DESENVOLVIMENTO HUMANO E ORGANIZACIONAL - O DESAFIO MAIS
IMPORTANTE DA ATUALIDADE PARA AS INSTITUIÇÕES
EDUCACIONAIS – IES
HUMAN AND ORGANIZATIONAL DEVELOPMENT – NOWADAYS THE
MOST IMPORTANT CHALLANGE FOR THE EDUCATIONAL
INSTITUTIONS – IES
Marco Antônio Vieira Gomes1
Resumo: O artigo aborda a fundamental importância do setor de serviços e educacional,
bem como do Desenvolvimento Humano e Organizacional (DHO) envolvendo todos os
públicos da instituição educacional, focando todas as unidades e a inserção do aluno
(agente do processo educacional) e demais colaboradores nas políticas e práticas
institucionais, visando o alcance de metas e a superação de resultados em um cenário,
cada vez mais, competitivo e de grandes transformações. Neste cenário, descrever as
perspectivas do comportamento educacional e institucional, enfatizando o modelo de
gestão e a nova proposta do modelo estratégico de Desenvolvimento Humano e
Organizacional, abrangendo todos os agentes educacionais e destacando as
conseqüências e impactos nas relações educacionais, organizacionais e, principalmente,
nas práticas institucionais.
Abstract: The article discusses the fundamental importance of the service sector and
educational as well as the Human and Organizational Development (DHO) involving all
public educational institution, focusing on all units and the insertion of the student
(agent of the educational process) and other collaborators policies and institutional
practices aimed at achieving goals and overcoming the results of a scenario,
increasingly competitive and major transformations. In this scenario, describe the
perspectives of educational and institutional behavior, emphasizing the management
model and the new proposal of the strategic model of Human and Organizational
Development, covering all educational agents and highlighting the consequences and
impacts on educational relations, organizational, and especially in institutional practices.
Palavras-Chave: Gestão Estratégia, Serviços, Instituições Educacionais,
Desenvolvimento Humano e Organizacional, Agentes do Processo Educacional,
Resultados.
Key Words: Strategic Administration, Service, Educational Institutions, Human and
Organizational Development, Educational Process Agents, Results
1 Coordenador e Professor do MBA em Gestão e Liderança Estratégica do Centro Universitário Newton
Paiva.
1 INTRODUÇÃO
“O importante e bonito do mundo é isso: que as pessoas não estão sempre iguais, ainda não foram
terminadas, mas que elas vão sempre mudando. Afinam e desafinam”.
(Guimarães Rosa, Grande Sertão: Veredas)
Este artigo objetiva retratar e sistematizar que o processo vivenciado pelas
diversas instituições educacionais de mudança para a competitividade caracteriza-se por
transformações profundas e rápidas e a efetiva participação de todas as pessoas (atores e
agentes do processo educacional) vem se tornando fundamental e estratégica na
construção e condução de políticas e ações que sejam mais condizentes com a nova
realidade educacional e organizacional desejada.
Perceber que as instituições educacionais são essencialmente organizações
prestadoras de serviços e que as novas exigências deste segmento exigem, cada vez
mais, uma gestão estratégica de serviços com foco na excelência (diferencial e
vantagem competitiva).
Uma das maiores dificuldades enfrentadas pelas instituições educacionais
que buscam transformações internas, visando à qualidade, excelência e a
competitividade, referem-se às resistências relacionadas não aos aspectos técnicos, mas
as questões diretamente relacionadas ao comportamento e relacionamento no ambiente
interno, ou seja, o desenvolvimento de estratégias, técnicas, processos e de atitudes
exigidas pelos novos modelos de gestão institucional.
Compreender o processo de mudança como o elemento propulsor e
catalisador do surgimento, implantação e crescimento dos novos modelos de gestão,
bem como da consolidação de uma nova realidade educacional e institucional na nossa
sociedade.
Neste cenário, descrever as perspectivas do comportamento educacional e
institucional, enfatizando o modelo de gestão e a nova proposta do modelo estratégico
de Desenvolvimento Humano e Organizacional, abrangendo todos os agentes
educacionais e destacando as conseqüências e impactos nas relações educacionais,
organizacionais e, principalmente, nas práticas institucionais.
2 A GESTÃO ESTRATÉGICA E OS SERVIÇOS EDUCACIONAIS
Conforme retrata Fahey (1999), a gestão estratégica é o nome do desafio
mais importante, árduo e abrangente com que se defronta qualquer organização, pois as
escolhas que compõem a exploração do presente e a construção do futuro impõem aos
dirigentes e gerentes um conjunto de complexas opções excludentes.
Gestão contempla o processo sistemático, planejado, dirigido, executado,
acompanhado e monitorado pelos líderes e com o comprometimento de todos os
colaboradores da Instituição Educacional. Abrange as funções do processo
administrativo de planejamento, organização, execução e controle.
Estratégia é o padrão de ações e de alocações de recursos projetadas para
atingir os objetivos da Instituição Educacional. É um referencial, um valioso guia para
direcionar e auxiliar na solução de problemas. Estratégia é sinônimo de melhores
alternativas, opções e escolhas.
A soma das alternativas e escolhas determina se a instituição educacional
tem chance de vencer no mercado – se é capaz de conquistar e preservar clientes e
superar o desempenho dos concorrentes (Fahey, 1999)
Gestão Estratégia nada mais é do que definir como uma organização será
melhor por ser diferente. As organizações que são melhores por fazerem diferentemente
das demais são aquelas que definem claramente seus objetivos e metas, estruturam e
alinham suas políticas e práticas, priorizam
e investem na criatividade e no
Desenvolvimento Humano e Organizacional de forma contínua e permanente.
De acordo com Fahey (1999), os conflitos entre as demandas do presente e
as exigências do futuro se situam no cerne da Gestão Estratégica por pelo menos três
razões:
a) O ambiente em que os êxitos de amanhã serão conquistados
provavelmente será muito diferente do ambiente com que hoje se depara a organização.
b) Para ser bem-sucedida no novo ambiente de amanhã, a própria
organização deve submeter-se a mudanças significativas e por vezes radicais.
c) A adaptação à mudança (e, em muitos casos, a indução da mudança) no e
em torno do mercado nas épocas de transformações internas significativas impõe um
ônus extremamente pesado sobre os líderes de qualquer organização.
A mudança é a preocupação central da gestão estratégica: a mudança no
ambiente, a mudança dentro de empresa, à mudança em como a empresa estabelece os
elos entre a estratégia e a empresa.
Assim, é preciso que as empresas se comprometam com o enfrentamento da
mudança – compreendendo-as e transformando-as em oportunidades.
Fahey (1999) ressalta que para enfrentar com êxito a mudança, a Gestão
Estratégica deve abranger três tarefas interligadas:
a) Gestão da Estratégia de Mercado: projetar, executar e aperfeiçoar
estratégias “vitoriosas” no mercado em mutação.
b) Gestão da Instituição Educacional: repensar e configurar continuamente a
organização – sua maneira de pensar e de operar.
c) Exercício da Gestão Estratégica: fortalecer constantemente os elos e a
“interface” entre a estratégia (a atuação da instituição no mercado) e a instituição (o
que ocorre no interior da organização).
2.1 O setor de serviços, a área educacional e sua expansão
O setor de serviços vem apresentando uma participação na economia e
empregando, cada vez mais, pessoas do que todos os demais setores.
Vivemos em uma economia e sociedade centrada em serviços e muito
sensível aos serviços, pois quando analisamos a participação do setor de serviços no
Produto Interno Bruto - PIB ou na absorção de mão-de-obra, encontramos dados que
comprovam tal afirmativa, ou seja, no Brasil a participação dos serviços no PIB gira em
torno de 65% e o setor absorve 55% dos trabalhadores. Já nos Estados Unidos da
América tais indicadores sobem para 74% do PIB e 80 milhões de empregos, o que
corresponde a aproximadamente 65%, destaca Fitzsimmons (2000).
Ainda de acordo com Fitzsimmons (2000), a competição em serviços
também se tornou global e estratégias de expansão no setor de serviços (e também no
sistema produtivo capitalista) é a utilização de franquias em ramos que variam de fastfoods aos planos de saúde, passando por instituições educacionais e envolvendo grandes
corporações multinacionais e nacionais.
Podemos afirmar que os serviços se transformaram em um poderoso motor e
em pista de alta velocidade da economia em todo o mundo.
As empresas que enfatizam e prestam serviços de alta qualidade aumentam
rapidamente a sua participação no mercado, apresentam indicadores de retorno de
vendas e econômico-financeiros mais altos e rápidos.
De uma maneira geral, podemos caracterizar o serviço como o trabalho
realizado por uma pessoa ou equipe em benefício de outra ou de outras pessoas
(Albrecht, 2002).
Mas qual o segredo do sucesso na prestação de serviços? Existe alguma
coisa mágica? Poder de pessoas e organizações especiais?
Evidentemente que não é mágica e nem poder de pessoas ou de empresas
especiais. Simplesmente o que ocorre é a prestação de serviços, desenvolvida por
pessoas com muita competência, habilidade e com foco total na qualidade e excelência
nos resultados.
Está comprovado que a qualidade e a variedade de serviços complementares
são os principais fatores que fazem a diferença crítica entre o sucesso e o fracasso no
mercado, conforme salienta Albrecht (2002).
O setor de serviços vem experimentando mudanças significativas,
principalmente pela evolução da tecnologia. Um exemplo é a internet e seus diversos
provedores e prestadores de serviços. Outro é a televisão por assinatura ou a cabo e
ainda os serviços de entrega (“delivery”) e as instituições educacionais também
apresentam mudanças significativas na economia. A Educação a Distância (EaD) é a
consolidação da aplicação destas novas tecnologias e que está mudando o processo de
ensino-aprendizagem e as ações estratégicas das Instituições Educacionais.
No Brasil nos últimos anos o vigoroso surgimento de novas e a expansão
das Instituições Educacionais e o lançamento frenético de novos cursos é um fator que
merece destaque especial.
A definição de serviço de qualidade superior é o fundamento da estratégica
de serviços: a maneira como se conceitua a qualidade dos serviços, por que a qualidade
é importante para as pessoas e para os colaboradores e para a organização (Hoffman,
2003).
Uma estratégia de serviços consolida a crença da organização de que os
serviços aos seus diversos públicos são o vetor mais importante do seu sucesso.
As organizações de serviços que primam pela excelência estão conscientes
de que as informações conferem poder e, conseqüentemente, não poupam esforços para
ajudar pessoas e conhecer os desejos e necessidades dos seus diversos públicos.
Elas também zelam para que todos os colaboradores recebam feedback,
reconhecimento e demonstração de apreço por suas contribuições ao fornecimento de
valor para os seus diversos públicos. É o alinhamento de ações, estratégias e foco no
negócio.
Conforme acentua Lovelock (2002), a qualidade total dos serviços é o
estado de coisas em que a organização fornece valor superior a seus principais
“stakeholders”: clientes, dirigentes e colaboradores.
Com o setor educacional não é diferente. Num mercado, cada vez mais,
competitivo como o brasileiro, as instituições educacionais precisam, com a vigorosa
expansão que o ensino privado vive hoje no país, enfrentar um desafio que pode definir
o futuro de sucesso ou fracasso em seu segmento de atuação: a Gestão Estratégica
Institucional.
No Brasil, a partir de 1996, com a Lei de Diretrizes e Bases da Educação
(LDB) e demais normatizações e regulamentações, ocorreu uma mudança muito grande
no segmento educacional, com a ampla flexibilização e expansão das atividades deste
segmento. Diversos fatores e a própria composição entre educação infantil, ensino
fundamental, ensino médio, cursos tecnológicos, educação superior e a Educação a
Distância (EaD) trouxeram novos caminhos, horizontes e grandes desafios para as
instituições educacionais.
A instituição educacional caracteriza-se por ser uma organização
essencialmente prestadora de serviços e um fator diferencial e de vantagem competitiva
está exatamente na Gestão Estratégica e no Desenvolvimento Humano e Organizacional
(DHO), conforme veremos a seguir.
3 O DESENVOLVIMENTO HUMANO E ORGANIZACIONAL (DHO) NAS
INSTITUIÇÕES EDUCACIONAIS
Historicamente, sistematicamente e erroneamente as pessoas vêm sendo
rotuladas e tratadas pelas diversas organizações como apenas “mais um recurso a ser
gerenciado”.
Entretanto, o novo contexto educacional impõe pressões, novas demandas e
grandes desafios institucionais, surgindo daí, a grande necessidade de buscarmos e
adotarmos um novo modelo de Desenvolvimento Humano e Organizacional.
A filosofia e o foco das Instituições Educacionais deve ser na “Liderança
Transformacional e no Trabalho em Equipe”, partindo da fundamental definição que as
pessoas não são simplesmente e indevidamente “recursos organizacionais” (recursos
humanos?).
As pessoas compõem e constituem as organizações. As organizações são as
pessoas. As pessoas fazem as organizações. E que a liderança deve sempre ser realizada
“com as pessoas” e não através de pessoas, o que pressupõe uma liderança
transformacional, cada vez mais, participativa, horizontal e com foco nas pessoas e no
negócio (resultados).
Os “recursos” a serem gerenciados são materiais, tecnológicos, capital,
insumos, produtos, processos e métodos. Pessoas são lideradas. Recursos são
gerenciados.
Desta forma, o Desenvolvimento Humano e Organizacional nas Instituições
Educacionais deve focalizar a liderança transformacional, envolvendo a complexidade
do comportamento humano no contexto organizacional e suas diversas dimensões,
variáveis e fatores (internos e externos), tais como: comunicação, motivação, liderança,
valores, moral, ética, percepção; atitudes; emoções; frustrações; capacidade de
aprendizagem; conhecimento; normas, procedimentos e regulamentos; coesão grupal;
políticas da organização; sistemas de recompensa e de punição; grau de confiança,
relações de poder; dentre outros.
O adequado Desenvolvimento Humano e Organizacional deve sempre
enfatizar a individualidade num contexto de políticas educacionais e institucionais
comuns e globais.
Conforme salienta Bock (1999) é fundamental perceber o ser humano em
todas as suas expressões, as visíveis (nosso comportamento) e as invisíveis (nossos
sentimentos), as singulares (porque somos o que somos) e as genéricas (porque somos
todos assim). É o ser humano, é o corpo, o espírito, o pensamento, o afeto, a ação. Ser
humano único e integral. É o núcleo central, fundamental e constituinte das nossas
organizações.
São as pessoas que constituem e fazem as organizações. São as pessoas e
equipes, suas relações, complexidade e dinâmica peculiar no contexto organizacional.
O grande desafio do Desenvolvimento Humano e Organizacional é como
tratar a individualidade e como liderá-la dentro de um ambiente de diversidade e em
constante movimento e transformação.
O modelo proposto de Desenvolvimento Humano e Organizacional busca
exatamente um maior comprometimento, participação e efetivas ações, integrando
permanentemente as pessoas e a gestão da instituição educacional (resultados).
Dentro deste cenário, a função do Desenvolvimento Humano e
Organizacional assume importância fundamental e estratégica, pois, a liderança
transformacional com eficácia, eficiência e efetividade é condição fundamental e
imprescindível para assegurar o sucesso e excelência de qualquer instituição.
Para as diversas Instituições Educacionais, esta condição é ainda mais
relevante em face da própria atividade educacional e considerando que todos os
empregados são identificados como colaboradores e agentes do processo educacional.
É imperativo que as Instituições Educacionais tenham em seus quadros
líderes com ampla percepção e sensibilidade para se enxergarem e exercerem, em todos
os níveis, como líderes, além de gestores de recursos materiais, financeiros,
tecnológicos e educacionais e de resultados.
É essencial a consciência de que a qualidade das pessoas precisa ser
percebida como atribuição e responsabilidade indelegável de todos os líderes
institucionais, muito mais no sentido de liderança do que de gestão.
É necessário, então, a total participação e comprometimento nas atividades
voltadas à captação de alunos, professores e colaboradores, formação de equipes,
fidelização (manutenção) e desenvolvimento dos alunos, professores e colaboradores
em cada área de atuação, ou seja, o líder deve assumir de maneira inequívoca o
compromisso e o comprometimento de captar, admitir, fidelizar, manter e desenvolver
os alunos, professores e os colaboradores devendo utilizar para isso o suporte de
funções institucionais de apoio, disponíveis na organização, especificamente do
Desenvolvimento Humano e Organizacional.
Importante neste contexto é o desenvolvimento dos líderes institucionais em
cada grupo executor, função ou área ou unidade organizacional de atuação, ou seja, é
cada Diretor, Gerente, Coordenador e Professor, assumindo o seu papel de Líder no
âmbito da sua área, unidade de atuação, curso ou sala de aula.
Desta forma, todos os líderes institucionais passam a exercer o efetivo papel
de líderes-gestores de suas unidades organizacionais, direcionam suas atividades para a
consecução de objetivos e metas e a superação de resultados. Cada curso é definido
como uma “Unidade Educacional - UE” e deve ser liderado e coordenado de acordo
com tal proposta.
Então, torna-se imperativo e inadiável a reflexão sobre a necessidade de
uma nova missão e comportamento dos coordenadores de cursos e professores (agentes
do processo educacional) e que devem, necessariamente, assumirem o seu efetivo e
fundamental papel de líderes transformacionais e de gestores de resultados nos cursos,
nas salas de aulas e nas Instituições Educacionais.
Outro aspecto fundamental e imprescindível é a percepção do aluno como
agente do processo educacional e não simplesmente cliente (ele é cliente da sociedade),
que deve ser e estar integrado em todas as políticas e ações da liderança e da gestão
institucional, principalmente porque ele (o aluno) vivência no dia-a-dia todas as
políticas e ações, validando (legitimando) a cultura institucional junto com os demais
colaboradores (professores, pessoal administrativo e dirigentes).
O processo vivenciado pelas instituições educacionais de mudança para a
qualidade e competitividade caracteriza-se, por transformações profundas e rápidas
onde a efetiva participação e comprometimento (não somente envolvimento) das
pessoas e equipes (todos os diretores, gerentes, coordenadores, colaboradores,
professores e alunos), vêm se tornando fator imprescindível na elaboração de políticas e
na construção de ações que sejam mais condizentes com a nova realidade educacional e
institucional.
Desta forma, torna-se também necessário refletir sobre a necessidade de
uma nova visão do próprio papel que o aluno (agente do processo educacional) e os
colaboradores representam na instituição e a consciência que deve surgir do próprio
indivíduo. Assim as pessoas estarão mais abertas à aprendizagem e terão condições de
gerar melhores resultados nas suas atividades e no processo educacional.
O ambiente institucional tem que se transformar em um ambiente de
educação e aprendizagem contínua, ou seja, um ambiente de bom relacionamento
humano, aberto à criatividade, a novas idéias, em que haja respeito e confiança mútua,
em que a comunicação flua permitindo a circulação do conhecimento para a inovação.
O ambiente e o clima institucional devem refletir e consolidar o discurso e
as efetivas políticas e ações institucionais voltadas para uma educação de qualidade e
excelência.
A infra-estrutura da instituição educacional (salas de aula, biblioteca,
laboratórios, unidades e centros de pesquisas, estudos e extensão, unidades de apoio
educacional, administrativo e tecnológica) devem funcionar adequadamente e
conspirando a favor da qualidade e excelência na educação.
A sala de aula, por exemplo, deve ser percebida por todos, principalmente
pelos alunos (agentes do processo educacional), como o local sagrado de trabalho do
professor, ou seja, é o seu ambiente de trabalho e que precisa ser acima de tudo,
respeitado e valorizado.
Inclusive o arranjo físico da própria sala de aula deve ser urgentemente
modificado. Deve-se evitar o atual e repetitivo modelo de alunos enfileirados e de costas
um para o outro. A sala de aula deve ser organizada no formato de “U “, evitando-se
que um aluno fique de costa para o outro e contribuindo efetivamente para que o
processo de ensino-aprendizagem ocorra de forma mais interativa, participativa e com
melhores resultados.
A comunicação e as relações entre dirigentes, coordenadores e professores
com os alunos deve ser, cada vez mais, horizontalizada e menos verticalizada, pois se
busca maior comprometimento e participação de todos em busca de resultados comuns.
Todos
precisam
estar
profundamente
inseridos,
identificados
comprometidos com a filosofia, a missão, a visão e os valores da
e
instituição
educacional.
A cultura de qualidade e excelência deve estar efetivamente presente em
todos os espaços, ações e atividades institucionais. É necessário respirar “educação de
qualidade e excelência” em todos os locais da Instituição Educacional.
A missão, visão, os valores e as metas da instituição educacional devem ser
amplamente divulgados e afixados em todas as unidades, salas de aula; locais e áreas da
organização, objetivando a sua internalização e comprometimento pelos seus diversos
públicos.
Quanto vale uma equipe engajada com as metas da instituição educacional,
atuando de forma mais produtiva e eficiente e, sobretudo satisfeita com o trabalho e o
clima organizacional?
Na disputa acirrada por alunos, professores e profissionais qualificados, o
ambiente educacional e de trabalho transformou-se em vantagem competitiva e em uma
forte moeda de negociação na retenção desses talentos.
O clima de bem estar gera e proporciona confiança, credibilidade e
harmonia, promove o senso de justiça, inspira respeito e estimula o sentimento de
camaradagem e o orgulho dos colaboradores, alunos e professores e de toda equipe de
pertencerem à Instituição Educacional.
Por isso, a preocupação em garantir um bom clima organizacional e investir
na melhoria global da qualidade de vida educacional é realidade cada vez mais
freqüente nas Instituições, uma vez que a relação dos benefícios e demais programas
dependem da criatividade existente na instituição.
4 CONCLUSÃO
Não resta dúvida que uma adequada e criativa Gestão Estratégica
Institucional e que proporciona um bom ambiente, é mais valorizada e terá mais sucesso
em captar, fidelizar, desenvolver e reter seus talentos (alunos, professores e
colaboradores – agentes do processo educacional), bem como atingir seus objetivos e
superar suas metas.
As mudanças necessárias no comportamento dos dirigentes, coordenadores,
colaboradores e alunos, para o sucesso do modelo de desenvolvimento da Instituição
Educacional, devem contemplar:
a) o comprometimento e o alinhamento de todos (alunos e colaboradores)
com a filosofia para o desenvolvimento e a condução da Instituição
e o seu
compromisso em estarem sempre orientados e buscando entender e atender as
necessidades educacionais e institucionais;
b) a implementação e condução de uma política de Desenvolvimento
Humano e Organizacional que permita a Instituição contar com um quadro de alunos e
colaboradores altamente capacitados e motivados a alcançarem e superarem os
resultados educacionais e institucionais preestabelecidos;
c) o orgulho e satisfação pessoal e profissional com a educação, o trabalho e
a Instituição, base sólida para assegurar a qualidade, através de um Programa de
Melhoria Contínua da Instituição Educacional (PMC/IE).
É essencial elaborar um plano de implementação e consolidação de equipes
realista e pragmático. O plano deve definir claramente as metas educacionais e
institucionais e, principalmente do Desenvolvimento Humano e Organizacional
alinhada permanentemente com a Gestão Estratégica da Instituição Educacional.
O hiato existente entre o discurso e a prática educacional e institucional
(inclusive é o que provoca grande insatisfação nos colaboradores, alunos e professores)
deve ser banido do ambiente organizacional.
As políticas e ações do Desenvolvimento Humano e Organizacional
(captação, fidelização e desenvolvimento) devem necessariamente contemplar e
envolver todos os agentes do processo educacional da instituição (alunos, professores,
colaboradores e dirigentes).
Uma estratégia de serviços educacionais consolida a crença da instituição de
que os serviços aos seus diversos públicos são o vetor mais importante do seu sucesso.
Para assegurar o sucesso é necessário manter um olho na educação e outro
na liderança e na gestão, pois a melhor forma de se gerenciar uma instituição
educacional (de qualquer porte) é através de uma efetiva gestão estratégica com foco
nos resultados educacionais e institucionais.
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