o
empreendimento mais
inteligente.
Pág. 05
Foto: Divulgação
‘A satisfação das pessoas
leva à satisfação dos
nossos clientes’
Artigo
Nem só local, nem só global.
As razões para o avanço
das marcas globais e as
razões para a manutenção
das marcas domésticas, por
Jaime Troiano.
Págs. 06
Fale Conosco: [email protected]
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Em um cenário em que o serviço brasileiro de telefonia
vem passando por momento de aprimoramento, a Nextel
investe na manutenção dos seus elevados índices de
satisfação. Confira a entrevista com Américo Figueiredo,
vice-presidente de RH da Nextel Brasil. Págs. 02 e 03
Dasein na Mídia
Matéria da Exame com a
participação de Adriana
Prates, presidente da
Dasein, mostra que uma
boa gestão é decisiva para
o sucesso nos negócios.
Pág. 07
Entrevista
DNews - Agosto l 2012
O ‘senhor Recursos Humanos’ da Nextel
mentações diárias da companhia e receber feedback, que são essenciais para o
bom desempenho da empresa e influenciam diretamente na motivação interna.
O trabalho voltado para o público interno
nos permite um relacionamento positivo
e consistente em todos os níveis de colaboradores, além de possibilitar um bom
clima organizacional. Lidar com a ambiguidade entre conciliar as necessidades
individuais dos funcionários e as necessidades organizacionais é, com certeza, um
grande desafio na área de RH, que também deve estar atenta à importância de
harmonizar a convivência de gerações,
que possuem perfis e objetivos profissionais tão distintos.
Antes de ingressar na Nextel, Américo
ocupou a posição de diretor de Recursos Humanos da Divisão Global Business
Services da IBM América Latina, “uma
oportunidade excepcional, que me possibilitou atuar em operações com países
como China, Índia, Filipinas, Vietnã, Egito
e Romênia”. Américo também foi diretor
de RH da PricewaterhouseCoopers Consulting na América Latina, experiência a
que ele atribui o seu sofisticado conhecimento sobre modelos organizacionais
complexos e sobre “como forjar vantagem competitiva a partir do capital intelectual”, conforme suas palavras. Confira
abaixo a entrevista ao DNews.
“Lidar com a
DNEWS - A Nextel Brasil tem hoje mais de
sete mil colaboradores só na sua operação
no Brasil. Quais são os principais desafios
de gerenciar uma equipe tão grande?
AMéRICO FIGUEIREDO - Nosso maior desafio é manter um fluxo de informações
único e transparente com todos eles e,
cada vez mais, garantir que tenhamos
as pessoas certas em todas as posições.
Por isso, desenvolvemos ações que visam
a uniformidade da comunicação e a integração das equipes. A Nextel tem canais
internos de diálogos diretos entre colaboradores e empresa, que são, acima de
tudo, informativos e colaborativos, como,
por exemplo, o Blog do Presidente Sergio
Chaia, a intranet iNex, a revista interna “Conexão Direta com Você” e o nosso
jornal mural. Nosso objetivo é manter os
colaboradores alinhados com as movi-
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ambiguidade
entre conciliar as
necessidades individuais
dos funcionários
e as necessidades
organizacionais é, com
certeza, um grande
desafio na área de RH,
que também deve estar
atenta à importância de
harmonizar a convivência
de gerações
”
DNEWS - Quais são os principais diferenciais do RH da Nextel?
AF - Creio ser uma rara capacidade de entender o ser humano. Por isso, procuramos gerar conexão emocional com todas
as pessoas que interagem com o nosso negócio, sejam elas colaboradores, clientes,
parceiros comerciais, fornecedores, não
importa o grupo. É essencial ouvir e reconhecer as pessoas que estão ao nosso lado
e isso está no nosso DNA. Estamos atentos
para identificar oportunidades, mobilizar
Foto: Divulgação
Américo Figueiredo assumiu o cargo de
vice-presidente de Recursos Humanos
da Nextel Brasil em dezembro de 2008,
e recentemente foi nomeado presidente do Instituto Nextel, Organização Não
Governamental (ONG) que colabora com
a capacitação de jovens em situação de
risco social para inserção no mercado
de trabalho. Durante seus mais de 20
anos de experiência profissional como
executivo, teve a oportunidade de atuar
na área de gestão de pessoas em diversas empresas, como Mondial Assistance
Brazil (Grupo Allianz de Seguros), Louis
Dreyfus Trading, Sadia, Maxion (Massey
Fergusson Tractors & Perkins Engines) e
Grupo Suzano Feffer.
e engajar pessoas e, assim, transformar
essas oportunidades em negócios. Um
dos desafios para o RH é tornar o ambiente de trabalho um lugar agradável para
os colaboradores, já que passam grande
parte do dia na empresa. Para atender
a esse anseio, criamos, em 2009, o programa “Você em Equilíbrio”, com o objetivo de incentivar a qualidade de vida dos
nossos colaboradores. O projeto tem um
portal que é utilizado como fonte de informação e troca de experiências entre os
colaboradores. O objetivo é disponibilizar
informações para que todos conheçam
melhor as diversas formas de bem-estar
e possam adotá-las na rotina diária, seja
no ambiente de trabalho ou na vida pessoal. Em janeiro de 2011, também como parte do programa, a Nextel criou o “Espaço
Você em Equilíbrio”, que conta com sofás,
DNews - Agosto l 2012
pufes, som ambiente, televisores, livros e
revistas motivacionais, equipamentos de
massagem, mesas de futebol de botão,
tênis de mesa e bilhar, além de diversas
mesas e bancos nas áreas internas e externas dos terraços, que ficam à disposição de todos durante o período de trabalho. Também há uma lanchonete com
opções de bebidas e lanches saudáveis.
Em 2011, a Nextel lançou uma política
para reembolso de academia e tratamento estético, como um incentivo a mais
para nossos colaboradores se cuidarem.
Acreditamos que proporcionar reais condições de desenvolvimento profissional
e oportunidades de ascensão, tendo em
vista o nosso acelerado ritmo de crescimento, é um fator de grande relevância
para o bem-estar e qualidade de vida dos
nossos colaboradores.
“Acreditamos
que proporcionar
reais condições de
desenvolvimento
profissional e
oportunidades de
ascensão, tendo em
vista o nosso acelerado
ritmo de crescimento,
é um fator de grande
relevância para o
bem-estar e qualidade
de vida dos nossos
colaboradores
”
DNEWS - Em um congresso recente, o presidente da Nextel destacou o modelo de
gestão da empresa, baseado no respeito e
na valorização das pessoas, com alta performance e entrega de resultados. Qual a
importância desse foco nas pessoas para
o sucesso de uma empresa?
AF - A área de Recursos Humanos tem uma
importância estratégica na Nextel. Um dos
nossos grandes ativos e um dos nossos
3
maiores diferenciais nesse mercado tão
competitivo de telecomunicações são as
pessoas. Nosso atual modelo de negócios
coloca as pessoas no centro de tudo o
que fazemos, pois acreditamos que a satisfação das pessoas leva à satisfação dos
nossos clientes. Por isso, empenhamo-nos
em garantir as melhores práticas do mercado em termos de gestão de pessoas, a
fim de atrair e reter os melhores profissionais. Hoje, o Brasil enfrenta o risco de
um “apagão” de talentos e sabemos que
nunca foi tão importante investir na gestão de pessoas. A Nextel está sempre aberta a abraçar boas iniciativas e acredita no
conceito de evolução permanente, que tem
permeado a gestão das políticas e práticas de RH da empresa. O capital humano
necessita de atenção, de capacitação e de
ferramentas que possibilitem sua formação e desenvolvimento.
DNEWS - Como a Nextel se posiciona quando o assunto é o desenvolvimento sustentável? Vocês deram início a uma ação pioneira no que diz respeito ao relacionamento
com os stakeholders, não é verdade?
AF - Empresas que optam pelo caminho
da sustentabilidade obtêm diversos benefícios, como redução de custos, melhora na produtividade, crescimento de
receitas e gestão de recursos humanos
— além dos ganhos intangíveis, como valorização da imagem institucional, maior
lealdade do consumidor, maior capacidade de atrair e manter talentos e capacidade de adaptação. Desde 2005, a Nextel
realiza ações para disseminar a consciência da responsabilidade social entre
colaboradores e clientes. Dessa forma,
a empresa estimula as boas práticas
ambientais e sociais, com diversos programas que visam sensibilizar os funcionários e gerar uma mudança cultural na
organização. A nossa consciência sobre a
nossa obrigação e responsabilidade em
respeitar cada vez mais o consumidor
nos fez colocar em prática um ambicioso
projeto de sustentabilidade, liderado por
nossa área de Responsabilidade Social
Corporativa. O objetivo é discutir oportunidades de avançarmos ainda mais
nessa importante relação. Para tanto,
no mês de junho, conduzimos o 1º Painel
de Stakeholders, com a participação de
representantes do Procon de São Paulo,
da Rede de Atendimento da Valid, do site
Reclame Aqui, da agência de comunica-
“Um dos nossos
grandes ativos e
um dos nossos
maiores diferenciais
nesse mercado
tão competitivo de
telecomunicações são
as pessoas. Nosso
modelo de negócios
coloca as pessoas
no centro de tudo o
que fazemos, pois
acreditamos que a
satisfação das pessoas
leva à satisfação dos
nossos clientes
”
ção Loducca, da consultoria Mandalah,
da Revista Consumidor Moderno, além
dos executivos da Nextel diretamente envolvidos com o tema. Eles nos ajudaram
com críticas e recomendações importantes que serão consideradas por nós já
a partir do processo de formulação do
planejamento estratégico de 2013. A Nextel prioriza em sua estratégia de negócio
a qualidade na prestação de serviços.
Acreditamos que ouvir nossos clientes é
fator fundamental para o aprimoramento e manutenção do nosso atendimento.
A Nextel está constantemente investindo
em treinamentos, processos e contratações para os canais de atendimento ao
cliente, buscando manter o nível de excelência e satisfação dos consumidores.
Atenta à crescente demanda de clientes
nas redes sociais, a empresa começou
a implantar nas últimas semanas a ferramenta de SAC 2.0. A partir de agora,
os comentários dos clientes no Twitter
serão respondidos imediatamente. Em
breve, o atendimento será estendido também ao Facebook.
Destaque Dasein
DNews - Agosto l 2012
As gerações, as organizações e
os ritos de passagem
As organizações públicas e privadas vivem em
constante mutação impactadas fortemente
pelo contínuo processo de transição geracional. Um processo nada estanque, muito pelo
contrário, cheio de nuances e cores.
Segundo a Sociedade Norte-Americana para
a Formação e Desenvolvimento, nos próximos
20 anos eles terão 76 milhões de pessoas a se
aposentar e 46 milhões de pessoas a ingressar no mercado de trabalho. Neste estudo, a
geração que hoje tem entre 45 e 62 anos possui a maior parte dos cargos executivos no
topo das organizações ou são líderes políticos.
Nos EUA, eles foram rotulados como Baby Boomers, que têm como traço marcante uma liderança imbuída de uma visão, missão, princípios e valores bem definidos e frequentemente
relutam em avançar sem um plano de ação
bem claro. Além disso, pretendem deixar a sua
marca na história por meio de um legado de
realizações, melhorias e mudanças. Tudo em
perfeita consonância com os princípios amplamente vividos ao final dos anos 60 e início
dos anos 70. São os adolescentes procurando
realizar seus sonhos por um mundo melhor,
segundo uma ótica própria de certo e errado,
justo e injusto. Têm tendência ao estilo igualitário e autoritário de liderança.
A geração seguinte, chamada de Geração X,
daqueles entre os 25 e os 45 anos de idade,
segundo o estudo, ainda não é tão presente
no topo das organizações públicas e privadas,
com exceção das indústrias de alta tecnologia.
São vistos muitas vezes como empreendedores: têm ideias, conseguem o financiamento,
fazem a “coisa acontecer”, dão start-up ao
processo e... Passam para outro projeto. São
altamente pragmáticos, orientados para ação,
pouco orientados às pessoas, muito afinados
com a tecnologia que lhes permite criar, inovar e encontrar soluções práticas. Autoconfiantes e competentes, aprendem muito rápido
e são oportunistas. Essa última característica
é o primeiro ponto de atrito quando convivem
com os Baby Boomers, que os têm por “sem
princípios”. Dão muito valor às relações familiares e procuram um relativo equilíbrio na
relação vida-trabalho. Não constroem longas
carreiras como os Baby Boomers, preferindo
Foto: Divulgação
* Valmir Mondejar
recompensas no curto prazo. O pragmatismo
faz com que eles meçam seu sucesso pelas
realizações mais recentes deixando para um
segundo plano as contribuições mais amplas
e compartilhadas. Muitas vezes, entram em
discussões sobre mudanças sutis de liderança e têm dificuldade em estabelecer redes de
relacionamento, o que lhes dificulta enormemente influenciar as organizações e realizar
as mudanças necessárias.
Parece inevitável que o rito de passagem nas
organizações seja turbulento. Os Boomers
criticam os mais jovens por não respeitarem
suas visões e por atropelar toda uma história. Já os “Geração X” acusam os mais velhos
de serem autocratas em pele de liberais. É a
encarnação da corrida com a passagem do
bastão: o primeiro corredor hesita em passar o bastão e o segundo quer arrancá-lo da
mão do primeiro à força e fazer a parte dele
o mais rápido possível.
A geração que está agora se preparando para
entrar no mercado é a Geração Y, entre os 5 e
25 anos de idade; são tecnologicamente mais
avançados em relação às gerações anteriores, afinal eles já nasceram em um mundo
diferente – muito mais ágil, sofisticado e ao
mesmo tempo mais acessível. Podem ser
também caracterizados por serem “mudos”
e ao mesmo tempo “multitarefas”: MP4, televisão, computador com várias paginas abertas, etc. Não podemos perder de vista que
eles foram formatados para receber muitos
estímulos simultaneamente. Este é o desafio!
E por viverem seus mundos de maneira isolada, tendem a ser pouco receptivos às criticas
e baixa resiliência ao se depararem com os
fracassos. O aumento do ritmo da tecnologia
fez acelerar a sociedade e criou um ambiente
de trabalho mais complexo, sujeito a rápidas
mudanças. O estresse gerado para dar conta
dessa dinâmica pode agravar ainda mais os
conflitos intergeracionais.
Não abordar essas questões de frente poderá condenar o futuro das organizações, deixando-as ao sabor do vento e assim perder os
valores e vantagem competitiva desenvolvida
ao longo do tempo. Fácil perceber os hiatos
possíveis, a falta de um rito de passagem de
poder, a falta de conexões, de redes de informação e de relacionamento. Existe ainda
a possibilidade de não capitalizarmos o que
cada geração tem de melhor e assim sermos
menos aptos a responder aos desafios de um
mundo cada vez mais rápido e global.
Cabem àqueles que estão no topo das organizações públicas e privadas olhar verticalmente, identificar nas gerações as suas características, atributos e necessidades para que
possam assumir suas posições no futuro e
prover-lhes treinamento, capacitação de forma estratégica e sobretudo um tutor. Cada um
de nós deve procurar alguém para aconselhar,
ajudar a superar suas dificuldades, ajudar a
ampliar suas redes de contato, a trabalhar em
conjunto, a aceitar críticas e aprender com os
fracassos. E assim uma grande oportunidade
surgirá àqueles que devem iniciar o rito de
passagem do bastão e àqueles que fazem por
merecer recebê-lo: ensinar a aprender a ensinar e aprender a ensinar a aprender.
É nossa função, enfim, como líderes, criar líderes porque sem as pessoas, velhas e jovens,
nada existe!
* Valmir Mondejar é docente em nível superior,
consultor empresarial e engenheiro com pós-graduação em Gestão de Negócios. Atuou durante
12 anos em empresas multinacionais como Grupo
Legrand - Bticino e Schneider Electric. Atua desde
2002 na Erc Ltda., gerenciando projetos e equipes.
Contato: [email protected].
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Tendência
DNews - Agosto l 2012
Process Intelligence, a verdadeira
Business Intelligence
É absolutamente incrível a forma como a tecnologia chega até nós no dia a dia. É só ligar a
televisão e escutar notícias sobre tablets, wireless, mobile, etc. Nunca antes tantos brasileiros estiveram tão antenados com uma língua
estrangeira como atualmente. E no mundo dos
negócios, então? É aí que os cursos gratuitos
de inglês mostram a sua real face. Quem não
se viu diante da situação de ter de se familiarizar, do dia para a noite, com expressões do
tipo “enterprise resource planning”, “supply
chain” ou ainda “clouding computing”? Porém,
a expressão que mais me intriga entre todas
é “Business Intelligence”, algo como “Inteligência nos Negócios”. Que força de marketing tem
esta expressão!
Ela nos remete à ideia de que um negócio, tal
qual um ser humano, possui algo que pode ser
mensurado (uma espécie de QI) e que, além de
tudo, pode ser incrementado. Somos tentados a
crer que, instantaneamente, após uma empresa aderir ao “Business Intelligence”, automaticamente ela aumentará sua inteligência. Como
em um passe de mágica!
Mas, seria isso possível? Será mesmo que
um arsenal de produtos e serviços ligados
à tecnologia consegue imprimir agilidade e
competitividade a um negócio? Não quero
com isso desmerecer a tecnologia. Porém, a
impressão que tenho é de que todo esse esforço de marketing e de avanço tecnológico
está cada vez mais longe dos processos do
negócio, que é onde as coisas realmente acontecem. Aliás, após refletir sobre vários casos
de implantações de Business Intelligence, percebi um grande distanciamento entre a solução implantada e os processos de negócios.
Nitidamente, elas eram capazes de suportar
a sofisticada estratégia de uma grande companhia, porém pareceram-me muito distantes
e ineficazes na operação cotidiana dos negócios. Não seria esse o motivo do alto grau de
insatisfação em implantações de B. I.?
Fazendo um exercício de diagnóstico, percebi
que houve um engano na priorização das necessidades. Uma confusão entre aquilo que
seria mais urgente e necessário (identificar e
corrigir gargalos e ineficiências nos processos)
e aquilo que seria desejável (planejamentos futuros, de curto, médio e longo prazo).
Outra convicção amplamente arraigada no
5
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* Francisco Eduardo Spindola de Melo
mercado é a exclusão dos pequenos negócios
do Business Intelligence. Os investimentos necessários em produtos e serviços de tecnologia
são proibitivos para a maioria das empresas,
que acabam por resignar-se com a situação:
“B.I. não é para mim”. Com isso, os mesmos
problemas de todos os dias continuam a ser
sentidos por anos a fio.
Por mais investimentos as empresas façam
em tecnologia, sua operação e o seu dia a dia
permanecem os mesmos. O que vemos são
exemplos de que, apesar do bombardeio marketing-tecnológico a que somos submetidos,
as empresas continuam trabalhando da mesma forma. As suas operações são carentes de
suporte tecnológico, que apoiem as decisões
que têm de ser tomadas cotidianamente e cujo
impacto é sentido agora.
Já perdi a conta de quantas vezes me deparei com situações em que o foco no processo,
certamente, elevaria o “QI” das empresas. Vou
citar um exemplo: tenho uma amiga que é responsável pela administração de vendas de uma
indústria química. Uma coisa que me chama a
atenção é o quanto ela trabalha todo o final de
mês. São os famigerados fechamentos mensais. Não conte com ela, pelo menos durante a
primeira semana de cada mês. Ela se enterra
em intermináveis planilhas, produzindo as informações que serão levadas para a diretoria.
Porém, o problema é recorrente e persistente:
qualquer rumo que precise ser corrigido, somente é identificado lá pelo dia 10 de cada mês
e os efeitos das correções somente serão sentidos no mês seguinte – 60 dias, em média, após
a ocorrência do fato.
No caso acima, existem gargalos operacionais,
e falhas nos seus processos comprometem a
própria saúde dos negócios. O mais interessante, porém, é que a maioria esmagadora
das empresas possui situações semelhantes, contornadas pelo talento e experiência
de seus gerentes. É aí que os conceitos se
perdem. Na minha opinião, “Inteligência nos
Negócios” seria a solução para esses problemas, permitindo que os gestores identifiquem
rapidamente o que não está indo tão bem,
consigam mensurar o impacto dos problemas
e corrigi-los em tempo hábil, evitando que se
repitam por longo período.
Constatado esse vácuo de atendimento tecnológico, minha impressão é de que uma nova e
efetiva expressão de marketing esteja em ges-
tação: “Inteligência de Processos” (“Process
Intelligence”, “Management Intelligence” ou
mesmo “Operational Intelligence”).
Em essência, essa filosofia deve buscar soluções para esses gargalos e agilizar os negócios
das empresas sob sua ótica operacional. Também deve oferecer suporte de informações aos
gerentes responsáveis por essas operações, de
modo a facilitar as decisões, diminuindo seus
riscos e ainda liberando esses profissionais da
tarefa de produzir suas próprias informações,
sobrando mais tempo para que cuidem do aprimoramento dos processos.
Mais uma vez, lembro que são nos processos
que residem todos os custos de uma empresa
e também todas as suas expectativas de receitas. Aprimorá-los realmente significa tornar o
negócio mais inteligente. Com isso, acredito que
finalmente temos definido o que é “inteligência
de negócios”: É fazer com que a informação ágil
e necessária esteja ao alcance de cada um dos
responsáveis pelos seus processos de uma empresa, fazendo com que suas decisões ocorram
de maneira mais segura e ágil, resultando em
melhora generalizada das operações.
* Francisco Spindola é engenheiro mecânico pelo
Instituto de Ensino de Engenharia Paulista (IEEP). Acumula 28 anos de vivência na área de Tecnologia da
Informação, tendo trabalhado em grandes empresas
como Unisys, IBM, HP e Microsoft. Atualmente é Key
Account Manager na Micro Focus Brasil, empresa
britânica especializada em softwares para modernização, gestão e testes de aplicações corporativas.
Artigo
DNews - Agosto l 2012
Nem só local, nem só global
Há cem anos, não havia global brands (marcas
globais). Dentro de mais cem anos, não haverá
apenas global brands! O que pode parecer um
inevitável e irresistível processo de dominação planetária, não é. O fluxo internacional de
capitais, a circulação de bens e serviços ao redor do globo e a maravilhosa rede de comunicação a que estaremos cada vez mais atados
não matarão os players locais. Não teremos
os mesmos produtos nas gôndolas de Milão,
Joinville, Boulder, Poços de Caldas e Bangkok.
A invasão das marcas globais não se parece
com os marines dominando a ilha de Granada.
Não há nada tão onipotente como isso acontecendo nos mercados internacionais, nem
no Brasil. O desembarque de marcas globais
continuará dividindo a praia com as marcas
domésticas, em maior ou menor proporção.
Podemos dividir o raciocínio assim:
* Há fortes razões para que as marcas globais
continuem avançando;
* Há também fortes razões para a preservação
de marcas domésticas.
É tão simples quanto isso: quais são as principais razões para que as marcas globais continuem avançando entre nós?
- A primeira e mais óbvia são os benefícios de
escala que rateiam custos de desenvolvimento, de R&D (Pesquisa e Desenvolvimento), de
comunicação, de gerenciamento etc. Por que
o sistema que foi desenvolvido na Espanha não
pode ser estendido para outros países?
- Quando as marcas estão longe de sua casa,
elas podem contar com plataformas de mídia
e de distribuição que se estenderam no planeta. Mídias e canais de distribuição globais
estão à disposição de quem gerencia o trânsito e a evolução das marcas e produtos em
novos mercados.
- Quando você vir um garoto com boné ao contrário, uma camiseta com inscrição em inglês,
um tênis Nike, duvido que você saiba de que
país ele é. Ao lado do passaporte de seu país,
ele carrega um outro: um “passaporte” que
lhe dá acesso à comunidade internacional. Ou
seja, há cada vez mais segmentos de pessoas
com habilidades e valores globais sem que
isso anule sua personalidade nacional.
- Por mais que possamos negar, nós e vários
outros povos de países em desenvolvimento
somos “malinchistas”. O “malinchismo” é a
ingênua mas poderosa síndrome da paixão
pelo que vem do Primeiro Mundo.
Foto: Divulgação
* Jaime Troiano
Bem, essas são razões muito fortes para o
avanço das marcas globais. No entanto, muitos
executivos de multinacionais, que administram
fortes marcas regionais, vivem o seguinte drama: “Faz sentido mesmo esse processo de globalização das marcas? Será que na busca desses benefícios não estou matando nossa fonte
de receitas no Brasil? Isso não é loucura?”
A pergunta é boa e tem sido feita de forma frequente. Por isso, proponho quatro situações
em que, mesmo sem contrariar o movimento
globalizante, vale a pena pensar com calma antes de eliminar uma determinada marca local.
Situação I – Mercados que valorizam mais a
“tradição” e exibem poucas mudanças de produto ao longo do tempo.
Há mercados de alta inovação – como eletrônicos e moda – que se beneficiam muito do
“espírito global”. Por outro lado, se a empresa
atuar em mercados muito tradicionais, talvez
valha a pena manter a marca local.
Situação II – Mercados em que o ciclo de recompra é longo.
Imaginem como é difícil conduzir processos
de phase-out (descontinuação progressiva)
em cenários como este. Marcas de tintas, por
exemplo. É só pensar de quanto em quanto
tempo nós pintamos de novo a nossa casa e
como os contatos com essas marcas estão separados por longos períodos de tempo.
Situação III – Mercados que podem se beneficiar do “sentimento de orgulho nacional”
Há mercados que estão muito enraizados em
nossa nacionalidade. São parte de nosso “curriculum vitae” de brasileiro.
Situação IV – Mercados em que o processo
de globalização parece inexorável, mas têm na
mira marcas locais de alto prestígio.
Marcas como Arno e Walita convivem com
grupos internacionais fortes e respeitados.
Não sabemos e nem nos atrevemos a fazer
qualquer consideração sobre os planos dessas empresas. Mas imaginem se amanhã elas
estivessem fora das prateleiras de lojas de
eletrodomésticos e hipermercados. E em seu
lugar encontrássemos players globais apenas.
Em resumo, achamos que, isoladamente,
qualquer uma das duas direções – movimento globalizante ou manutenção das marcas
locais – é ingênua e precipitada.
As marcas globais continuarão ocupando
posições fortes no mercado. Esqueçam qualquer traço de esquerdismo xenófobo. Nós
não somos mais a Ilha de Vera Cruz. Nós estamos integrados no circuito internacional
e neste circuito transitam marcas com as
quais nossos consumidores também podem
se beneficiar. Por outro lado, o que demoramos décadas para construir e hoje está
nos corações de nossos consumidores permanecerá aí. Ao contrário desse romântico
manifesto, nossa opinião é que fortes marcas
locais permanecerão não por um doce sentimento nostálgico, mas porque, em muitos
casos, são mais capazes de garantir importantes fluxos de caixa para seus detentores.
Permanecerão porque têm um valor econômico incapaz de ser ignorado. Permanecerão
porque os consumidores procurarão por
elas nos pontos de venda.
Tão louco e adolescente quanto achar que as
marcas globais deixarão de avançar em nosso mercado é supor que elas ocuparão todos
os espaços em nosso mercado local!
* Jaime Troiano é engenheiro químico formado
pela Faculdade de Engenharia Industrial (FEI) e sociólogo formado pela Universidade de São Paulo. Nos
últimos 16 anos, como um dos dirigentes do Grupo
Troiano, tem assessorado empresas no desenvolvimento de negócios, análise de marcas e comportamento de consumidor em vários segmentos. É autor
do livro “As marcas no divã: uma análise de consumidores e criação de valor”, editado pela Editora
Globo em 2009. Contato: www.troiano.com.br.
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DNews - Agosto l 2012
Dasein na Mídia
No dia 5 de julho, a repórter Marcela Ayres, da Revista Exame, produziu uma matéria destacando a importância de uma boa gestão
para o sucesso nos negócios. Adriana Prates, Presidente da Dasein, foi uma das especialistas entrevistadas. A executiva apontou,
entre outras coisas, a importância de uma cultura voltada para resultados nas empresas. Confira abaixo.
O que a virada do Coritiba ensina
sobre gestão fora dos campos
Para chegar à sua segunda final consecutiva da Copa do Brasil, time paranaense
adotou critérios de gestão que podem ser seguidos por qualquer empresa
Nesta quinta (05/07), o Coritiba entra em campo contra o Palmeiras para brigar pelo título
de campeão da Copa do Brasil. É a segunda
vez consecutiva que o Coxa disputa a final.
Mas, há apenas dois anos, a realidade era outra para o time paranaense, que lutava para
voltar à série A do Brasileirão depois de ter
sido rebaixado em 2009.
Por trás da virada do Coritiba está uma mudança que começou longe das quatro linhas.
Vilson Ribeiro de Andrade, atual presidente do
conselho administrativo do clube e ex-CEO do
banco HSBC, capitaneou um plano para reestruturar o time e profissionalizar sua gestão.
Depois de assumir a cadeira em 2010, Andrade procurou identificar as deficiências do Coritiba após rigorosa auditoria.
Em seguida, o executivo instituiu um sistema
de metas para o quadro executivo com o objetivo de fazer os planos se tornarem realidade.
Como resultado, ajudou a elevar o quadro de
associados de 2.500 para os atuais 31.000 pessoas. O orçamento do clube também cresceu
140%, chegando a R$ 75 milhões. O bom momento acabou tendo reflexo na performance
do clube dentro de campo.
Segundo Adriana Prates, presidente da consultoria Dasein Executive Search, o aumento da
competitividade em todos os setores produtivos e a vinda de empresas estrangeiras para
o país contribuíram para acelerar esse tipo de
processo em todos os tipos de companhia: de
clubes de futebol a grandes conglomerados.
Adriana reconhece que muitos donos ou antigos gestores ainda são reticentes em relação
à adoção de uma cultura mais voltada para
resultados dentro de suas companhias. “As
empresas familiares, principalmente, são presas a tradições e crenças. Por lidarem com
contratações baseadas em confiança e lealdade em vez de performance, acabam sendo
resistentes à troca de poder.”
Seja como for, instituir uma estratégia é primordial para qualquer empresa que quer se
expandir. “Quando você cresce até determina-
do ponto, você estoura a ponte: não há outro
caminho e também não há volta. É preciso profissionalizar a gestão”, diz ela.
Como aconteceu com o Coxa, a chegada de um
executivo com experiência no mercado poderá
ser o pontapé da “revolução”. Mas o processo
exige mais tempo, dinheiro e dedicação para
surtir efeito. Segundo Pedro Martins Parreira,
diretor da Parcon Consultoria Empresarial,
quatro passos costumam ser percorridos pelas
empresas que chegam lá. Veja quais são eles:
Espelho, espelho meu
Tudo começa com uma análise profunda dos
ambientes internos e externos em que a companhia atua. É preciso que a empresa identifique
seus pontos fortes e fracos em todas as suas
unidades, começando de cima para baixo. Por
isso, se o CEO não tiver conhecimento, visão ou
planejamento, ele deverá adquiri-los – ou, mais
fácil, ser trocado. No ambiente externo, a empresa deve saber com muita clareza quem são
os seus clientes e como conquistá-los. Acompanhar a concorrência também é fundamental.
Estabelecimento de metas
Levando em conta o panorama traçado, é che-
gada a hora de eleger metas realistas de acordo com a capacidade, o posicionamento e os
produtos da empresa. Os objetivos deverão ser
alinhados com um prazo predeterminado.
Lupa nos detalhes
O detalhamento do plano de ação é importante.
Nessa etapa, o gestor precisa melhorar o nível
de conhecimento e a conscientização dos colaboradores com a realização de treinamentos
específicos. Também é necessário mapear os
processos de produção, distribuição, venda e
atendimento ao cliente, instituindo indicadores
de desempenho em todas as unidades.
Executar é preciso
Depois de colocar a estratégia de pé, executá-la parecerá fácil. Mas não se engane:
nesse momento, mais do que nunca, é preciso sangue frio para tocar efetivamente as
mudanças, acompanhando-as com regularidade. Quem se cerca de bons funcionários terá vantagem. Nas empresas, assim
como no futebol, um ou outro colaborador
sempre irá brilhar individualmente. Mas o
desempenho do grupo é que influirá diretamente nos resultados atingidos.
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DNews - Agosto l 2012
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