INSTITUTO POLITÉCNICO DE TOMAR
ESCOLA SUPERIOR DE GESTÃO DE TOMAR
GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS E COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
LIDERANÇA E GESTÃO DE EQUIPAS
“…capacidade de um
indivíduo para
influenciar, motivar e
habilitar os outros a
contribuírem para a
eficácia e sucesso das
organizações de que
são membros…”
GLOBE – Global Leadership and Organizational
Behavior Effetciveness
Fonte: Manual de gestão transcultural. Rego, Arménio; Cunha, Miguel Pina. 2009
IPT-ESGT-GRHCO Ano Lectivo 2009/2010
2
O QUE É CULTURA?
“A cultura pode ser descrita como o
conjunto
de
valores,
crenças,
comportamentos, hábitos e atitudes que
distinguem uma sociedade. A cultura de
uma sociedade proporciona aos seus
membros soluções para problemas de
adaptação externa e integração interna”.
(Ying Fan, 2000)
Fonte: Manual de gestão transcultural. Rego, Arménio; Cunha, Miguel Pina. 2009
IPT-ESGT-GRHCO Ano Lectivo 2009/2010
3
OS TRÊS NÍVEIS DA CULTURA, SCHEIN (1985)
Visíveis, assumidos,
tendencialmente situados no
plano do consciente
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4
Modelo Clássico de Hofstede
(1980/1991)
 Hofstede desde a década de oitenta elabora
trabalhos
de
comparação
entre
culturas
nacionais.
 O autor define cultura como a programação
mental colectiva que distingue os membros de
uma nação dos membros de outra nação.
 O modelo de Geert Hofstede é um dos
modelos mais populares no que concerne à
compreensão das diferenças culturais entre os
povos.
Fonte: Manual de gestão transcultural. Rego, Arménio; Cunha, Miguel Pina. 2009
IPT-ESGT-GRHCO Ano Lectivo 2009/2010
5
Modelo clássico de Hofstede (1980/1991)
Distância de Poder ou
Hierárquica
• Reflecte o grau de deferência que os indivíduos projectam
sobre os seus superiores hierárquicos
• Reflecte a necessidade de manter e respeitar o afastamento
(social) entre um líder e os seus subordinados
Individualismo/Colectivismo
• Caracteriza o grau em que a identidade individual é
definida com base nos objectivos e realizações pessoais
versus em função dos interesses colectivos dos grupos aos
quais o indivíduo se encontra ligado
Masculinidade/Feminilidade
• Esta dimensão pode ser caracterizada por dois pólos, num
dos pólos está o alcance dos objectivos e ambição.
• No outro pólo dá-se ênfase à harmonia interpessoal.
Fonte: Manual de gestão transcultural. Rego, Arménio; Cunha, Miguel Pina. 2009
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6
Modelo clássico de hofstede (1980/1991) – Cont.
Evitamento da Incerteza
• Reflecte o grau de desconforto que as pessoas sentem
perante o risco e as incertezas, o nível de aceitação/rejeição
da novidade e da diferença, assim como a importância
conferida à estabilidade e ao planeamento.
Dinamismo/Confuciano
ou Orientação de Longo
Prazo
• Esta dimensão surge da combinação de vários atributos, tais
como, orientação de longo prazo, aceitação da mudança, a
perspectiva pragmática direccionada para o futuro, uma visão
adaptada ao tempo e às circunstâncias, perseverança.
Fonte: Manual de gestão transcultural. Rego, Arménio; Cunha, Miguel Pina. 2009
IPT-ESGT-GRHCO Ano Lectivo 2009/2010
7
Comparação de várias culturas
Fonte: http://www.geert-hofstede.com/hofstede_portugal.shtml, em 15-11-2009
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8
PESQUISA DE HOFSTEDE – as concepções de liderança bem
sucedida variam consoante os países
A
pesquisa
incidiu
sobre
1814
indivíduos de 15 países, os dados
baseiam-se nas perspectivas que os
inquiridos traçam sobre os gestores
do seu país.
As características foram esquematizadas em sete arquétipos de
liderança de acordo com a hierarquização dos objectivos de
negócio.
Fonte: Manual de gestão transcultural. Rego, Arménio; Cunha, Miguel Pina. 2009
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9
PESQUISA DE HOFSTEDE – as concepções de liderança bem
sucedida variam consoante os países (Cont.)
EUA
1 - Crescimento do negócio
2 - Lucros do ano
Executivo
3 - Riqueza pessoal
4 – Poder
5 - Cumprimento da lei
6 - Respeito das normas éticas
Grã-Bretanha e
Nova Zelândia
1 - Lucros do ano
2 - Cumprimento da lei
Gestor
3 - Responsabilidade perante os
empregados
4 - Continuidade do negócio
5 - Patriotismo, orgulho nacional
6 - Respeito pelas normas éticas
Fonte: Manual de gestão transcultural. Rego, Arménio; Cunha, Miguel Pina. 2009
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10
PESQUISA DE HOFSTEDE – as concepções de liderança bem
sucedida variam consoante os países (Cont.)
Índia, Jamaica e
Bahamas
1 - Continuidade do negócio
2 - Interesses da família
Gestor
Familiar
3 - Patriotismo, orgulho nacional
4 - Riqueza pessoal
5 - Lucros a 10 anos
6 - Lucros do ano
Países latinos,
Austrália e Hungria
1 - Interesses familiares
Empreendedor
Familiar
2 - Riqueza pessoal
3 - Poder
4 - Lucros do ano
5 - Espírito de jogo/risco
6 - Crescimento do negócio
Fonte: Manual de gestão transcultural. Rego, Arménio; Cunha, Miguel Pina. 2009
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11
PESQUISA DE HOFSTEDE – as concepções de liderança bem
sucedida variam consoante os países (Cont.)
1 - Lucros a 10 anos
Hong Kong, Hawai - Ásia
2 - Criar algo novo
Empreendedor
3 - Espírito de jogo/risco
4 - Crescimento do negócio
5 - Honra e reputação
6 - Riqueza pessoal
1 - Responsabilidade perante os
empregados
Alemanha e Holanda
2 - Responsabilidade perante a
sociedade
Fundador
3 - Criar algo novo
4 - Espírito de jogo/risco
5 - Continuidade do negócio
6 - Honra e reputação
Fonte: Manual de gestão transcultural. Rego, Arménio; Cunha, Miguel Pina. 2009
IPT-ESGT-GRHCO Ano Lectivo 2009/2010
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PESQUISA DE HOFSTEDE – as concepções de liderança bem
sucedida variam consoante os países (Cont.)
China
1 - Respeito das normas éticas
2 - Patriotismo, orgulho nacional
Mandarim
3 - Honra e reputação
4 - Poder
5 - Responsabilidade perante a
sociedade
6 - Lucros a 10 anos
Fonte: Manual de gestão transcultural. Rego, Arménio; Cunha, Miguel Pina. 2009
IPT-ESGT-GRHCO Ano Lectivo 2009/2010
13
Projecto GLOBE (Global Leadership and
Organizational Behavior Effectiveness)
A ideia de criação deste
projecto deve-se a Robert
J. House em 1991, o
projecto GLOBE foi
fundado em 1993.
É um projecto que abrange 62 Sociedades/Países, sendo o seu objectivo
básico descrever, compreender e predizer o impacto de variáveis culturais
específicas na liderança e nos processos organizacionais, assim como a
eficácia desses processos.
Fonte: Manual de gestão transcultural. Rego, Arménio; Cunha, Miguel Pina. (2009, p.123,124).
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14
Projecto globe - as questões fundamentais que o projecto
procura responder
Há comportamentos de
liderança,
atributos
e
práticas organizacionais
que são universalmente
aceites e eficazes em
culturas diversas?
Fonte: Manual de gestão transcultural. Rego, Arménio; Cunha, Miguel Pina. 2009
IPT-ESGT-GRHCO Ano Lectivo 2009/2010
15
Projecto globe - as questões fundamentais que o projecto
procura responder
Há comportamentos de
liderança,
atributos
e
práticas organizacionais
que são universalmente
aceites e eficazes em
determinadas culturas?
Fonte: Manual de gestão transcultural. Rego, Arménio; Cunha, Miguel Pina. 2009
IPT-ESGT-GRHCO Ano Lectivo 2009/2010
16
Projecto globe - as questões fundamentais que o projecto
procura responder
Como
é
que
os
atributos das culturas
organizacionais
societais
e
afectam
os
tipos
de
comportamentos
de
liderança e as práticas
de liderança que são
aceites e eficazes?
Fonte: Manual de gestão transcultural. Rego, Arménio; Cunha, Miguel Pina. 2009
IPT-ESGT-GRHCO Ano Lectivo 2009/2010
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Projecto GLOBE
AS NOVE VARIÁVEIS CULTURAIS IDENTIFICADAS
Evitamento
da Incerteza
É o grau em que a sociedade, organização ou o grupo confia nas
normas sociais, nas regras e nos procedimentos para suavizar a
imprevisibilidade dos eventos futuros.
Distância do
Poder
Representa o grau em que as pessoas esperam/aceitam que o poder
esteja distribuído (des)igualmente.
Colectivismo Reflecte o grau em que as práticas organizacionais e as institucionais
Societal/
societais encorajam e recompensam a distribuição colectiva dos
Institucional recursos e acção colectiva.
Colectivismo Reflecte o grau em que os indivíduos expressam orgulho, lealdade e
de
coesão em pequenos grupos como suas famílias, os seus grupos de
Endogrupo
amigos e as organizações em que trabalham.
Fonte: Manual de gestão transcultural. Rego, Arménio; Cunha, Miguel Pina. (2009, p.126,127).
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Projecto GLOBE
AS NOVE VARIÁVEIS CULTURAIS IDENTIFICADAS
Igualitarismo
Sexual
É o grau em que a organização ou a sociedade minimiza as
diferenças de papel dos sexos e a discriminação sexual.
A Assertividade Representa a medida em que os indivíduos nas organizações são
assertivos, confrontacionais, agressivos e competitivos nas
relações sociais.
Orientação
para o Futuro
Significa o grau em que os indivíduos nas organizações ou nas
sociedades enveredam por comportamentos orientados para o
futuro.
Orientação
para o
Desempenho
Refere-se ao grau em que uma organização ou sociedade encoraja
e recompensa os indivíduos pela melhoria do desempenho e pela
excelência
Orientação
Humana
Reflecte o grau em que os indivíduos nas organizações e nas
sociedades encorajam e recompensam os indivíduos justos,
altruístas, amistosos, generosos, zelosos para com os outros.
Fonte: Manual de gestão transcultural. Rego, Arménio; Cunha, Miguel Pina. (2009, p.126,127).
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19
Projecto GLOBE
Uma das premissas subjacentes ao
É presumível que as culturas societais
modelo GLOBE é, a cultura de uma
afectem as práticas de recrutamento e
sociedade afecta os comportamentos dos
selecção, as avaliações de desempenho,
líderes, as reacções dos seguidores a
os critérios de promoção, os critérios de
esses comportamentos, assim como as
compensação,
culturas organizacionais.
despedimento.
É
igualmente
comportamentos
induzem
bons
provável
de
que
liderança
resultados
os
Enquanto
as
gestores
práticas
de
de
pessoas,
os
que
líderes devem procurar ajustar os seus
em
comportamentos ao contexto cultural em
determinadas culturas possam não os
que se inserem.
induzir noutras culturas.
Fonte: Manual de gestão transcultural. Rego, Arménio; Cunha, Miguel Pina. 2009
IPT-ESGT-GRHCO Ano Lectivo 2009/2010
20
Projecto GLOBE - Práticas vs preferências dos gestores
portugueses
Práticas
Preferências
 Moderado evitamento da incerteza (<
à média)
Orientação para o futuro
 Moderada orientação para o futuro (<
Colectivismo institucional
à média)
 Grande distância de poder (> à média)
 Moderado colectivismo institucional (<
Igualitarismo
humano
sexual
e
pendor
Orientação para o desempenho
à média)
 Modesta orientação humana (< à
média)
 Moderada/modesta orientação para o
desempenho (< à média)
 Elevado colectivismo familiar (> à
média)
 Moderado igualitarismo sexual (> à
média)
 Moderada/modesta assertividade (< à
Menor distância de poder
Evitamento
da
incerteza
moderadamente superior às práticas
vigentes
 As preferências pela assertividade e
pelo
colectivismo
de
endogrupo/familiar mantêm-se num
patamar similar ao das práticas.
média)
IPT-ESGT-GRHCO Ano Lectivo 2009/2010
Fonte: Manual de gestão transcultural. Rego, Arménio; Cunha, Miguel Pina. 2009
21
Para identificar os protótipos de liderança excepcional, foram hierarquizadas as
21 características (atributos de liderança), de acordo com as respostas dos
gestores participantes no estudo.
Os 21 atributos de liderança:
É administrativamente competente
É autocrático
É autónomo
É carismático visionário
É carismático inspiracional
É carismático auto-sacrificante
É indutor de conflitos
É decidido
É diplomático
Preserva a face
É integrador da equipa
Denota orientação humana
É íntegro
É malevolente
É modesto
É não-participativo
É orientado para o desempenho
É procedimental
É auto-centrado
É ciente do status
Orienta-se colaborativamente para a equipa
Fonte: Manual de gestão transcultural. Rego, Arménio; Cunha, Miguel Pina. 2009
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22
Cluster nórdico
(Sué, Ho, Fi, Di)
Cluster inglês
(Ru, Ir)
Orientado para o desempenho
Inspiracional
Visionário
Integrador de equipa
Íntegro
Decidido/determinado
Participativo
Íntegro
Inspiracional
Visionário
Integrador de equipa
Orientado para o desempenho
Decidido/determinado
Não-autocrático
Participativo
Cluster germânico
(Sui, Al, Au)
Íntegro
Inspiracional
Orientado para o
desempenho
Visionário
Decidido/determinado
Participativo
Administrativo
Integrador de equipa
Fonte: Manual de gestão transcultural. Rego, Arménio; Cunha, Miguel Pina. 2009
IPT-ESGT-GRHCO Ano Lectivo 2009/2010
23
Cluster latino
(It, Esp, Pt, Hu)
Europa Central
(Pol, Esl)
Próximo Oriente
(Tu, Gr)
Integrador de equipa
Orientado para o desempenho
Inspiracional
Íntegro
Visionário
Decidido/determinado
Administrativo
Diplomático
Colaborativo
Integrador de equipa
Visionário
Administrativo
Diplomático
Decidido/determinado
Íntegro
Orientado para o desempenho
Inspiracional
Integrador de equipa
Decidido/determinado
Visionário
Íntegro
Inspiracional
Administrativo
Diplomático
Colaborativo
Orientado para o
desempenho
Fonte: Manual de gestão transcultural. Rego, Arménio; Cunha, Miguel Pina. 2009
IPT-ESGT-GRHCO Ano Lectivo 2009/2010
24
Rep. Checa
Geórgia
Íntegro
Orientado para o desempenho
Administrativo
Inspiracional
Não-autocrático
Visionário
Participativo
Auto-sacrificado
Integrador de equipa
Diplomático
Rússia
Visionário
Administrativo
Orientado para o desempenho
Inspiracional
Decidido/determinado
Integrador de equipa
Administrativo
Decidido/determinado
Orientado para o
desempenho
Visionário
Íntegro
Integrador de equipa
Humano
Diplomático
Colaborativo
Modesto
Fonte: Manual de gestão transcultural. Rego, Arménio; Cunha, Miguel Pina. 2009
IPT-ESGT-GRHCO Ano Lectivo 2009/2010
25
Lideres Eficazes em Contexto Multicultural
 Os líderes globais devem colocar-se acima das suas origens
nacionais e locais, ajustando-se e proporcionando aos seus
colaboradores a energia e a motivação que façam a organização
atingir os seus objectivos.
ASPECTOS A CONSIDERAR EM CONTEXTO MULTICULTURAL
•
•
•
•
As características do líder
As características da organização
Os atributos da envolvente
Os comportamentos de liderança requeridos
Fonte: Manual de gestão transcultural. Rego, Arménio; Cunha, Miguel Pina. 2009
IPT-ESGT-GRHCO Ano Lectivo 2009/2010
26
COMPORTAMENTOS DE LIDERANÇA EFICAZ
Tomar decisões
Obter e disseminar
informações
•Planear e organizar
•Resolver problemas
•Consultar as pessoas e convidá-las a
participar nas decisões
•Delegar responsabilidades
Influenciar as pessoas
• Informar
• Clarificar (comunicar com
clareza as responsabilidades,
objectivos, prazos,
desempenho esperado)
• Monitorar (reunir
informações, avaliar
desempenhos, analisar
tendências)
•Motivar, inspirar, apoiar
Comportamentos de
liderança
•Reconhecer (elogiar, apreciar
esforços)
•Recompensar
Construir relações
• Apoiar (ajudar, ouvir)
• Desenvolver as capacidades e carreira
dos colaboradores
• Gerir conflitos e construir espírito de
equipa
• Desenvolver rede de contactos,
visando obter informações e apoio
Fonte: Manual de gestão transcultural. Rego, Arménio; Cunha, Miguel Pina. 2009
IPT-ESGT-GRHCO Ano Lectivo 2009/2010
27
COMPETÊNCIAS NECESSÁRIAS PARA GERIR EQUIPAS
MULTICULTURAIS
 “ A elevada taxa de fracassos e a geral ausência de eficácia de
muitos gestores expatriados pode ser atribuída à ausência de
ajustamento cultural entre as características da missão e o
estilo de liderança do expatriado.” (Harvey, 1996)
Fonte: Manual de gestão transcultural. Rego, Arménio; Cunha, Miguel Pina. 2009
IPT-ESGT-GRHCO Ano Lectivo 2009/2010
28
COMPETÊNCIAS NECESSÁRIAS PARA GERIR EQUIPAS
MULTICULTURAIS (CONT.)
 Aos líderes requer-se que possuam competências apropriadas para que a
diversidade cultural, que impera progressivamente nas organizações, seja
correctamente gerida.
 A gestão internacional exige dos líderes serem culturalmente
sensíveis e de não encararem os seus colaboradores como uma
massa uniforme ou culturalmente monolítica.
 Aos líderes que exercem funções de gestão global, para serem
eficazes, requer-se-lhes que possuam determinadas características
de personalidade e detenham certas competências.
Fonte: Manual de gestão transcultural. Rego, Arménio; Cunha, Miguel Pina. 2009
IPT-ESGT-GRHCO Ano Lectivo 2009/2010
29
COMPETÊNCIAS NECESSÁRIAS PARA GERIR EQUIPAS MULTICULTURAIS
(CONT.)
 Wills e Barham (1994), identificaram uma “competência holística” que compreende
complexidade cognitiva, energia emocional e maturidade psicológica. Os autores
entrevistaram 60 executivos internacionais seniores.
As componentes da competência holística do gestor internacional
Macro - componentes
Componentes
Complexidade cognitiva
• Empatia cultural
• Escuta activa
• Sentido da humildade
Energia emocional
• Auto-consciência emocional
• Resiliência emocional
• Aceitação dos riscos
• Desenvolvimento do apoio emocional da família
Maturidade psicológica
• Curiosidade em aprender
• Orientação temporal apropriada
• Moralidade pessoal
Fonte: Manual de gestão transcultural. Rego, Arménio; Cunha, Miguel Pina. 2009
IPT-ESGT-GRHCO Ano Lectivo 2009/2010
30
Competências necessárias para gerir equipas multiculturais
(Cont.)
O modelo de três círculos concêntricos de Tubbs e Schulz (2006)
A personalidade base, uma característica relativamente
duradoura formada nos primeiros anos de vida. Os
atributos são mais ou menos firmados nas fases iniciais
de vida e pouco propensos à mudança gerada por
esforços de desenvolvimento de liderança.
Os valores do líder, são mais adaptáveis do que as
características de personalidade, embora mais resistentes
à mudança do que as competências.
As competências associadas à liderança eficaz, são
mais susceptíveis à mudança provocada por acções de
desenvolvimento de liderança.
Fonte: Manual de gestão transcultural. Rego, Arménio; Cunha, Miguel Pina. 2009
IPT-ESGT-GRHCO Ano Lectivo 2009/2010
31
COMPETÊNCIAS NECESSÁRIAS PARA GERIR EQUIPAS MULTICULTURAIS
(CONT.)
Tubbs e Schulz (2006) elaboraram um estudo com mais de 50000 líderes na América do Norte,
na América do Sul, na Europa e na Ásia nos últimos 35 anos em várias empresas. Na decorrência
do estudo realizado, os autores propuseram uma classificação de competências de liderança
global:
Meta - competências e competências de liderança global
Compreensão do contexto global
Inovação e criatividade
• Conhecimento da organização e do seu
negócio no seu todo
• Desenvolvimento de um clima
organizacional inovador
• Uso de teoria dos sistemas
• Melhoria da tomada de decisão criativa
• Uso eficaz da tecnologia
• Uso de ideias “estranhas” que funcionam
• Sensibilidade global
• Compreensão eficaz
• Evitar a indecisão baseada em velhos
paradigmas
• Práticas éticas
• Reenquadramento da aprendizagem
• Encorajamento das pessoas para que usem
e desenvolvam as aptidões criativas
Fonte: Manual de gestão transcultural. Rego, Arménio; Cunha, Miguel Pina. 2009
IPT-ESGT-GRHCO Ano Lectivo 2009/2010
32
COMPETÊNCIAS NECESSÁRIAS PARA GERIR EQUIPAS MULTICULTURAIS
(CONT.)
Meta - competências e competências de liderança global
Condução da mudança
Atitudes
• Criação da mudança transformacional
• Visão
• Inclusividade e respeito pela diversidade
• Desenvolvimento de uma cultura de
aprendizagem contínua
• Capacidade para lidar com a adversidade
• Construção de mecanismos de apoio que
criem e sustentem os esforços de mudança
• Confiança em si próprio e nos outros
• Gestão do processo de mudança
• Desenvolvimento
mudança
de
agentes
de
• Encorajamento da mudança individual
• Encorajamento da mudança estrutural
Fonte: Manual de gestão transcultural. Rego, Arménio; Cunha, Miguel Pina. 2009
IPT-ESGT-GRHCO Ano Lectivo 2009/2010
33
COMPETÊNCIAS NECESSÁRIAS PARA GERIR EQUIPAS MULTICULTURAIS
(CONT.)
Meta - competências e competências de liderança global
Liderança, “a força motriz”
• Capacidade de inspirar os outros
• Luta contra as práticas ineficazes
• Construção da confiança
• Ajustamento da liderança às exigências da situação
• Delegação
• Avaliação dos outros
• Mentoria
• Sensibilidade e empatia
• Capacidade para ver as nuances das alternativas, e
não apenas extremos
• Servir como modelo de actuação
Trabalho de equipa e “seguidança”
• Foco
• Resolução apropriada de problemas
• Desenvolvimento de uma cultura orientada para a
equipa
• Desenvolvimento de incentivos e sistemas de
compensação baseados na equipa
• Gestão do próprio chefe
• Compreensão e uso da política organizacional
• Apoio aos outros membros da equipa
• Utilização do empowerment
• Desenvolvimento de equipas autogeridas
Comunicação
•
•
•
•
Inteligência emocional
Escuta activa
Não defensividade
Uso eficaz da linguagem
Uso eficaz da linguagem corporal
Capacidade de entrevistar eficazmente
Capacidade de negociação
Capacidade de fazer apresentações orais
Fonte: Manual de gestão transcultural. Rego, Arménio; Cunha, Miguel Pina. 2009
IPT-ESGT-GRHCO Ano Lectivo 2009/2010
34
COMPETÊNCIAS NECESSÁRIAS PARA GERIR EQUIPAS MULTICULTURAIS
(CONT.)
 A inteligência emocional é uma competência de grande
relevância nos vários domínios da vida humana e social.
 Pode ser interpretada como a capacidade para conciliar
emoções e razão: usar as emoções para facilitar a razão, e
raciocinar inteligentemente acerca das emoções.
 Os indivíduos emocionalmente inteligentes são os que usam
a razão para compreender as emoções (as próprias e as dos
outros) e lidar com elas, e que recorrem às emoções para
interpretar a envolvente e tomar decisões mais inteligentes.
Fonte: Manual de gestão transcultural. Rego, Arménio; Cunha, Miguel Pina. 2009C
IPT-ESGT-GRHCO Ano Lectivo 2009/2010
35
COMPETÊNCIAS NECESSÁRIAS PARA GERIR EQUIPAS MULTICULTURAIS
(CONT.)
As competências subjacentes à inteligência emocional
(Goleman, 1999;2000)
Componente
Competências
específicas
Definição
• Reconhecer e compreender os seus próprios estados
Autoconsciência
emocional
Autoconsciência
Auto-avaliação
rigorosa
Autoconfiança
de espírito e emoções, assim como os seus efeitos no
desempenho, nas relações.
• Avaliar de forma realista os próprios recursos, forças e
fraquezas.
• Sentido intenso do valor e das capacidades próprias.
Fonte: Manual de gestão transcultural. Rego, Arménio; Cunha, Miguel Pina. 2009
IPT-ESGT-GRHCO Ano Lectivo 2009/2010
36
COMPETÊNCIAS NECESSÁRIAS PARA GERIR EQUIPAS MULTICULTURAIS
(CONT.)
As competências subjacentes à inteligência emocional
(Goleman, 1999;2000)
Componente
Competências
específicas
Autocontrolo
Autogestão
Definição
• Manter as emoções e os impulsos disruptivos sob
controlo.
Ser inspirador de
confiança
• Honestidade, integridade, fiabilidade, autenticidade.
Conscienciosidade
• Capacidade de se auto-gerir de modo responsável
Adaptabilidade
Orientação para o
êxito
Iniciativa
• Abertura a novas ideias e abordagens, flexibilidade nas
respostas à mudança, conforto com a ambiguidade.
• Optimismo, necessidade de auto-aperfeiçoamento e de
alcance de um padrão interno de excelência, persistência.
• Prontidão para aproveitar as oportunidades , inclinação
para exceder objectivos, proactividade.
IPT-ESGT-GRHCO Ano Lectivo 2009/2010
Fonte: Manual de gestão transcultural. Rego, Arménio; Cunha, Miguel Pina. 2009
37
COMPETÊNCIAS NECESSÁRIAS PARA GERIR EQUIPAS MULTICULTURAIS
(CONT.)
As competências subjacentes à inteligência emocional
(Goleman, 1999;2000)
Componente
Competências
específicas
Definição
• Percepção dos sentimentos e perspectivas dos
Empatia
outros, interesse activo pela suas preocupações,
sensibilidade às suas especificidades.
Consciência
social
Consciência
organizacional
• Capacidade para ler a realidade organizacional,
construir redes de decisão e ter consciência das
correntes sociais e políticas da organização.
Orientação para o
serviço
• Capacidade para antecipar, reconhecer e ir ao
encontro das necessidades dos clientes.
Fonte: Manual de gestão transcultural. Rego, Arménio; Cunha, Miguel Pina. 2009
IPT-ESGT-GRHCO Ano Lectivo 2009/2010
38
COMPETÊNCIAS NECESSÁRIAS PARA GERIR EQUIPAS MULTICULTURAIS
(CONT.)
As competências subjacentes à inteligência emocional
(Goleman, 1999;2000)
Componente
Competências
sociais
Competências
específicas
Definição
Liderança visionária
• Capacidade para inspirar e guiar os indivíduos ou grupos em
torno de uma visão convincente.
Influência
• Capacidade para usar uma vasta paleta de tácticas eficazes de
persuasão.
Desenvolver os
outros
• Capacidade para se aperceber das necessidades
desenvolvimento dos outros e promover as suas aptidões.
Comunicação
• Ser bom ouvinte e ser capaz de comunicar de modo claro e
convincente.
Catalisador da
mudança
• Proficiência na geração de novas ideias, e liderança das pessoas
para enfrentar a mudança.
Gestão de conflitos
• Capacidade para dirimir conflitos e obter acordos satisfatórios.
Criar laços
• Proficiência no cultivo e manutenção de uma rede de relações
interpessoais.
Espírito de equipa e • Colaborar com os outros e criar
prossecução
de2009/2010
objectivos comuns.
Ano Lectivo
cooperação IPT-ESGT-GRHCO
de
sinergias de grupo na
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COMPETÊNCIAS NECESSÁRIAS PARA GERIR EQUIPAS
MULTICULTURAIS (CONT.)
 Inteligência emocional é uma competência fulcral no plano da liderança, em
particular da liderança em contexto transcultural.
Liderança em contexto transcultural é uma forma de
liderança baseada em:
• Articulação de uma visão para a organização;
• Consideração individualizada dos colaboradores;
• Transmissão aos colaboradores de elevadas expectativas
de desempenho;
• Estimulação intelectual dos colaboradores.
IPT-ESGT-GRHCO Ano Lectivo 2009/2010
Fonte: Manual de gestão transcultural. Rego, Arménio; Cunha, Miguel Pina. 2009
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COMPETÊNCIAS NECESSÁRIAS PARA GERIR EQUIPAS
MULTICULTURAIS (CONT.)
 “Uma pessoa com elevada inteligência emocional pode ser
incapaz de compreender, em diferentes contextos culturais,
sinais e gestos distintos. Por exemplo, um sorriso ‘amigável’
pode parecer óbvio a um Canadiano, mas apenas enquanto
não encontra um empregado Tailandês, para quem mais de
20 sorrisos diferentes proporcionam sinais subtis de quadros
de pensamento completamente diferentes.” Witzel (2005)
IPT-ESGT-GRHCO Ano Lectivo 2009/2010
Fonte: Manual de gestão transcultural. Rego, Arménio; Cunha, Miguel Pina. 2009
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Competências necessárias para gerir equipas multiculturais –
Inteligência Cultural
“A Cultura é tão poderosa que pode mesmo afectar o
modo como um modesto insecto é percepcionado. Por
conseguinte, não deveria haver qualquer surpresa no facto
de as acções humanas, os gestos e os comportamentos
verbais que uma pessoa encontra num espaço de negócios
internacional serem sujeitos a um ainda maior leque de
interpretações, incluindo aquelas
que puderem gerar
incompreensões e impossibilitar a cooperação (…) Num
mundo em que se tornou rotineiro atravessar fronteiras, a
inteligência cultural torna-se uma aptidão e uma
competência vital, e não e não apenas para os banqueiros
e financeiros internacionais.
Earley e Mosakowski (2004, p. 139)
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Fonte: Manual de gestão transcultural. Rego, Arménio; Cunha, Miguel Pina. 2009
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Competências necessárias para gerir equipas multiculturais –
Inteligência Cultural (Cont.)
• A inteligência cultural é uma macro competência que engloba três
aspectos:
 Competência cognitiva
 Competência física
 Competência emocional
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Fonte: Manual de gestão transcultural. Rego, Arménio; Cunha, Miguel Pina. 2009
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Competências necessárias para gerir equipas multiculturais –
Inteligência Cultural (Cont.)
Os indivíduos cognitivamente
inteligentes
captar
são
sinais
capazes
da
de
envolvente
tendo em vista compreender as
particularidades culturais locais.
Mediante as interacções e a
observação
dos
outros,
conseguem identificar o que é
ou não culturalmente aceitável.
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Fonte: Manual de gestão transcultural. Rego, Arménio; Cunha, Miguel Pina. 2009
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Competências necessárias para gerir equipas multiculturais –
Inteligência Cultural (Cont.)
Não é suficiente os líderes estarem
sensibilizados
para
as
idiossincrasias
culturais do país onde decorrerá a missão.
Não basta mostrar aos autóctones que se
compreende a respectiva cultura, é
também necessário adoptar as acções
correspondentes.
Esta é uma componente física/activa da
inteligência cultural. Através dela, o
indivíduo fica capacitado para agir de
modo apropriado e concitar a confiança
dos autóctones.
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Fonte: Manual de gestão transcultural. Rego, Arménio; Cunha, Miguel Pina. 2009
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Competências necessárias para gerir equipas multiculturais –
Inteligência Cultural (Cont.)
A adaptação a uma nova cultura implica a
capacidade
para
vencer
obstáculos
e
insucessos.
Para tal, é especialmente relevante acreditar
na sua própria eficácia, ser perseverante
perante os desafios, estar motivado e denotar
confiança.
A pessoa pouco crente na sua capacidade de
compreender verdadeiramente as pessoas de
outras
culturas
rapidamente
esmorecerá,
atenuará os seus esforços de adaptação,
sentirá desconforto e poderá ser alvo de
hostilidade e incompreensão dos autóctones.
IPT-ESGT-GRHCO Ano Lectivo 2009/2010
Fonte: Manual de gestão transcultural. Rego, Arménio; Cunha, Miguel Pina. 2009
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Será que existe uma predominância de perfil de inteligência cultural
nos lideres das organizações?
A amostra é constituída por 22 gestores de quatro empresas, Corte
Fino, S.A.; MFTE; Grupo Portucel Soprocel e Prado Karton, S.A.
IPT-ESGT-GRHCO Ano Lectivo 2009/2010
47
Demonstração de Resultados
IPT-ESGT-GRHCO Ano Lectivo 2009/2010
48
Demonstração de Resultados
IPT-ESGT-GRHCO Ano Lectivo 2009/2010
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Demonstração de Resultados
IPT-ESGT-GRHCO Ano Lectivo 2009/2010
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Demonstração de Resultados
IPT-ESGT-GRHCO Ano Lectivo 2009/2010
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Demonstração de Resultados
3
3
3
Grupo Portucel Soporcel
1
1
3
1
2
MFTE
3
Corte Fino, S.A.
1
1
0
IPT-ESGT-GRHCO Ano Lectivo 2009/2010
Prado Karton, S.A.
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Perfis de Inteligência Cultural
O Embaixador: pode não ser
O
um
da
orientação nas três vertentes. Pode ser
cultura de acolhimento, mas a sua
um excelente colaborador na sua cultura,
confiança
cultural
mas fracassa numa cultura distinta da
garante-lhe inteligência emocional/
sua – porque não compreende os seus
motivacional. Denota humildade
interlocutores, não é capaz de adoptar as
para reconhecer a sua ignorância
acções
– isto é, para saber o que
incompreensões,
desconhece. Mas o sentimento de
conflitos.
desconforto pode emergir quando
profundamente impregnado dos hábitos
o desajustamento ocorre.
e valores da sua própria cultura e/ou um
vigoroso
na
conhecedor
adopção
Provinciano:
Denota
apropriadas,
Pode
fraca
gera
desconfianças
ser
um
e
indivíduo
etnocêntrico em elevado grau.
Manual de gestão IPT-ESGT-GRHCO
transcultural. Rego, Arménio;
Pina 2009/2010
e Cunha, Miguel (2009, p.62)
Ano Lectivo
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Perfis de Inteligência Cultural
O Mímico: denota grande
O Natural (ou Intuitivo): baseia as
controlo
suas estratégias adaptativas na intuição,
sobre
os
seus
comportamentos,
capta
mais
do
que
na
aprendizagem
da
sistemática do contexto cultural em que
ajusta-se
se insere. Procura captar rapidamente
naturalmente. Mas pode sentir
os sinais da envolvente cultural, mas
dificuldade em compreender o
pode fracassar em situações de grande
significado
ambiguidade: não é capaz de improvisar
facilmente
os
envolvente,
dos
sinais
estímulos
culturais com que se depara.
estratégias de aprendizagem adquiridas
nem lidar eficazmente com sentimentos
de desorientação.
IPT-ESGT-GRHCO Ano Lectivo 2009/2010
Manual de gestão transcultural. Rego, Arménio; Pina e Cunha, Miguel (2009, p.62)
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Perfis de Inteligência Cultural
O Analista: É capaz de analisar
O Ingénuo: denota grande vontade de
e compreender as especificidades
se adaptar ao contexto cultural distinto do
culturais do país em que se situa,
seu, mas não faz um esforço sistemático
delineando
para
então
estratégias
compreender
as
especificidades
apropriadas para lidar com os
locais, nem se empenha na mudança de
autóctones,
resistência,
hábitos e comportamentos. Actua como se,
alcançar os seus objectivos. É
pela simples força da sua vontade, os
vencer
fundamentalmente
cognitivo”
um
“animal
autóctones
o
compreendessem
e
lhe
compreende
“desculpassem” os erros de “etiqueta”. É
racionalmente o contexto, denota
um “animal motivado”, mas que aplica
flexibilidade
poucos
que
comportamental
e
adopta as estratégias apropriadas.
recursos
racionais
e
comportamentais em prol do ajustamento.
IPT-ESGT-GRHCO Ano Lectivo 2009/2010
Manual de gestão transcultural. Rego, Arménio; Pina e Cunha, Miguel (2009, p.63)
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Perfis de Inteligência Cultural
O Camaleão: denota elevada orientação para as três
dimensões. Pode facilmente ser confundido com um autóctone.
Os gestores com este perfil podem obter dos seus colaboradores
resultados mais positivos do que os gestores autóctones – não
só compreendem plenamente a cultura local como também
conseguem projectar sobre ela a análise própria de um
observador externo. Adoptam diferentes estilos de liderança, de
negociação e de relacionamento consoante o quadro cultural em
que actuam.
IPT-ESGT-GRHCO Ano Lectivo 2009/2010
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Conclusão
De acordo com os resultados obtidos, verificamos que há um perfil
predominante o “Embaixador”.
Concluímos que estes gestores necessitam de melhorar a sua competência
de inteligência cultural, sendo para isso necessário que estes se sintam motivados
para o mesmo e mostrem desejo em aprender e também de mudar as suas
atitudes e comportamentos em relação a culturas diferentes.
Um líder considerado excepcional numa dada cultura pode ser interpretado
como ineficaz noutra cultura.
IPT-ESGT-GRHCO Ano Lectivo 2009/2010
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Conclusão
O que pode distinguir um “líder excepcional” de um outro líder, em contexto
transcultural, baseia – se em algumas características pessoais do líder mas
também no desenvolvimento de algumas competências, tais como: empatia
cultural, competência comunicacional, vontade de aprender, a tolerância para com
a ambiguidade e as competências de gestão genéricas.
No mundo em que se tornou rotineiro atravessar fronteiras a liderança
multicultural torna-se uma aptidão e competência crucial, não apenas para
banqueiros e financeiros internacionais, mas para todos os líderes expatriados, ou
mesmo para empresas que empreguem colaboradores de diferentes origens
culturais.
IPT-ESGT-GRHCO Ano Lectivo 2009/2010
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Bibliografia:
• Rego, Arménio; Pina e Cunha, Miguel, Manual de Gestão Transcultural de Recursos
Humanos. 1ª Edição, 2009. RH Editora.
Webgrafia:
• http://www.thunderbird.edu/sites/globe, em 12-10-2009
• http://www.geert-hofstede.com/hofstede_portugal.shtml, em 15-11-2009
Docente:
Trabalho Realizado por:
Luis Amado nº12522
Dra. Tília Nunes
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