Business Process Management
Michael Rosemann
Queensland University of Technology
Brasília, 1o de Outubro de 2009
Matriz de Objetivos dos Stakeholders
Objetivo 1
Objetivo 2
Objetivo n…
Stakeholder 1
Stakeholder 2
Stakeholder 3
Stakeholder n
Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009
2
Melhoria de Processos Através de Investimento em Recursos
Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009
A Causa Raiz: Processos “Compostos”
90 %
90 %
90 %
= 59 %
Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009
90 %
90 %
Objetivos – Agenda – Perguntas
Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009
Objetivos desse Seminário
• Fazer da melhoria de processos menos que uma arte
• Entender BPM a partir de seis dimensões diferentes
• Aprender aplicando idéias em vários pequenos casos
• Trocar experiências a respeito do tema
• Aproveitar o dia
Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009
Agenda
9.30 – 10.00
Facetas de BPM – Experiências Globais
10.00 – 10.45
Alinhamento Estratégico de BPM
10.45-11.15
Coffee Break
11.15 – 12.00
Governança em BPM
12.00 – 12.45
Métodos em BPM
12.45 – 14.00
Almoço
14.00 - 14.45
Sistemas de Informação Orientados a Processos
14.45 – 15.30
Pessoas e Cultura
Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009
Suas Expectativas
Com a chegada
da nova
administração...
então
precisamos
ir direto ao
trabalho...
Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009
expectativas são
sempre altas...
abaixando as
expectativas.
Os Processos Escondidos
• Os processos existem desde o momento em que criamos
uma organização
• No entanto, frequentemente nos falta consciência sobre
– como nossos processos aparentam ser;
– como eles são atualmente realizados;
– como eles podem ser melhorados;
• As causas raíz são:
– foco funcional;
– visões alternativas;
– falta de habilidade para a gestão
de processos.
Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009
O Escopo Alternativo de BPM
• Sistema de informação com conhecimento sobre
processos:
– foco: automatizar processos
• Projeto de redesenho de processo:
– foco: melhorar um processo selecionado
• Abordagem organizacional:
– foco: conhecimento organizacional
• Iniciativa trans-organizacional:
– foco: rede de valor do negócio
Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009
13
Os Componentes Críticos de BPM
Contexto Organizacional
Cultura
Alinhamento
estratégico
Processo
Pessoas
Sucesso do
negócio
TI
Successo
Métodos
Governança
Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009
14
O Modelo de Maturidade de BPM
Métodos
Tecnologia de
Informação
Pessoas
Cultura
Planejamento de
Melhoria de
Processos
Gestão de
Processos de
Tomada de
Decisão
Desenho &
Modelagem de
Processos
Desenho &
Modelagem de
Processos
Conhecimento &
Habilidades em
Processos
Respostas à
Mudança de
Processos
Ligação entre
Estratégia &
Conhecimento de
Processos
Papéis e
Responsabilidade
s nos Processos
Implementação &
Execução de
Processos
Implementação &
Execução de
Processos
Gestão de
Conhecimento em
Processos
Valores &
Crenças de
Processos
Arquitetura
Organizacional de
Processos
Ligação entre
Métricas &
Desempenho de
Processos
Monitoramento &
Controle de
Processos
Monitoramento &
Controle de
Processos
Educação em
Processos
Atitudes &
Comportamentos
para Processos
Medição de
Processos
Padrões
Relacionados aos
Processos
Melhoria &
Inovação de
Processos
Melhoria &
Inovação de
Processos
Colaboração em
Processos
Atenção &
Liderança para
Processos
Stakeholders &
Clientes dos
Processos
Gestão de
Processos de
Compliance
Gestão de
Programa de
Processos & de
Projetos
Gestão de
Programa de
Processos & de
Projetos
Líderes da Gestão
de Processos
Redes Sociais
para Gestão de
Processos
Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009
Áreas de Maturidade
Governança
Fatores
Alinhamento
Estratégico
15
BPM Roadmap
- Um Grande Banco
Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009
Modelo de Maturidade em BPM
- Aplicação em uma Empresa de Transporte
Retirado
Retirado
Retirado
Retirado
Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009
17
Avaliação de Maturidade de BPM
- Grande Companhia de Mineração
Maturidade de Gestão de
Processo de Negócios
Métodos
Tecnologia da
Informação
Pessoas
Cultura
Plano de Melhoria
de Processos
Tomada de Decisão
em Gestão de
Processos
Desenho e
Modelagem de
Processo
Desenho e
Modelagem de
Processo
Expertise e
Habilidade de
Processo
Resposta a
Mudança em
Processos
Capacidade de
Ligação Estratégia
& Processo s
Papéis e
Responsabilidades
de Processo
Implementação e
Execução de
Processo
Implementação e
Execução de
Processo
Conhecimento de
Gestão de
Processos
Valores e Crenças
de Processos
Arquitetura de
Processo
Link de Métricas e
Performance de
Processo
Controle e
Mensuração de
Processo
Controle e
Mensuração de
Processo
Educação e
Aprendizado de
Processo
Atitudes e
Comportamentos de
Proceesso
Mensuração de
Output de Processo
Padrões de Gestão
de Processos
Melhoria e Inovação
de Processo
Melhoria e Inovação
de Processo
Colaboração e
Comunicação em
Processos
Atenção da
Liderança para
Processos
Clientes e
Stakeholders de
Processo
Conitroles de
Gestão de
Processos
Gestão de Projeto e
Programa de
Processos
Gestão de Projeto e
Programa de
Processos
Líderes na Gestão
de Processos
Redes Sociais de
Gestão de
Processos
Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009
© QUT – BPM Research Group
31 October 2011 - Slide 18
Áreas de Capacitação
Governança
Fatores
Alinhamento
Estratégico
Provedor de Serviços Compartilhados para Governo
Alinhamento
Estratégico
Governança
Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009
Métodos
Tecnologia da
Informação
Pessoas
Cultura
Agenda
9.30 – 10.00
Facetas do BPM – Experiências Globais
10.00 – 10.45
Alinhamento Estratégico de BPM
10.45 – 11.15
Coffee Break
11.15 – 12.00
Governança em BPM
12.00 – 12.45
Métodos em BPM
12.45 – 14.00
Almoço
14.00 – 14.45
Sistemas de Informação Orientados a Processos
14.45 – 15.30
Pessoas e Cultura
Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009
Estratégias Identificadas para Aumentar o
Comprometimento de Executivos
•
•
•
•
•
•
•
•
Demonstrar resultados do negócio (24)
Ganhar patrocínio e envolvimento (16)
Educar sobre BPM (12)
Conectar às diretrizes do negócio (12)
Desenvolver mecanismos de governança (11)
Apresentar uma prova de conceito sobre BPM (10)
Modelo comum para transformação de negócios (9)
Estratégia de comunicação (7)
Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009
21
Diferentes Percepções sobre BPM
- Abaixo ou Acima da Linha?
Satisfatório
Expectativas
não cumpridas
Expectativas
superadas
Insatisfatório
Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009
22
Exercício: Dilema de Phil
Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009
23
O Círculo Vicioso
Motivatar
Projetos de BPM
Benefícios
de BPM
Implementação
do BPM
Levam a
confiança
em evidência
Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009
Uma história de BPM
- Contada em um Banco
Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009
26
Razões Pelas Quais Nós Não Vendemos BPM Bem
• pessoas de processo não são pessoas de vendas
• eles falam de modelagem, arquitetura, frameworks, mas
não de benefícios corporativos
• eles posicionam BPM como uma atividade separada em
vez de integrada
• eles falam uma língua que pessoas de fora não entendem
(BPMN, Six Sigma, SOA, ITIL, etc.)
• eles têm responsabilidade pelo desenho de processo e
não pela implementação
• eles não individualizam suas mensagens
• eles não estão interessados em fatores críticos de
sucesso
Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009
Interesse x Importância
O Que Importa
O Que Nós Gostamos
Apoio da Alta Gestão
Modelagem de Processos
Cultura
Governança de Processos
Liderança
Arquitetura de Processos
Governança/Framework/Disciplina
Arquitetura Empresarial
Atingir Expectativas / Entregar Valor Gestão da Mudança
Habilidades de BPM
Mensuração de Processos
Demanda/Necessidade/Apetite por
Mudança
Comunicação
Vender BPM
Alinhamento Estratégico
Futuro de BPM
Pessoas
Regras de Negócios
Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009
Pessoas em Processos
Framework de Benefícios do BPM
Cultivando
Semeando
Colhendo
Distribuindo
Setup
(ex.: ferramenta,
método)
Estrutura
(as-is,
to-be)
Implementação
(organização, TI,
cultura)
Utilização
(performance
do processo)
Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009
Framework de Benefícios do BPM
Cultivando
Semeando
Colhendo
Investimentos
Ganhos
Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009
Distribuindo
Notação: Cadeia de Resultados
Iniciativa A
Benefício
1
Benefício
2
Iniciativa B
Iniciativa C
results chain
Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009
Três Casos de Estudo
Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009
Alinhamento Através da Visão por Processos
• Uma visão de processos consolida os objetivos do projeto
de melhoria de processos
• Cria consenso entre os stakeholders
• Precisa estar alinhado com a visão corporativa
• Torna-se um atributo do processo
Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009
33
Visão de BPM no Governo de Queensland, Austrália
Nosso mantra para avançar...
um
caminho
Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009
mesmo
caminho
melhor
caminho
Alinhamento via Visão de Processos: Exemplo
Por exemplo:
“O processo de compra e venda é crítico para alcançar
um alto índice de satisfação do cliente, que gere novos
lucros e a continuidade dos negócios. O processo irá, de
forma eficiente, entregar a informação correta ao cliente e
aos stakeholders envolvidos, na primeira tentativa, dentro
do tempo requisitado.”
…e para o nosso restaurante?
Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009
35
Alinhamento por Princípios para Desenho de
Processos
• Conjunto de 3 a 5 princípios que convertam a visão de
processos em diretrizes mais operacionais
– ex.: ‘o máximo possível sem papel’, ‘o mais padronizado possível’
•
•
•
Refletir as intenções organizacionais
Ser endossado pelo executivo sênior / dono do processo
Guiar a execução operacional da melhoria de processos
• Definir alguns princípios de desenho de processos
para o exemplo do nosso restaurante
Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009
36
Estudo de Caso: Grande Empresa de Seguros
• Uma das maiores empresas de seguro da Australiasia
• Direcionadores de mudança:
– Queda de satisfação do cliente (front-office)
• cliente precisa acompanhar o status do pedido
• longo tempo de processamento
– elevado número de processos de reclamações independentes
devido às fusões anteriores (back-office)
• Patrocinador: Executivo Geral de Reclamações (relatórios
ao CEO)
– melhorar a satisfação do cliente
– padronizar o tratamento dos pedidos
– ser THH-neutro
• Cinco semanas para modelar processos (August 2009)
Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009
Estudo de Caso: Empresa de Seguros
- Visão de Processos
Um conjunto de processos de reclamações que
garantem um alto atendimento ao consumidor
através da prestação de entregáveis simples, com
níveis de serviços satisfatórios e baixo custo de
entrega em relação ao acordado com o
consumidor.
Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009
Estudo de Caso: Empresa de Seguro
- Princípios de Modelagem de Processos
• Triagem inteligente no primeiro contato
• Resolver todas as reclamações simples no primeiro e
segundo contato
• Pró-atividade na gestão de reclamações através do
contato com o cliente
• Atividades claramente definidas e conhecidas para cada
processo.
• Linha de visibilidade bem definida
• Maximixar os serviços compartilhados através do negócio
quando não há necessidade de contato com o cliente.
Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009
Estudo de Caso: Empresa de Seguro
- Atividades
• Identificar todos os cenários de reclamações (12)
• Modelagem de mapas agregados de as-is
• Desenvolver o cenário atual
– ex. submissão online de reclamações
– Triagem inteligente conduzindo ao erro 0
• Definir as métricas e expectativas claras dos processos
• Desenvolver um plano complementar de recursos
– Realocar pessoas do back-office para o front-office
• Propor planos de implementação e comunicação
• Passar as reclamações “chave” para times de projeto
separados
Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009
Aligning via Process Metrics
•
Define (the critical few!) process metrics that
appropriately reflect strategic intention
• clearly define each metric and how it can be
cost-effectively measured
• position these metrics along the business processes
• ensure adequate governance, i.e. ownership
Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009
Constatações em Processos: Análise de Estudo
- Exemplo: Governo – Processo de Recrutamento
Equipe 3
Equipe 2
Equipe 1
Pedir receita para propaganda
Checar fontes de informacao
Contactar agencia para infos
Checar por Deployee
Entrar na base de dados
Checar qualidade
Preparar descricoes de papeis
Preparar propaganda
Carregar PDs em PDs online
Enviar email s de confirmacao
Rever aparëncia da propaganda
Prover avisos para clientes
Gravar em QPS databases/ store
PDs
Documentar arquivo
Entrar no RASP
Preparar Aplicacao do kit de
informacoes
Enviar emails de aviso a Regional
SSA
Retrabalho
Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009
Constatações em Processos: Impacto
- Exemplo: Governança – Proceso de Recrutamento
Anúncio aparece
no Smartjobs &
Govnet
Criar template de
anúncio na
imprensa e online
Estágio 1
Receber
Formulário
em Papel
Anúncios
aparecem na
mídia desejada
Disparado por data
publicação na mídia
Entrar no
RecruitASP
LIte
Receber
eForm
interativo
0
Economi
a de FTE
Disparado por data de
início no RASPL
Entrar dado em várias
bases de dados
despadronizadas
Entrar dados em
uma base de
dados
padronizada
Anúncio aparece
no Smartjobs &
Govnet
Disparado por data de
início no RASPL
Criar template de
anúncio na
imprensa e online
4 FTE $
312.000
Anúncios
aparecem na
mídia desejada
Disparado por data
publicação na mídia
Estágio 2
Agência de Serviços Compartilhados (ASC)
Entrar no
RecruitASP
Lite
Receber
Aquisição
Integrada/ eForm
Dinâmico
Solução de
workflow
automatizada autogerenciada
Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009
Anúncio aparece
no Smartjobs &
Govnet
Disparado por data de
início no RASPL
13 FTE $
1M
Anúncios
aparecem na
mídia desejada
Disparado por data
publicação na mídia
Lições Aprendidas neste Estudo de Caso
• Necessidade de se envolver o pessoal operacional nas
revisões dos processos.
– gerentes não estão familiarizados com os detalhes dos processos.
– supervisores falam mais sobe ‘should-be’ do que ‘as-is’
• Balanceamento entre o envolvimento do pessoal com o
comprometimento da equipe
• Boa informação é crítico – entender os problemas e o caso
para mudança
• Necessidade de foco em medição em uma cultura que não
está habituada a tal
• Assegurar habilidades adequadas em análises estatísticas
dentro do time
• Tensão entre redução do THH e ganho cooperativo
Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009
Alinhamento via Arquitetura de Processos
- Exemplo: Varejo
Planej. Est
EIS
Controladoria
Contratante
Marketing
Gestão de
Pedidos
Vender
Entrada de
Mercadorias
Armazem
Saída de
Mercadorias
Verificação de
Faturas
Faturamento
Contas a
Pagar
Contas a
Receber
Contabilidade Geral e Gestão de Ativos
Contabilidade de Custos
Recursos Humanos
Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009
45
Arquitetura de Processos
- Seguros
Gestão
estratégica
Desenvolvimento
Corporativo
Relação com
Investidores
Processos de Gestão
Gestão e
Avaliação de Riscos
Desenvolvimento
de Mercado
Vendas e Marketing
Gestão
de Serviços
Política
de Assistência
Gestão
de Relacionamento
Recebimentos e Despesas
Gestão de Ativos
Processos de Negócio
Finanças/
Controladoria
Jurídico/
Auditoria
Resseguro
TI
RH
Processos de Suporte
Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009
46
Alinhamento via Gestão de Portfólio de Processos
• Definir os objetivos estratégicos da organização
• Avaliar processos em torno de:
– Alinhamento estratégico
– Desempenho do Processo
– Viabilidade (riscos) para sucesso na implementação do
processo.
Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009
47
Agenda
9.30 – 10.00
Facetas do BPM – Experiências Globais
10.00 – 10.45
Alinhamento Estratégico de BPM
10.45 - 11.15
Coffee Break
11.15 – 12.00
Governança em BPM
12.00 – 12.45
Métodos em BPM
12.45 – 14.00
Almoço
14.00 - 14.45
Sistemas de Informação Orientados a Processos
14.45 – 15.30
Pessoas e Cultura
Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009
Três níveis da Governança de Processos
Governança da Gestão de Processos de Negócio
- Provendo maturidade para gestão de processos -
Governança do Ciclo de vida na Gestão de Processos
- Realizando mudanças no processo -
Governança da Execução do Processo
- Orientando e controlando as operações diárias -
Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009
51
Funcão vs Processo
Função 1
Dono do
Processo 1
Processo 1
Dono do
Processo 2
Processo 2
Dono do
Processo 3
Processo 3
Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009
Função 2
Função 3
53
Os Principais Atores
O quão alto ele se encontra na hierarquia organizacional?
Patrocinador BPM
Dono do Processo
Process Member
Process Member
Process Member
Process
Member
Participante
do Processo
Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009
Gestor do Processo
Process Analyst
Process Analyst
Process Analyst
Process Analyst
Analista do Processo
54
Exemplo: Prestador de Serviços Financeiros
Responsabilidades do Dono do Processo
Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009
55
Papéis típicos de um dono de processo
• Cooperação nos processos de negócio
– Ex:. Estratégia, visão, métricas
• Gestão do desempenho do processo
– Acompanhar e avaliar as métricas do processo
• Conduzir o redesenho do processo
– identificar, levantar, selecionar implementar
• Comunicação
– Executivos sênior, stakeholders do processo
• Facilitar de Workshops
– Avaliação dos impactos no Processo
• Administrar a documentação de governança
– Políticas e processos
Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009
56
Dono do Processo
• Guardião dos conhecimentos e responsabilidades
associados ao processo
• Tipicamente alocado nas linhas de negócio
• Aprova qualquer mudança no processo
• Consolida os stakeholders/interesses ao longo de um
processo (portifólio)
• Dedicação parcial / dedicação integral
• Possui orçamento/ Não possui orçamento
• Incentivos potencialmente alinhados com o desempenho
do processo
• Pode ser supervisor de donos regionais de processo
• Apoiado pelo gestor do processo
Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009
57
Exemplo: Framework de Tomada de Decisão
- Grande Fornecedor de Serviços Financeiros
Protocolo de Mudança em Processos
Aplicável?
(S/N)
Chefe de
Operações
Diretor de
Unidade de
Negócio
Dono de
Processo
Concept/ Opp
Owner **
Gestor de
Projetos
Identificação de oportunidade
Problemas ou oportunidades identificados
Problemas ou oportunidades revistos e concept owner definido
Decisão se é necessário avaliação de impacto
Avaliação de impacto e Definição da proposta
Análise de Impacto e avaliação conduzida
Documento da proposta preparado e submetido
Revisão da proposta e Acordo
Proposta de mudança/projeto revisada (metodologia a ser seguida)
Proposta de mudança/projeto aprovada, negada ou modificada
Set-up e Planejamento
Patrocinadores definidos
Estrutura de governança acordada
Desenvolvimento do Caso do Negócio e Revisão
Plano de Mudança desenvolvido e signed off
Plano de Mudança comunicado e acordado com os stakeholders
Checklist de implantação da mudança desenvolvido e signed off
Validade frente à visão por processos
Caso de negócio preparado e submetido para revisão
Caso de negócio aprovado, negado ou modificado
Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009
58
Exemplo: Nova Produtos Químicos
NOVA Liderança
Executiva
Executivos Donos do Processo
Lider do Processo
Cadeia de
Demanda
Cadeia de
Suprimentos
Gestão da
produção
Gestão
financeira
Gestão de
pessoas
BPIM
Processos Funcionais
Donos do Processo
Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009
Nova (2005)
59
Exemplo: Polish Telecomunicações
- Donos do Processos Regionais
Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009
60
Modelo de Governança
Grupo
Composição
Objetivo:
Equipe Executiva
•
•
•
Diretor & Responsáveis Diretos
Revisão estratégica do focos das áreas
Confirmar o direcionamento
6 meses
Comitê Estratégico de Processo
•
•
•
•
Diretor da unidade de negócio
Supervisor de operações
Diretor de Riscos & Compliance
Responsável pelo planejamento financeiro
•
•
•
Revisar o desempenho do Processo
Priorizar o fóco das áreas
Suportar a implementação
Trimestral
Fórum dos Donos de Processos
•
•
•
Supervisor de operações
Dono do processo
Representantes selecionados das unidades de
negócio
•
•
•
Rever desempenho / saúde do processo.
Confirmar a priorização e alocação dos
esforços
Informar as equipes das unidades de negócio
Mensal
Comitê Consultivo de Processo
(formado em regime especial para ondas específicas de
melhoria de processos selecionados)
•
•
Convidados Internos.
Convidados Externos (Inovadores, Fututistas,
especialistas em TI)
•
Atuar como provocadores para contribuir e
para questionar os pressupostos subjacentes
às principais mudanças no processo principal
Sob Demanda
Equipe de Processos
•
•
•
•
•
Dono do Processo
Especialistas no Processo
Gestor do Processo (Se aplicável)
Analistas do Processo
Recursos Técnicos (determinado conforme
necessário)
Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009
•
•
•
Grupo de trabalho colaborativo
Melhoria dos processos identificados
Promover a excelência dos processos
Sob Demanda
Serviços Típicos de um Escritório de Processos
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Avaliação da Maturidade em BPM
Alinhamento Estratégico
Modelagem de Processos
Gestão do Respositório de processos
Melhoria de Processos
Projeto de Sistemas de Informação Orientados a Processos
Automação de Processos
Gestão da Mudança nos Processo
Gestão de Projetos de BPM
Governança de Processos
Conformidade de Processos
Medição de Desempenho de Processos
Investigação e auditoria de Processos
Educação/Treinamento em (Gestão de) processos
Gestão do Portifólio de Processos
Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009
62
O Portfólio de demanda vs capacidade de
entrega
Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009
63
Exemplo 1: Departamento do Governo do Estado
Capacidade
de Entrega
Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009
64
Exemplo 2: Provedor de Serviços Públicos Australiano
Gestão de mudanças em
Processo(8)
Governança (10)
Avaliação de
Maturidade (1)
Ideal
Demanda
Vacuum
Melhoria de
Processos (5)
Processo de
Construção de Sistemas (7)
Processo de
Desenho
de Sistemas (6)
Conformidade de
Processos (11)
Modelagem
de Processos (3)
Gestão de
Projetos (9)
Processo de
Medição (12)
Desejado 2008/Tendância 2009
Categoria Significativa
No Action
Alinhamento
Estratégico (2)
Investigação de
Processo (13)
Potential over
engineered
Gestão de
Portifólio (15)
Educação
(14)
Gestão do
Conhecimento (4)
Categoria menos significativa
Capacidade de Planejamento
Corporativos
Outras Capacidades
Misturas de Capacidades
Capacidade pode ter resultados mais efetivos se
entregues pro diferentes partes da corportação.
Tendências serão atingidas através de iniciativas
específicas, como educação e marketing
Capacidade
Capacidade
de Entrega
Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009
65
Nomes de Marcas
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Grupo de Melhoria de Processos
Excelência no Negócio
Processos de Negócio & Sistemas
Maturidade do Processo
Serviços de Processos de Negócio
Desenvolvimento Corporativo
Equipe de BPM
Escritório de Processos
Grupo de Melhoria nos Negócios
Grupo de BPM
Escritório de Arquitetura de Processos
Centro de Excelência em BPM
Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009
66
Reportar para….
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
CFO – Diretor Financeiro
CIO – Diretor de TI
CTO – Diretor de TI
Diretor Global de Serviços
Diretor Global de Processos de Negócio & Aplicações
Gerente de Recursos Humanos
Gerente de Operações
Diretor de Desempenho e Melhorias
Diretor do escritório de projetos
Diretor Executivo de TI
Gerente de Soluções Empresariais (IT)
Presidente de Atendimento ao Cliente
Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009
67
Comparação entre Demanda – Capacidade de
Entrega
(D > C)
Automação de Processo
Processo de Gestão de Mudanças
Processo de gestão de desempenho
Melhoria de Processos.
Processo de Conformidade
Avaliação de Processo
Modelagem de Processo
Governança de Processos
1
3
5
7
Gestão de Portfólio de Processos
Gestão de Projetos de BPM
9
Gestão do Repositório
11
Projeto de Sistemas de Informação
Orientados a Processos
Educação/Treinamento em Processos13
Alinhamento Estratégico
Avaliação da Maturidade em BPM15
-0.8
Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009
-0.6
-0.4
-0.2
0.0
0.2
0.4
68
Um Framework para
Operação do Escritório de Processos
GESTÃO
PG01 Desdobrar
Estratégia para os
Processos
PG03 Planejar
Evolução dos
Serviços de BPM
PG02 Analisar Demandas
PG04 Programar
PG05 Monitorar
Serviços de BPM
Serviços de BPM
PG06 Avaliar
Resultados de BPM
PG07 Disseminar
por Serviços de BPM
Cultura de BPM
SERVIÇOS INTERLIGADOS
SERVIÇOS CENTRAIS
SG01 Implantar
Atualizar
SC 1 -de
Atualizar
Cadeia
Valor
Cadeia de Valor
SC06
SC02
Mapear
Mapear (AS-IS)
Processos
Processos (AS-IS)
SC07
Melhorar
Melhorar
Processos
(TO-BE)
Processos (TO-BE)
SC08
Sistemas
SG04 Automatizar
SC04
SG02 Implantar
Modelo de Referência
SG03 Especificar
Prover
Prover
Capacitação
em BPM
Capacitação em BPM
SC03
processos
Atualizar
Atualizar
Procedimentos
e Manuais
Procedimentos e Manuais
SG05 Gerir
SC05
Acompanhar
Acompanhar
Implantação
de Mudanças
Implantação de Mudanças
Regras de Negocio
SG06 Auditar
Monitorar
Monitorar de Processos
Desempenho
Desempenho de Processos
SC01
Lean e Six Sigma
Verificar
Verificar
Conformidade
de Processos
Conformidade de Processos
SC09 Gerir
Gerir
Maturidade
dos Procesos
Maturidade dos Procesos
Realizar
Realizar
Benchmarking
Benchmarking
SC10
Processos
SG07 Gerir
Riscos e Controles Internos
SG08 Gerir
Competências por Processos
SG09 Gerir
Projetos de Melhorias (PMO)
SG10 Gerir
Custos por Processos
TECNOLOGIAS
ST01 Workflow
ST02 BI
ST03 Simulação
ST04 SOA
ST05 BAM
ST06 BRM
ST07 ECM/GED
ST08 CEP
SUPORTE
PS01 Administrar
Métodos e
Ferramentas
PS02 Administrar
Papéis de BPM
www.bpm360.com.br
Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009
PS03 Administrar
Portfólio de
Serviços de BPM
PS04 Administrar
Recursos Humanos
de BPM
PS05 Administrar
Orçamento de BPM
Agenda
9.30 – 10.00
Facetas do BPM – Experiências Globais
10.00 – 10.45
Alinhamento Estratégico de BPM
10.45 - 11.15
Coffee Break
11.15 – 12.00
Governança em BPM
12.00 – 12.45
Métodos em BPM
12.45 – 14.00
Almoço
14.00 - 14.45
Sistemas de Informação Orientados a Processos
14.45 – 15.30
Pessoas e Cultura
Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009
Metódos Populares de BPM
- Exemplo de Gestão Enxuta (lean)
• Derivado de um estudo empírico da indústria
automobilística global
• Diferenças significantes nos indicadores-chave
(Ex.: níveis de estoque) entre a indústria japonesa e as
demais indústrias
• “trabalhando sem uma rede”
• “você produz, não checa a qualidade”
• “elimine todas as atividades extras sem valor”
Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009
71
Desperdício (Ex.: estoque)
Ataque os Icebergs
Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009
72
Os Princípios da “Manufatura Enxuta” (Lean)
• Especifique o valor do ponto de vista do consumidor final.
• Identifique todos os passos na corrente de valor para cada família
de produto, eliminando todos passos, ações e práticas que não
criam valor.
• Faça com que os passos remanescentes de criação de valor
aconteçam em uma seqüencia integrada e curta, permitindo que o
produto ira fluir através das atividades.
• A partir da introdução do fluxo, deixe os consumidores puxarem o
valor a partir das atividade de maior interação com o cliente
(upstream).
• Como esses passos levam a um maior grau de transparência,
permite-se que os gerentes e equipes eliminem perdas e busquem
a perfeição por meio da melhoria contínua.
Womack, Jones, 1996
Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009
73
Tareda sem Valor Agregado (‘Muda’)
O consumidor pagaria por isto?
Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009
74
O modelo mental do Seis Sigma:
- Qualidade do Processo e do Serviço
Impacta na
Qualidade do
Processo
Atividades do Processo
Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009
Qualidade do
Serviço
Características do Serviço
75
Os Objetivos Básicos do Six Sigma (1/2)
Foco Comum
Avanço no
desempenho
organizacional
Mudança da
Expectativa do
Consumidor
Desempenho
Esperado
Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009
Desempenho
Atual
76
Os Objetivos Básicos do Six Sigma (2/2)
Aumento da
confiabilidade
organizacional
Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009
77
Métodos Típicos Six Sigma
Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009
Antony (2006)
78
Métodos para o Ciclo de Vida de Processos
•
•
•
•
•
•
•
•
Seleção de Processo
Identificação de Processo
Mapeamento de Processo
Análise do Processo
Desenho Process
Implementação de Processo
Execução do Processo
Monitoramento/Controle
Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009
79
Gestão do Ciclo de Vida do Processo
- Exemplo: NOVA Compostos Químicos
Gerar idéia
de melhoria
de
processos
Ponto de
Decisão
Apresentar a idéia de
Melhoria de processos
para avaliação
adicional
Future: Assess
Rediness &
Mobilize BPI
IT Integrated BPI
Plan & Strategy
Developed
Avaliar idéia
de melhoria
de
processos
Avaliar se há
valor suficiente
para proceder
XOR rule
Solicit Support
for Potential
BPI Idea
XOR rule
BPI Idea Meets
Project Criteria Champion
Identified
BPI Idea
Generator
Identified BPI
Idea
Ponto de
Decisão
Projetar
idéia de
melhoria de
processos
Identificar
requisitos de
mudança e
projetar as
mudanças
Validate
Improvement
Idea With
Stakeholders
XOR rule
BPI Idea
Validated As
a Viable Idea
BPI Idea
Generator
BPI Idea Meets
Quick Win
Criteria
Future: Manage
Business
Process
BPI Idea Meets
non-project
Criteria
Future: Manage
Small
Enhancement
Request
Champion for
BPI Idea not
Obtained
Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009
Ponto de
Decisão
Log BPI
Idea in
Repository
(CLIP)
BPI Idea
Generator
BPI Idea
Determined
not Viable
STOP
BPI Idea
Logged
in CLIP for BPI
Planning
Implementar
idéia de
melhoria de
processos
Desenvolver e
implantar com
autorização do
patrocinador
Document BPI Idea
for Presentation
to Decision Board
Business Area
Leader
Present BPI Idea
to Decision Board
for Investigation
Approval
BPI Idea Presented
to Decision Board
for Investigation
Approval
Future:
Manage BPI
Project
Decisions
Aprovar o
processo
melhorado
Transição para o
dono de
processo e
fechamento do
projeto
XOR rule
BPI Approval
On Hold
STOP
Business Area
Leader
BPI Idea
Approved for
Investigation
BPI Idea
Rejected
Investigate BPI
(FEL 1)
STOP
STOP
Nova (2005)
80
Organização de Workshop de Modelagem As-Is (1/3)
Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009
81
Organização de Workshop de Modelagem As-Is (2/3)
Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009
82
Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009
83
Melhoria de Processos direcionada por
questões/problemas
•
•
•
•
•
Foco na correção de problemas atuais
Necessidade de um registro de problemas
Desejo por modelagem de processo as-is
Análise do Processo / Six Sigma
Abordagem reativa
Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009
84
Métodos de Análise de Processos Selecionados
Técnica
Objetivo
Identificação Interativa de Problemas
Rápida identificação de problemas baseada em
cadeias de valor para construir o conhecimento
sobre os problemas
SWOT / Ponto de Vista/ Cenário /
Análise de Interação do Consumidor
Investigação seletiva de problemas
Análise de Pareto
80/20- baseada na abordagem para identificar o
importante subconjunto de processos
Análise do Gargalo
Identificação de restrições significantes do
processo
Análises de Tempo / Qualidade /
Custos e Simulação do Processo
Quantificação dos problemas
Análise de Causa-raiz
Aprofundamento nos problemas selecionados
após a consolidação dos problemas
Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009
85
Portfólio de Problemas
Significância
do Problema
Muito
Significante
I1
I2
I5
S3
I4
I6
I7
I8
Pouco
Significante
Desafio
Dificuldade de
Conserto
Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009
Facilidade
de conserto
Diâmetro = Risco/Viabilidade
87
Identificação das Causas-Raiz:
- Importante: Saber o que procurar …
Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009
88
Identificação das Causas-Raiz
- Exemplo: terminal do aeroporto de Heathrow em Londres
Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009
89
Melhoria de Processos Impulsionada pelas
Oportunidades
•
•
•
•
•
Foco no desenvolvimento de novas formas de trabalho
Modelagem dos processos To-Be
Inovação nos Processos
Abordagem Pró-Ativa
Ex.: Como a Web 2.0 muda a performance do processo?
Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009
90
Crie Entusiasmo:
- Melhoria de Processos pelo Pensamento do Céu Azul (Blue
Sky Thinking)
• Criar um modelo “Céu Azul”
para os processos
considerando a visão de
processo
• Não pense nas restrições
• Propósito: trabalhar de trás
para frente a partir deste
modelo de motivação (ao
invés de preferir continuar
revisando como é feito
atualmente)
Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009
91
Tarefa de Melhoria de Processo
Você está no comando do processo
“visitando turistas no Empire
State Building”.
Qual é o seu objetivo?
Como melhorar esse processo?
Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009
92
O processo do Empire State Building
Esperar
Pagar ($19)
Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009
Esperar
Subir
Aproveitar
Sair
Idéias Potenciais
Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009
As 4 Dimensões da Melhoria de Processos
analítico
criativo
Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009
95
Melhoria de Processos
• Como nós podemos tornar o processo de desenhar processos
melhorados com base nos modelos As-Is menos dependentes das
experiências e anseios das pessoas?
• Um padrão para melhoria de processos é uma transformação
atômica categorizável de uma parte de processo em uma nova
parte de processo motivada pelo objetivo para melhoria desse
processo.
• Um padrão de melhoria de processos pode levar a mudanças
permanentes ou limitadas ao contexto
• Padrões de melhoria de processos podem ser diferenciados em:
– Padrões de controle de fluxo de melhoria
– Padrões de melhoria de objetos de processo
– Padrões de melhoria para os clientes
– Padrões de melhoria de recursos
Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009
96
Planilha de Insights para Melhoria de Processos
Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009
97
Inovação de Processos
- Estratégias Gerais
STIMULATE
REIMAGINE
Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009
QUESTION
98
Técnicas Criativas: Sem Escassez
- www.mycoted.com/Category:Creativity_Techniques
Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009
Inovação de Processos
• A Voz das Pessoas
– Consumidores
– Empregados
– Fornecedores
A Colheita das Idéias!
Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009
100
Matriz de utilização de processo
Pessoas
Informações
Sistemas
Melhor
Faça melhor uso da
experiência e expertise dos
empregados, clientes e
fornecedores. [ex. equipes de
processos]
Best Buy, Toyota
Faça melhor uso da
informações. [preferências
de compra, histórico de
navegação, histórico de
suprimentos, data mining}
Patriots, Borders Books
Maximize o retorno nos
sistemas existentes. [5S,
capacidade ociosa, audtorias
de desempenho, gestão
visual]
Molson Coors,
Getloaded.com
Diferente
Use pessoas em diferentes
papéis; envolva as pessoas
de forma diferente. [ex.
Realinhar papéis
responsabilidades, troca de
trabalho, treinamento]
Sprint, Geek Squad
Use as informações
existentes de forma
diferente; Crie novas
informação a partir das
informações existentes. [ex.
Previsão. agregação]
Honda, Marriott, EHR
Use sistemas existentes em
diferentes formas para
melhorar a performance.
[SMS, nn]
Harrah's, UPS Logistics
Novo
Envolva novas pessoas na
análise, redesenho e
execução dos processos. [ex.
Opiniões extrenas, novas
contratações]
IDEO, Kraft/Safeway
Obtenha novas informações
relacionadas à performance
de processos.
[benchmarking, estudos,
simulação]
BudNet, Google Analytics
Introduza novos sistemas
para melhorar a performance
e extensão dos
produtos/serviços. [RFID,
BPMS, data mining]
CEMEX, VisViva Golf Inc
Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009
101
Utilização do Processo
Exercício em Grupo!
Discuta como as idéias de
utilização do processo
provavelmente serão
aplicadas pelo organizador
de uma conferência.
Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009
102
Derivação do Processo:
- Exercício: Benchmarking olhando ao redor
COMPRAR O
TICKET
COMPRAR O
SALGADINHO
ASSISTIR O
FILME
DEIXAR O
CINEMA
Exemplos práticos melhores















Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009















103
A Visão: “Processopedia” (Processpedia)
Call centre Brisbane (April – September)
Call centre Brisbane (October – March)
Frequency, weekly: 9,000
Frequency, weekly: 20,000
Phone call
received
Phone call
received
30.00 seconds
Check, if
sufficient
information is
available
Call centre
agent
30.00 seconds
90
X
520.00 seconds
Register claim
0.10
Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009
0.90
Sufficient
information is
not available
Call centre
agent
90
Claim is
registered
90
Call centre
agent
(novice)
30
X
0.90
Sufficient
information is
available
Call centre
agent
Check, if
sufficient
information is
available
Sufficient
information is
available
If expert:
350.00 seconds
If novice:
420.00 seconds
0.10
Sufficient
information is
not available
Call centre
agent
Rapid
lodgement of
claim
90
Call centre
agent
(novice)
30
Claim is
registered
104
Intervalo para o almoço
Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009
Agenda
9.30 – 10.00
Facetas do BPM – Experiências Globais
10.00 – 10.45
Alinhamento Estratégico de BPM
10.45 - 11.15
Coffee Break
11.15 – 12.00
Governança em BPM
12.00 – 12.45
Métodos em BPM
12.45 – 14.00
Almoço
14.00 - 14.45
Sistemas de Informação Orientados a Processos
14.45 – 15.30
Pessoas e Cultura
Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009
O papel da TI como um habilitador do processo
Tecnologia da
Informação
Valor para
o Negócio
Facilitador
Gera
Mudança
de Processo
Index Group (1982)
Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009
Processo de Mudança Habilitado pela TI
- O Estudo de Caso da Progressive Insurance
Estratégia
Processos
Tecnologia da Informação
Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009
O Papel da Tecnologia
“A primeira regra de qualquer tecnologia utilizada em um
negócio é que a automação aplicada a uma operação
eficiente elevará a eficiência. A segunda é que a
automação aplicada a uma operação ineficiente elevará a
ineficiência.”
Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009
Da visão da empresa baseada em processos…
Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009
… para a visão da empresa baseada em serviços
Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009
Sem BPM =
Aplicativo Corporativo Monolítico
Construído como uma unidade, interior não visível
Interfaces com usuário construídas para todas as funções
Para ser “estendido” em uma nova função, necessidade de
recorrer a um programador…
Interface com usuário
Listar
contas
Programa e Lógica
Criar
conta
Atualizar
conta
Deletar
conta
Aplicativo Corporativo
de “Gestão de Contas”
Protocolos internos são
proprietários
112
Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009
K. Swenson (2006)
BPM 1990: Fluxo de trabalho na cabeça
Diretrizes de Conformidade
Lógica do
aplicativo
em programa
monolítico
Checagem do “pano de
fundo”
“Telas” da
Interface
com usuário
Listar
contas
Criar
conta
Atualizar
conta
Deletar
conta
Aplicativo Corporativo
de “Gestão de Contas”
113
Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009
K. Swenson (2006)
BPM 1993: Gerenciamento de Tarefas
BPM Humano/Workflow:
Checar
diretrizes
Levantar
a ficha
Criar
conta
Usuário acessa
diretamente interface
original
Dispara
interface
com usuário
Diretrizes de Conformidade
Lógica do
aplicativo
em programa
monolítico
Checagem do “pano de
fundo”
“Telas” da
Interface
com usuário
Listar
contas
Criar
conta
Atualizar
conta
Deletar
conta
Aplicativo Corporativo
de “Gestão de Contas”
114
Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009
K. Swenson (2006)
BPM 1996: Roteamento do Fluxo de Trabalho
BPM Humano/Workflow:
Levantar
a ficha
Checar
diretrizes
Criar
conta
Usuário acessa
diretamente interface
original
Dispara
interface
com usuário
Diretrizes de Conformidade
Lógica do
aplicativo
em programa
monolítico
Checagem do “pano de
fundo”
“Telas” da
Interface
com usuário
Listar
contas
Criar
conta
Atualizar
conta
Deletar
conta
Aplicativo Corporativo
de “Gestão de Contas”
115
Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009
K. Swenson (2006)
BPM 2002: Integração de Serviços
Interfaces conectam o
usuário ao BPMS, não aos
aplicativos back-end
levantar
a ficha
Checar
regras
Checagem do “pano de
fundo”
Regras de Conformidade
Inserir
Informação
Revisar
Criar
Conta
Interfaces de
serviços
Lógica do
Aplicativo
e SOA
Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009
Listar
contas
Criar
conta
Atualizar
conta
Deletar
conta
Aplicativo Corporativo
de “Gestão de Contas”
116
K. Swenson (2006)
BPM 2007: Serviços Compostos
Inserir
Informação
Checar
Seviço
Composto
Criar
Conta
ESB/BPEL
Listar
contas
Novas Regras
Checagem do
“pano de fundo”
Lógica do
aplicativo
e SOA
Revisar
Criar
conta
Atualizar
conta
Deletar
conta
Aplicativo Corporativo
de “Gestão de Contas”
117
Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009
K. Swenson (2006)
BPM 2007: Serviços Compostos
Inserir
Informação
Checar
Revisar
Seviços
Compostos
ESB/BPEL
Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009
Novas regras
Checar “pano de
fundo”
Lógica do
aplicativo
e SOA
Criar
conta
Listar
contas
Criar
conta
Atualizar
conta
Deletar
conta
Aplicativo Corporativo
de “Gestão de Contas”
118
K. Swenson (2006)
BPM 200x: Ligação Dinâmica
Inserir
Informação
Checar
Revisar
Seviços
Compostos
ESB/BPEL
Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009
Novas Regras
Checar “pano de
Checar fundo”
“pano de
fundo”
Lógica do
aplicativo
e SOA
Criar
Conta
Listar
contas
Crirar
Atualizar
conta
conta
Criar
conta
Criar
conta
Deletar
conta
Deletar
conta
Deletar
conta
Aplicativo Corporativo
de “Gestão de Contas”
119
Evolução da Arquitetura de Sistemas de Informação
Aplicativo
Aplicativo
Dispositivo cliente
Dispositivo cliente
Dispositivo cliente
Interface com Usuário
Interface com Usuário
Interface com Usuário
Interface com Usuário
Interface com Usuário
Aplicativo
Aplicativo
Aplicativo
Lógica do Aplicativo
Lógica do Aplicativo
Lógica do Aplicativo
Lógica do Aplicativo
Serviço Serviço Serviço
Regras de Negócio
Regras de Negócio
Regras de Negócio
Regras de Negócio
Fluxo de Controle
Fluxo de Controle
Fluxo de Controle
Motor de Regras
Regras de Negócio
Data
Workflow
1960s
BPMS
Fluxo de Controle
Fluxo de Controle
Sistema de BD
Sistema de BD
Sistema de BD
Sistema de BD
Dados
Dados
Dados
Dados
1990s
2000s
1970s
Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009
1980s
120
A Grande Figura: Visão do Negócio e Técnica
Task B
Task C
VISÃO DO NEGÓCIO
Task A
VISÃO TÉCNICA
Tarefa Manual
Tarefa Automática
Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009
Serviço externo
121
Tarefa inovadora
Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009
122
SOA sobre BPM
Usuários
Interfaces com
Usuários
Processos
Serviços
Aplicativos
Departamento de Riscos
Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009
Departamento de Crédito
Departamento do Consumidor
Brahe (2007)
123
Mas….
•
•
•
•
•
O Grupo de BPM é desconectado do time de SOA
As metodologias de BPM não mencionam SOA
A análise de processos/serviços não é inter-organizacional
Não existem donos de processo/ donos de serviço
Não existe padrão de informação (na indústria)
(SOA: standards-oriented architecture)
• A cultura e os modelos de negócios
estabelecidos são barreiras para SOA
Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009
Sistemas de Informação Orientados a Processos
Ferramentas
de Desenho
Feramentas
de
Modelagem
de Processos
Ferramentas de
Modelagem
Organizacional
Ferramentas
de Simulação
Ferramentas
de Gestão de
Regras de
Negócio
BP
Languages
Ferramentas
de Workflow
Suites de Gestão de
Processos de Negócio
(Business Process
Management Suites)
Aplicativos de
BPM
Ferramentas
de EAI
Ferramentas
de
Modelagem e
Desenv. de
SW
Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009
Ferramentas de
Monitoramento de
Processos de
Negócio
BPTrends (2005)
125
Controle de Processos
Desenho do
processo
Forças e
fraquezas
Desenho do
processo
Implementação
Execução
do processo
(Re-)
implementação
Gerenciamento
do desempenho
de processos
Análise
Execução
do processo
Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009
Controle de Processos:
- Exemplo: German Telecom
Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009
127
Monitoramento e Controle de Processos:
- Exemplo: Estudo de caso Coors
Desenho/Modelagem do Processo no ARIS:
Resultado Final:
Projeto de Cargos:
•Mudanças em cargos existentes
•Criação de novos cargos
•Competências Técnicas
•Ligação com o Modelo de Sucesso da
Coors
•Atualização de Cargos na BD de RH
•Avaliação do impacto em estrutura
organizacional
•Requisitos de acesso a sistemas
Relatório ARIS de Atividades por Papel:
Desenvolvimento de
Treinamentos:
•Definição de requisitos
•Planejamento de currículos
•Disponibilização de materiais e
ferramentas
•Especificidades de papéis e sistemas
Dimensionamento de
Quadros:
Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009
•Tempo de ciclo por atividade
•Volume por localização
•Trabalho total estimado
•Determinação de heacount / grau de
cobertura na organização
•Avaliação de impacto em estrutura
128
organizacional
Monitoramento e Controle de Processos:
- Exemplo: Estudo de caso Coors
Requisitos para operadores de uma cervejaria desenvolvidos a partir da
documentação de modelos do ARIS
736 tarefas modeladas e analisadas
Total de horas das tarefas determinado ~ Operadores necessários para rodar a
planta
Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009
129
Agenda
9.30 – 10.00
Facetas do BPM – Experiências Globais
10.00 – 10.45
Alinhamento Estratégico de BPM
10.45 - 11.15
Coffee Break
11.15 – 12.00
Governança em BPM
12.00 – 12.45
Métodos em BPM
12.45 – 14.00
Almoço
14.00 - 14.45
Sistemas de Informação Orientados a Processos
14.45 – 15.30
Pessoas e Cultura
Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009
Atenção da Liderança com Processos
“Nós saberemos que teremos sido bem sucedidos quando:
- cada funcionário compreender o seu trabalho no
processo e poder ver o seu papel no mapa de processos
- cada funcionário compreender as métricas relevantes
para o sucesso dentro de sua área de processo
- cada funcionário chega ao trabalho todos os dias
pensando em maneiras de melhorar o processo. “
John L. Wheeler,
Ex-CIO, NOVA Chemicals
Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009
Hábitos em uma Cultura de Processos
De
“Minha impressora não está
funcionando…”
Para
_______________________?
Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009
Mentalidade de Melhoria de Processos
“Por que você pensa que a Toyota tem obtido sucesso até
agora? Nós estamos fazendo a mesma coisa que nós sempre
fizemos; nós somos consistentes. Não há nenhum gênio em
nossa companhia. Nós apenas fazemos o que acreditamos que
seja certo, tentando, todo dia, melhorar cada bit e pedaço da
empresa. Mas quando 70 anos de pequenas melhorias são
acumuladas, elas se tornam uma revolução.”
KatsuakiWatanbe, Presidente daToyota
Harvard Business Review, Julho de 2007
Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009
Medindo a Cultura Organizacional
- O exemplo da Human Synergistics (Dados de AUS/NZ 04)
Cultura Dominante
Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009
Cultura Desejada
www.human-synergistics.com.au
134
Os fatores do Modelo Sinérgico de Pessoas
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
11 Conquistas
12 Auto-atualizável
1 Humanístico-Encorajador
2 Afiliativo
3 Aprovação
4 Convencional
5 Dependente
6 Escapismo
7 Oposição
8 Poder
9 Competitividade
10 Perfeccionismo
Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009
Estilos Construtivos
(interatividade, orientado a qualidade,
produtivo)
Estilos Passivos /
Defensivos
(centrado na segurança)
Estilos Agressivos /
Defensivos
(força e proteção)
135
O Processo da Mudança
- Exemplo: Fundos de Previdência
“Time de Projetos de Soluções” (TPS)
Identificar
objetivos
estratégicos
EQUIPE DE MUDANÇA
ESTRATÉGICA
Mudança
significativa
Identificar
objetivos
legislativos
Identificar
mudanças
significativas
Analista Negócio
Identificar mudanças
pequenas conjuntas
em processos e no
“BAU” de TI
NEGÓCIO
Identificar
necessidades
“Business-asUsual” de TI
Mudança
recebida e tipo
identificado
Joint Processes e
Mudança de IT - BAU
Submeter
RDM
Projetar e
entregar
Concistente comunicação com as áreas solicitantes,
Stakeholders &/ou 3rd PartyVendors
Avaliação inicial,
priorização e
formalização
Impacto e
Priorização de
pequenas
mudanças
Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009
TI
Requisição de
Iniciativa de
Negócio e Projetar
Trabalho originador
Impacto e
Desenho de
Sistema
Análise de Impacto
- Negócio
- Financeiro
- Risco
- Compras
Projetar e
entregar
Analista Negócio
Desenho de
Processo Futuro
Analista Negócio
Manter Mapas de
Processos de
Negócios
Escalar p/ mudança
significativa em
uma base de
exceções
Analista Negócio
Analista Negócio
Submeter
RDM
Analista Negócio
Projetar
Mudança de
Processo
EMT de
Aprovação
para
Proceder
LIDERANÇA DO
NEGÓCIO
Governança de
Projetos &
Processo de
Gestão
Conformar
Cultura
Organizacional
Analista Negócio
Executar
TI
Executar
Projetar Mudança
de BAU - TI
Concretize a
Mudança
Analista Negócio
Comunicação e Envolvimento Consistentes com
Requisitantes e/ou 3os terceirizado
NEGÓCIO
Identificar mudanças
pequenas em
processos
Faça a Mudança
Acontecer
Faça a Mudança Funcionar
Framework
BPM
Teste de
Solução
TI
Teste de
Solução
Padrões
SDLC
Gestão de
Lançamento
Comunicação e Envolvimento Consistentes com
Requisitantes e/ou 3os terceirizado
Capture a Mudança
Mudança
reduzida
Direcionamento estratégico é claro para todos os níveis da organização e
demandas estão alinhadas aos objetivos estratégicos da organização
Mudança reduzida
Mudança significantiva
Identifique a Mudança
Patrocinar
Aceitação a
Mudança e
Transformação
Disseminar
Disciplina de
Gestão da
Mudança
Arquitetura
de Negócios
EQUIPE DE MUDANÇA
ESTRATÉGICA
Postar
Revisão de
Mudança
Modelo de mudança em oito estágios (Kotter & Cohen)
1. Estabeleça um senso de urgência.
2. Crie times de condução.
3. Desenvolva a visão de futuro e estratégia.
4. Comunique a mudança.
5. Viabilize ações abrangentes.
6. Gere ganhos de curto prazo.
7. Siga em frente – não desista.
8. Faça vingar.
Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009
www.johnkotter.com
Estágio 1: Estabeleça um senso de urgência
• Kotter/Cohen:
– Aumente o senso de urgência
(criar uma crise?)
– Reduza o medo, animosidade e
complacência
– Construa uma situação de
mudança
– Liderança vs gerência
• Implicações em processos:
– Foco no negócio e não no processo
– Introduza idéias de processos
através de histórias e estudos de caso
– Prepare um caminho para uma
visão de processo sobre os problemas e soluções
Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009
138
Estágio 2: Crie Times de Condução
• Kotter/Cohen:
–
–
–
–
Montar times(s) com o correto: poder, autoridade e influência
Definir objetivos de equipe claros de equipe e viáveis
Desenvolver trabalho em equipe saudável
Manter equipes motivadas
• Implicações em processos:
– Revisão de processo necessita de
equipes multi-funcionais
– Deveria existir um Dono do
Processo
– Desenvolve / confirme a visão do
processo
Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009
139
Estágio 3: Desenvolva Visão de Futuro e
Estratégia
• Kotter/Cohen:
– Criar uma imagem clara, inspiradora e
realizáveis do futuro
– Desenvolver estratégias para alcançar a visão
– Desprender bastante tempo e esforço na visão
• Implicações em processos:
– Manter um foco claro na gestão baseada em processos
– Desenvolver uma visão para a gestão de processos, bem como a
melhoria do processo
– Desenvolver um modelo de processo de alto nível de toda a
organização
Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009
140
Estagio 4: Comunique as mudanças de visão
• Kotter/Cohen:
–
–
–
–
–
Comunicação, Comunicação e Comunicação
Utilise todos os canais disponíveis
Direcionar comunicações aos segmentos de Stakeholder
Mensagens principais irão mudar ao longo do tempo.
Ouça feedback – e trabalhe para melhorar.
• Implicações em processos:
– Modelos de processos podem
ser ótimas ferramentas de
comunicação
– Use analogia de processos,
Ex.: Processo de vôo
– Mantenha foco no valor da visão de
processos fim-a-fim.
Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009
141
Estágio 5: Viabilize Ações Abrangentes
• Kotter/Cohen:
– Remova obstáculos
•
•
•
•
Estrutura
Habilidade
Sistemas
Resistência
– Encoraje Inovação
• Implicações em processos:
– Desenvolvimento de capacitação
em processo
– Apoio ao Escritório de Processos
– Ferrramentas e métodos
– Processo de processo
– Governança de processo
Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009
142
Estágio 6: Gere Ganhos de Curto Prazo
• Kotter/Cohen:
–
–
–
–
Construa credibilidade
Tangível, visível, importante
Planeje ganhos de curto prazo
Celebre vitórias
• Implicações em processos:
– Workshops de modelagem de processos
e/ou roteiros de modelagem para
engajar stakeholders
– Reduzir o medo de processos
– Desenvolver pensamento por processos
– Não correr com as mudanças nos processos
Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009
143
Estágio 7: Siga em frente – Não desista!
• Kotter/Cohen:
–
–
–
–
Continue construindo momento depois de ganhos imediatos.
Faça escolhas amplas em alvos de mudança.
Consolide, aprenda, refine, refoque, realinhe.
Sustente suporte e envolvimento.
• Implacação em processos:
– Exercite todas as 4 dimensões:
incremento, inovação, derivação e utilização
– Aumente inovações
– Defina as responsabilidades pelos
processos
– Reformule a proposta de valor
dos processos
Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009
144
Estágio 8: Faça vingar
• Kotter/Cohen:
–
–
–
–
–
Alcance resultados tangíveis o mais rápido possível
Divulgue como as mudanças ocorrem
Divulgue porque as mudanças funcionam
Meça e relate
Garanta alinhamento da liderança
• Implicações em processos:
– Publique os processos modelados
– Alimente a cultura de processos
• Educação continuada
• Fóruns de discussões
• Coaching
– Governança de Processos
Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009
145
Por que várias iniciativas de processos falham?
– Porque começamos com o final errado
– O Gerenciamento de Mudança necessita
começar mais cedo
– Nossa intenção é realizar mudanças
importantes, possivelmente com grande
impacto
– Mudanças de processos possuem alto
impacto nas funcionalidades horizontais
– Transformar o To Be no novo As is
– Incluir o Gerenciamento da Mudança no
“Processo dos Processos”
Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009
146
Gestão de Mudança de Processo
- Crie um Clima para Mudança
•
•
•
Resista à tentação de ir direto para
modelagem e mudança
Nós raramente somos requisitados a
fazer pequenas mudanças em
processos irrelevantes
Construa uma fundação apropriada
para visão de processo e mudança
de processo
Selecionar
Select
Processo
Process
Increase o
Aumentar
the
sense
senso
deof
urgency
urgência #1
#1
Create
a Climate
Crie um
Clima
for Change
para
Mudança
Build
Criar
Guiding
Time(s) de
Team(s)
Condução #2
#2
Desenvolver
Develop
BPM
Vision
Visão e&
Strategyde
Estratégia
#3 #3
BPM
Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009
Communicate
BPM Vision
for buy-in
#4
147
Gestão da Mudança de Processos
- Engajar a Organização
•
Mudanca de processos Vs
Mudança funcional
– Medo, incerteza/dúvida
– Brigas entre áreas
– Perda de trabalho
•
•
•
•
•
Necessidade de apoio da alta
gestão
Mudança de processos requer
mudança de mentalidade
Desenvolver capacidade de
melhoria continua de processs
Divulgar os ganhos de curto
prazo
Cultivar interesse, entusiasmo e
apoio
Divulgar visão
de BPM para a
área de
compras
#4
Engajar a
Organização
Viabilizar
ações e dar
autonomia
#5
Analisar
Processos
Melhorar
Processos
Divukgar e
comemorar
sucessos
#6
Implementar
mudanças
Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009
148
Gestão da mudança de Processos
- Implementar & manter
•
•
•
•
•
Ciclo As Is / To Be
Esgotar as possibilidades
Fase de Mudanças
Verificar – Avaliar – Padronizar
mudanças
Necessidade de esforço continuo
para manter as mudanças
–
–
–
–
–
•
Ajuste fino
Mensurar & reportar
Mudanças em pessoas
Suporte formal e informal
Alinhar reconhecimentos e
recompensas
Revisar & Aprender para imcorporar
conhecimentos
Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009
Implementar
& manter
Analisar
Processos
Consolidar
melhorias e
encontrar
novas
#7
Melhorar
Processos
Implementar
mudanças
Garantir que
as mudanças
estão inseridas
na cultura
#8
149
Habilidades necessárias para os envolvidos com BPM
Grupo
Responsabilidades
Habildades Requeridas
Análise de Processos
Governança de Processos
Garantir o desempenho e Gestão do Portfólio de
Executivos
conformidade do processo Processos
Modelagem de Processos
Analisar e documentar
Análise de Processos
processos
Padrões para Melhoria de
Analistas de Negócio Aprimorar processos
Processos
Modelagem de Processos
Implementação de Workflow
Desenho das Interfaces de
Implementar processos
Usuário
Analistas de Sistemas Integrar sistemas
Integração de Sistemas
Metodologia de
Desenvolvimento
Vendedores &
Projetar e implementar
Análise, Desenho e
Integradores de
BPMS
Implementação de Sistemas
Sistemas
Implementar processos
Padrões de Domínios Verticais
Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009
Domínio das Habilidades
Administração / Sistemas
de Informação
Sistemas de Informação
Sistemas de Informação /
Ciência da Computação
Ciência da Computação /
Gestão de Projetos /
Administração
zur Muehlen (2008)
150
ABPMP – CBok
Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009
151
Níves de Habilidade em BPK
Estágio
Exemplo
Técnicas
Questões típicas
Avaliação
Escolher conscientemente
entre técnicas, ferramentas e
métodos de modelagem
Debater casos de sucesso e
insucesso e propor
abordagens alternativas
Qual técnica/método/
ferramenta é apropriada para
nossa organização?
Síntese
Gerar desenho de novos
processos a partir da aplicação
de padrões externos de melhoria
Discutir pontos em comum e
mostrar a verdade em
múltiplos métodos, técnicas
Como podemos melhorar/
redesenhar/ substituir esse
processo?
Análise
Ser capaz de criar a
arquitetura de processos de
uma organização
Prover exemplos
organizacionais e contexto de
domínio para as técnicas
Quais as fraquezas nesse
processo?
Aplicação
Ser capaz de modelar
diagramas BPMN
Ensinar modelos de
procedimento, metodologias
Como podemos representar
esse processo?
Compreensão
Ser capaz de ler diagramas
BPMN
Ensinar vocabulário de
técnicas de modelagem
O que esse processo faz?
Conhecimento
Ouvir novamente a definição
de “Atividade”
Ensinar fatos / definições
Criar vocabulário controlado
O que é um processo?
Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009
zur Muehlen (2007)
152
Pesquisa Correlata
- Seek.com / Monster.com


Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009

Palavras-chave: processo
Filtro de resultados da pesquisa de
acordo com a relevância
Dados consolidados em Excel


Tendências na Australia, EUA e UK
~300 anúncios de emprego
Consolidação dos Papéis e Responsabilidades
Papéis
 Responsabilidades
Reporta-se para
 Habilidades
 Indústria
Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009
154
Consolidação dos Papéis e Responsabilidades
Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009
Perfil de um típico Analista de Processos
• Documentação / mapeamento / modelagem de processos
• Análise / otimização / avaliação de processos
• Melhoria / reengenharia de processos
• Desenho / definição/ desenvolvimento de processos
• Coleta e análise de requisitos / especificação funcional
• Apoio à condução de workshops (com os principais stakeholders)
• Definição / desenvolvimento de metodologia de processos
• Definição e documentação de KPIs
• Gerenciamento da mudança
• Entrega de soluções / Desenvolvimento de software ou aplicativo
Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009
Palavras Finais de Sabedoria
“Você precisa de três fatores para gerar interesse em BPM,
lacuna (gap), dor e comprometimento.”
Andrew Spanyi
Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009
Prof. Michael Rosemann, Ph.D.
Business Process Management Group
Faculty of Science and Technology
Queensland University of Technology
126 Margaret Street
Brisbane Qld 4000
E-mail:
Web:
Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009
[email protected]
www.bpm.fit.qut.edu.au