ESTUDO DE CASO DA APLICAÇÃO DO CUSTOMER
DEVELOPMENT A UMA STARTUP DIGITAL DE
EDUCAÇÃO
Michel Ricardo Nigri
Paulo Victor da Conceição Monteiro
Projeto de Graduação apresentado ao Curso de Engenharia de
Produção da Escola Politécnica, Universidade Federal do Rio
de Janeiro, como parte dos requisitos necessários à obtenção
do título de Engenheiro.
Orientador: Prof. Armando Clemente
Rio de Janeiro
Março de 2014
i
ESTUDO DE CASO DA APLICAÇÃO DO CUSTOMER
DEVELOPMENT A UMA STARTUP DIGITAL DE
EDUCAÇÃO
Michel Ricardo Nigri
Paulo Victor da Conceição Monteiro
PROJETO DE GRADUAÇÃO SUBMETIDO AO CORPO DOCENTE DO CURSO
DE
ENGENHARIA
DE
PRODUÇÃO
DA
ESCOLA
POLITÉCNICA
DA
UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO COMO PARTE DOS
REQUISITOS
NECESSÁRIOS
PARA
A
OBTENÇÃO
DO
GRAU
DE
ENGENHEIRO DE PRODUÇÃO.
Examinado por:
Prof. Armando Augusto Clemente, M.Sc.
Prof. Rafael Gomes Clemente, M.Sc.
Prof. Heitor Mansur Caulliraux, D.Sc.
RIO DE JANEIRO, RJ – BRASIL
MARÇO de 2014
ii
Nigri, Michel Ricardo
Monteiro, Paulo Victor da Conceição
Estudo de caso da aplicação do Customer Development a
uma startup digital de Educação/Michel Ricardo Nigri e Paulo
Victor da Conceição Monteiro. – Rio de Janeiro: UFRJ/
ESCOLA POLITÉCNICA, 2014.
XVI, 130 p.: il.; 29,7 cm.
Orientador: Armando Clemente
Projeto de Graduação – UFRJ/ Escola Politécnica/ Curso de
Engenharia de Produção, 2014.
Referências Bibliográficas: p. 129-130
1. Empreendedorismo. 2. Customer Development. 3.
Startup. 4. Educação. 5. Pivot.
I. Clemente, Armando. II. Universidade Federal do Rio de
Janeiro, Escola Politécnica, Curso de Engenharia de
Produção. III. Estudo de caso da aplicação do Customer
Development a uma startup digital de Educação.
iii
Aos nossos pais, nossos maiores educadores.
iv
Agradecimentos (Michel Ricardo Nigri)
A construção, finalização e entrega deste trabalho representa mais um ciclo se
completando na minha vida. É o fim de um longo processo de Educação que me
construiu para ser quem sou hoje. Por isso, os agradecimentos vão a todos aqueles que
contribuíram de alguma forma para a minha formação e educação acadêmica ou
pessoal.
Primeiramente, agradeço aos meus pais (Esther e Ricardo) que me deram o amor
necessário que é a base dos meus valores. Agradeço, também, ao meu irmão Ilan que
convivo diariamente aprendendo a compartilhar, debater e filosofar.
Aos meus professores do TTH que formaram o meu caráter e aos do curso Helvécio que
me fizeram enxergar mais longe. Aos professores do Colégio Militar que me ensinaram
a disciplina e, contraditória e involuntariamente, a me comportar além dos sistemas,
normas e regras. Aos meus amigos que fiz lá e me acompanham até hoje (Brito, Donato,
Lomba, Mateus, Panisset e Quercia) e que me ensinaram que a amizade é um dos
maiores ativos da vida. Aos professores do Ponto de Ensino, em especial ao Professor
Villard, Cohen e Fábio, que fizeram eu me apaixonar por grandes desafios.
Ao Hashomer Hatzair por ter me ensinado o que é Educação e o que é viver. Aos
amigos que fiz por lá e que passei e passarei grandes momentos na vida.
Aos professores da Engenharia de Produção da UFRJ que otimizaram o meu
aprendizado. Um agradecimento especial à professora Regina Arcuri, Jair Salvador,
José Miguel, Vinícius Cardoso, Eduardo Jardim e Heitor Caulliraux pela sabedoria e
paixão acadêmica. Aos meus amigos do “begod” e à família PES com quem vivi
momentos míticos na época de faculdade.
Ao Rafael Clemente por ter inspirado o empreendedorismo em mim e ao Professor
Armando por ter orientado esse trabalho.
Por fim, agradeço ao meu companheiro de trabalho e sócio, Paulo Monteiro, por
compartilhar do meu sonho e das minhas angústias na busca de impactar a Educação do
Brasil e fazer várias outras pessoas sonharem e entregarem seus trabalhos de final de
curso.
v
Agradecimentos (Paulo Victor da Conceição Monteiro)
Aos meus pais, que me deram tudo o que eu preciso para mudar o mundo. A minha irmã
Patrícia, a pessoa mais bondosa que já conheci. A minha vó Maria, que me ensinou a
amar incondicionalmente e a conquistar as pessoas. A Cristina e toda a minha família
que me faz sentir que já sou rico. De saúde e amor.
A todos os professores que fizeram parte dessa jornada. Em especial a tia Mirna, aos
professores do PENSI que me ensinaram o que é ser um professor incrível, aos
professores da EP em especial o Valmar com o seu alto nível de exigência, Zé Miguel
com suas ideias malucas, Vinícius com a sua clareza e pragmatismo, Heitor com a sua
experiência e ensinamentos. Um agradecimento especial à Maria Alice Ferruccio, que
foi a pioneira em plantar ideias empreendedoras em nossas mentes. Um agradecimento
ao professor Armando Clemente com o apoio e ajuda na orientação desse trabalho.
Ao Rafael Clemente, por ser um dos caras que eu mais admiro e que me faz sempre
lembrar o quanto eu quero ser grande. Como já disse o Arturo, também agradeço "por
acreditar nos brilhos nos olhos de dois moleques que um dia bateram na sua porta
topando fazer qualquer coisa incrível."
Ao Table Group, grandes amigos do Colégio Militar que vou guardar para a vida inteira
e que nunca me deixam esquecer o que são amizades duradouras.
Aos amigos do Begod, que tornaram a minha vivência na faculdade muito mais
divertida e construtiva: Arturo, Flavinho, Joãozinho, Marcola, Leoni, Biango, Angelo,
Raposo, Caio, Pietro, Serejo, Arthur, todos da incrível ep072, João Barcellos, Gabriel
Gondim, Marcos Barreto, Henrique Gomes.
Aos amigos da França e China, com quem vivi uma das experiências mais intensas que
tive até hoje: Joaquim, Alessandra, Christian, Elodie, Lucas, Lomba, Joãozinho, Vitor,
Gabi, Nadir e a turma da ESCP: Maeva, Sylvain, Jacqueline Fendt e Nathan Grass.
Aos dois malucos que acreditaram no meu sonho e que se jogaram de cabeça para
mudarmos o mundo: Michel e Bernardo.
À Charlotte, a mulher da minha vida.
vi
“Eu não falhei, encontrei 10 mil
soluções que não davam certo”
(Thomas A. Edison)
“I have looked in the mirror every morning and asked myself:
‘If today were the last day of my life,
would I want to do what I am about to do today?’
And whenever the answer has been ‘No’ for too many days in a row,
I know I need to change something.”
(Steve Jobs)
vii
Resumo do Projeto de Graduação apresentado à Escola Politécnica/ UFRJ como parte
dos requisitos necessários para a obtenção do grau de Engenheiro de Produção.
ESTUDO DE CASO DA APLICAÇÃO DO CUSTOMER DEVELOPMENT A UMA
STARTUP DIGITAL DE EDUCAÇÃO
Michel Ricardo Nigri
Paulo Victor da Conceição Monteiro
Março/2014
Orientador: Armando Clemente
Curso: Engenharia de Produção
Esse projeto de graduação apresenta um estudo de caso da aplicação do Customer
Development a uma startup digital de Educação. Para isso, um referencial teórico é
apresentado contendo inicialmente a introdução da teoria de Lógica Efetual, modelo de
pensamento e ação caraterístico aos empreendedores, em contraste com a Lógica
Causal, presente na maioria das ferramentas tradicionais de gestão. Em seguida, são
sintetizados os pontos chave do modelo Customer Development, descritos no livro The
Startup Owner's Manual (Steve Blank & Bob Dorf) cujo objetivo é fornecer um método
passo a passo para a criação de uma empresa de sucesso.
Mais adiante é feito um estudo de caso com a aplicação do modelo supracitado a uma
startup digital de educação. A primeira parte do estudo trata da definição das principais
hipóteses do modelo de negócios, seguida do design de testes para validar se potenciais
clientes possuem um problema a ser resolvido e se a solução proposta é adequada. Por
fim, os aprendizados adquiridos são compilados a fim de fornecer as informações
necesárias para a decisão dos empreendedores com relação à continuidade ou não do
modelo de negócios em questão.
Palavras-chave: Empreendedorismo, Customer Development, Startup, Educação,
Tecnologia.
viii
Abstract of Undergraduate Project presumed to POLI/UFRJ as a partial fulfillment of
the requirements for the degree of Engineer.
CASE STUDY OF THE APPLICATION OF CUSTOMER DEVELOPMENT FOR A
ED-TECH STARTUP
Michel Ricardo Nigri
Paulo Victor da Conceição Monteiro
March/2014
Advisor: Armando Clemente
Course: Industrial Engineering
This graduation project presents a case study of the application of Customer
Development in a digital education startup. Thus, a theorerical reference is presented
containing the introduction of the effectuation theory, a way of thinking very common
among entrepreneurs, in opposite to the causal logic, present in almost all traditional
management tools. Then, the key points of the Customer Development, described in
The Startup Owner's Manual book, are summarized in order to provide a step by step
method to help entrepreneurs in creating a successful company.
Next, a case study is presented with the aforementioned model's application in a digital
education startup. The first part deals with the definition of the business model
hypothesis, followed by the design of experiments in order to validate if the clients have
a problem to be solved and if the solution created has a fit with the customer chosen.
Finally, insights are collected in order to provide the necessary information for the
entrepreneurs to make the decision whether they should continue pursuing the current
business model or they should pivot to another one.
Keywords: Entrepreneurship, Customer Development, Startup, Education, Pivot.
ix
SUMÁRIO
1.
INTRODUÇÃO ................................................................................................... 1
1.1 Contextualização ........................................................................................... 1
1.2 Objetivos e Relevância .................................................................................. 2
1.3 Metodologia e Limitações ............................................................................. 2
1.4 Estrutura do Projeto ..................................................................................... 3
2.
REFERENCIAL TEÓRICO ............................................................................... 5
2.1 Lógica Causal x Lógica Efetual .................................................................... 5
2.2 The Startup Owner’s Manual e o Customer Development............................. 7
2.2.1
Descoberta de Clientes........................................................................... 10
2.2.1.1 Fase 1: Defina suas Hipóteses ............................................................ 11
2.2.1.2 Fase 2: Teste o Problema .................................................................... 14
2.2.1.3 Fase 3: Teste a Solução ...................................................................... 15
2.2.1.4 Fase 4: Fazer um Pivot ou Prosseguir ................................................. 15
2.2.2
Validação de Clientes ............................................................................ 15
2.2.2.1 Fase 1: Prepare-se para Vender........................................................... 16
2.2.2.2 Fase 2: Venda para Earlyvangelists .................................................... 17
2.2.2.3 Fase 3: Desenvolva o Posicionamento ................................................ 18
2.2.2.4 Fase 4: Fazer um Pivot ou Prosseguir ................................................. 19
3.
ESTUDO DE CASO: APLICAÇÃO DO CUSTOMER DEVELOPMENT ...... 20
3.1 O Caso ......................................................................................................... 20
3.2 Modelo de Negócios 1 (Bizulab) ................................................................. 21
3.2.1
Hipóteses ............................................................................................... 21
3.2.1.1 Tamanho de Mercado ......................................................................... 23
3.2.1.2 Proposta de Valor ............................................................................... 25
3.2.1.3 Segmento de Clientes ......................................................................... 27
3.2.1.4 Canais de Distribuição........................................................................ 31
3.2.1.5 Tipo de Mercado ................................................................................ 32
3.2.1.6 Relacionamento com o Cliente ........................................................... 36
3.2.1.7 Recursos Chave .................................................................................. 43
3.2.1.8 Parceiros ............................................................................................ 44
3.2.1.9 Receita e Precificação ........................................................................ 46
3.2.2
Teste do problema ................................................................................. 47
3.2.2.1 Primeiro teste: focus groups ............................................................... 48
3.2.2.2 Segundo teste: estudo de benchmarks ................................................. 49
3.2.2.3 Aprendizados ..................................................................................... 49
3.3 Modelo de Negócios 2 (Soluções na Web) .................................................. 50
3.3.1
Hipóteses ............................................................................................... 51
3.3.1.1 Tamanho de Mercado ......................................................................... 52
3.3.1.2 Proposta de Valor ............................................................................... 54
x
3.3.1.3 Segmento de Clientes ......................................................................... 55
3.3.1.4 Canais de Distribuição e Relacionamento com o Cliente .................... 56
3.3.1.5 Tipo de Mercado ................................................................................ 57
3.3.1.6 Recursos Chave, Atividades Chave e Custos ...................................... 57
3.3.1.7 Receitas.............................................................................................. 58
3.3.2
Teste do Problema ................................................................................. 60
3.3.2.1 Teste com MVP de baixa Fidelidade .................................................. 61
3.3.2.2 Aprendizados ..................................................................................... 63
3.4 Modelo de Negócios 3 (Responde Aí) ......................................................... 64
3.4.1
Hipóteses ............................................................................................... 67
3.4.1.1 Tamanho de Mercado ......................................................................... 67
3.4.1.2 Proposta de Valor ............................................................................... 69
3.4.1.3 Segmento de Clientes ......................................................................... 71
3.4.1.4 Canais de Distribuição........................................................................ 73
3.4.1.5 Tipo de Mercado ................................................................................ 73
3.4.1.6 Relacionamento com o Cliente ........................................................... 75
3.4.1.7 Receitas.............................................................................................. 77
3.4.1.8 Atividades Chave ............................................................................... 78
3.4.1.9 Recursos Chave .................................................................................. 79
3.4.1.10 Parceiros ............................................................................................ 80
3.4.1.11 Custos ................................................................................................ 80
3.4.2
Teste do Problema ................................................................................. 81
3.4.2.1 MVP 1 – Questionário online ............................................................. 83
3.4.2.2 MVP 2 – Entrevistas com alunos ........................................................ 84
3.4.2.3 MVP 3 – Ninja das Dúvidas ............................................................... 86
3.4.2.4 MVP 4 – Seleção de experts ............................................................... 88
3.4.2.5 MVP 5 – Responde Aí grátis .............................................................. 89
3.4.2.6 MVP 6 – Conversas com editoras e advogados ................................... 93
3.4.2.7 MVP 7 – Entrevista com o fundador do Cramster ............................... 94
3.4.3
Teste da Solução .................................................................................... 94
3.4.3.1 Atualização do Modelo de Negócios .................................................. 96
3.4.3.2 MVP de alta fidelidade ....................................................................... 98
3.4.3.3 Resultados do MVP de alta fidelidade .............................................. 102
3.4.4
Verificação do Modelo de Negócios – Fazer um Pivot ou Prosseguir? . 103
3.5 Modelo de Negócios 4 (Detonado Responde Aí) ...................................... 105
3.5.1
Hipóteses ............................................................................................. 107
3.5.1.1 Tamanho de Mercado ....................................................................... 107
3.5.1.2 Proposta de Valor ............................................................................. 109
3.5.1.3 Segmento de Clientes ....................................................................... 110
3.5.1.4 Canais de Distribuição...................................................................... 111
3.5.1.5 Tipo de Mercado .............................................................................. 111
3.5.1.6 Relacionamento com o Cliente ......................................................... 112
3.5.1.7 Receitas............................................................................................ 114
3.5.1.8 Atividades Chave ............................................................................. 114
xi
3.5.1.9 Recursos Chave ................................................................................ 115
3.5.1.10 Parceiros .......................................................................................... 115
3.5.1.11 Custos .............................................................................................. 116
3.5.2
Teste do Problema ............................................................................... 116
3.5.3
Teste da Solução .................................................................................. 120
3.5.3.1 Atualização do modelo de negócios.................................................. 120
3.5.3.2 MVP de alta fidelidade ..................................................................... 121
3.6 Próximos Passos ........................................................................................ 125
4.
CONCLUSÃO .................................................................................................. 126
REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA ....................................................................... 129
xii
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Lógica Causal x Lógica Efetual .................................................................... 6
Figura 2 - Etapas do Customer Development ................................................................. 9
Figura 3 - Fases da Descoberta de Clientes.................................................................. 11
Figura 4 - Business Model Canvas .............................................................................. 12
Figura 5 - Scorecard de Modelos de Negócios Canvas ................................................ 14
Figura 6 - Fases da Validação de Clientes ................................................................... 16
Figura 7 - Modelo de Negócios Canvas do Bizulab ..................................................... 22
Figura 8 - Tamanho de mercado do Bizulab ................................................................ 25
Figura 9 - Funil de Get, Keep e Grow para startups web.............................................. 37
Figura 10 - Modelo de Negócios Canvas do Soluções na Web .................................... 52
Figura 11 - Tamanho de mercado do Soluções na Web ............................................... 54
Figura 12 - Ciclo Hipóteses/Experimentos/Testes/Insights .......................................... 60
Figura 13 - Tela de Perguntas e Respostas (Soluções na Web) .................................... 62
Figura 14 - Tela do perfil do usuário (Soluções na Web) ............................................. 62
Figura 15 - Modelo de Negócios Canvas do Responde Aí ........................................... 67
Figura 16 - Tamanho de Mercado do Responde Aí ...................................................... 68
Figura 17 - Resultado do questionário online quanto à aprovação da solução do
Responde Aí ............................................................................................................... 83
Figura 18 - Resultados do questionário online quanto à propensão a pagar pelas
soluções do Responde Aí ............................................................................................ 84
Figura 19 - Cupom do Ninja das Dúvidas (frente) ....................................................... 87
Figura 20 - Cupom do Ninja das Dúvidas (verso) ........................................................ 87
Figura 21 - Plataforma do Ninja das Dúvidas .............................................................. 88
Figura 22 - Landing Page do Responde Aí grátis ........................................................ 90
Figura 23 - Menu de livros no Responde Aí grátis ....................................................... 90
Figura 24 - Menu de capítulos no Responde Aí grátis.................................................. 91
Figura 25 - Menu de exercícios no Responde Aí grátis ................................................ 91
Figura 26 - Exemplo de exercício resolvido no Responde Aí grátis ............................. 92
Figura 27 - Resultados do tráfego do Responde Aí grátis no Google Analytics............ 93
Figura 28 - 2ª versão do Modelo de Negócios Canvas do Responde Aí somente com a
solução dos livros resolvidos ....................................................................................... 98
Figura 29- Landing Page do Responde Aí ................................................................... 99
Figura 30 - Livros resolvidos e proposta de valor do Responde Aí ............................ 100
Figura 31 - Tela de cadastro para os experts .............................................................. 100
Figura 32 - Catálogo de livros do Responde Aí ......................................................... 101
Figura 33 - Tela dos planos de assinatura do Responde Aí ........................................ 101
Figura 34 - Modelo de Negócios Canvas do Detonado .............................................. 107
Figura 35 - Tamanho de mercado do Detonado ......................................................... 108
Figura 36 - MVP de baixa fidelidade do Detonado .................................................... 117
Figura 37 - Passagem de slides no Detonado ............................................................. 118
xiii
Figura 38 - Tela com um exercício do Detonado ....................................................... 119
Figura 39 - Tela com a resolução passo a passo de um exercício no Detonado .......... 119
Figura 40 - 2ª versão do Modelo de Negócios Canvas do Detonado para desktop, tablet
e smartphone ............................................................................................................ 121
Figura 41 - Landing Page do MVP de alta fidelidade do Detonado ........................... 123
Figura 42 - Detonado do Responde Aí para smartphone ............................................ 124
Figura 43 - Detonado do Responde Aí para tablet ..................................................... 124
xiv
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Legenda do índice de criticidade das hipóteses ........................................... 23
Tabela 2- Hipóteses de Tamanho de Mercado (Bizulab) .............................................. 25
Tabela 3 - Hipóteses de Proposta de Valor (Bizulab) ................................................... 26
Tabela 4 - Hipóteses de Segmento de Clientes (Bizulab) ............................................. 28
Tabela 5 - Hipóteses de Canal de Distribuição (Bizulab) ............................................. 32
Tabela 6 - Trade-offs de Tipos de Mercado ................................................................. 34
Tabela 7 - Hipóteses de Tipo de Mercado (Bizulab) .................................................... 36
Tabela 8 - Táticas e estratégias de Get, Keep e Grow .................................................. 37
Tabela 9 - Hipóteses de Relacionamento com o Cliente (Bizulab) ............................... 43
Tabela 10 - Hipóteses de Recursos Chave (Bizulab) .................................................... 44
Tabela 11 - Hipóteses de Parceiros (Bizulab) .............................................................. 46
Tabela 12 - Hipóteses de Receita (Bizulab) ................................................................. 47
Tabela 13 - Hipóteses mais críticas (Bizulab) .............................................................. 48
Tabela 14 - Hipóteses de Tamanho de Mercado (Soluções na Web) ............................ 54
Tabela 15 - Hipóteses de Proposta de Valor (Soluções na Web) .................................. 55
Tabela 16 - Hipóteses de Segmento de Clientes (Soluções na Web) ............................ 56
Tabela 17 - Hipóteses de Canais de Distribuição e Relacionamento com Clientes
(Soluções na Web) ...................................................................................................... 56
Tabela 18 - Hipóteses de Tipo de Mercado (Soluções na Web) ................................... 57
Tabela 19 - Hipóteses de Custos e Recursos Chave (Soluções na Web) ....................... 58
Tabela 20 - Hipóteses de Receitas (Soluções na Web) ................................................. 59
Tabela 21 - Hipóteses mais críticas (Soluções na Web) ............................................... 59
Tabela 22 - Hipóteses de Tamanho de Mercado (Responde Aí) ................................... 69
Tabela 23 - Hipóteses de Proposta de Valor (Responde Aí) ......................................... 70
Tabela 24 - Hipóteses de Segmento de Clientes (Responde Aí) ................................... 72
Tabela 25 - Hipóteses de Canais de Distribuição (Responde Aí).................................. 73
Tabela 26 - Hipóteses de Tipo de Mercado (Responde Aí) .......................................... 75
Tabela 27 - Hipóteses de Relacionamento com o Cliente (Responde Aí) ..................... 77
Tabela 28 - Hipóteses de Receitas (Responde Aí)........................................................ 78
Tabela 29 - Hipóteses de Atividades Chave (Responde Aí) ......................................... 79
Tabela 30 - Hipóteses de Recursos Chave (Responde Aí) ............................................ 79
Tabela 31 - Hipóteses de Parceiros (Responde Aí) ...................................................... 80
Tabela 32 - Hipóteses de Custos (Responde Aí) .......................................................... 81
Tabela 33 - Relação de hipóteses e MVPs (Responde Aí)............................................ 82
Tabela 34 - Tabela de validação de hipóteses com os MVPs de baixa fidelidade
(Responde Aí) ............................................................................................................. 96
Tabela 35 - Tabela de métricas, metas e resultados dos testes com o MVP de alta
fidelidade do Responde Aí ........................................................................................ 102
Tabela 36 - Hipóteses de Tamanho de Mercado (Detonado) ...................................... 109
Tabela 37 - Hipóteses de Proposta de Valor (Detonado) ............................................ 109
xv
Tabela 38 - Hipóteses de Segmento de Clientes (Detonado) ...................................... 110
Tabela 39 - Hipóteses de Canais de Distribuição (Detonado)..................................... 111
Tabela 40 - Hipóteses de Tipo de Mercado (Detonado) ............................................. 112
Tabela 41 - Hipóteses de Relacionamento com o Cliente (Detonado) ........................ 113
Tabela 42 - Hipóteses de Receitas (Detonado)........................................................... 114
Tabela 43 - Hipóteses de Atividades Chave (Detonado) ............................................ 115
Tabela 44 - Hipóteses de Parceiros (Detonado) ......................................................... 115
Tabela 45 - Hipóteses de Custos (Detonado) ............................................................. 116
Tabela 46 - Hipóteses mais críticas do Detonado....................................................... 116
Tabela 47 - Metas e métricas para o experimento com o MVP de alta fidelidade do
Detonado .................................................................................................................. 122
xvi
1. INTRODUÇÃO
1.1 Contextualização
Empreender não é fácil. O verbo francês “entrepreneur” significa aquele que assume
riscos e começa algo novo. A criação de uma nova empresa requer muita vontade,
apetite para risco e dedicação. A internet possibilitou que o investimento para início das
atividades de uma empresa digital fosse reduzido de forma drástica, já que, em geral,
esta não possui ativos fixos custosos. Além disso, a possibilidade de atingir mais
clientes em um intervalo de tempo reduzido, obtendo ganhos de escala nas operações é
um atrativo muito forte para esse setor.
No entanto, os negócios de internet não podem ser tratados de forma semelhante aos
negócios tradicionais, já que se encontram em um ambiente distinto e com clientes cada
vez mais exigentes e divididos entre os milhares de serviços oferecidos
simultaneamente.
Com isso, surge a necessidade de adaptação dos modelos de desenvolvimento de
negócios tradicionais para o ambiente de incerteza no qual estão inseridas as startups,
que não consistem em uma versão menor de uma grande empresa, mas sim em uma
organização temporária que está a procura de um modelo de negócios escalável,
repetível e lucrativo. O modelo de negócios de uma startup é repleto de incertezas, já
que ela não possui clientes e os seus empreendedores têm pouco conhecimento de
mercado inicialmente.
Adicionalmente, é importante destacar a dificuldade de fazer uma startup ter sucesso.
De acordo com uma pesquisa da Harvard Business School (Shikar Ghosh, 2012), 75%
das startups fracassam nos primeiros anos de vida.
O Customer Development (BLANK & DORF, 2012) é a uma das metodologias que
surgiram para tornar o processo de abertura dessas empresas menos arriscado. A grande
contribuição dada é que o foco do trabalho dos empreendedores não é na criação da
empresa em si, mas na validação das principais hipóteses do modelo de negócios
através de testes de baixo custo junto aos clientes que é drasticamente mais baixo em
startups digitais.
1
Com o objetivo de enriquecer o entendimento dessa metodologia, os autores optaram
por fazer um estudo de caso em uma startup digital de educação que os mesmos estão
empreendendo há um ano e meio.
Assim, pretende-se mostrar como a metodologia foi aplicada em um caso brasileiro e
como o modelo evoluiu até o estado atual.
1.2 Objetivos e Relevância
O objetivo do presente trabalho é ilustrar, através de um caso prático, a aplicação da
metodologia Customer Development (BLANK & DORF, 2012) a uma startup digital a
fim de ajudar futuros empreendedores na aplicação da mesma.
Os objetivos específicos são:

Descrever o conceito de effectuation e sua relação com novas técnicas de gestão;

Apresentar o referencial conceitual necessário para o entendimento da aplicação
da metodologia Customer Development;

Apresentar as iterações de ciclos de formulação de hipóteses, testes e
aprendizados ao longo das diferentes versões do negócio e demonstrar a
evolução da startup estudada devido a esse processo;

Apresentar o resultado das validações realizadas e as suas consequências nas
decisões tomadas pelos empreendedores.
1.3 Metodologia e Limitações
A primeira parte do presente trabalho consiste em uma revisão bibliográfica em torno
das principais referências que orbitam em torno do Customer Development, bem como
um embasamento teórico ao redor do conceito de Lógica Efetual em contraponto à
tradicional Lógica Causal.
Em seguida, a segunda e maior parte do trabalho consiste em um estudo de caso da
aplicação do Customer Development a uma startup digital de educação. A aplicação da
metodologia se dá seguindo os passos do livro The Startup Owner’s Manual (BLANK
2
& DORF, 2012).
Como limitações, é válido destacar as principais:

O trabalho não se propõe a analisar as decisões dos empreendedores. O objetivo
do mesmo não é julgar se as decisões tomadas foram corretas ou não para o
sucesso do negócio, mas sim apresentar o ocorrido. Ou seja, o trabalho como um
todo não tem como objetivo ensinar o “caminho do sucesso” para a criação de
um negócio, mas sim ampliar o entendimento da metodologia através de um
caso prático.

Não serão abordadas diferentes metodologias de desenvolvimento de negócios.
Por já terem aplicado o modelo do Customer Development e por acreditarem na
sua eficácia, os autores decidiram focar somente nele. Além disso, o trabalho
não tem como objetivo criticar a metodologia utilizada.

Apesar de o Customer Development poder ser aplicado tanto para startups
físicas quanto digitais, o presente trabalho se limita a esta última categoria dada
a natureza da startup estudada.

Os empreendedores aplicaram a metodologia pela primeira vez, ou seja, podem
ter cometido erros que não seriam cometidos por um expert que já tivesse
experiência com a aplicação da metodologia.
1.4 Estrutura do Projeto
O estudo será conduzido ao longo de capítulos, cujo capítulo 1, a Introdução, explica
como ocorrerá o andamento do trabalho, seus objetivos, metodologia, relevância do
estudo e estrutura.
O capítulo 2, sobre o Referencial Teórico, começa com a apresentação entre a diferença
de mentalidade da Lógica Causal e da Lógica Efetual. Essa diferença será importante
para o entendimento do trabalho. Em seguida, uma visão geral da metodologia do
Customer Development é descrita..
O capítulo 3 apresenta o estudo de caso da aplicação do Customer Development a uma
3
startup digital de Educação. O processo gera mudanças que acarretam em quatro
versões para o negócio:

Bizulab: uma plataforma acadêmica de perguntas e respostas com serviços
premium para estudantes;

Soluções na Web: uma plataforma de reforço acadêmico colaborativo para
instituições de ensino;

Responde Aí: uma plataforma de reforço acadêmico colaborativo para
estudantes universitários na área de exatas;

Detonado Responde Aí: uma plataforma de estudos dirigidos para estudantes
universitários na área de exatas.
O capítulo 4 traz a conclusão do trabalho.
4
2. REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 Lógica Causal x Lógica Efetual
Potenciais empreendedores em MBAs vêm sendo ensinados há tempos sobre os
princípios e as ferramentas do raciocínio Causal, em contraste aos do raciocício Efetual
que tem levado empreendedores ao sucesso. Na utilização do raciocínio Causal, uma
pessoa começa com um objetivo específico e um grupo de caminhos para atingi-lo. Já
no raciocínio Efetual, uma pessoa começa com um grupo de possíveis caminhos, e
conforme o processo se desenrola, os objetivos vão naturalmente surgindo.
A lógica do Effectuation nasceu com uma nova abordagem para uma pergunta antiga:
“o que faz com que os empreendedores se tornem empreendedores?”
O objetivo dessa abordagem é ajudar empreendedores, sejam eles novos ou experientes,
a reduzir os custos e riscos de falha ao empreender em um mercado altamente
imprevisível.
Segundo Saras Sarasvathy, professora da Universidade de Virgínia, o futuro pode ser
inventado e criado a partir da ação das pessoas. Portanto, não é preciso se preocupar em
prevê-lo, em determinar o tempo certo para começar um negócio ou em achar a melhor
oportunidade. Uma pessoa com um raciocínio Efetual pensa: "se eu posso controlar o
futuro, eu não preciso prevê-lo". Ela se baseia em uma visão de mundo e de negócios
em constante construção pelos seres humanos. Para isso, utiliza-se de um conjunto
específicos de meios para criar possíveis efeitos (que podem ser representados por
novos negócios), diferentes dos tradicionalmente conhecidos.
Por outro lado, uma pessoa com um raciocínio causal pensa: "eu posso prever o futuro,
logo eu posso controlá-lo". O tradicionalmente difundido e utilizado raciocínio Causal
busca chegar a um determinado objetivo pré-estabelecido a partir da escolha entre um
dos diferentes meios a que se tem acesso.
5
Figura 1 - Lógica Causal x Lógica Efetual
Fonte: http://www.effectuation.org/learn/effectuation-101
Effectuation é baseado em cinco princípios, que se contrastam com a lógica Casual:
1. Comece com o que você tem disponível – “Princípio do Pássaro na Mão”.
Diferente da Lógica Casual de pré-determinar objetivos ou oportunidades, a
autora defende que não se deve esperar pela oportunidade perfeita, que se deve
começar tomando uma ação baseada no que se tem disponível: quem é você, o
que você sabe e quem você conhece.
2. Determine uma perda aceitável – “Princípio da Perda Aceitável”. Diferente da
Lógica Causal de esperar retornos, você deve avaliar oportunidades baseadas na
avaliação se o lado negativo é aceitável, ao invés da atratividade do retorno
previsto.
3. Se aproveite dos imprevistos – “Princípio da Limonada”. Aproveite as surpresas
que aparecem em certas situações, continuando flexível em vez de fixado em
objetivos pré-determinados. Tal mentalidade vai contra a Lógica Causal de
evitar as imprevisibilidades.
4. Forme parcerias – “Princípio da Colcha de Retalhos”. Forme parcerias com
pessoas e organizações que desejam comprometer-se em conjunto criando o
futuro com você (produto, empresa e mercado). Não se preocupe tanto sobre
análises competitivas e planejamento estratégico, assim como são advogados na
Lógica Causal.
6
5. Controle vs Previsibilidade – “Piloto no Avião”. Ao focar em atividades que eles
podem controlar, empreendedores entendem que suas ações gerarão os
resultados esperados. Uma visão Efetual acredita que o futuro não é encontrado
ou previsto como na Lógica Causal, mas sim construído.
2.2 The Startup Owner’s Manual e o Customer Development
BLANK & DORF (2012) definem as startups como organizações temporárias em busca
de um modelo de negócios escalável, repetível e lucrativo.
Cada parte dessa definição deve ser interpretada e explicada a fim de se entender os
conceitos chaves abordados no livro The Startup Owner’s Manual.
As startups são temporárias, pois deixam de ser startups e viram grandes empresas
quando validam um modelo de negócios que seja escalável, repetível e lucrativo.
Enquanto estão à procura desse modelo, são classificadas como startups. Segundo os
autores, é de vital importância compreender que startups não são pequenas versões de
grandes empresas e que, portanto, os métodos tradicionais de administração não devem
ser aplicados a uma startup, pois grandes empresas executam um modelo de negócios e
startups estão a procura de um.
Esse modelo deve ser escalável, ou seja, pensado para crescer rápido para vários
usuários; repetível: que seja previsível em relação à aquisição de clientes, operações e
vendas; e lucrativo: que seja financeiramente vantajoso, sustentável e atrativo.
A visão de uma startup em estágio inicial não passa de um conjunto de hipóteses. Por
isso, é necessário que os empreendedores as validem. Ao contrário das grandes
empresas, as startups estão imersas em um ambiente de profundas incertezas em relação
ao mercado, aos clientes, entre outras.
Por isso, BLANK & DORF (2012) costumam dizer que as respostas estão “fora do
escritório”, na interação com os clientes e o mercado, e que o primeiro plano raramente
sobrevive à primeira iteração com os clientes. Dessa forma, devem-se fazer diversas
iterações no modelo de negócios de forma a ajustá-lo.
7
Como as startups não possuem muito dinheiro deve-se realizar testes baratos para
validar as hipóteses, já que o objetivo de uma startup em fase inicial é sobreviver até
validar o modelo de negócios. E isso, em geral, dura mais tempo do que o planejado
inicialmente pelos empreendedores.
A esses testes baratos que visam testar as hipóteses para validá-las ou refutá-las dá-se o
nome de MVP ou Minimum Viable Product (Menor Produto Viável). Geralmente, o
MVP é um protótipo de rápido desenvolvimento e baixo custo que possui as features
(funcionalidades) mínimas necessárias para o teste de alguma hipótese do modelo de
negócios.
Quando alguma hipótese é refutada, é necessário um ajuste no modelo. A essa mudança
é dado o nome de pivot, que não é um fracasso, e sim, um passo em direção ao fim da
procura por um modelo de negócios.
Portanto, a melhor maneira de achar um modelo de negócios escalável, repetível e
lucrativo é seguir o seguinte fluxo:
1. Definir hipóteses
2. Criar experimentos
3. Testar
4. Obter insights e voltar ao primeiro passo
Esse fluxo reflete a filosofia da metodologia do Customer Development retratada passo
a passo no livro The Startup Owner’s Manual. Em resumo, as startups devem focar em
aprendizado e não em execução como grandes empresas. Focar no contrário é a
principal causa da alta mortalidade das startups, segundo os autores.
O livro se baseou em outras obras para construção do seu arcabouço teórico. A principal
referência é o livro anterior do mesmo autor, Steve Blank, chamado The Four Steps to
Epiphany (2006) que introduz o Customer Development.
Outras obras que criaram o alicerce do The Startup Owner’s Manual são:

The Lean Startup de Eric Ries (2012) que uniu o Customer Development com o
desenvolvimento ágil (metodologia de desenvolvimento de softwares baseada
em rápidas iterações) para criar o conceito de startups enxutas, também baseado
no modelo de Lean Manufacturing da Toyota.
8

The Entrepreneur’s Guide to Customer Development, de Brant Cooper &
Patrick Vlaskovits.

Business Model Generation (2009), de Alexander Osterwalder e Yves Pigneur,
que introduz o modelo de negócios Canvas.

Os insights trazidos por Dave McClure, fundador da aceleradora 500 Startups,
sobre o funil de métricas e a criação de demanda para startups web/mobile.
Sendo assim, o Customer Development se baseia em quatro etapas: Descoberta de
Clientes, Validação de Clientes, Criação de Clientes e Construção da Empresa, como
pode ser visto na imagem abaixo.
Figura 2 - Etapas do Customer Development
Fonte: The Startup Owner’s Manual
Cada etapa é representada por um círculo, que indica que se trata de um ciclo, ou seja,
ela pode ser percorrida várias vezes. Os círculos vermelhos indicam que há um critério
de saída de cada etapa. Pode-se notar, também, que um pivot pode levar a startup a
retroceder.
A Descoberta de Clientes é a etapa em que os empreendedores transformam a visão do
modelo de negócios em hipóteses e experimentam a fim de validá-las. Nessa etapa se
valida o problema e a solução.
A Validação de Clientes é a etapa em que se valida se a startup pode escalar e atingir
muitos usuários com um modelo repetível e viável. A Criação de Clientes é a etapa em
que se investe muito dinheiro a fim de escalar o negócio. Por fim, a Construção da
Empresa é a etapa em que a startup faz a transição para uma grande empresa, com seus
departamentos, missão, e práticas de gestão mais robustas.
9
As duas primeiras etapas são de procura pelo modelo de negócios, já ele ainda é muito
incerto e precisa ser validado. As duas últimas são de execução, onde se aplica o
modelo de negócios para a empresa crescer.
O The Startup Owner’s Manual de BLANK & DORF (2012) aborda as duas primeiras
etapas, ou seja, a fase de procura pelo modelo de negócios. Essa é a parte mais difícil
para o desenvolvimento de startups e poucas sobrevivem para chegar à fase de
execução. O foco do livro é ser uma espécie de manual para os empreendedores
seguirem pelo processo do Customer Development. Inclusive, nas últimas páginas, os
autores fornecem checklists para guiar o processo.
O livro divide as startups entre aquelas que atuam em canais físicos e digitais
(web/mobile). Cada um deles tem um processo distinto para o Customer Development.
Esse trabalho abordará somente o processo para as startups que atuam em canais
digitais.
2.2.1 Descoberta de Clientes
A Descoberta de Clientes costuma ser a etapa mais penosa para os empreendedores.
Nessa fase, a visão deles é colocada à prova pelo mercado ou clientes, já que a visão
inicial não passa de um conjunto de hipóteses. Conforme as hipóteses vão sendo
invalidadas, os empreendedores devem criar novas hipóteses e testá-las. Esse processo
pode ter várias iterações até a startup estar apta a passar para a Validação de Clientes.
10
Figura 3 - Fases da Descoberta de Clientes
Fonte: The Startup Owner’s Manual
2.2.1.1 Fase 1: Defina suas Hipóteses
Geralmente existe uma grande falta de entendimento com relação ao que seria e como
definir o modelo de negócios de uma empresa. Para apresentá-lo de uma forma clara e
objetiva, BLANK & DORF (2012) utilizam o modelo criado por Alexander
Osterwalder (2010) chamado de Modelo de Negócio Canvas. Esse modelo divide um
negócio em 9 áreas e deu origem ao livro Business Model Generation (Geração de
Modelo de Negócios).
O seu objetivo é mostrar como uma empresa cria valor, entrega valor e captura valor,
gerarando lucro de uma forma estruturada. O Canvas é dividido em 9 partes, sendo elas:
Proposta de Valor, Segmento de Clientes, Relacionamento com os Clientes, Canais de
Distribuição, Receitas, Atividades Chave, Recursos Chave, Parceiros Chave e Custos.
Logo abaixo segue uma figura que ilustra melhor o modelo. Em seguida, será feito um
maior detalhamento de cada segmento.
11
Figura 4 - Business Model Canvas
Fonte: http://www.startupsc.com.br/wp-content/uploads/2013/06/canvas-bmg.png
Segmento de Clientes:
O primeiro passo no desenvolvimento de um modelo de negócios é o bloco do
segmento de clientes. Assim, mostra-se necessário desde o início definir qual é o nicho
de clientes a ser visado e qual é o problema do mesmo que o produto oferecido resolve.
Proposta de Valor:
O segundo passo é definir a proposta de valor do produto ou serviço para o cliente em
questão.
Canais de Distribuição:
Nesta seção devem ser explicitados quais são os canais pelos quais a empresa entrega
valor e vende para seus clientes.
Relacionamento:
O bloco de Relacionamento descreve estratégias para as quais a demanda será criada.
Tanto para atrair clientes como para retê-los e aumentar a receita com os mesmos.
12
Fluxo de Receitas:
Para concluir o lado direito do modelo de negócios, nessa seção são explicitados o fluxo
de receitas, que determina a maneira como o cliente pagará pelos benefícios recebidos.
Ou seja, são definidos a fonte das receitas a serem recebidas e o tamanho das mesmas.
Há uma série de modelos de receita que podem ser adotados, como venda de produtos,
assinatura, aluguel, licença, leilão, advertising, entre outros.
Recursos Chave:
Recursos Chave é o primeiro bloco do lado esquerdo do modelo, que é relacionado à
parte operacional do negócio. Esse bloco descreve quais são os ativos fundamentais
para o funcionamento do negócio.
Atividades Chave:
De forma complementar ao bloco anterior de Recursos Chave, as Atividades Chave
devem tratar das atividades mais importantes que a empresa deve fazer de forma
constante para que o Modelo de Negócios funcione corretamente. Se uma empresa
possui uma plataforma web como recurso chave, muito provavelmente terá como
atividade-chave a manutenção desta plataforma. Alguns exemplos de atividades são:
produção de bens, resolução de problemas, gestão de plataformas, vendas consultivas,
desenvolvimento de produtos e outros.
Parceiros:
Parceiros em um modelo de negócios referem-se, primordialmente, às terceirizações
(fornecedores). Como o lado esquerdo do Canvas trata de quesitos operacionais, são
listadas no bloco de parceiros as empresas que ajudam o negócio a entregar sua oferta
de valor.
Qualquer tipo de tarefa ou matéria-prima essencial fornecida por outra empresa e que
garanta o funcionamento do Modelo de Negócios deve ser listada nesse bloco.
Definindo as Hipóteses:
13
Na primeira fase da Descoberta de Clientes, os empreendedores criam um modelo de
negócios usando o Business Model Canvas. Para cada área do Canvas são definidas
hipóteses, assim como para o tamanho de mercado e o tipo de mercado.
2.2.1.2 Fase 2: Teste o Problema
Nesta fase, os empreendedores definem experimentos para testarem as hipóteses mais
críticas do modelo e que estejam ligadas ao problema que se deseja resolver. Existe um
problema a ser resolvido? Os clientes querem resolvê-lo desesperadamente? Existem
muitas pessoas com o mesmo problema para que esse seja um grande negócio?
Aqui ainda não é o momento de focar na solução ou em que funcionalidades o produto
deve ter e, sim, aprender com os clientes qual é o problema deles. Para esse teste,
costuma-se criar um MVP de baixa fidelidade, que custa pouco e não necessita de
engajamento dos clientes para ser testado. Algumas hipóteses podem ser validadas e
outras refutadas. Assim, o modelo de negócios deve ser sempre ajustado e atualizado,
gerando um histórico de modelos que reflete a evolução da startup, como mostrado na
figura abaixo:
Figura 5 - Scorecard de Modelos de Negócios Canvas
Fonte: The Startup Owner’s Manual
14
2.2.1.3 Fase 3: Teste a Solução
Com os aprendizados da fase anterior, o modelo de negócios deve ser atualizado e criase um MVP de alta fidelidade para testar se a solução ou proposta de valor despertam
entusiasmo o suficiente nos clientes para que eles usem ou comprem a solução.
2.2.1.4 Fase 4: Fazer um Pivot ou Prosseguir
Nesta fase os empreendedores devem refletir se o problema e a solução estão validados,
ou seja, se há product/market fit (ajuste entre o produto proposto e o mercado). Também
se deve refletir se há conhecimento o suficiente de quem são os clientes e como alcançálos e se as expectativas de crescimento e lucro são atrativas para se passar para a
próxima etapa.
Caso a resposta seja “não”, deve-se fazer um pivot. Caso contrário, deve-se passar para
a Validação de Clientes.
2.2.2 Validação de Clientes
A Validação de Clientes visa transformar as hipóteses em fatos no que tange a
possibilidade de escalabilidade da startup. BLANK & DORF (2012) sugerem que se
devam responder as seguintes perguntas:

O negócio consegue escalar? Cada dólar gasto na aquisição de clientes acaba
gerando mais de um dólar em lucro, visualizações de páginas, downloads, ou
cliques?

O roadmap de vendas é repetível e escalável? A empresa sabe quais os clientes
certos que devem ser adquiridos e o que dizer a eles para vender
consistentemente?

O funil de vendas é previsível? Os mesmos programas e táticas geram um
adequado e lucrativo fluxo de clientes pelo funil de vendas de forma
consistente?
15
Deve-se tomar cuidado para não investir em execução ainda nessa etapa. Ainda não é o
momento de escalar o negócio e, sim, vender para continuar testando as hipóteses do
mesmo.
Figura 6 - Fases da Validação de Clientes
Fonte: The Startup Owner’s Manual
2.2.2.1 Fase 1: Prepare-se para Vender
A primeira fase da Validação de Clientes tem como objetivo preparar a startup para
vender. Para isso, são necessárias seis atividades:
1. Posicionamento. Na perspectiva dos clientes, para que a empresa serve, o que o
produto faz e por que os clientes devem se importar? É importante transmitir o
valor para o cliente em uma simples mensagem. O que o cliente vai ganhar ao
usar o produto? Como ele é diferente dos concorrentes? É importante, também,
que essa proposta passe no “teste de realidade”. A empresa consegue entregar o
valor proposto?
16
2. Montar planos de aquisição e ativação. Nessa fase a startup define planos e
orçamento das campanhas para atrair clientes e fazê-los comprar. Para atrair
clientes é aconselhável testar vários canais de marketing e descobrir por qual
deles os clientes são adquiridos de forma mais barata. Para converter visitantes
em usuários ou compradores, deve se testar as mensagens, fotos, fluxos e
usabilidade da plataforma.
3. Construir um novo MVP de alta fidelidade. Dessa vez será testado se os clientes
se comportam e compram como planejado. Porém, é necessário lembrar que o
importante é o aprendizado e não as vendas ainda. Esse MVP já deve entregar a
proposta de valor completa, ainda que em uma escala pequena dela.
4. Construir o conjunto de ferramentas de métricas. Deve-se identificar e definir as
métricas que devem ser acompanhadas e que são chaves para o sucesso do
negócio. Além disso, é importante desenvolver um dashboard para coletar e
monitorar os dados.
5. Contratar um responsável por analisar os dados. É importante ter alguém focado
nessa tarefa e com essa responsabilidade já que o acompanhamento de dados é
uma das atividades mais importantes para startups. Essa função pode ser feita
por um dos fundadores ou por alguém de confiança e que vá fazer parte do time
sênior.
6. Formalizar o conselho consultivo. O conselho será fundamental para auxiliar os
empreendedores em relação aos desafios encontrados nas áreas técnicas, de
mercado ou estratégicas. É interessante ter clientes no conselho, também, já que
trazem a visão do usuário.
2.2.2.2 Fase 2: Venda para Earlyvangelists
Earlyvangelists é uma expressão que combina as palavras evangelists (evangelistas, ou
seja, os clientes que falam bem do produto e indicam a outras pessoas) com
earlyadopters (que são os primeiros clientes a adotarem o produto e que acreditam nele
mesmo que ainda esteja em uma versão incompleta e com algumas falhas).
Essa é a fase em que os canais de aquisição, ativação e vendas são testados através do
MVP de alta fidelidade. É essencial que as métricas definidas na fase anterior sejam
17
acompanhadas para que se entenda se os clientes estão sendo atingidos, adquiridos de
forma barata e entusiasmados com a solução a fim de a usarem ou comprarem.
Após o teste do MVP, é hora de preparar planos de otimização para melhorar as
métricas. Neste momento, são utilizadas ferramentas como o Teste A/B (que testam se a
página “A” ou “B” tem maiores taxas de conversão), testes de usabilidade, mapas de
calor, e eye tracking (rastreamento do olhar).
O foco deve ser em aumentar o volume de aquisição de usuários, diminuir o custo e
aumentar as conversões (cadastros, assinaturas). Uma importante métrica é o custo de
aquisição de usuário, que significa quanto é gasto para adquirir um cliente. Esse custo
deve ser menor do que o quanto o cliente gasta em média na plataforma durante a sua
vida.
Após otimizar a aquisição e ativação, deve-se otimizar as estratégias de keep e grow, ou
seja, melhorar a retenção e o crescimento dos usuários. É importante salientar que as
atividades de otimização nunca terminam em uma startup.
Nesta fase, ainda são testados quais os parceiros que podem gerar mais tráfego para a
startup.
2.2.2.3 Fase 3: Desenvolva o Posicionamento
Essa é a fase em que já se pode definir um posicionamento mais claro da empresa e do
produto. O posicionamento deve estar contextualizado no mercado em que a empresa
atua.
Após definir o posicionamento da empresa e do produto, este deve ser validado com
especialistas do mercado e clientes.
18
2.2.2.4 Fase 4: Fazer um Pivot ou Prosseguir
A última fase da Validação de Clientes é a que exige maior reflexão dos fundadores. No
fundo, visa responder a seguinte pergunta: “Este é um negócio que vale a pena ser
feito?”.
Há uma validação de que o modelo de negócios é escalável, repetível e lucrativo? Podese passar para a próxima etapa (Criação de Clientes) onde será gasto muito dinheiro
para a startup crescer? O modelo financeiro está validado? Pode-se prever que a startup
vai gerar caixa conforme esperado?
Essas perguntas devem ser analisadas e respondidas cuidadosamente para que seja
decidido por mais um pivot ou por prosseguir e comemorar a chegada à Criação de
Clientes, onde a empresa cresce e gera bastante caixa. Porém, BLANK & DORF (2012)
alertam que a escala prematura é um dos maiores fatores de fracassos de startups.
19
3.
ESTUDO DE CASO: APLICAÇÃO DO CUSTOMER
DEVELOPMENT
3.1 O Caso
A fim de uma melhor compreensão da aplicação da metodologia a ser descrita é
relevante contextualizar quem são os empreendedores e porque se acredita que a startup
em questão é bom um caso de estudo.
A equipe fundadora é formada por dois estudantes de Engenharia de Produção na UFRJ
que tiveram experiências prévias no ramo de empreendedorismo e educação. Já tinham
trabalho na criação de outras startups, em aceleradoras de startups e foram professores
tanto de pré-vestibulares comunitários como monitores de faculdade, onde aprenderam
bastante sobre as dificuldades de alunos na hora de estudar.
Além disso, é válido destacar as motivações dos mesmos para terem visto valor na
utilização da metodologia Customer Development para guiar o desenvolvimento da
startup.
Em primeiro lugar, os empreendedores desejavam criar uma empresa na área de
tecnologia e educação. Portanto, uma metodologia com a Lógica Efetual, como citado
na seção 2.1, pareceu ser adequada para um ambiente com muitas incertezas.
Somado ao anterior, tem-se que os fundadores, ao começar o negócio, eram jovens e
não possuíam muitos recursos para investir. Sendo assim, uma metodologia que visasse
reduzir o tempo e recursos gastos para fazer um negócio ter sucesso pareceu adequada.
Por fim, apesar de terem interesse em fazer uma empresa de tecnologia, a equipe
fundadora não possuía nenhum membro com competência técnica. Portanto, o
Customer Development se mostrou adequado para ajudar os empreendedores com a
realização de testes simples que não precisavam de plataformas online ou atividades de
desenvolvimento inicialmente.
Com relação à startup que será abordada, acredita-se que ela seja um bom caso de
estudo por alguns motivos. O principal deles reside no fato de que a equipe fundadora,
desde a criação da empresa, aplicou a metodologia do Customer Development e
documentou suas hipóteses, testes e aprendizados. Isso proporcionou uma riqueza de
20
detalhes que parece ser adequado para o estudo em questão.
Acrescenta-se ao anterior um fator que está relacionado ao cerne do presente trabalho: o
objetivo do mesmo não é mostrar como uma empresa de sucesso ou fracasso foi criada,
e sim como uma empresa está sendo desenvolvida à luz do modelo do Customer
Development. Sendo assim, dado que o estudo deve estar mais focado no processo do
que no resultado, pareceu oportuna a escolha de uma startup que ainda não tenha
chegado ao fim do processo sugerido por BLANK & DORF, mas que ainda esteja em
desenvolvimento.
3.2 Modelo de Negócios 1 (Bizulab)
A primeira versão do modelo de negócios da startup se chamava Bizulab (um
“Laboratório de Bizus”) e o seu modelo de negócios buscava solucionar o problema de
alunos que têm dúvidas acadêmicas e não conseguiam resolver. Isso seria feito através
de uma plataforma de perguntas e respostas que reconhecesse bons alunos por responder
dúvidas de outros alunos que têm dificuldades. Em troca, os experts, como seriam
chamados os bons alunos, ganhariam pontos e prêmios virtuais.
A ideia do negócio foi inspirada em um modelo americano chamado Cramster, que
consistia em uma comunidade colaborativa de monitoria online, onde alunos experts
eram recompensados com prêmios físicos por tirar dúvidas de alunos que as possuíam.
O aluno que desejasse ter acesso ao serviço deveria pagar uma mensalidade para ter
direito a créditos que os possibilitavam tirar dúvidas com experts.
Apesar de o modelo americano ser pago, os empreendedores acreditavam que alunos
brasileiros dificilmente estariam interessados em pagar, sendo assim, o acesso à
plataforma seria gratuito e ofereceria serviços premium, como acesso a professores
particulares online.
3.2.1 Hipóteses
A seguir, segue o Canvas ilustrando melhor a primeira versão do negócio:
21
Figura 7 - Modelo de Negócios Canvas do Bizulab
Fonte: Os autores
A definição das hipóteses é a primeira fase da Descoberta de Clientes. BLANK &
DORF (2012) propõem que sejam elaboradas hipóteses em relação às diversas áreas do
negócio, baseadas no modelo Canvas.
Apesar de não estar incluídos no modelo de BLANK & DORF (2012), os
empreendedores decidiram incluir uma categoria chamada Criticidade1 para conseguir
priorizar os testes de hipóteses. Esta categoria mede o quão importante uma hipótese é
para o sucesso do modelo e qual é o grau de certeza com relação à mesma. Hipóteses
cujos empreendedores têm menos certeza com relação à sua validação são mais críticas
de serem testadas.
1
Essa categoria foi sugerida pela empresa Innvent, uma aceleradora de startups.
22
Tabela 1 - Legenda do índice de criticidade das hipóteses
Hipótese
Criticidade
A sua invalidade, poderá ser contornada apenas com mudanças pontuais. A
hipótese não precisa ser testada imediatamente.
!
Se não validada, haverá mudanças importantes para alguns elementos do
modelo de negócio. A hipótese precisa ser testada antes que
investimentos significativos sejam realizados.
!!
Se não validada, o modelo de negócio terá de ser completamente
reestruturado. A hipótese precisa ser testada o quanto antes pois é
central no modelo de negócio.
!!!
Fonte: adapatado da empresa Innvent
A seção de definição de hipóteses começa com o desenvolvimento de uma estimativa do
tamanho de mercado para entender o tamanho da oportunidade do novo
empreendimento. Em seguida, o restante da Descoberta de Clientes usa o modelo de
negócio Canvas para registrar um resumo das hipóteses iniciais do negócio. Com a
utilização da ferramenta Canvas é possível resumir o negócio em uma só página,
servindo de referência para os membros da equipe e um scorecard que mantém o
registro de pivots (mudanças no modelo) e iterações feitas ao longo da trajetória do
negócio.
3.2.1.1 Tamanho de Mercado
Estimar o tamanho do mercado ajuda empreendedores a entenderem qual é o tamanho
da oportunidade com a qual estão lidando. Essa estimativa provê as informações
necessárias para uma ponderação dos empreendedores sobre a atratividade do negócio.
Oportunidades de mercado são alimentadas por três ingredientes: um grande número de
usuários ou consumidores em potencial, um nítido aumento da base de usuários em um
mercado com crescimento rápido e previsível, e uma oportunidade de atrair esses
usuários ou consumidores ativos.
A fim de estimar o tamanho do mercado, profissionais de marketing e investidores
23
normalmente utilizam três números:
1. TAM, Total Adressable Market ou Mercado Total em Potencial, que
corresponde ao universo total de clientes;
2. SAM, Served Available Market ou Mercado Disponível, que diz respeito ao
número de clientes que se pode alcançar;
3. Target Market ou Mercado Alvo, que representa o número de pessoas que serão
mais propensas a comprar.
Sendo assim, seguem os números de mercado:
1. TAM: universo de estudantes universitários e estudantes de Ensino Médio, que
são cerca de 15 milhões de alunos.
2. SAM: estudantes universitários, pois normalmente são alunos que já têm uma
maior independência dos pais, tomam as próprias decisões e possuem cartões de
crédito próprios. Total de alunos: 7 milhões de alunos. .
3. Target Market: estudantes universitários na área de exatas (1,5 milhão de
alunos), onde se acredita que a necessidade de um serviço de apoio é maior.
Desses, 50% são potenciais usuários, já que possuem dificuldades, internet e
podem pagar online. Logo, seriam cerca de 750 mil alunos nessa situação.
24
Figura 8 - Tamanho de mercado do Bizulab
Fonte: Os autores
Os dados acima levam à hipótese de tamanho de mercado:
Tabela 2- Hipóteses de Tamanho de Mercado (Bizulab)
Área
Tamanho de
Mercado
Hipótese
O mercado é grande o suficiente para tornar o
negócio atrativo
Criticidade
!!!
Fonte: Os autores
3.2.1.2 Proposta de Valor
Esta etapa começa com o preenchimento do Canvas com a hipótese de proposta de
valor, ou seja, o produto ou serviço que será oferecido para os consumidores. Serão
incluídos detalhes sobre o produto, suas características (features) e benefícios, assim
como o seu MVP (Minimum Viable Product ou Produto mínimo viável).
25
Horas de discussão, reflexão e conversa entre os fundadores deve levá-los a chegar em
sumários sobre as seguintes áreas:
● Visão do Produto
● Características e Benefícios do produto
● Produto mínimo viável - (MVP - minimum viable product)
Visão do Produto:
Nessa seção o empreendedor é motivado a tangibilizar a visão de sucesso de sua
companhia no longo prazo e qual a mudança que ele quer causar no mundo. No caso do
Bizulab, a visão de longo prazo seria:
“Criar um lugar onde estudantes do Brasil inteiro se ajudam e tiram suas dúvidas”.
Características e Benefícios do Produto:
As características do produto estão relacionadas ao produto em si, enquanto o benefício
está relacionado ao problema do cliente que é resolvido.
Com ambos descritos, o objetivo é construir uma história do usuário, no qual serão
descritos quais são os desafios a serem resolvidos (jobs to be done) do cliente.
A tabela abaixo mostra as hipóteses relacionadas às principais características do produto
e quais benefícios que elas trazem.
Tabela 3 - Hipóteses de Proposta de Valor (Bizulab)
Área
Proposta
de Valor
Características do
produto
Fórum de perguntas e
Respostas
Hipótese
Criticidade
O aluno está interessado em resolver
dúvidas com outros alunos de todo o
Brasil em qualquer matéria
!!!
26
Proposta
de Valor
Proposta
de Valor
Sistema de gamification e
pontos para pessoas que
respondem
O aluno está interessado em ser
reconhecido por ajudar alunos do
Brasil inteiro
O aluno está interessado em ter um
Espaço para contratar aulas
atendimento personalizado para
particulares e outros serviços
resolver suas dúvidas e aprender a
premiums
matéria
!!!
!!!
Fonte: Os autores
MVP:
O MVP (Minimum Viable Product ou Produto mínimo viável) é um protótipo do
produto com a menor quantidade possível de características (features) que continue
atendendo a proposta de valor da empresa. Um MVP oferece:
● Uma tática para cortar custos e homem-hora perdidos;
● Uma estratégia para colocar um protótipo do produto na mão dos primeiros
consumidores o mais rápido possível;
● Uma ferramenta para gerar o máximo de aprendizado sobre os consumidores no
menor tempo possível.
Para o caso do Bizulab, o MVP realizado foi o mais simples possível: entrevistas com
alunos para entender se realmente havia um problema. Tais entrevistas e feedbacks
serão detalhados a seguir, na seção direcionada a testes do problema.
3.2.1.3 Segmento de Clientes
BLANK & DORF (2012) indicam que esta seção deve descrever quem são os
consumidores e que problemas, necessidades ou paixões eles tem. Para isso, algumas
abordagens são necessárias:
1. Entender os problemas do consumidor, necessidades ou paixões
2. Mapear os arquétipos dos diferentes consumidores
27
3. Entender como o consumidor passa o seu dia: "A day-in-the-life of a customer”.
De acordo com os autores, para um bom entendimento do problema ou necessidade, é
necessário se colocar no lugar dos clientes e tentar experimentar a fonte do problema e o
quanto ela é dolorosa. Os clientes podem apresentar:
● um problema latente: eles têm um problema mas não sabem
● um problema passivo: eles conhecem o problema mas não estão motivados ou
conscientes de uma oportunidade de melhora;
● um problema ativo ou urgente: eles reconhecem o problema ou paixão e estão
procurando por uma solução, mas não fizeram nenhum grande esforço para
resolvê-lo;
● uma visão: eles têm uma ideia de como resolver o problema e alguns até já se
juntaram para criar uma solução feita em casa. Eles estão preparados para pagar
por uma solução melhor;
No caso do Bizulab, observavam-se grupos criados por alunos no Facebook para que
eles pudessem tirar dúvidas uns com os outros. Sendo assim, o problema dos clientes foi
considerado ativo, pois apesar de eles já terem procurado uma solução não fizeram
nenhum esforço enorme para resolver tal problema.
A seguir a hipótese definida para o problema dos clientes do Bizulab:
Tabela 4 - Hipóteses de Segmento de Clientes (Bizulab)
Área
Hipótese
Segmento de Clientes Estudantes têm dificuldades para resolver suas dúvidas
Criticidade
!!!
Fonte: Os autores
Para um melhor entendimento dos potenciais clientes, foi feita uma separação entre
arquétipos de clientes identificados como potenciais. Segue abaixo os cinco arquétipos
identificados: aluno de faculdade pública, aluno de faculdade privada voltada para as
classes mais altas, aluno de faculdade privada voltada para as classes mais baixas,
adulto na faculdade e expert.
28
Arquétipo 1: aluno de faculdade pública:
● 18 a 24 anos – primeiros períodos;
●
É de classe A ou B e ganha mesada do pai. Tem cartão de crédito e pode usá-lo
pedindo permissão;
● Usa a internet ativamente, consumindo alguns produtos online;
● Costuma comprar livros e gasta com xerox;
● É um aluno com dificuldades e interessado, que quer passar;
● Costuma estudar pelos exercícios e tem dificuldade para resolvê-los;
● Procura o Facebook para tirar dúvidas e busca solucionários na internet;
● Não tem turma definida, faz matérias com diferentes grupos e muitas vezes tem
poucos amigos para consultar e tirar dúvidas.
Arquétipo 2: aluno de faculdade privada voltada para as classes mais altas:
● 18 a 24 anos – primeiros períodos;
● Faculdade privada que usa livro didático/apostilas;
● É de classe A e ganha mesada do pai ou tem cartão de crédito;
● Usa a internet ativamente, consumindo produtos online;
● Costuma comprar livros, gasta com xerox e aula particular;
● É um aluno mediano e interessado, que quer passar;
● Costuma estudar pelos exercícios e tem dificuldade para resolvê-los;
● Procura os amigos para tirar dúvidas, busca solucionários na internet, vai na
monitoria e paga aulas particulares.
Arquétipo 3: aluno de faculdade privada voltada para as classes mais baixas:
● 18 a 30 anos – primeiros períodos;
● Faculdade particular de massa que usa apostilas;
● É de classe C e trabalha ou ganha um pouco do pai;
● Usa a internet, consumindo poucos produtos online;
● Gasta com xerox;
● Não sabe inglês;
● É um aluno com dificuldades e interessado, que quer passar;
● Costuma estudar pelos exercícios e tem dificuldade para resolvê-los;
29
● Procura os amigos para tirar dúvidas, busca solucionários em português na
internet, vai na monitoria e assiste aulas online.
Arquétipo 4: aluno adulto de volta à faculdade:
● 30 a 50 anos – primeiros períodos;
● Faculdade particular de massa que usa apostilas e EAD;
● É de classe C, trabalha e vê a Engenharia como um salto na vida, por isso
valoriza seu tempo e aprendizado;
● Tem dificuldades de base (Ensino Médio);
● Usa a internet para coisas básicas (e-mail);
● Gasta com xerox;
● Não sabe inglês;
● É um aluno maduro, sem tempo, muito interessado em passar, com dificuldades
para encontrar material e para tirar dúvidas;
● Costuma estudar pelos exercícios;
●
Tira xerox;
● É isolado socialmente, tem nenhum ou poucos amigos para tirar dúvida.
Arquétipo 5: aluno expert:
● 18 a 24 anos – primeiros períodos;
● Qualquer faculdade (mais públicas e privadas de altas mensalidades);
● Classe A e B;
● Usa a internet ativamente, consumindo alguns produtos online;
● Costuma comprar livros e gasta com xerox;
● É um aluno muito interessado, que anota tudo, faz todos os exercícios, tem um
bom histórico acadêmico, é visto pelos colegas como o melhor aluno ou o mais
esforçado;
● Estuda tudo, tem dúvidas em poucos exercícios e não sossega enquanto não
sanar essas dúvidas;
● Procura bons arquivos na internet e costuma compartilhar com a sua turma.
30
3.2.1.4 Canais de Distribuição
BLANK & DORF (2012) propõem que uma startup deve procurar o canal de
distribuição que oferece o balanço ótimo entre a proposta de valor da companhia, seu
modelo de receita e como os consumidores preferem comprar. Com o crescimento e
escala, outros canais de distribuição podem ser adicionados.
De acordo com os autores existem diversas opções de canais a serem adotados, sempre
levando em conta os seus pontos fortes e fracos. Temos como alguns exemplos:
1. E-commerce dedicado: um site de e-commerce dedicado para a venda de
produtos.
a. Ponto forte: fácil de criar.
b. Ponto fraco: empresa precisa enfrentar desafios e custos de criar tráfego
e converter usuários.
2. Agregadores: o equivalente a um shopping físico, normalmente em uma única
categoria. Eles agregam consumidores com interesses em comum, como a
Zappos.com (venda de sapatos) ou a Baby.com.br (venda de artigos para bebês).
a. Ponto forte: maneira mais rápida de levar os produtos até o consumidor
com custo variável e baixo investimento.
b. Difícil de ganhar visibilidade, promoções no site e marketing podem ser
muito custosos.
3. Plataformas de Social Commerce: redes sociais como Facebook ou Twitter têm
se adaptado rapidamente para transformar seus sites em plataformas de vendas
para monetizar a sua audiência vasta.
a. Ponto forte: Distribuição potencialmente massiva e rápida: ótima para
lançamentos de produto e criação de conscientização da marca.
b. Ponto fraco: difícil de criar conscientização e chamar atenção.
Plataformas tomam 50% ou mais em custos de venda.
4. Canais freemium: são formas de vender no qual uma parte do produto é
oferecida gratuitamente e o resto é cobrado. Algumas companhias de game,
como, por exemplo, a Zynga com os jogos FarmVille ou MafiaWars, conseguiu
criar uma imensa base de usuários que jogam gratuitamente. Eles oferecem um
tempo de jogo gratuitamente e depois cobram pelo acesso ou por bens virtuais,
como moedas extras ou novas habilidades no jogo.
31
a. Ponto forte: acelera adoção de um período trial por um custo
relativamente baixo. Ótimo como estratégia de lançamento.
b. Ponto fraco: a plataforma pode ganhar muitos usuários rapidamente, mas
se as conversões em usuários pagantes não forem feitas, o negócio não se
sustenta. Sendo assim, os autores recomendam um mapeamento das
taxas de conversões para entender a viabilidade do negócio.
No caso do Bizulab, o canal escolhido seria o próprio site www.bizulab.com.br e o
modelo freemium de cobrança. Usuários poderiam fazer perguntas e ser respondidos por
qualquer aluno gratuitamente, enquanto o serviço de aulas particulares online seria
pago. O interesse em pagar ocorreria no caso de um aluno estar com muitas dificuldades
e confiar nos experts da plataforma.
Apesar de terem considerado a opção de fazer um aplicativo dentro de plataformas
como o Facebook para a utilização do serviço, uma plataforma própria foi priorizada
para que se pudesse usar com mais liberdade o sistema de gamification e para os alunos
não se desfocarem de seus estudos.
Tabela 5 - Hipóteses de Canal de Distribuição (Bizulab)
Área
Hipótese
Criticidade
Canal de
Distribuição
O site www.bizulab.com.br será capaz de dar uma boa
experiência para os usuários e atraí-los.
!!
Canal de
Distribuição
O modelo freemium dará mais segurança aos usuários na hora
de comprarem e trará melhores conversões.
!!
Fonte: Os autores
3.2.1.5 Tipo de Mercado
Nesta etapa, BLANK & DORF (2012) sugerem que uma breve análise de competidores
seja feita e o tipo de mercado no qual a empresa está atuando seja decidido.
De acordo com os autores a escolha do tipo de mercado influencia em tudo o que uma
startup faz, pois estratégias e táticas que funcionam em um tipo de mercado podem não
funcionar em outro. Tal escolha deve ser uma das principais preocupações dos
32
empreendedores e são apresentados quatro tipos principais de mercados:
1. Mercados existentes
2. Novos mercados
3. Re-segmentação de um mercado existente
4. Clonar um modelo de negócios existente
Em mercados existentes, os consumidores já existem e fazer marketing é relativamente
fácil: os usuários conseguem descrever o mercado e os atributos que mais importam
para eles. O novo produto ou serviço normalmente é mais rápido, faz algo melhor ou
mais barato. Os competidores também já são conhecidos e o encontro do diferencial
reside na comparação do produto e suas características com os outros.
Em um novo mercado, a empresa permite que consumidores façam algo que eles nunca
puderam fazer ou que nunca existiu antes ou até algo drasticamente mais barato que cria
uma nova classe de usuários. O grande desafio neste caso não é a competição, mas sim
entender se existe uma grande base de consumidores e se os usuários estariam dispostos
a comprar.
Um erro clássico cometido por fundadores de empresas é a queima rápida de recursos
em vendas ou marketing antes de entender o real mercado no qual se está atuando. O
eixo entre o novo versus o mercado existente está na essência da definição de tipo de
mercado.
Re-segmentação de um mercado existente é útil quando a empresa dominante no
mercado é difícil de ser atacada como, por exemplo, Amazon, Facebook ou Microsoft.
A estratégia de re-segmentação é baseada no mercado da startup e o conhecimento do
consumidor, idealmente identificando a oportunidade de mercado que as empresas
dominantes estão deixando passar. Geralmente tais oportunidades são divididas em dois
tipos
● Estratégia de baixo custo: existem consumidores na faixa inferior de um
mercado existente que comprariam produtos com uma performance medíocre
por um preço substancialmente menor?
● Estratégia de nicho: analisa se em um mercado existente um grupo específico de
consumidores pagariam para comprar um produto feito para necessidades
33
específicas.
Clonar um modelo de negócios existente é uma ferramenta poderosa quando um
negócio funciona em um outro país mas ainda não foi introduzido em outro. Startups
em países como Rússia, Índia, Indonésia, Brasil, Japão ou China (todos grandes
mercados locais e barreiras de língua) podem adotar, pegar emprestado ou copiar um
modelo de sucesso nos Estados Unidos e customizar para as necessidades locais.
BLANK & DORF (2012) defendem que as consequências de uma escolha errada no
tipo de mercado pode ter consequências severas nos estágios de Descoberta e Validação
de Clientes.
A fim de entender os trade-offs existentes na escolha do tipo de mercado, os autores
oferecem uma tabela para um melhor embasamento:
Tabela 6 - Trade-offs de Tipos de Mercado
Mercado
Existente
Re-segmentação
Novo mercado
Mercado
clone
Consumidores
Existente
Existente
Novo / novo uso
Novo
Necessidades
dos
consumidores
Performance
1. Custo
2. Necessidade /
problema percebido
Simplicidade e
conveniência
Nova ideia já
provada em
além-mar
Performance
do produto
Melhor /
Mais rápido
1. Bom o suficiente para
a faixa inferior do
mercado
2. Bom o suficiente para
um novo nicho
Baixo em
atributos
“tradicionais”,
melhorado por
métricas de
novos
consumidores
Bom o
suficiente para
mercados
locais
Competição
Dominantes
existentes
Dominantes existentes
Outras Startups
Nenhuma,
criadores
estrangeiros
Riscos
Dominantes
existentes
1. Dominantes existentes
2. Falha na estratégia de
nicho
Adoção de
mercado
Adoção
cultural
Fonte: Os autores
34
No caso do Bizulab, a proposta de valor de oferecer uma plataforma de tira-dúvidas
entre amigos com serviços premium nunca foi oferecido antes no Brasil. Sendo assim,
os empreendedores consideraram como melhor opção a hipótese de um novo mercado.
De acordo com BLANK & DORF (2012), uma companhia que cria um novo mercado é
radicalmente diferente de uma em um mercado existente. Enquanto não existem
batalhas entre competidores, também não existem consumidores. O sucesso de uma
startup em um novo mercado é baseada na educação e adoção de consumidores no
longo prazo.
Como no caso em questão, ao entrar em um novo mercado algumas questões devem ser
endereçadas:
● Quais são os mercados adjacentes que estão sendo criados?
● Quais mercados em potencial os consumidores virão?
● Qual é a visão de longo prazo e porque muitas pessoas estarão interessadas?
● Como a companhia irá educar o mercado? Como irá criar demanda?
● Dado que ainda não existem consumidores, quais são as previsões de venda para
os próximos 3 anos?
● Quanto de financiamento será necessário enquanto o mercado está sendo
educado e crescendo?
De acordo com a experiência dos autores, startups em novos mercados não criarão um
mercado com tamanho suficiente para gerar lucro entre três e sete anos do lançamento
do produto. Tais dados são originados da experiência de análise de centenas de startups
de alta tecnologia nos últimos 20 anos por parte dos autores.
Análise dos competidores:

Plataformas gratuitas de comunicação entre amigos, como Facebook ou
Whatsapp. Essas plataformas não garantem tempo nem qualidade de resposta e
não são adaptadas para tirar dúvidas acadêmicas. Além disso, os grupos no
Facebook contemplam somente um círculo de amigos e não conseguem se
expandir para outros grupos de alunos.
35

Plataformas de perguntas e respostas, como Yahoo Respostas. Não possuem
uma boa experiência do usuário, não são focados na área acadêmica e são
abertos para qualquer assunto, o que afasta muitos experts de matérias
específicas como Cálculos e Físicas.

Sites de aula particular e monitoria, como o Profes (br.portalprofes.com) e
Professores de Plantão (www.professoresdeplantao.com.br). Apesar de haver um
fator humano envolvido na relação da aula particular, o Bizulab acredita poder
ajudar o aluno a resolver o seu problema de tirar dúvida dado que grande parte
das dúvidas dos alunos se repete a cada ano. Sendo assim, em alguns anos, boa
parte das dúvidas já terão sido mapeadas e os alunos poderão resolvê-las
rapidamente.
Tabela 7 - Hipóteses de Tipo de Mercado (Bizulab)
Área
Tipo de Mercado
Hipótese
O mercado do Bizulab é um
Novo Mercado
Criticidade
!
Fonte: Os autores
3.2.1.6 Relacionamento com o Cliente
Essa seção descreve como a empresa pretende adquirir novos consumidores (Get),
mantê-los (Keep) e crescer a receita adicional por consumidor com o tempo (Grow).
36
Figura 9 - Funil de Get, Keep e Grow para startups web
Fonte: The Startup Owner’s Manual
Os primeiros testes de Get, Keep e Grow em uma startup são feitos durante a fase de
Descoberta do Cliente, onde o MVP de baixa fidelidade é exposto para um número
modesto de clientes.
De uma forma resumida, a tabela a seguir mostra as principais táticas e estratégias a
serem utilizadas durante as três fases do relacionamento dos clientes:
Tabela 8 - Táticas e estratégias de Get, Keep e Grow
Get customers
Estratégia: Aquisição de clientes e ativação dos mesmos
(criação de
Táticas: websites, App Store, Busca (SEO / SEM), e-mail, blogs,
demanda)
viral, mídia social, reviews, relações públicas, períodos de trial e a
página inicial do site.
Keep Customers
Estratégia: interagir e reter
(manter os
Táticas: Customização, grupos de usuários, blogs, ajuda online,
37
dicas e boletins, newsletters de e-mail e afiliados.
clientes
existentes)
Grow Customers
Estratégia: Nova receita e Referrals (indicações)
(aumentar a
Táticas: Upgrade, concursos, reordenação, indicação à amigos,
receita por
upsell/cross-sell/next-sell e viralização.
cliente)
Fonte: adapatado do The Startup Owner’s Manual
a) Get Customers
Existem milhões de aplicativos para celular, redes sociais, sites de conteúdo e comércio
na internet, o que faz com que o lançamento de uma plataforma na internet não garanta
que usuários entrarão nela.
Segundo BLANK & DORF (2012), a parte mais difícil do desenvolvimento de uma
startup é adquirir (Get) consumidores para encontrar o produto. Para isso, é necessário
um esforço interminável de construir relacionamento com clientes, da forma mais
customizada possível.
Sendo assim, a empresa deve gerar conteúdo da forma mais rica e convidativa que
puder a fim de atrair a maior quantidade de clientes. Com o objetivo de entender melhor
o público com o qual se está lidando, é necessário estudar a forma como os mesmos
tomam decisões. Os autores propõem uma estratégia em cinco passos:
1. Determine quem é a audiência. Em seguida, o seu objetivo é ser a plataforma
que chama mais atenção independente de onde ela está. Pessoas que andam de
skate, por exemplo, não leem o The Wall Street Journal ou TechCrunch mas
sempre estão presentes em sites sobre skates, blogs e comunidades do Facebook.
2. Que tipo de conteúdo é atrativo para a audiência? Pessoas que andam de skate
provavelmente preferem ilustrações, jogos ou vídeos em vez de longos artigos. É
necessário encontrá-los com o tipo de conteúdo que eles acharão mais
interessante e útil, como dicas de manobras de skate.
38
3. Garanta que o conteúdo funciona com os usuários. Usuários de Quora, Twitter e
Facebook esperam itens interessantes e curtos e ficam entendiados com os
longos. Redes sociais, por exemplo, não têm muito espaço para longos discursos
de venda.
4. Participe em comunidades que os clientes também fazem parte. Responda
perguntas, dê feedback, ofereça ajuda e gentilmente convide pessoas para
explorar o seu produto.
5. Crie conteúdo para o qual as pessoas queiram se conectar. Sejam dicas úteis,
FAQs, vídeos ou desenhos em quadrinhos, o conteúdo a ser exposto deve ser o
tipo do qual os potenciais consumidores têm vontade de compartilhar com os
amigos.
Baseado nos tópicos acima, se teve uma noção geral das possíveis táticas de "Get" do
Bizulab:

Qual o público? Alunos nos primeiros anos da faculdade

Onde ele está? Blogs voltados para estudantes, blogs universitários com eventos,
páginas do Facebook voltada para jovens estudantes, sites de compartilhamento
de arquivos, sites com aulas gratuitas (Me Salva, Khan Academy ou Coursera),
corredores de universidades, Centros Acadêmicos, canais do Youtube e eventos
em geral.

Que tipo de conteúdo interessa? Resoluções de exercícios, dicas sobre provas e
conteúdos engraçados como mêmes e tirinhas. Por último, depoimentos e
palestras de profissionais bem sucedidos.

Qual o formato do conteúdo? Os conteúdos devem ser simples e rápidos, dado
que os usuários são grandes utilizadores de redes sociais e têm um curto
intervalo de atenção prestada.

Quais comunidades que eles fazem parte? Páginas do Facebook voltadas para
tirarem de dúvidas entre alunos, grupos de monitoria, páginas engraçadas e
blogs do Facebook com conteúdos de humor.
Aquisição de clientes:
Em plataformas mobile ou web, a fase de aquisição de clientes está relacionada à
capacidade da empresa de trazer o máximo de clientes para a "porta da frente" do site: a
39
página inicial (landing page). Lá, eles são apresentados ao produto e o comprarão ou
não. Como normalmente o número de pessoas que chegam ao site e não compram é
alto, os planos de "Get" das empresas devem atingir muitas pessoas. Para um site de
consumidores, esse número pode chegar a milhões.
No caso do Bizulab, os seguintes testes para Aquisição de clientes foram adotados:

Investir no SEO do site (metatags, referências)

Incentivar (descontos, pontos, etc) usuários inicias a curtirem/compartilharem o
site

Comprar R$ 500,00 de Google Adwords (propaganda do Google) e ver se o
número de clientes que volta representa 5 a 10 vezes (R$ 2500 a R$ 5000) em
receita potencial.

Convidar pelo menos 1000 pessoas do Facebook para explorar o novo produto.
Tentar diferentes mensagens para ver se a mensagem está clara.
Ativação de clientes:
Na segunda fase na seção de "Get Customers", os clientes mostram um interesse em
fazer um download gratuito ou um período trial, ou até mesmo uma compra. Um cliente
deve ser considerado ativado mesmo se ele não comprar ou registrar, desde que se tenha
adquirido as informações para contatá-lo de novo (e-mail ou telefone, por exemplo)
com a sua devida permissão.
O primeiro passo na Ativação de Clientes é entender como pessoas compram ou se
engajam com um produto. Assim é como acontece:

As pessoas descobrem uma necessidade ou querem resolver um problema. Elas
dizem "Eu quero dar uma festa" ou se sentem sozinhos e decidem encontrar uma
festa interessante ou um site de encontros. E depois?

Elas começam uma procura. Normalmente, essa procura começa online em sites
como o Google. Porém, também, tal procura pode acontecer em sites como o
Facebook, no qual eles falam com seus amigos, o Quora, no qual eles pedem
opiniões ou sites de recomendação como o Yelp ou Tripadvisor.com.

Elas não se esforçam muito na procura. As pessoas normalmente não encontram
um site ao acaso e, na verdade, elas só prestam atenção às primeiras coisas que
40
descobrem. É necessário tornar o site, aplicativo ou produto o mais visível
possível, principalmente em lugares onde consumidores estão dispostos a
começar uma procura.

Elas vão onde são convidadas, entretidas ou informadas. Não se ganha interesse
do cliente com discursos convencionais ou informação sem relevância. Como o
site é mais uma opção entre milhares no Google, o mesmo deve trazer
informação relevante em diversos formatos (diagramas, artigos, blogs, vídeos,
jogos, demonstrações e outros) e participar em comunidades onde estão os
clientes.
No caso do Bizulab, os seguintes testes para Ativação de clientes foram adotados:

Medir se a cada 1000 usuários que entram no site 200 se registram (conversão
de 20%);

Fazer ligações por telefone para 100 potenciais clientes e esperar que pelo
menos 10 se registrem.
b) Keep Customers
De acordo com os autores, o principal objetivo da fase de retenção de clientes (Keep) é
minimizar o churn rate, que nada mais é do que a taxa dos clientes que abandonam o
serviço mensalmente. Isso é feito através da criação de ótimos produtos ou serviços
aliados a uma interação frequente com os clientes.
A retenção é feita mais facilmente online, onde empresas têm um poder enorme de
rastrear e monitorar o comportamento de cada potencial consumidor.
Para isso, no caso do Bizulab, foram escolhidos os comportamentos principais a serem
mapeados:

Fontes de origem: Blogs, site, Facebook, Google?

Nível de atividade na plataforma: Com qual frequência os usuários entram?
Quanto tempo ficam? Quanto tempo entre as visitas?

Churn Rate (taxa de abandono): Qual é a taxa, quando o abandono acontece e
qual a causa?

Comportamento no site: onde os usuários clicam e onde não clicam?
41

Referência: Com qual frequência eles referenciam o site para outras pessoas?
Além disso, algumas táticas seriam adotadas para aumentar a retenção de clientes no
Bizulab:

E-mails de boas vindas

Tutoriais dentro do site

E-mails de retenção:
o "Nós não nos vemos já faz duas semanas...tá tudo certo?"
o "Você já deu uma olhada nas novidades do site?"
o "Eu vi que você teve alguns problemas. Precisa de ajuda?"
o "Algumas dicas de como aproveitar melhor o seu estudo no Bizulab"

Criar blogs, páginas no Facebook e feed de notícias pra engajar o cliente mais
profundamente no site;

Gamification: programa de pontos e recompensas para que experts e usuários se
engajem e continuem na plataforma;

Ferramentas de ajuda/chat online;

Criar uma ótima usabilidade do produto.
c) Grow Customers
Existem duas formas de aumentar a receita (Grow) de clientes existentes: motivá-los a
gastar mais dinheiro no site ou encorajá-los a convidar mais clientes para a plataforma.
Para estratégias de Grow funcionarem é necessário que a empresa já possua uma base
considerável de clientes. Por outro lado, delinear estratégias desde o estágio inicial é
importante para entender o caminho para o qual a empresa vai seguir.
Fazer os clientes gastarem mais:

Cross-sell (vendas cruzadas): venda de livros e aulas particulares, resumos de
teoria e cursos de terceiros;

Up-sell: gastar dinheiro com mais serviços premiums;

Next-selling: vir a comprar mais uma vez uma aula particular, por exemplo.
Fazer os clientes chamarem outros para a plataforma:
42

Encorajá-los a referenciar o site dando pontos para os usuários quando os
mesmos convidam amigos para se cadastrarem na plataforma;

Permitir que consumidores mandem e-mail para amigos diretamente do site;

Encorajá-los a curtirem a página no Facebook;

Encorajar blogueiros e influenciadores a comentarem do produto.
Tabela 9 - Hipóteses de Relacionamento com o Cliente (Bizulab)
Área
Hipótese
Criticidade
Relacionamento
com o Cliente
É possível alcançar uma taxa de conversão de 20% dos
visitantes em usuários cadastrados
!!
Relacionamento
com o Cliente
É possível trazer muitos usuários para o site de forma
orgânica investindo em SEO
!!
Relacionamento
com o Cliente
Os usuários convidariam os amigos para o Responde Aí em
troca de moedas virtuais.
!!
Relacionamento
com o Cliente
O sistema de pontos, recompensas e gamification retêm os
alunos
!!
Relacionamento
com o Cliente
É possível trazer muitos usuários para o site através de
palavras-chaves no Google Adwords relacionadas às
dúvidas por um baixo CPC (custo por clique)
!
Relacionamento
com o Cliente
O modelo com serviços freemiums aumenta a ativação
!
Fonte: Os autores
3.2.1.7 Recursos Chave
Esta seção define quais serão os recursos externos críticos para o sucesso da empresa e
como os empreendedores irão encontrá-los e garantir que eles estão presentes.
De acordo com os autores, os recursos chave podem ser divididos em quatro categorias:
físicos, financeiros, humanos ou de propriedade intelectual.
Físicos:

Plataforma
43

Servidor: de graça no início e aumentando gradativamente com o tempo

Laptops: laptops pessoais dos fundadores

Escritório/luz/água/internet/gás
Financeiros:

Investimento Anjo: entre R$ 50.000 e R$ 100.000 por 10% a 20% da startup
Humanos:

Colaboradores: desenvolvedores e designers

Experts: melhores alunos de universidades e professores particulares
Propriedade Intelectual:

Não se aplica ao Bizulab
Tabela 10 - Hipóteses de Recursos Chave (Bizulab)
Área
Hipótese
Criticidade
Recursos
Chave
É possível conseguir recrutar uma equipe de tecnologia pra
construir um produto digital de boa qualidade
!
Recursos
Chave
É possível criar uma rede de experts para darem aulas
particulares de qualidade para alunos que necessitam
!
Fonte: Os autores
3.2.1.8 Parceiros
Parceiros chave fornecem capacidades, produtos ou serviços que a empresa ou não
consegue ou prefere não desenvolver internamente. De acordo com os autores, as
parcerias são separadas em 5 áreas, sendo uma delas voltada somente para empresas de
internet:

Alianças estratégicas, com o objetivo de diminuir os custos de desenvolvimento
interno de uma startup;

Coopetição (cooperação entre competidores), que costuma acontecer em partes
44
mais maduras na vida de uma startup. É uma forma de trabalhar com
competidores a fim de dividir custos ou fazer marketing juntos. A São Paulo
Fashion Week é um exemplo de coopetição estabelecida entre empresas de
moda para que grandes compradores venham aos eventos.

Esforços conjuntos de desenvolvimento entre novos negócios também
costumam acontecer mais tarde na vida de uma startup, mas podem se mostrar
importantíssimos depois que a empresa já tem uma identidade e marca
estabelecidas. Dell e HP vendem software e produtos feitos por outras empresas,
mas isso é raramente feito até que a empresa esteja suficientemente confiante
para prever a demanda.

Relacionamento entre fornecedores-chave pode acarretar na vida ou morte de
uma startup. Neste caso os principais exemplos dados pelos autores são a
parceria entre Foxconn e Apple e a parceria constante entre fornecedores de
cerejas para a marca de sorvete Ben & Jerry's.

Parceiros de tráfego, que ajudam startups de internet a receberem mais usuários
de diferentes formas: pagando por usuários que chegam ao site, promoções
personalizadas ou fazendo a troca de base de e-mails. De acordo com os autores,
as negociações entre parceiros são difíceis de serem feitas e também importantes
de serem concluídas. Como exemplos de parceiras de tráfego pode-se destacar a
Zynga (empresa de aplicativos de jogos) e o Facebook, plataforma no qual a
Zynga oferece todos os seus jogos, assim como o Youtube e o Google.
No caso do Bizulab, os seguintes parceiros foram considerados:

Fornecedores: empresas de aula particular, para o fornecimento de experts
para tirar dúvidas na plataforma e Amazon para o fornecimento de
servidores (Amazon Web Services).

Parceiros de tráfego: canais de videoaulas para alunos no Youtube, como o
MeSalva, Khan Academy e Só Matemática; empresas que oferecem serviços
para universitários, como a GoBooks de aluguel de livros; e faculdades, para
fazerem propaganda do serviço e trazerem mais alunos para a plataforma.
45
Tabela 11 - Hipóteses de Parceiros (Bizulab)
Área
Hipótese
Existem empresas de aula particular que estariam dispostas a fornecer
seus professores em troca de uma parte da receita
Sites de conteúdos gratuitos como o Me Salva ou o Só Matemática
Parceiros estariam interessados em fazer uma parceria de geração de tráfego
em troca da exposição de seus conteúdos
Parceiros
Criticidade
!!
!
Fonte: Os autores
3.2.1.9
Receita e Precificação
Segundo os autores, as hipóteses de receita e precificação são as mais difíceis e
importantes de serem feitas, pois são as hipóteses que indicam que o negócio é atrativo
financeiramente. Esta seção é baseada em quatro perguntas:
1. Quantas unidades do produto / serviço serão vendidas?
2. Qual é o modelo de receita?
3. Quanto será cobrado?
4. As respostas acima levam a um negócio que vale a pena ser feito? Dentro desta
pergunta, mas algumas perguntas devem ser feitas para um maior refinamento da
análise:
a. A receita no curto prazo é suficiente para cobrir os custos?
b. A receita poderá crescer drasticamente com o tempo?
c. A lucratividade do negócio aumenta assim que as receitas também
aumentam?
No caso do Bizulab, a análise deve ser feita para os serviços premium, como aulas
particulares.
1. Unidades a serem vendidas: considerando-se um market share de 5% do
Mercado Alvo de 750 mil alunos e considerando que cada aluno consome na
média 1,5 planos de aula particular por ano, tem-se em torno de 56,7 mil planos
vendidos ao ano.
46
2. Modelo de receita: apesar de não terem ido à fundo, o modelo seria baseado em
uma mensalidade onde alunos teriam créditos para aulas particulares.
3. Preço: baseado em preços de competidores na área de aulas particulares,
estimou-se um plano de R$ 60,00 por uma hora de aula particular, logo um
ticket médio anual de R$ 90,00.
4. Viabilidade do negócio: apesar de não haver um modelo de receita bem
definido, o possível volume de vendas de aulas particulares pareceu tornar o
negócio atrativo financeiramente.
Tabela 12 - Hipóteses de Receita (Bizulab)
Área
Receita
Hipótese
Alunos estariam dispostos a pagar por serviços premium para
resolverem suas dúvidas mais rapidamente e terem aulas
particulares.
Criticidade
!!!
Fonte: Os autores
3.2.2 Teste do problema
A segunda parte da Descoberta do Cliente, o Teste do Problema, tem como objetivo
responder a três perguntas principais:
1. O problema do consumidor é realmente entendido?
2. Um número suficiente de pessoas se preocupa o suficiente para que um grande
negócio seja criado?
3. Tais consumidores se preocuparão o suficiente para contar para seus amigos?
A partir dessas perguntas, experimentos são desenhados para que as hipóteses
previamente definidas sejam testadas. A fase de Teste do Problema será mais detalhada
posteriormente ao longo deste trabalho, em momentos considerados mais oportunos
devido à evolução do estudo de caso.
A tabela a seguir mostra as hipóteses mais críticas do negócio, que devem ser as
primeiras a serem testadas:
47
Tabela 13 - Hipóteses mais críticas (Bizulab)
Área
Hipótese
Criticidade
Proposta da O aluno está interessado em resolver dúvidas com pessoas de todo
Valor
o Brasil em qualquer matéria
!!!
Proposta da O aluno está interessado em ser reconhecido por ajudar pessoas
Valor
do Brasil inteiro
!!
Proposta da O aluno está interessado em ter um atendimento mais
Valor
personalizado para resolver dúvidas e ter aulas particulares
!!!
Clientes
Estudantes têm dificuldades para resolver suas dúvidas
!!!
Receita
Alunos estariam dispostos a pagar por serviços premium para
resolverem suas dúvidas mais rapidamente e terem aulas
particulares.
!!!
Fonte: Os autores
A seguir, para o caso do Bizulab, serão apresentados os principais testes realizados e os
aprendizados com os mesmos, tendo em conta as hipóteses mais críticas supracitadas.
3.2.2.1 Primeiro teste: focus groups
O primeiro teste realizado para validar as hipóteses foi uma série de focus groups com
cerca de 50 alunos de Engenharia. Os focus groups se deram através de encontros onde
conversas com grupos de alunos eram feitas através de um intermediador, normalmente
um fundador da empresa que conduzia um questionário guiado. Esse questionário
guiado foi dividido em cinco fases:
1. Apresentação: cada aluno se apresenta e fala um pouco dos seus hábitos de
estudo.
2. Como lidam com as dúvidas? Nessa fase os alunos são incentivados a dizer
sobre o que fazem quando possuem dúvidas sobre as matérias. Quais são as
matérias mais críticas, qual é o papel do monitor e professor e como é a
interação entre os amigos no momento da dúvida são algumas das perguntas
48
feitas.
3. Como utilizam a internet para ajudar nos estudos? Nessa fase os alunos
comentam das principais formas que utilizam a internet para estudar, como por
exemplo vídeos no Youtube, sites específicos e mídias sociais.
4. Outras utilidades da internet. Os alunos comentam sobre como utilizam a
internet no seu dia a dia e se utilizam mais para fins de entretenimento ou
pesquisa.
5. “Brincando de imaginar”. Neste momento, os alunos são incentivados a
imaginar o que seria o ambiente ideal para ajudá-los com seus afazeres
acadêmicos e resoluções de dúvidas.
Os resultados e aprendizados adquiridos serão descritos na seção seguinte.
3.2.2.2 Segundo teste: estudo de benchmarks
Os principais benchmarks do Bizulab eram plataformas como o Yahoo Respostas e
Quora, plataformas gratuitas de perguntas e respostas com um sistemas de pontos, onde
experts eram reconhecidos por responder dúvidas de outros usuários.
Ambas as plataformas cresceram rapidamente em número de usuários por oferecerem
uma boa experiência, mas nenhuma das duas conseguiu criar um modelo pago, seja com
serviços premium ou modelos de propaganda, para conseguirem ser viáveis
financeiramente.
3.2.2.3 Aprendizados
Como resultado das conversas dos focus groups, os empreendedores aprenderam que os
alunos realmente estariam interessados em tirar dúvidas com seus amigos e serem
reconhecidos por ajudar. Esses alunos já se ajudavam e se comunicavam rapidamente
por plataformas como Facebook ou Whatsapp, mesmo que de uma forma não
organizada e não adequada para as suas necessidades (como fórmulas matemáticas, por
exemplo). Porém, os alunos não pareceram motivados o suficiente com a solução
apresentada a eles (Bizulab) ao ponto de saírem dessas plataformas que já usavam.
49
Dois fatores chave pareceram muito importantes para a adoção dos alunos: rapidez no
tempo de resposta e qualidade das respostas recebidas. Nenhum dos dois fatores chave
jamais foi oferecido por plataformas gratuitas, levando os empreendedores a concluir
que o fato de não conseguir remunerar experts com prêmios ou remuneração financeira
faria com que os mesmos não se engajassem na plataforma para responder as dúvidas
rapidamente e com qualidade. Assim, o serviço não atenderia os atributos chave
exigidos pelos alunos e cairia na categoria de plataformas já citadas como o Yahoo
Respostas ou Quora, sem um diferencial claro.
Com relação à viabilidade do negócio através dos serviços premium, o modelo só seria
viável se tais serviços fossem expostos para uma massa crítica de usuários, que seriam
atraídos para a plataforma com o fórum de perguntas e respostas. Porém, como visto
acima, a plataforma não parecia ter um diferencial claro, o que impossibilitaria a
aquisição de uma massa crítica de usuários para tornar o negócio viável através dos
serviços premium.
Por fim, de acordo com BLANK & DORF (2012) uma resposta "morna" (lukewarm
response) para um produto ou serviço, como a que foi recebida pelos clientes do
Bizulab, é um sério alerta para a realização de iterações ou pivots (mudanças drásticas)
no modelo de negócios de uma startup.
Assim, os empreendedores aproveitaram os aprendizados que adquiriram com a
conversa com alunos e decidiram entregar o serviço para um público que parecia ter um
maior poder aquisitivo e possivelmente estar interessado no serviço: as próprias
instituições de ensino.
Com um modelo claro de receita, os empreendedores acreditavam que conseguiriam
remunerar bem experts (ou aproveitar a própria equipe de monitores existentes nas
Instituições) para oferecer os valores desejados pelos alunos: rapidez nas respostas das
dúvidas e qualidade.
3.3 Modelo de Negócios 2 (Soluções na Web)
Com os aprendizados obtidos na validação do modelo Bizulab, os empreendedores
decidiram fazer um pivot do negócio e criar um segundo modelo voltado para empresas:
50
o Soluções na Web.
O objetivo do Soluções na Web era ajudar escolas e faculdades a diminuir os seus
custos de monitoria, a engajar mais seus alunos a estudarem e tirarem dúvidas uns com
os outros e entregar dados para que tais instituições pudessem atuar nas principais
dificuldades dos alunos.
De acordo com ROBINSON (2006), as Instituições de Ensino em geral precisam de
profundas reformulações no intuito de promover uma experiência adequada de
aprendizado para seus alunos. Dessa forma, a tecnologia se mostra como uma
ferramenta poderosa para promover tais mudanças, o que é evidente com o alto interesse
demonstrado pelas escolas nas apresentações realizadas.
Para isso, o serviço consistia de uma plataforma colaborativa de reforço escolar com
interação entre alunos, monitores e professores. Por meio dela, a instituição poderia
envolver seus alunos a tirarem dúvidas (eles são reconhecidos e premiados por
ajudarem) de uma forma confiável (monitores da própria instituição), fazendo com que
o conhecimento seja acumulado com o tempo (sem redundância) e obtendo dados para
entender melhor as dificuldades coletivas (através de relatórios).
3.3.1 Hipóteses
O modelo de negócios do Soluções na Web está representado na imagem abaixo através
da ferramenta Business Model Canvas de OSTERWALDER (2010):
51
Figura 10 - Modelo de Negócios Canvas do Soluções na Web
Fonte: Os autores
3.3.1.1 Tamanho de Mercado
Seguindo a primeira fase da Descoberta de Clientes sugerida por BLANK & DORF
(2012), a primeira hipótese a ser definida é sobre o tamanho de mercado.
Para entender o mercado em questão, mostra-se relevante conhecer o número de
Instituições de Ensino privadas e públicas existentes tanto no Ensino Superior, Médio e
Fundamental.
De acordo com dados do INEP/MEC2, no ensino público existem cerca de 122.000
instituições no Ensino Fundamental, 34.000 no Ensino Médio e 2.400 no Ensino
Superior. Já no setor privado, há cerca de 21.000 no Ensino Fundamental, 7.000 no
Ensino Médio e 2.100 Instituições de Ensino Superior.
2
http://www.todospelaeducacao.org.br/educacao-no-brasil/numeros-dobrasil/brasil/pdf/
52
Além disso, existem 31 milhões de alunos no Ensino Fundamental, 8,4 milhões no
Ensino Médio e 7 milhões no Ensino Superior.3
Outro recorte que é relevante para a análise do mercado: considera-se que, dentre as
instituições de Ensino Médio e Fundamental, 10% são de grande porte (mais de 3000
alunos), 20% são de médio porte (entre 500 e 3000 alunos) e 70% são de pequeno porte
(menos de 500 alunos). No Ensino superior, todas as Instituições de Ensino foram
consideradas de grande porte com, no mínimo, 3000 alunos.
Considerando uma precificação de R$ 5,00 / aluno-mês ou R$ 60,00 /aluno-ano, tem-se
a seguinte estimativa de mercado baseada no número de alunos:
TAM (Total Adressable Market) – 45 milhões de alunos x número de instituições de
médio e grande porte (30%) x R$ 60 = mercado de R$ 810 milhões.
SAM - (Served Adressable Market) – O mercado servido é o mercado de Ensino Médio
e Superior, que possui pessoas que estudam mais sozinhas e já tem autonomia para tirar
dúvidas com amigos.
O mercado é de: 15 milhões de alunos de Ensino Médio e Superior x instituições de
médio e grande porte (30%) x R$ 60,00 / aluno-ano = mercado de R$ 162 milhões.
Mercado Alvo (Target Market) - Como mercado alvo mostra-se interessante se limitar
ao setor privado, dado as complicações que existem com vendas para govenro, como
licitações demoradas, dificuldade de adoção, corrupção e outros.
Sendo assim, o mercado alvo são instituições privadas e de médio e grande porte: 15
milhões de alunos x instituições de médio e grande porte (30%) x instituições do setor
privado (1/5, como pode ser visto nos números das instituições acima) = mercado de R$
54 milhões.
3
http://www.brasil.gov.br/sobre/o-brasil/o-brasil-em-numeros-1/educacao/print
53
Figura 11 - Tamanho de mercado do Soluções na Web
Fonte: Os autores
Tabela 14 - Hipóteses de Tamanho de Mercado (Soluções na Web)
Área
Tamanho de
mercado
Hipótese
Criticidade
Um TAM de R$ 810 milhões, SAM de R$ 162 milhões e Mercado
Alvo de R$ 54 milhões é atrativo para os empreendedores
!!
Fonte: Os autores
3.3.1.2 Proposta de Valor
O Soluções na Web tinha como hipótese que pretendia resolver os seguintes problemas
da instituição de ensino:

Os professores nem sempre estão acessíveis para ajudar os alunos e os mesmos
não conseguem resolver suas dificuldades acadêmicas;
54

A monitoria presencial requer que o aluno se desloque e acontece em horários
inconvenientes, o que acaba não sendo um bom serviço oferecido para os
alunos;

A monitoria presencial é custosa para a instituição dado o custo de
infraestrutura para manter os monitores na sala e também é redundante, dado
que os alunos têm as mesmas dúvidas ano após ano e a escola tem que
continuar mantendo o serviço.

Os alunos da escola acabam indo estudar na internet em arquivos e vídeos no
Youtube e a instituição não tem dados sobre o desempenho do aluno e não sabe
o que está acontecendo.
Para resolver os problemas supracitados, o Soluções na Web consistia em uma
plataforma de reforço acadêmico com interação entre alunos, monitores e professores.
Por meio dela, a instituição poderia envolver seus alunos a tirarem dúvidas com
monitores contratados pelo Soluções na Web ou os próprios monitores da Instituição,
que seriam reconhecidos e premiados por ajudarem. Somado a isso, o conhecimento
que já é acumulado ano após ano, quando os monitores tiram as mesmas dúvidas,
ficaria acumulado na plataforma e exposto de uma forma organizada e intuitiva para o
aluno. Por fim, a Instituição teria o direito de obter dados para entender as dificuldades
de seus alunos e poder atuar no ensino.
Tabela 15 - Hipóteses de Proposta de Valor (Soluções na Web)
Área
Hipótese
Instituições de Ensino de médio e grande porte estão interessadas
Proposta de
em obter e acompanhar dados sobre o desempenho de seus
Valor
alunos
Instituições de médio e grande porte veem valor em uma
Proposta de
plataforma para ajudar seus alunos a estudarem melhor e tirarem
Valor
dúvidas online
Proposta de Instituições de médio e grande porte estão interessadas em reduzir
Valor
custos de monitoria presencial
Criticidade
!!!
!!!
!!!
Fonte: Os autores
3.3.1.3 Segmento de Clientes
O Soluções na Web vende seus serviços às instituições de ensino, preferencialmente
55
instituições privadas de grande e médio porte.
A escolha de não vender para instituições de pequeno porte dá-se pelo fato de os
empreendedores acreditarem que tais instituições não teriam recursos suficientes para
contratar um serviço de monitoria online, dado que muitas vezes nem monitoria
presencial elas têm.
Além disso, devido às complicações de vendas para o governo anteriormente citadas, a
empresa também escolheu como o seu mercado alvo o setor privado.
Tabela 16 - Hipóteses de Segmento de Clientes (Soluções na Web)
Área
Hipótese
Criticidade
Instituições privadas de médio porte tem interesse no
Segmento de
Clientes
serviço
Segmento de
Clientes
Instituições privadas de grande porte tem interesse no
serviço
!!!
!!!
Fonte: Os autores
3.3.1.4 Canais de Distribuição e Relacionamento com o Cliente
O principal canal de distribuição seria a força de vendas, contratada pelos
empreendedores para entregar o serviço às instituições. Por ser um serviço customizado
para cada instituição, acreditava-se que uma equipe indo nas instituições, entendendo as
demandas e trazendo para a equipe de produto traria melhores resultados.
Além disso, para conseguir ganhar mais clientes e manter os clientes atuais, a força de
vendas e a customização da plataforma para as necessidades da instituição se mostram
como as melhores formas de relacionamento. Por fim, para aumentar a receita com os
mesmos, outra hipótese formulada foi a de oferecer serviços extras, como aulas
particulares, para os alunos com mais dificuldades.
Tabela 17 - Hipóteses de Canais de Distribuição e Relacionamento com Clientes (Soluções na Web)
Área
Canais de
Distribuição
Hipótese
A força de vendas é o melhor canal para se entregar a
plataforma Soluções na Web
Criticidade
!
56
Relacionamento
com clientes
O acompanhamento através de reuniões com gestores da
instituição e a customização da plataforma para as
necessidades da mesma são as melhores formas de ganhar
mais clientes, manter e aumentar as receitas
!
Relacionamento
com clientes
A fim de aumentar a receita com os clientes, é possível
oferecer serviços extras como aula particulares para os alunos
com mais dificuldade.
!
Fonte: Os autores
3.3.1.5 Tipo de Mercado
Assim como o Bizulab, os empreendedores consideram como hipóteses de Tipo de
Mercado do Soluções na Web como um Novo Mercado. Essa consideração pareceu
coerente dado que uma plataforma de monitoria online e dados para a instituição não
pareceu presente no mercado no momento em questão.
Assim como indicam BLANK & DORF (2012), em um novo mercado a empresa
permite que consumidores façam algo que eles nunca puderam fazer ou que nunca
existiu antes. O grande desafio neste caso não é a competição, mas sim entender se
existe uma grande base de consumidores e se os usuários estariam dispostos a comprar.
Tabela 18 - Hipóteses de Tipo de Mercado (Soluções na Web)
Área
Hipótese
Tipo de Mercado O mercado do Soluções na Web é um novo mercado
Criticidade
!!!
Fonte: Os autores
3.3.1.6 Recursos Chave, Atividades Chave e Custos
Como Recursos Chave tem-se em primeiro lugar a plataforma, que precisa oferecer uma
boa experiência para o aluno e atender as necessidades da instituição. Em seguida, o
time de tecnologia deve ser composto de profissionais altamente capacitados para a
construção da plataforma. Por último, como já destacado a força de vendas é o principal
canal de distribuição do Soluções na Web para chegar ao mercado.
57
Já no lado de Atividades Chave, pode-se considerar que a prospecção de clientes é uma
atividade que deverá ser constantemente realizada para garantir que um pipeline de
vendas esteja em constante realimentação. Além disso, como já destacado em
Relacionamento com Clientes, para entregar um bom serviço que atenda as diferentes
necessidades dos clientes também seria necessário destacar como atividade a
customização da plataforma e a melhoria constante da mesma.
Por outro lado, deve-se destacar que tal customização torna o processo de escalabilidade
do negócio mais lento e custoso, o que junto com o custo da força de vendas deve ser
ponderado para entender a viabilidade do negócio. Dessa forma, tais fatores também
foram considerados como hipóteses na parte de custos.
Tabela 19 - Hipóteses de Custos e Recursos Chave (Soluções na Web)
Área
Hipótese
Criticidade
Custos
O custo de customização da plataforma para cada cliente não
inviabiliza o negócio
!!!
Custos
O custo de manter uma força de vendas fazendo prospecção e
acompanhamento dos clientes não inviabiliza o negócio
!!
É possível contratar e reter um bom time de tecnologia para
construir a plataforma
!
Recursos
Chave
Fonte: Os autores
3.3.1.7 Receitas
Os serviços seriam vendidos segundo um modelo de licenciamento da plataforma por
aluno-mês. Assim, pretendia-se alcançar altos volumes através de margens pequenas.
De acordo com um estudo de competidores e cálculo dos custos com força de vendas e
customização, os empreendedores concluíram que uma hipótese de preço de R$ 5,00
por aluno-mês seria razoável.
58
Tabela 20 - Hipóteses de Receitas (Soluções na Web)
Área
Hipótese
Criticidade
Receitas
Instituições de grande porte estão dispostas a pagar R$ 5,00 por alunomês pelos serviços do Soluções na Web
!!!
Receitas
Instituições de médio porte estão dispostas a pagar R$ 5,00 por alunomês pelos serviços do Soluções na Web
!!!
Fonte: Os autores
Assim, para um direcionamento dos testes na tabela abaixo estão apresentadas todas as
hipóteses mais críticas a serem testadas:
Tabela 21 - Hipóteses mais críticas (Soluções na Web)
Área
Hipótese
Criticidade
Instituições de Ensino de médio e grande porte estão interessadas
Proposta de
em obter e acompanhar dados sobre o desempenho de seus
Valor
!!!
alunos
Instituições de médio e grande porte veem valor em uma
Proposta de
plataforma para ajudar seus alunos a estudarem melhor e tirarem
Valor
!!!
Proposta de Instituições de médio e grande porte estão interessadas em reduzir
Valor
custos de monitoria presencial
!!!
dúvidas online
Clientes
Instituições privadas de médio porte são potenciais clientes do
serviço
!!!
Clientes
Instituições privadas de grande porte são potenciais clientes do
serviço
!!!
Tipo de
mercado
O mercado do Soluções na Web é um novo mercado
!!!
O custo de customização da plataforma para cada cliente não
inviabiliza o negócio
!!!
Instituições de grande porte estão dispostas a pagar R$ 5,00 por
aluno-mês pelos serviços do Soluções na Web
!!!
Custos
Receitas
59
Receitas
Instituições de médio porte estão dispostas a pagar R$ 5,00 por
aluno-mês pelos serviços do Soluções na Web
!!!
Fonte: Os autores
3.3.2 Teste do Problema
Nesse momento, as hipóteses do modelo de negócios são bem incertas e devem ser
tornadas em certezas pelo trabalho dos empreendedores através de testes. Tais testes,
conforme os autores, devem ser realizados com velocidade, um bom timing e com
rápidos ciclos de iteração.
Sendo assim, o primeiro passo é simplesmente fazer o design, ou o planejamento de
cada teste. Em seguida, os testes devem ser realizados e as informações provindas
destes devem ser armazenadas não somente para validar as hipóteses, mas também para
a obtenção de insights. Abaixo segue o ciclo Hipóteses/Experimentos/Testes/Insights
sugerido pelos autores:
Hipóteses
Insights
Experimentos
Testes
Figura 12 - Ciclo Hipóteses/Experimentos/Testes/Insights
Fonte: adaptado do The Startup Owner’s Manual
60
3.3.2.1 Teste com MVP de baixa Fidelidade
O objetivo do MVP (Minimum Viable Product) de baixa fidelidade é ser um
experimento de baixo custo, que é construído rapidamente para responder duas
perguntas críticas: o empreendedor entende o problema do cliente? Se ele entende,
muitos clientes tem esse problema?
O teste com um MVP de baixa fidelidade garante que o problema ou necessidade que
está sendo endereçado é realmente urgente para os clientes.
Segundo os autores, esse MVP não necessariamente precisa ter linhas de código ou
hardware envolvido. Na maioria das vezes é possível fazer um esboço ou uma
demonstração do produto a ser criado a fim de testar o mais rápido possível.
Se, após conversas com os primeiros dez consumidores as respostas forem necessidades
urgentes, o teste pode ser considerado um sucesso e a construção de um produto com
mais "fidelidade" pode ser iniciada.
O MVP de Baixa Fidelidade escolhido para o Soluções na Web foi uma apresentação
Power Point, onde uma possível visualização das telas da plataformas foram criadas
(sem realmente criar a plataforma) e apresentadas em slides para gestores de 15
instituições de ensino do estado do Rio de Janeiro. Assim, com um baixo custo seria
possível começar a receber feedbacks e validar hipóteses.
A seguir são apresentadas algumas telas da plataforma que foram apresentadas aos
gestores das instituições. Mais especificamente, a seção de perguntas e respostas, onde
os alunos da escola podem se ajudar, e a segunda tela consiste no ranking de pontuações
e prêmios virtuais que os alunos recebem por ajudarem.
61
Figura 13 - Tela de Perguntas e Respostas (Soluções na Web)
Fonte: Os autores
Figura 14 - Tela do perfil do usuário (Soluções na Web)
Fonte: Os autores
62
3.3.2.2 Aprendizados
Por serem dois tipos de clientes diferentes, mostra-se mais esclarecedor separar os
aprendizados entre as Instituições de Ensino de Grande Porte e Médio Porte.
Com relação às primeiras, os empreendedores aprenderam que Instituições de Grande
Porte já utilizavam plataformas robustas de LMS (Learning Management System) mais
complexas e com muitas outras funcionalidades, como e-mails internos, inscrição em
matérias e relatórios com dados para a instituição. Mesmo que a proposta de valor do
Soluções na Web fosse mais voltada para o aprendizado e engajamento do aluno, não
havia uma percepção de valor clara da parte das Instituições de Grande Porte, que
comparavam o sistema com os LMS que já existiam. Sendo assim, as hipóteses de
proposta de valor e clientes (para IEs de Grande Porte) foram refutadas, juntamente com
a hipótese de que o Soluções na Web estaria em um novo mercado. Esta última foi
refutada, pois os clientes não percebiam o produto do Soluções na como semelhante aos
LMS.
Por último, a hipótese de que tais instituições pagariam R$ 5,00 por aluno-mês também
foi refutada, dado que os LMS já tinham uma infraestrutura consolidada, facilidade de
escala e conseguiam cobrar na faixa entre R$ 0,70 e R$ 3,50 por aluno-mês. Grandes
competidores faziam isso para criarem barreiras de entrada na indústria.
Outra informação levantada com as apresentações é que realmente havia um interesse
das Instituições de Ensino em receber informações sobre os desempenhos de seus
alunos, algo que elas só têm a cada dois meses (nas provas bimestrais). Sendo assim, as
duas primeiras hipóteses foram validadas.
Já o caso das Instituições de Médio Porte, o problema foi que elas já tinham baixos
custos de monitoria, logo não viam muito valor em reduzir seus custos, aliado ao fato de
que elas também não queriam mudar o sistema de monitoria presencial existente.
Fatores como segurança das informações da escola e medo de que seus alunos
trapaceassem na plataforma online fizeram com que o valor visto pelo serviço fosse
diminuído.
Somado ao fator acima, as Instituições de Médio Porte também não tinham um grande
orçamento para investir em serviços extras o que dificultaria mais ainda uma adoção ao
serviço.
63
Mesmo que houvesse adaptações na plataforma para que ela atendesse outras
necessidades da instituição, como aulas online e comunicação interna, os ciclos são
demorados e acabam deixando o negócio ainda menos atrativo.
Sendo assim, dado que não houve o interesse das instituições de médio e grande porte, a
única opção seria aumentar as ofertas da plataforma com outras funcionalidades, o que
também não parecia ter um diferencial claro para os LMS já existentes.
Devido a todos os fatores supracitados, os empreendedores decidiram novamente fazer
um pivot do negócio para um modelo de venda diretamente para o cliente através de um
site, que veio a se chamar Responde Aí.
O modelo será mais detalhado em seguida.
3.4 Modelo de Negócios 3 (Responde Aí)
Com os aprendizados obtidos através das reuniões com as instituições de ensino para
validação do modelo Soluções na Web, os empreendedores decidiram fazer um pivot no
negócio mais uma vez e criar um terceiro modelo: o Responde Aí.
O modelo de negócios do Responde Aí é um copycat4 do modelo do site americano
Cramster. O Cramster surgiu em 2003, começou a fazer sucesso em 2008, arrecadou
US$ 9 milhões em funding e foi vendido por US$ 32 milhões em 2011 ao Chegg.com
(uma das principais referências em negócios de educação dos EUA e que faturou em
torno de US$200 milhões em 2011 e fez seu IPO em 2013).
O Responde Aí surgiu com a missão de oferecer um reforço acadêmico de baixo custo
aos estudantes e combater as enormes taxas de evasão e reprovação do Ensino Superior.
A Educação brasileira sofre muito com a evasão. Segundo o Censo do Ensino Superior
divulgado pelo MEC em 2010, estima-se que o país perdeu R$ 9 bilhões em 2009 com a
evasão nessa esfera de ensino. Isso representa 20,9% do universo total de universitários.
Segundo o Semesp, pelo menos metade dessa evasão é de alunos das classes C e D
4
O modelo copycat é aquele que é copiado ou fortemente inspirado em um outro
modelo de negócios. Geralmente, validado em outro país.
64
(cerca de 40% das matrículas no nível superior) que chegam despreparados ao nível
universitário. No ensino superior privado, onde a maior parte dos alunos dessas classes
estudam, a evasão devido ao despreparo também é maior em cursos ligados ao
desenvolvimento econômico e tecnológico do país: dos 20 cursos com maior evasão, 11
são de Ciências Exatas.
O Responde Aí surgiu com o objetivo de resolver o problema que os alunos do Ensino
Superior possuem quando tem dificuldades acadêmicas e não conseguem resolver suas
dúvidas. As poucas soluções de reforço acadêmico oferecidas hoje pelas universidades,
como a monitoria presencial, são raramente utilizadas por acontecerem em horários
inoportunos e por terem que fazer o aluno se deslocar. O aluno pode, também, contratar
um professor particular, que é um serviço caro e para poucos (uma aula particular de
Cálculo no Rio de Janeiro, por exemplo, custa por volta de R$ 60,00 a hora). Além
disso, muitas vezes, não existem aulas particulares ou monitorias de matérias mais
avançadas.
Assim, os estudantes acabam tentando tirar suas dúvidas na internet. Procuram os
conteúdos no Google ou no Youtube, que poucas vezes redirecionam a resultados
relevantes para dúvidas específicas, ou criam grupos no Facebook, onde fazem
perguntas aos colegas de classe. Porém, as dúvidas demoram a ser respondidas e, muitas
vezes, não possuem a qualidade necessária, visto que os alunos não possuem a
motivação, tempo ou conhecimento para responder.
Sendo assim, o Responde Aí vem para resolver o problema daqueles que têm
dificuldades acadêmicas e não conseguem resolver suas dúvidas. A ideia é preencher o
gap existente entre soluções custosas em termos de dinheiro ou tempo de deslocamento
(aulas particulares e monitorias, respectivamente) e um mercado grátis desestruturado,
com um reforço acadêmico de qualidade, que soluciona o problema do aluno
rapidamente a um preço acessível.
Assim como o modelo americano do Cramster.com, a atuação se dá em duas linhas. Na
primeira, o aluno paga uma mensalidade para acessar todos os exercícios dos seus
livros-texto resolvidos passo a passo. Essa solução faz sentido visto que a grande
maioria das dúvidas dos alunos vem dos livros-texto recomendados pela sua faculdade.
Assim, os estudantes conseguem acessar e resolver suas dúvidas imediatamente.
65
A segunda linha de atuação é uma comunidade colaborativa de monitoria online que
funciona como um marketplace de dúvidas, onde alunos “experts” do Brasil inteiro são
recompensados por tirar dúvidas de alunos que as possuem. Ao assinar um plano, o
aluno recebe moedas virtuais na plataforma. Para fazer uma pergunta, o aluno precisa
gastar algumas moedas. “Experts” do Brasil inteiro competem para responder essa
pergunta e, o que der a melhor resposta no menor tempo ganha as moedas. Elas são
acumuladas e podem ser trocadas por prêmios (de descontos em livrarias à iPads), ou
podem ser utilizadas para fazer outras perguntas.
Essa comunidade também possui um sistema de gamification. Desse modo, os alunos
“experts” se motivam já que podem ganhar prêmios físicos e prêmios intangíveis como
subir no ranking, subir de nível, ganhar medalhas virtuais, serem reconhecidos por
ajudar outros alunos e terem destaque na comunidade (podem até divulgar uma aula
particular). Do outro lado, o aluno que tem dúvida possui uma fonte de várias pessoas
prontamente dispostas a respondê-lo com uma qualidade mínima necessária, a um custo
inferior às soluções existentes, e de forma cômoda.
A inovação do modelo está em utilizar o poder da multidão para diminuir os custos dos
monitores e escalar o negócio, já que o Ensino Superior possui conhecimentos muito
pulverizados que exigem experts em diversas matérias. Além disso, uma vez feitas, as
dúvidas respondidas na plataforma poderão ser vistas por outros alunos, fazendo com
que o Responde Aí aumente o seu valor com o tempo.
Os empreendedores consideraram que o copycat do modelo americano faz sentido no
mercado brasileiro, pelos seguintes motivos:
1. Segundo dados do INEP, o Brasil possui 7 milhões de universitários e terá 10
milhões em 2020, ou seja, trata-se de um mercado grande e em crescimento.
2. A grande maioria dos jovens brasileiros possui cartão de crédito para comprar
online. Segundo dados de 2011 da Associação Brasileira das Empresas de
Cartões de Crédito, 71% dos jovens de 18 a 24 anos possuem cartão de crédito
próprio.
3. Nos Estados Unidos, grande parte dos professores já possuem sites próprios com
exercícios dos livros resolvidos passo a passo. Aqui, fora os pdfs de resolução
disponibilizados abertamente na internet que, em sua maioria são em inglês (o
66
que dificulta o entendimento), a oferta de conteúdos gratuitos de qualidade é
muito escassa.
3.4.1 Hipóteses
O modelo de negócios do Responde Aí está representado na imagem abaixo através da
ferramenta Business Model Canvas de OSTERWALDER (2010):
Figura 15 - Modelo de Negócios Canvas do Responde Aí
Fonte: Os autores
Os próximos tópicos detalharão cada seção do modelo, além de estabelecer as principais
hipóteses do negócio.
3.4.1.1 Tamanho de Mercado
Seguindo a primeira fase da Descoberta de Clientes sugerida por BLANK & DORF
(2012), devem-se definir as hipóteses do modelo de negócios. A primeira hipótese a ser
definida é a de estimar o tamanho de mercado.
67
Segundo a visão dos empreendedores, o mercado total (TAM - Total Addressable
Market, ou mercado total) a ser considerado é o de Ensino Superior. O SAM (Served
Available Market, ou mercado a ser servido) é o de Ciências Exatas. O Target Market
(ou mercado alvo) é o de alunos que possuem dúvidas acadêmicas, tem acesso à internet
e possuem cartão de crédito.
O mercado foi estimado em reais (R$) por ano, multiplicando o número de alunos pelo
ticket médio anual do serviço (quanto cada aluno gastaria na plataforma em média por
ano), que foi estimado em R$ 65,00.

TAM - Ensino Superior: 7 M de alunos x R$ 65,00 = R$ 455 M

SAM - Ciências Exatas: 1.5 M de alunos x R$ 65,00 = R$ 97.5 M

TM - Potenciais alunos: 1.5 M de alunos x 50% potenciais x R$ 65,00 = R$ 48.8
M
Figura 16 - Tamanho de Mercado do Responde Aí
Fonte: Os autores
O mercado a ser servido e focado no início do negócio seria o dos alunos de Ciências
Exatas, e, depois, o negócio expandiria para alunos de outros cursos universitários.
68
Os empreendedores consideraram o tamanho do mercado suficiente para prosseguir com
esse modelo, visto que poderiam expandir no longo prazo para o mercado de Ensino
Médio também, com mais 8.4 milhões de alunos, ou o de Ensino Técnico.
Tabela 22 - Hipóteses de Tamanho de Mercado (Responde Aí)
Área
Hipótese
Criticidade
Tamanho de
Mercado
O Target Market é de R$ 48.8 M e o ticket médio anual é de
R$ 65,00.
!
Fonte: Os autores
3.4.1.2 Proposta de Valor
O Responde Aí possui duas propostas de valor, já que possui dois clientes: os alunos, e
os experts.
A proposta de valor para o aluno possui duas frentes: a dos livros resolvidos passo a
passo (com os exercícios muito bem explicados) e a da comunidade de dúvidas, onde
ele pode tirar uma dúvida em 2 horas ou menos com experts. No fundo, as duas linhas
possuem o valor de fornecer um reforço acadêmico online de qualidade a um preço
acessível e rápido (2h ou menos). É importante comentar, também, que o objetivo do
aluno é estudar para a prova.
Como hipótese, definiu-se que os alunos não conseguem tirar suas dúvidas de modo
satisfatório quando estão estudando para as provas. Os empreendedores identificaram
que os alunos procuram uma das seguintes soluções existentes para resolverem esse
problema:

Contratar o serviço de um professor particular, que é caro.

Ir às monitorias, que ocorrem em locais e horários inoportunos.

Pedir ajuda a amigos, que não necessariamente possuem conhecimento, tem
tempo disponível ou motivação suficiente para tirar dúvidas.

Procurar conteúdos na internet como sites no Google, vídeo-aulas no Youtube,
ou baixar pdf’s de exercícios de livros resolvidos. Geralmente, essas soluções
69
não resolvem as dúvidas específicas do aluno, se encontram dispersas,
desestruturadas, estão em inglês ou incompletas.

Tirar dúvidas em comunidades de dúvidas no Facebook, fóruns na internet ou no
Yahoo Respostas. O problema dessas soluções é o tempo de resposta, já que os
“experts” não possuem a motivação suficiente para responder.

Pedir ajuda para o professor da matéria, que, geralmente, não tem
disponibilidade de tempo para tirar todas as dúvidas dos estudantes
universitários, ainda mais na véspera da prova, quando os alunos têm as maiores
dúvidas.
A estratégia para conquistar os alunos seria a seguinte:

Atrair os alunos que estudam pesquisando conteúdos grátis na internet (pdf’s
com os exercícios de livros resolvidos, etc) oferecendo soluções melhores (passo
a passo), completas e estruturadas por um preço baixo. Assim, o aluno não
“perderia tempo” tentando encontrar os conteúdos e teria um serviço de melhor
qualidade.

Atrair os alunos que contratam ou gostariam de contratar aulas particulares,
oferecendo um serviço semelhante (o marketplace de dúvidas), por um preço
bastante inferior.
A proposta de valor para o expert consiste em premiá-lo por ajudar os alunos e ser
reconhecido por isso. Ou seja, renda extra (na forma de prêmios, ou, no futuro,
dinheiro), reconhecimento e sentimento de ajudar os outros. Definiu-se como hipótese
que os “experts” se motivariam com isso. O sistema de gamification os ajudaria a
conseguir mais alunos para as suas aulas particulares, também.
Tabela 23 - Hipóteses de Proposta de Valor (Responde Aí)
Área
Hipótese
Criticidade
Proposta de Valor
Os alunos têm dificuldades para estudarem para a prova e
tirarem suas dúvidas
!!!
Proposta de Valor
Os alunos veem valor em ter os exercícios de seus livros
resolvidos passo a passo
!!!
Proposta de Valor
Os alunos veem valor em tirar suas dúvidas com experts
online em 2 horas ou menos
!!!
70
Proposta de Valor
Os experts se interessam em tirar dúvidas para ganharem
prêmios, reconhecimento e se sentirem bem por ajudar
!!!
Fonte: Os autores
3.4.1.3 Segmento de Clientes
O Responde Aí é voltado para dois tipos de clientes: o universitário, que tem as dúvidas,
e o expert, que responde a dúvida dos alunos. Os empreendedores decidiram começar
focando no público de Ciências Exatas.
São diversas as razões para a escolha desse público-alvo. Em primeiro lugar, esse é o
mesmo público que o site americano começou focando. Em segundo, os universitários
precisam estudar por conta própria e são nos cursos de exatas que se apresentam as
maiores dificuldades, taxas de reprovação e evasão. Em seguida, a oferta de soluções
para esse mercado é escassa, dado o alto custo de contratação de profissionais
qualificados para um potencial serviço de reforço acadêmico.
Dentro do público universitário, foi feita uma segmentação ainda mais refinada,
contemplando as diferentes necessidades e hábitos dos integrantes dessa parcela de
mercado. Sendo assim, chegou-se a três arquétipos de clientes:

Alunos de faculdade pública. São alunos que tiveram uma boa educação de base
já que passaram em vestibulares muito concorridos. As faculdades públicas
possuem um nível alto de qualidade e cobram muito dos alunos. Definiu-se
como hipótese que, em geral, esses alunos são desafiados pelas provas de suas
faculdades e costumam estudar usando conteúdos grátis na internet e xerocando
cadernos com resumos e exercícios resolvidos de amigos.

Alunos de faculdades privadas voltadas para as classes A e B, como PUC e
Veiga de Almeida. Esse público possui um alto poder aquisitivo e, portanto, teve
uma boa educação de base. Essas faculdades também costumam ter um nível
alto de qualidade e cobrar muito dos alunos. O que diferencia esses alunos dos
anteriores é que, geralmente, possuem mais dinheiro e têm mais dificuldades
acadêmicas do que o segmento anterior. Definiu-se como hipótese que, em geral,
esse grupo tem mais propensão a investir dinheiro com reforço acadêmico.
71

Alunos de faculdades privadas voltadas para as classes mais baixas (Estácio de
Sá, Kroton, Anhanguera e outras). São alunos que possuem deficiências no
aprendizado de base, têm menor poder aquisitivo e, portanto, para poderem
estudar, precisam trabalhar. Atribuiu-se como hipótese que, em sua maioria, esse
grupo não tem facilidade de encontrar conteúdos na internet que supram suas
necessidades, não possuem condições financeiras para pagar aulas particulares
caríssimas e possuem pouco tempo para estudar.
Em relação aos alunos, os empreendedores definiram como earlyadopters (os primeiros
usuários a adotarem o serviço do Responde Aí), os alunos que possuem mais
dificuldades acadêmicas e já reprovaram alguma matéria.
Em relação aos “experts”, eles seriam mais prováveis de serem encontrados no grupo de
alunos de faculdades públicas. Além disso, são alunos que possuem excelente
rendimento acadêmico e já costumam ajudar os outros alunos (informalmente ou através
de aulas particulares ou monitorias). Além disso, os “experts” poderiam ser alunos de
mestrado ou doutorado, também, que recebem uma bolsa acadêmica e, portanto, se
interessariam por uma renda extra.
Consideraram-se como earlyadopters aqueles que já ajudam seus colegas de classe em
fóruns, costumam disponibilizar suas resoluções de exercícios para seus amigos e dão
aulas particulares/monitorias.
Tabela 24 - Hipóteses de Segmento de Clientes (Responde Aí)
Área
Hipótese
Criticidade
Segmento de Clientes
Alunos de faculdades públicas usam muito a xerox e
conteúdos grátis na internet
!
Segmento de Clientes
Alunos de faculdades privadas voltadas para classes A e B
investem mais dinheiro em reforço acadêmico
!
Alunos de faculdades privadas voltadas para as massas
Segmento de Clientes possuem muita dificuldade acadêmica, pouco tempo para
!
estudar e materiais insuficientes
Segmento de Clientes
Os alunos earlyadopters são aqueles que já reprovaram
alguma matéria
!
Segmento de Clientes
Os experts são mais fáceis de serem encontrados em
faculdades públicas
!
72
Segmento de Clientes
Os experts earlyadopters são aqueles que já costumam
ajudar ou dão aulas particulares/monitorias
!
Fonte: Os autores
3.4.1.4 Canais de Distribuição
O serviço seria distribuído através de uma plataforma online. A vantagem de ser online,
é que os alunos podem tirar dúvidas de casa, ou de onde estiverem. A princípio, pensouse em um website, já que a maioria dos alunos ainda não estuda por aparelhos móveis.
Sendo assim, deve-se testar se estudar online não seria um problema para a maioria dos
alunos e se o pagamento online não seria uma barreira.
Tabela 25 - Hipóteses de Canais de Distribuição (Responde Aí)
Área
Hipótese
Canais de
Estudar online não é uma barreira para grande parte dos
Distribuição
Canais de
Distribuição
Criticidade
!!!
alunos
Grande parte dos alunos não se incomoda e pode pagar
online
!!
Fonte: Os autores
3.4.1.5 Tipo de Mercado
Como o Responde Aí é um copycat do Cramster, que teve seu modelo provado nos
Estados Unidos, o tipo de mercado é do tipo clone (clone market).
Portanto, o maior risco envolvido para o modelo ter sucesso é que haja uma diferença
cultural de adoção, ou seja, o risco de o mercado brasileiro não funcionar como o
mercado americano.
73
Em relação à concorrência, trata-se de um mercado ainda pouco explorado, com poucos
concorrentes nacionais. Seguem os principais competidores e como o Responde Aí se
diferenciaria:

Plataformas gratuitas de compartilhamento de arquivos, como o 4shared
(www.4shared.com),
Passei
Direto
(www.passeidireto.com.br)
e
Ebah
(www.ebah.com.br). Esses players reúnem os arquivos da internet, que muitas
vezes estão incompletos ou em inglês. O Responde Aí se diferenciaria poupando
tempo do aluno por possuir todos os exercícios dos livros resolvidos passo a
passo e por fornecer as respostas de suas principais dúvidas.

Xerox das faculdades. A oferta de materiais nas xerox (exercícios resolvidos e
resumos) é limitada ao conteúdo que as pessoas que estudam naquela região da
faculdade produziram, além de que o aluno também tem que pagar para fazer as
cópias. Sendo assim, os empreendedores acreditavam que esses clientes que já
pagam pelas xerox migrariam em massa para o Responde Aí, que possuiria um
preço equivalente para uma oferta melhor de conteúdo.

Plataformas gratuitas de interação entre os usuários (Facebook, Yahoo
Respostas). Essas plataformas não garantem tempo nem qualidade de resposta,
não foram feitas para tal interação (no caso do Facebook) e não são focadas nas
áreas acadêmicas. Além disso, os grupos no Facebook contemplam somente um
círculo de amigos e não conseguem se expandir para o Brasil inteiro. Sendo
assim, não resolvem o problema do aluno: aprender e passar na prova.

Plataformas de conteúdo gratuito, como o Youtube, Khan Academy
(www.khanacademy.org) ou Me Salva (www.mesalva.net). Elas não resolvem a
dúvida específica do aluno, dão noções gerais da matéria e, portanto, não
resolvem o problema do mesmo em sua totalidade.

Sites de aula particular e monitoria online, como o Profes (br.portalprofes.com)
e Professores de Plantão (www.professoresdeplantao.com.br). Apesar de o
Responde Aí ser um serviço de perguntas e respostas e não de interação mais
próxima entre professor e aluno, o modelo se diferencia por ser mais barato e
por acumular as dúvidas já tiradas na plataforma. Dessa forma, como as dúvidas
se repetem, com o tempo elas seriam mais rápidas de serem tiradas.
74
Tabela 26 - Hipóteses de Tipo de Mercado (Responde Aí)
Área
Hipótese
Criticidade
O mercado brasileiro é parecido com o mercado
Tipo de Mercado
!!!
americano
Fonte: Os autores
3.4.1.6 Relacionamento com o Cliente
Segundo o modelo sugerido por BLANK & DORF (2012), divide-se as estratégias de
relacionamento com cada tipo de cliente (alunos e experts) em três partes: get, keep e
grow (adquirir, manter e crescer).
a) Get (Adquirir)
Há duas formas de adquirir clientes para o Responde Aí: através de marketing pago e
através de marketing orgânico (grátis). O marketing pago funciona como um motor de
crescimento comprado, para garantir a aquisição de usuários com o fim de aumentar a
base de clientes, gerar receita e fazer testes de interação com a plataforma (a fim de
otimizar as taxas de cadastro e de vendas). O marketing orgânico gera tráfego orgânico
para o site (sem investimento financeiro). Logo, deve-se focar mais nesse tipo. Porém,
um tráfego orgânico substancial demora mais a ser obtido.
Estratégias de marketing pago:

Usar o Google Adwords, investindo em palavras-chave que tenham relação com
os livros resolvidos e com as matérias abordadas no site.

Investir em Facebook Ads, focando em usuários que estejam cursando os
primeiros anos da graduação (primeiras matérias a serem resolvidas) em cursos
de Ciências Exatas.
Estratégias de marketing orgânico:

Investir em SEO (Search Engine Optimization) seria a principal estratégia para
atrair alunos. Desse modo, os resultados de buscas feitas no Google para dúvidas
ou exercícios resolvidos redirecionariam para o Responde Aí.
75

Para obter uma maior ativação, uma parte dos conteúdos seria oferecida de graça
- modelo freemium. Dessa forma, os alunos poderiam experimentar um pouco da
solução para sentirem vontade de cadastrar ou assinar um plano.
b) Keep (Manter)
Para fazer os usuários voltarem ao Responde Aí, seriam usadas as seguintes estratégias:

Investir em SMO (Social Media Optimization). Colocar botões de “curtir” a
página do Responde Aí no Facebook dentro do website. Assim, os usuários
começariam a seguir o Responde Aí no Facebook e seriam postados conteúdos
relevantes para os alunos se engajarem com a marca Responde Aí e se
lembrarem de voltar ao site.

Investir em campanhas de Mail Marketing. Enviar e-mails para os usuários
cadastrados ou assinantes do Responde Aí com novidades, promoções ou
informações regularmente a fim de os fazerem voltar ao site.

Usar gamification para manter os “experts” interessados em continuar
contribuindo com o site.
c) Grow (Crescer)
Para fazer a base de usuários crescer ainda mais ou fazer os usuários consumirem mais
no site, poderiam ser usadas as seguintes estratégias:

Fazer os usuários convidarem amigos de seu campus na faculdade para o site e,
em troca, ganharem moedas virtuais na plataforma.

Estratégias de cross-selling (venda cruzada): vender aulas particulares ou livros
no site.

Estratégia de Up-selling (aumentar o ticket médio): incentivar a compra de mais
moedas virtuais (poderia se fazer um desconto).

Estratégia de Next-selling (próxima venda): vender, no futuro, planos semestrais
com descontos em relação aos planos mensais. A vantagem dos planos
semestrais é que eles poderiam diminuir a sazonalidade do negócio.
76
Tabela 27 - Hipóteses de Relacionamento com o Cliente (Responde Aí)
Área
Hipótese
Criticidade
É possível trazer muitos usuários para o site através de
Relacionamento
com o Cliente
palavras-chaves no Google Adwords relacionadas aos
livros resolvidos por um baixo CPC (custo por clique)
Relacionamento
É possível trazer muitos usuários para o site usando
com o Cliente
Facebook Ads por um baixo CPC (custo por clique)
Relacionamento
com o Cliente
Relacionamento
com o Cliente
Relacionamento
orgânica investindo em SEO
O modelo freemium aumenta a ativação
com o Cliente
Relacionamento
com o Cliente
Relacionamento
com o Cliente
Relacionamento
com o Cliente
!!
!
SMO e Mail Marketing fazem os usuários voltarem
!
para o site
O gamification retém os experts
com o Cliente
Relacionamento
!
É possível trazer muitos usuários para o site de forma
com o Cliente
Relacionamento
!
!!
Os usuários convidariam os amigos para o Responde Aí
em troca de moedas virtuais
!
Os usuários se interessariam de comprar aulas
particulares ou livros pelo Responde Aí
!
Os usuários se interessariam de comprar mais moedas
!
virtuais
Os usuários assinariam um plano semestral por um
desconto em relação aos planos mensais
!
Fonte: Os autores
3.4.1.7 Receitas
O modelo de receita consiste em cobrar do aluno por um plano de assinatura, através de
um modelo freemium: o aluno poderia acessar alguns exercícios por capítulo dos livros
gratuitamente e participar da comunidade, respondendo dúvidas de outros alunos para
ganhar moedas e prêmios. São dois planos mensais:
77

Plano Básico: acesso a todo o acervo de exercícios resolvidos passo a passo dos
livros e a todo o conteúdo de perguntas e respostas já feitas na plataforma. Custa
R$ 9,90 por mês.

Plano Completo: além dos benefícios do “Plano Básico”, ainda dá moedas
virtuais que possibilitam tirar 15 dúvidas por mês com os “experts” da
comunidade. Custa R$ 34,90 por mês.
A precificação foi baseada em duas âncoras de preços: conteúdos gratuitos na internet e
o preço da hora de uma aula particular (em torno de R$ 60,00).
Tabela 28 - Hipóteses de Receitas (Responde Aí)
Área
Hipótese
Criticidade
Os usuários assinariam um plano mensal de R$ 9,90
Receitas
pelos livros resolvidos passo a passo e pelas respostas já
!!!
dadas na plataforma
Os usuários assinariam um plano mensal de R$ 34,90
pelos livros resolvidos passo a passo, para poderem tirar
Receitas
15 dúvidas com experts e verem as respostas já dadas
!!!
na plataforma
Fonte: Os autores
3.4.1.8 Atividades Chave
As atividades mais importantes do Responde Aí são as que sustentam as propostas de
valor do modelo.
Em relação aos livros resolvidos passo a passo, é fundamental ter uma produção de
conteúdo eficiente. Quanto maior a produtividade para essa produção, melhor. Além
disso, os exercícios resolvidos devem passar por um controle de qualidade (revisão,
correção ortográfica, diagramação).
Em relação à comunidade de dúvidas, é importante prospectar novos experts para
fomentarem a plataforma. Em termos probabilísticos, o tempo de resposta de uma
dúvida é menor quanto maior o número de experts ativos na plataforma. A gestão de
78
prêmios também é uma atividade importante. Isso envolve a compra de prêmios,
exposição na plataforma, gestão de estoque e entrega para os experts.
Tabela 29 - Hipóteses de Atividades Chave (Responde Aí)
Área
Hipótese
Criticidade
É possível ter uma operação de produção de conteúdo
Atividades Chave
produtiva e de qualidade
!
O número de experts ativos será suficiente para suprir a
Atividades Chave
demanda de dúvidas dos alunos
!!
Fonte: Os autores
3.4.1.9 Recursos Chave
Os recursos fundamentais para o sucesso do modelo são a plataforma, que é o canal de
distribuição e consumo do conteúdo; a equipe de produto, desenvolvedores e designers,
que constroem a plataforma e garantem a experiência do usuário; e a rede de experts
responsável por resolver e revisar os exercícios passo a passo e por tirar as dúvidas dos
alunos.
Deve-se verificar se a resolução dos livros não esbarra em alguma questão legal de
direitos autorais, já que os livros são de propriedade das editoras e dos autores.
Tabela 30 - Hipóteses de Recursos Chave (Responde Aí)
Área
Hipótese
Criticidade
A resolução de exercícios de livros não esbarra em
Recursos Chave
problemas de direitos autorais com as editoras
!!!
Fonte: Os autores
79
3.4.1.10 Parceiros
Foram identificados os seguintes tipos de possíveis parceiros para o Responde Aí:

Fornecedores de prêmios. Podem ter interesse em fornecer prêmios por preços
mais baratos, por estarem negociando em grandes volumes ou para exibirem
seus produtos/marca para o público universitário.

Editoras e empresas que vendem ou alugam livros didáticos. Como o Responde
Aí funciona como complemento aos livros, uma venda casada com os últimos
faz sentido. Logo, essas empresas podem servir como canais de distribuição.

Páginas do Facebook, blogs ou produtores de conteúdos gratuitos voltados ao
Ensino Superior. Esses atores podem servir como canais de marketing para o
Responde Aí, já que são os lugares onde os potenciais clientes do Responde Aí
estão.
Tabela 31 - Hipóteses de Parceiros (Responde Aí)
Área
Hipótese
Criticidade
Fornecedores de prêmios se interessariam em fornecer
Parceiros
prêmios à preços mais baratos
!
Editoras ou empresas que alugam livros se
Parceiros
interessariam em servir como canal de distribuição para
!
o Responde Aí
Páginas do Facebook, blogs ou produtores de conteúdos
Parceiros
gratuitos voltados ao Ensino Superior se interessariam
!
em servir como canal de marketing para o Responde Aí
Fonte: Os autores
3.4.1.11 Custos
Os empreendedores estimaram inicialmente que um expert conseguiria, em média,
resolver cinco exercícios (bem explicados e passo a passo) por hora e veria valor em
ganhar R$ 1,50 por exercício (resolução digitada e revisada). Portanto, a hora do expert
custaria, em média, R$ 7,50.
É interessante notar que os exercícios que são resolvidos funcionam como um
investimento, uma vez que não há custos adicionais para capitalizar em cima deles no
80
futuro. Além disso, os conteúdos costumam durar muito tempo, já que os livros
demoram a serem atualizados.
No marketplace, os experts não necessariamente fariam parte de uma equipe interna e
não necessariamente responderiam as dúvidas passo a passo. Logo, em média, cada
expert responderia seis dúvidas por hora e ganharia em moedas virtuais o equivalente a
R$ 1,00 em prêmios físicos por dúvida respondida.
Assim como nos exercícios resolvidos passo a passo, uma dúvida respondida na
plataforma entra para a base de dados do Responde Aí e pode responder a dúvida de
outro aluno no futuro sem custos adicionais.
Além do custo da produção de conteúdo, há o custo por transação devido ao meio de
pagamento ao se assinar o plano. Os meios de pagamento cobram uma taxa em torno de
7% sobre o valor da transação.
A maior parte dos custos fixos seria em escritório, servidores, marketing e equipe
(desenvolvimento, negócios e experts).
Tabela 32 - Hipóteses de Custos (Responde Aí)
Área
Hipótese
Criticidade
O expert consegue resolver cinco exercícios por hora e
Custos
se motivaria em ganhar R$ 1,50 por exercício resolvido
!!
O expert consegue responder 6 dúvidas por hora e se
Custos
motivaria em ganhar R$ 1,00 por resposta em prêmios
!!
físicos
Fonte: Os autores
3.4.2 Teste do Problema
Após a estruturação das hipóteses, os empreendedores selecionaram as mais críticas
para serem testadas. Para isso, foram pensados em sete MVPs (Mínimos Produtos
Viáveis ou experimentos) de baixa fidelidade, ou seja, que não requerem muito esforço
de desenvolvimento, dinheiro e que não exigem a fidelidade dos clientes:
81
1. Questionário online
2. Entrevistas com alunos
3. Ninja das Dúvidas
4. Seleção de experts
5. Responde Aí grátis
6. Conversas com editoras e advogados
7. Entrevista com o fundador do Cramster
Abaixo, estão representadas as hipóteses a serem testadas e os respectivos MVP’s que
tem o intuito de validá-las ou refutá-las:
Tabela 33 - Relação de hipóteses e MVPs (Responde Aí)
Área
Tipo de Mercado
Proposta de Valor
Hipótese
O mercado brasileiro é parecido com o mercado
americano
Os alunos têm dificuldades para estudarem para a prova
e tirarem suas dúvidas
Os alunos veem valor em ter os exercícios de seus livros
Proposta de Valor
Proposta de Valor
resolvidos passo a passo
Os alunos veem valor em tirar suas dúvidas com experts
online em 2 horas ou menos
Os experts se interessam em tirar dúvidas para ganharem
Proposta de Valor
Distribuição
prêmios, reconhecimento e se sentirem bem por ajudar
Estudar online não é uma barreira para os alunos
MVPs
7
1, 2
1, 2, 5
1, 2, 3
4
2, 5
Os usuários assinariam um plano mensal de R$ 9,90
Receitas
pelos livros resolvidos passo a passo e pelas respostas já
1, 2
dadas na plataforma
Os usuários assinariam um plano mensal de R$ 34,90
Receitas
pelos livros resolvidos passo a passo, para poderem tirar
15 dúvidas com experts e verem as respostas já dadas na
1, 2
plataforma
82
A resolução de exercícios de livros não esbarra em
Recursos Chave
problemas de direitos autorais com as editoras
6
Fonte: Os autores
3.4.2.1 MVP 1 – Questionário online
Tratou-se de um questionário online aplicado à 1.200 alunos de Engenharia de diversas
faculdades pelo Brasil. O questionário foi divulgado em grupos de estudantes de
Engenharia no Facebook.
O seu objetivo foi ter uma visão geral acerca de algumas hipóteses sobre os hábitos de
estudos dos alunos, se eles têm dificuldades para tirarem dúvidas, se gostam das
propostas de valor do Responde Aí (livros e dúvidas) e se pagariam por elas.
Seguem abaixo alguns resultados do questionário:
Imagine um site no qual você tivesse resoluções passo a passo dos
exercícios de todos os seus livros e, também, experts para responder suas
dúvidas em menos de duas horas. Você gosta desses serviços?
Acho genial! Preciso disso agora!
9%
2%1%
Gosto de ambos os serviços.
47%
Só gosto da parte das resoluções passo a passo dos
exercícios dos meus livros
Nenhum dos dois serviços me atraem.
41%
Só gosto da parte dos experts respondendo em menos
de duas horas as minhas dúvidas.
Figura 17 - Resultado do questionário online quanto à aprovação da solução do Responde Aí
Fonte: Os autores
83
Pelo gráfico acima, pode-se perceber que 88% dos respondentes se entusiasmaram
muito ou gostaram das propostas de valor. Além disso, pareceu haver uma preferência
pela resolução passo a passo dos exercícios à monitoria online.
Por qual dos planos abaixo você pagaria?
R$ 9,90 por mês para ter acesso aos exercícios dos seus livros resolvidos
passo a passo.
R$ 34,90 por mês para poder tirar 15 dúvidas em 2 horas ou menos com
experts.
12%
Não pagaria
34%
25%
Pagaria pelo plano dos livros
resolvidos
Pagaria pelos dois planos
Pagaria pelo plano da monitoria
online
28%
Figura 18 - Resultados do questionário online quanto à propensão a pagar pelas soluções do Responde Aí
Fonte: Os autores
Percebe-se que em torno de 65% dos respondentes pagariam pelos serviços e que, mais
uma vez, há uma preferência pelos livros resolvidos em relação à monitoria online.
Além dos resultados mostrados acima, o questionário também serviu para validar os
hábitos de estudo dos alunos e que eles ainda tem problemas para tirarem as suas
dúvidas.
3.4.2.2 MVP 2 – Entrevistas com alunos
Os empreendedores aplicaram entrevistas semiestruturadas, presencialmente ou pela
internet, com 50 alunos de diferentes faculdades de Engenharia pelo Brasil a fim de
testar o problema, a proposta de valor e se os alunos pagariam pelos serviços. O mais
importante nesse MVP era ganhar insights e comparar os perfis de alunos de diversas
faculdades. Além disso, essas entrevistas tinham como objetivo dar consistência aos
resultados do questionário.
84
As entrevistas seguiam a seguinte estrutura:
1. Dados dos alunos (Idade, universidade, curso, período, bairro, etc).
2. Hábitos de compra (poder aquisitivo, dinheiro próprio ou do pai, se costuma
comprar online, se tem cartão de crédito, etc.).
3. Hábitos de estudo dos alunos (por onde estudam? Como estudam? Como tiram
dúvidas? O que gasta com educação?).
4. Foi contada uma história sobre um aluno fictício que tem problemas para tirar
suas dúvidas e era perguntado aos entrevistados se eles se identificavam com os
problemas e em que grau.
5. Solução. Os entrevistados ouviam sobre a solução do Responde Aí e eram
perguntados se gostavam, faziam sugestões, elogios e críticas.
6. Preço. Era perguntado aos entrevistados se eles pagariam pelos serviços e se
gostavam de um modelo de assinatura.
7. Finalização. Era o momento dos entrevistados comentarem sobre o serviço de
modo geral a fim de se obter insights.
Em geral, podem-se listar alguns dos principais aprendizados obtidos:

Os alunos não veem problema de estudarem por meios virtuais e de comprarem
online. A maioria possui cartão de crédito.

Apesar de preferirem os meios físicos para estudar, os alunos não veem
problemas em estudar online, visto que já usam muitos recursos desse tipo como
os pdf’s.

Os alunos de universidades públicas preferem a solução dos livros resolvidos e
não veem tanto valor na solução da monitoria online.

Os alunos de universidades privadas voltadas para as classes mais altas veem
valor nas duas soluções.

Os alunos de universidades privadas voltadas para as classes mais baixas não
veem valor nas soluções de livros já que, geralmente, usam apostilas próprias
das universidades e não livros. Porém, veem bastante valor em uma monitoria
online e mais barata que uma aula particular, uma vez que não possuem muito
tempo para estudar e nem tanto dinheiro.

Em geral, os alunos possuem dificuldades e sofrem com as matérias do ciclo
básico de Engenharia.
85

Os preços e o modelo de assinatura agradam os alunos, mas a maioria acha 15
dúvidas pouco.
3.4.2.3 MVP 3 – Ninja das Dúvidas
O ninja das dúvidas foi um protótipo que teve como propósito testar a solução da
monitoria online com custo de desenvolvimento muito baixo (em termos financeiros e
de tempo).
Em uma semana foi desenvolvida uma plataforma onde os alunos colocavam um código
e ganhavam direito a tirar três dúvidas pelo site. As respostas caíam nas suas caixas de
e-mails. Esse site foi chamado de “Ninja das Dúvidas”.
Uma semana antes das provas de uma faculdade privada voltada para as massas (que
parecia ser o público mais interessado na solução da monitori), os empreendedores
foram nos campus para vender cupons que tinham códigos escritos que davam direito ao
aluno tirar três dúvidas através da plataforma. Esses cupons foram vendidos à R$ 5,00 e
os próprios empreendedores respondiam as dúvidas. Os alunos podiam comprar mais de
um cupom para ter direito a mais dúvidas.
O experimento consistia em vender os cupons e, além de ouvir feedbacks dos clientes,
testar a taxa de conversão:
ã =
ú
ú
A taxa de conversão obtida foi de 30%. Os empreendedores acharam que foi uma boa
taxa, uma vez que os alunos ainda não tinham uma percepção de confiabilidade em
relação ao serviço e por ser um protótipo de solução.
86
Figura 19 - Cupom do Ninja das Dúvidas (frente)
Fonte: Os autores
Figura 20 - Cupom do Ninja das Dúvidas (verso)
Fonte: Os autores
87
Figura 21 - Plataforma do Ninja das Dúvidas
Fonte: Os autores
Com exceção da questão da confiabilidade, o principal feedback dos clientes foi que era
esquisito se pagar por dúvidas e que três dúvidas seria muito pouco. Para eles, seria
melhor pagar por um plano que os daria direito a dúvidas infinitas no mês.
O valor que os alunos mais gostaram na solução foi por ser online e mais barato do que
as aulas particulares.
3.4.2.4 MVP 4 – Seleção de experts
Esse experimento teve como propósito testar a proposta de valor com os experts. Para
isso, foi colocada em um grupo de estudantes de Engenharia da UFRJ no Facebook uma
proposta para bons alunos resolverem exercícios e ganharem dinheiro com isso.
Os empreendedores entrevistaram 20 candidatos e selecionaram seis experts para
resolverem alguns exercícios de livros de Cálculo e Física. Foi oferecido R$ 1,50 por
exercício.
Dessas entrevistas e pelo período de resolução de exercícios foi possível entender que:
88

Os experts veem muito valor na proposta do Responde Aí de ajudarem alunos do
Brasil inteiro.

Em geral, gostariam de serem reconhecidos, mas não de serem expostos na
plataforma.

Eles veem muito valor em poderem ganhar dinheiro para resolverem exercícios,
mas acham R$ 1,50 por exercício uma proposta muito baixa. Achariam bom se
fosse R$ 2,50 por exercício.

Não conseguiram produzir em uma média de cinco exercícios por hora, e sim de
3,5 exercícios por hora.

Preferem ganhar em dinheiro a ganhar em prêmios.
Sendo assim, concluiu-se que a proposta para os experts era boa, mas a hora deles seria
mais cara do que o planejado inicialmente.
3.4.2.5 MVP 5 – Responde Aí grátis
Com as resoluções feitas pelos experts selecionados, os empreendedores decidiram
prototipar uma plataforma bem simples em uma semana para mostrar as soluções de
modo gratuito para os alunos da UFRJ.
O objetivo desse experimento foi o de medir o tráfego do site, como os visitantes se
comportavam, e testar se as resoluções passo a passo eram atrativas para os alunos.
O produto tinha uma tela para os alunos se cadastrarem com o seu Facebook, como
mostrado abaixo:
89
Figura 22 - Landing Page do Responde Aí grátis
Fonte: Os autores
Depois, os alunos escolhiam de qual livro queriam ver as soluções.
Figura 23 - Menu de livros no Responde Aí grátis
Fonte: Os autores
Ao clicar no livro, o aluno era direcionado a uma página onde escolhia o exercício que
queria ver a solução.
90
Figura 24 - Menu de capítulos no Responde Aí grátis
Fonte: Os autores
Figura 25 - Menu de exercícios no Responde Aí grátis
Fonte: Os autores
Dentro do exercício, o aluno poderia ver a solução passo a passo e comentar na
resolução para fazer uma observação ou tirar alguma dúvida, já que outro aluno poderia
respondê-lo.
91
Figura 26 - Exemplo de exercício resolvido no Responde Aí grátis
Fonte: Os autores
O tráfego do site foi medido usando o Google Analytics (ferramenta gratuita do Google
para esse fim) e teve números animadores para os empreendedores. Com apenas
algumas soluções de poucos livros e tendo divulgado somente na UFRJ perto do
período de provas via e-mail, a plataforma teve os seguintes números em quinze dias:

1.464 visitantes únicos, sendo que 1.000 cadastraram. Ou seja, uma taxa de
conversão de 68,3%.

43% dos visitantes retornaram ao site.

Tempo médio de visita de quase 9 minutos.
92
Figura 27 - Resultados do tráfego do Responde Aí grátis no Google Analytics
Fonte: Os autores
Além dos resultados quantitativos, os alunos reagiram positivamente às resoluções,
comentando que gostariam de soluções de mais livros, que elas eram muito bem
explicadas e melhores do que as encontradas pela internet. Esses feedbacks foram
obtidos em conversa com os alunos que usaram a plataforma.
3.4.2.6 MVP 6 – Conversas com editoras e advogados
Como o modelo do Responde Aí é baseado na resolução de exercícios de livros que são
protegidos pelos direitos autorais das editoras, os empreendedores foram conversar com
advogados para entenderem se a resolução dos exercícios violaria os direitos de
propriedade intelectual, e com as editoras para entenderem a percepção delas em relação
ao negócio: se o Responde Aí atrapalharia ou ajudaria as suas vendas.
Em relação à violação dos direitos autorais, a Lei de Direitos Autorais permite a citação
não autorizada de passagens de qualquer obra para fins de estudo, crítica ou polêmica
(art. 46, III da Lei 9.610). Além disso, a lei não pressupõe que a reprodução seja sem
fins lucrativos. Porém, a recomendação foi de não colocar os enunciados dos exercícios,
pois isso atrapalharia a venda das editoras. Quanto às soluções, elas seriam de
propriedade do Responde Aí, já que seriam elaboradas pela empresa. Outra
recomendação foi de citar a obra de origem do exercício a ser resolvido.
93
Em conversa com as editoras, esse modelo sem os enunciados e com citações das obras
as agradou, pois não infringiria os direitos autorais e faria com que os alunos
precisassem dos livros para ver as resoluções, ou seja, poderia até alavancar as vendas
com as editoras como possíveis parceiras do negócio.
3.4.2.7 MVP 7 – Entrevista com o fundador do Cramster
Para testar a hipótese de que o modelo do Cramster se adaptaria bem ao Brasil, os
empreendedores contataram um dos fundadores do Cramster e conseguiram uma
entrevista para entender, principalmente, a diferença entre os dois mercados. Além
disso, acabaram obtendo informações importantes sobre outros aspectos do modelo.
Seguem as principais lições aprendidas:

O mercado americano se difere do mercado brasileiro porque no primeiro há
uma forte cultura de “dever de casa” valendo nota, diferente do Brasil, onde
poucas faculdades cobram deveres de casa. Logo, a solução da comunidade de
dúvidas servia muito nos Estados Unidos para os estudantes pouparem esforço
na resolução dos deveres de casa.

A maior parte do faturamento do Cramster vinha dos livros resolvidos passo a
passo. A comunidade de dúvidas servia para melhorar o SEO (Search Engine
Optimization) do site, o que trazia tráfego orgânico.

A comunidade de dúvidas foi implementada nos últimos anos do Cramster.

O segredo estava em criar muitas resoluções de livros. Quando o Cramster
dobrava o número de soluções, também dobravam o faturamento.

O Cramster tinha um escritório na Índia para a produção de conteúdo ser mais
barata. Eles pagavam de US$ 2,00 a US$ 3,00 por resolução. Segundo o criador
do Cramster, o mercado brasileiro pode ser comparado com o indiano para pagar
os experts.
3.4.3 Teste da Solução
De acordo com BLANK & DORF (2012), a fase anterior (“Teste do Problema”) serve
para os empreendedores validarem o problema dos clientes através de protótipos de
baixa fidelidade. Nesse processo, se ganha entendimento sobre as necessidades dos
94
clientes e algumas hipóteses são validadas ou refutadas. O importante é encontrar um
problema que seja comum a muitos clientes e que valha a pena ser resolvido.
A fase seguinte (“Teste da Solução”) testa se a solução proposta para o problema deixa
os clientes entusiasmados o suficiente para usar ou comprar o produto/serviço oferecido
pela startup.
Essa fase começa com a atualização do modelo de negócios, uma vez que algumas das
hipóteses testadas na fase anterior, provavelmente, foram refutadas. Se várias delas
forem refutadas, pode ser que seja necessário voltar ao início do processo da Descoberta
de Clientes.
Caso o Business Model Canvas sofra somente algumas poucas mudanças e decide-se
proceder, o próximo passo é construir um MVP de alta fidelidade. Esse MVP é uma
versão mais avançada do produto, ainda que não perfeita e possuindo todas as
funcionalidades. O importante é o protótipo conseguir oferecer a proposta de valor e
pedir engajamento dos clientes (downloads, uso, cadastros, assinaturas, etc).
Com o protótipo de alta fidelidade construído, deve-se testá-lo com os clientes e medir o
engajamento dos mesmos a fim de continuar o teste de hipóteses e entender se a solução
resolve o problema dos clientes alvo.
Após o teste, deve-se colher o feedback dos clientes, além de interpretar os dados
gerados pelo uso do produto, com o objetivo de atualizar mais uma vez o modelo de
negócios e passar para a próxima fase.
No final do “Teste da Solução”, BLANK & DORF (2012) ainda sugerem que se forme
uma “primeira versão” de um conselho consultivo com especialistas em áreas chaves
para o negócio, como o mercado ou áreas mais técnicas, por exemplo. Esses
conselheiros são importantes por possuírem know how ou relacionamentos muito
valiosos para o andamento do negócio.
As próximas seções detalham como foi o processo de “Teste da Solução” no caso do
Responde Aí.
95
3.4.3.1 Atualização do Modelo de Negócios
Com os aprendizados obtidos através do teste dos sete MVPs de baixa fidelidade, os
empreendedores resolveram fazer algumas mudanças no modelo de negócios. Porém,
consideraram que, apesar das mudanças, poderiam proseguir com o teste da solução e
não voltar ao início do Customer Development.
Segue abaixo o resultado da validação das principais hipóteses:
Tabela 34 - Tabela de validação de hipóteses com os MVPs de baixa fidelidade (Responde Aí)
Área
Hipótese
O mercado brasileiro é parecido com o mercado
Tipo de Mercado
Proposta de Valor
Proposta de Valor
americano
Os alunos têm dificuldades para estudarem para a prova
e tirarem suas dúvidas
Os alunos veem valor em ter os exercícios de seus livros
resolvidos passo a passo
Os alunos veem valor em tirar suas dúvidas com experts
Proposta de Valor
online em 2 horas ou menos
Os experts se interessam em tirar dúvidas para ganharem
Proposta de Valor
Distribuição
prêmios, reconhecimento e se sentirem bem por ajudar
Estudar online não é uma barreira para os alunos
Validou?






Os usuários assinariam um plano mensal de R$ 9,90
Receitas
pelos livros resolvidos passo a passo e pelas respostas já

dadas na plataforma
Os usuários assinariam um plano mensal de R$ 34,90
pelos livros resolvidos passo a passo, para poderem tirar
Receitas
15 dúvidas com experts e verem as respostas já dadas na

plataforma
A resolução de exercícios de livros não esbarra em
Recursos Chave
problemas de direitos autorais com as editoras

Fonte: Os autores
96
Em resumo, os principais aprendizados obtidos foram:

No mercado americano, a cultura de dever de casa é bem maior do que no
mercado brasileiro. Assim, por lá a solução da monitoria online tem mais força.

O Cramster só investiu na solução da monitoria online quando já tinha uma boa
base de usuários e para ganhar SEO, já que grande parte do faturamento vinha
dos livros resolvidos.

Os alunos realmente possuem um problema para estudarem para as provas,
principalmente nas matérias iniciais da faculdade de Engenharia.

Os alunos veem um valor mais claro na solução dos livros resolvidos passo a
passo e pagariam por isso.

Os experts se interessam pela proposta, mas gostariam de ganhar R$ 2,50 em
vez de R$ 1,50 por exercício. O Cramster pagava de US$ 2,00 a US$ 3,00 por
exercício resolvido. Preferem ganhar em dinheiro em vez de prêmios e não veem
tanto valor em serem expostos na plataforma (em um ranking, por exemplo).

Estudar e pagar online não parecem ser uma barreira.

As resoluções dos livros não esbarram em problemas de direitos autorais desde
que a origem seja citada e o enunciado omitido.
De posse desses aprendizados, os empreendedores resolveram mudar o modelo de
negócios para conter somente a solução dos livros resolvidos passo a passo, como
mostrado através do Business Model Canvas abaixo:
97
Figura 28 - 2ª versão do Modelo de Negócios Canvas do Responde Aí somente com a solução dos livros resolvidos
Fonte: Os autores
Nesse modelo, não aparece mais a solução de monitoria online, não há mais um sistema
de gamification, e os experts trabalham internamente produzindo as soluções e
ganhando em dinheiro. O modelo de receita mudou agregando um plano semestral (de
R$ 5,90 por mês durante seis meses) para tentar reduzir a sazonalidade inerente ao
negócio.
Os empreendedores decidiram por simplificar o modelo para entregar somente o que os
alunos e experts viram de mais valor durante a fase de “Teste do Problema”. Porém, não
descartaram investir na solução da comunidade de dúvidas no futuro como o Cramster
fez anos depois.
3.4.3.2 MVP de alta fidelidade
A fim de testar a solução e o engajamento dos clientes, foi desenvolvido um MVP de
alta fidelidade. Esse MVP requereu um desenvolvimento de um mês e meio. Além
98
disso, muito mais soluções foram desenvolvidas pelos experts à R$ 2,50 em relação ao
MVP de baixa fidelidade dos exercícios resolvidos.
Essa plataforma foi divulgada para alunos de Engenharia de todo o Brasil via grupos do
Facebook, lista de e-mails de faculdades e através de marketing pago: Google Adwords
e Facebook Ads (em torno de R$ 500,00 de gasto por mês).
As imagens abaixo mostram a landing page do site, que visava testar a proposta de
valor para os alunos. O objetivo era medir quantos usuários visitavam o Responde Aí,
quantos cadastravam e quantos assinavam um plano.
Figura 29- Landing Page do Responde Aí
Fonte: Os autores
99
Figura 30 - Livros resolvidos e proposta de valor do Responde Aí
Fonte: Os autores
A imagem abaixo mostra uma página dentro do site que pedia o cadastro de bons alunos
que se interessariam em ser experts para resolverem exercícios. Essa foi uma forma de
testar a proposta de valor para os experts também, já que seria interessante ter muitos
experts como fornecedores resolvendo exercícios.
Figura 31 - Tela de cadastro para os experts
Fonte: Os autores
100
Os usuários poderiam acessar 15 soluções de exercícios de forma gratuita e, depois, o
Responde Aí os convidava a assinar alguns dos planos.
Figura 32 - Catálogo de livros do Responde Aí
Fonte: Os autores
Figura 33 - Tela dos planos de assinatura do Responde Aí
Fonte: Os autores
101
3.4.3.3 Resultados do MVP de alta fidelidade
A fim de testar as hipóteses de comportamento dos clientes, os empreendedores
escolheram métricas chaves a serem testadas e suas metas de validação.
As metas escolhidas foram um pouco abaixo das metas de viabilidade financeira do
modelo de negócio, já que se tratava de uma primeira iteração do produto, ainda com
poucos livros resolvidos, funcionalidades faltando e marca nascente. Foi considerado
que seria possível otimizar essas métricas a posteriori.
A tabela abaixo mostra os resultados dos testes.
Tabela 35 - Tabela de métricas, metas e resultados dos testes com o MVP de alta fidelidade do Responde Aí
Métrica
Meta
> 20% do tráfego
Tráfego Orgânico (não pago)
total
CPC (custo por clique – marketing
pago)
< R$ 0,20
> 15% dos
Taxa de Cadastro
visitantes
Taxa de Compra (que assinam um dos
> 1,5% dos
planos)
cadastrados
> 25% dos
Taxa de Retorno (usuários que voltam)
Taxa de cadastro de experts (usuários
visitantes retornam
> 3% dos visitantes
Resultado Validou?
28%

R$ 0,10

16%

2%

30%

5%

que se cadastram para serem experts)
Fonte: Os autores
Como se pode observar, todas as hipóteses foram validadas e, portanto, os fundadores
não sentiram necessidade de atualizar mais uma vez o modelo de negócios.
102
3.4.4 Verificação do Modelo de Negócios – Fazer um Pivot ou Prosseguir?
Essa é a última fase da Descoberta de Clientes. Ela exige uma cuidadosa reflexão sobre
o modelo de negócios antes de passar para a Validação de Clientes, onde será testado se
o modelo de negócios tem potencial de escala para muitos usuários.
Antes de proceder, deve-se verificar se o esforço na fase de Descoberta de Clientes
transformou as hipóteses em fatos mais consistentes. BLANK & DORF (2012) sugerem
que três perguntas devem ser respondidas para que se possa decidir se é valido fazer um
pivot (e, talvez, voltar ao início do processo) ou prosseguir:
1. Chegou-se ao product/market fit? Ou seja, há uma demanda grande o suficiente
que está desesperada para resolver um grande problema e a solução atende bem
a necessidade aos olhos dos clientes? Deve-se verificar se os clientes tem uma
reação “morna” à solução, ou se ficam encantados e querem indicar o produto
para outras pessoas.
2. Quem são os consumidores e como alcançá-los? Há um entendimento sobre a
demografia, arquétipos e comportamento dos clientes alvo e sabe-se como achálos de uma maneira não custosa e eficiente? Deve-se ter um entendimento de
qual é o segmento de clientes com mais probabilidade de consumir o produto e
por quais canais atingi-los.
3. É possível ter um modelo financeiro atrativo e crescer a empresa? Pode-se
crescer de modo previsível e tornar a empresa grande o suficiente?
É importante ressaltar que se as respostas a essas perguntas forem positivas, ainda não é
um sinal de que o modelo está validado, uma vez que na Validação de Clientes, irá se
testar se o modelo pode escalar na velocidade esperada, confirmando as hipóteses dos
empreendedores.
No caso do Responde Aí, a fim de validar o product/market fit, os empreendedores
olharam para os dados quantitativos apresentados na seção anterior e resolveram
entrevistar os clientes que pagaram pelo serviço e alguns que não pagaram para obterem
um melhor entendimento se a solução estaria resolvendo uma importante necessidade
dos mesmos.
103
Em relação aos dados quantitativos, as metas para as métricas foram atingidas. Porém,
vale ressaltar alguns pontos observados pelos empreendedores:

O CPC (Custo por Clique) foi baixo (R$ 0,10), o que provavelmente indica que
os clientes se identificaram com o problema e que o canal de aquisição dos
mesmos pareceu estar afinado. Além disso, o Responde Aí estava tendo um
crescimento de sua base de usuários cadastrados em torno de 20% ao mês.

A taxa de conversão foi de 0,32% (abaixo de 1% que é a taxa padrão de
conversão em websites), o que poderia indicar uma das duas coisas:
o A solução para o problema não motivou os clientes;
o O modelo de precificação não estava atrativo (modelo de assinatura ou
preços).
Seguem os principais aprendizados das entrevistas com clientes:

Os clientes que assinaram os planos foram os alunos que estudam muito e que
queriam ver as resoluções de todos os exercícios do livro.

O aluno médio, que não tem tempo de fazer todos os exercícios do livro, seja
porque estuda na véspera ou porque cursa muitas matérias ou porque trabalha,
geralmente estuda por resumos, materiais na internet como vídeos no Youtube
ou pelas provas antigas.

Os alunos gostam da proposta de valor dos livros resolvidos passo a passo, mas
têm uma “reação morna” a ela.
Dessa forma, os fundadores do Responde Aí compreenderam que não tinham alcançado
o product/Market fit ainda, já que estavam atingindo o público alvo errado. Em vez de
resolverem o problema dos alunos que têm dificuldades acadêmicas, estavam servindo
como apoio para alunos quase experts. Ou seja, os alunos com dificuldades chegavam
ao site, mas não gostavam o suficiente da solução de modo a comprá-la.
É interessante notar, que somente no final da Descoberta de Clientes e após vários testes
é que foi possível entender que mais um pivot seria necessário, já que o público expert é
muito pequeno comparado com o público de alunos que possuem dificuldades e
estudam menos. Prosseguir com um modelo que soluciona um problema dos alunos que
não têm muitas dificuldades acadêmicas e estudam muito não faria a empresa crescer o
suficiente.
104
Portanto, decidiu-se voltar ao início da Descoberta de Clientes para criar uma solução
para os alunos que não têm tanto tempo para estudar (seja por falta de motivação ou
porque trabalham) e que possuem dificuldades acadêmicas.
3.5 Modelo de Negócios 4 (Detonado Responde Aí)
A fim de repensar o Responde Aí para o público dos alunos que têm menos tempo para
estudar e possuem dificuldades, os empreendedores começaram entrevistando 30 alunos
com esse perfil de diferentes faculdades pelo Brasil a fim de entenderem o fluxo de
estudo deles.
O que se aprendeu é que esse processo possui três etapas:

Teoria – os alunos querem uma teoria resumida, direta ao ponto e que não seja
tão formal quanto os livros. Aqui o ponto chave é eficiência (é importante
poupar tempo de estudo). Descobriu-se que poucos alunos estavam usando os
livros, já que eles são grandes e exigem muito tempo de estudo. Assim, os
alunos acabam buscando resumos e materiais na internet, o que dialoga melhor
com a nova geração de estudantes acostumados com “pílulas de conteúdo” na
web.

Prática – os alunos querem praticar exercícios relevantes para as provas deles.
Essa é a principal parte do estudo, já que os alunos costumam passar
rapidamente pela teoria. A ideia é simular o máximo possível a prova. Quanto
mais parecidos os exercícios da prática forem com os problemas das provas,
melhor. Aqui o ponto chave é relevância. Vale comentar, que os livros
geralmente possuem muitos exercícios e os alunos têm dificuldade de escolher
os que vão fazer e de colocá-los em uma ordem lógica de estudo, ou seja “não
sabem” estudar.

Dúvida – essa é a parte final do processo e acontece mais na véspera, onde o
aluno quer diminuir as suas inseguranças para a prova. Aqui o ponto chave é
rapidez. Não necessariamente o aluno precisa de um expert. Uma resposta dada
via Whatsapp por seus amigos já é o suficiente.
105
Vale lembrar que esse tipo de aluno não quer gabaritar a prova, e sim, passar, o que já é
um grande desafio para eles. Os empreendedores entenderam, também, que a qualidade
da resolução dos exercícios é mais importante do que a quantidade de exercícios
resolvidos. Portanto, faria mais sentido resolver poucos exercícios relevantes muito bem
do que todos os do livro. E isso ainda tem uma consequência positiva: é mais barato.
De posse dessas informações, os empreendedores resolveram criar um produto que
simulasse o fluxo de estudo desse público alvo. Foi criado o Detonado do Responde Aí,
que é um estudo dirigido para a prova e não um produto voltado para tirar dúvidas.
Como hipótese, o aluno paga para passar na prova. Portanto, deve-se fazê-lo passar.
Além disso, é importante poupar tempo de estudo, ou ele vai continuar preferindo
estudar pela internet de forma desestruturada.
Cada Detonado é um estudo voltado para uma prova específica (por faculdade) e possui
assuntos que caem nessa prova. Cada assunto possui uma teoria resumida e que poupa
tempo de estudo e a prática, que consiste em exercícios selecionados, sequenciados em
nível de dificuldade crescente e muito bem explicados.
Para cada assunto, há exercícios de fixação e exercícios de provas antigas. Os exercícios
de fixação servem para o aluno fixar a matéria aprendida na teoria. Os exercícios de
provas antigas são problemas mais complicados que simulam a prova específica da
faculdade do aluno.
A customização do conteúdo para cada faculdade não é tão complicada, uma vez que as
matérias dadas entre as diversas faculdades são bem parecidas. O que difere é o nível
dos exercícios cobrados. Portanto, no modelo novo, o Responde Aí usaria embaixadores
nas faculdades para atuarem como divulgadores do Detonado e auxiliarem os experts e
professores internos a como fazerem um conteúdo customizado para a realidade de suas
faculdades.
Como visão de futuro, os empreendedores imaginaram uma plataforma de produção de
módulos de conteúdos de diversos tipos (teoria em texto, teoria em vídeo, infográficos,
exercícios de múltipla escolha, exercícios resolvidos, gráficos 3D, entre outros). Esses
módulos podem ser colocados em ordem dentro dos Detonados a fim de se facilitar a
customização. Além disso, o Responde Aí ofereceria um estudo em camadas, ou seja, o
106
aluno que se interessar mais por um assunto poderia estudar mais sobre ele, ou o aluno
que tivesse dúvidas em um assunto prévio poderia voltar para ele.
3.5.1 Hipóteses
O modelo de negócios do Detonado está representado na imagem abaixo através do
Business Model Canvas de OSTERWALDER (2010):
Figura 34 - Modelo de Negócios Canvas do Detonado
Fonte: Os autores
Pode-se perceber que o modelo não difere tanto do modelo do Responde Aí. Ele tem
algumas diferenças básicas que serão mais bem detalhadas nas próximas seções.
3.5.1.1 Tamanho de Mercado
O Mercado da solução do Detonado é semelhante ao mercado apresentado no modelo
do Responde Aí: o TAM (Total Addressable Market, ou mercado total) a ser
107
considerado é o de Ensino Superior. O SAM (Served Available Market, ou mercado a
ser servido) é o de Ciências Exatas. O Target Market (ou mercado alvo) é o de alunos
que querem poupar o tempo de estudo para a prova, sentem dificuldades, têm acesso à
internet e possuem cartão de crédito.
O mercado foi estimado em reais (R$) por ano, multiplicando o número de alunos pelo
ticket médio anual do serviço (quanto cada aluno gastaria na plataforma em média por
ano), que foi estimado em R$ 100,00. Diferente do modelo do Responde Aí que era um
complemento aos estudos, o Detonado visa, no futuro, substituir a compra de livros e,
portanto, teria um preço maior.

TAM - Ensino Superior: 7 M de alunos x R$ 100,00 = R$ 700 M

SAM - Ciências Exatas: 1.5 M de alunos x R$ 100,00 = R$ 150 M

TM - Potenciais alunos: 1.5 M de alunos x 50% potenciais x R$ 100,00 = R$ 75
M
Figura 35 - Tamanho de mercado do Detonado
Fonte: Os autores
108
Com o modelo novo, chegou-se a um tamanho de mercado alvo maior do que o do
modelo anterior (R$ 75 M > R$ 48,8 M). Vale comentar que o TAM está em expansão,
podendo chegar a 10 milhões de alunos em 2020, segundo dados do INEP, ou seja, um
mercado de R$ 1 Bilhão, o que é bem atrativo para investidores.
Tabela 36 - Hipóteses de Tamanho de Mercado (Detonado)
Área
Hipótese
Tamanho de
O Target Market é de R$ 75 M e o ticket médio anual é
Mercado
de R$ 100,00.
Criticidade
!
Fonte: Os autores
3.5.1.2 Proposta de Valor
A proposta de valor para o aluno consiste em fazê-lo estudar de forma otimizada e,
ainda assim, passar na prova.
Em relação à teoria, colocou-se como hipótese que os alunos preferem uma teoria
resumida, direta ao ponto e com linguagem mais informal do que estudar pelos seus
longos livros.
Em relação à prática, foi colocado como hipótese que os alunos preferem estudar por
poucos exercícios relevantes, selecionados, e em ordem de dificuldade crescente do que
terem todos os exercícios resolvidos passo a passo.
Tabela 37 - Hipóteses de Proposta de Valor (Detonado)
Área
Proposta de
Hipótese
O aluno quer poupar tempo de estudo
Valor
Proposta de
O aluno prefere uma teoria resumida, direta ao ponto e
Valor
com linguagem mais informal do que estudar pelo livro
Criticidade
!!!
!!!
109
O aluno prefere estudar por poucos exercícios
Proposta de
Valor
relevantes, selecionados e em ordem de dificuldade
crescente do que ter todos os seus exercícios resolvidos
!!!
passo a passo
Proposta de
Valor
Os Detonados fazem os alunos tirarem boas notas na
prova
!!!
Fonte: Os autores
3.5.1.3 Segmento de Clientes
Diferente do modelo anterior, o Detonado não tem os experts como clientes e o foco são
alunos que querem poupar tempo e passar na prova.
Como hipótese, o público dos três diferentes tipos de faculdades veria valor nessa
proposta.

Alunos de faculdades públicas e privadas voltadas para as classes mais altas são
bastante cobrados nas provas e possuem renda para pagar o serviço. Além disso,
se queixam dos livros e já costumam estudar buscando arquivos na internet.
Também costumam deixar os estudos para a véspera.

Alunos de faculdades privadas voltadas para as classes mais baixas não têm
tempo para estudar, já que quase sempre trabalham. Além disso, possuem muitas
dificuldades acadêmicas de base e os materiais de estudo fornecidos pelas
faculdades não são tão bons. Como o serviço é muito mais barato que comprar
livros, provavelmente eles poderiam pagá-lo.
Tabela 38 - Hipóteses de Segmento de Clientes (Detonado)
Área
Segmento de
Clientes
Hipótese
Criticidade
A maioria dos alunos quer poupar tempo de estudo,
querem passar na prova, e não gabaritá-la
Segmento de
Alunos de faculdades públicas e de privadas voltadas
Clientes
para classes mais altas assinariam o serviço por terem
!
!!
110
provas muito difíceis
Alunos de faculdades privadas voltadas para as classes
Segmento de
Clientes
mais baixas assinariam o serviço por terem pouco
!!
tempo, dificuldades e materiais insuficientes
Fonte: Os autores
3.5.1.4 Canais de Distribuição
Assim como no modelo anterior, o Detonado ainda seria distribuído através de um
website. Deve-se atentar ao fato de que nesse modelo os alunos iriam ficar longas horas
estudando pela plataforma. Portanto, deve ser uma boa plataforma de estudo, e não mais
de consulta, somente.
Tabela 39 - Hipóteses de Canais de Distribuição (Detonado)
Área
Canais de
Distribuição
Hipótese
Criticidade
Os alunos não se incomodam de estudar longas horas
!!
por um website
Fonte: Os autores
3.5.1.5 Tipo de Mercado
Como o modelo é inovador, já que os alunos não costumam comprar estudos dirigidos
para as suas provas, trata-se de um novo mercado.
Em um novo mercado, o maior risco para a startup é a adoção dos clientes, uma vez que
eles não estão acostumados a fazerem esse tipo de compra.
Como concorrentes, estão os conteúdos grátis e desestruturados pela internet (como já
apresentados no modelo do Responde Aí), e os livros que são robustos, mas longos e
caros.
111
Tabela 40 - Hipóteses de Tipo de Mercado (Detonado)
Área
Hipótese
Criticidade
Tipo de Mercado O mercado do Detonado é um novo mercado
!
Fonte: Os autores
3.5.1.6 Relacionamento com o Cliente
Por hipótese, a forma de adquirir clientes para o Detonado seria igual a do modelo do
Responde Aí. No modelo anterior, a aquisição de clientes não estava sendo
problemática, já que os alunos queriam uma forma mais fácil para estudar para as
provas. Era possível adquirir usuários por meio do Google Adwords e Facebook Ads a
um baixo CPC.
Adicionalmente, foi percebido que as mensagens trocadas entre os alunos nos seus
grupos de e-mails seriam ótimos canais de divulgação e gerariam tráfego orgânico.
Como a estratégia do modelo do Detonado é por faculdade, seria importante fazer
campanhas de marketing específicas para cada faculdade. Sendo assim, pensou-se em
embaixadores que teriam essa função. Os embaixadores são alunos que ganham para
fazerem a divulgação dos Detonados internamente, usando os grupos internos e a
“divulgação boca-a-boca” nos campus das faculdades. Além disso, devem ajudar a
equipe de experts a entender as necessidades locais para que haja uma customização de
conteúdo efetiva.
Como hipótese, pode-se considerar que essa estratégia teria um custo de aquisição de
clientes menor do que a estratégia via Google Adwords e Facebook Ads e geraria
tráfego mais qualificado.
O SEO (Search Engine Optimization) e o modelo freemium (o aluno pode ver alguns
assuntos grátis, mas para ter acesso ilimitado precisaria assinar um dos planos) ainda
seriam utilizados para aumentar o tráfego orgânico e a ativação, respectivamente.
112
Para manter clientes, a estratégia continuaria sendo a de investir em SMO (Social Media
Optimization) e em Mail Marketing. Porém, a melhor estratégia é fazer o aluno passar
na prova, já que isso provavelmente irá retê-lo para estudar para as próximas provas.
Fazer o aluno tirar boas notas na prova é muito importante, pois também é um
mecanismo de marketing viral, já que os alunos irão indicar o serviço para seus amigos,
naturalmente. Ainda em termos de crescimento de clientes, o modelo possui um plano
semestral para diminuir a sazonalidade do negócio e é uma forma de next-selling (venda
seguinte).
Tabela 41 - Hipóteses de Relacionamento com o Cliente (Detonado)
Área
Hipótese
Criticidade
É possível trazer muitos usuários para o site através de
Relacionamento
com o Cliente
palavras-chaves no Google Adwords relacionadas às
matérias das provas por um baixo CPC (custo por
!
clique)
Relacionamento
É possível trazer muitos usuários para o site usando
com o Cliente
Facebook Ads por um baixo CPC (custo por clique)
Relacionamento
A campanha de embaixadores é mais efetiva e mais
com o Cliente
Relacionamento
com o Cliente
Relacionamento
com o Cliente
Relacionamento
com o Cliente
Relacionamento
com o Cliente
barata do que os canais tradicionais de mídia paga
O modelo freemium aumenta a ativação
!
!!
!
SMO e Mail Marketing fazem os usuários voltarem
!
para o site
Fazer os alunos passarem nas provas aumentam a
retenção e o marketing viral
!!
Os usuários assinariam um plano semestral por um
desconto em relação aos planos mensais
!
Fonte: Os autores
113
3.5.1.7 Receitas
Como já explicado, o modelo é freemium. Para ter acesso ilimitado aos Detonados, o
aluno precisa assinar um dos dois planos:

Plano Mensal – R$ 19,90 por mês.

Plano Semestral – R$ 9,90 por mês durante seis meses.
Esses preços foram determinados para encorajar os alunos a escolherem o plano
semestral e tiveram como base o preço de um livro.
Tabela 42 - Hipóteses de Receitas (Detonado)
Área
Hipótese
Criticidade
Os usuários assinariam um plano mensal de R$ 19,90
Receitas
pelo acesso ilimitado aos Detonados
!!!
Os usuários assinariam um plano semestral de R$ 9,90
Receitas
por mês durante seis meses pelo acesso ilimitado aos
!!!
Detonados
Fonte: Os autores
3.5.1.8 Atividades Chave
No modelo do Detonado a produção de conteúdo é interna. Logo, a produção, controle
de qualidade e customização do conteúdo por faculdade são atividades chaves.
A customização deve ser feita de uma maneira inteligente, já que o conteúdo de uma
universidade pode ser aproveitado para outras similares. Para obter essa inteligência de
customização, será necessária a participação dos embaixadores de cada faculdade que
trarão os inputs locais.
Outra atividade chave é o desenvolvimento da plataforma de estudo para os alunos e da
plataforma de produção de conteúdo para os experts e professores.
114
Tabela 43 - Hipóteses de Atividades Chave (Detonado)
Área
Hipótese
Criticidade
É possível ter uma operação de produção de conteúdo
Atividades Chave
produtiva e de qualidade
!
É possível criar um processo efetivo de customização
Atividades Chave
de conteúdo com a ajuda dos embaixadores
!!
Fonte: Os autores
3.5.1.9 Recursos Chave
Os maiores ativos do modelo estão na plataforma, no conteúdo e na equipe de
desenvolvimento de produto.
3.5.1.10 Parceiros
Os parceiros seguem como no modelo antigo, ou seja, parceiros que podem fornecer
conteúdo ou servirem como canais de distribuição.
Tabela 44 - Hipóteses de Parceiros (Detonado)
Área
Hipótese
Criticidade
Editoras ou empresas que alugam livros se
Parceiros
interessariam em servir como canal de distribuição para
!
os Detonados do Responde Aí
Páginas do Facebook, blogs ou produtores de conteúdos
Parceiros
gratuitos voltados ao Ensino Superior se interessariam
!
em servir como canal de marketing para o Responde Aí
Fonte: Os autores
115
3.5.1.11 Custos
Além dos custos já existentes no modelo anterior (salário para os experts, equipe de
negócios, desenvolvedores, designers, e custos com marketing), o novo modelo também
tem custos com os embaixadores responsáveis pelo marketing nas universidades e pelo
input para a customização dos Detonados.
Espera-se que o marketing feito pelos embaixadores tenha um melhor custo-benefício
do que o marketing pago.
Tabela 45 - Hipóteses de Custos (Detonado)
Área
Custos
Hipótese
É possível customizar os Detonados de forma barata e
rápida
Criticidade
!!
Fonte: Os autores
3.5.2 Teste do Problema
Seguem as hipóteses mais críticas do modelo do Detonado e que devem ser testadas
com o MVP de baixa fidelidade:
Tabela 46 - Hipóteses mais críticas do Detonado
Área
Proposta de
Hipótese
O aluno quer poupar tempo de estudo
Valor
Proposta de
O aluno prefere uma teoria resumida, direta ao ponto e
Valor
com linguagem mais informal do que estudar pelo livro
Criticidade
!!!
!!!
O aluno prefere estudar por poucos exercícios
Proposta de
Valor
relevantes, selecionados e em ordem de dificuldade
crescente do que ter todos os seus exercícios resolvidos
!!!
passo a passo
116
Proposta de
Valor
Os Detonados fazem os alunos tirarem boas notas na
!!!
prova
Os usuários assinariam um plano mensal de R$ 19,90
Receitas
pelo acesso ilimitado aos Detonados
!!!
Os usuários assinariam um plano semestral de R$ 9,90
Receitas
por mês durante seis meses pelo acesso ilimitado aos
!!!
Detonados
Fonte: Os autores
Com o objetivo de testar as hipóteses foi criado um Detonado para uma prova de
Cálculo da UFRJ. Esse Detonado foi disponibilizado de graça para os alunos uma
semana antes da prova para testar se eles gostavam do modelo.
Além de medir o tráfego gerado, os empreendedores conversaram com os clientes que
usaram a plataforma e lançaram um questionário online para medir o entusiasmo dos
alunos e a propensão a pagar por mais Detonados.
A plataforma contava com um menu lateral com os assuntos que foram cobrados na
prova como mostrado na imagem abaixo:
Figura 36 - MVP de baixa fidelidade do Detonado
Fonte: Os autores
117
Ao clicar em um assunto, o conteúdo relativo ao mesmo era exibido. A navegação era
feita por slides: de um a três slides de teoria, de três a cinco exercícios de fixação e de
três a cinco exercícios de provas. Clicando na seta da direita, os slides iam sendo
passados na ordem pensada para o melhor aprendizado do assunto.
Figura 37 - Passagem de slides no Detonado
Fonte: Os autores
Nos slides com exercícios, a princípio só aparece o enunciado da questão para o aluno
tentar fazer sozinho. Se ele quiser, clica em “Ver Resposta” para ver o exercício
resolvido passo a passo.
118
Figura 38 - Tela com um exercício do Detonado
Fonte: Os autores
Figura 39 - Tela com a resolução passo a passo de um exercício no Detonado
Fonte: Os autores
Seguem os principais aprendizados quantitativos (métricas da plataforma, questionário
online) e qualitativos (entrevista com os clientes) obtidos:

600 cadastrados em uma semana, significando 50% de taxa de cadastro.

90% dos alunos de Cálculo 1 da UFRJ usaram o Detonado.
119

Tempo médio de visita na plataforma de 15 minutos.

45% dos usuários retornaram ao site pelo menos uma vez.

50% dos entrevistados indicaram que assinariam um plano para ter acesso à
Detonados de várias matérias.

76% dos entrevistados indicaram preferir o modelo do Detonado ao modelo dos
livros resolvidos passo a passo.

25% dos usuários usaram o Detonado como principal ou única fonte de estudo.

Em uma escala de 1 a 5, os clientes deram, na média, nota 4 para o quanto o
Detonado os ajudou na prova.

70% dos entrevistados deram nota acima de 9 para o quanto eles recomendariam
o Detonado para amigos, em uma escala de 0 a 10.

Houve muitas críticas de que a visualização para tablets e smartphones estava
ruim.

Foi sugerido por muitos alunos conteúdos em vídeos.

De modo geral, os alunos elogiaram muito a didática e o formato do Detonado.
A maioria pediu para que sejam feitos para outras provas e matérias.
3.5.3
Teste da Solução
Diante da reação extremamente positiva ao MVP de baixa fidelidade, os
empreendedores puderam validar todas as hipóteses mais críticas do negócio. Ainda
seria necessário um MVP de alta fidelidade para validar as hipóteses de receita e medir
se os alunos realmente iriam desempenhar melhor nas provas.
3.5.3.1 Atualização do modelo de negócios
A única atualização feita no modelo de negócios foi em relação ao canal de distribuição.
Os empreendedores perceberam que deveriam entregar uma proposta de valor de um
estudo mobile e em todos os dispositivos: desktop, tablet, e smartphone.
120
Figura 40 - 2ª versão do Modelo de Negócios Canvas do Detonado para desktop, tablet e smartphone
Fonte: Os autores
Em relação ao pedido dos clientes por vídeo-aulas, os fundadores decidiram que elas
ainda não apareceriam no MVP de alta fidelidade, mas seriam interessantes no futuro
com uma plataforma mais robusta.
3.5.3.2 MVP de alta fidelidade
Para esse MVP, foi construída uma plataforma responsiva, ou seja, que se adapta a
todos os dispositivos. Desse modo, ela funcionará bem no desktop, tablet, e smartphone
dos alunos.
Foram produzidos Detonados de todos os Cálculos. Além disso, eles foram
customizados para algumas faculdades do Rio de Janeiro. Dessa vez, os Detonados já
funcionarão no modelo freemium, com alguns assuntos disponibilizados gratuitamente e
outros a serem acessados somente mediante à assinatura dos planos.
121
Os fluxos de interação no produto também foram repensados e melhorados. Houve
preocupação em relação ao design da plataforma, como a tipografia, por exemplo, que é
essencial para deixar os alunos mais confortáveis para estudarem por horas por uma
mídia digital.
Segue abaixo a tabela das metas para as métricas a serem testadas durante o
experimento:
Tabela 47 - Metas e métricas para o experimento com o MVP de alta fidelidade do Detonado
Métrica
Meta
Tráfego Orgânico (não pago)
> 30% do tráfego total
CPC (custo por clique – marketing pago)
< R$ 0,15
Taxa de Cadastro
> 20% dos visitantes cadastram
Taxa de Compra (que assinam um dos planos)
> 3% dos cadastrados
Taxa de Retorno (usuários que voltam)
> 30% dos visitantes retornam
Aprovação nas provas
> 80% dos usuários aprovam
Fonte: Os autores
Em seguida são apresentadas algumas telas da plataforma ainda em processo de
produção:
122
Figura 41 - Landing Page do MVP de alta fidelidade do Detonado
Fonte: Os autores
123
Figura 42 - Detonado do Responde Aí para smartphone
Fonte: Os autores
Figura 43 - Detonado do Responde Aí para tablet
Fonte: Os autores
124
O teste do MVP de alta fidelidade será executado após a data do presente trabalho.
Portanto, aqui se encerra o estudo de caso, que foi apresentado com o objetivo de
mostrar o processo ao longo do Customer Development e como a metodologia contribui
para um refinamento do modelo de negócios e do entendimento de mercado e clientes
ao longo da execução.
3.6 Próximos Passos
Como próximos passos, se as hipóteses não forem validadas com o teste do MVP de
alta fidelidade, os empreendedores devem repensar nos motivos para a não validação e
voltar a conversar com os clientes para refinarem mais uma vez o modelo de negócios.
Pode ser necessário fazer mais um pivot e voltar ao início do processo.
Porém, os resultados do teste com o MVP de baixa fidelidade indicam uma maior
probabilidade dos empreendedores terem superado a fase de Descoberta de Clientes.
Assim, o próximo passo seria avançar para a Validação de Clientes a fim de testar a
escalabilidade do negócio.
Isso passa por testar de forma mais robusta os canais de aquisição de clientes, definir e
aperfeiçoar os principais KPIs para o sucesso do modelo, posicionar o produto, a
empresa e testar a escalabilidade da produção e customização de conteúdo.
É importante chegar ao final da validação já sabendo os meios para que o custo de
aquisição de clientes (CAC) seja menor do que o que ele gasta durante sua vida de uso
do site (LTV). E essa diferença deve cobrir os custos fixos e gerar lucro que seja
atrativo para tornar a startup em uma grande e magnífica empresa.
>
Com as hipóteses validadas, a startup passa para a fase de Criação de Clientes, onde
investe bastante para escalar sua operação e crescer sua base de usuários.
125
4. CONCLUSÃO
O presente estudo de caso pôde mostrar aos autores o quanto a aplicação do Customer
Development em uma startup pode ser capaz de contribuir para a evolução de uma ideia
até um negócio em funcionamento.
No início do presente trabalho é feito um referencial teórico no qual se trata a
importância de aplicar uma Lógica Efetual no desenvolvimento de empreendimentos de
altas incertezas, como startups digitais. Neste cenário, onde é muito difícil prever um
futuro, para ter sucesso é preciso saber aproveitar os recursos existentes ("Princípio do
Pássaro na mão"), se preparar para os imprevistos ("Princípio da Limonada") e procurar
formar parcerias ("Princício da Colcha de Retalhos").
Além disso, a abordagem realista que Steve Blank & Bob Dorf (2012) trazem com
relação as hipóteses de negócio, defendendo que elas devem ser testadas de uma forma
científica para a validação do modelo de negócios, também ajudou os empreendedores a
desenvolverem uma certa maturidade, pragmatismo e a pouparem recursos por não
terem investido tempo nem dinheiro em modelos com poucas chances de sucesso.
O estudo de caso foi desenvolvido em torno dos quatro modelo de negócios que
aconteceram na jornada da startup até o presente momento: Bizulab, Soluções na Web,
Responde Aí e Responde Aí - Detonado.
O primeiro modelo a ser abordado foi o Bizulab, uma plataforma acadêmica de
perguntas e respostas na qual alunos poderiam tirar dúvidas uns com os outros e serem
reconhecidos por ajudar. Depois de definir as hipóteses e realizar testes (Focus groups)
com cerca de 50 alunos, os mesmos entenderam que a proposta de valor de plataforma
gratuita não possuía um diferencial claro, dado que experts não eram remunerados por
darem respostas rápidas e com qualidade. Somado a isso, os empreendedores também
não tinham uma visão clara de como criar um modelo de receita, o que os motivou a
fazer um pivot no negócio.
Em seguida, a fim de resolver a questão da credibilidade e rapidez nas respostas, bem
como encontrar um modelo mais fácil de monetizar, os empreendedores mudaram o
modelo para o Soluções na Web, uma plataforma de reforço acadêmico colaborativo
para as Instituições de Ensino. Um MVP (Minimum Viable Product) que consistia em
126
uma apresentação com as telas do produto foi feito e apresentado para instituições de
diferentes portes. Assim, os empreendedores refutaram a hipótese de que estariam em
um novo mercado com uma oferta inovadora, mas sim em um mercado existente com
competidores que possuíam produtos mais robustos e mais baratos. Portanto, mais uma
mudança mostrou-se necessária e foi tomada a decisão de voltar para um modelo de
venda direta para o consumidor, como era na startup americana Cramster.
Inspirado no modelo americano veio o Responde Aí, que depois de diversas iterações e
oito testes online e offline realizados, encontrou um modelo que ofertava um banco de
livros resolvidos passo a passo, no qual alunos que possuíssem dificuldades pagavam
uma mensalidade para acessar conteúdos. O modelo entrou em funcionamento, gerou
receita e atingiu mais de 5000 usuários. Porém, após conversas com os usuários
pagantes e um novo estudo de mercado, eles decidiram adaptar o modelo para torná-lo
ainda melhor.
Assim, o modelo do Responde Aí - Detonado se trata de uma plataforma de estudo
dirigido, que ajuda os alunos a pouparem tempo com um estudo guiado passo a passo. O
novo modelo gerou ótimos resultados, como 600 cadastrados em uma semana, 90% dos
alunos de Cálculo 1 na UFRJ estudando pela plataforma e 15 minutos de tempo médio
no site.
De posse dos resultados acima os empreendedores conseguiram levantar um
investimento com dois fundos de capital de risco focados em educação e tecnologia,
entre os mais renomados do Brasil. Além disso, a startup foi uma das ganhadores do
Startup Brasil5, concurso do governo federal que selecionou startups entre mais de 700
concorrentes pelo mundo inteiro.
Todas essas conquistas, tanto do lado do produto quanto do lado do negócio, só foram
possíveis graças às diversas iterações e aprendizados que os empreendedores obtiveram
ao longo do caminho. Sem o Customer Development, tais mudanças teriam demorado e
custado muito mais tempo, tendo possivelmente inviabilizado o negócio.
5
http://startupbrasil.mcti.gov.br/conheca-as-startups-selecionadas-na-segunda-rodadado-programa/
127
Por outro lado, a jornada está apenas começando. Como próximos passos os
empreendedores executarão os testes voltados para a venda e proposta de valor para o
Detonado e, caso haja uma resposta positiva, o próximo passo seria entrar na validação
do modelo de negócio a fim de provar a escalabilidade do modelo.
Caso as hipóteses não sejam validadas, o modelo será iterado mais uma vez como já foi
relatado algumas vezes nesse trabalho. Assim como sugerido por BLANK & DORF
(2012), a fim de encontrar um modelo escalável, repetível e lucrativo, diversos pivots e
iterações são necessárias.
Também é válido destacar que, assim como a metodologia do Customer Development
foi valiosa para os empreendedores, acredita-se que o estudo de caso em questão poderá
contribuir para que pessoas que tenham ideias, estejam começando ou até já tenham
uma empresa, mas tenham dificuldades de encontrar um modelo possam se basear nos
erros e aprendizados aqui relatados para executar melhor e ter sucesso mais rápido.
Por fim, a partir das contribuições e limitações desse trabalho é possível refletir sobre
possíveis desdobramentos para trabalhos futuros, tendo os principais como:

Estudos sobre startups que vendem produtos físicos. Apesar de o presente
trabalho ter se limitado à aplicação da metodologia em startups digitais, a
categoria de produtos físicos também é abordada pelo The Startup Owner’s
Manual e um estudo de caso prático poderia ser de grande valia.

Estudos sobre startups de outros setores diferentes do de Educação. O ramo de
educação tem problemas bastante específicos que podem não ilustrar bem
situações a serem passadas em outras indústrias.

Estudos de caso da aplicação da metodologia Customer Development em
empresas que já tenham entrado na fase de Validação de Clientes (Customer
Validation), dado que o presente estudo de caso é focado na primeira fase da
metodologia, a Descoberta de Clientes (Customer Discovery).
128
REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA
BLANK, S. & DORF, B.,“The Startup Owner’s Manual”. 2012. 571 páginas. ISBN10:0984999302.
BLANK, S. & DORF, B.,“Four Steps to Epiphany”. 2013. 370 páginas. ISBN 978-0989200509.
BLANK, S., “Why the Lean Start-Up Changes Everything”, Harvard Business Review,
2013.
BLOOR, M., et at. "Focus groups in social research". 2001. 120 páginas. ISBN 9780761957430.
COOPER, B. " The Entrepreneur's Guide to Customer Development: A cheat sheet to
The Four Steps to the Epiphany ". 2010. 104 páginas. ISBN - 0982743602.
INEP, 2012, Censo da educação básica: 2011 – Resumo Técnico. Brasília, Instituto
Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais Anísio Teixeira.
OSTERWALDER, A. et PIGNEUR, Y., “Business Model Generation”. 1st ed. New
Jersey: John Wiley & Sons,Inc., 2010 . 288 páginas. ISBN-10-0470876417.
PORVIR, 2012, Salman Khan, o homem que inverteu a sala de aula. Disponível em:
<http://porvir.org/porfazer/salman-khan-homem-inverteu-sala-de-aula/20130114>.
Acesso em 20 de fevereiro de 2013.
RIES, E.,“A Startup Enxuta”. 1a ed. São Paulo: Leya, 2012.
SARASVATHY, S. ,” Effectuation: Elements of Entrepreneurial Expertise”. 2008. 368
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Apresentação TED 2006 sobre "Como escolas matam a criatividade". Disponível em: <
http://www.ted.com/talks/ken_robinson_says_schools_kill_creativity > Acessado em:
visitado em 20/02/2014.
Censo superior 2011. Disponível em: < http://portal.inep.gov.br/web/censo-daeducacao-superior > Acessado em: 15/01/2014.
129
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Todos Pela Educação, com dados sobre o Ensino Básico brasileiro. Disponível em:
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130