ANAIS
UMA ANÁLISE ABRANGENTE DOS CUSTOS INDIRETOS DA TECNOLOGIA
DE INFORMAÇÃO (TI)
LUCI LONGO ( [email protected] , [email protected] )
FGV EAESP
FERNANDO DE SOUZA MEIRELLES ( [email protected] )
FGV EAESP
GUSTAVO HERMÍNIO SALATI MARCONDES DE MORAES ( [email protected] )
FGV EAE-SP
RESUMO
O objetivo deste artigo é promover uma discussão sobre os gaps na literatura de tecnologia de
informação a respeito do tratamento e análise dos custos de TI. O artigo busca embasamento na
literatura de custos e de TI para apresentar uma estrutura de referência contendo uma
nomenclatura aplicável aos custos indiretos/escondidos de TI, também a taxonomia utilizada
em pesquisas anteriores sobre o tema em questão. Baseado na literatura estudada entende-se
que é aprimorar a avaliação dos custos de TI e reduzir os desafios em três dimensões: i) Captar
e evidenciar gastos totais de TI; ii) Mensuração dos custos de subconjuntos de operações de
TI (Unidades de Negócios); iii) Tratamento adequado dos custos a nível de projetos. Este
estudo também deixa evidente que existe a necessidade de novas pesquisas, especialmente no
Brasil, consolidando a teoria com pesquisas empíricas.
Palavras-Chave: Tecnologia de Informação, Custos de TI, Custos escondidos/indiretos de TI,
Avaliação de TI, Investimentos em TI, Taxonomia dos Custos de TI.
1.
INTRODUÇÃO
A correta avaliação é fundamental para justificar o investimento em TI, bem como para
aferir o impacto da TI sobre o desempenho empresarial (CARCARY, 2008; IRANI e LOVE,
2002; WILSON e HOWCROFT, 2005).
Mesmo diante da relevância de avaliar corretamente os investimentos de iniciativas de
TI, há evidências da ausência de práticas de avaliação formal, bem como do seu risco nas
organizações, ou não acompanham de forma pró-ativa as etapas anteriores e posteriores do
processo, ou ainda avaliam apenas projetos de grande porte (IRANI e LOVE, 2001; POWELL,
1999; SEDDON, GRAESER e WILLCOCKS, 2002).
A avaliação de custos é parte do processo de avaliação de investimentos de TI. Apesar
de um extenso corpo de pesquisa de avaliação e da existência de muitas metodologias e
abordagens de avaliação, nenhuma é universalmente adotada, e muitos são simplesmente uma
conseqüência do uso de técnicas tradicionais de avaliação de investimento. (WARD e ELVIN,
1999; NIJLAND, 2003).
Farbey, Land, e Targett (1993, 1999a, 1999) argumentam que a avaliação de TI/SI não
é uma atividade isolada, uma intervenção individual, ou algo que pode ser entendida no
contexto de um único projeto, mas está intimamente ligado com outras atividades
organizacionais. Apesar da busca excessiva aos benefícios, os autores entendem que pouca
atenção tem sido dada para a consolidação do trabalho em uma teoria consistente de avaliação
de TI.
Ao avançar na pesquisa sobre abordagens de avaliação da TI e mensuração de custos é
possível constatar que há lacunas na literatura. Segundo Willcocks e Lester (1999) o
investimento em TI é um catalisador na realização da vantagem competitiva, mas é de alto
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risco. Esse risco está relacionado aos seguintes aspectos: tamanho do projeto e sua
complexidade, novas tecnologias, infraestrutura, custos escondidos ou indiretos, bem como,
relacionado às pessoas, fatores políticos e culturais.
Os custos, apesar da sua relevância, para avaliação de TI, são frequentemente
negligenciados pela academia e por especialistas da área de TI. Envolve complexidade técnica
e metodológica. Para isso deve-se obter um modelo de referência e aprofundamento teórico
visando reduzir os desafios enfrentados nas três dimensões de custos de TI: i) Detectar e
evidenciar os gastos totais reais com TI; ii) Mensurar custos de subconjuntos de operações de
TI (Unidades de Negócios, processos, departamentos, etc.); e iii) Custos a nível de projetos.
Embora, muitas vezes são tratados genericamente em custos de TI, cada um requer diferentes
formas de avaliação. (BANNISTER, McCABE e REMENYI, 2001).
O objetivo principal deste artigo consiste em tratar o tema custos de TI de forma mais
abrangente, referente aos três quesitos destacados acima e apresentar uma síntese das pesquisas
sobre a nomenclatura e taxonomia dos custos de TI.
2
2.1
REVISÃO DA LITERATURA
Dificuldades em Captar os Custos de TI
Estudos indicam a importância de avaliar TI e seus benefícios, também contrabenefícios (WILLCOCKS e LESTER, 1999; BACON, 1992; WEHRS, 1999), e pode ser feito,
sendo que os gestores de TI possuem papel fundamental neste processo (SEDDON, CALVERT
e YANG, 2010; SEDDON, GRAESER e WILLCOCKS, 2002).
Determinar de forma completa os custos de TI não é tarefa fácil, mas imprescindível
para o sucesso das iniciativas de TI. O processo de avaliação da tecnologia de informação é de
natureza difusa dentro das organizações, isso torna a avaliação de seus impactos problemática
(POWELL, 1999).
Bannister, McCabe e Remenyi (2001) argumentam que custos de TI é um assunto
complexo muitas vezes não recebe um tratamento adequado pelos profissionais, consultores e
acadêmicos. Completam os autores é comum encontrar na literatura de TI que os benefícios são
de difícil mensuração, mas que os custos de TI são bastante simples, os autores consideram isso
uma afirmação totalmente falsa. Avançando o estudo é possível entender melhor esta
afirmação.
2.2
Responsabilização dos Gastos em Tecnologia de Informação
O nível de investimento corporativo em TI vem crescendo em grandes proporções ao
longo dos anos (RANTI, 2006; MEIRELLES, 2011). Porém, é notório o nível de fracasso dos
projetos de TI (RANTI, 2006; FLYVBJERG e BUDZIER, 2011).
Os gastos com TI ocorrem em todas as áreas da empresa, contudo algumas estimativas
apontam que somente 20% desses gastos aparecem no orçamento de TI. (WEILL e ROSS,
2004).
Stair e Reynolds (2002, p. 429) afirmam que o custo de manutenção pode ser até, cinco
vezes maior do que o custo total de seu desenvolvimento e projeto inicial. Além disso, um dos
pontos falhos encontra-se na inabilidade de identificar custos do projeto, benefícios e a falta de
avaliação formal dos investimentos em TI. Ainda, falta de controle dos custos excedentes do
orçamento: realizados de encontro com as expectativas (e nivelamento de expectativas iniciais
e no decorrer do processo, avaliando as variações do orçamento, realizados e expectativas do
Projeto de TI).
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Faz-se necessário um aprimoramento das técnicas de orçamento de capital para a
escolha e avaliação mais apropriada do pool de projetos de investimento em TI. Os benefícios
decorrentes dos investimentos em projeto de TI são difíceis de quantificar pelas técnicas
tradicionais de avaliação de investimento. Estas teorias tradicionais são inapropriadas para
entender e capturar o valor dos projetos de TI (RANTI, 2006; STRASSMANN, 1997;
REMENYI, BANNISTER e MONEY, 2007).
Govindarajan e Trimble (2011), em uma visão atual do accontability, discutem a
respeito de prestação de contas e participação fundamental do gestor nas fases do processo
analítico que o mesmo precisa exercer, sem perder o foco no cliente, na diferenciação da
empresa em relação aos concorrentes e maximizar os resultados. Trata-se da visão de longo
prazo, os autores citam exemplos de empresas que investiram nessa readequação do modelo de
gestão e conquistaram um desempenho altamente superior em contra-partida das que possuem
dificuldade de enfrentar as forças de mudanças. Pensar no imediato pode representar uma
armadilha para a organização, bem como para o sucesso da TI.
Dar o devido destaque para accontabiulity com esta atualização apresentada pelos
pesquisadores, é fundamental para a gestão de TI (novos investimentos, projetos, manutenção
da infraestrutura, readequações, etc.) salientando que a atenção do gestor deve voltar-se para
elementos essenciais na organização, delegando responsabilidade e cobrando resultados. Deve
ter tratamento distinto nas diferenciadas frentes, contudo não pode ser negligenciado. Isso
demonstra que o controle é também uma forma da empresa superar seus rivais e ter uma cultura
inovadora.
2.3
Análise de Custos na Literatura de TI
As lacunas que norteiam o assunto custos de TI estão apoiadas na literatura de TI não de
forma abundante, em especial na literatura sobre avaliação de tecnologia de informação, como
Strassmann (1990); Willcocks e Lester (1994); Bacon (1994); Remenyi, Money, SherwoodSmith e Irani (2000); Irani e Love (2002); Irani, Themistocleous e Love (2003); Berghout e
Remenyi (2005); Ghoneim (2007).
Berghout e Remenyi (2005), fizeram uma retrospectiva de dez anos dos artigos da
Conferência Européia sobre Avaliação de TI, reforçam alguns dos problemas já mensionados.
Primeiramente dos 407 artigos, 298 ou pouco mais de 73% tratam o assunto custos de TI como
resolvido. Mas destacaram lacunas que merecem novas pesquisas: Os custos de TI/SI são de
natureza indireta e portanto, o seu cálculo implica sempre em alocação e isso pode gerar erros,
por exemplo: o sistema contábil possui deficiências para captar informações de TI, que pode
ser atribuído a falhas em métodos de alocação, bem como as normas contábeis variam de
acordo com o país. Há ainda pouco conhecimento sobre o comportamento dos custos de TI e
pouca metodologia testada em pesquisas ou mesmo construção de teoria para gerenciar e
controlar custos de TI.
Para tratar adequadamente custos de TI, também faz-se necessário compreender
aspectos distintos ou dimensões da análise: a) considera o custo como benefício de TI, refletido
na redução dos custos globais da organização;
b) trata de questões específicas dos serviços do departamento de TI tais como armazenamento e
segurança de dados;
c) por último uma visão mais complexa e sistêmica a ser apresentada nesta tese que se refere da
gestão dos custos de TI de forma integrada com a avaliação dos investimentos de TI, buscando
aprofundar a taxonomia e padronização de nomenclatura dos custos de TI para criar padrões de
análise da TI e do desempenho das organizações.
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Assuntos mais específicos de custos são especialmente abordados por Barthelemy
(2001) e Tallon (2010).
Os executivos de TI consideram como problema crítico compreender os custos de
gestão da informação e sua capacidade de controlar esses custos, através de políticas
cuidadosamente escolhidas que regem a coleta de dados e retenção, tais como: de infraestrutura
para armazenamento, manutenção, cópias e recuperação de dados, administração, sinistros,
temo de inatividade ou ociosidade de armazenamento de dados (TALLON, 2010).
Barthelemy (2001) explica que há quatro etapas de gerenciamento das iniciativas de
terceirização: busca de fornecedor, custos iniciais de transição, custos de implementação e pósimplantação, que em todas as etapas pode haver custos escondidos e a melhor forma de gerir os
custos de terceirização de TI é de forma proativa e holística.
Embora os esforços de terceirização possibilitar a abrangência de um grau de sucesso e
fracasso, as operações com alto grau de custos ocultos nunca foram bem sucedidas. Por isso é
primordial gastar tempo nas fases iniciais do esforço de terceirização, principalmente de
negociação com o fornecedor de TI, isso pode reduzir o custo de transição. Empresas que
investem tempo e recursos na fase inicial são as mais propensas a ter experiências de sucesso
de outsourcing. (BARTHELEMY, 2001).
Ao tratar do tema custos de TI não se poderia fazê-lo isoladamente. Pois a própria
gestão de TI tem de lidar com incertezas e com diferentes demandas conflitantes e em
constante mutação. A começar por questões de arquitetura. Caso contrário, há um risco
evidente de que os recursos e esforços consideráveis serão investidos sem conseguir efeitos
desejáveis.
As escolhas da TI trará impactos e moldará os custos futuros de TI, conforme destacado,
existe uma fase de planejamento que pode mudar o rumo dos custos de TI, como exemplo o
ERP ou outros sistemas adotados para atender o negócio.
As principais falhas quanto ao tratamento dos custos de TI são especialmente abordados
por Bannister, McCabe e Remenyi (2001) e parcialmente retomada na pesquisa de Carcary
(2008). Consideram importante um modelo de referência para custos de TI, apresentam em
artigo teórico, os principais pontos para futuras pesquisas, conforme sintetizados a seguir:
a) Os custos de TI necessitam ser avaliados de forma mais precisa, caso contrário haverá
distorções da informação e consequentemente, o processo de avaliação e análise de
investimentos de TI e da própria gestão de TI;
b) Há de se estabelecer uma distinção importante: contabilidade financeira e contabilidade
gerencial e controladoria. Na primeira os custos são regidos por regras formais da
contabilidade financeira, exigência de padrões segundo normas menos flexíveis. Apesar
de atualmente os registros segundo os novos padrões da contabilidade financeira e de
custos está aberta a uma nível alto de interpretação do profissional de contabilidade
(CPC)i. Na contabilidade gerencial pode considerar elementos múltiplos,
complementares aos dados financeiros, incluindo simulações, prospecções visando
fornecer informações mais coerentes com o cenário da organização ou cenário futuro;
(ATKINSON, BANKER, KAPLAN e YOUNG, 2000; HORNGREN, SUNDEM e
STRATTON, 2005; HORNGREN, DATAR, FOSTER, RAJAN, ITTNER, 2009).
c) O profissional contábil nem sempre está familiarizado com o contexto de TI. Para
completar o profissional de TI, considera que registro e orçamento é um tema da
contabilidade. O problema de comunicação é apenas um dos problemas para
padronização da classificação e gestão dos custos de TI;
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d) Diferentes concepções para tratamento de custos. A lente econômica considera a
questão alternativa de investimento ou de ação, implícito o conceito de custo de
oportunidade. Para a contabilidade da organização estes em geral acumulam os dados
para responder quanto efetivamente foi pago para atingir objetivos traçados em
Orçamentos formais;
e) O elemento que mais dificulta a gestão de custos de TI são os custos ocultos ou contrabenefícios que em geral acompanham os investimentos de TI;
f) Os custos escondidos ou soft costs, assim como benefícios intangíveis de TI são reais,
entretanto sua mensuração é complicada, dessa forma são amplamente ignorados pela
literatura;
g) Novas ondas de tecnologia levam a empresa ter necessidade de análises constantes dos
seus custos e de suas perspectivas de negócio;
h) Parte considerável da avaliação de TI, na fase pré-investimento, baseia-se no
conhecimento dos custos de TI;
i) Conhecimento preciso de TI é fundamental dado o uso generalizado de orçamento de
capital, análise custo-benefício nas fases ant e ex post de avaliação da TI;
(WILLCOCKS e LESTER, 1994; BACON, 1994; WEHRS, 1999)
j) Necessidade de avaliar o horizonte temporal na gestão de custos de TI e não apenas o
retorno;
Três preocupações persistentes ao tratar custos de TI: 1)Captura de dados – conseguir as
informações de forma mais próxima da realidade, independente se estas informações são
dados formais ou que impliquem em projeções; 2)Utilização de um método de custeio que
aproxime das necessidades apontadas; 3)Conseguir evidenciar aqueles custos que reduzem
os benefícios alcançados pela TI;
2.4 Conceitos da Literatura de Custos Aplicáveis a TI
Na gestão de custos os custos diretos aqueles facilmente detectados aos produtos,
serviços ou qualquer outro objeto de custo. Enquanto que a alocação de custo é o processo de
apropriar os custos indiretos aos grupos e objetos de custos (HORNGREN, SUNDEM e
STRATTON, 2005; HORNGREN, DATAR, FOSTER, RAJAN, ITTNER, 2009; HANSEN e
MOWEN, 2001; BLOCHER, STOUT, COKINS e CHEN, 2008).
Os custos indiretos necessitam de algum critério e método de custeamento para a
melhor alocação. Os custos de TI são em geral custos de período, portanto, indiretos.
Salienta-se que Irani e Love (2001) utilizam a classificação de custos diretos e custos
indiretos com outro significado, pois tanto os custos “diretos e indiretos” denominado por eles
são tratados pela gestão de custos como indiretos, pois não fazem parte do processo produtivo
(HORNGREN, SUNDEM e STRATTON, 2005). Justamente esta é uma das questões de
nomenclatura a ser esclarecida na sequência. Antes disso, revisamos alguns conceitos que TI
utiliza, mas não teve sua origem na literatura de TI.
2.4.1 Custo total de propriedade ou Total Cost Ownership (TCO)
TCO pode ser expressa por uma abordagem complexa que requer da organização o
controle, identificação e mensuração de todos os custos relevantes das atividades de aquisição,
posse e uso de um bem ou serviço relacionado a TI (ELLRAM e SIFERD, 1993; ELLRAM,
1993; ELLRAM, OGDEN e ZSIDISIN, 2003).
Os custos que estão contidos no TCO nas respectivas fases são: a) pré-aquisição e
planejamento; b) custos de aquisição; c) de operação e manutenção; d) custos de encerramento
ou de alienação.
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O TCO, ou custo total de propriedade é uma forma de cálculo destinado a avaliação dos
custos, assim como os benefícios relacionados à compra de um determinado componentes
relacionado a TI. Este conceito aplicado à TI foi inicialmente desenvolvido pelo Gartner
Groupii, mas atualmente há diversas formas de utilizar este indicador. E conforme orientado
pela literatura o principal objetivo é a obtenção dos custos envolvidos ao longo do ciclo de vida
de uma solução de TI.
2.4.2 Avaliação durante as Etapas do Ciclo de Vida - Ex Ant e Ex Post
Na maioria dos casos, o preço de um bem de capital é apenas uma pequena parte do
custo total desse item ao longo de toda sua vida útil. Um modelo de custo total de propriedade
usado por uma das empresas estudadas por Ellram (1993) identificou que o preço de um
equipamento de produção das operações da empresa, podem representar em média 35% do
custo total desse equipamento ao longo de toda sua vida útil. Os custos incorridos após o ativo
começar a ser usado, responderiam por 50% ou mais do TCO.
Tais custos normalmente são denominados custos de ciclo de vida, por serem incorridos
ao longo de toda vida útil do equipamento. Os custos que deveriam ser considerados no TCO,
incluem perda de materiais, custos de manutenção, parada, reparo, despesas gerais e custos de
ociosidade de pessoal entre outros. Dessa forma, pode-se perceber que existem outros fatores
de custo com impacto no longo prazo além do preço inicial do equipamento. (ELLRAM e
SIFERD, 1993).
Na gestão de custos e ao nível de análise da empresa, salienta-se a importância da
análise do “ciclo de vida do produto”. O ciclo de vida de um produto por sua vez, considera
todas as etapas, desde o desenho, processo de compra dos insumos, até a entrega e instalação
do produto ou serviço (BLOCHER, CHEN, COKINS e LIN, 2007; BLOCHER, STOUT,
COKINS e CHEN, 2008).
As etapas incluem normalmente:
a) Pesquisa e desenvolvimento;
b) Desenho do produto, incluindo o protótipo, o custo alvo e os testes;
c) Fabricação, inspeção, embalagem e armazenagem;
d) Marketing, promoção e distribuição;
e) Vendas e Serviços
Pouca da literatura TI aborda diretamente como os custos são determinados e os
gestores de TI parecem não compreender plenamente os custos de TI, e que os seus orçamentos
de projetos dão apenas uma visão limitada dos custos totais de TI. (CARCARY, 2008;
BANNISTER, McCABE e REMENYI, 2001; TALLON, 2010). O entendimento geral é que os
custos principais da TI são os referente a manutenção, suporte, treinamento e operações. De
acordo com Remenyi, Money, Sherwood-Smith e Irani (2000), os custos globais no decorrer
de todo o ciclo de TI podem muitas vezes chegar até 400% do preço original contratado.
Implantar e manter uma grande infra-estrutura de gerenciamento dos custos pode tornar
onerosa e adicionar sobrecarga de trabalho para as empresas (HORNGREN, SUNDEM e
STRATTON, 2004).
Para muitos profissionais e estudiosos fica difícil compreender como as demandas do
negócio consomem recursos de TI, afetando diretamente os custos e resultados globais. Para
tanto é necessário compreender melhor os movimentos que a área de TI necessita realizar para
atender as demandas do negócio e melhorar o orçamento de TI e global (BANNISTER,
McCABE e REMENYI, 2001; FLYVBJERG e BUDZIER, 2011; MEIRELLES, 2011).
Segundo Berghout e Nijland (2002); Carcary (2008) os custos envolvendo hardware e
desenvolvimento de software, representam em torno de 5% a 10% dos custos totais; o
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desenvolvimento e implantação de sistema entre 20% a 40% e finalmente 60% a 80%
correspondem aos custos incorridos durante a fase operacional do ciclo de vida do sistema. O
custo total de propriedade (TCO) incorpora os custos diretos e indiretos.
O gerenciamento dos custos totais da TI oferecidos pela metodologia do TCO é
relevante e a principal vantagem está relacionada a gestão do ciclo de vida do objeto de TI a ser
avaliado, referindo-se a gestão de longo prazo. O TCO com informações bem estruturadas pode
constituir uma base importante para a análise de oportunidades para reduzir custos. (ELLRAN
e SIFERD, 1993).
A lógica temporal é importante para identificar os custos que compõem o TCO. Os
custos podem ser categorizados em três grupos: incorridos nas atividades de pré-transação;
incorridos durante a atividade de transação; incorridos nas atividades de pós-transação, estes
custos seriam aqueles incorridos depois que o item comprado. Os custos pós-transação são os
mais frequentemente ignorados pelas empresas (ELLRAM, 1993).
A avaliação ex ante é especialmente útil para a decisão de prosseguir com uma
determinada proposta de TI, com suas justificativas e planos para os impactos de situações
projetadas. É norteador para a iniciativa de TI, com técnicas de avaliação, em geral medidas
financeira e estimativa de custo-benefício (FARBEY, LAND e TARGETT, 1999b;
FLYVBJERG e BUDZIER, 2011).
A avaliação ex post ajuda a determinar os resultados em decorrência dos investimentos
realizados, com base em custos benefícios reais (FARBEY, LAND e TARGETT, 1999b;
WEHRS, 1999; MOOI e GHOSH, 2010).
3
3.1
ASPECTOS METODOLÓGICOS
Objetivo e Tipo de Pesquisa
Considerando-se o apresentado na literatura e os propósitos deste trabalho, esta pesquisa
é do tipo e teórica, de revisão, pois se utiliza de estudos teóricos e empíricos já realizados. A
abordagem metodológica é descritiva qualitativa, pois é dedicada, em parte, ao entendimento
da importância da análise.
O objetivo deste artigo é trazer uma discussão sobre lacunas existentes sobre o tema
custos de TI, tratando de três aspectos da sua análise: i) Identificar e evidenciar os gastos totais
reais com TI, sejam estes diretos ou de imputação indireta; ii) Detectar e mensurar custos de
subconjuntos de operações de TI (Unidades de Negócios, processos, departamentos, etc.); e
iii) Custos a nível de projetos. No decorrer da revisão apresentada, buscou-se dar destaque para
os principais problemas que as organizações podem enfrentar e recomendações encontradas na
literatura, além da apresentação de uma síntese das pesquisas sobre a nomenclatura e
taxonomia dos custos de TI.
4
4.1
RESULTADOS E DISCUSSÕES
Desafios de Separar os Custos de TI
Os desafios enfrentados nas três dimensões de custos de TI apontados na literatura
especialmente nas pesquisas de Bannister, McCabe e Remenyi (2001) e de Bannister e
Remenyi (2000) primeiramente referem-se a identificar e evidenciar os gastos totais reais com
TI. Segundo detectar e mensurar custos de subconjuntos de operações de TI (Unidades de
Negócios, processos, departamentos entre outros. Terceiro evidenciar os custos a nível de
projetos definidos.
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4.1.1 Captando o Total dos Custos TI
A primeira vista parece o mais simples e fácil de tratar. Baseado em um modelo de
custeio, o passo seguinte é exigir a identificação de todos os gastos relacionados com TI,
investimentos de capital, consumo de materiais e serviços, além de salários do pessoal e custos
de armazenagem entre outros.
O fato é que existem muitas listas de e categorizações de custos de custos de TI
disponíveis na literatura, para começar Parker e Benson (1988), Bannister (1995), Remenyi
(1999) e mais recentemente no trabalho de Ghoneim (2007).
Mas chegar ao custo total de TI não é algo simples, para determinar os custos totais
reais de TI, deve incluir os overheadiii. As pesquisas do Gartner Group desde (1997), já
estimavam o custo típico de três anos do funcionamento de um computador em rede pode estar
entre 27.000 a 36.000 dólares, para o custo total de propriedade, ou TCO Total Cost of
Ownership. Segundo Meirelles (2011) conceito que foi estendido para além dos PCs, ou seja,
qualquer unidade de identificação, como estação de trabalho de acesso remoto, que utilizam
softwares, mainframe, etc. Mesmo os custos diretos, típicos custos de TI, muitas vezes não
conseguem ser devidamente alocados pelo sistema de contabilidade, por exemplo: quando um
novo pacote de software necessita ser implantado, pode exigir treinamento dos usuários: o
custo do treinamento é evidente e facilmente alocado ao custo da solução de TI, mas e quanto
ao tempo em que o funcionário não está desenvolvendo normalmente seu trabalho? Raramente
é computado como um custo. Embora seja possível computar as perdas do setor produtivo. Na
prática, o tempo gasto lendo manuais, de improvisações, de acesso a suporte técnico, ajuda
mútua são simplesmente na maioria das organizações não rastreável, ou mesmo com um bom
sistema de captura destes dados são propensas a manipulação e parcialidade (LUKKA, 1998).
Somados as dificuldades de alocar os custos diretos há uma outra categoria de custos,
como custos intangíveis, ou redutores de benefícios (BANNISTER, McCABE e REMENYI,
2001 e GHONEIM, 2007) estes custos também denominados soft costs (custos leves) ou
contra-benefícios, geralmente envolvem perdas de produtividade, citamos como exemplos: a)
Sistema de informação mal concebidos; b) Erros devido a falta de formação dos usuários;
c)Falhas do sistema e perdas de negócios; d) Outras falhas, do sistema, erros de comunicação,
informações imprecisas.
Por todos estes fatores muitas vezes é argumentado que é impossível saber o custo de
uma atividade tão onipresente quanto de TI. Claramente a TI fica entre duas posições extremas,
ser muito cara ou ter importância suficiente para a organização (BANNISTER, McCABE e
REMENYI, 2001).
4.1.2 Subconjuntos definidos de Operações de TI
Também segundo Bannister, McCabe e Remenyi (2001) pode ser muito raro e em
algumas situações quase impossível determinar quanto custa um determinado sistema de
informação por ano. Especialmente, em uma era de computação integrada e com infra-estrutura
interligada, comum a outros sistemas. Entretanto, deveria ser previsto a necessidade de levantar
custos, por exemplo de:
a) Unidades de negócio, filial, agência, ou outras unidades;
b) Departamentos dentro da organização;
c) Um processo específico, por exemplo: de compras, de distribuição e venda;
d) Uma parte do funcionamento de um software, por exemplo: o Sistema de Informação
Executiva; ou ainda,
e) Um componente da infraestrutura, como por exemplo: custos da rede.
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O principal problema é a sobreposição e raramente podem ser convenientemente
isolados para fins de custeio. Esta questão foi tratada por Snyder e Davenport (1997) em seu
guia de custo na era digital e custeio dos serviços de informação, mas omitem ou não discutem
questões mais importantes.
É necessário discutir os custos de TI. Portanto para avaliar o custo de um sistema, devese buscar isolar ou pelo menos estimar as aplicações e custos específicos deste sub-conjunto
das operações de TI, visando tomar decisões mais adequadas sobre seus orçamentos
(BANNISTER, McCABE e REMENYI, 2001; FLYVBJERG e BUDZIER, 2011).
4.1.3 Custos de um Projeto Definido
Não menos difíceis que as duas dimensões de mensuração dos custos de TI, os projetos.
Na teoria, um projeto deve ser facilmente definido e sua organização é um fator importante
para assegurar a sua gestão de forma profissional, a teoria destaca os limites claros, um projeto
é um empreendimento único, com começo, meio e fim, conduzido por pessoas para atingir as
metas estabelecidas dentro de parâmetros de custo, cronograma e qualidade. (BANNISTER et
al, 2001; KERZNER, 1995).
A princípio se os projetos de TI forem bem definidos, assim os custos de TI são claros e
facilmente mensuráveis. No entanto, nem todos os projetos de TI são claros (REMENYI et al,
1997; REMENYI, 1999; BANNISTER, McCABE e REMENYI, 2001; CARCARY, 2008;
FLYVBJERG e BUDZIER, 2011).
Alguns projetos de TI podem ocorrem de forma isolada, mas podem ser parte de um
programa muito maior. Além disso, quase todos os projetos de TI partilham de recursos
financeiros disponíveis e isso dá origem aos rateios de custos. Dos três desafios de mensuração
de custos de TI, é a avaliação de projetos é mais frequentemente objeto para tomada de
decisões de investimento, o custeio de projetos de TI, é com frequência distorcido,
acidentalmente ou por falhas no desenho do projeto. E custos chaves muitas vezes são
ignorados. Um exemplo: pré-custo de aquisição, que são geralmente considerados sunk costs,
ou custos afundados e não relevante do ponto de vista de tomada de decisão, sendo esta uma
abordagem tradicional de custos (HANSEN e MOWEN, 2001; HORNGREN, SUNDEM e
STRATTON, 2005; HORNGREN, DATAR, FOSTER, RAJAN, ITTNER, 2009). Enquanto
emprega a lógica, teórica do DCF, concentrando-se sobre os custos futuros incrementais,
podem não conseguir captar os custos agregados ao longo do tempo, ou durante o ciclo de vida
do projeto.
A falta de ética pode levar gerentes facilmente manipular números para tornar o custo
de um investimento, no curto prazo, parecer bastante baixos, escondendo os custos do ponto de
vista de longo prazo (BANNISTER, McCABE e REMENYI, 2001).
4.2
Taxonomia dos Custos de TI
A importância de tratar do tema nomenclatura e taxonomia empregada em pesquisas
antecedentes sobre custos de TI é o ponto mais relevante deste artigo. Como custo é planejado,
antes e pós-implementações, sua mensuração e prevenção estão relacionado com a clareza de
padrões deste tratamento. Da mesma forma que há uma padronização universal para custos de
produção e quais devem ser os custos a serem tratados como diretos e como indiretos
(HANSEN e MOWEN, 2001; HORNGREN, SUNDEM e STRATTON, 2005; HORNGREN,
DATAR, FOSTER, RAJAN, ITTNER, 2009).
Este aspecto universal de tratamento dos custos de TI não existe, conforme analisado na
pesquisa. Na literatura de custos da qualidade é possível localizar fundamentos para aplicar aos
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ANAIS
custos de TI para os níveis de análise que se fizerem necessário na organização
(FEIGENBAUM, 1956, 1991; HANSEN E MOWEN, 2001; HELDMAN, 2005).
O trabalho de Yang (2008) apresenta uma vasta lista de custos na gestão da qualidade
da produção, fundamentada na revisão de pesquisas realizadas e dos elementos envolvendo
custos ocultos, que poderiam ser adaptados aos custos de TI.
Tabela 1 - Literatura Custos Escondidos
Pesquisadores
Itens envolvendo Custos Ocultos (Hidden Costs)
Chen e Tang (1992)
perda de produtividade
horas
extras para
compensar a
produção
custos insatisfação dos clientes
custos por perda de reputação
Juran e Gryna
(1993)
perda de escala
downtime do processo
inventário extra
descontos perdidos
mercadorias danificadas
frete custos do prêmio
subsídios dos clientes
horas extras para corrigir erros
perda da motivação
erros de documentação
atrasos
estoques obsoletos
envio incorreto de pedidos/ordem
capacidade
de
processamento extras
custo de oportunidade perdida
fidelização de clientes
perda de vendas devido a má
qualidade do passado
inventário extra
despesas resultantes de defeitos
ignorar o sistema de controle de
qualidade
custos adicionais de horas de
trabalho
Giakatis et al. (2001)
atividades de prevenção sem sucesso
atividades de avaliação sem sucesso
Han e Lee (2002)
ineficiência dos equipamentos de
produção
custos excessivos de qualidade
aumento do custo de operação
perda de mercado
prejuízos a imagem da marca
atrasos de entrega
aumento do tempo de engenharia
aumentar o tempo de gestão
problemas
de
entrega
Harry e Schroeder
(2000)
Chen e Yang (2002)
De Feo e Barnard
(2004)
mudanças de design
tempo do ciclo mais longo
mudanças plano de produção
custos excessivos de qualidade
desperdício de recursos humanos
os custos causados pela inadequada
qualidade, entrega, confiabilidade
ordem de vendas incorretas
erros de faturamento
horas extras excessivas
atraso documentação
Excesso de serviços de campo
falta
de acompanhamento
de programas em curso
rotatividade
excessiva
de
funcionários
atrasos de planejamento
subsídios dos clientes
excesso de estoque
desenvolvimento de produto com
defeito
excessivos custos do sistema
capacidade não utilizada
tratamento de reclamações
tempo com cliente insatisfeito
recebíveis em atraso
Fonte: Adaptada de Yang (2008)
Yang (2008) utilizou sua experiência na investigação dos custos da qualidade para
propor duas novas categorias relacionadas aos custos ocultos, que denominou “custos
resultantes extras” e “estimativas de custos ocultos”. Na nomenclatura tradicional há quatro
categorias (custos de prevenção, de avaliação de custos, custos de falhas internas e custos de
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ANAIS
falhas externas). Portanto Yang (2008) apresenta seis categorias de custos: i) da nomenclatura
tradicional - custos de prevenção, de avaliação de custos, custos de falhas internas e custos de
falhas externas; ii) Custos ocultos - custos resultantes extras e estimativa de custos ocultos,
detalhadas ao longo do ciclo de vida do produto. Quanto aos custos resultantes extras referemse a: - perda de produtividade; - horas extras para compensar a produção; - custo resultante de
defeito de ignorar o sistema de controle de qualidade; - adicional de horas de trabalho; inventário extra; - aumento do tempo de engenharia; - aumento do tempo de gestão; despesas excessivas de serviço, e assim por diante.
A segunda proposta para os custos ocultos, inclui itens de custo que são difíceis
de analisar e quantificar, tais como: vendas perdidas como resultado da má qualidade no
passado, a única maneira de quantificar este custo é estimá-lo com base em informações e no
histórico destas perdas. Outros custos similares são a perda de reputação, as conseqüências de
uma atividade de prevenção sem sucesso, a falta de acompanhamento dos programas em
curso, os custos de desenvolvimento de um produto falhou, e assim por diante.
Ghoneim (2007) apresenta uma análise abrangente dos custos indiretos de TI, visando
contribuir para a melhoria da avaliação de investimentos de TI/SI. Como é cada vez maior a
necessidade do uso de TI melhorada e integrada no ambiente de negócios, uma avaliação
robusta exigirá uma compreensão mais aprofundada das implicações de custos ao longo do
ciclo de vida do projeto (IRANI, THEMISTOCLEOUS e LOVE, 2003; GHONEIM, 2007).
Assim fazendo, os gestores podem desenvolver melhor a compreensão das implicações
relacionadas aos seus investimentos, acompanhando a medida que evoluem.
Buscou-se abordar uma lacuna existente na literatura, por meio do desenvolvimento de
um quadro de referência que pode permitir aos tomadores de decisão entender as carteiras e
taxonomias de custos para a avaliação de SI (GHONEIM, 2007).
Na tabela 2 apresenta-se um resumo das pesquisas sobre a taxonomia de custos de TI:
Tabela 2 - Modelos de classificação de custos de TI
Taxonomia
Descrição
Autor(es)
Custos identificados e atribuídos durante o ciclo de
vida do sistema (SI). No entanto eles tendem a ser
retroativos, o que dificulta sua avaliação durante ex
Custos iniciais e Custos em ante. Uma vez que os sistemas e soluções empresariais Dier e
de TI tornam-se mais integrados, a taxonomia de (1994)
Curso
custos garante uma reflexão aprofundada em termos
de identificação de seus respectivos elementos de
custos.
Mooney
Estes custos são classificados de acordo com a
Kusters e Renkema
Atividades Financeiras e Não
atividade relacionada a eles. Assim enfatizando uma
(1996)
Financeiras
relação causal. Por isso reativa.
Baseado em custos de desenvolvimento em torno da
Remenyi, Michael e
Investimentos iniciais e custos
infraestrutura de SI (investimentos iniciais) e suas
Terry (1996)
em curso
operações (custos em curso).
Desenvolvimentos
ocultos
e
relacionados
à aquisição,
custos Custos
treinamento e testes do sistema.
11/16
instalação, Anandarajan e Wen
(1999)
ANAIS
Custos Sociais de Subsistemas
Custos que refletem mudanças no subsistema social Ryan e
provocada por uma nova infraestrutura de TI.
(2000)
Custos Diretos
Indiretos
e
Elemento de custos diretos atribuído aos componentes
de TI, enquanto os custos indiretos referem-se ao Irani e Love (2001)
efeito invasivo na organização e nas pessoas.
Custos
Ocultos
e
Diretos
Custos
Harrison
Três desafios de mensuração dos custos de TI: em
Custos todas as dimensões apontadas, há custos que não são Bannister, McCabe e
captados pelos métodos de custeio tradicionais e pelos Remenyi (2001)
orçamentos.
Divisão dos custos de SI - Identifica um conjunto de fatores de custos e subMohamed
Administração, Funcionários, sistemas que têm impacto na organização. No entanto,
(2002)
fica aquém de identificar as medidas de desempenho.
Financeiro e Manutenção
e
Irani
Aquisição e Administração: Identifica conjunto de fatores de custo que compõem o David, Schuff
Louis (2002)
Custos de controle e operações Custo Total de Propriedade de TI
e
Fonte: Adaptada de Ghoneim (2007)
Nos trabalhos de Ghoneim e Irani (2005) e Ghoneim (2007) apresentam uma lista de
custos indiretos, ou custos escondidos, bem como identificam os drivers para estes custos.
Compreende-se que o mais relevante de ambos os trabalhos foi a identificação de formas para
minimizar os impactos dos custos indiretos/escondidos no decorrer do ciclo de vida da TI.
5.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Segundo Bannister, McCabe e Remenyi (2001) os problemas de custos são mais
evidentes na gestão de projetos de TI, pois mais da metade ultrapassam o previsto. Outra
dificuldade segundo Irani e Love (2001) está relacionada a questão de identificação de custos,
pois, os gestores estão se conscientizando, ocorre a dificuldade de identificar, gerenciar e
controlar estes custos (TALLON, 2010; BANKER, HU, PAVLOU e LUFTMAN, 2011).
Powell (1992) já se posicionava em relação a necessidade de uma mecanismo para
identificar e alocar custos IS/TI.
Buscou-se apresentar conforme o objetivo proposto uma discussão das lacunas
existentes sobre custos de TI, especialmente os custos indiretos/escondidos no processo de
investimentos e gastos para iniciativas de TI. Em resumo, não é trivial estimar o que é
realmente gasto pelas demandas de TI, forma direta ou indireta, talvez seja impossível ou
insensato chegar a um número exato dos custos, envolvendo aspectos de intangibilidade e
contra-benefícios, mas é imprescindível mapeá-los e reduzir seus impactos negativos sobre as
iniciativas de TI.
As pesquisas apontam que é fundamental o processo de avaliação e o acompanhamento
das iniciativas de TI para sua conversão em resultados que podem variar nas organizações, pelo
simples fato destas serem diferentes.
O processo de identificação e alocação de custos passa pela taxonomia de custos. A
falta de uma padronização de nomenclatura, bem como custos mais complexos de controlar,
tais como os custos indiretos/escondidos e sua falta de controle pode frustar as iniciativas de TI.
Porém, constata-se que há um reduzido tratamento deste tema pela literatura na área de TI.
Concluiu-se com base nas pesquisas que uma estrutura de referências para a gestão e
planejamento dos custos completos de TI é fundamental e um desafio também, sendo possível
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ANAIS
aprimorar a avaliação daqueles custos que podem reduzir os benefícios efetivos da TI com
reflexo direto no desempenho das organizações, nas três dimensões apresentadas.
Este estudo também conclui, baseado no levantamento das teses e dissertações da linha
de pesquisa de gestão de TI, que existe a necessidade de novas pesquisas, especialmente no
Brasil, buscando uma consolidação da teoria para apoiar a gestão de custos de TI.
6
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i
Criado pela Resolução CFC nº 1.055/05, o CPC tem como objetivo "o estudo, o preparo e a emissão de
Pronunciamentos Técnicos sobre procedimentos de Contabilidade e a divulgação de informações dessa natureza,
para permitir a emissão de normas pela entidade reguladora brasileira, visando à centralização e uniformização do
seu processo de produção, levando sempre em conta a convergência da Contabilidade Brasileira aos padrões
internacionais".
O Comitê de Pronunciamentos Contábeis (CPC) foi idealizado a partir da união de esforços e comunhão de
objetivos das seguintes entidades: - ABRASCA; - APIMEC NACIONAL; - BOVESPA; - Conselho Federal de
Contabilidade; - FIPECAFI; e - IBRACON.
Em função das necessidades de:
-convergência internacional das normas contábeis (redução de custo de elaboração de relatórios contábeis, redução
de riscos e custo nas análises e decisões, redução de custo de capital);
-centralização na emissão de normas dessa natureza (no Brasil, diversas entidades o fazem);
-representação e processo democráticos na produção dessas informações (produtores da informação contábil,
auditor, usuário, intermediário, academia, governo).
ii
Gartner Group - é uma empresa de consultoria fundada em 1979 por Gideon Gartner. Desenvolve tecnologias
relacionadas a introspecção necessária para seus clientes tomarem suas decisões.
iii
Overhead - corresponde às despesas gerais de uma empresa. No Brasil, esses custos são os custos indiretos e
Despesas Operacionais, incluindo as despesas fixas da administração, fixas de vendas e financeiras.
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