CENTRO ESTADUAL DE EDUCAÇÃO TECNOLÓGICA PAULA SOUZA
FACULDADE DE TECNOLOGIA DE INDAIATUBA
PAULO EDUARDO TOBALDINI
Logística do Pós Venda: Modelo para ajuste do estoque de
segurança de peças de reposição
Indaiatuba
Junho/2012
PAULO EDUARDO TOBALDINI
Logística do Pós Venda: Modelo para ajuste do estoque de
segurança de peças de reposição
Trabalho de Graduação do Curso Superior de
Tecnologia em Logística Aeroportuária, como
requisito parcial para obtenção do título de
Tecnólogo em Gestão Empresarial, elaborado sob a
orientação do professor Carlos Antonio Fragoso.
Indaiatuba
Junho/2012
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO................................................................................................................................ 7
1.
Objetivo geral ....................................................................................................................... 9
2.
Objetivos específicos ............................................................................................................. 9
3.
Hipótese ................................................................................................................................ 9
4.
Justificativa........................................................................................................................... 9
5.
Problematização ..................................................................................................................10
6.
Metodologia .........................................................................................................................10
I – GESTÃO DE ESTOQUES ........................................................................................................12
1.
Histórico da Logística - Enfoque na Gestão de Estoques ...................................................12
2.
Objetivos dos Estoques ........................................................................................................14
3.
4.
2.1.
Objetivos de Custo .......................................................................................................14
2.2.
Objetivos de Nível de Serviço ......................................................................................16
Conceitos e Técnicas Para Controle de Estoques ...............................................................18
3.1.
Classificação ou Curva ABC .......................................................................................18
3.2.
Lote Econômico de Compra (LEC) .............................................................................20
3.3.
Previsão de Demanda...................................................................................................21
3.4.
Tempo de Reposição (TR) ...........................................................................................22
3.5.
Ponto de Pedido (PP) ...................................................................................................22
Modelos de Gestão de Estoques ..........................................................................................23
4.1.
Modelo de Gestão de Peças de Reposição de Baixíssimo Giro....................................24
4.2.
Modelo de Gestão de Peças de Reposição de Baixo Consumo ....................................27
4.3.
Método do Grau de Risco (MGR) ...............................................................................28
4.4.
Método com Variação de Consumo e/ou Tempo
4.5.
Método com Grau de Atendimento Definitivo (MGAD) ............................................29
de Reposição (MVC) ....29
4.6. Estoque
de
Segurança com Consumo Variável e Tempo de Atendimento
Constante .................................................................................................................................31
4.7. Estoque
de
Segurança com Consumo Constante e Tempo de Atendimento
Variável ...................................................................................................................................33
4.8.
Estoque de Segurança com Consumo e Tempo de Atendimento Probabilístico ........34
II – ESTUDO DE UM CASO .........................................................................................................36
1.
Características da Empresa ................................................................................................36
2.
Cenário Atual ......................................................................................................................37
3.
Cenário Proposto .................................................................................................................41
3.1.
Aplicação da Ferramenta ABC Simples......................................................................41
3.2.
Análise de Criticidade..................................................................................................44
3.3.
Cálculo do Estoque de Segurança ...............................................................................46
3.4.
Cálculo do Ponto de Pedido (PP) .................................................................................52
III – CONSIDERAÇÕES FINAIS..................................................................................................54
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ...........................................................................................57
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1 - Representação gráfica da decisão de manter zero peça em estoque .................... 25
Figura 2 - Representação gráfica da decisão de manter uma peça em estoque...................... 26
Figura 3 - Estoque de Segurança com Demanda Variável e TA Constante ........................... 31
Figura 4 - Estoque de Segurança com Demanda Constante e TA Variável........................... 33
Figura 5 - Estoque de Segurança com Demanda e TA Variáveis ......................................... 34
Figura 6 - Fluxograma macro do processo de entrada/saída de materiais do estoque da assistência da
Empresa X via atendimento técnico .......................................................................................... 39
Figura 7 – Fluxograma macro do processo de saída de materiais do estoque da assistência da
Empresa X via venda direta ao cliente ....................................................................................... 40
Figura 8 - Gráfico Curva ABC ............................................................................................... 43
LISTA DE TABELAS
TABELA 1 - PROBABILIDADES PARA DEMANDA E TA VARIÁVEIS ................................. 35
TABELA 2 - CLASSIFICAÇÃO DOS ITENS DO ESTOQUE .................................................... 42
TABELA 3 - COMPARAÇÃO ENTRE CUSTOS E ITENS ........................................................ 43
TABELA 4 - ANÁLISE GERAL DE CRITICIDADE DOS ITENS DE ESTOQUE ..................... 45
TABELA 5 - ANÁLISE DE CRITICIDADE X ABC DOS ITENS DE ESTOQUE ...................... 45
TABELA 6 - CLASSIFICAÇÃO CONJUNTA (CUSTO / CRITICIDADE) ................................. 47
TABELA 7 - CONSUMO (PEÇAS GRUPO 1) ............................................................................ 48
TABELA 8 - RELAÇÃO CONSUMO/CONSUMO MÉDIO (PEÇAS GRUPO 1) ....................... 48
TABELA 9 - COMPOSIÇÃO DO ESTOQUE DE SEGURANÇA (PEÇAS GRUPO 1) ............... 48
TABELA 10 - CONSUMO (PEÇAS GRUPO 2) .......................................................................... 49
TABELA 11 - RELAÇÃO CONSUMO/CONSUMO MÉDIO (PEÇAS GRUPO 2) ...................... 50
TABELA 12 - COMPOSIÇÃO DO ESTOQUE DE SEGURANÇA (PEÇAS GRUPO 2) ............. 50
TABELA 13 - CONSUMO (PEÇAS GRUPO 3) .......................................................................... 51
TABELA 14 - RELAÇÃO CONSUMO/CONSUMO MÉDIO (PEÇAS GRUPO 3) ...................... 51
TABELA 15 - COMPOSIÇÃO DO ESTOQUE DE SEGURANÇA (PEÇAS GRUPO 3) ............. 51
TABELA 16 - PONTO DE PEDIDO POR ITEM ......................................................................... 53
RESUMO
Na atualidade, com a concorrência cada vez mais acirrada entre as empresas de qualquer segmento, torna-se primordial que uma organização busque alternativas para redução de seus
custos totais de produção e/ou prestação de serviços, visando assim conseguir praticar preços
cada vez mais competitivos no mercado, agregar valor a sua marca e conquistar novos e potenciais clientes. Neste cenário, muitos vêem a logística como a última fronteira para redução
dos custos em produtos e serviços, buscando obter esta redução em todos os segmentos logísticos desde a armazenagem até o transporte. Neste aspecto o presente estudo procura explorar
o estoque de segurança, mais especificamente no caso de peças para reposição em uma assistência técnica aplicando um modelo, e respeitando os parâmetros e características pertinentes
a cada um deles. Como resultado a empresa espera conseguir a redução dos custos na obtenção e manutenção do estoque destes itens, a fim de proporcionar uma redução nos custos totais com este tipo de estoque e, consequentemente, torná-la mais competitiva em seu segmento de atuação, podendo inclusive fazer com que esta agregue mais clientes ao seu portfólio.
Palavras chave: gestão de estoques; curva ABC; estoque de segurança; peças de reposição.
7
INTRODUÇÃO
Estoque de segurança, segundo Castiglioni (2009, p. 54) é “a quantidade de material
destinada a evitar a ruptura de estoque ocasionada por dilatação do tempo de ressuprimento
ou pelo aumento da demanda”, ou seja, se trata da quantidade mínima que a empresa deve
dispor de determinado item em estoque para que não ocorra a falta do mesmo, e consequentemente, para que o cliente possa ser atendido no prazo determinado. Para Wanke (2003a), a
vantagem de se manter um estoque de segurança é poder reduzir as incertezas quanto ao atendimento a uma demanda, sendo este um papel determinante muitas vezes no fechamento de
um contrato de fornecimento de materiais. Por outro lado, pode-se destacar como fator negativo que sempre haverá uma quantidade de materiais sem utilização imediata no estoque, gerando assim um aumento de custos com aplicação de recursos em ativos.
Tendo destacado os pontos, positivos e negativos, da manutenção do estoque de segurança, é necessário identificar os níveis deste estoque, com o objetivo de não aumentar os custos totais da empresa e também de evitar a indisponibilidade de algum item no momento de
sua utilização. Para obtenção do estoque de segurança é necessário compreender o fundamento do estoque. Segundo Ballou (2006), “são acumulações de matérias-primas, suprimentos,
componentes, materiais em processo e produtos acabados que surgem em numerosos pontos
do canal de produção e logística das empresas”. Porém, segundo Wanke (2005), a gestão de
estoques aplicada a peças de reposição possui características muito particulares uma vez que
difere das políticas aplicadas a produtos acabados, semi-acabados e insumos. Além disso, o
autor menciona que as diferenças básicas do modelo aplicado à gestão de estoques convencional e a de peças de reposição se dão devido: ao padrão de consumo ser irregular, custos de
aquisição elevados e prazos de reabastecimento longos.
Nesse cenário, observa-se que as peças de reposição possuem, também, relevância
quanto ao nível de serviço prestado ao cliente. Isto é, Wanke (2005) destaca que, em um ambiente cada dia mais competitivo, a satisfação do cliente passa a ser um fator de suma importância, e, um dos meios para manter o cliente satisfeito se dá através do pós-venda. Assim
sendo, para que ocorra um reparo rápido e eficiente a um equipamento (vendido, ou não, pela
empresa) que esteja danificado, faz-se necessário que empresas prestadoras de serviço de assistência técnica possuam um estoque com um número mínimo de peças para reposição.
8
Dessa maneira, Botter & Fortuin (2000) apud Da Silva (2009, p. 01), afirmam que
existem algumas questões básicas que devem possuir uma resposta viável no caso das peças
de reposição:

Quais peças devem ser estocadas?

Quando estas peças devem ser ressupridas?

Qual deve ser a quantidade do pedido?
Portanto, o estoque de segurança para itens de reposição se torna uma importante ferramenta para o sucesso da gestão eficiente em uma empresa, onde o pós-venda e a assistência
técnica são áreas fundamentais de seu core business. Dessa maneira, esse trabalho de conclusão de curso visa identificar dentre os diversos modelos matemáticos disponíveis para obtenção do estoque de segurança, o que melhor se aplica ao controle de peças de reposição de uma
assistência técnica.
9
1.
Objetivo geral
O objetivo principal deste estudo será apresentar, dentre os diversos tipos de modelos
para ajuste do estoque de segurança disponíveis, aquele que possui maior eficiência no caso
de peças de reposição para empresas de assistência técnica.
2.
Objetivos específicos
Serão destacados os seguintes objetivos específicos:

Conceituar gestão de estoques;

Definir a relação estoque x custo;

Definir a relação estoque x nível de serviço;

Identificar os modelos de ajuste de estoques de segurança disponíveis;

Propor um modelo de ajuste para o caso de peças de reposição em uma assistência técnica;
3.
Hipótese
Uma vez que a gestão de estoques se tornou parte dos processos gerenciais
fundamentais para o sucesso de uma organização, em que o excesso prejudica o custo
de oportunidade e a falta prejudica o relacionamento com o cliente, analisar os modelos disponíveis para obtenção do estoque se segurança torna-se fundamental gerando o
equilíbrio entre os interesses da empresa e os do mercado.
A hipótese que será sustentada nesta pesquisa é de que uma empresa de assistência técnica pode obter custos menores com estoques, e mesmo assim manter um nível de serviço satisfatório para com seus clientes, a partir do desenvolvimento de um
modelo para obtenção do estoque de segurança.
4.
Justificativa
Segundo Wanke (2003a, p. 122), a gestão de estoque voltado a peças de repo-
sição possui características especiais tais como: altos custos para compra, tempo de
resposta para reabastecimento longo e, em alguns casos, baixos giros. Com tais características mencionadas pode-se afirmar que, para não ocorrerem falhas no processo de
10
gestão de peças de reposição, se faz necessária uma análise mais detalhada do perfil de
consumo de cada peça bem como o seu lead time.
No caso de uma empresa prestadora de serviços de assistência técnica, as peças
de reposição tornam-se matéria prima para o desempenho de suas atividades, sendo
que a falta de um determinado item pode prejudicar o atendimento ao cliente final e
reduzir drasticamente os níveis de serviço. Segundo Stevenson (2001, p. 441) o nível
de serviço é “a probabilidade de a demanda não exceder o suprimento durante o lead
time (isto é, a quantidade de estoque disponível deverá ser suficiente para atender à
demanda)”. Além do impacto negativo no nível de serviço, outros aspectos podem ser
destacados com o não atendimento, como por exemplo, os prejuízos financeiros com a
perda de um cliente para a concorrência.
Portanto, o presente estudo tem relevância para que se possa analisar dentro da
literatura disponível, modelos matemáticos e métodos quantitativos que contribuam
com informações ao gestor de logística, especialmente com foco em empresas de assistência técnica, sobre as condições e momentos ideais para aquisição de um determinado item através de uma análise do estoque de segurança, evitando assim que os custos em ativos fiquem elevados ou que se diminua a disponibilidade aos atendimentos.
Além do aspecto prático desta pesquisa, há também o acadêmico, para que este
trabalho de conclusão de curso possa vir a fomentar a discussão proposta e auxiliar a
elaboração de futuros trabalhos que venham a ter este tema como objeto de estudo.
5.
Problematização
Qual o modelo de ajuste do estoque de segurança que mais se adéqua a peças
de reposição no caso de uma assistência técnica?
6.
Metodologia
Para realização deste trabalho de conclusão de curso será realizada uma pesquisa exploratória utilizando como procedimentos técnicos a pesquisa bibliográfica,
métodos quantitativos e o estudo de caso.
Como o assunto específico, controle de estoque para peças de reposição, ainda
possui poucos estudos, a pesquisa exploratória tende a auxiliar para que sejam obtidas
informações relevantes sobre o tema. Depois de concluída a pesquisa exploratória ha-
11
verá a análise de um estudo de caso, em que serão aplicadas as informações obtidas a
fim de se considerar a validade da hipótese sustentada neste estudo.
Quanto à apresentação do presente estudo, este será composto por três capítulos sendo o primeiro uma revisão bibliográfica baseada em literatura disponível sobre
os conceitos de logística, gestão de estoques e sua relevância para as organizações na
atualidade, bem como os métodos disponíveis para obtenção do estoque se segurança,
segundo autores conceituados e disponíveis para consulta. O segundo capítulo trará a
aplicação de um dos modelos analisados no capítulo anterior a uma empresa real, do
seguimento de assistência técnica, que tem como característica possuir estoque de peças de reposição e que não trabalha atualmente com política de estoque de segurança.
O estudo será finalizado, no terceiro capítulo, com as conclusões obtidas a partir da
aplicação das referências levantadas no primeiro capítulo ao estudo de caso realizado.
12
I – GESTÃO DE ESTOQUES
1.
Histórico da Logística - Enfoque na Gestão de Estoques
Desde o início da utilização da logística até os dias atuais, esta passou por di-
versas mudanças. Mudanças estas onde o conceito original da logística era de segmentação em estoque, armazenagem e transporte, passando até a gestão da cadeia de suprimentos. Assim, a logística passou a ter um papel primordial para o sucesso de uma
organização.
Inicialmente a logística foi empregada para fins militares, como é citado por
Ching (2010, p. 01), em que o autor menciona que na década de 40 as Forças Armadas
dos Estados Unidos da América tinham todo o processo de aquisição e fornecimento
de materiais utilizados na Segunda Guerra Mundial baseado em um conceito logístico,
sendo este fator relevante para o sucesso de suas missões.
No final da década de 40, com influência da logística militar, surgem os primeiros processos que passam a ser realizados por um departamento específico na empresa, conforme citado por Ching (2010, p. 07) são as atividades de transporte e armazenagem de produtos acabados.
Segundo Ching (2010), até por volta da década de 50 a logística não era tratada
de uma forma ampla nas empresas, sendo que cada departamento era responsável por
uma determinada atividade que hoje temos como específica da área de logística. A gerência de produção estava vinculada às atividades de transporte, estoques era responsabilidade do setor de marketing, e assim ocorria com outras atividades.
13
Após a fase inicial da logística no ambiente empresarial, durante as décadas de
1950 e 1970, houve a realização de um estudo que mudou os rumos da logística como
ferramenta gerencial. Segundo Ching (2010) o foco das decisões logísticas está fundamentado nas análises de custo total, também conhecido como trade-off, ou seja, em
um exemplo citado pelo autor seria verificar qual o papel que o transporte aéreo desempenharia na distribuição física dos materiais, em que chegou-se a conclusão que
mesmo o transporte aéreo tendo o frete mais caro o seu custo total era menos significativo se comparado com o custo causado com a perda do pedido. Com o conceito de
custo total houve também a reorganização de atividades dentro das empresas.
Para Ching (2010) quatro características da época contribuíram para o desenvolvimento da logística: alterações nos padrões de atitudes da demanda dos consumidores, pressão por custos nas indústrias, avanços na tecnologia de computadores e experiência militar, sendo que destas quatro características apontadas pelo autor três delas possuem relação com a gestão de estoques.
A alteração nos padrões de demanda dos consumidores, com a migração da
população do campo para as cidades e uma maior variedade de produtos disponíveis,
refletiu nos custos de se manter estoques por parte dos varejistas conforme exposto
por Ching (2010) “esta variedade significava custos maiores de manutenção de estoques”, neste momento estes, que já não tinham mais a certeza do que e de quanto iriam vender, passaram a adquirir produtos em menores quantidades e os fornecedores
tiveram que se adequar a nova estrutura, realizando entregas de forma mais rotineira e
fracionada.
Outra característica exposta por Ching (2010) que pode ser relacionada com a
gestão de estoques é a pressão por custos nas indústrias, como na época havia uma forte recessão os administradores trataram a logística como a “última fronteira para a
redução de custos nas empresas”. As empresas da época passaram a entender que poderiam, através da otimização e gerenciamento das atividades logísticas, obterem redução de custos.
Por fim, os avanços na tecnologia de computadores proporcionaram uma maior
eficiência na solução dos problemas logísticos, assim como o maior emprego de modelos matemáticos, com a programação linear e da teoria de controle de estoques.
A função da logística começa a ser amadurecida pelas empresas a partir do início da década de setenta, quando alguns fatores começam a ocorrer: “competição
mundial, a falta de matérias primas, a súbita elevação de preços do petróleo, o au-
14
mento da inflação mundial.” (CHING, 2010 p. 09). Neste momento a perspectiva que
as empresas tinham de apenas estimular as vendas passa a ser da melhor gestão dos
suprimentos.
Com os avanços constantes da tecnologia de informação na década de oitenta e
o surgimento de novas economias no mercado mundial, os setores de produção e logística passam a se aproximar cada vez mais e com isso temos a logística com a estrutura atual.
2.
Objetivos dos Estoques
Como se pôde observar no item anterior a logística passou a ter uma maior im-
portância para as empresas quando estas se viram na necessidade de reduzir custos para “sobreviverem” no novo mercado, tanto no aspecto da alteração no padrão de consumo do consumidor, quanto na disputa que se iniciou entre as mesmas.
Desta maneira os estoques também passaram a ter um papel importante para o
sucesso ou fracasso das empresas, assim como ocorre até hoje. O objetivo do gerenciamento dos estoques para Ballou (2006, p. 277), “[... é equilibrar a disponibilidade
dos produtos, ou serviço ao consumidor, por um lado com os custos de abastecimento
que, por outro lado, são necessários para um determinado grau dessa disponibilidade...]”, ou seja, a empresa deve possuir uma quantidade de produtos/materiais em estoque para atender as necessidades de seus clientes, porém esta quantidade não pode
ser extrapolada, pois tal fato geraria custos extras a operação.
Outros autores possuem esta mesma percepção como é o caso de Ching (2010)
e Stevenson (2001), pois mencionam que os estoques são necessários para garantir a
manutenção das operações e para atender as necessidades dos clientes, ou seja, manter
o nível de serviço em um padrão aceitável. Neste trabalho será realizada uma análise
quanto aos objetivos dos estoques, sendo estes divididos em custo e nível de serviço.
2.1.
Objetivos de Custo
Ching (2010) faz a seguinte referência quanto aos objetivos de custo:
Quanto maiores às quantidades estocadas, maiores serão os custos de manutenção. Quanto maior for a quantidade do pedido, maior será o estoque médio e mais alto será o custo de mantê-lo. No entanto, se maiores quantidades
15
forem solicitadas, menos pedidos e suas conseqüentes entregas ocorrerão e,
por conseqüência, menores custos de aquisição. (CHING, 2010, p. 15).
Conforme citação acima nota-se que o autor pressupõe duas análises a serem
realizadas, a primeira informando que se grandes quantidades forem pedidas ocorrerá
um aumento dos produtos estocados e consequentemente o custo de manutenção será
elevado. Porém, o autor também menciona que ao ser realizado um pedido com grandes quantidades haverá um custo menor com pedidos e transporte, tornando assim o
custo total da operação mais viável.
Já para Faria & Costa (2010) os custos com a manutenção dos estoques, ou inventários como é designado pelos autores, correspondem aos:
[... custos ocorridos para que os materiais e produtos estejam disponíveis para o sistema logístico. Ocorrem com as decisões de manter estoques de matérias-primas, produtos em processo, produtos acabados ou peças de reposição
e representam uma das principais parcelas do Custo Logístico Total.] (FA-
RIA & COSTA, 2010, p. 106).
Na citação acima nota-se que os autores inserem todos os custos referentes a
disponibilização de materiais seja para o processo produtivo, produtos acabados ou
peças de reposição como sendo inerentes aos custos de se manter estoques, e esses
compõe a maior parcela do custo logístico total, que segundo FARIA & COSTA
(2010, p. 158) “não é, apenas, um somatório dos elementos de custos logísticos individuais, mas, sim, um montante apurado, considerando os possíveis aumentos ou diminuições de custos existentes entre esses elementos (trade-offs).”
Ballou (2006) também faz uma análise sobre os estoques na visão de custos,
sendo esta dividida em razões a favor e contra. A favor dos estoques o autor destaca:
Um departamento de compras faz aquisições ocasionais que superam as necessidades imediatas da empresa quando isso proporciona descontos de preços exatamente em função da quantidade. O custo da manutenção do excesso
de estoques é compensado pela redução de preços obtida. De maneira similar, consegue-se reduzir os custos do transporte despachando em quantidades
maiores – que requerem menos manuseio por unidade. A redução dos custos
com transporte justifica a manutenção de um estoque. (BALLOU, 2006, p.
273).
Como citado acima a compra de grandes quantidades somente será viável se
esta proporcionar descontos de preços junto ao fornecedor, pois será este um dos fatores que compensará os custos de manutenção com os excessos de materiais gerados
16
pela nova aquisição. Com um pedido de quantidades maiores que as habituais também
ocorrerão redução dos custos de transporte, uma vez que o transporte realizado será de
uma carga consolidada em uma única vez, e não de forma fracionada durante um período.
Para Ballou (2006) há ainda outro motivo relacionado a favor dos estoques,
pois comprando antecipadamente um determinado produto/matéria-prima a empresa
irá adquirir quantidades adicionais pelo preço atual do mercado, sendo que este pode
sofrer alterações futuras, e neste momento a empresa que o adquiriu no passado levará
vantagem em relação às demais.
Nas razões contra estoques Ballou (2006) cita que os mesmos absorvem um
determinado capital que poderia ser empregado para melhorar o processo produtivo ou
até mesmo a competitividade da organização no mercado, o chamado custo de oportunidade, que segundo Wanke (2003b) quando uma empresa decide investir em estoques
está imobilizando seu capital de giro, sendo que este valor poderia ser aplicado no
mercado financeiro ou em projetos para expansão dos negócios da corporação.
Outra razão contrária exposta por Ballou (2006) é a da falta de planejamento
na cadeia de suprimentos, uma vez que quando há excesso de estoques acaba existindo
o isolamento dos diversos elos da cadeia, não incentivando que as decisões sejam tomadas em conjunto.
2.2.
Objetivos de Nível de Serviço
Quanto aos objetivos de estoque ligados ao nível de serviço, muito embora estes estejam relacionados à política definida pela empresa, os autores possuem algumas
questões relevantes.
Para Ching (2010) deve-se ter cautela quanto ao estabelecimento do nível de
serviço, pois mesmo o aumento em pequenas proporções, muitas vezes imposto pelo
departamento de vendas, influencia profundamente no investimento em estoques. O
autor cita que “Deve-se obter o maior equilíbrio possível entre a produção e o custo
total de estoque, de um lado, e o nível de serviço prestado aos clientes, de outro lado.”, ou seja, deve existir um planejamento de vendas para se atinja o nível mais preciso de itens que devem ser produzidos atendendo desta forma a demanda, assim não
haverá materiais em estoque e o cliente também não ficará desabastecido.
17
Para Faria & Costa (2010), tendo como visão a cadeia de suprimentos como
um todo, o nível de serviço é o que um parceiro espera de resposta do outro quando se
diz respeito a níveis de estoque, qualidade e cumprimento dos prazos de entrega. Basicamente são os pré-requisitos que um comprador exige de seu fornecedor, e este por
sua vez irá verificar a se suas condições podem atender a tais pré-requisitos.
Faria & Costa (2010) mencionam que quanto maiores forem às exigências de
nível de serviço maiores tendem a serem os custos com estoques, pessoas que atuam
no processo e sistemas de controle (TI).
Entretanto, ao mesmo tempo em que se aumentam os custos para manter os níveis de serviços elevados, há outra visão exposta pelos autores a qual defende que a
falta de um produto poderá comprometer a imagem da empresa, a fidelidade de clientes e em um determinado número de vendas que serão perdidas, gerando assim um
custo denominado por Faria & Costa (2010, p. 135) como “custo da venda perdida
(custo da falta ou ruptura/stockout)” que conforme mencionado pelos autores é de difícil avaliação, pois não se deve apenas medir os produtos não vendidos atualmente,
mas também os prejuízos futuros ocasionados pela perda de clientes devido à falta do
produto e pelo não atendimento de suas necessidades momentâneas.
Reforçando o que os demais autores destacados informaram, Ballou (2006)
descreve que:
Os estoques proporcionam um nível de disponibilidade de produtos ou serviços que, quando perto dos clientes, acabam satisfazendo as altas expectativas
destes em matéria de disponibilidade. E dessa disponibilidade muitas vezes
acaba resultando não apenas a manutenção como também o aumento do nível das vendas. (BALLOU, 2006, p. 272).
Conforme citado por Ballou quanto maior o nível de disponibilidade de um determinado item, maior será a satisfação do cliente com a empresa, sendo que este pode
manter as vendas ou até aumentá-las devido a uma maior disponibilidade em relação a
concorrência. Porém, o próprio Ballou (2006) cita que um mesmo cliente pode, em
um mesmo pedido, solicitar diferentes produtos sendo que a possibilidade do atendimento total do pedido é menor do que seria se o mesmo fosse tratado com os itens
sendo atendidos separadamente.
Por fim Ballou (2006) define nível de serviço como sendo:
18
[... índice médio ponderado de atendimento (ou WAFR1 ). Este é calculado
pela multiplicação da freqüência com que cada combinação de itens aparece
no pedido pela probabilidade de atender este pedido por inteiro, dado o número de itens no pedido. Se for especificada uma meta de WAFR, as taxas
de atendimento de cada item precisam ser ajustadas para que se atinja a
WAFR pretendida.] (BALLOU, 2006, p. 278).
3.
Conceitos e Técnicas Para Controle de Estoques
Para melhor compreensão dos modelos de gestão de estoque de segurança, os
quais serão expostos mais adiante neste estudo, se faz necessário entender alguns conceitos básicos da logística focados no controle de estoque, ou inventário como alguns
autores também determinam.
Para Ballou (2010) existem diversas formas e técnicas de controle sobre o inventário que atendem as condições de nível de serviço e que conseguem minimizar os
custos com manutenção do estoque. Esta seção tem como objetivo expor algumas destas formas e técnicas para melhor compreensão futura dos modelos quantitativos para
obtenção do estoque de segurança.
3.1.
Classificação ou Curva ABC
Uma das técnicas que é muito difundida entre todos que gerenciam estoques é
a classificação, ou curva, ABC dos materiais. Para Martins e Alt (2009) essa análise
consiste:
[... na verificação, em certo espaço de tempo (normalmente seis meses ou
um ano), do consumo, em valor monetário ou quantidade, dos itens de estoque, para que eles possam ser classificados em ordem decrescente de importância. Aos itens mais importantes de todos, segundo a ótica do valor ou da
quantidade, dá-se a denominação itens classe A, aos intermediários, itens
classe B, e aos menos importantes, itens classe C.] (MARTINS & ALT,
2009, p. 211).
Ainda segundo os autores citados acima não há um padrão que determine os
percentuais para cada categoria de classificação, porém o que se identifica nas análises
1
WAFR (Weighted Average Fill Rate) – índice médio ponderado de atendimento, o mesmo pode
ser calculado pelo produto da frequência que cada combinação de itens aparece no pedido pela probabilidade de satisfazer este pedido inteiro, tendo em vista o número de itens do pedido.
19
realizadas é que os itens de classe A representam de 10% a 20% do total de itens, enquanto a classe B representa entre 30% e 40% e a C cerca de 50%.
Ballou (2010) motiva outra importância quanto à classificação ABC informando que nem todos os itens estocados devem merecer a mesma atenção por parte da
administração, ou ainda, que nem todos os itens necessitam ter a mesma disponibilidade para satisfação dos clientes. O autor cita que alguns itens podem ser mais rentáveis e competitivos que outros, além de que podem existir clientes que exigem melhores níveis de serviço, e um determinado item pode estar vinculado a estes clientes devendo assim ter uma determinada prioridade na classificação. A partir desta prioridade
que um determinado item deve ter na sua classificação ABC obtemos o conceito de
criticidade dos itens de estoque.
Para Martins e Alt (2009) a criticidade dos itens de estoque pode ser assim designada:
[... a avaliação dos itens quanto ao impacto que sua falta causará na operação
da empresa, na imagem da empresa perante os clientes, na facilidade de
substituição do item por outro e na velocidade de obsolescência.] (MARTINS & ALT, 2009, p. 214).
Dentro do conceito de criticidade, conforme determinam Martins e Alt (2009),
as classificações ganham uma nova visão, não só apenas pela quantidade ou custo,
mas sim pela importância do item dentro do processo em que está inserido tal como:

Classe A – itens cuja falta provoca interrupção da produção dos bens e
serviços e cuja substituição é difícil e sem fornecedor alternativo;

Classe B – itens cuja falta não provoca efeitos na produção de bens
e/ou serviços no curto prazo;

Classe C – os demais itens
Portanto, para que se tenha uma definição exata da classificação de determinado item os autores pesquisados sugerem que seja realizado um cruzamento de informações das classificações por quantidade e custo e das obtidas por criticidade, gerando
desta forma mais confiabilidade a classificação ABC.
20
3.2. Lote Econômico de Compra (LEC)
O lote econômico de compra (LEC) é utilizado para mensurar o quanto pedir.
Segundo Pascoal (2008, p. 21) o LEC pode ser definido como a “quantidade ideal de
material a ser adquirida em cada operação de reposição de estoque, onde o custo total de aquisição, bem como os respectivos custos de estocagem, são mínimos para o
período considerado”, ou seja, é a quantidade que fará o balanceamento entre os custos de manutenção dos estoques e aquisição dos materiais.
Segundo Stevenson (2001) a fórmula para obtenção do LEC é constituída da
seguinte forma:
0=
2
Sendo que:

Q0 – Quantidade ideal a ser adquirida

D – Demanda, geralmente em unidades/ano

S – Custo do pedido

H – Custo unitário médio de manutenção do estoque
Porém Stevenson (2001) faz algumas ressalvas quanto à utilização deste método, o qual ele determina como método básico para obtenção do lote econômico:
 Necessário que apenas um item esteja envolvido
 A demanda do item deve ser conhecida
 A demanda do item deve ser estável ao longo do ano
 O lead time não varia
 Cada pedido é recebido em uma única entrega
 Não existem descontos em função da quantidade
No caso das peças de reposição deve-se ter uma atenção especial ao comentário sobre a demanda estável ao longo do ano, pois uma das principais características
deste tipo de produto é justamente a incerteza da demanda ao longo do período.
21
3.3.
Previsão de Demanda
Moreira (2010) afirma que quanto mais assertiva estiver à previsão de demanda melhor poderá ser realizada a gestão do estoque, mas, porém o autor também descreve que, no caso de peças para reposição, a demanda é muito intermitente tornando a
previsão um tanto quanto irregular. Moreira também expõe que a maioria dos métodos
de previsão atuais são indicados apenas para itens de alto giro, os quais possuem um
padrão regular de demanda.
Para Pozo (2010),
[... a previsão deve levar sempre em consideração os fatores que mais afetam
o ambiente e que tendem a mobilizar os clientes. Informações básicas e confiáveis de toda a dinâmica de mercado deverão ser utilizadas para decidirmos
quais quantidades e prazos a serem estabelecidos.] (POZO, 2010, p. 39).
Assim, mesmo no caso das peças de reposição que possuem demanda instável
e irregular deve haver um levantamento de dados para que se possa organizar, ainda
que não com tanta assertividade, e gerir o estoque de forma que a o nível de serviço
não sofra impactos e que o custo do inventário não fique elevado.
Para que o processo de previsão seja mais bem executado e os objetivos (redução de custos e manutenção dos níveis de serviço) sejam alcançados, Dias (1996) apud
Pozo (2010) subdivide as informações que devem ser obtidas em duas categorias:
a) Informações quantitativas: são referentes a volumes e decorrentes de
condições que podem afetar a demanda (influência da propaganda, evolução das vendas no tempo, crescimento populacional, variações decorrentes de modismos e variações decorrentes da situação econômica).
b) Informações qualitativas: pode ser indicada como a busca de informações mediante pessoas com grande conhecimento do assunto e especialistas (opinião de gerentes, vendedores, compradores e pesquisa de
mercado).
É importante frisar que as informações, mesmo se coletadas de forma correta e
de fontes fidedignas, sozinhas não revelam nada, sendo que há necessidade que ocor-
22
ram análises principalmente através de modelos matemáticos, em que estes poderão
levar a melhores resultados operacionais. Segundo Moreira (2010) os métodos de previsão que mais se adequam a demanda intermitente, característica das peças de reposição que são o foco principal deste estudo, são: amortecimento exponencial, método de
Croston e método Bootstrap de Willemain.
3.4.
Tempo de Reposição (TR)
O tempo de reposição pode ser definido, segundo Pozo (2010), como o espaço
de tempo que segue desde a solicitação de um determinado item ao almoxarifado, passando pelo tempo da colocação do pedido de compra, pelo processo de produção do
fabricante até a chegada do produto final a quem fez a requisição.
Como nota-se existe uma dependência de tempo interna vinculada a agilidade
dos responsáveis pela solicitação, emissão e envio do pedido ao fornecedor e que pode
ser controlada internamente pela empresa através de metas individuais e setoriais, e
uma dependência de tempo externa a qual está vinculada a capacidade e agilidade do
fornecedor em produzir e entregar determinado item no prazo, sendo que esta deve ser
controlada através de contratos que deixem expressos prazos e multas em caso de atrasos no envio dos produtos e queda nos padrões de qualidade.
3.5.
Ponto de Pedido (PP)
Pascoal (2008) define o ponto de pedido como sendo o momento correto para
aquisição de um novo suprimento de estoque sendo que se deve levar em consideração
o estoque virtual disponível, que seria a quantidade física existente somada ao saldo
do fornecedor (pedidos em atraso e pedidos abertos e ainda dentro do prazo).
Para estimar o valor do Ponto de Pedido Pozo (2010) utiliza a seguinte fórmula:
=( ∗
)+
23
Em que:
PP = Ponto de Pedido
C = Consumo normal da peça
TR = Tempo de reposição
ES = Estoque de Segurança
Como devem ser levados em consideração os estoques virtuais é importante
que o gestor avalie periodicamente seu nível de estoque real, pois assim será possível
atentar-se quanto ao ponto de pedido ideal para efetuar as solicitações de compra, assim não onerando os custos com inventários ao adquirir produtos sem necessidade, e
não correndo o risco de ter prejudicado seu nível de serviço pela falta de um determinado item.
4.
Modelos de Gestão de Estoques
Para Moreira (2010, p. 02) o conceito de gestão de estoque tomou a forma atu-
al “a partir do momento que houve a consolidação da área logística, como campo de
conhecimento gerencial tão importante quanto a produção, compras ou qualidade”,
ou seja, quando a logística deixou de ser apenas um instrumento de apoio e tornou-se
de fato um novo setor dentro das organizações, passando a ter papel decisório dentro
do processo produtivo.
Foi neste momento também que o conceito deixou de ser de controle e passou
a ser de gestão de estoques, porém o próprio Moreira (2010) afirma que esta alteração
foi acompanhada por uma mudança na mentalidade empresarial de como era realizado
o tratamento dos materiais estocados. Se atualmente uma empresa para ser competitiva
não deve manter altos índices de estoque, antigamente este conceito não era conduzido
desta forma, sendo que as grandes corporações mantinham altas quantidades de itens
estocados, um dos fatores que provocaram a “quebra” de muitas delas. (MOREIRA,
2010)
Sendo assim, Moreira (2010) afirma que a gestão de estoque é uma atividade
muito mais complexa do que apenas o controle de materiais dentro de uma organização. Em se tratando ainda do caso de peças de reposição, objeto de análise deste estudo, o próprio autor afirma que a gestão se torna ainda mais complexa uma vez que es-
24
tes itens apresentam uma demanda denominada como slow-moving, definida como
“aquela que apresenta tamanho de demanda baixo e pouco variável, com ocorrências
não freqüentes.” (MOREIRA, 2010, p. 130).
Wanke (2003a) complementa a análise acima caracterizando as peças de reposição como itens com altos custos de aquisição e longos tempos para reabastecimento,
e as classifica conforme as características abaixo:

Baixíssimo consumo: itens que apresentam consumo inferior a uma
unidade por ano;

Baixo consumo: itens que apresentam consumo de uma a trezentas unidades por ano.
Baseando-se nas descrições acima serão detalhados alguns modelos para gestão de estoque destes itens, a fim de que seja identificado e possa ser proposto um que
obtenha o melhor ajuste do estoque de segurança.
4.1.
Modelo de Gestão de Peças de Reposição de Baixíssimo Giro
Conforme discussão anterior, Wanke (2003a) define que as peças de reposição
que possuem baixíssimo giro são aqueles itens que apresentam consumo inferior a
uma unidade por ano. Wanke (2003a) ainda afirma que cabe a empresa definir se será
mais vantajoso não possuir nada em estoque deste item ou ter apenas um item para reposição. Para auxiliar esta decisão o autor propõe uma metodologia que segue a seguir, considerando inicialmente que:

CTR – custo total de ressuprimento da peça (R$);

Caq – custo unitário de aquisição da peça (R$);

TR – tempo de resposta do pedido (meses);

λ – taxa de consumo histórico por ano (peça/ano);

i – taxa de oportunidade do capital (% ao ano);

Cip – custo de indisponibilidade e penalidade, custo incorrido toda vez
que há solicitação da peça de reposição e a mesma não se encontra em
estoque (R$).
[... custo total (CT0) associado à política de não manter a peça de reposição
em estoque é dado por λ* (CTR + Cip), ou seja, definindo o produto da taxa
de consumo histórico por ano com a soma do custo total de ressuprimento da
peça com os custos de indisponibilidade e penalidade, resultantes da falta da
25
peça no instante em que seu uso era necessário. Em muitas empresas, é prática comum estimar ou arbitrar um nível de custos associados à indisponibilidade da peça em estoque para uso imediato. Seu valor será tão maior ou
mais relevante quanto maior for a importância da peça em questão para a
máquina, para o processo ou para a operação em si.] (WANKE, 2003a, p.
124).
A seguir, na figura 1, será ilustrada a decisão de se manter o estoque de um
item em nível zero, em que será ilustrado o período de tempo, baseado na janela de um
ano, em que o item não estará disponível em estoque sendo que neste período ocorreram os custos de indisponibilidade e penalidade.
Figura 1 - Representação gráfica da decisão de manter zero peça em estoque (Wanke,
2003a)
Como já mencionado, a empresa pode optar por estocar ou não itens considerados de baixíssimo giro. Wanke (2003a, p. 125) afirma que ao se optar por manter
uma unidade em estoque, “o estoque da peça é mantido até que o consumo ocorra,
começando um período sem estoque de duração equivalente ao tempo de resposta do
fornecedor.” O autor também considera que o tempo para realização do cálculo é de
um ano, e a equação para obter este índice é dada a seguir:
FTECE = 1 – FTECE* λ*TR (1)
=
( +
∗
)
( )
26
A equação acima procura avaliar, mediante a taxa de consumo histórico da peça de reposição, qual a fração do ano ou período de 12 meses com estoque da peça de
reposição. Wanke (2003a) também define que o número esperado de ocorrências durante a fração de tempo esperada sem estoque (FTESE) é dado por λ * (1 – FTECE).
O autor também alerta que mesmo já ocorrendo o consumo da peça que estava em estoque, ainda pode ocorrer outra solicitação, mesmo esta possibilidade sendo remota.
Sendo assim, o autor afirma que:
[... o custo total associado à decisão de manter sempre uma peça em estoque
(CT1) deve levar em consideração a possível ocorrência de outra solicitação
durante o tempo de resposta, além de suas implicações em termos dos custos
de ressuprimento e dos custos de indisponibilidade e penalidade.] (WANKE,
2003a, p. 126)
Definindo assim a seguinte equação:
CT1 = FTECE*Caq*i + CTR* λ + Cip* λ* (1-FTECE)
A figura 2 ilustra a decisão de se manter um item em estoque e demonstra a
importância do TR, pois este exerce influência direta no tempo em que o item ficará a
disposição no estoque considerando a janela de um ano.
Figura 2 - Representação gráfica da decisão de manter uma peça em estoque (Wanke, 2003a)
27
Neste modelo proposto, para itens com baixíssimo giro de estoque, é possível
decidir qual a política de gestão de estoques que possui maior vantagem com base na
comparação dos custos envolvidos nos dois cenários possíveis: um ou nenhum item
estocado, esta decisão também será tomada com base no nível de serviço que a empresa pretende manter.
4.2.
Modelo de Gestão de Peças de Reposição de Baixo Consumo
Continuando no modelo proposto por Wanke (2003a), será definido o método
para gestão do estoque de peças de baixo giro, que são aquelas que possuem consumo
entre uma ou trezentas unidades por ano. O autor afirma que não se pode adotar para
obtenção do estoque de segurança uma distribuição normal, uma vez que a demanda
nestes casos não possui este perfil.
Para resolver este problema Wanke (2003a) adota a distribuição Poisson, pois
segundo o autor:
As propriedades dessa distribuição de probabilidades a tornam particularmente interessante para o entendimento de como diferentes níveis de ponto
de pedido e ES afetariam a probabilidade de não faltar estoque, especialmente em ambientes de baixo consumo. (WANKE, 2003a, p. 129)
Além disso, Wanke (2003a) diz que a distribuição de Poisson apresenta as seguintes características:

Trata-se de uma distribuição discreta, ou seja, é possível calcular a probabilidade de ocorrência de um determinado nível de consumo com base na sua média histórica.

Pressupõe-se que ocorra independência entre os eventos, ou seja, o consumo de um mês não de afetar o consumo dos meses seguintes.

A variância do consumo (desvio padrão elevado ao quadrado) é igual
ao consumo médio em determinado período.
Deste modo, conforme fórmula abaixo que está fundamentada na lei estatística
de Poisson, Wanke (2003a) procura demonstrar como calcular a probabilidade (p(x))
do consumo de peças de reposição ser igual a “x” unidades, no momento em que a
média do consumo histórico, durante o processo de abastecimento é λ.
28
( )=
( ∗ )x e
!
( ∗ )
Onde:

x = consumo de peças de reposição cuja probabilidade se deseja estimar;

t = intervalo de tempo considerado;

λ = taxa de consumo histórico das peças de reposição por unidade de
tempo;

P(x) = probabilidade de haver x solicitações por peças de reposição durante o período de abastecimento.
Para que a fórmula mencionada tenha o resultado esperado, Wanke (2003a) observa que tanto o consumo de peças de reposição (x) que deseja estimar, quanto à taxa
histórica de consumo (λ), estejam referenciados a um mesmo intervalo de tempo.
Além disso, o autor também adverte que o nível de estoque de peças de reposição deve
ser determinado a partir do momento em que é feita a colocação do pedido de ressuprimento até seu recebimento.
4.3.
Método do Grau de Risco (MGR)
Pozo (2010, p. 55) define o modelo MGR para configuração do estoque de segurança como sendo o mais simples e fácil de utilizar, principalmente pelo fato de não
requerer nenhum conhecimento profundo em matemática. Esse modelo adota um fator
de risco, em porcentagem, que será definido pelo gestor em função de sua sensibilidade de mercado e informações que devem ser coletadas junto ao setor de vendas e suprimentos.
Pimentel (2005) complementa a idéia acima informando que o fator de risco
pode ser ajustado a partir dos critérios da classificação ABC, sendo que quanto mais
importante for o item maior será o fator de risco a ele associado.
A fórmula para o cálculo do estoque de segurança, no caso no método MGR,
será dada da seguinte forma:
=
∗
29
Onde:
ES = Estoque de Segurança
C = Consumo médio no período
K = Coeficiente de grau de risco
4.4.
Método
com
Variação
de
Consumo
e/ou
Tempo
de Reposição (MVC)
Este método, segundo Pozo (2010), deve ser utilizado somente quando as variações de demanda e/ou tempo de reposição forem maiores que os dados definidos, ou
seja, quando ocorrerem atrasos na entrega do pedido e/ou aumento nas vendas.
Para este modelo de cálculo do estoque de segurança será adotada a seguinte
fórmula:
=(
−
) +
∗
Onde:
ES = Estoque de Segurança
Cn = Consumo normal do produto
Cm = Consumo maior previsto do produto
Ptr = Porcentagem de atraso no tempo de reposição
4.5.
Método com Grau de Atendimento Definitivo (MGAD)
Conforme definido por Pozo (2010) este método procura determinar um estoque de segurança fundamentado no consumo médio de um item durante um determinado período e um atendimento da demanda não em sua totalidade, mas em determinado grau de atendimento.
Através deste método Pozo (2010) afirma que é possível comparar em termos
percentuais e financeiros as diversas alternativas de grau de atendimento, assim decidindo pelo que melhor atenda as políticas da empresa e o que causará menor impacto
negativo para a mesma por não entregar todos os pedidos no prazo.
30
Para o cálculo do estoque de segurança seguindo o modelo MGAD se faz necessário seguir três etapas:
a) Calcular o consumo médio (Cmd)
Em um primeiro momento deve-se calcular o consumo médio que é gerado a
partir da seguinte equação:
= (∑ ):
b) Calcular o desvio padrão (δ)
Após determinado o consumo médio calcula-se o desvio padrão:
=
∑
( − −
)
c) Calcular o estoque de segurança (ES)
Assim que tanto o consumo médio quanto o desvio padrão forem conhecidos,
neste momento já é possível determinar o estoque de segurança através do método
MGAD seguindo a equação abaixo:
= ∗
Onde:
Cmd = Consumo médio mensal
C = Consumo mensal
n = Número de períodos
δ = Desvio-padrão
k = Coeficiente de risco determinado pelo gestor
Obs.: todos os termos das expressões anteriores também estão definidos acima
31
Com este modelo proposto por Pozo (2010) é possível comparar valores para
atender o mercado com maior ou menor grau de atendimento ao cliente, podendo assim verificar a viabilidade de se ter maiores ou menores volumes em estoque, ou seja,
o gestor conseguirá determinar se reduzindo o percentual do grau de atendimento
ocorrerão ganhos consideráveis em custos e o quanto esse procedimento afetará no nível de serviço a ser prestado.
4.6.
Estoque de Segurança com Consumo Variável e Tempo de
Atendimento Constante
Segundo Martins e Alt (2009), baseados em estudos já realizados, os mesmos
definem que o consumo durante o período de atendimento, assim como já afirmado
anteriormente por Wanke (2003a), é bem próximo de uma distribuição normal de
Poisson.
Analisando o gráfico abaixo onde temos uma média D e desvio padrão Sd, é
possível identificar que o estoque de segurança é dimensionado para atendimento do
aumento de consumo (até D1). Após atingir o ponto de pedido (PP), deve-se emitir um
novo pedido de compras. Sendo o tempo de atendimento (TA) constante, após TA dias
o pedido será entregue.
Figura 3 – Estoque de Segurança com Demanda Variável e TA Constante (Martins e Alt, 2009)
32
Para Martins e Alt (2009) existem algumas situações que podem ocorrer para
nessas circunstâncias:
a) Consumo (D) pode ser exatamente igual ao consumo médio dos períodos anteriores. Quando tal situação ocorrer, ao ser entregue o pedido,
haverá em estoque uma quantidade de material equivalente ao estoque
de segurança, não gerando neste caso acúmulo de materiais estocados;
b) Consumo (D2) pode ser inferior ao consumo médio dos períodos anteriores. Neste caso quando o pedido for entregue o estoque será superior
ao estoque de segurança, neste caso gerando um aumento dos itens estocados;
c) Consumo (D1) pode ser superior ao consumo médio dos períodos anteriores. Havendo tal situação podem ocorrer duas condições: o estoque
pode ser nulo quando o pedido for entregue, ou ainda, no momento da
entrega do pedido o estoque já pode estar esgotado.
Assim sendo, Martins e Alt (2009) afirmam que o problema de determinação
do estoque de segurança está relacionado ao valor de D1, sendo que neste caso assume-se determinado risco de não atendimento à demanda quando esta for superior a D1.
Os autores determinam que a probabilidade da demanda seja superior a D1 será denominada de α (alfa), e tendo esta como uma distribuição normal se obtém a seguinte
equação:
1−
=
Os autores determinam que como (D1-D) = ES, pode-se chegar a seguinte expressão:
=
∗
Devido ao risco de se haver variações do consumo enquanto se espera o pedido
ser atendido, SD representará o desvio padrão do consumo durante o tempo de atendimento. Assim, a expressão que irá gerar o estoque de segurança será dada por:
=
∗
∗ √
33
Neste caso Z irá definir o nível de não atendimento do pedido. Segundo os autores, Z pode ser obtido a partir de uma tabela de distribuição normal ou, diretamente
do Excel através da função INV.NORMP.
4.7.
Estoque de Segurança com Consumo Constante e Tempo de
Atendimento Variável
Ainda seguindo os conceitos dos autores Martins e Alt (2009), neste modelo
para ajuste do estoque de segurança é considerado o tempo de atendimento com uma
variação discreta, com probabilidades associadas conhecidas.
Figura 4 – Estoque de Segurança com Demanda Constante e TA Variável (Martins e Alt, 2009)
Analisando a figura acima, extraída e adaptada de Martins e Alt (2009, p. 269),
nota-se que se o tempo de atendimento for igual ao tempo médio dos últimos períodos
(TA2) quando do recebimento do pedido, a quantidade em estoque será a mesma do
estoque de segurança. Uma vez que o tempo de atendimento seja menor que o tempo
médio dos últimos períodos, porém com uma antecipação na entrega TA1 quando do
recebimento do pedido, haverá em estoque uma quantidade maior que o estoque de segurança. Em contra partida, se o tempo de atendimento for maior que o tempo médio
dos últimos períodos, havendo atraso na entrega TA3 quando do recebimento do pedi-
34
do, o estoque será nulo. E em uma última hipótese configurada pelos autores, havendo
tempo de atendimento maior que TA3, na figura entenda-se sendo TA4, haverá falta
de estoque, com isso alguns pedidos não poderão ser atendidos.
Assim nota-se que:

Para TA < TA3 – todas as solicitações serão atendidas

Para TA > TA3 – nem todas as solicitações serão atendidas
4.8.
Estoque de Segurança com Consumo e Tempo de Atendi-
mento Probabilístico
Segundo este último conceito para elaboração do estoque de segurança, citado
por Martins e Alt (2009), o estudo se torna muito complexo quando se possui uma
condição de variação tanto da demanda quanto do tempo de atendimento, mas a solução pode ser simplificada se as duas condições forem consideradas uma distribuição
discreta.
Figura 5 – Estoque de Segurança com Demanda e TA Variáveis (Martins e Alt, 2009)
35
A partir da figura acima os autores elaboraram a Tabela 1.
TABELA 1 – PROBABILIDADES PARA DEMANDA E TA VARIÁVEIS
D < D2
D2 < D <= D1
TA < TA1
Atende 100%
Atende 100%
TA1 < TA > TA3
Atende 100%
TA > TA3
Pode haver
não atendimento
Pode haver
não atendimento
Pode haver
não atendimento
D > D1
Pode haver
não atendimento
Pode haver
não atendimento
Pode haver
não atendimento
Fonte: Martins e Alt, 2009, p. 271
Analisando a Tabela 1 observa-se que somente em três combinações de eventos (demanda e tempo de atendimento) haverá atendimento total dos pedidos no prazo:
 Quando o tempo de atendimento for menor que o tempo TA1 e a demanda menor que D2;
 Quando o tempo de atendimento for menor que TA1 e a demanda maior
que D2 e menor ou igual a D1;
 Quando o tempo de atendimento for maior que TA1 e TA3 e a demanda
menor que D2;
Em todas as demais combinações poderá ocorrer o não atendimento do pedido.
Ainda conforme citado por Martins e Alt (2009) o cálculo do estoque de segurança, quando tanto consumo quanto tempo de atendimento possuem médias e desvios
padrões conhecidos, pode ser dado pela seguinte equação:
=
∗
∗(
) + (μ ) ∗ (
Onde:
Zα = Função do nível de atendimento
µTA = Tempo médio de atendimento
σD = Desvio padrão da demanda em TA médio
µD = Demanda média em TA
σTA = Desvio padrão do TA
)
36
II – ESTUDO DE UM CASO
Com o objetivo de analisar e propor a implantação de um método para ajuste
do estoque de segurança em uma assistência técnica adotou-se a metodologia de estudo de um caso. Isto é, segundo Noro (2006), desenvolveu-se uma análise exaustiva do
objeto de estudo permitindo, dessa maneira, um amplo detalhamento dos elementos
envolvidos bem como a importância de cada um deles dentro do processo. Deste modo, neste capítulo, em um primeiro momento, será apresentada a empresa na qual se
propõe a aplicação do modelo de estoque de segurança. Em seguida será exposto o cenário atual em que esta se encontra, ou seja, de que maneira é realizada a gestão de estoque atualmente. E, na sequência, é apresentado o modelo de ajuste de estoque de segurança proposto bem como as suas implicações para as operações da empresa estudada.
A empresa analisada não terá sua identificação divulgada por motivos de segurança, sendo assim esta será denominada como Empresa X durante o estudo. As informações para a análise foram adquiridas através de entrevistas pessoais com os gestores e acompanhamento presencial das rotinas e atividades do setor de estoque e assistência técnica.
1.
Características da Empresa
A Empresa X foi fundada em 1988, na Região Metropolitana de Campinas
(RMC), com o propósito de levar aos seus clientes soluções totais na área de recursos
37
humanos, sendo hoje uma das maiores empresas na implantação de sistemas e soluções para recursos humanos, gestão empresarial e controle de acesso e segurança.
Além de possuir muitos profissionais do segmento de TI para implantação de
sistemas possui também muitos profissionais de nível técnico no segmento de eletrônica, os quais são responsáveis pela implantação e manutenção das interfaces
(hardware) para controle de acesso e coletores de dados, popularmente conhecidos
como “relógio de ponto”, o qual tem um papel muito importante nas empresas para a
captação da frequência dos funcionários, pois são os dados gerados por esses equipamentos que são imputados em banco de dados e geram a base para a folha de pagamento das empresas, principalmente as de médio e grande porte.
Foi na última década que a Empresa X começou a ter seu reconhecimento a nível nacional e pôde, através de parcerias com outras empresas de TI, iniciar sua expansão para todo o Brasil e mais recentemente América Latina com atividades em países como: Colômbia e Argentina. Com toda essa expansão a empresa passou a concentrar-se mais na gestão de pessoas e de processos, e com isso surgiram algumas necessidades e oportunidades de melhoria, a qual este estudo pretende também colaborar.
Os profissionais de nível técnico formam a base da assistência técnica da empresa, a qual possui um estoque com grande quantidade de SKU’s2 (Stock Keeping
Unit) para atender a demanda gerada pela venda e manutenção dos equipamentos comercializados pela Empresa X, e que serão o objeto de análise deste estudo.
2.
Cenário Atual
Atualmente o setor de assistência técnica da empresa é composto por mais de
quarenta profissionais que realizam atendimentos a clientes diariamente gerando mais
de trezentos atendimentos por mês que vão, desde implantações de novos equipamentos até manutenções em equipamentos vendidos a mais de vinte anos. Neste cenário
observa-se a necessidade de uma elevada quantidade de itens de estoque (SKU’s) para
atender a demanda e os diversos tipos e modelos de equipamentos existentes, atualmente são cerca de 300 itens estocados que vão desde peças mecânicas (molas, rolamentos, motores, etc) até placas eletrônicas montadas, essas que compõe a maior parte
do inventário da assistência técnica.
2
SKU – (Unidade de manutenção de estoque): está ligado à logística de armazém e designa os diferentes itens do estoque.
38
O estoque da assistência técnica, peças de reposição, está no mesmo local físico do de equipamentos, que ficam sob a responsabilidade do departamento comercial
da empresa. Porém, até o início de 2012 a forma de controle de ambos era totalmente
distinta, pois o departamento comercial, após previsão de vendas, adquiria os itens
junto ao fabricante e estocava os mesmos controlando via ERP (Enterprise Resource
Planning). Já as peças da assistência técnica eram controladas através de planilhas eletrônicas, e que devido à alta rotatividade de saída dos itens, não serviam como fonte
fiel de informações sobre a quantidade real de cada item estocado.
Com a introdução das peças de reposição no sistema ERP da empresa começou
a haver um maior controle dos itens estocados. Para maior confiabilidade do sistema
foi definido também o procedimento de contagem de inventário uma vez por mês, para
apurar se o físico está em conformidade com o sistema a fim de eliminar eventuais falhas.
As solicitações de compra das peças de reposição são realizadas pelo próprio
setor de assistência técnica da empresa, sendo que o planejamento é realizado a partir
das informações de consumo médio de cada item, e ocorrem após a contagem de inventário realizada pelos funcionários do estoque em que são informados quais os níveis atuais de cada item. Porém, o planejamento ocorre mediante ao conhecimento
empírico baseando-se nos itens que costumeiramente mais são solicitados nos atendimentos, porém sem nenhuma base de dados oficial e confiável e sem seguir qualquer
teoria para obtenção de estoque mínimo e de segurança dos itens.
A seguir serão detalhadas as formas atuais de entrada e saída dos itens no estoque de peças de reposição da Empresa X.
a)
Via Atendimento Técnico
Um fator que torna o inventário pouco confiável é a forma que é realizada a
baixa dos itens, utilizados pelos técnicos em atendimentos, do estoque. O processo de
atendimento se inicia quando o cliente entra em contato com o setor de help desk da
Empresa X solicitando a presença de um técnico devido a algum problema que ocorreu com um ou mais equipamentos. Neste momento é aberta uma solicitação de atendimento no sistema interno da empresa, na qual já estão previstas algumas peças que o
técnico deverá portar para a possível solução do problema, sendo o setor de agendamento responsável por planejar quando e quem fará o atendimento.
39
Após definida a data do atendimento o técnico que fora designado para realizalo retira a ordem de serviço, que no caso da Empresa X é denominada de Relatório de
Atendimento Técnico (RAT), e também as peças definidas na triagem realizada pelo
help desk como prováveis soluções para o defeito relatado pelo cliente, sendo essas
junto ao estoque. Ao retirar as peças no estoque o almoxarife transfere as mesmas do
estoque da assistência técnica para um depósito provisório em nome do técnico, neste
momento os itens retirados deixam de ser contabilizados e ficam em trânsito.
Ao fim do atendimento o técnico preenche manualmente o RAT descrevendo
todos os serviços prestados naquele cliente bem como todas as peças utilizadas, solicitando ao término que o cliente assine e valide as informações constantes no documento. Depois de retornar a Empresa X o técnico devolve ao estoque todos os itens que levou para realizar o atendimento, sendo que para os que foram utilizados é realizada a
baixa definitiva e para os que não foram é realizado o retorno no estoque da assistência técnica. Em ambos os casos os itens saem do chamado depósito em trânsito, nome
do técnico, e no caso das peças utilizadas, que não podem voltar ao estoque por estarem danificadas, estas ou serão descartadas ou passarão por um processo de reparo para então retornarem ao estoque.
Abaixo fluxograma macro que demonstra a operação citada acima:
Figura 6 – Fluxograma macro do processo de entrada/saída de materiais do estoque da assistência da
Empresa X via atendimento técnico (o autor)
40
Esse é o padrão macro atual de gestão de estoque das peças de reposição de assistência técnica adotado pela Empresa X, o qual se pretende com este estudo buscar
melhorias para que o processo possa ser realizado de forma mais eficaz e ágil, evitando informações inconsistentes que geram distorções tanto no processo de compras
quanto na qualidade do nível de serviço prestado a seus clientes.
b)
Via Venda Direta ao Cliente
Outra forma de uma peça de reposição ser retirada do estoque é no caso de
venda direta ao cliente. Nesta situação o cliente entra em contato com o help desk solicitando a compra de determinada peça, porém neste caso ele não necessita da visita
de um técnico visto que fará a manutenção com recursos próprios, sendo assim é aberta uma solicitação interna informando os dados do cliente bem como o código e quantidade da peça solicitada.
A solicitação é tratada pelo departamento de vendas diretas que envia o orçamento da peça e aguarda aprovação e pedido de compras do cliente. Após todos os
trâmites realizados é emitida a nota fiscal e essa é enviada para a expedição junto ao
pedido de compras, onde será realizada a separação, embalagem e envio do material
solicitado. Neste processo a baixa da peça é realizada logo na emissão da nota fiscal,
pois essa já fica reservada para o cliente especificado.
Abaixo fluxograma macro que demonstra a operação citada acima:
Figura 7 – Fluxograma macro do processo de saída de materiais do estoque da assistência da Empresa
X via venda direta ao cliente (o autor)
41
3.
Cenário Proposto
Como já pode ser notado no decorrer deste segundo capítulo, observou-se que
a Empresa X atualmente possui poucas ferramentas e métodos para gerir seu estoque,
mais especificamente o de peças de reposição de sua assistência técnica. Nesta seção
serão propostas algumas melhorias que podem ser adotadas pela Empresa X visando
obter um melhor controle de seu inventário, bem como uma melhor destinação para
aplicação de seu capital, pois se pretende definir uma maneira de gestão que procure
evitar a compra desnecessária de materiais e que mesmo assim atenda a demanda dentro de um nível de serviço proposto.
Para efeito de pesquisa foram selecionados para aplicação deste estudo de caso
uma amostra de quarenta itens do estoque de peças de reposição da Empresa X, sendo
esses escolhidos aleatoriamente a partir da lista total de itens disponíveis. Com isso,
todas as análises realizadas nesta seção terão como parâmetro esta amostra.
3.1.
Aplicação da Ferramenta ABC Simples
Como já foi definido no primeiro capítulo desse estudo a ferramenta, análise
ou curva ABC, tem como finalidade classificar os itens do estoque com base no seu
valor monetário, quantidade e/ou criticidade deste dentro das operações da empresa.
Sendo assim foi realizada a análise dos itens de estoque da Empresa X selecionados para a pesquisa, com base no consumo dos últimos seis meses, sendo que os
produtos estão com códigos fictícios para preservar a integridade dos dados da organização, apenas os valores e quantidades são reais e foram extraídos a partir de informações disponíveis no sistema ERP da mesma e são apresentados na Tabela 2, seguindo
a seguinte estrutura.

Código: foi referenciado um código fictício ao produto apenas para diferenciar os itens;

Qtde Semestre: quantidade adquirida de cada item no período de seis
meses (novembro de 2011 a abril de 2012);

Valor Unitário: valor unitário de cada item em reais;

Valor Total: valor total de cada item em reais, obtido através da multiplicação da quantidade e valor unitário;
42

(%): representatividade do valor de cada item perante o montante total
adquirido no período, que no caso foi de R$ 352.069,46;

(%) Acumulada: frequência acumulada dos dados;
TAB ELA 2 Qtde
se me s tre
16
416
25
55
17
400
35
50
33
50
19
100
30
40
20
50
14
7
7
181
36
20
38
35
32
41
4
53
27
43
29
37
3
311
39
66
24
17
1
39
34
50
13
38
21
77
18
16
23
8
2
511
28
49
8
63
26
15
11
98
37
27
22
1680
15
15
12
51
9
111
40
5
31
3
5
3
10
30
6
40
Código
Peça
Peça
Peça
Peça
Peça
Peça
Peça
Peça
Peça
Peça
Peça
Peça
Peça
Peça
Peça
Peça
Peça
Peça
Peça
Peça
Peça
Peça
Peça
Peça
Peça
Peça
Peça
Peça
Peça
Peça
Peça
Peça
Peça
Peça
Peça
Peça
Peça
Peça
Peça
Peça
CLASSIFICAÇÃO
Valor
Unitário
R$
93,47 R$
R$
474,35 R$
R$
52,24 R$
R$
397,13 R$
R$
397,07 R$
R$
162,67 R$
R$
395,54 R$
R$
312,33 R$
R$ 1.819,43 R$
R$
67,48 R$
R$
608,40 R$
R$
294,16 R$
R$
233,53 R$
R$
174,20 R$
R$
203,70 R$
R$
235,40 R$
R$
26,51 R$
R$
121,72 R$
R$
406,05 R$
R$
162,38 R$
R$
120,76 R$
R$
148,20 R$
R$
69,71 R$
R$
333,65 R$
R$
622,78 R$
R$
9,11 R$
R$
92,19 R$
R$
64,11 R$
R$
260,48 R$
R$
39,66 R$
R$
130,72 R$
R$
2,00 R$
R$
184,50 R$
R$
44,25 R$
R$
14,55 R$
R$
246,24 R$
R$
388,43 R$
R$
181,90 R$
R$
12,93 R$
R$
9,00 R$
R$
DOS ITENS DO ESTOQUE
Valor
(%)
(%)
Total
Acumulada
38.883,52
11,04
11,04
26.089,25
7,41
18,45
20.896,00
5,94
24,39
19.856,50
5,64
30,03
19.853,50
5,64
35,67
16.267,00
4,62
40,29
15.821,60
4,49
44,78
15.616,50
4,44
49,22
12.736,01
3,62
52,84
12.213,88
3,47
56,31
12.168,00
3,46
59,76
10.295,60
2,92
62,69
9.574,73
2,72
65,41
9.232,60
2,62
68,03
8.759,10
2,49
70,52
8.709,80
2,47
72,99
8.244,61
2,34
75,33
8.033,52
2,28
77,61
6.902,85
1,96
79,57
6.332,82
1,80
81,37
6.038,00
1,72
83,09
5.631,60
1,60
84,69
5.367,67
1,52
86,21
5.338,40
1,52
87,73
4.982,24
1,42
89,14
4.655,21
1,32
90,47
4.517,31
1,28
91,75
4.038,93
1,15
92,90
3.907,20
1,11
94,01
3.886,68
1,10
95,11
3.529,44
1,00
96,11
3.360,00
0,95
97,07
2.767,50
0,79
97,85
2.256,75
0,64
98,49
1.615,05
0,46
98,95
1.231,20
0,35
99,30
1.165,29
0,33
99,63
545,70
0,15
99,79
387,90
0,11
99,90
360,00
0,10
100,00
352.069,46
Fonte: O autor
Nota-se que na Tabela 2 os dados já estão classificados em ordem decrescente
ordenados pela coluna “Valor Total”, uma vez que esta foi a referência utilizada para
traçar o gráfico da curva ABC destes itens de estoque. Como já foi mencionado no
primeiro capítulo deste estudo não há uma definição concreta do percentual que define
se um item será classificado como A, B ou C, portanto nesse estudo de caso adotou-se
43
que seriam classificados como itens A os que correspondem até 60% do custo total de
peças adquiridas no semestre, os itens B correspondem 25% e os C os demais 15%.
Tendo como base as métricas definidas acima é possível analisar que 11 itens
(peças 16, 25, 17, 35, 33, 19, 30, 20, 14, 7 e 36) podem ser classificados como itens A.
Outros onze itens, classificados como B (peças 38, 32, 4, 27, 29, 3, 39, 24, 1, 34 e 13),
e por fim, a maioria dos itens, constituindo um total de dezoito, compõe a classificação
C (peças 21, 18, 23, 2, 28, 8, 26, 11, 37, 22, 15, 12, 9, 40, 31, 5, 10 e 6).
Após esses dados obtidos com aplicação da classificação ABC é possível traçar
o gráfico que demonstra a curva para análise:
100,00
90,00
80,00
70,00
60,00
50,00
40,00
30,00
20,00
10,00
0,00
0
5
10
15
20
25
30
35
40
Figura 8 – Gráfico Curva ABC (o autor)
A partir do gráfico elaborado foi gerada a Tabela 3 que informa, com maiores
detalhes, os dados obtidos a partir da análise da curva ABC traçada.
TABELA 3 - COMPARAÇÃO ENTRE CUSTOS E ITENS
Qtde
(%)
Valor
(%)
Classificação
Itens
Itens
Total
Valor Total
A
11
27,5 R$ 210.401,76
59,76
B
11
27,5 R$ 87.755,23
24,93
C
18
45 R$ 53.912,47
15,31
Total
40
100 R$ 352.069,46
100,00
Fonte: O autor
44
 Os itens classificados como A, representam 27,5% do total de itens
analisados e, compõem 59,76% do custo total de peças em estoque no
período;
 Os itens classificados como B, representam 27,5% do valor total de
itens analisados e, compõem 24,93% do custo total de peças em estoque no período;
 Por fim, os itens classificados como C, representam 45% do total de
itens analisados e, compõem 15,31% do custo total de peças em estoque no período.
É possível, a partir da análise ABC, definir quais itens requerem maior atenção
e até mesmo um tratamento diferenciado, por exemplo, no caso estudado pode-se notar que uma economia de 10% nos itens da classe A, irá resultar em uma queda de
aproximadamente 6% nos custos de estoque, aplicando esse percentual aos valores
analisados da Empresa X, seria gerada uma economia na ordem de R$ 35.000,00
aproximadamente, sendo que este valor poderia ser empregado para investimento ou
até mesmo capital de giro da organização.
3.2.
Análise de Criticidade
Como já exposto anteriormente neste estudo, a análise exclusivamente de custo
e volume aplicada a classificação ABC dos itens pode apresentar distorções, uma vez
que essa não considera a relevância de cada item em relação à operação da organização. Muitas vezes um item classificado como C (baixo custo e consumo), por exemplo, um simples parafuso, pode ser fundamental para que determinado equipamento
funcione corretamente.
Para suprir essa lacuna deixada pela análise ABC será realizada uma segunda
análise dos itens já observados na Tabela 2, sendo que esta consistirá em avaliar o impacto que a falta de determinada peça ocasionará aos índices de atendimento da Empresa X. A classificação de criticidade também seguirá o padrão ABC, onde:

A – peças que podem fazer com que determinado equipamento deixe de
operar completamente no curto prazo e que não podem ser substituídas
por outras similares;
45

B – peças que podem gerar falhas em determinados equipamentos no
médio prazo;

C – peças que podem gerar falhas em determinados equipamentos no
longo prazo;
A análise de criticidade neste estudo de caso foi realizada mediante as informações do setor de assistência técnica da Empresa X, que avaliou as peças pertinentes
à amostragem realizada na classificação ABC, gerando a Tabela 4:
TABELA 4 - ANÁLISE GERAL DE CRITICIDADE DOS ITENS DE ESTOQUE
Qtde
(%)
Clas sificação
Ite ns
Ite ns
Itens
14, 18, 19, 20, 23, 24, 25,
A
27, 3, 30, 31, 33, 35, 36,
17
42,5
38, 4, 5
B
C
TOTAL
11, 12, 15, 2,
26, 29, 32, 34, 37, 39, 40, 8
1, 10, 13, 16, 17,21, 22, 28,
6
7, 9
40
12
30
11
27,5
100
Fonte: O autor
Nota-se que quando a classificação ABC é realizada pela ótica da criticidade
muitos itens mudam sua classificação em relação a análise ABC de custos. Foi estabelecida uma relação de peças por classificação, tanto por custos quanto por criticidade,
e esta é mais bem detalhada na Tabela 5.
TABELA 5 - ANÁLISE DE CRITICIDADE (X) ABC DOS ITENS DE ESTOQUE
Criticidade
Análise ABC Custo
A
A
B
C
Total de
Itens
Fonte: O autor
B
C
14, 19, 20,
25, 30, 33,
7, 16, 17
35, 36
3, 4, 24, 27,
29, 32, 34, 39
1, 13
38
2, 8, 11, 12,
6, 9, 10, 21,
5, 18, 23, 31
15, 26,
22, 28
37, 40
17
12
11
Total de
Itens
11
11
18
40
46
Analisando a Tabela 5 é possível diagnosticar alguns pontos de atenção:
 Oito peças são classificadas como AA, tanto na ótica de custos quanto
na de criticidade, o que sugere que essas devam receber maior atenção
com revisões mais frequentes, uma vez que representam altos custos na
aquisição e ao mesmo tempo a sua falta pode ocasionar problemas com
o nível de serviço pretendido pela assistência para resolução de problemas em determinados equipamentos;
 Seis peças são classificadas como CC, tanto na ótica de custos quanto
na de criticidade, o que sugere que essas não possuem tanta relevância
para os custos totais nem em relação ao nível de serviço pretendido pela
assistência podendo ocorrer revisões em intervalos de tempo maiores;
 Para preservação do nível de serviço deve ser dada atenção também as
cinco peças classificadas como BA e as cinco como CA, ambas não são
tão relevantes se analisado apenas os custos, mas de extrema importância para solução de problemas em atendimentos da assistência técnica;
 Do ponto de vista de custo, as três peças classificadas como AC devem
ter sua análise mais detalhada no momento da aquisição, pois não são
itens indispensáveis para realização dos atendimentos, mas oneram a
empresa com seus custos totais.
Depois de realizada a análise ABC, por criticidade e custos, e tendo como parâmetro os dados obtidos, a seguir será empregado o método escolhido para obtenção
do estoque de segurança da Empresa X.
3.3.
Cálculo do Estoque de Segurança
Atualmente a Empresa X não adota nenhum modelo matemático para obtenção
do estoque de segurança de suas peças de reposição, as quantidades são definidas de
maneira empírica pelo gestor da área técnica com base na rotatividade de cada item,
ou seja, os que são mais utilizados devem possui maior quantidade disponível em estoque, e os que menos são utilizados possuem menores quantidades.
Desta forma será adotado nesse estudo de caso o método MGAD, já detalhado
no primeiro capítulo, que visa determinar o estoque de segurança a partir da análise do
47
consumo médio de cada item em um determinado período de tempo e que não busca o
atendimento total da demanda, mas sim determinado grau de atendimento. A escolha
desse método se deve pelo fato deste se tratar de uma forma simples e confiável de obtenção do estoque de segurança, principalmente para uma organização que até então
nunca utilizou um modelo matemático, mas que ao mesmo tempo proporciona ao gestor formas para avaliar o impacto de aumentar ou diminuir o nível de atendimento
proposto.
A aplicação do método MGAD será realizada a partir das informações obtidas
com o cruzamento das análises ABC por custo e criticidade, em que foram definidas
as peças prioritárias para realização dos atendimentos, sendo possível definir o estoque
de segurança por grupos de peças conforme Tabela 6.
TABELA 6 - CLASSIFICAÇÃO CONJUNTA (CUSTO / CRITICIDADE)
Grupo Classificação
Peças
14, 19, 20, 25, 30, 33, 35, 36,
1
AA, AB, BA
3, 4, 24, 27, 38
7, 16, 17, 29, 32, 34, 39, 5, 18,
2
AC, BB, CA
23, 31
1, 13, 2, 8, 11, 12, 15, 26,
3
BC, CB, CC
37, 40, 6, 9, 10, 21, 22, 28
Fonte: O autor
Na Tabela 6 as nove categorias geradas a partir do cruzamento das análises
ABC, por custo e criticidade, foram divididas em três grupos cada um com três categorias. Esta classificação foi definida visando manter vinculados os itens mais críticos
e que oneram mais o estoque da empresa, portanto o grupo 1 são os que demandam
maior atenção, o grupo 2 os que não demandam tanta atenção mais ainda são importantes, e o grupo 3 os itens que não oneram em custo e também não são críticos ao
processo da assistência.
Depois de divididos os grupos iniciou-se a elaboração dos cálculos para obtenção do estoque de segurança seguindo o procedimento exposto no primeiro capítulo, sendo inicialmente calculado o consumo médio, depois desvio padrão e por último
o estoque de segurança. Este procedimento inicialmente foi realizado para as peças
que compõe o grupo 1, sendo extraídos os valores totais dos produtos em estoque no
período analisado, Tabela 2, dando origem a Tabela 7 em que os valores estão distribuídos conforme a demanda dos meses do período analisado.
48
Peça 38
Peça 36
Peça 35
Peça 33
Peça 30
Peça 27
Peça 25
Peça 24
Peça 20
Peça 19
Peça 14
Peça 4
Peça 3
TABELA 7 - CONSUMO (PEÇAS GRUPO 1)
Grupo
1
Novembro 56,00 9,00 3,00 22,00 7,00 3,00 11,00 14,00 3,00 14,00 14,00 5,00 3,00
Dezembro 51,00 10,00 2,00 38,00 13,00 5,00 7,00 11,00 13,00 7,00 11,00 3,00 2,00
Janeiro
44,00 8,00 0,00 12,00 11,00 2,00 7,00 7,00 4,00 7,00 7,00 1,00 11,00
Fevereiro 48,00 10,00 0,00
7,00 8,00 3,00 13,00 3,00 12,00 4,00 9,00 1,00 8,00
Março
52,00 9,00 2,00
4,00 6,00 3,00 9,00 8,00 6,00 13,00 3,00 6,00 6,00
Abril
60,00 7,00 0,00 17,00 5,00 1,00 8,00 0,00 2,00 5,00 6,00 4,00 5,00
∑
311,00 53,00 7,00 100,00 50,00 17,00 55,00 43,00 40,00 50,00 50,00 20,00 35,00
Consumo
Médio
51,83 8,83 1,17 16,67 8,33 2,83 9,17 7,17 6,67 8,33 8,33 3,33 5,83
Fonte: O autor
Após obtenção do consumo médio de cada peça, destacado na última linha da
Tabela 7, foi realizada a dedução do valor de consumo mensal, de cada peça, do consumo médio obtendo os dados apresentados na Tabela 8.
Grupo
1
Peça 3
Peça 4
Peça 14
Peça 19
Peça 20
Peça 24
Peça 25
Peça 27
Peça 30
Peça 33
Peça 35
Peça 36
Peça 38
TABELA 8 - RELAÇÃO CONSUMO/CONSUMO MÉDIO (PEÇAS GRUPO 1)
Novembro
Dezembro
Janeiro
Fevereiro
Março
Abril
4,17
-0,83
-7,83
-3,83
0,17
8,17
0,17
1,17
-0,83
1,17
0,17
-1,83
1,83
0,83
-1,17
-1,17
0,83
-1,17
5,33
21,33
-4,67
-9,67
-12,67
0,33
-1,33
4,67
2,67
-0,33
-2,33
-3,33
0,17
2,17
-0,83
0,17
0,17
-1,83
1,83
-2,17
-2,17
3,83
-0,17
-1,17
6,83
3,83
-0,17
-4,17
0,83
-7,17
-3,67
6,33
-2,67
5,33
-0,67
-4,67
5,67
-1,33
-1,33
-4,33
4,67
-3,33
5,67
2,67
-1,33
0,67
-5,33
-2,33
1,67
-0,33
-2,33
-2,33
2,67
0,67
-2,83
-3,83
5,17
2,17
0,17
-0,83
Fonte: O autor
A partir dos dados expostos na Tabela 8 foi possível calcular o desvio padrão e
em seguida o estoque de segurança, com valor aproximado, para cada peça do grupo 1.
A Tabela 9 expõe as informações obtidas.
Fonte: O autor
Peça 19
Peça 20
Peça 24
Peça 25
Peça 27
Peça 30
Peça 33
Peça 35
Peça 36
Peça 38
Novembro 17,36 0,03
Dezembro
0,69 1,36
Janeiro
61,36 0,69
Fevereiro 14,69 1,36
Março
0,03 0,03
Abril
66,69 3,36
∑
160,83 6,83
σ
5,67 1,17
ES
9
2
Peça 14
Peça 4
Grupo
1
Peça 3
TABELA 9 - COMPOSIÇÃO DO ESTOQUE DE SEGURANÇA (PEÇAS GRUPO 1)
3,36
0,69
1,36
1,36
0,69
1,36
8,83
1,33
2
28,44
455,11
21,78
93,44
160,44
0,11
759,33
12,32
20
1,78
21,78
7,11
0,11
5,44
11,11
47,33
3,08
5
0,03
4,69
0,69
0,03
0,03
3,36
8,83
1,33
2
3,36
4,69
4,69
14,69
0,03
1,36
28,83
2,40
4
46,69
14,69
0,03
17,36
0,69
51,36
130,83
5,12
8
13,44
40,11
7,11
28,44
0,44
21,78
111,33
4,72
8
32,11
1,78
1,78
18,78
21,78
11,11
87,33
4,18
7
32,11
7,11
1,78
0,44
28,44
5,44
75,33
3,88
6
2,78
0,11
5,44
5,44
7,11
0,44
21,33
2,07
3
8,03
14,69
26,69
4,69
0,03
0,69
54,83
3,31
5
49
Analisando os dados da Tabela 9 observa-se na linha ES a quantidade de peças
que devem compor o estoque de segurança da Empresa X, este valor é aproximado
devido a arredondamentos de casas decimais, sendo essa uma proposta para cada peça
do grupo 1. Neste caso foi adotado como padrão o coeficiente de atendimento, ou nível de serviço que a Empresa X pretende atingir, no valor de 95%, ou seja, para cada
100 solicitações de atendimento em 95 delas não poderão ocorrer faltas de peças. O
coeficiente utilizado foi de 1,645 sendo obtido através de uma função do Microsoft
Excel (INV.NORMP), em que aplicada a o percentual de nível de serviço desejado, no
caso 95%, chegou-se ao valor mencionado.
Após determinada a quantidade de peças que deverão compor o estoque de segurança do grupo 1, foi realizado o mesmo procedimento para as peças do grupo 2. A
seguir serão expostos os dados obtidos, com o consumo geral durante os seis meses do
período apurado para as peças deste grupo, na Tabela 10.
Peça 39
Peça 34
Peça 32
Peça 31
Peça 29
Peça 23
Peça 18
Peça 17
Peça 16
Peça 7
Grupo
2
Peça 5
TABELA 10 - CONSUMO (PEÇAS GRUPO 2)
Novembro
2
41
70
65
5
3
5
0
8
8
12
Dezembro
0
27
66
81
2
2
6
0
8 13
11
Janeiro
1
19
80
88
2
0 13
1
5
6
11
Fevereiro
0
29
65
40
0
0
5
0 10
8
7
Março
0
40 102
67
3
2
1
2
3
6
10
Abril
0
25
33
59
4
1
7
0
7
9
15
∑
3 181 416 400 16
8 37
3 41 50
66
Consumo
0,50 30,17 69,33 66,67 2,67 1,33 6,17 0,50 6,83 8,33 11,00
Médio
Fonte: O autor
Após obtenção do consumo médio de cada peça, destacado na última linha da
Tabela 10, foi realizada a dedução do valor de consumo mensal, de cada peça, do consumo médio obtendo os dados expostos na Tabela 11.
50
Grupo
2
Peça 5
Peça 7
Peça 16
Peça 17
Peça 18
Peça 23
Peça 29
Peça 31
Peça 32
Peça 34
Peça 39
TABELA 11 - RELAÇÃO CONSUMO/CONSUMO MÉDIO (PEÇAS GRUPO 2)
Novembro
Dezembro
Janeiro
Fevereiro
Março
Abril
1,50
-0,50
0,50
-0,50
-0,50
-0,50
10,83
-3,17
-11,17
-1,17
9,83
-5,17
0,67
-3,33
10,67
-4,33
32,67
-36,33
-1,67
14,33
21,33
-26,67
0,33
-7,67
2,33
-0,67
-0,67
-2,67
0,33
1,33
1,67
0,67
-1,33
-1,33
0,67
-0,33
-1,17
-0,17
6,83
-1,17
-5,17
0,83
-0,50
-0,50
0,50
-0,50
1,50
-0,50
1,17
1,17
-1,83
3,17
-3,83
0,17
-0,33
4,67
-2,33
-0,33
-2,33
0,67
1,00
0,00
0,00
-4,00
-1,00
4,00
Fonte: O autor
A partir dos dados expostos na Tabela 11 foi possível calcular o desvio padrão
e em seguida o estoque de segurança, com valor aproximado, para cada peça do grupo
2. A Tabela 12 demonstra os valores obtidos:
2,78
0,44
1,78
1,78
0,44
0,11
7,33
1,21
2
0,25
0,25
0,25
0,25
2,25
0,25
3,50
0,84
1
1,36
1,36
3,36
10,03
14,69
0,03
30,83
2,48
4
0,11
21,78
5,44
0,11
5,44
0,44
33,33
2,58
4
Peça 39
Peça 31
Peça 29
1,36
0,03
46,69
1,36
26,69
0,69
76,83
3,92
6
Peça 34
5,44
0,44
0,44
7,11
0,11
1,78
15,33
1,75
3
Peça 23
Peça 18
Peça 17
Peça 16
2,25 117,36
0,44
2,78
0,25 10,03 11,11 205,44
0,25 124,69 113,78 455,11
0,25
1,36 18,78 711,11
0,25 96,69 1067,11
0,11
0,25 26,69 1320,11 58,78
3,50 376,83 2531,33 1433,33
0,84
8,68 22,50 16,93
1
14
37
28
Peça 32
Novembro
Dezembro
Janeiro
Fevereiro
Março
Abril
∑
σ
ES
Peça 7
Grupo
2
Peça 5
TABELA 12 - COMPOSIÇÃO DO ESTOQUE DE SEGURANÇA (PEÇAS GRUPO 2)
1,00
0,00
0,00
16,00
1,00
16,00
34,00
2,61
4
Fonte: O autor
Para esse grupo de peças também foi adotado o coeficiente de nível de atendimento de 95%.
Por fim, foi realizado o mesmo procedimento aplicado aos demais grupos para
o grupo 3, que são as peças que não possuem tanta relevância tanto no aspecto de criticidade quanto de custo. A Tabela 13 demonstra as quantidades, dos seis meses apurados, para as peças do grupo 3.
51
Peça 40
Peça 37
Peça 28
Peça 26
Peça 22
Peça 21
Peça 15
Peça 13
Peça 12
Peça 11
Peça 10
Peça 9
Peça 8
Peça 6
Grupo
3
Peça 2
Peça 1
TABELA 13 - CONSUMO (PEÇAS GRUPO 3)
Novembro
8
90 10
5
30
3
23
6 12
5
23
400
3 11
0
0
Dezembro
7
72
8
22
27
3
12 14 12
5
16
400
1 17
3
2
Janeiro
7
77
6
14
29
7
29 11
0
2
12
200
3
8 16
2
Fevereiro
12
83
8
6
12
9
7
9
0
1
7
200
1
4
5
0
Março
3
88
4
7
5
1
20
6 10
0
5
200
4
3
1
1
Abril
2 101
4
9
8
7
7
5
4
2
14
280
3
6
2
0
∑
39 511 40
63 111 30
98 51 38 15
77 1680 15 49 27
5
Consumo
6,50 85,17 6,67 10,50 18,50 5,00 16,33 8,50 6,33 2,50 12,83 280,00 2,50 8,17 4,50 0,83
Médio
Fonte: O autor
Após obtenção do consumo médio de cada peça, destacado na última linha da
Tabela 13, foi realizada a dedução do valor de consumo mensal, de cada peça, do consumo médio obtendo os dados expostos na Tabela 14.
Peça 40
Peça 37
Peça 28
10,17
3,17
-0,83
-5,83
-7,83
1,17
Peça 26
2,50
2,50
-0,50
-1,50
-2,50
-0,50
Peça 22
Peça 21
11,50 -2,00 6,67 -2,50 5,67
8,50 -2,00 -4,33 7,50 5,67
10,50 2,00 12,67 4,50 -6,33
-6,50 4,00 -9,33 2,50 -6,33
-13,50 -4,00 3,67 -0,50 3,67
-10,50 2,00 -9,33 -1,50 -2,33
Peça 15
Peça 13
Peça 12
Peça 11
-5,50
11,50
3,50
-4,50
-3,50
-1,50
Peça 10
3,33
1,33
-0,67
1,33
-2,67
-2,67
Peça 9
Peça 8
Novembro 1,50 4,83
Dezembro 0,50 -13,17
Janeiro 0,50 -8,17
Fevereiro 5,50 -2,17
Março -3,50 2,83
Abril -4,50 15,83
Fonte: O autor
Peça 6
Peça 2
Grupo
3
Peça 1
TABELA 14 - RELAÇÃO CONSUMO/CONSUMO MÉDIO (PEÇAS GRUPO 3)
120,00 0,50 2,83 -4,50 -0,83
120,00 -1,50 8,83 -1,50 1,17
-80,00 0,50 -0,17 11,50 1,17
-80,00 -1,50 -4,17 0,50 -0,83
-80,00 1,50 -5,17 -3,50 0,17
0,00 0,50 -2,17 -2,50 -0,83
A partir dos dados expostos na Tabela 14 foi possível calcular o desvio padrão
e em seguida o estoque de segurança, com valores aproximados, para cada peça do
grupo 3. A Tabela 15 demonstra os valores obtidos.
Fonte: O autor
52
3.4.
Cálculo do Ponto de Pedido (PP)
Como já demonstrado no primeiro capítulo deste estudo, o Ponto de Pedido
(PP) é definido como o momento correto para aquisição de um novo suprimento de estoque. Aplicando esse índice à gestão de estoque da Empresa X, tendo sido realizado o
levantamento dos valores que devem compor o estoque de segurança para cada grupo
de peça, aliado ao consumo médio mensal de cada item, é possível identificar qual o
Ponto de Pedido que trará maior conforto, com foco em custos e nível de serviço, a
organização.
O cálculo para obtenção do Ponto de Pedido, como já detalhado anteriormente,
necessita além do conhecimento do consumo médio e estoque de segurança, também
do tempo de reposição do item. No caso da Empresa X, como a maioria dos itens provem de um único fornecedor, o tempo de reposição de praticamente todas as peças é o
mesmo, sendo este em média de 45 dias. Apenas três itens da relação de peças analisadas (peças 4, 5 e 6) são adquiridos de outros fornecedores e, por isso, possuem tempo de reposição diferenciado.
Os dados obtidos anteriormente, estoque de segurança e consumo médio da utilização de cada peça, foram agrupados ao tempo de reposição, gerando o ponto “ótimo” de pedido, ou seja, o momento ideal para aquisição da peça junto ao fornecedor
levando em consideração o estoque de segurança. Os dados estão apresentados na Tabela 16, e se encontram ordenados pela coluna “Consumo Médio” em ordem decrescente de valor. Os valores do Ponto de Pedido são aproximados devido ao arredondamento de casas decimais
53
TAB ELA 16 - PONTO DE PEDIDO POR ITEM
Código
Cons umo
Mé dio
Peça 22
Peça 2
Peça 16
Peça 17
Peça 3
Peça 7
Peça 9
Peça 19
Peça 11
Peça 21
Peça 39
Peça 8
Peça 25
Peça 4
Peça 12
Peça 20
Peça 33
Peça 34
Peça 35
Peça 28
Peça 27
Peça 32
Peça 30
Peça 6
Peça 1
Peça 13
Peça 29
Peça 38
Peça 10
Peça 37
Peça 36
Peça 24
Peça 18
Peça 15
Peça 26
Peça 23
Peça 14
Peça 40
Peça 31
Peça 5
280,00
85,17
69,33
66,67
51,83
30,17
18,50
16,67
16,33
12,83
11,00
10,50
9,17
8,83
8,50
8,33
8,33
8,33
8,33
8,17
7,17
6,83
6,67
6,67
6,50
6,33
6,17
5,83
5,00
4,50
3,33
2,83
2,67
2,50
2,50
1,33
1,17
0,83
0,50
0,50
ES
161
17
37
28
9
14
19
20
15
11
4
11
4
2
7
5
7
4
6
9
8
4
8
4
6
9
6
5
5
10
3
2
3
3
2
2
2
2
1
1
TR
(mê s)
1,5
1,5
1,5
1,5
1,5
1,5
1,5
1,5
1,5
1,5
1,5
1,5
1,5
0,5
1,5
1,5
1,5
1,5
1,5
1,5
1,5
1,5
1,5
0,23
1,5
1,5
1,5
1,5
1,5
1,5
1,5
1,5
1,5
1,5
1,5
1,5
1,5
1,5
1,5
1
PP
581
145
141
128
87
59
47
45
40
30
21
27
18
6
20
18
20
17
19
21
19
14
18
6
16
19
15
14
13
17
8
6
7
7
6
4
4
3
2
2
Fonte: O autor
Tendo expostos os pontos de pedido de cada peça analisada, será possível que
seja realizada uma programação mais assertiva por parte da Empresa X, a fim de que
não sejam solicitadas peças antes ou depois do momento ideal, podendo desta forma
gerir e dimensionar melhor o estoque não deixando de cumprir os níveis de serviços
propostos e também reduzindo os custos com obtenção das peças.
54
III – CONSIDERAÇÕES FINAIS
A última seção deste estudo visa desenvolver conclusões a respeito de todo o
conteúdo analisado durante o mesmo, propor outras análises e incentivar que outros
trabalhos possam ser realizados sobre o tema proposto.
O presente estudo, conforme descrito em sua seção introdutória, teve como objetivo principal aplicar em uma empresa de assistência técnica um modelo matemático
a fim de se obter o estoque de segurança das peças de reposição utilizadas para manutenção de equipamentos. Durante o estudo houve, também, o desenvolvimento de outros temas, expostos no decorrer do primeiro capítulo, sendo esses entendidos como
itens básicos para gestão eficaz de um estoque, tais como: conceito de gestão de estoques, relação de estoque com custo e nível de serviço, ferramentas básicas aplicadas a
gestão e modelos matemáticos para definição do estoque de segurança, estes elaborados por autores conceituados do segmento de logística.
No decorrer do segundo capítulo foi possível aplicar o conhecimento obtido
através da teoria exposta no primeiro capítulo, e analisar a gestão de estoque de uma
empresa real por meio de estudo de caso, em que a partir do conhecimento das operações dessa organização foi possível empregar as técnicas e teorias na prática. Nesse
cenário desenvolveu-se a classificação ABC, tanto pela ótica de custos quanto a de criticidade, gerando informações que auxiliam o gestor na tomada de decisão.
55
Como exposto ao longo do estudo, a previsão de demanda para peças de reposição é algo um tanto quanto difícil uma vez que não há padrão de consumo e ocorrem
oscilações ao longo dos períodos. Porém, como também demonstrado nos capítulos
desse trabalho, faz-se possível o desenvolvimento de um perfil de uso, através do levantamento mensal do consumo e da média consumida em determinado período, a fim
de se obter melhores resultados. Isto é, mesmo não sendo a maneira ideal de se obter a
demanda, para uma empresa que atualmente não possui outro método, trata-se de uma
forma simples e que também possui sua eficácia na apuração de estoques.
Neste cenário, a aplicação da teoria ABC em conjunto com o levantamento da
demanda, possibilita que a empresa possa definir em sua gestão de estoque se determinado item, que não possui uma demanda considerável no período, possa ser adquirido apenas mediante encomenda devido ao seu alto custo e baixo giro. Ou seja, essa
regra pode ser utilizada principalmente para a aquisição de peças de modelos de equipamentos muito antigos, obsoletos, cuja demanda atual é inexpressiva.
Para auxiliar a empresa na tomada de decisão sobre a quantidade de estoque
que cada peça deve possuir, passando pelo tempo de ressuprimento sem que se chegue
ao stockout, e atender aos níveis de serviço propostos, foi adotado no estudo um modelo matemático para obtenção do estoque de segurança, sendo este o objetivo principal da análise. Este modelo foi escolhido pela sua simplicidade e eficácia, pois trabalha com a média do consumo, desvio padrão e proporciona ao gestor definir qual o coeficiente de atendimento esperado, podendo realizar análises pontuais e alterar este
coeficiente quando julgar necessário.
Além do estoque de segurança foi proposto, também, o cálculo do ponto de
pedido, pois, dessa maneira a empresa terá condições de solicitar no momento correto
o ressuprimento dos materiais, minimizando, assim, problemas com a falta de peças e
aumento de custos com inventário.
A partir desta análise foi possível demonstrar algumas ações que facilitam o
desempenho da gestão de estoques da organização. Além disso, todos os cálculos realizados neste estudo, através de planilhas eletrônicas, poderão ser incorporados futuramente no próprio sistema ERP da empresa, tornando, assim, o processo mais ágil,
confiável e automatizado, uma vez que, após a inserção das entradas, o sistema tomará
as ações pré-definidas.
Enfim, com o presente estudo conclui-se que através de pequenas alterações no
modo de gestão dos estoques das peças de reposição, incluindo modelos matemáticos,
56
ferramentas de análise logística e dados estatísticos, e a associação destes ao feeling
dos gestores, é possível tomar as decisões de forma mais coerente visando à redução
dos níveis de estoque e melhoria do nível de serviço.
Propõe-se que novos estudos sejam realizados sobre o tema, sendo esta análise
uma orientação inicial sobre a gestão de peças de reposição aplicada a empresas de assistência técnica.
57
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
BALLOU, Ronald H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos/logística empresarial – 5 ed. – Porto Alegre : Bookman, 2006.
BALLOU, Ronald H. Logística Empresarial: transportes, administração de materiais e distribuição física – 1 ed. – São Paulo : Atlas, 2010.
CASTIGLIONI, José Antonio de Mattos. Logística Operacional: Guia Prático – 2
ed. – São Paulo: Érica, 2009.
CHING, Hong Yuh. Gestão de estoques na cadeia de logística integrada – Supply
chain – 4 ed. – São Paulo : Atlas, 2010.
DA SILVA, Gerson Luís Caetano. Modelo de estoque para peças de reposição sujeitas à demanda intermitente e lead time estocástico. Belo Horizonte, 2009. Disponível em: http://www.bibliotecadigital.ufmg.br/dspace/bitstream/1843/AMCN8AGFA3/1/gersonlu_s_caetano_da_silva_disserta__o.pdf>. Acesso em: 29/07/2011.
FARIA Ana Cristina de; COSTA, Maria de Fátima Gameiro da. Gestão de Custos
Logísticos – 1. Ed. – 6. Reimpr. – São Paulo: Atlas, 2010
MARTINS, Petrônio Garcia; ALT, Paulo Renato Campos. Administração de materiais e recursos patrimoniais – 3. Ed. – 6. Reimpr. – Saraiva, 2009
58
MOREIRA, Daniel Augusto. Pesquisa Operacional - Curso Introdutório – 2. Ed. –
Cengage Learning, 2010
NORO, Greice de Bem. A maturidade em gerenciamento de projetos logísticos: o
caso América Latina Logística. 2006. 139f. Dissertação (Pós-Graduação em Engenharia de Produção Área em Concentração em Gerência da Produção) – Universidade
Federal de Santa Maria, Santa Maria.
PASCOAL, Janaína Araújo. Gestão estratégica de recursos materiais: controle de
estoque
e
armazenagem.
João
Pessoa,
2008.
Disponível
em:
http://pt.scribd.com/doc/49599500/12/Ponto-de-pedido-e-tempo-de-reposicao. Acesso
em: 03/04/2012.
PIMENTEL, Elthon Wanderley. Planejamento e Controle da Produção e a Gestão
de Estoques – um Estudo de Caso em uma Metalúrgica Paraibana. Revista Eletrônica – ISSN 1677 – 4280 – Vol. 04. Paraíba, 2005. <Disponível em:
http://revista.uepb.edu.brindex.phpqualitasarticleviewFile4941>.
Acesso
em:
10/04/2012.
POZO, Hamilton. Administração de recursos materiais e patrimoniais: Uma
abordagem logística. 6 ed. São Paulo: Atlas, 2010
STEVENSON, William J. Administração das operações de produção. 6. ed. Rio
de Janeiro: LTC, 2001
WANKE, Peter. Gestão de estoques na cadeia de suprimento: decisões e modelos
quantitativos / Peter Wanke. – São Paulo: Atlas, 2003a. – (Coleção COPPEAD de
Administração)
WANKE, Peter. A gestão de estoques de peças de reposição de baixíssimo Giro,
Rio de Janeiro, 2003b. Disponível em: <http://www.ilos.com.br/site/index.
php?option=com_content&task=view&id=767&Itemid=74>. Acesso em: 24/07/2011.
59
WANKE, Peter. Metodologia para gestão de estoques de peças de reposição: um
estudo de caso em empresa brasileira, Rio de Janeiro, 2005. Disponível em: <
http://www.forumlogistica.net/site/new/art_metodologia_gestao_estoques_pecas_repo
sicao.pdf >. Acesso em: 24/07/2011.