UNIVERSIDADE TÉCNICA DE LISBOA
INSTITUTO SUPERIOR TÉCNICO
Factores Estratégicos de Desenvolvimento da
Indústria de Componentes para Automóvel em
Portugal - Os Determinantes da Qualidade das
Empresas
Luis Carlos Pereira Batista Reis
(licenciado)
Dissertação para a obtenção do Grau de Mestre em
Engenharia e Gestão de Tecnologia
Orientador:
Doutor Manuel Frederico Tojal de Valsassina Heitor
Co-orientadores: Doutor Rui Miguel Loureiro Nobre Baptista
Doutor Francisco Miguel Rogado Pinheiro Veloso
Júri
Presidente:
Doutor Manuel Frederico Tojal de Valsassina Heitor
Vogais:
Doutor José Manuel Amado da Silva
Doutor Rui Miguel Loureiro Nobre Baptista
Doutor Pedro Filipe Teixeira da Conceição
Julho de 2001
UNIVERSIDADE TÉCNICA DE LISBOA
INSTITUTO SUPERIOR TÉCNICO
Factores Estratégicos de Desenvolvimento da
Indústria de Componentes para Automóvel em
Portugal - Os Determinantes da Qualidade das
Empresas
Luis Carlos Pereira Batista Reis
(licenciado)
Dissertação para a obtenção do Grau de Mestre em
Engenharia e Gestão de Tecnologia
Orientador:
Doutor Manuel Frederico Tojal de Valsassina Heitor
Co-orientadores: Doutor Rui Miguel Loureiro Nobre Baptista
Doutor Francisco Miguel Rogado Pinheiro Veloso
Júri
Presidente:
Doutor Manuel Frederico Tojal de Valsassina Heitor
Vogais:
Doutor José Manuel Amado da Silva
Doutor Rui Miguel Loureiro Nobre Baptista
Doutor Pedro Filipe Teixeira da Conceição
Julho de 2001
À Ana
À memória da minha querida Bi
Índice
ÍNDICE
ABSTRACT ........................................................................................................................ 1
R ESUMO ........................................................................................................................... 2
1.
ENQUADRAMENTO G ERAL DO ESTUDO ......................................................................... 3
1.1 Introdução............................................................................................................. 3
1.2 Emergência da Qualidade Enquanto Factor Chave da Organização Industrial: O
Caso da Indústria Automóvel ...................................................................................... 4
1.2.1 Manufactura - O Fabrico Artesanal do Automóvel ................................................. 4
1.2.2 Produção em Massa de Automóveis.................................................................... 5
1.2.3 Produção Lean: O Paradigma Japonês da Organização Industrial ......................... 6
1.3 A Indústria Automóvel no Mundo.......................................................................... 7
1.3.1 Pressões Globais sobre a Indústria Automóvel ..................................................... 7
1.3.2 A Globalização da Indústria Automóvel e as Estratégias dos OEM ........................ 7
1.3.3 A Evolução da Cadeia de Fornecimentos ............................................................. 9
a) A Importância do Papel dos Fornecedores ........................................................... 9
b) Reorganização da Cadeia de Valor ..................................................................... 9
c) Factores Críticos de Desenvolvimento da Estrutura de Fornecedores ...................11
1.4 A Indústria Automóvel em Portugal .....................................................................12
1.4.1 Perspectiva Histórica da Indústria Automóvel em Portugal ...................................12
1.4.2 Caracterização Actual da Indústria Automóvel em Portugal ..................................15
a) Montagem de Veículos ......................................................................................15
b) Sector de Componentes ....................................................................................15
1.4.3 A Importância do Sector Automóvel na Economia Portuguesa..............................17
1.4.4 As Estratégias dos OEM e suas Implicações na Indústria Automóvel em Portugal .18
1.4.5 A Qualidade como Factor de Competitividade na Indústria de Componentes para
Automóvel em Portugal ..............................................................................................18
1.5 Enquadramento Teórico e Empírico.....................................................................22
1.5.1 Qualidade: Perspectiva Histórica, Conceito e Dimensões Críticas ........................22
a) Perspectiva Histórica .........................................................................................22
b) Conceito ...........................................................................................................26
c) Dimensões Críticas ...........................................................................................26
1.5.2 Estudos Teóricos e Empíricos ............................................................................29
1.6 As Questões de Investigação...............................................................................31
1.7 Contribuição da Dissertação................................................................................33
2.
ABORDAGEM METODOLÓGICA ....................................................................................34
2.1 Dados...................................................................................................................34
2.2 Modelo Conceptual de Análise .............................................................................35
2.2.1 Análise ao Nível Externo: A Qualidade e a Competitividade das Empresas ...........38
2.2.2 Análise ao Nível Interno: Os Determinantes da Qualidade das Empresas .............39
iii
Índice
2.2.3 Dimensões Críticas de Análise e Indicadores ......................................................40
a) Características Gerais da Empresa ....................................................................40
b) Relacionamento com a Clientes e Fornecedores .................................................40
c) Gestão / Afectação de Recursos ........................................................................40
d) Instrumentos e Métodos .....................................................................................41
e) Desempenho na Qualidade ................................................................................42
f)
Desempenho no Fabrico....................................................................................42
g) Capacidade de Desenvolvimento .......................................................................43
h) Flexibilidade / Capacidade de Resposta..............................................................43
i)
Desempenho Financeiro ....................................................................................43
2.3 Metodologia de Tratamento e Análise de Dados ..................................................45
3.
ANÁLISE EMPÍRICA ...................................................................................................46
3.1 Caracterização dos Dados Disponíveis................................................................46
3.1.1 Caracterização da Amostra de Empresas ...........................................................46
3.1.2 Perfil de Qualidade ............................................................................................48
3.2 Análise de Dados .................................................................................................51
3.2.1 Definição dos Clusters de Empresas ..................................................................51
a) Segmentação da Amostra ..................................................................................51
b) Caracterização Geral dos Clusters .....................................................................53
3.2.2 Análise ao Nível Externo: A Qualidade e a Competitivi dade da Empresa ..............55
a) Qualidade e Flexibilidade/Capacidade de Resposta.............................................55
b) Qualidade e Capacidade de Desenvolvimento.....................................................57
c) Qualidade e Desempenho no Fabrico.................................................................57
d) Qualidade e Desempenho Financeiro .................................................................58
3.2.3 Análise ao Nível Interno: Determinantes da Qualidade da Empresa......................59
a) Relacionamento com Clientes e Fornecedores e Qualidade .................................59
b) Gestão / Afectação de Recursos e Qualidade .....................................................61
c) Instrumentos e Métodos e Qualidade..................................................................64
4.
CONCLUSÕES ..........................................................................................................66
4.1 Modelo de Análise ................................................................................................66
4.2 Resultados...........................................................................................................67
4.2.1 Nível Externo: A Qualidade e a Competitividade das Empresas............................67
4.2.2 Nível Interno: Os Determinantes da Qualidade das Empresas ..............................69
4.3 Discussão ............................................................................................................72
4.4 Implicações..........................................................................................................76
4.5 Sugestões para Trabalho Futuro..........................................................................80
R EFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ...........................................................................................81
ANEXO I - M ETODOLOGIA E I NSTRUMENTOS DE R ECOLHA DE DADOS
iv
Índice de Quadros
ÍNDICE DE Q UADROS
Quadro 1: Exemplos recentes de investimento em Portugal...........................................................................14
Quadro 2: Evolução da Montagem de Veículos em Portugal..........................................................................14
Quadro 3: Montagem de veículos em Portugal em 1999.................................................................................15
Quadro 4: Evolução do Sector de Componentes (1 000 000 c.)....................................................................15
Quadro 5: Facturação por grupo de actividade (1 000 000 c.)........................................................................16
Quadro 6: A Importância da Indústria Automóvel na Economia Portuguesa................................................17
Quadro 7: Síntese de Contribuições para as Dimensões Críticas do Modelo Conceptual de Análise.....35
Quadro 8: Distribuição da Amostra por Área de Actividade.............................................................................46
Quadro 9: Resumo da Análise dos Indicadores no Nível Externo..................................................................67
Quadro 10: Resumo da Análise dos Indicadores no Nível Interno.................................................................69
v
Índice de Figuras
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1: Pressões Globais sobre a Indústria Automóvel ..................................................................................7
Figura 2: As Responsabilidades e Competências dos Fornecedores............................................................11
Figura 3: Montagem de veículos em Portugal por Unidade de Montagem em 1999...................................15
Figura 4: Principais Destinos de Exportação em 1998.....................................................................................16
Figura 5: Estrutura da Cadeia de Fornecimento (Veloso et. al,2000)............................................................17
Figura 6: Factores de Posicionamento Estratégico das Empresas ................................................................20
Figura 7: Pontos Fortes e Fracos das Empresas ..............................................................................................20
Figura 8: Evolução dos Processos de Certificação...........................................................................................21
Figura 9: Perfil de Certificação das Empresas ...................................................................................................22
Figura 10: Os Percursores da Qualidade............................................................................................................24
Figura 11: A Roda de Deming...............................................................................................................................25
Figura 12: O Ciclo de Deming...............................................................................................................................25
Figura 13: Dimensões do Valor do Produto........................................................................................................27
Figura 14: Contribuições para as Dimensões Críticas do Modelo Conceptual de Análise.........................36
Figura 15: Modelo Conceptual de Análise..........................................................................................................38
Figura 16: Indicadores da Análise de Nível Externo .........................................................................................44
Figura 17: Indicadores da Análise de Nível Interno...........................................................................................44
Figura 18: Distribuição da Amostra por Área de Actividade ............................................................................47
Figura 19: Distribuição da Amostra por Origem do Capital..............................................................................47
Figura 20: Dis tribuição da Amostra por Dimensão (Volume de Facturação em 1998 - c.)........................47
Figura 21: Distribuição da Amostra por Dimensão (Número de Trabalhadores em 1998)........................48
Figura 22: Distribuição da Amostra por Dimensão (N. de Trab. em 1998) e Nacionalidade.....................48
Figura 23: Perfil de Qualidade da Amostra - Taxa de Defeitos Internos ......................................................49
Figura 24: Perfil de Qualidade da Amostra - Taxa de Defeitos Externos ......................................................49
Figura 25: Perfil de Qualidade da Amostra - Sucata.........................................................................................50
Figura 26: Perfil de Qualidade da Amostra - Rework........................................................................................50
Figura 27: Evolução dos Indicadores de Qualidade..........................................................................................51
Figura 28: Correlações Entre os Indicadores do Desempenho na Qualidade..............................................52
Figura 29: Segmentação da Amostra de Empresas..........................................................................................52
Figura 30: Segmentação da Amostra Taxa de Defeitos Externos (ppm)......................................................53
Figura 31: Segmentação da Amostra Taxa de Defeitos Internos (ppm)........................................................53
Figura 32: Segmentação da Amostra Taxa de Sucata (ppm)..........................................................................53
Figura 33: Segmentação da Amostra Taxa de Rework (% h produção)........................................................53
Figura 34: Dimensão das Empresas (Volume de facturação - 1997)............................................................54
Figura 35: Dimensão das Empresas (Número de Trabalhadores - 1997)....................................................54
Figura 36: Nacionalidade das Empresas ............................................................................................................54
Figura 37: Perfil de Certificação por Grupo de Empresas................................................................................54
Figura 38: Número Total de Referências por 1 000 000 c. de Facturação..................................................55
Figura 39: Número Total de Referências em Produção Simultânea por 1 000 000 c. de Facturação ....55
Figura 40: Número de Referências Novas por 1 000 000 c. de Facturação................................................56
vi
Índice de Figuras
Figura 41: Dimensão Típica de Ordem de Produção por 1 000 000 c. de Facturação..............................56
Figura 42: Order Lead Time..................................................................................................................................56
Figura 43: Tempo entre Entregas Sequenciais..................................................................................................56
Figura 44: Encomendas em Atraso......................................................................................................................56
Figura 45: Entregas em Just-In-Time...................................................................................................................56
Figura 46: Lead Time de Produto.........................................................................................................................57
Figura 47: Lead Time de Processo......................................................................................................................57
Figura 48: Stock de Matéria Prima.......................................................................................................................58
Figura 49: Stock de Produto Acabado.................................................................................................................58
Figura 50: Work In Progress..................................................................................................................................58
Figura 51: Crescimento da Produtividade no Trabalho 1994-1997 ................................................................59
Figura 52: Crescimento da Facturação 1994-1997...........................................................................................59
Figura 53: Actividades Desenvolvidas com Clientes (% empresas)...............................................................60
Figura 54: Actividades Desenvolvidas com Fornecedores ..............................................................................60
Figura 55: % de Fornecedores Certificados .......................................................................................................61
Figura 56: Qualificações dos Recursos Humanos.............................................................................................61
Figura 57: Flexibilidade dos Recursos Humanos ..............................................................................................62
Figura 58: Sugestões Formalizadas e Implementadas.....................................................................................62
Figura 59: Níveis Salariais .....................................................................................................................................63
Figura 60: Trabalhadores Afectos à Qualidade..................................................................................................63
Figura 61: Tempo Despendido na Resolução de Problemas .........................................................................63
Figura 62: Custos da Qualidade...........................................................................................................................64
Figura 63: Instrumentos e Métodos - Foco no Desenvolvimento....................................................................65
Figura 64: Instrumentos e Métodos - Foco no Fabrico.....................................................................................65
vii
Agradecimentos
AGRADECIMENTOS
Em primeiro lugar, os meus agradecimentos ao orientador e aos co-orientadores da
dissertação, pelo seu apoio e estímulo.
Ao Professor Manuel Heitor e ao Professor Rui Baptista, pela enriquecedora discussão de
ideias, pela orientação do trabalho e pela forte contribuição para a sua realização.
Ao Doutor Francisco Veloso, pela oportunidade de participação no estudo “Global Auto
Parts”, que se expande nesta dissertação, pelo interesse que sempre demonstrou e pela
forte contribuição que deu para a realização deste trabalho.
À Inteli, nomeadamente à equipa que desenvolveu o questionário em parceria com o MIT,
procedeu ao acompanhamento às empresas e desenvolveu a base de dados, sem os quais
não seria possível o desenvolvimento deste trabalho. A José Rui Felizardo, pela sua amizade
e pelo apoio à minha participação no Mestrado em Engenharia e Gestão de Tecnologia. A
meus colegas, nomeadamente a António Monteiro, Alexandre Videira, Teresa Rolo, Artur
Costa e Nuno Martins, pelo seu incentivo, pela sua amizade e pela riqueza das experiências
de trabalho que temos desenvolvido em conjunto, que em muito valorizou esta dissertação.
À Ana, pelo seu grande apoio, pela sua grande amizade e carinho, que se traduziram no
conforto que me proporcionou em todas as horas.
À minha querida Bi, pela memória da sua tenacidade e força de viver, que lembro com
saudade e à qual recorro nos momentos de desânimo.
À minha família. Ao meu irmão João, grande amigo, à riqueza do seu carácter e à sua
grande amizade e apoio. A meu avô, Manuel Francisco, possuidor de um sólido quadro de
valores, e à sempre amiga tia Idalina, pelo grande carinho e suporte que me ofereceram e
pela sempre isenta contribuição para a construção do meu percurso de vida. À minha Avó
Docelina, que me ajudava nos trabalhos de casa aos cinco anos de idade, pelo grande
impulso que deu à minha formação moral. A nobreza da sua pessoa é uma referência. A
meus tios, Rita e Eusébio, Fernando, Carlos, pelo interesse e apoio manifestados no
decorrer deste trabalho. A meus pais, Vítor e Cremilde, pelo forte apoio desde sempre
prestado ao desenvolvimento da minha formação académica.
viii
Abstract
ABSTRACT
This dissertation addresses the issue of quality performance and its determinants, with
application to the Portuguese automotive components industry. It explores a theoretical
framework for addressing the problem, showing how quality is a critical positioning factor
within the automotive components industry and proposes a specific conceptual model and an
analytical approach for the study, consisting of a cluster analysis of a sample of 22 firms, with
statistical support.
A first analysis of the subject of quality within the sector shows that, although quality
performance is a critical positioning factor for firms, their engagement in quality is somewhat
recent, being their quality performance well above reference values for quality-related
indicators, namely 240 ppm (parts per million) of external defects, and 1.2% of parts reworked
in the line.
Further analysis based on a cluster approach in terms of client defect rates shows that quality
is a factor of strategic importance for firms’ competitiveness, having a positive impact in
factors such as development capabilities and responsiveness. For this analysis, firms’
competitiveness was quantified in terms of indicators related to financial performance,
development capabilities, responsiveness and manufacturing capabilities.
The main conclusion of this thesis is that, for Portuguese automotive components firms,
human resources’ qualifications profile and the implementation of management practices that
enhance their flexibility are the key determinants of quality performance, defined in terms of
client defect rates, rather than the allocation of further resources to quality. In addition, the
analysis shows that neither quality certification, nor the use of specific methods and tools
related to development (such as failure mode and effects analysis, design for assembly or
value analysis, among others) or production (such as MRP or MRPII, among others), are
determinants of quality performance for the sample of firms analysed.
The analysis suggests that, for firms in an intermediate level of development in terms of
quality, the capabilities of human resources are the key determinants of quality performance.
Building on this argument, it is speculated that the success of the engagement in quality
requires a minimum level of qualifications that provides the basis for the necessary individual
learning capability, which per se is a critical determinant for the firm’s absorptive capacity.
Key-words: Quality, Quality Determinants, Portuguese Automotive Components Industry,
Competitiveness, Human Skills and Competences, Learning Capability, Absorptive Capacity
1
Resumo
R ESUMO
A presente dissertação aborda a questão da qualidade e dos determinantes do desempenho
na qualidade no sector nacional de componentes para automóvel em Portugal. Com base na
exploração de um enquadramento teórico para o estudo da questão, mostra-se que a
qualidade é um factor estratégico de posicionamento no sector de componentes para
automóvel e propõe-se um modelo conceptual específico e uma abordagem metodológica
para a realização do estudo, consistindo numa análise de cluster de uma amostra de 22
empresas do sector de componentes para automóvel em Portugal, com suporte estatístico.
Uma primeira análise da qualidade no sector mostra que, embora o desempenho na
qualidade seja um factor crítico de posicionamento competitivo para as empresas, a sua
aposta na qualidade é relativamente recente, estando o seu desempenho na qualidade
afastado dos valores de referência para os principais indicadores, nomeadamente - 240 ppm
(partes por milhão de peças produzidas) para a taxa externa de defeitos e 1.2% para a taxa
de peças reconvertidas na linha.
A análise empírica mostra que a qualidade, tendo um impacto positivo em factores como a
capacidade de desenvolvimento ou a flexibilidade e capacidade de resposta, é um factor com
importância
estratégica
para
a
competitividade
das
empresas.
Neste
contexto,
a
competitividade empresarial foi quantificada em função de indicadores associados ao
desempenho financeiro, à capacidade de desenvolvimento de produto, à flexibilidade e
capacidade de resposta e ao desempenho no fabrico.
A principal conclusão do trabalho é que, para as empresas do sector de componentes para
automóvel em Portugal, a qualificação dos recursos humanos e o uso de prácticas de gestão
que promovam a sua flexibilidade são os determinantes do desempenho na qualidade,
definido em termos da sua taxa externa de defeitos, mais do que a afectação de mais
recursos à qualidade. Adicionalmente, a análise mostra que a certificação de qualidade ou o
uso de instrumentos e métodos ao nível do desenvolvimento (como, entre outros, failure
mode and effects analysis, design for assembly ou análise de valor) ou do fabrico (MRP,
MRPII, entre outros) não são determinantes do desempenho na qualidade.
A análise sugere que, para empresas num estado intermédio de desenvolvimento da
qualidade, as competências dos recursos são os determinantes chave do desempenho na
qualidade. Neste âmbito, especula-se que o sucesso da aposta na qualidade requer um nível
mínimo de qualificações essenciais para o processo de aprendizagem dos indivíduos, sendo
critico para o desenvolvimento da capacidade de absorção das empresas.
Palavras Chave: Qualidade, Determinantes da Qualidade, Indústria de Componentes para
Automóvel Portuguesa, Competências dos Recursos Humanos, Aprendizagem , Capacidade
de Absorção
2
Enquadramento Geral do Estudo
1.
ENQUADRAMENTO G ERAL DO ESTUDO
1.1 Introdução
A investigação realizada nesta dissertação tem como objectivo analisar quais os factores que
influenciam e determinam o desempenho na qualidade – medido em função da taxa de
defeitos externos - por parte das empresas de componentes para automóvel em Portugal,
factor crítico de sucesso face ao enquadramento geral da indústria automóvel. Apesar de
este ser um dos sectores mais dinâmicos da economia, entre os principais exportadores e
1
motivadores de investimento directo estrangeiro nos anos mais recentes , e um dos líderes
na modernização tecnológica do tecido industrial, não tem sido alvo de estudos de fundo que
permitam inferir conclusões sobre a sua dinâmica de desenvolvimento.
A presente dissertação surge integrada num trabalho de fundo realizado no âmbito da
aplicação do estudo "Global Auto Parts - Estratégias Globais de Desenvolvimento do Sector
de Componentes para a Indústria Automóvel" a Portugal, em parceria com o International
Motor Vehicle Program do Massachussets Institute of Technology. Pretende-se, neste
trabalho, compreender quais os factores que estão por detrás no desempenho das empresas
em termos da qualidade, medido em função da sua taxa externa de defeitos, e, por outro
lado, suportar o argumento de que este é um factor crítico de competitividade no seio da
indústria de componentes para automóvel em Portugal. Em particular, pretende-se responder
às seguintes questões de investigação:
?? "Em que medida é a qualidade um factor estratégico de competitividade no sector de
componentes para automóvel em Portugal, com impacto noutras dimensões críticas da
competitividade das empresas?"
?? "Quais são, no sector de componentes para automóvel em Portugal, caracterizado por
uma aposta recente na qualidade, os factores internos às empresas que determinam o
seu desempenho ao nível da qualidade, os quais se designarão de «determinantes da
qualidade»?"
Para tal, desenvolve-se uma abordagem metodológica suportada por uma análise a dois
níveis. Num primeiro nível, procura-se estabelecer uma relação entre o desempenho das
empresas em termos da qualidade e o desempenho global da empresa, em termos do seu
desempenho financeiro, da sua capacidade de fabrico ou da sua capacidade de resposta às
solicitações do mercado, seja pela capacidade de desenvolvimento de produtos ou
processos, seja pela capacidade de responder às encomendas dentro dos prazos exigidos.
Este nível de análise está associado à primeira questão. Num segundo nível, alvo de maior
foco no desenvolvimento da análise, estuda-se o impacto de factores como o relacionamento
com clientes e fornecedores, a gestão e afectação de recursos e o uso de instrumentos e
1
Ver, a propósito, o ponto 1.4.3.
3
Enquadramento Geral do Estudo
métodos com o desempenho das empresas na qualidade, sendo identificados aqueles que
motivam um melhor desempenho da empresa ao nível da qualidade. Este nível de análise
está associado à segunda questão de investigação.
De modo a desenvolver a resposta às questões enunciadas, o ponto 1 apresenta um
enquadramento geral do estudo, contribuindo para o dimensionamento do problema. Está
assim estruturado segundo uma breve descrição da importância da qualidade na indústria
automóvel desde o seu início até aos dias de hoje, a descrição das principais linhas que
caracterizam a indústria automóvel no mundo e uma descrição do sector automóvel em
Portugal. Apresenta-se, em seguida, um enquadramento teórico e empírico, em que se
discutem os principais conceitos associados à qualidade
O ponto 2 compreende a descrição da abordagem metodológica, incluindo a descrição da
recolha de dados, o desenvolvimento de um modelo conceptual específico para análise da
globalidade do problema (desenvolvido de acordo com as contribuições de diversos autores,
descritas no enquadramento teórico e empírico, no ponto 1) e a descrição da metodologia de
tratamento de dados.
O ponto 3 compreende a componente de análise empírica, desde a caracterização dos
dados até à sua análise, esta estruturada de acordo com os dois níveis de análise.
O ponto 4 apresenta as conclusões estudo, incluindo algumas implicações em termos de
política industrial e de qualidade, assim como algumas sugestões para trabalhos futuros.
1.2 Emergência da Qualidade Enquanto Factor Chave da Organização Industrial: O
Caso da Indústria Automóvel
Apresenta-se, neste ponto, uma breve perspectiva da evolução do enquadramento industrial,
com foco na indústria automóvel. O objectivo é o de perceber a emergência da qualidade
enquanto factor chave no sector automóvel, o que é feito através de uma sucinta revisão
histórica da indústria automóvel através de fases tão importantes quanto a manufactura, a
produção em massa e a produção lean.
A organização industrial tem sofrido evidentes evoluções ao longo da história, determinando
e sendo determinada pelo enquadramento socio-económico. Factores como os sistemas de
transporte, as comunicações, o sistema financeiro ou as tecnologias de produção (Besanko
et al., 1999) têm vindo a ditar o enquadramento base à organização das empresas na
indústria e têm reflexos ao nível da sua organização interna. A indústria automóvel é um
exemplo emblemático da evolução da organização industrial.
1.2.1
Manufactura - O Fabrico Artesanal do Automóvel
A produção de automóveis no final do Séc. XIX era tipicamente desempenhada por artesãos
e pouco mecanizada, com parte significativa das tarefas realizadas com ferramentas
4
Enquadramento Geral do Estudo
manuais (Encyclopædia Britannica, 2001). As diferentes peças dos veículos eram produzidas
de forma isolada por trabalhadores do fabricante ou por subcontratação de fornecedores. Em
2
qualquer dos casos, não se registava a existência de referências comuns que permitissem
um controlo dimensional rigoroso e o posterior encaixe de todas as peças. O fabrico de cada
peça incluía o seu projecto e cada fornecedor de peças tinha as suas especificações
particulares, base do controlo dimensional das peças. A montagem do veículo envolvia assim
um significativo trabalho de ajuste das peças pelo que, como resultado, seria de esperar que
um novo veículo apresentasse diferenças dimensionais significativas em relação ao anterior.
A qualidade dos produtos era assim de baixo nível, e a fiabilidade era diminuta. No entanto,
tal não era uma preocupação para o mercado de então, caracterizado por clientes de
elevado poder de compra.
1.2.2
Produção em Massa de Automóveis
A experiência de Ford fica para a história como aquela que levou à adopção à escala
mundial do conceito de produção em massa, que rapidamente floresceu nos Estados Unidos
e na Europa. Como consequência, assistia-se assim a uma democratização do automóvel,
proporcionada pela radical descida do seu preço. Seria, ademais, Henry Ford a promover a
denominação do conceito como "Produção em Massa"
3
(Encyclopædia Britannica, 2001),
que ficaria ainda conhecido como "Fordismo" ou como Sistema Americano de Fabrico American System of Manufacturing -, em virtude do pioneirismo das empresas americanas
na sua adopção.
Neste novo conceito, o planeamento e a gestão das actividades produtivas emergiram como
fundamentais, sendo agora o volume de produção um factor determinante na produção em
massa. Em paralelo com a redução de custo, a aplicação dos princípios da produção em
massa conduziu a grandes evoluções em termos de uniformidade e qualidade. O grande
volume de peças conduziu a uma maior facilidade na inspecção e controlo de peças e
processos e, consequentemente, a um melhor desempenho em termos de planeamento e
controlo da produção e da qualidade.
A qualidade deixava de ser palavra vã e, como
primeira medida, Ford realizou esforços no sentido de que todos os fabricantes de
componentes utilizassem idênticos instrumentos de controlo dimensional - gauges (Womack
et al., 1991). Os custos associados à não-qualidade depressa se tornaram evidentes para
Ford, cuja insistência na "estandardização" dos instrumentos de medida provou ter elevados
resultados ao nível da melhoria dos custos associados à montagem - como se viu, a
montagem de automóveis na era da manufactura era dominada pelas operações de ajuste
de peças, de que resultavam produtos finais de baixa qualidade e, consequentemente, de
baixa fiabilidade. Ford foi pioneiro na introdução deste sistema de controlo da qualidade das
peças, numa indústria até então pouco sensível à importância deste esforço. Por outro lado,
Ford depressa se apercebeu da importância de um design simples das peças. Promovendo o
2
O uso de ferramentas como gauges - instrumento de referência para controlo dimensional - comuns só viria a ser
implementado mais tarde (Womack et al., 1991).
3
O termo foi proposto por Ford em 1926, num artigo dedicado à Encyclopædia Britannica.
5
Enquadramento Geral do Estudo
desenvolvimento de designs inovadores, reduzindo significativamente o número de peças
componentes de peças mais agregadas, obteve resultados ao nível da fiabilidade e da
facilidade de montagem, que se tornava um processo cada vez mais eficiente. A qualidade
foi assumida como uma preocupação, dada a democratização do automóvel para clientes de
menor poder de compra, susceptíveis a problemas de fiabilidade (Womack et al., 1991 e
Encyclopædia Britannica, 2001).
1.2.3
Produção Lean: O Paradigma Japonês da Organização Industrial
Toda a "estandardização" e interdependência de materiais, processos e tarefas associada à
produção em massa teve como revés uma inflexibilidade evidente nas linhas de produção e
uma deficiente capacidade de resposta a novas solicitações. Como consequência, a
competitividade dos construtores norte-americanos e europeus, fieis a este conceito,
decresceu rapidamente na década de 50. Durante este período, um novo sistema de
4
produção, denominado Lean Production , emergia no Japão.
A origem do conceito lean é devida aos desenvolvimentos registados na Toyota, e assentou
fundamentalmente na optimização de processos, como o desenvolvimento de sistemas de
encaixe de ferramentas que permitissem a redução substancial do tempo de setup das
máquinas ou a implementação da organização da produção em lotes mais pequenos
(Womack et al., 1996). Assim, não só o inventário era muito mais reduzido face à produção
em massa como também se permitia um mais rigoroso controlo de qualidade, sendo que os
defeitos eram detectados de forma quase imediata e não se repercutiam em lotes imensos, o
que reduzia drasticamente o desperdício. A organização do trabalho foi outro ponto chave
considerado a fim de promover uma nova organização das operações da Toyota: esta
implementou a organização do trabalho em equipas auto-geridas, com um responsável e não
um capataz, que desempenhava um conjunto de tarefas e trabalhava lado a lado com os
restantes. Realizavam, em conjunto, pequenas reparações e o controlo de qualidade. Mais
tarde, foi implementada a realização de reuniões para o discussão de sugestões de melhoria
- os chamados "Círculos de Qualidade" -, num processo de melhoria contínuo que ficaria
conhecido como kaizen.
5
Surge a filosofia de Gestão pela Qualidade Total , fruto do cruzamento da experiência da
Toyota com os ensinamentos de americanos como W. Deming, em que a qualidade assume
uma dimensão horizontal a toda a actividade da empresa, e é função do envolvimento de
todos os trabalhadores no seu melhoramento contínuo.
O sistema de produção da Toyota permitiria, mais tarde, manter elevados níveis de
competitividade no custo e, simultaneamente, responder a desejos diferenciados por parte do
cliente, conjugando o domínio dos custos e da diferenciação, garantindo o respeito de
rigorosos critérios de qualidade. Com algumas evoluções, este tem sido até hoje um modelo
de sucesso na produção industrial.
4
5
Assim denominada pelo International Motor Vehicle Program do M.I.T. (Womack et al., 1991).
A Gestão pela Qualidade Total será desenvolvida no ponto 1.5.
6
Enquadramento Geral do Estudo
1.3 A Indústria Automóvel no Mundo
1.3.1
Pressões Globais sobre a Indústria Automóvel
A Indústria Automóvel global entrou num ponto de profunda mudança, motivado pela
existência de fortes pressões internas e externas, a montante e a jusante, que têm não só
vindo a determinar uma nova orgânica para a indústria como uma alteração das linhas base
do conceito do produto.
O consumidor é hoje um actor mais activo e consciente da importância do seu papel,
apresentando um superior nível de expectativas, assim como novas e maiores exigências.
Por outro lado, o enquadramento legal a que o automóvel é hoje sujeito é fortemente
restritivo, nomeadamente no que respeita a atributos como a segurança (passiva e activa) ou
o impacto ambiental do ciclo de vida do produto. Outros desafios se levantam, com, por um
lado, a abertura de novos mercados à importação e ao investimento estrangeiro e, por outro,
a extrema importância das questões associadas à produtividade, motivada palas cada vez
mais reduzidas margens impostas pelos fabricantes "best-in-class" face a um mercado de
exigência crescente em termos da qualidade percebida do produto.
Figura 1: Pressões Globais sobre a Indústria Automóvel
1. CONSUMIDOR
??
Superiores expectativas
??
Maiores e novas exigências
·
Ambiente
·
Segurança
·
Conforto
2. SOBRE-CAPACIDADE
3. GLOBALIZAÇÃO
4. NOVOS ACTORES GLOBAIS
??
Europa de Leste
??
Coreia
??
China
??
América do Sul
5. PRESSÃO LEGAL
??
Segurança
??
Impacto Ambiental
??
Redução do consumo
??
Redução de peso
??
Combustíveis alternativos
6. O DESAFIO DA
PRODUTIVIDADE
Pressões Externas
OEM
Fornecedores
de 1ª Linha
Fornecedores
de 2ª Linha
Crescente capacidade negocial
dos fornecedores.
Capacidade de redução de custo;
Responsabilização ao nível do
desenvolvimento de sistemas e
módulos;
Redução do número de
fornecedores, exigência do
fornecimento global;
Importância da gestão da cadeia
de fornecimentos a montante.
?
Capacidade para reduzir custos;
Flexibilidade/capacidade de
resposta;
Responsabilização ao nível do
desenvolvimento de
componentes agregados;
Redução do número de
fornecedores, exigência do
fornecimento global a
fornecedores de 1ª linha.
Pressões Internas
Todas estas movimentações têm como pano de fundo o fenómeno de globalização da
indústria.
1.3.2
A Globalização da Indústria Automóvel e as Estratégias dos OEM
A globalização da indústria automóvel, não sendo uma característica recente, é uma
tendência efectiva que tem vindo a levar a mudanças estratégicas de fundo nas empresas
7
Enquadramento Geral do Estudo
6
fabricantes – OEM – e na estrutura de fornecedores de componentes. Alguns aspectos
chave das tendências actuais devem ser realçados (Veloso et al., 2000):
? ? A emergência do investimento na Europa de Leste, Índia e China. Estas regiões,
outrora fechadas ao mercado externo, têm vindo a abrir as suas fronteiras à entrada de
automóveis estrangeiros e, em particular, ao investimento.;
? ? O estabelecimento de bases de fornecimento local, motivadas pelo estabelecimento
de taxas de incorporação local, que funcionam com restrições à importação de veículos
e/ou de componentes;
? ? O fortalecimento de acordos de comércio regionais: UE, NAFTA, MERCOSUR,
ASEAN.
? ? A produtividade.
? ? A sobre-capacidade. Os analistas estimam o excesso de capacidade em cerca de 40%
da produção mundial. Na Europa, a capacidade instalada é de 22 milhões de veículos,
mas a produção atingiu apenas os 16 milhões em 1998 (Mendonça, 1999 e Cooke,
1999b).
? ? A evolução de um mercado “manufacturer push” para um mercado “consumer
pull”, em que o nível de exigências do cliente e a forte competição ente marcas e
veículos ao seu dispor dita o seu protagonismo como actor principal do desenvolvimento
do mercado.
A organização das actividades dos OEM, fruto destas tendências, segue os seguintes
vectores chave (Veloso et al., 2000):
? ? "Estandardização", através do desenvolvimento de plataformas comuns e da
implementação de processos comuns;
? ? "Modularização". A atribuição de responsabilidades aos fornecedores no fornecimento
de peças mais agregadas tem um duplo objectivo: reduzir os tempos de montagem,
aumentando a produtividade e reduzindo os custos a ela associados e proporcionando
aos fornecedores maior margem para exploração de inovações associadas ao
fornecimento de componentes agregados;
? ? O foco dos OEM no topo da cadeia de valor da indústria. A par com o desafio da
produtividade, os OEM têm vindo a concentrar os seus esforços nas fases de design e
montagem das viaturas. Como consequência, os fornecedores têm vindo a acumular
responsabilidades, o que tem levado ao crescimento da indústria de fornecedores, em
particular pelo estabelecimento de grandes fornecedores de escala mundial.
A indústria automóvel assume características oligopolistas, sendo dominada por um pequeno
número de grandes empresas, numa tendência para a concentração que tem vindo a
aumentar nos últimos anos. Segundo estatísticas da Organização Internacional de
6
A designação usualmente aceite para fabricante de automóveis é a de Original Equipment Manufacturer, fabricante
de equipamento original. O termo será aplicado ao longo da dissertação.
8
Enquadramento Geral do Estudo
Construtores de Automóveis - OICA -, em 1999 os vinte primeiros fabricantes da indústria
aumentaram a sua quota e representaram perto de 95% da produção mundial (OICA, 2000).
A PricewaterhouseCoopers estima que, num prazo de 5 a 10 anos, sete fabricantes
dominarão a indústria (PWC, 2000). Em 1999, os dez maiores fabricantes concentraram, no
seu conjunto, cerca de 80% da produção mundial (Automotive News Data Center, 2000).
Considerando alianças estratégicas entretanto formadas, como os casos da DaimlerChrysler
/ Mitsubishi e da GM / FIAT, este número vê-se reduzido a oito grandes grupos.
1.3.3
A Evolução da Cadeia de Fornecimentos
a) A Importância do Papel dos Fornecedores
A análise dos factores acima apresentados permite traçar as linhas gerais da estrutura de
fornecimentos do sector automóvel, de acordo com as suas tendências evolutivas. São
analisados os aspectos relacionados com o crescimento da importância dos fornecedores, a
reconfiguração
da
estrutura
da
cadeia
de
fornecimentos
e
as
estratégias
em
desenvolvimento para responder aos cenários futuros. Em primeiro lugar, é importante
destacar a crescente importância dos fornecedores na indústria (Veloso et al., 2000):
? ? Transferência
de
responsabilidades
para
os
fornecedores
por
parte
dos
fabricantes, nomeadamente ao nível do design e engenharia, com a consequente
emergência de autênticos fornecedores globais;
? ? Os fornecedores têm vindo a gerar a maior parte da criação de emprego em regiões
como os EUA, o que tem vindo a gerar uma atenção particular por parte dos Estados;
? ? Os fornecedores são responsáveis pela maioria do investimento do sector, dada a
sua crescente participação no processo de fabrico.
b) Reorganização da Cadeia de Valor
A estrutura da cadeia de fornecedores tem vindo a mostrar alguma evolução face à estrutura
tradicional de fornecimentos de 1ª, 2ª e 3ª linhas. Actualmente, os fornecedores são cada vez
mais caracterizados e distinguidos pelas suas funções e capacidades do que pela sua
localização no fluxo de fornecimentos às empresas de montagem. Com base nos trabalhos
do IMVP - International Motor Vehicle Program (Veloso et al., 2000) e do Automotive
Consulting Group (2001):
? ? Integrador de Sistemas. Fornecedor capaz de integrar componentes e sistemas em
módulos a fornecer directamente à linha de montagem;
? ? Fabricante de Sistemas. Fornecedor capaz de desempenhar tarefas de projecto,
desenvolvimento e fabrico de sistemas complexos. Podem fornecer directamente os
OEM ou de forma indirecta, através dos Integradores de Sistemas;
9
Enquadramento Geral do Estudo
? ? Fabricante Montador, especializado num determinado processo e com capacidade de
montagem complementares. É usualmente responsável pelo projecto e teste do
componente fabricado, mas não pelo projecto do pequeno módulo ou pelos restantes
componentes que nele são integrados. Tipicamente, é um fornecedor indirecto;
? ? Fabricante de Componentes, usualmente especializado em determinado processo,
como a estampagem ou a injecção de plásticos. Os seus clientes directos são outros
fornecedores acima na hierarquia.
? ? Fornecedores de Matéria Prima e Fornecedores Especializados de Equipamentos e
Ferramentas.
Toda esta nova configuração tem levado a uma movimentação e reorganização na indústria,
sendo que a PricewaterhoseCoopers (2000) estima que, num futuro próximo, não existirão
mais de 30 mega-fornecedores à escala mundial, seguidos de perto de 800 fornecedores de
2ª linha. A delegação de responsabilidades nos fornecedores, acompanhada da forte pressão
para a redução do seu número - motivada pela procura de uma maior eficiência nos
fornecimentos e na gestão integrada da base de fornecedores -, é evidente e, como
consequência, algumas das empresas fornecedoras tenderão a abandonar este sector,
enquanto outras procurarão uma estratégia de evolução, baseada no melhoramento contínuo
imposto pelo elevado nível de exigências inerentes à permanência no sector.
Como resposta a este conjunto de pressões para a reorganização da estrutura de
fornecimentos, os fornecedores existentes procuram um novo e mais seguro posicionamento,
de acordo com três cenários possíveis (Veloso et al., 2000):
? ? Venda do negócio.
A atractividade de um grande número de pequenos e médios
fornecedores leva à procura da sua aquisição por parte das grandes empresas, como
forma de consolidação da sua posição. Outra possibilidade é a integração de empresas
com competências e capacidades complementares, trabalhando conjuntamente em
alguns componentes.
? ? Subida na hierarquia. Das possibilidades de subida na hierarquia, as mais evidentes
são a passagem do fabrico de componentes para o fabrico e montagem e deste último
estado para o fabrico de sistemas.
? ? Consolidação da posição. Envolve uma procura constante do desenvolvimento dos
produtos em termos de materiais, da capacidade de projecto e fabrico nas áreas de
especialização da empresa. Envolve igualmente o desenvolvimento e implementação de
uma estratégia competitiva baseada em decisões centradas nas dimensões críticas
tempo, qualidade, flexibilidade e custo.
Em particular, o posicionamento dos fornecedores parece hoje intimamente dependente do
envolvimento nas actividades tendencialmente abandonadas pelos OEM, sendo que a
capacidade de desenvolvimento e integração de componentes é um factor crítico de sucesso
no médio prazo. O facto de que os OEM têm vindo a evoluir o desenvolvimento do produto
final numa lógica de orientação para sistemas tem criado pressões na cadeia de
fornecimentos, no sentido de um maior esforço de coordenação entre o relativamente
10
Enquadramento Geral do Estudo
reduzido número de fabricantes ou integradores de sistemas e as suas bases de
fornecimentos, nomeadamente em termos das actividades de desenvolvimento de produto.
c) Factores Críticos de Desenvolvimento da Estrutura de Fornecedores
A hierarquia de fornecimento apresentada é fruto da reordenação motivada por uma
evolução de entre um posicionamento com base em atributos como a dimensão e um novo
posicionamento baseado em competências chave ao nível do desenvolvimento, fabrico e
montagem e em particular na capacidade de gestão da própria base de fornecimentos Figura 2.
Figura 2: As Responsabilidades e Competências dos Fornecedores
Responsabilidades
"Build to Print"
"Grey-Box"
"Black -box"
Posicionamento
"Design-In"
Integrador de
Sistemas
Fabricante de
Sistemas
Fabricante de
Componentes
Engenharia de fabrico
Controlo de processos
Controlo financeiro
Análises e testes
Desenv. de Protótipos
Design
Engenharia avançada
Análises e testes
Desenv. de Protótipos
Design
Gestão integrada da base
de fornecimentos
Engenharia de sistemas
I&D
Análises e testes
Desenv. de Protótipos
Design
Engenharia de fabrico
Controlo de processos
Controlo financeiro
Engenharia de fabrico
Controlo de processos
Controlo financeiro
Engenharia de fabrico
Controlo de processos
Controlo financeiro
Competências
Fabricante
Montador
Valor Acrescentado da Actividade
Adaptado de The Automotive Consulting Group
O desenvolvimento de produto é um dos principais factores críticos de sucesso para o
fornecedor, associado à gestão da cadeia de valor a montante. A capacidade de
desenvolvimento de esforços conjuntos com outras empresas é igualmente de importância
crucial: a engenharia simultânea é uma ferramenta crítica para a prossecução de objectivos
em termos de custo, qualidade e timings. A redução do tempo associado ao desenvolvimento
de um novo veículo é uma fonte de pressão para os fornecedores, sendo que, de um modo
geral, todos os OEM trabalham no sentido de reduzir este tempo para um período de 24
meses até 2007 (Automotive World, 2001). Factores como a qualidade, o custo ou a
capacidade de resposta a encomendas são, por outro lado, pressupostos de base para a
realização de negócios.
Com base num estudo empírico, o Automotive Consulting Group (2001) indica como
prácticas de excelência dos fornecedores:
1.
Gestão integrada da base de fornecimentos, com base na antecipação do envolvimento
das partes;
2.
Implementação
de
ferramentas
de
desenvolvimento
conjunto
com
clientes
e
fornecedores;
11
Enquadramento Geral do Estudo
3.
Implementação de prácticas associadas à Gestão pela Qualidade Total, nomeadamente
a organização do trabalho em equipas multidisciplinares com participação de todas as
partes e o empenho no melhoramento contínuo de processos e produtos;
4.
Implementação de ferramentas e métodos de avaliação de projectos, assim como de
avaliação do desempenho das equipas e dos indivíduos, atribuindo prémios de
desempenho;
5.
Desenvolvimento de produto numa lógica de “estandardização” e de desenvolvimento
para plataformas.
1.4 A Indústria Automóvel em Portugal
1.4.1
Perspectiva Histórica da Indústria Automóvel em Portugal
O desenvolvimento do sector automóvel em Portugal nas décadas recentes tem sido
fortemente condicionado pela evolução das políticas industrial e comercial nacionais e pela
instalação de unidades de montagem local. A dinamização desta indústria tem como marco o
7
ano de 1962, com a criação de um quadro legislativo (a Lei da Montagem ) que proibia a
importação de unidades acabadas CBU (Completely Built Up) para além de uma quantidade
mínima (75 unidades) estabelecida por marca e exigia que o valor acrescentado nacional
fosse de pelo menos 25% nos automóveis montados localmente. Assim, impunha-se que a
procura doméstica nacional fosse satisfeita com veículos montados localmente, não havendo
restrições à importação de veículos CKD (Completely Knocked Down, i.e., veículos em kit
para montar). Como resposta, em 1973, mais de duas dezenas de linhas de montagem
produziam automóveis (ligeiros e comerciais) para um mercado nacional inferior a 100 000
novos veículos por ano (Féria, 1999). Os efeitos imediatos deste aumento foram uma procura
fragmentada e direccionada para peças de reduzida complexidade tecnológica. Por outro
8
lado, a reduzida escala das unidades de montagem tornou-as pouco eficientes , uma
9
situação que também se estendia aos seus fornecedores . As pequenas quantidades
produzidas
10
e as frequentes alterações nos modelos impediam as empresas fornecedoras
de manterem uma operação rentável, produzindo apenas para as empresas que procedem à
montagem. Como resultado, e com a excepção de poucas empresas que tinham por
objectivo o mercado externo, os fornecedores limitavam-se a proceder a operações de
montagem.
Em 1980 surgiu nova regulamentação destinada ao sector automóvel, acompanhando os
acordos comerciais da EFTA e CE assinados por Portugal, que requeriam a remoção das
7
Decreto-Lei nº 44778 de 17/12/1962, que obrigava à montagem de veículos de passageiros a partir de 30/06/1963
e comerciais após 31/12/1964. O Decreto-Lei nº 44104 de 20/12/1961, regulamentado pelo Decreto nº 45453 de
18/12/1963 estabelecia as condições para a importação de veículos.
8
Estima-se em 200 000 veículos por ano como alvo para um nível de produção que possibilite a pratica de
economias de escala que permitam a competitividade de custos num âmbito mundial (Veloso et. al , 2000).
9
É importante compreender que as escalas de produção eficientes para a estampagem rondam as 500 000
unidades por ano, 250 000 para a maquinagem e 200 000 para a fundição (Veloso et. al , 2000).
10
Mesmo considerando as peças de substituição.
12
Enquadramento Geral do Estudo
barreiras quase inultrapassáveis à importação de unidades acabadas. A nova política incluía
restrições quantitativas à importação de unidades acabadas, assim como a possibilidade de
exceder a quota de unidades acabadas através da exportação de peças e componentes
produzidos em Portugal. Era complementada com incentivos ao Investimento Directo
Estrangeiro.
O projecto de investimento da Renault foi, sem dúvida, um dos mais importantes que se
seguiram. Este incluía três linhas de produção, uma para automóveis ligeiros de passageiros,
uma para motores, caixas de velocidades e bombas de água e uma fundição. O projecto
Renault, apesar de se encontrar agora em fase terminal - a unidade de montagem foi
desactivada em 1998, estando ainda activa a fábrica de caixas de velocidades -, é
considerado uma etapa fundamental para o desenvolvimento da indústria nacional de
componentes. Por um lado, permitiu o desenvolvimento de empresas que, pela primeira vez,
forneceram componentes em condições de competitividade internacional e, por outro,
permitiu a formação de inúmeros operários, quadros especializados e gestores que vieram a
desempenhar importantes papéis no desenvolvimento da indústria de componentes ao
passar da Renault para os fornecedores.
O inicio do primeiro programa específico para o desenvolvimento da indústria portuguesa
(PEDIP), em 1988, foi outro marco importante. Com o objectivo de fundo de acelerar
processo de recuperação que Portugal estava a encetar na tentativa de se juntar aos seus
parceiros europeus mais desenvolvidos, o programa incluía uma série de medidas que
abrangiam áreas tais como a I&D, ajudas à exportação e apoio financeiro destinado às
empresas já existentes, bem como fortes incentivos com vista ao estabelecimento de novas
empresas estrangeiras. Embora não existissem sectores prioritários, o Governo Português
considerou o estabelecimento de um importante OEM de montagem como uma oportunidade
única para o desenvolvimento da indústria automóvel e para a globalidade da indústria
nacional.
Neste sentido, a “joint-venture” entre a Ford e a Volkswagen (AutoEuropa), é considerada
como sendo um marco importante no processo português de industrialização. Este
investimento atraiu 22 novas unidades estrangeiras, das quais onze se estabeleceram num
parque nas imediações da fábrica de modo a permitir que as entregas sejam efectuadas num
sistema Just-In-Time. Para além do impacto imediato, foram estabelecidos objectivos para
resultados indirectos significativos, assentes na incorporação nacional. O tímido crescimento
do sector registado até início da década de 1990 deu lugar a uma ampla e rápida expansão,
estimulada pela instalação do projecto AutoEuropa. O investimento estrangeiro foi o principal
motor deste desenvolvimento, com os investidores estrangeiros a tomarem uma posição
dominante no sector. Os factores apontados como determinantes para a da atractividade do
investimento foram o nível de crescimento da economia, aliados a uma mão-de-obra
qualificada
e
eficiente
em
termos
de
custos,
uma
rede
de
infra-estruturas
em
desenvolvimento e a estabilidade política de que goza o país, aliada a todo um conjunto de
condições financeiras e fiscais que tornam seguro o investimento em Portugal (ICEP, 2000).
Em acréscimo, o aumento assinalável do mercado interno.
13
Enquadramento Geral do Estudo
Dos projectos recentes de investimento estrangeiro no sector em Portugal destaca-se o
projecto AutoEuropa, joint -venture entre a Ford Motor Co. e a Volkswagen AG. - entretanto
abandonado pela Ford - para a produção de um veículo monovolume, representando 2.54 mil
milhões de dólares. O Quadro 1 resume os principais investimentos estrangeiros no sector
automóvel em Portugal entre 1988 e 1998.
Quadro 1: Exemplos recentes de investimento em Portugal
Empresa
Data de investimento
Actividade / Produtos
AutoEuropa (Ford / VW)
1993
Unidade de Montagem
Bertand Faure
1993
Assentos
Bomoro (Bosch)
1994
Fechaduras
Cablinal
Setembro 1993
Cablagens
Citroën
n.d.
Modernização Unidade de Montagem
Cofap Europa
Julho 1990
Segmentos
Continental Mabor
Junho 1990
Pneus e câmaras de ar
Covina
Janeiro 1990
Vidros
Dalphi Metal
Fevereiro 1993
Componentes para direcção
Delphi
n.d.
Sistemas de Ignição
Fico Cables
Dezembro 1993
Cablagens
Ford Electronic II
Outubro 1995
Compressores de ar
Ford/VW
Julho 1991
Montagem veículos
Hoheica
Maio 1994
Espelhos retrovisores
HUF
Novembro 1992
Fechaduras
Indelma
Julho 1991
Cablagens
Indelma
Fevereiro 1994
Cablagens
Iralusa
Março 1994
Componentes para tecto
Johnson Controls
Dezembro 1992
Capas de assentos
Jonhson Controls
Dezembro 1994
Espumas para assentos
Karmann Ghia
Maio 1994
Capas de assentos
Kupper e Schmidt
Junho 1993
Peças em liga forjada
Lear Corporation
Março 1998
Interior / assentos
Leonische
1991
Cablagens
Opel Portugal
Fevereiro 1996
Modernização Unidade de Montagem
RSL
Julho 1994
Peças plásticas
Sommer Allibert
Dezembro 1993
Peças plásticas
UT Automotive
Abril 1998
Cablagens
Fonte: ICEP (2000) e Inteli (2000)
Das doze unidades de montagem existentes no início da década, na sua maioria unidades de
pequena dimensão Portugal conta actualmente com cinco unidades, após o encerramento da
fábrica da Renault em Setúbal em 1998 (após redução drástica da produção em 1993), e da
Ford Lusitana, em 2000 - Quadro 2. A produção de veículos em Portugal na década de 1990
fica marcada pelo impulso da produção da AutoEuropa, que, não obstante o encerramento
de outras unidades, elevou o número veículos produzidos de cerca 140 000 em 1990 para
mais de 250 000 em 1999 - Quadro 2.
Quadro 2: Evolução da Montagem de Veículos em Portugal
Ano
1991
1995
1997
1999
Número de unidades de montagem
12
9
7
6
Número de veículos produzidos
141 377
159 415
271 737
252 290
Número de veículos exportados
71 979
122 927
227 998
225 675
Número de veículos vendidos
298 139
271 701
322 035
407 577
2000
5
246 724
224 554
418 870
Fontes: AIMA (2001), ACAP (2001)
14
Enquadramento Geral do Estudo
1.4.2
Caracterização Actual da Indústria Automóvel em Portugal
a) Montagem de Veículos
O panorama de montagem de veículos em termos de unidades de montagem seguia, em
1999, a distribuição descrita no Quadro 3 e na Figura 3.
Quadro 3: Montagem de veículos em Portugal em 1999
Ligeiros de
Comerciais
Comerciais
Unidade de Montagem
Passageiros
Ligeiros
Pesados
VW (AutoEuropa)
137 225
GM (Opel Portugal)
13 813
40 193
234
PSA (Citroën Lusitânia)
35 958
Mitsubishi Trucks
7 152
3 584
Ford Lusitana
8 111
Salvador Caetano
5 370
650
Total
186 996
60 826
4 468
Total
137 225
54 240
35 958
10 736
8 111
6 020
252 290
Fonte: AIMA (2001)
A produção da AutoEuropa foi de 137 225 unidades em 1998, revelando um decréscimo de
1.3% face a 1998 e uma taxa de ocupação de 77% da capacidade instalada, 180 000
veículos por ano. Representou, em 1999, 55% do total da produção de veículos em Portugal.
Figura 3: Montagem de veículos em Portugal por Unidade de Montagem em 1999
22%
AutoEuropa
Opel Portugal
14%
Citroën Lusitana
Mitsubishi Trucks
Ford Lusitana
55%
4%
3%
2%
Salvador Caetano
Fonte: AIMA (2001)
b) Sector de Componentes
O aumento do número de veículos produzidos e, em particular, a instalação da unidade de
montagem AutoEuropa, teve impacto directo na expansão do sector de componentes, que
viu a sua dimensão triplicar ao longo da década de 90 (Quadro 4), em conjunto com um
também significativo aumento das exportações. No geral, é a seguinte a evolução registado
no sector de componentes automóvel nacional nos anos mais recentes.
Facturação
Mercado Interno
Exportação
Quadro 4: Evolução do Sector de Componentes (1 000 000 c.)
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
226
284
350
410
445
484
629
66
68
75
85
87
100
215
160
216
275
325
358
384
414
1997
710
250
460
1998
736
271
465
1999
766
285
481
Fonte: AFIA (2000)
Em termos globais, os principais mercados de exportação são os mercados da União
Europeia, com a Alemanha, França, Espanha e Reino Unido a revelarem considerável
importância. Em termos do fabrico de componentes, era a seguinte a distribuição da
15
Enquadramento Geral do Estudo
importância dos principais mercados de exportação no ano de 1998, situação que se mantém
aproximadamente actual.
Figura 4: Principais Destinos de Exportação em 1998
Alemanha
28%
França
6%
1%
Suécia
Holanda
Itália
Reino Unido
Benelux
22%
24%
Espanha
EUA
2%
9%
3%1%4%
Outros
Fonte: AFIA (2000)
O sector de fabrico de componentes para automóvel é composto de cerca de 180
11
empresas , com áreas de actividade desde a produção de motores ou peças para motores
até ao fabrico de moldes e ferramentas. Na sua maioria, os fornecedores nacionais assumem
um posicionamento nos níveis inferiores da cadeia de valor do fornecimento de
componentes,
sendo,
tipicamente,
“Fabricantes
de
Componentes”
ou
“Fabricantes
Montadores” (Veloso et al., 2000 e Inteli, 2000).
A análise da estrutura do mercado demonstra que o sector era, até 1998, dominado pela
produção de peças para motores, transmissão e travões, produção de elementos para
interiores e fabrico de componentes eléctricos.
Quadro 5: Facturação por grupo de actividade (1 000 000 c.)
Grupo de actividade
1992
1993
1994
1995
1996
Motores, Transmissões e Travões
84
108
117
127
151
Comp. Carroçaria, Suspensão, Chassis
23
34
37
40
70
Interiores
60
80
86
102
168
Componentes Eléctricos
88
101
110
114
148
Pneus
23
9
10
19
24
Autocarros, Basculantes, Carroçarias
61
63
68
68
53
Outros (Molde, Ferramentas, ...)
11
15
17
14
15
Total
350
410
445
484
629
1997
168
77
190
175
27
57
16
710
1998
174
80
197
181
28
59
17
736
Fonte: AFIA (2000)
A importância da produção de motores provém da actividade da Renault, encetada na
década de 80 que representava, até 1997, cerca de um terço deste grupo de actividade. É o
grupo de actividade com maior importância, seguido dos componentes eléctricos que, por
sua vez, representam a maior fatia de exportações. Em termos globais, o sector de
componentes tem mostrado um crescimento instável, devendo ser realçado o facto de que o
crescimento em 1998 face a 1997 foi o mais baixo desde 1993, situando-se nos 3.7%, após
um pico de crescimento em 1996, atingindo o valor de 30%. As actividades que têm
demonstrado maior crescimento são o fabrico de
interiores e de componentes para
carroçaria, suspensão e chassis.
11
De acordo com dados da AFIA.
16
Enquadramento Geral do Estudo
Assumindo a amostra de empresas analisada no âmbito do estudo de Veloso et al. (2000)
como representativa da realidade nacional, verifica-se que a maioria das empresas fornece
equipamento ao nível da primeira linha, embora uma parte substancial forneça em segunda e
terceira linhas. Por outro lado, a grande parte da produção é orientada para primeiro
12
13
equipamento , em detrimento do equipamento de substituição .
Figura 5: Estrutura da Cadeia de Fornecimento (Veloso et. al ,2000)
70%
100%
90%
60%
80%
50%
70%
40%
60%
50%
30%
40%
20%
30%
20%
10%
10%
0%
0%
1ª Linha
A
indústria
de
2ª Linha
componentes
1º Equip
3ª Linha
nacional
encontra-se
concentrada
Reposição
na
orla
costeira,
essencialmente entre Setúbal e a zona de Braga, sendo as principais zonas de concentração
as zonas do Porto, de Lisboa e a Península de Setúbal.
1.4.3
A Importância do Sector Automóvel na Economia Portuguesa
O sector automóvel tem vindo a assumir uma importância crescente na economia
portuguesa. Tomando como referência o ano de 1999, a indústria automóvel constituía-se
como o sector o líder nas exportações tendo representado, em conjunto, cerca de 25% do
total de exportações no mesmo ano, 10% dos quais devidos à exportação de componentes
(AFIA, INE). Segundo dados da AFIA, o emprego associado a este sector representava, em
1997, cerca de 4% da população activa, sendo que, de acordo com dados do Ministério do
Trabalho, representa actualmente cerca de 4.2% do emprego na indústria.
Os fluxos de investimento estrangeiro associados à indústria automóvel estiveram, em 1996
(um ano após o arranque da AutoEuropa), entre os maiores de toda a indústria
transformadora, segundo dados do Banco de Portugal (1998).
Quadro 6: A Importância da Indústria Automóvel na Economia Portuguesa
Categoria
Valor
Proporção do Total
Emprego - Componentes (1999)
37 000 pessoas
4.2 % *
Investimento Directo Estrangeiro (1996)
178 158 milhões c.
18 % *
Exportação (1999)
Componentes
481 milhões c.
10 %
Veículos
681 milhões c.
15 %
Total
1 162 milhões c.
25 %
Peso no PIB - Componentes e Montagem (1999)
6.8 %
Fontes: Inteli (2000); * face a total da indústria transformadora
12
Equipamento a integrar em viaturas novas na linha de montagem.
Usualmente designado de equipamento de after-market, destinado a substituição aquando da manutenção ou
reparação do veículo.
13
17
Enquadramento Geral do Estudo
1.4.4
As Estratégias dos OEM e suas Implicações na Indústria Automóvel em
Portugal
O desenvolvimento da Indústria Automóvel em Portugal é largamente influenciada pelas
estratégias dos OEM. No decurso do estudo "Estratégias Globais para o Desenvolvimento do
Sector de Componentes para Automóvel em Portugal", foram estudadas as suas
perspectivas no que respeita aos seus cenários de evolução.
Como critérios de escolha de fornecedores para fornecimento directo foram apontados os
seguintes factores (Veloso et al., 2000):
?? Desempenho em termos de qualidade e custo;
?? Capacidade em termos de I&D;
14
?? Posição geográfica, face ao centro de desenvolvimento do sector na Europa (Paris ,
15
Wolfsburg ,...);
?? Posição geográfica, face a custos de logística, para determinados produtos.
1.4.5
A Qualidade como Factor de Competitividade na Indústria de Componentes
para Automóvel em Portugal
A Qualidade e a Competitividade das Empresas
Historicamente, as fontes de competitividade de uma nação ou de um sector industrial
assentavam nas capacidades ao nível da mão-de-obra e no acesso a matérias primas e a
capital. Portugal não foi excepção, e a história relativamente recente revela que foi no
comparativamente reduzido custo de mão-de-obra ou nos recursos naturais (de que é
exemplo o caso da indústria da cortiça) que assentou o sucesso das indústrias exportadoras
nacionais (GEP/MIE, 1995). A prosperidade do pós-guerra veio abrir espaço a um novo
paradigma da economia: as segunda metade do Séc. XX fica marcada pela reorganização do
espaço mundo em termos económicos, com a economia a assumir uma dimensão
tendencialmente global, derrubando barreiras culturais e geográficas.
Porter (GEP/MIE, 1995), no âmbito do Projecto Porter, patrocinado pelo Ministério da
Economia no início da década de 90, revelava a importância de novas forças na economia
internacional, a saber:
? ? A globalização, como fenómeno de abertura e aproximação das economias dos países e
regiões. O facto é que, hoje em dia, o impacto desta evolução na facilidade ao nível das
trocas comerciais e financeiras, é cada vez mais difícil a afirmação nos mercados pela
disponibilidade de mão-de-obra barata ou de recursos naturais: é, por outro lado, fácil o
acesso a novas regiões caracterizadas por salários ainda mais baixos e/ou matérias
primas baratas;
14
15
O caso da Renault.
O caso da Volkswagen.
18
Enquadramento Geral do Estudo
? ? O domínio tecnológico de produtos e processos.
Ao nível da empresa, Porter (1985) refere que a inovação e a valorização contínua da
empresa, como forma de, com base na gestão das tecnologias, responder com eficiência e
eficácia às solicitações e oportunidades de uma envolvente global, são pois a base do seu
êxito competitivo. No caso da indústria portuguesa, poderão mesmo ser a única forma de
acompanhar a tendência de convergência de salários com a média europeia.
No mesmo sentido, a OCDE (1992) refere que o sucesso da posição competitiva requer a
qualidade dos produtos, melhores processos tecnológicos e superior organização da
produção e capacidade de realizar entregas rápidas, garantindo a qualidade no após-venda.
No enquadramento de uma economia globalizada, "a competitividade das empresas
industriais evoluiu de uma base centrada nos preços para a capacidade de gerir recursos
estratégicos, com ênfase no intangível, de modo a gerar inovações de produto, capacidades
produtivas flexíveis e de elevada qualidade e novos meios de marketing dos produtos"
(OCDE, 1998). Juran e Gryna (1991) descrevem a importância estratégica da qualidade,
considerando-a como "[…] um elemento crucial para o comércio internacional, para a
capacidade de defesa, para a segurança e saúde humanas e para a protecção do meio
ambiente".
Em resumo, pode assim assumir-se que a competitividade da empresa emerge da
capacidade de gerir as tecnologias, competências e know-hows existentes, no sentido de
promover a produção, de forma eficaz e eficiente, de produtos de qualidade que
correspondam às necessidades do mercado.
De um modo geral, as empresas portuguesas assumem este facto. Simões (1997), num
estudo sobre inovação em PME
16
industriais nacionais, verificava, a propósito da qualidade,
que "a existência de uma filosofia de qualidade partilhada no seio da empresa é considerada
como um factor relevante de vantagem competitiva".
A Importância Estratégica da Qualidade na Indústria de Componentes para Automóvel em
Portugal
No âmbito da indústria de componentes para automóvel em Portugal, as empresas
demonstram consciência dos desafios colocados pelo seu posicionamento, assumindo como
factores estratégicos mais importantes preço, qualidade e prazos, o que corrobora a
argumentação desenvolvida em 1.5.1c). Analisando a média da opinião das empresas em
relação aos seus factores estratégicos de desenvolvimento, a qualidade e a fiabilidade das
entregas surgem como os mais importantes. É evidente o crescimento da importância da
qualidade e da capacidade de resposta em detrimento do preço nos últimos três anos para
as empresas das amostra. Saliente-se ainda a relativamente reduzida importância atribuída a
factores associados à capacidade de desenvolvimento, traduzidos nos items "amplitude da
gama de produtos", "especificações únicas do produto" e "introdução rápida de produtos".
16
São designadas como PME - Pequenas e Médias Empresas - as empresas até 500 trabalhadores.
19
Enquadramento Geral do Estudo
Figura 6: Factores de Posicionamento Estratégico das Empresas
Qualidade
Fiabilidade das entregas
Rapidez de entrega
Preço mais baixo
Qualidade da matéria prima
Garantir, com rapidez, a quantidade desejada
Proximidade geográfica
Especificações únicas do produto
Introdução rápida de produtos
Há 3 anos
Actual
Amplitude da gama de produtos
1
2
3
4
5
1 (nada importante) - 5 (muito importante)
Na opinião das empresas, a qualidade é um dos seus pontos fortes, sendo mesmo
destacado em relação aos restantes pontos enunciados na Figura 7. Uma análise conjunta
destes dados com os evidenciados na figura anterior poderia levar a crer que as empresas
têm registado um esforço de melhoria do seu desempenho em termos de qualidade, do qual
fazem uma avaliação positiva. Analisando estes factos à luz da evolução registada nos
indicadores de desempenho na qualidade nos últimos anos - ver Figura 27, no ponto 3.1.2 -,
verifica-se que, de algum modo, esta avaliação poderá ser fundamentada. No entanto, estão
ainda substancialemnte acima dos valores de referência.
Figura 7: Pontos Fortes e Fracos das Empresas
Flexibilidade nas encomendas
Qualidade
Custos de fabrico
Qualificação dos recursos humanos
Domínio tecnológico
Capacidade de desenvolvimento
1
2
3
4
5
1-muito fraco 5-muito forte
O recurso a processos de certificação espelha o esforço das empresas em melhorar o seu
desempenho ao nível da qualidade, com um crescimento expressivo nos últimos anos. Como
referência, note-se que, entre as empresas da amostra, registaram-se 28 certificações em
17
1998 .
17
Note-se que é comum que as empresas acumulem certificações de diferentes organismos ou segundo diferentes
normas. Como exemplo, refira-se que a certificação QS 9000 pressupõe uma certificação prévia segundo as normas
ISO 9000.
20
Enquadramento Geral do Estudo
Figura 8: Evolução dos Processos de Certificação
30
25
20
15
10
5
0
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
Este indicador evidencia, no entanto, o facto de que a certificação é um processo
relativamente recente na maioria das empresas, sendo evidente o crescimento do número de
certificações registado após o ano de 1994. Uma explicação para este aumento algo
repentino do número de certificações poderá estar associado à presença da AutoEuropa que
se pode apontará apontar como um factor motivador da sensibilização das empresas para a
qualidade nos anos mais recentes.
A importância da qualidade é bem evidenciada pelo desenvolvimento do processo de
escolha de fornecedores para a AutoEuropa, registado no início da 1990. A qualidade foi um
dos factores críticos considerados pelos dois envolvidos na joint -venture, a Ford e a VW,
para a escolha dos seus fornecedores, sendo que o trabalho de levantamento da oferta
nacional em termos de fabrico de componentes foi iniciado pela distribuição pelos potenciais
fornecedores do questionário Q 101 da Ford, igualmente adoptado para o efeito pela VW
(Féria, 1999), o que permitiu realizar a primeira triagem de empresas. Este facto alertou as
empresas para a importância da qualidade: em Julho de 1991, apenas 4 empresas detinham
a qualificação Q1 e nenhuma detinha a certificação da VW; dois anos depois, mais de vinte
empresas detinham a certificação Q1, número que se alargaria a cerca de 50 empresas –
representando cerca de um terço do total de empresas - aquando do arranque da unidade de
montagem, em 1995 (Féria, 1999).
Uma observação do perfil actual de certificações da amostra mostra uma importância não
muito evidente da certificação Q1, o que se poderá dever à não renovação desta certificação
por parte das empresas, decorrente do abandono por parte da Ford do consórcio AutoEuropa
e da unidade de montagem da Azambuja. Ainda assim, é significativa a proporção de
empresas com esta certificação, denotando-se adicionalmente uma preocupação com a
certificação da fase de desenvolvimento de produto - incluída pelas normas ISO9001, Q1 e
QS 9000 (Pearch e McRoberts, 2000, Bramorski et al., 2000 e Ford Motor Co., 2001) -, o que
indica que apenas uma parte das empresas - cerca de 25%, a avaliar pela norma ISO 9001 tem procedimentos integrados de qualidade que abrangem toda a actividade da empresa.
21
Enquadramento Geral do Estudo
Figura 9: Perfil de Certificação das Empresas
ISO 9001
ISO 9002
ISO 9003
QS 9000
Q1
Outras
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
% Empresas
Torna-se assim evidente a importância estratégica da qualidade na empresa. Este dado é
reforçado pelo facto de que o cenário actual da indústria automóvel tem vindo a exigir aos
fornecedores uma resposta à crescente pressão para o envolvimento em actividades ao nível
do desenvolvimento de produto, exigindo a certificação desta função em integração com a
actividade global da empresa. O número de certificações específicas de clientes, Q1 e
QS 9000, para além de outras (é comum a certificação da Renault e do Grupo PSA), é prova
deste facto.
Os sucessivos estudos do MIT (Womack et al., 1991, Womack et al., 1996, Veloso et al.,
2000) sugerem o facto de que a qualidade é um factor crítico de competitividade na indústria
automóvel, percursora que foi esta indústria nos movimentos evolução da filosofia de
organização da actividade produtiva, conforme argumentado no Ponto 1.2. De acordo como
Veloso et al. (2000) e Féria (1999), a qualidade é um dos critérios de escolha de
fornecedores por parte dos OEM.
1.5 Enquadramento Teórico e Empírico
Pretende-se, neste ponto, desenvolver um enquadramento teórico e empírico para a questão
da qualidade na empresa. Para tal, são em primeiro lugar definidos um conjunto de aspectos
de carácter teórico que permitem compreender a evolução do movimento da qualidade,
através da sua perspectiva histórica, assim como o conceito teórico de qualidade e as suas
dimensões críticas. Em segundo lugar, é apresentada uma revisão bibliográfica de estudos
sobre a qualidade na empresa.
1.5.1
Qualidade: Perspectiva Histórica, Conceito e Dimensões Críticas
a) Perspectiva Histórica
A qualidade foi desde sempre uma preocupação da indústria. Era esta uma das principais
preocupações de Ford quando derivou a Produção em Massa do Taylorismo, numa óptica de
produzir um veículo acessível e fiável, com uma relação qualidade/preço extraordinariamente
favorável para o mercado de então. No entanto, como se viu no Ponto 1.2, o Taylorismo ou o
22
Enquadramento Geral do Estudo
consequente Fordismo punham a tónica na performance da máquina - o homem era uma
extensão da máquina - e na produtividade da mão-de-obra, reduzindo o homem a um papel
passivo.
O movimento pela qualidade total é um feito do Século XX, datando os primeiros
desenvolvimentos no que respeita à qualidade total na empresa dos anos 1920. Nos Estados
Unidos da América, a Bell Telephone desenvolveu, através dos esforços de Sheward,
métodos estatísticos de controlo por amostragem - controlo estatístico da qualidade -,
associados ao domínio estatístico dos processos de fabrico - controlo estatístico de
processo. Em 1924, Sheward desenvolvia a primeira carta de controlo e, alguns anos mais
tarde, em 1931, publicava o primeiro livro no mundo sobre controlo de qualidade (Morrison,
1994). A utilização destes conceitos pelos americanos na 2ª Grande Guerra conduziu à sua
expansão na indústria ocidental e em particular no Japão. Sheward, Deming, Juran, ou
Feigenbaum estão entre os nomes que desenvolveram a aplicação do conceito nos Estados
Unidos da América - onde se criou, em 1946 a Sociedade Americana para o controlo de
Qualidade (American Society for Quality Control - ASQC) - e o levaram mais tarde ao Japão
(Morrison, 1994).
A partir dos seus ensinamentos - são particularmente importantes os passos de Deming e
Juran -, a União Japonesa de Cientistas e Engenheiros - JUSE
18
- tomou e desenvolveu os
conceitos na indústria japonesa, com o apoio de percursores como Ishikawa ou Taguchi. A
Toyota, com a sua capacidade de gestão de operações consubstanciada na Produção Lean,
foi a primeira empresa a adoptar o conceito de qualidade total (Womack e Jones, 1996),
arrastando toda a indústria japonesa para um patamar de eficácia que originou o
posicionamento que detém actualmente à escala mundial. O florescimento espontâneo da
indústria japonesa a partir dos anos 1950 captou a atenção do mundo ocidental, que
19
20
descobriu, de forma algo confusa, o Just-In-Time, os sistemas Kanban e Poka-Yoke
e
vários outros instrumentos associados à Gestão pela Qualidade Total. De um modo geral, a
transposição transcontinental destes métodos teve um relativo sucesso. No entanto,
numerosos casos foram decepcionantes, tendo um determinante comum: o deficiente
cruzamento entre a técnica e a cultura da empresa (Jocou. e Lucas, 1992). A globalização
dos métodos da Toyota, arrastando as prácticas da produção lean à indústria em geral, foi o
elemento mobilizador da assunção da qualidade como elemento integrador da estratégia da
empresa (Womack e Jones, 1996).
A Gestão pela Qualidade Total implica a aplicação de todos os princípios de gestão pela
qualidade a todos os elementos da actividade das organizações, incluindo clientes e
fornecedores. A qualidade alarga assim o seu conceito do plano operacional ao plano
estratégico: a Gestão pela Qualidade Total é uma forma de gerir e promover a eficácia,
flexibilidade e competitividade do negócio como um todo; é, igualmente, um método para a
18
Japonese Union of Scientists and Engineers.
A palavra japonesa "kanban " significa "etiqueta" e deu o nome a um sistema de gestão da produção em que as
ordens de fabrico são dadas de jusante para montante através de etiquetas recicláveis. Cada uma contém todas as
informações que permitem definir um produto num determinado estádio de transformação.
20
"Poka-Yoke" deriva da palavra "corrimão" e designa um conjunto de instrumentos simples concebidos para a
eliminação de erros.
19
23
Enquadramento Geral do Estudo
redução de desperdício, envolvendo todos na melhoria da forma como a actividade é
desempenhada (Ho e Fung, 1994). Por outro lado, como referem Goh e Ridgway (1994), "a
Gestão pela Qualidade Total ensina o facto de que o cliente é o factor mais importante numa
organização. Sugere, por outro lado, que a chave para a sobrevivência nos mercados
altamente competitivos de hoje é o conhecimento das reais necessidades dos clientes, que
devem ser asseguradas ao menor custo possível".
Os estudos de Crosby, Deming, Feigenbaum e Juran são a referência para a definição da
filosofia da Gestão pela Qualidade Total, mas o conceito, assim como as prácticas a ele
associadas ficam marcados pelo trabalho de numerosos investigadores. A figura seguinte
ilustra a evolução dos percursores da qualidade no Século XX, que a conduziram aos dias de
hoje.
Figura 10: Os Percursores da Qualidade
Antes da
1ª Guerra
Mundial
Frederic
Taylor
1920
1930
2ª Guerra
Mundial
1950
1960
1970
Yoichi
Ueno
Toyota Motors
Bell Telephone
Yoichi
Ueno
Walter
Sheward
Joseph
M. Juran
Japanese Union of Scientists &
Engineers
Kaoru
Ishikawa
W. Edwards
Deming
ASQC
General Electric
A. V.
Feigenbaum
Larry
Miles
Movimento
Japonês da
qualidade
1980
Genichi
Taguchi
Ichiro
Ueno
Philip B.
Crosby
Renascimento da qualidade ocidental
Fonte: Wood, Robert C., "The prophets of Quality", The Quality Review, Fall 1998,
The American Society for Quality Control, in Jocou, P. e Lucas, F. (1992)
Philip Crosby dedicou especial ênfase à qualidade como elemento de redução de custos e
aumento de lucros. Com o seu "Programa de Melhoria da Qualidade em 14 Passos" (Crosby,
1979), defi nia os pontos chave de evolução da empresas a caminho da Qualidade Total.
Dada o ênfase na redução de custos e no aumento de lucros, Crosby é reconhecido como
um dos principais motivadores dos gestores para a Gestão pela Qualidade Total.
A tese de W. Edwards Deming é que a qualidade melhora a produtividade e a posição
competitiva. A abordagem de Deming à qualidade é essencialmente estatística (Dale, 1994),
ao ponto de relevar a importância da formação de todos os trabalhadores em métodos
estatísticos de qualidade. A sua filosofia está patente nos seus "14 Pontos" de gestão pela
qualidade, onde enfatiza o facto de que a gestão pela qualidade e o melhoramento contínuo
são responsabilidade de todos os trabalhadores, devendo a gestão de topo envolver-se no
processo a todos os níveis. Deming representa o progresso contínuo por uma roda (Deming,
1986). Nela, pode observar-se a evolução perpétua, ciclo após ciclo, dos procedimentos
subjacentes à qualidade total segundo o autor: planear a acção (plan), realizá-la (do), avaliar
os resultados (check) e agir em conformidade (action).
24
Enquadramento Geral do Estudo
Figura 11: A Roda de Deming
A
P
C
D
A qualidade é um processo pensado e repensado segundo uma sucessão de ciclos que se
iniciam na pesquisa de mercado, passando pela concepção, pela produção e terminando nas
vendas, após o que se inicia novo ciclo. O ciclo de Deming (1986), apresentado na Figura 12,
sugere que a empresa deve estar sempre atenta às necessidades dos consumidores,
antecipando as suas necessidades e, se possível, agindo de forma pró-activa, induzindo
novos atributos que se mais tarde se constituam como necessidades do mercado.
Figura 12: O Ciclo de Deming
design
(redesign)
pesquisa de
mercado
produção
venda
Para Armand Feigenbaum (1983), a qualidade é uma forma de gerir uma organização, sendo
que melhorias significativas ao nível da qualidade só podem emergir do envolvimento de
todos os trabalhadores. O corpo de gestão desempenha um papel importante na liderança do
processo, que deve assentar em medidas claras de gestão da actividade orientadas para o
cliente.
Feigenbaum
(1983),
cujos
estudos
são
reconhecidos
pela
introdução
da
consideração isolada dos custos de qualidade, deixa as seguintes orientações para a gestão:
o processo de melhoria da qualidade deve ser continuamente reforçado; deve assegurar-se
que a melhoria da qualidade se torne num hábito; qualidade e custos devem ser geridos
como dois objectivos complementares. A Juran devem-se os maiores contributos para a
literatura sobre Gestão pela Qualidade Total. A tese de Juran, ao contrário de Deming, e
alinhando com Crosby e Feigenbaum, assenta na importância da redução dos custos de
qualidade nas empresas. O seu método fica claro nos seus "10 Pontos" (Juran, 1992).
De modo geral, as teses destes quatro autores de referência podem ser consideradas como
complementares, diferindo fundamentalmente no foco de análise. Enquanto Crosby foca a
motivação de toda a empresa, o foco de Deming é no controlo estatístico dos processos, o
de Feigenbaum na gestão dos sistemas associados à actividade e a tese de Juran assume
um foco mais apertado, ao nível da gestão dos projectos (Dale et al., 1994). Uma análise
abrangente das teorias subjacentes à qualidade deve considerar as filosofias de gestão
japonesas, desenvolvidas com base nos ensinamentos dos autores supra citados, em
particular de Deming e Juran.
De entre os autores japoneses, são particularmente importantes os trabalhos de Ishikawa e
Taguchi, sendo que os deste último são os mais conhecido no mundo ocidental (Dale et al.,
25
Enquadramento Geral do Estudo
1994). As prácticas associadas à qualidade total na indústria japonesa são usualmente
designadas por "Controlo Total da Qualidade" e apresentam alguns conceitos de base em
comum com a Gestão pela Qualidade Total, como o envolvimento e empenho de todos os
colaboradores no melhoramento total e contínuo da empresa. O uso de prácticas associadas
à prevenção e ao controlo, a filosofia do Just-In-Time, os círculos de qualidade, os esquemas
de sugestões e o envolvimento estreito com fornecedores são exemplos dos contributos
japoneses para a gestão da qualidade e são hoje ferramentas de adopção corrente no
mundo ocidental.
b) Conceito
Segundo as normas ISO, pode definir-se qualidade como "a totalidade de características de
um produto que lhe conferem aptidão para satisfazer necessidades implícitas ou explícitas".
(BS.4778: Part 1, 1987; ISO 8402, 1986). A definição deriva dos trabalhos de Juran, que
define qualidade como "aptidão para o uso", acentuando a confiança que um produto ou
serviço devem merecer dos seus utilizadores (Juran, 1991). O resultado dos trabalhos de
Crosby é igualmente evidente na definição adoptada internacionalmente: para Crosby,
qualidade significa "conformidade com os padrões estabelecidos" (Dale, 1994).
É esta a abordagem que se privilegia na definição da dimensão chave de análise,
desempenho na qualidade, associada à importância do valor atribuído pelo cliente aos
produtos, que, de um modo geral, assenta na forma como estes correspondem às suas
necessidades e desejos, e que se traduz em indicadores qualitativos como as taxas de
defeitos (interna e externa), a taxa de sucata ou o rework (McKinsey, 1994 e Veloso et. al,
2000). Por outro lado, a qualidade adopta uma definição mais lata, enquanto associada à
Gestão pela Qualidade Total (Womack e Jones, 1996, Dale, 1994, Deming, 1986, Ho e Fung,
1994), assumindo um posicionamento horizontal na organização.
Interessa pois definir dois conceitos fundamentais, conforme usados na dissertação:
?? “Qualidade”, enquanto elemento agregador da activi dade da empresa, de acordo com a
filosofia da “Gestão pela Qualidade Total”;
?? “Desempenho na qualidade”, enquanto perspectiva externa da qualidade, medido em
função de indicadores como as taxas de defeitos (interna e externa), a taxa de sucata ou
o rework .
c) Dimensões Críticas
Sendo evidente a relação entre o conceito de qualidade e o valor atribuído ao produto,
interessa compreender este último: o valor do produto é função de um conjunto de atributos
chave. Tipicamente, podem são consideradas três dimensões de atributos do produto
(Anupindi et al., 1998; Jocou e Lucas 1992):
26
Enquadramento Geral do Estudo
1.
Custo, sendo o custo em que o cliente incorre pelo uso do produto. Inclui o seu preço e
os custos de utilização durante o seu ciclo de vida;
2.
Prazos de Entrega e de Correspondência às Necessidades, traduzindo, por um lado, o
tempo que o cliente espera pelo seu produto e, por outro, o tempo durante o qual o
produto corresponde satisfatoriamente às suas necessidades;
3.
Qualidade.
Em geral, as empresas concorrem segundo estes três atributos - custo, qualidade e prazos -,
o que é verdade para todo o tipo de empresas (Ho e Fung, 1994). O valor do produto - e,
portanto, do resultado da actividade da empresa - resulta da ponderação destes atributos, de
acordo com o peso relativo atribuído a cada um por parte do cliente. A importância da
qualidade é hoje determinante, tendo vindo a crescer ao longo da evolução do
enquadramento industrial: a Figura 13 ilustra a evolução da gestão do triângulo qualidadecusto-prazo na indústria nos anos recentes.
Figura 13: Dimensões do Valor do Produto
Qualidade
Custo
Qualidade
Prazo
Custo
A
Qualidade
Prazo
B
Custo
Prazo
C
Adaptado de Joucou e Lucas (1992)
Em A pode observar-se a situação típica das empresas vigente durante anos, em que a
pressão do mercado incide principalmente no custo e no cumprimento de prazos. O cliente
procura a melhor relação qualidade/preço, o que leva a empresa a efectuar esforços na
qualidade em função do ajuste desta relação à solicitação por parte do mercado. Numa
segunda fase B, mais recente, o mercado evoluiu para a colocação de maior pressão sobre a
qualidade. A qualidade tornou-se uma exigência, um pré-requisito para a permanência no
mercado, a que a empresa respondia usando o custo e os prazos como variáveis de
ajustamento, numa altura em que a relação entre os três factores era ainda algo difusa.
Actualmente (C), as empresas trabalham no sentido de dominar em conjunto os três vértices
do triângulo. Conscientes da interacção e interdependência entre qualidade, custo e prazo,
levam a qualidade a todas as actividades e processos da empresa, segundo uma abordagem
global.
Existem assim duas perspectivas de qualidade (Anupindi et al., 1998; Jocou e Lucas, 1992):
? ? Na perspectiva do cliente, a qualidade depende de critérios de cariz essencialmente
objectivo como as funções do produto (o que faz), o seu desempenho (quão bem o faz),
da fiabilidade (a consistência como o faz ao longo do tempo), e critérios mais subjectivos
como a estética ou a correspondência às suas expectativas específicas;
? ? Na perspectiva da empresa, a qualidade assume uma dimensão global à actividade,
constituindo como uma filosofia de rendibilização, eliminando o desperdício, optimizando
recursos e originando satisfação no cliente.
27
Enquadramento Geral do Estudo
Ambas as perspectivas estão associadas e integradas numa mobilização da organização
para o melhoramento de produtos e processos, garantindo o seu crescimento de forma
sustentada. Esta mobilização é a Gestão pela Qualidade Total que, como argumenta Tan
(1997), assegura a integração destas abordagens e vertentes (cliente-fornecedor e produtoprocesso), ao promover o foco da organização no seu "produto" - usando, neste caso, uma
definição lata de "produto", correspondente ao ponto focal da visão da organização, de
acordo com os requisitos chave da gestão, dos colaboradores e, fundamentalmente, dos
clientes (Tan, 1997).
Nesta perspectiva alargada da qualidade, facilmente se aceita que esta é um factor
determinante da competitividade das empresas. "A Gestão pela Qualidade Total actua nas
empresas como um elemento que induz a motivação, a liderança e a criatividade, factores
vitais para a produtividade, a eficiência, o lucro e a qualidade do trabalho nas organizações",
refere Tan (1997).
Dale et al. (1994), com base num conjunto de trabalhos de trabalhos de referência
subjacentes a diferentes filosofias com conceitos e prácticas em comum, indicam como
elementos chave da Gestão pela Qualidade Total:
?? Empenho e liderança da direcção geral, sem os quais nada acontecerá;
?? Organização e planeamento, a todos os níveis da empresa, com base numa estratégia
de longo de prazo de Gestão pela Qualidade Total;
?? Uso de ferramentas e técnicas de suporte ao processo de melhoria contínua;
?? Formação e qualificação dos recursos de forma a que possam assimilar os conceitos de
gestão pela qualidade e possam ajustar as suas capacidades e competências ao
processo de melhoramento contínuo da organização;
?? Envolvimento de todas as pessoas, encorajando a participação na gestão e melhoria dos
processos contidos dentro da sua esfera de competências;
?? Trabalho de equipa;
?? Monitorização e feed-back . A medição do resultado da actividade - nos planos interno e
externo à empresa - deve assumir um carácter contínuo e resultar em acções de
melhoria;
?? Mudança de cultura, criando um clima organizacional favorável ao melhoramento
contínuo, em que todos possam participar. Esta é uma das facetas mais difíceis da
Gestão pela Qualidade Total
?? Relação com clientes e fornecedores.
Grandzol e Gershon (1998), sistematizando um vasto conjunto de estudos relacionados com
a Gestão pela Qualidade Total, assim como diferentes abordagens à questão, identificam
como principais elementos da GQT: liderança; gestão dos processos; melhoramento
contínuo; realização dos empregados;
foco no consumidor; aprendizagem; cooperação
interna e externa. Como indicadores de output, sistematizam os resultados dos diversos
28
Enquadramento Geral do Estudo
trabalhos em: qualidade do produto/serviço; resultados financeiros; resultados operacionais;
satisfação do cliente; satisfação dos empregados.
O Balridge National Quality Award (2001) organiza os valores e conceitos chave para a
excelência no desempenho global da empresa em sete níveis: ilderança; planeamento
estratégico; foco no cliente e no mercado; informação e análise; foco nos recursos humanos;
gestão de processos; resultados financeiros.
Love et al. (1998) alertam para a importância de assegurar que os indicadores de medida de
desempenho devem reflectir directamente os factores que conduzem à satisfação do cliente
e ao desempenho operacional. Por outro lado, devem constituir-se como uma base de
orientação da sua estratégia e objectivos, no enquadramento da sua actividade.
1.5.2
Estudos Teóricos e Empíricos
Neste ponto sistematizam-se os principais estudos usados na revisão bibliográfica, com foco
nas suas contribuições para o modelo conceptual desenvolvido e para as conclusões do
estudo.
Um estudo do US General Accounts Office (GAO) em 1990, citado por Zairi et al. (1994)
representou um dos primeiros esforços para a ligação entre as prácticas associadas à GQT
aos resultados globais das empresas. O estudo, focado nas 20 melhores empresas da
escala do Malcom Balridge National Quality Award
21
em 1988-89, fazia uso de indicadores
segundo as seguintes dimensões:
?? Indicadores relacionados com os trabalhadores, incluindo indicadores como o uso de
sugestões, a assiduidade, etc.;
?? Indicadores operacionais, incluindo o tempo de entrega, o tempo de processamento de
22
ordem de fabrico, os erros ou defeitos, o lead-time de produto , o inventário ou os custos
da qualidade;
?? Indicadores de satisfação do cliente;
?? Indicadores de desempenho financeiro, como sejam a quota de mercado ou as
vendas por empregado.
Semelhante estudo foi realizado na Europa, o "Bradford Study", com o objectivo de estudar a
emergência de padrões de comportamento nas empresas europeias (Zairi et al., 1994).Com
base na conjugação dos resultados destes estudos, Zairi et al. (1994) sugerem existir uma
associação positiva entre a práctica de GQT e a existência de benefícios tangíveis para as
21
O "Malcom Balridge National Quality Award Program" é promovido anualmente pelo National Institut of Standards
and Technoloogy, sob a égide do U.S. Department of Commerce e co-gerido pela American Society for Quality.
Genericamente, tem como objectivos a contribuição para a competitividade da economia dos E.U.A., promovendo a
busca da excelência no desempenho das empresas.
22
O lead time de produto traduz o tempo necessário para a completa especificação de um novo produto (Veloso et
al., 2000)
29
Enquadramento Geral do Estudo
empresas. Segundo os mesmos, são de registar "fortes indícios que a GQT tem um impacto
positivo e directo nos resultados financeiros das empresas, desde que a sua implementação
seja correctamente dirigida e planeada [...]".
Brown (1997) estudou os factores por detrás do desempenho na qualidade em empresas
industriais, tendo como resultado que a existência de ferramentas e métodos associados à
qualidade não são, per se, suficientes para a explicação do desempenho das empresas. Em
lugar destas, a existência de uma visão estratégica revelou-se o elemento central do
desempenho na qualidade. O seu estudo consistiu na segmentação de uma amostra de 29
empresas em dois grupos, que designou de "tradicionais" e "esclarecidas".
Madu (1998) discute alguns dos problemas associados com a investigação empírica na área
da gestão da qualidade, alertando para a importância da quantificação dos dados de base à
análise e para a importância do suporte estatístico da análise.
Carpinetti, Santos e Gonçalves (1998) estudaram o relação entre a qualidade e o uso de
prácticas de gestão de recursos humanos em empresas industriais brasileiras de pequena e
média dimensão. Os seus resultados apontam para o papel fundamental da gestão das
pessoas como elemento chave do desempenho global da empresa ao nível da qualidade
total, com foco na qualificação e na formação, no uso de programas de comunicação e de
atribuição de responsabilidades, no incentivo ao trabalho em equipa e na gestão da cultura
organizacional.
Em linha com esta abordagem, Sun et al. (2000) promoveram o estudo do impacto no
envolvimento dos colaboradores no desempenho das empresas ao nível da gestão pela
qualidade total, tendo concluído empiricamente que este factor tem uma correlação positiva
com o desempenho do negócio. Para tal, os colaboradores devem ser providos com, entre
outros, informação adequada, formação e qualificação (Sun et al., 2000).
Bannister e McAdam (2001) discutem, com base num caso de estudo empírico, a questão da
medição do desempenho global das empresas, em função do impacto da qualidade total
nesse mesmo desempenho. A sua análise centra-se em indicadores ao nível da qualidade
(como a taxa de sucata), da flexibilidade (como a variação dos produtos em produção, o
tamanho dos lotes de encomenda), da capacidade de resposta (como a taxa de encomendas
entregues em tempo, o tempo de ciclo de fabrico ou o tempo de resposta da engenharia) ou
da relação com os clientes (através da análise das reclamações). Enfatizam a necessidade
de promover medidas do desempenho que permitam traduzir o foco no cliente,
nomeadamente a capacidade de resposta em termos de tempo e flexibilidade.
Por outro lado, o enquadramento do negócio é importante, sendo que as especificidades do
sector em que a empresa se posiciona não são alheios à orientação dos esforços globais da
empresa na qualidade: como refere Peters (1994), " a Qualidade é conduzida pelos factores
chave de sucesso do negócio". No âmbito do sector de componentes para automóvel, Liker
et al. (1998) realizaram um estudo empírico - através de uma análise de regressão - em que
relacionam o relacionamento cliente-fornecedor com o desempenho na qualidade.
Ainda no enquadramento da indústria automóvel, uma referência fundamental do presente
estudo é o trabalho conduzido pela McKinsey (1994), baseado num estudo empírico de 141
30
Enquadramento Geral do Estudo
fornecedores de componentes para automóvel na Europa e no Japão (121 empresas
europeias e 20 japonesas). O estudo consiste numa análise de clusters, definidos de acordo
com o desempenho da empresa na qualidade, que se define pela avaliação de indicadores
como a taxa de defeitos externa (medida no cliente), a taxa de sucata e a taxa de "retrabalho" (rework). Com base nos níveis de desempenho definidos, são traçados os perfis
dos respectivos conjuntos de empresas, com o objectivo de determinar a relação entre o
desempenho na qualidade e o desempenho global, através da análise das médias de
indicadores segundo dimensões como: I&D e engenharia; relação com clientes; relação com
fornecedores; uso de ferramentas e métodos; desempenho financeiro; desempenho na
qualidade; prácticas de gestão de recursos humanos; afectação de recursos humanos;
afectação de recursos financeiros; flexibilidade; desempenho no fabrico; existência de
objectivos.
Num plano mais alargado, Veloso et al. (2000) analisam o desempenho das empresas de
componentes para automóvel em Portugal de acordo com as seguintes dimensões:
desempenho na qualidade, desempenho na logística, desempenho no fabrico e capacidades
de engenharia e desenvolvimento.
1.6 As Questões de Investigação
O desenvolvimento do ponto 0 permite realçar a importância da qualidade no seio de um
sector industrial (o automóvel) que se desenvolve de acordo com um significativo ritmo de
mudança das estratégias dos principais actores, da organização da sua cadeia de valor e da
sua organização no espaço global, conforme descrito em 1.3. Verificou-se a importância da
qualidade no seio do sector, embora como "condição necessária" mas não "suficiente", isto é,
outros factores, como a capacidade de desenvolvimento de produto, assumem igualmente
uma importância crítica, nomeadamente para os fornecedores. Foi possível perceber, no
âmbito do enquadramento teórico e empírico, apresentado no ponto 1.5, que a qualidade
assume um posicionamento horizontal ao nível da empresa, de acordo com a filosofia da
Gestão pela Qualidade Total (Womack e Jones, 1996, Tan, 1997, Dale et al., 1994),
actuando "[...] como um elemento que induz a motivação, a liderança e a criatividade,
factores vitais para a produtividade, a eficiência, o lucro e a qualidade do trabalho nas
organizações" (Tan, 1997).
No obstante a emergência de outros factores críticos de competitividade para os
fornecedores, a qualidade é ainda, no grupo de empresas do sector de componentes para
automóvel em Portugal, representado pela amostra em estudo, uma das principais apostas
para o seu desenvolvimento, sendo o principal factor de orientação estratégica das empresas
- Figura 6 -, o que poderá ser em parte motivado pelo carácter relativamente recente desta
aposta. De facto, a aposta das empresas do sector na qualidade foi fortemente marcada pela
resposta ao desafio decorrente da instalação da AutoEuropa em Portugal no início da década
de 1990 (Féria, 1999), conforme apresentado em 1.4.5. Como resultado, tem vindo a motivar
uma melhoria do desempenho das empresas em termos dos principais indicadores de
31
Enquadramento Geral do Estudo
medida quantitativa da qualidade, taxa de defeitos externa, taxa de defeitos interna e taxa de
sucata, conforme apresentado na Figura 27. No entanto, as empresas nacionais estão ainda
longe dos valores de referência, definidos como de "classe mundial" pela McKinsey (1994),
nomeadamente no que respeita à taxa de defeitos externa, indicador que assume uma
importância superior aos restantes indicadores de qualidade, ao traduzir para o cliente o
desempenho da empresa (McKinsey, 1994), sendo mesmo o principal critério de análise da
qualidade dos fornecedores por parte dos OEM (McKinsey, 1994 e Veloso et al., 2000).
Assim, o problema de fundo que se pretende estudar tem implicações a dois níveis. Em
primeiro lugar, perceber a forma como a qualidade influencia a competitividade das
empresas de componentes para automóvel em Portugal. Isto é, sendo a qualidade um factor
crítico de competitividade no seio do sector, e assumindo a sua importância enquanto
elemento estruturante da actividade da empresa, importa perceber a forma como se
relaciona o desempenho na qualidade com outras dimensões críticas de competitividade
para a empresa. Em particular, a relação entre o desempenho na qualidade e factores como
a capacidade de desenvolvimento, o desempenho no fabrico, a flexibilidade e capacidade de
resposta ou o desempenho financeiro. Em segundo lugar, procurar compreender quais os
factores internos, como sejam o relacionamento com clientes e fornecedores, a gestão e
afectação de recursos ou o uso de instrumentos e métodos, que determinam o desempenho
destas empresas na qualidade os quais se designarão de "determinantes da qualidade".
Assim, resultam as seguintes questões de investigação:
?? "Em que medida é a qualidade um factor estratégico de competitividade no sector de
componentes para automóvel em Portugal, com impacto noutras dimensões críticas da
competitividade das empresas?"
?? "Quais são, no sector de componentes para automóvel em Portugal, caracterizado por
uma aposta recente na qualidade, os factores internos às empresas que determinam o
seu desempenho ao nível da qualidade, os quais se designarão de "determinantes da
qualidade?"
A resposta a estas questões contribuirá para a compreensão da qualidade e do desempenho
na qualidade em empresas num estado intermédio de desenvolvimento da aposta nesta
área. Pretende-se com este trabalho compreender em que medida se verifica que, em
empresas do sector automóvel com uma aposta recente na qualidade, esta é um factor
estratégico com impacto noutras dimensões críticas da competitividade. Neste contexto, a
hipótese que interessa testar nesta dissertação é que o desempenho na qualidade é
determinado por factores internos às empresas, nomeadamente a qualificação dos recursos
humanos, enquanto a certificação de qualidade não é por si só um determinante desse
desempenho.
32
Enquadramento Geral do Estudo
1.7 Contribuição da Dissertação
De acordo com as questões de investigação atrás definidas, a dissertação pretende
determinar, em primeiro lugar, qual a relação da qualidade com a competitividade das
empresas, de acordo com um conjunto de dimensões críticas do posicionamento competitivo
dos fornecedores de componentes para automóvel. A análise demonstra a relação biunívoca
entre a capacidade de desenvolvimento - um dos principais factores que desafiam o
desenvolvimento do sector - e o desempenho na qualidade – definida em termos da sua taxa
de defeitos externa.
Em segundo lugar, pretende-se determinar quais os factores que estão por detrás do
desempenho das empresas do sector de componentes para automóvel em Portugal na
qualidade, tida como um factor crítico de competitividade, induzindo assim uma clarificação
dos factores críticos de desenvolvimento do sector. Com base nas conclusão de que os
principais factores críticos são o uso de ferramentas e métodos de gestão dos recursos
humanos que promovam a sua flexibilidade e a participação no esforço de melhoria contínua
da empresa e, fundamentalmente, o nível de qualificação dos recursos humanos, não tendo
factores como a atribuição de mais recursos à qualidade ou a existência da certificação um
impacto claramente definido, são apresentadas no ponto 4 algumas reflexões com
implicações para a política industrial e de qualidade, à luz do estado de evolução do sector.
Para tal, desenvolve-se um modelo conceptual específico – apresentado no ponto 2.2 - e,
recorrendo a um conjunto de dados recolhidos no âmbito do estudo de Veloso et. al (2000) ver 2.1 -, realiza-se uma análise de clusters com suporte estatístico – apresentada no ponto
3.2.
33
Abordagem Metodológica
2.
ABORDAGEM METODOLÓGICA
A presente dissertação surge integrada num trabalho de fundo realizado no âmbito da
aplicação do estudo "Global Auto Parts - Estratégias Globais de Desenvolvimento do Sector
de Componentes para a Indústria Automóvel" a Portugal, em parceria com o "International
Motor Vehicle Program" - IMVP - do Massachussets Institute of Technology - MIT, conforme
documentado em Veloso et. al (2000). Em particular, a análise apresentada desenvolve e
expande o trabalho subjacente ao Work Package 2, que visava proceder a uma avaliação
dos factores críticos da indústria de componentes para automóvel em Portugal.
A oportunidade de realização do presente estudo decorre da integração da equipa
responsável pelo Work Package 2, com responsabilidades desde o desenvolvimento do
modelo conceptual e operacional e do questionário de recolha de informação - ver Anexo I até à participação nas visitas às empresas do estudo de Veloso et. al (2000), passando pelo
tratamento e sistematização dos dados e sua análise.
A abordagem realizada no âmbito da dissertação tem por base um modelo conceptual
específico, que se apresenta em 2.2, e uma metodologia de tratamento e análise de dados,
apresentada em 2.3. Os dados utilizados foram recolhidos no âmbito do estudo de Veloso et
al. (2000), conforme se passa a apresentar.
2.1 Dados
O desenvolvimento da presente dissertação decorre da participação no desenvolvimento do
estudo "Global Auto Parts - Estratégias Globais de Desenvolvimento do Sector de
Componentes para a Indústria Automóvel" em Portugal, nomeadamente aos níveis da
definição dos instrumentos de recolha de dados e da sua recolha, sistematização e análise.
No âmbito do referido estudo foi assim possível, com recurso ao questionário que se
apresenta no Anexo I e de acordo com a metodologia aí apresentada, recolher um conjunto
de dados relacionados com a globalidade das empresas.
Sendo um questionário com uma incidência alargada às diversas áreas da organização (a
saber: Gestão de Topo - Características da Empresa e Estratégia; Organização e Recursos
Humanos; Financeira; Marketing e Comercial e Relacionamento com a Envolvente; Logística;
Qualidade; Produção), o conjunto de dados permite dar resposta às solicitações do modelo
conceptual desenvolvido em 2.2.
34
Abordagem Metodológica
2.2 Modelo Conceptual de Análise
A análise realizada tem como suporte o uso de um modelo conceptual específico,
desenvolvido de acordo com as contribuições de diversos autores, que se passa a explicitar.
De modo a estabelecer uma base de trabalho para o desenvolvimento do modelo conceptual,
interessa recordar os diversos contributos analisados em 1.5.1 e 1.5.2. O Quadro 7 sintetiza
esses contributos.
Quadro 7: Síntese de Contribuições para as Dimensões Críticas do Modelo Conceptual de Análise
Dale et al. (1994)
??Empenho e
liderança da
direcção geral
Grandzol e
Gershon (1998)
Balridge National
Quality Award
(2001)
??Liderança
??Liderança
??Gestão dos
processos
??Planeamento
Estratégico
US General
Accounts Office
(GAO) em 1990*
Bannister e
McAdam (2001)
??Indicadores
??Qualidade
relacionados com
??Flexibilidade
os trabalhadores
??Capacidade de
??Organização e
??Melhoramento
??Foco no cliente e ??Indicadores
Resposta
planeamento
operacionais
contínuo
no mercado
??Relação com
??Uso de
??Indicadores de
??Realização dos
??Informação e
Clientes
ferramentas e
satisfação do
empregados
análise
técnicas
cliente
??Foco no
??Foco nos
??Formação e
??Indicadores de
consumidor
recursos
qualificação dos
desempenho
humanos
??Aprendizagem
recursos
financeiro
??Gestão de
??Envolvimento de ??Cooperação
Processos
todas as pessoas interna e externa
??
Resultados
Output
??Trabalho de
Financeiros
equipa
??Qualidade do
produto/serviço
??Monitorização e
feed-back
??Resultados
financeiros
??Mudança de
cultura
??Resultados
operacionais
??Relação com
clientes e
??Satisfação do
fornecedores
cliente;
??Satisfação dos
empregados.
McKinsey (1994)
Veloso et al.(2000)
??I&D e Engenharia Desempenho
Global da Empresa
??Relação com
??Desempenho
Clientes
na Qualidade
??Relação com
??Desempenho
Fornecedores
na Logística
??Uso de
??Desempenho
Ferramentas e
Métodos
no Fabrico
??Desempenho
Financeiro
??Desempenho na
Qualidade
??Capacidades
Engenharia e
Desenvolvime
nto
??Prácticas de
Gestão de RH
??Afectação de RH
??Afectação de
Recursos
Financeiros
??Flexibilidade
??Desempenho no
Fabrico
??Existência de
Objectivos
* - Citado por Zairi et. al (1998)
Os resultados dos trabalhos assim apresentados reflectem as diferentes interpretações das
dimensões da qualidade na empresa. O desenvolvimento do modelo conceptual adoptado é
fruto da agregação dos diversos contributos segundo um conjunto de oito dimensões
fundamentais de análise, a saber:
?? Relacionamento com Clientes e Fornecedores;
?? Gestão Afectação de Recursos;
?? Instrumentos e Métodos;
?? Desempenho na Qualidade;
?? Desempenho no Fabrico;
?? Desenvolvimento de Produto;
?? Flexibilidade / Capacidade de Resposta;
?? Desempenho Financeiro.
35
Abordagem Metodológica
A forma como os diversos contributos informam o modelo conceptual adoptado pode ser
graficamente visualizada na Figura 14. Embora seja evidente no contributo dos diversos
autores a importância de factores associados à cultura e estratégia da empresa, optou-se por
não considerar esta dimensão na análise efectuada.
Figura 14: Contribuições para as Dimensões Críticas do Modelo Conceptual de Análise
Grandzol e Gershon (1998)
Dale et al. (1994)
Liderança
Relação com clientes e fornecedores
Gestão dos processos
Envolvimento de todas as pessoas
Melhoramento contínuo
Trabalho de equipa
Realização dos empregados
Formação e qualificação dos recursos
Foco no consumidor
Organização e planeamento
Aprendizagem
Uso de ferramentas e técnicas
Cooperação interna e externa
Qualidade do produto/serviço
Resultados financeiros
Monitorização e feed-back
Modelo Conceptual
Dimensões Chave
Empenho e liderança da direcção geral
Resultados operacionais
Satisfação do cliente
Relacionamento com Clientes e
Fornecedores
Satisfação dos empregados
Gestão Afectação de Recursos
Bannister e McAdam (2001)
Instrumentos e Métodos
Capacidades de Engenharia e Desenvolvimento
Desempenho na Qualidade
Qualidade
Capacidade de Resposta
Desempenho no Fabrico
Desenvolvimento de Produto
Relaç ão com Fornecedores
Uso de Ferramentas e Métodos
I&D e Engenharia
Desempenho no Fabrico
Desempenho na Qualidade
Desempenho na Logística
Balridge National Quality Award (2001)
Liderança
Foco no cliente e no mercado
McKinsey (1994)
Relação com Clientes
Veloso et al.(2000)
Desempenho na Qualidade
Desempenho no Fab rico
Relação com Clientes
Flexibilidade
Mudança de cultura
Flexibilidade / Capacidade de
Resposta
Desempenho Financeiro
Foco nos recursos humanos
Planeamento Estratégico
Informação e análise
Gestão de Processos
Resultados Financeiros
Zairi et al. (1994)
Prácticas de Gestão de RH
Indicadores de satisfação do cliente
Afectação de RH
Indicadores relacionados com os trabalhadores
Afectação de Recursos Financeiros
Indicadores operacionais
Flexibilidade
Indicadores de desempenho financeiro
Desempenho Financeiro
Existência de Objectivos
Grandzol e Gershon (1998) apresentam uma abordagem mais alargada do que as restantes,
ao definirem a sua interpretação da questão da Gestão pela Qualidade Total em dois níveis
de dimensões: um nível de análise da qualidade que a decompõe nas suas dimensões
fundamentais - analisando os factores que estão por detrás da qualidade - e um nível que
designam por output, no qual que reflectem os indicadores de medida do desempenho da
empresa na qualidade e de impacto da qualidade no desempenho global da empresa.
36
Abordagem Metodológica
Por seu lado, Bannister e McAdam (2001) analisam o impacto da qualidade total no
desempenho global das empresas, centrando o seu trabalho na vertente de impacto da
qualidade.
Em linha com estas abordagens, a McKinsey (1994) centra-se na análise da relação da
qualidade com factores de desempenho considerados de importância estratégica na indústria
automóvel, ou seja, relaciona o desempenho da empresa em termos de qualidade com
indicadores chave do desempenho global da empresa. O mesmo raciocínio é adoptado por
Veloso et al. (2000), cujo trabalho se expande nesta dissertação.
Outros, como Dale et al. (1994), centram-se na análise das dimensões chave da qualidade
total, ou seja, nos factores que estão por detrás do desempenho das empresas na qualidade.
Estas diferentes contribuições sugerem a existência de dois níveis de análise da qualidade
na empresa: um primeiro, em que se estuda a relação entre o desempenho da empresa ao
nível da qualidade e o seu desempenho global, de acordo com o enquadramento do sector
automóvel; um segundo, em que se procura compreender a os factores que influem no
desempenho da empresa na qualidade. Esta interpretação está em consonância com as
questões de investigação - ver ponto 1.6 -, igualmente definidas segundo dois níveis.
O modelo adoptado associa a estas duas questões de investigação dois níveis de análise,
que se passam a descrever:
? ? Num primeiro nível, denominado de externo, o objectivo é o de estabelecer uma relação
dinâmica entre o desempenho da empresa na qualidade e a sua competitividade,
segundo três dimensões consideradas como chave para o sector, a saber: "Desempenho
no Fabrico", "Capacidade de Desenvolvimento", "Flexibilidade / Capacidade de
Resposta" e "Desempenho Financeiro";
? ? Num segundo nível, denominado de interno, realiza-se uma análise dos factores que
determinam e influenciam de forma positiva o desempenho na qualidade da indústria de
componentes para automóvel em Portugal, segundo as dimensões "Relacionamento com
Clientes e Fornecedores", "Gestão / Afectação de Recursos" e "Instrumentos e Métodos".
O modelo completa-se pela existência de duas outras dimensões, o "Desempenho na
Qualidade", ponto de confluência dos dois níveis de análise, e uma dimensão de suporte,
"Características Gerais da Empresa".
37
Abordagem Metodológica
As dimensões de análise articulam-se de acordo com o seguinte modelo conceptual:
Figura 15: Modelo Conceptual de Análise
Desempenho no
Fabrico
Gestão /
Afectação de
Recursos
Desempenho na
Qualidade
Instrumentos e
Métodos
Desenvolvimento
de Produto
Nível Externo
Nível Interno
Relacionamento
com Clientes e
Fornecedores
Desempenho
Financeiro
Flexibilidade /
Capacidade de
Resposta
Características Gerais da Empresa
2.2.1
Análise ao Nível Externo: A Qualidade e a Competitividade das Empresas
Pretende-se, na análise de nível externo, estudar a relação entre o desempenho da empresa
ao nível da qualidade e ao nível dos factores chave de competitividade no sector. Tomando
como referência os atributos da produto considerados pelo cliente e que, consequentemente,
motivam o posicionamento da empresa no mercado - ver Ponto 1.5.1 -, e associando as
diversas contribuições listadas em 1.5.2, consideram-se as dimensões "Desempenho no
Fabrico" e "Flexibilidade / Prazo de Entrega", associadas à capacidade de deter um preço
competitivo e de responder em tempo e em quantidade às encomendas, a que acresce
considerar de forma isolada a capacidade de desenvolvimento de produto, tomada como
uma actividade crítica para a competitividade na indústria de componentes para automóvel, à
luz das tendências de evolução descritas.
A dimensão "Desempenho na Qualidade", comum aos dois níveis de análise, é aqui uma
dimensão de input.
A competitividade da empresa é assim analisada segundo as três dimensões seguintes,
integradas entre si pela dimensão "Desempenho na Qualidade":
?? Desempenho no Fabrico;
?? Capacidade de Desenvolvimento;
?? Flexibilidade / Capacidade de Resposta;
?? Desempenho Financeiro.
38
Abordagem Metodológica
O objectivo subjacente a este nível de análise é testar a hipótese de que o desempenho na
qualidade das empresas de fabrico de componentes para automóvel em Portugal tem um
impacto positivo na sua competitividade, corroborando as conclusões de Zairi et al. (1994),
Sun et al. (2000), Bannister e McAdam (2001), McKinsey (1994) e Veloso et al. (2000).
2.2.2
Análise ao Nível Interno: Os Determinantes da Qualidade das Empresas
Pretende-se, a este nível, através da decomposição da qualidade da empresa em dimensões
fundamentais, estabelecer uma relação entre factores a elas associados e o desempenho na
qualidade, retirando algumas conclusões no que respeita aos determinantes da qualidade
nas empresas de componentes para automóvel em Portugal.
De acordo com as abordagens referidas em 1.5.1 e 1.5.2 e sistematizadas em 2.2, a
abordagem à qualidade na empresa ser considerada através de uma aproximação em que
esta surge como um elemento agregador do desenvolvimento da actividade da empresa,
assente em vectores chave de suporte como sejam o relacionamento com os seus clientes,
fornecedores e outros actores externos, a gestão dos seus recursos e o recurso a métodos
estruturados de melhoria do desempenho global.
Considera-se, pois, que o desempenho na qualidade da empresa assenta em três dimensões
fundamentais:
? ? Relacionamento com Clientes e Fornecedores;
? ? Gestão / Afectação de Recursos;
? ? Instrumentos e Métodos.
O objectivo subjacente a este nível de análise é o de perceber quais os factores que são
determinantes para o bom desempenho ao nível da qualidade das empresas de
componentes para automóvel em Portugal, sendo os resultados analisados à luz dos
trabalhos de Zairi et al. (1994), Brown (1997), Carpinetti, Santos e Gonçalves (1998), Sun et
al. (2000), Liker et al. (1998), McKinsey (1994) e Veloso et al. (2000).
Todas as dimensões de análise são explicitadas em seguida.
39
Abordagem Metodológica
2.2.3
Dimensões Críticas de Análise e Indicadores
a) Características Gerais da Empresa
Nesta dimensão procura-se estabelecer uma caracterização geral da empresa face a um
número de atributos base como sejam o sub-sector de actividade, os produtos e mercados, a
dimensão (em termos de volume de vendas e de número de trabalhadores), a certificação de
qualidade e a nacionalidade.
b) Relacionamento com a Clientes e Fornecedores
A qualidade está intimamente associada à capacidade de resposta às solicitações do cliente.
As prácticas associadas à Gestão pela Qualidade Total e à Produção Lean incluem como
fundamental o desenvolvimento conjunto de actividades com clientes e fornecedores
(Womack et al., 1991) que permitam uma partilha de conhecimento, estabelecendo
dinâmicas de aprendizagem que se traduzam no melhoramento contínuo e conjunto de
produtos, processos e prácticas de organização e gestão das actividades. Liker et al. (1998)
demonstraram a importância desta dimensão ao estabelecerem uma relação empírica entre
o envolvimento de clientes e fornecedores em actividades conjuntas e a redução de custos e
o desempenho da qualidade nas empresas de componentes para automóvel.
A análise do relacionamento com fornecedores procura estabelecer o perfil de fornecedores
das empresas, nomeadamente com base na existência de certificação de qualidade, e o tipo
de actividades desenvolvidas em conjunto, corroborando o tipo de análise promovida por
Love et al. (1998), pela McKinsey (1994) e por Veloso et al. (2000).
A análise do relacionamento com clientes resume-se ao tipo de actividades desenvolvidas
em conjunto (Veloso et al., 2000), sendo analisado em particular o caso da relação com
OEM, através da medida do número de horas de assistência por parte deste tipo de clientes
(McKinsey, 1994).
c) Gestão / Afectação de Recursos
A sub-dimensão de análise "Gestão / Afectação de Recursos" propõe-se a realizar uma
análise a dois níveis:
? ? Gestão de Recursos;
? ? Afectação de Recursos.
No primeiro, o foco é nos recursos humanos da empresa e permite traçar o seu perfil em
termos de qualificações (Peters, 1996 e Veloso et al., 2000), assim como analisar o uso de
prácticas de gestão de recursos humanos que potenciem a sua flexibilidade. No que respeita
40
Abordagem Metodológica
a este ponto, são analisados aspectos como a organização das equipas, e polivalência no
trabalho, a rotação de tarefas ou a autonomia para a resolução de problemas simples, entre
outros. Ao nível da afectação de recursos, procura-se analisar a afectação de recursos
financeiros e humanos à qualidade na empresa (McKinsey, 1994).
Os indicadores estão de acordo com as contribuições de Juran (1989 e 1991), Peters (1994
e 1996), Sun et al. (2000), Carpinetti et al. (1998), McKinsey (1994) e Veloso et al. (2000),
entre outros.
d) Instrumentos e Métodos
A existência de um processo de gestão pela qualidade pressupõe a existência de métodos
estruturados, desenvolvidos na práctica ao longo dos anos por nomes como os que têm sido
até aqui referidos. Mc Quarter et al. (1995) sugerem, entre outras, a utilização de métodos
como o controlo estatístico de processos, o benchmarking, o quality function deployment ou o
failure mode and effects analysis. Não se observa, no entanto, um padrão comum de
prácticas adoptadas pela generalidade das empresas, alguns métodos "fizeram escola" e são
de uso corrente no sector de componentes para a indústria automóvel em Portugal (Veloso et
al., 2000).
Juran organiza os procedimentos de um programa de qualidade em três níveis, os quais
designa de "Trilogia de Juran" (Juran, 1992):
? ? Planeamento, a actividade de desenvolvimento de produtos e processos de acordo com
as necessidades dos clientes, numa lógica de rendibilização dos recursos da empresa.
Assume o estabelecimento de objectivos para a qualidade;
? ? Controlo, assente na avaliação contínua do desempenho na qualidade e na comparação
com os objectivos;
? ? Melhoria contínua, o processo de levar o desempenho na qualidade para níveis sem
precedentes na organização.
Outra abordagem possível é a de segmentar os métodos associados à qualidade na
empresa de acordo com o seu foco na cadeia de valor. Em particular, julga-se relevante a
distinção entre métodos mais intimamente associados à fase de desenvolvimento de produto
ou à fase de produção em série: com base nos seus estudos empíricos, a McKinsey (1994)
estima que apenas 30% dos defeitos sejam originados na fase de fabrico, enquanto cerca de
70% são atribuídos ao produto na fase de desenvolvimento.
A
dimensão
"Instrumentos
e
Métodos"
é
assim
organizada
segundo
os
níveis
"Desenvolvimento de Produto" e "Fabrico", este último organizado segundo os sub-níveis
"Planeamento", "Controlo" e "Melhoramento Contínuo". Os indicadores correspondem aos
contributos definidos pelas abordagens da McKinsey (1994) e de Veloso et al. (2000):
41
Abordagem Metodológica
23
? ? Desenvolvimento: Failure Mode and Effects Analysis (FMEA) , Quality Function
24
Deployment (QFD) , Design for Manufacturing (DFM), Design for Assembly (DFA),
Análise de Valor, Engenharia Simultânea;
? ? Fabrico
25
26
?? Planeamento - kanban, MRP , MRP II , Just In Time;
?? Controlo - Statistical Process Control (SPC);
?? Melhoramento Contínuo - Kaizen, Equipas Multidisciplinares.
e) Desempenho na Qualidade
O desempenho na qualidade é avaliado através da análise de aspectos como as taxas
27
defeitos internos e externos e as taxas de sucata e de rework , o que corrobora a análise
realizada pela McKinsey (1994). Esta dimensão é a base de segmentação da amostra para a
análise de dados. Como se verá no ponto 3.2.1, a conjugação de algumas restrições na
definição dos clusters, levou a que se adoptasse a taxa de defeitos externa como a variável
chave desta dimensão, tendo sido adoptada como variável de segmentação. Este
procedimento é considerado correcto visto que, em primeiro lugar, esta assume uma
importância superior aos restantes indicadores de qualidade, pois traduz para o cliente o
desempenho da empresa (McKinsey, 1994), sendo o principal critério de análise da
qualidade dos fornecedores por parte dos OEM (McKinsey, 1994 e Veloso et al., 2000). Em
segundo lugar, este indicador está fortemente correlacionada com os restantes - Figura 28 -,
pelo que se considera como representativa do desempenho da empresa na qualidade.
f)
Desempenho no Fabrico
A análise do desempenho ao nível da capacidade e fabrico das empresas é realizada com
base em factores directamente associados ao inventário, como sejam o stock de matérias
primas, o work -in-progress ou o stock de produtos acabados. A relação entre estes
indicadores e o desempenho da empresa na qualidade foi evidenciada por Davidson et al.
(2001) e é analisada por McKinsey (1994) e por Veloso et al. (2000).
23
Failure Mode and Effect Analysis é uma ferramenta sistemática e analítica de planeamento cujo objectivo é de
prever, na fase de desenvolvimento, eventuais falhas na fase de fabrico ou no uso pelo cliente (Alridge e Dale,
1994).
24
O conceito de Quality Function Deployment foi introduzido no Japão em 1966 por Yoji Akao. De acordo com este
autor, QFD é "um método para o desenvolvimento de um design que satisfaça o cliente e que, traduzindo as
necessidades do cliente em objectivos e elementos da garantia da qualidade, seja usado em toda a fase de
produção. … [QFD] é uma forma de assegurar a qualidade do design na fase de desenvolvimento." (Akao, 1990). A
metodologia QFD consiste na identificação de objectivos do ponto de vista do utilizador final e na sua difusão para
montante (Kathawala e Motwani, 1994).
25
Material Requirements Planning.
26
Manufacturing Resource Planning.
27
Define-se rework como o tempo gasto na recuperação e correcção de produtos não conformes. Para efeitos do
estudo, considera-se a medida de rework em função do número de horas de produção disponíveis.
42
Abordagem Metodológica
g) Capacidade de Desenvolvimento
É analisada a capacidade de desenvolvimento da empresa, através da análise dos lead
times
28
de desenvolvimento de produto e de processo. Esta dimensão de análise assume
importância crucial não só no âmbito da indústria automóvel - em que, como se demonstrou
em 1.4.5 e 1.5.1c), a capacidade de desenvolvimento de produto é um factor crítico de
sucesso - como no âmbito de outros sectores (Juran, 1992). Como concluem Kessler e
Chakrabarti (1998), a capacidade de desenvolver sistematicamente produtos de elevada
qualidade é função da capacidade de organização da função de desenvolvimento de produto
na empresa. A McKinsey (1994) faz uso da função de investigação e desenvolvimento como
dimensão chave do desempenho da empresa, de acordo com o seu investimento em R&D.
Do ponto de vista da capacidade de resposta às oportunidades e solicitações específicas da
envolvente, os lead times são apontados por Bannister e McAdam (2001) e por Veloso et al.
(2000) como indicadores chave.
h) Flexibilidade / Capacidade de Resposta
Interessa analisar a relação entre o desempenho da empresa ao nível da qualidade e o
desempenho ao nível da flexibilidade e capacidade de resposta. Para tal, esta dimensão é
analisada através da avaliação, entre outros, de factores como a capacidade de trabalhar em
Just In Time (traduzida na proporção de produtos entregues em Just In Time), o tempo entre
entregas, os lead times das encomendas (Veloso et al., 2000) ou o nível de entregas em
tempo (Bannister e McAdam, 2001) - considera-se, na análise subsequente, o nível de
entregas em atraso.
Bannister e McAdam (2001) relevam, por outro lado, a importância da capacidade de lidar
com variações na produção, medida através de indicadores como o número de referências
ou a dimensão dos lotes.
i)
Desempenho Financeiro
O desempenho no fabrico é analisado segundo a análise da evolução da facturação e da
evolução da produtividade no trabalho, factores citados por Zairi et al. (1994).
Ao nível do estudo do impacto do desempenho da empresa na qualidade na sua
competitividade global, as dimensões de análise atrás enunciadas são estruturadas segundo
a bateria de indicadores que se apresenta na Figura 16:
28
O lead time de produto traduz o tempo necessário para a completa especificação de um novo produto. O lead time
de processo traduz o tempo necessário para a adaptação do processo produtivo à produção de um novo produto,
incluindo o desenvolvimento de ferramentas.
43
Abordagem Metodológica
Figura 16: Indicadores da Análise de Nível Externo
Relacionamento
com Clientes e
Fornecedores
Gestão/Afectação
de Recursos
Stock de Matérias Primas
Work In Progress
Stock de Produto Acabado
Desempenho no
Fabrico
Desempenho na
Qualidade
Desempenho
Financeiro
Desenvolvimento
de Produto
Evolução da Produtividade
Evolução da Facturação
Instrumentos e
Métodos
Flexibilidade /
Capacidade de
Resposta
Lead Time de Produto
Lead Time de Processo
Investimento em I&D
Características Gerais da Empresa
Taxa de Defeitos Internos
Taxa de Defeitos Externos
Taxa de Sucata
Rework
Nº Referências
Nº Refs em Produção Simultânea
Nº de Novas Referências
Dimensão Típica do Lote
Actividade
Produtos/mercados
Dimensão
Certificação Qualidade
Nacionalidade
% Produtos Entregues em JIT
Tempo entre entregas
% Encomendas em Atraso
Lead Time de Encomendas
As dimensões da análise ao nível interno - estudo dos determinantes da qualidade nas
empresas do sector de componentes para automóvel em Portugal - consubstanciam-se no
conjunto de indicadores que se descreve na figura seguinte.
Figura 17: Indicadores da Análise de Nível Interno
Clientes
Actividades desenvolvidas
Horas Assistência de OEM
Fornecedores
Actividades dese nvolvidas
Certificação
Gestão de Recursos
Qualificações
Salários
Tempo em resolução problemas
Sugestões formalizadas
Sugestões implementadas
Equipas auto-geridas
Rotação de tarefas
Afectação de Recursos
Despesas em Qualidade
Nº Recursos H na Qualidade
Desenvolvimento
FMEA, QFD, DFM, DFA, Análise
de Valor, Engenharia Simultânea
Fabrico
Kanban, MRP, MRP II, JIT
SPC
Kaizen, Equip. Multid.
Desempenho no
Fabrico
Relacionamento
com Clientes e
Fornecedores
Gestão/Afectação
de Recursos
Instrumentos e
Métodos
Desempenho na
Qualidade
Desenvolvimento
de Produto
Desempenho
Financeiro
Flexibilidade /
Capacidade de
Resposta
Características Gerais da Empresa
Taxa de Defeitos Internos
Taxa de Defeitos Externos
Taxa de Sucata
Rework
Actividade
Produtos/mercados
Dimensão
Certificação Qualidade
Nacionalidade
44
Abordagem Metodológica
2.3 Metodologia de Tratamento e Análise de Dados
Tendo em conta a discussão anterior, o objectivo da análise é o de perceber se diferenças
significativas ao nível do desempenho na qualidade
1.
29
estão relacionadas:
Com diferentes desempenhos globais das empresas (reflectindo o nível de análise
designado por "externo");
2.
Com práticas diferentes ao nível da organização das empresas (o que reflecte o nível de
análise designado por "interno").
Para tal, é necessário encontrar uma forma de agrupar as empresas em grupos coerentes
com diferentes níveis de desempenho na qualidade e analisar as variações ao nível dos
indicadores relevantes - que compõem as diferentes dimensões de análise - para cada um
dos grupos. Existem diversas formas de o fazer. Uma delas é consiste na utilização de
técnicas de clustering (K -means ou hierarchical clustering). Outra forma consiste na
separação das empresas de acordo com a sua performance em determinados indicadores,
considerados mais relevantes (McKinsey, 1994).
Uma vez estabelecidos os clusters, a análise do comportamento das restantes variáveis é
realizada com observação das médias de cada variável para cada cluster. A análise
estatística é realizada através do método de T de Student de análise da significância
estatística da igualdade das médias, que traduz a probabilidade de os clusters representarem
dois grupos de empresas com comportamentos semelhantes em termos dos indicadores
analisados. Para maior percepção da análise, são apresentados os valores inversos, isto é,
as significâncias estatísticas das diferenças das médias, representando o grau de
probabilidade de os clusters de empresas representarem grupos com comportamentos
diferenciados determinando, para cada variável, uma relação positiva
30
ou negativa com a
taxa de defeitos externa.
Este tipo de análise está em conformidade com o estudo da McKinsey (1994).
Os testes de significância da diferença das médias são realizados segundo o método de T de
Student, conforme sugerido por Bryman e Cramer (1997).
29
Definido em função da taxa de defeitos externa, conforme apresentado em 3.2.1.
No sentido da análise, entende-se por relação positiva (negativa) o caso em que a aumento (decréscimo) de
determinada variável corresponde a um melhor (pior) desempenho na qualidade.
30
45
Análise Empírica
3.
ANÁLISE EMPÍRICA
3.1 Caracterização dos Dados Disponíveis
3.1.1
Caracterização da Amostra de Empresas
A escolha de empresas a envolver no estudo teve como base os seguintes critérios de
segmentação:
?? Representação dos sub-sectores mais significativos na indústria de componentes para
automóvel em Portugal, de acordo com a sua importância relativa - apresentada em 0;
?? Importância do sector automóvel para a actividade da empresa, medida através do
volume de facturação da empresa (em % do total) para o sector automóvel.
De acordo com a taxa de sucesso de resposta ao questionário, a base de trabalho resulta
num conjunto de 37 empresas. De entre estas, apenas 22 apresentam dados adequados ao
nível das variáveis chave da qualidade.
Tomando a segmentação destas empresas por área de actividade, tem-se a seguinte
distribuição:
Quadro 8: Distribuição da Amostra por Área de Actividade
Área de Actividade
Nº Empresas
Baterias
1
Componentes Eléctricos
4
Injecção de Plásticos
2
Interiores/Bancos
1
Metalúrgica/Metalomecânica
9
Pneus
1
Outros
4
Total
22
Atente-se ao facto de que a distribuição acima é efectuada de acordo com a actividade e tipo
de produtos declarados pela empresa, e não pelas CAE - Classificação de Actividade
Económica -, de modo a objectivar a análise. Tal deve-se, nomeadamente, à importância da
CAE 25240 - Fabricação de Componentes e Acessórios para Veículos Automóveis e seus
Motores - na amostra.
46
Análise Empírica
A Figura 18 ilustra a distribuição relativa dos sub-sectores de actividade, onde se pode
verificar que, considerando em conjunto os sectores de metalúrgica e metalomecânica, é
este o conjunto de empresas com maior representação na amostra, com cerca de dois
quintos do total. Seguem-se o o fabrico de componentes eléctricos e a injecção de plásticos.
Figura 18: Distribuição da Amostra por Área de Actividade
Baterias
40%
5%
Comp. Eléctricos
9%
Inj. Plásticos
Interiores/Bancos
Metalúrgica/Metalomec.
18%
5%
Pneus
5%
18%
Outros
Uma análise aos dados disponíveis sobre a origem do capital das empresas em estudo
permite verificar um equilíbrio, sendo que se consideraram 12 empresas de capital
maioritariamente estrangeiro e 10 empresas de capital maioritariamente nacional.
Figura 19: Distribuição da Amostra por Origem do Capital
12
10
12
8
10
6
4
2
0
Maioritariamente
nacional
Maioritariamente
estrangeiro
Em termos de dimensão, e analisando o volume de facturação, verifica-se a predominância
de empresas acima de meio milhão de contos de facturação em 1998, sendo que 5
empresas - 23% do total - facturaram mais de 10 milhões de contos nesse mesmo ano.
Figura 20: Distribuição da Amostra por Dimensão
(Volume de Facturação em 1998 - c.)
> 10 000 000
14%
5 000 000 a 10 000 000
0%
> 10 000 000
23%
5 000 000 a 10 000 000
2 000 000 a 5 000 000
1 000 000 a 2 000 000
14%
2 000 000 a 5 000 000
500 000 a 1 000 000
1 000 000 a 2 000 000
100 000 a 500 000
18%
< 100 000
0
2
4
6
8
31%
500 000 a 1 000 000
100 000 a 500 000
Nº Empresas
Analisando as empresas em termos do número total de trabalhadores, verifica-se que o
segmento mais importante é o das empresas entre 200 a 500 trabalhadores, com cerca de
47
Análise Empírica
um terço do total - 36% -, seguido do grupo de empresas com entre 100 a 200 pessoas ao
serviço. 18% do total de empresas têm entre 50 e 100 trabalhadores, enquanto 3 empresas
têm mais de 2000 trabalhadores.
Figura 21: Distribuição da Amostra por Dimensão
(Número de Trabalhadores em 1998)
> 5 000
36%
2 000 a 5 000
1 000 a 2 000
18%
500 a 1 000
200 a 500
14%
100 a 200
18%
0%
5% 9%
50 a 100
0%
< 50
Analisando a distribuição das empresas por nacionalidade e dimensão (em termos de volume
de facturação), verifica-se que as empresas estrangeiras se concentram nos escalões de
maior dimensão.
Figura 22: Distribuição da Amostra por Dimensão
(N. de Trab. em 1998) e Nacionalidade
> 10 000 000
5 000 000 a 10 000 000
2 000 000 a 5 000 000
1 000 000 a 2 000 000
500 000 a 1 000 000
Nacional
100 000 a 500 000
Estrangeiro
< 100 000
0
1
2
3
4
5
Nº de Empresas
3.1.2
Perfil de Qualidade
Tomando os indicadores de qualidade como referência, é possível traçar um perfil geral do
comportamento do grupo de empresas em análise em termos dos indicadores seleccionados
para a dimensão " Desempenho na Qualidade", taxa de defeitos no cliente (externa), taxa de
defeitos interna, taxa de sucata e taxa de rework .
Defeitos Internos
A taxa de defeitos internos oscila entre valores substancialmente baixos e valores próximos
dos 100 000 ppm, ou seja, quase 10% da produção.
48
Análise Empírica
Figura 23: Perfil de Qualidade da Amostra - Taxa de Defeitos Internos
100000
90000
Taxa de Defeitos Internos (ppm)
80000
70000
60000
50000
40000
30000
20000
10000
0
Defeitos no Cliente
A taxa de defeitos no cliente varia entre os 30 ppm e valores acima dos 38 000 ppm, para as
22 empresas que forneceram dados para esta questão.
Tomando a referência do estudo da McKinsey & Co. (1994), podem considerar-se como de
"classe mundial", i.e., entre os melhores do mundo em termos de desempenho neste
indicador, valores abaixo de 240 ppm para a taxa de defeitos externa. Encontram-se abaixo
deste valor 5 empresas, i.e., cerca de um quarto do total.
Figura 24: Perfil de Qualidade da Amostra - Taxa de Defeitos Externos
40000
Taxa de Defeitos Externa (ppm)
35000
30000
25000
20000
15000
10000
5000
0
Classe Mundial
Taxa de Sucata
Os valores de taxa de sucata variam entre 150 ppm e valores pouco acima dos 70 000 ppm.
Das 15 empresas que forneceram dados de taxa de sucata, 9 (cerca de dois terços) estão
dentro dos limites considerados como de "classe mundial" pelo estudo da McKinsey & Co
(1994), 1.1%.
49
Análise Empírica
Figura 25: Perfil de Qualidade da Amostra - Sucata
80000
70000
Taxa de Sucata (ppm)
60000
50000
40000
30000
20000
Classe Mundial
10000
0
Taxa de Rework
A taxa de rework , medida na percentagem de horas de produção dedicadas à reparação e
recuperação de artigos defeituosos, foi alvo de alguma dificuldade na resposta por parte das
empresas, sendo que apenas 7 forneceram este valor. Comparando os valores obtidos com
o valor de referência apontado pelo estudo da McKinsey & Co. (1994), 1.2%, e tendo em
atenção o reduzido número de respostas, verifica-se que 2 em 5 empresas apresentam um
desempenho ao nível dos melhores mundiais no que respeita à taxa de rework .
Figura 26: Perfil de Qualidade da Amostra - Rework
16.00%
Taxa de Rework (% h produção)
14.00%
12.00%
10.00%
8.00%
6.00%
4.00%
2.00%
Classe Mundial
0.00%
Evolução Global dos Indicadores de Qualidade
Os indicadores de qualidade têm mostrado uma evolução positiva, nomeadamente em
termos das taxas de defeitos medidos no cliente e de sucata. Tomando as medianas da
amostra, verifica-se que as taxas de sucata apresentam tipicamente valores abaixo dos
melhores ao nível mundial (McKinsey, 1994), enquanto as taxas de defeitos externos se
aproximam dos mesmos valores de referência.
50
Análise Empírica
Figura 27: Evolução dos Indicadores de Qualidade
12 000
Classe Mundial
Sucata
10 000
8 000
Mediana Defeitos
Internos (ppm)
6 000
Mediana Defeitos
Externos (ppm)
4 000
Mediana Sucata
(ppm)
2 000
Classe Mundial
0
Defeitos Cliente
1993
1994
1995
1996
1997
3.2 Análise de Dados
3.2.1
Definição dos Clusters de Empresas
a) Segmentação da Amostra
A análise do impacto da qualidade no desempenho da empresa será realizada, como se
descreveu no ponto 2.3, com base numa análise de clusters, traduzida numa segmentação
das empresas pelos indicadores de desempenho na qualidade.
São vários os métodos possíveis para a definição dos clusters. Usando o método “K-Means
Cluster”, e estabelecendo dois clusters com base nas três variáveis chave do desempenho
na qualidade, taxa de defeitos externos, taxa de defeitos internos e taxa de sucata, obtém-se
uma segmentação que resulta em 17 empresas de qualidade superior e 5 empresas de
qualidade inferior. Dada a diferença nos números de empresas associadas aos diferentes
clusters, verifica-se a existência de importantes lacunas num conjunto significativo de
indicadores, nomeadamente no grupo de pior desempenho na qualidade – ver Figura 29 -, o
que reduziria significativamente o valor estatístico da análise. Assim, dadas estas limitações,
opta-se por segmentar o grupo de empresas de acordo com a mediana do indicador de
medida de defeitos no cliente, embora correndo o risco de enfrentar alguns problemas com
os dados e sua análise. Este procedimento de segmentação é semelhante ao que tem sido
adoptado nos estudos efectuados pela McKinsey (1994) e por Veloso et al. (2000). Se fosse
possível contar com uma amostra mais alargada, julga-se que o uso de métodos como o “KMeans Cluster” não estaria sujeito ao mesmo problema.
A escolha da taxa de defeitos externa como variável de segmentação é motivada por duas
razões. Em primeiro lugar, considera-se, no enquadramento da indústria automóvel, que a
taxa de defeitos externa assume uma importância superior às restantes duas variáveis de
segmentação enunciadas, pois traduz para o cliente o desempenho da empresa (McKinsey,
51
Análise Empírica
1994), sendo o principal critério de análise da qualidade dos fornecedores por parte dos OEM
(McKinsey, 1994 e Veloso et al., 2000). Em segundo lugar, esta variável está fortemente
correlacionada com as duas outras variáveis consideradas na análise de clusters referida no
parágrafo anterior, com significância estatística - ver Figura 28 -, pelo que se considera como
representativa do desempenho da empresa na qualidade.
Figura 28: Correlações Entre os Indicadores do Desempenho na Qualidade
Correlations
Taxa_Def_Interna Taxa_Def_InternaTaxa_Sucata
Taxa_Def_Interna Pearson Correlation1.000
.519*
.311
Sig. (2-tailed)
.
.023
.302
N
19
19
13
Taxa_Def_Externa Pearson Correlation.519*
1.000
.758**
Sig. (2-tailed)
.023
.
.002
N
19
22
14
Taxa_Sucata
Pearson Correlation.311
.758**
1.000
Sig. (2-tailed)
.302
.002
.
N
13
14
14
* Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).
** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
O método de Pearson é adequado, uma vez que se procuram estabelecer correlações
lineares (Bryman e Cramer, 1997).
Realiza-se assim uma segmentação da amostra em dois níveis de desempenho na
qualidade:
? ? Um nível de "Qualidade Superior", composto por 11 empresas com taxas de defeitos
externos inferior à mediana
31
da amostra;
? ? Um nível de "Qualidade Inferior", caracterizado por 11 empresas com uma taxa de
defeitos externos superior à mediana da amostra.
A Figura 29 ilustra a segmentação da amostra nos dois grupos de empresas.
Figura 29: Segmentação da Amostra de Empresas
40000
Qualidade Superior
Qualidade Inferior
Taxa de Defeitos Externa (ppm)
35000
30000
25000
20000
15000
10000
5000
0
Mediana - 900 ppm
31
Usa-se para este fim a mediana e não a média, de forma a reduzir o eventual enviesamento devido à dispersão de
valores registada neste indicador, sem um valor máximo definido. Esta práctica será repetida em situações
semelhantes na restante análise.
52
Análise Empírica
Como seria de esperar, os dois grupos assim constituídos apresentam níveis de
desempenho na qualidade substancialmente diferentes em todas as variáveis relevantes,
como prova a análise dos indicadores desta dimensão.
Figura 30: Segmentação da Amostra
Taxa de Defeitos Externos (ppm)
Figura 31: Segmentação da Amostra
Taxa de Defeitos Internos (ppm)
6000
14000
5000
12000
10000
4000
8000
3000
6000
2000
4000
1000
2000
Classe Mundial
0
0
Qualidade Superior
Qualidade Inferior
Qualidade Superior
Qualidade Inferior
Significância da diferença das médias (t Student 2 tailed): 98%
Significância da diferença das médias (t Student 2 tailed): 97%
Figura 32: Segmentação da Amostra
Taxa de Sucata (ppm)
Figura 33: Segmentação da Amostra
Taxa de Rework (% h produção)
16000
12.00%
14000
10.00%
12000
Classe Mundial
10000
8000
8.00%
6.00%
6000
4.00%
4000
2.00%
2000
Classe Mundial
0.00%
0
Qualidade Superior
Qualidade Inferior
Significância da diferença das médias (t Student 2 tailed): 87%
Qualidade Superior
Qualidade Inferior
Significância da diferença das médias (t Student 2 tailed): 79%
Os valores apresentados mostram que o primeiro grupo apresenta uma performance que o
aproxima dos melhores a todos os níveis (e com significâncias elevadas), nomeadamente no
caso das taxas de defeitos interna e externa.
A análise do comportamento dos restantes indicadores para os dois grupos de empresas
permitirá realizar algumas assunções e apontar algumas conclusões em relação às hipótese
em estudo.
b) Caracterização Geral dos Clusters
O grupo de empresas de melhor desempenho ao nível da qualidade é caracterizado por
empresas maiores - Figura 34 e Figura 35 - e, na sua maioria, de capital maioritariamente
estrangeiro - Figura 36.
53
Análise Empírica
Figura 34: Dimensão das Empresas
(Volume de facturação - 1997)
Figura 35: Dimensão das Empresas
(Número de Trabalhadores - 1997)
350
9 000 000
300
8 000 000
7 000 000
250
6 000 000
5 000 000
200
4 000 000
150
3 000 000
100
2 000 000
1 000 000
50
0
Qualidade Superior
0
Qualidade Inferior
Qualidade Superior
Significância da diferença das médias (t Student 2 tailed): 97%
Qualidade Inferior
Significância da diferença das médias (t Student 2 tailed): 90%
Figura 36: Nacionalidade das Empresas
100%
80%
60%
Estrangeira
Portuguesa
40%
20%
0%
Qualidade Superior
Qualidade Inferior
O grupo de empresas de "Qualidade Superior" é caracterizado por uma maior incidência da
certificação ao nível da ISO9001, Q1
32
33
ou QS 9000 , face ao grupo de empresas de
"Qualidade Inferior". No entanto, a diferença não pode ser considerada como significativa,
visto que, no nível de "Qualidade Superior", 73% das empresas analisadas têm certificação
ao nível da ISO9001, Q1 ou QS 9000, contra 64% no grupo de empresas de "Qualidade
Inferior". Embora se aceite a certificação como um passo importante para o desempenho da
empresa na qualidade mas não é possível concluir que seja uma garantia desse mesmo
desempenho nos fornecedores de componentes para automóvel em Portugal.
Figura 37: Perfil de Certificação por Grupo de Empresas
80%
70%
60%
50%
ISO9001, Q1,
QS9000 ou
equivalentes
40%
Outras
30%
20%
10%
0%
Qualidade Superior
Qualidade Inferior
32
Norma de certificação desenvolvida pela Ford e aplicada aos seus fornecedores (Ford Motor Co., 2001).
A norma QS 9000 derivou da harmonização e adaptação às norma de referência ISO9000 das normas de garantia
de qualidade dos "três grandes" construtores norte-americanos Ford, Chrysler e GM, assim como dos construtores
americanos de camiões (Bramorski et al., 2000).
33
54
Análise Empírica
3.2.2
Análise ao Nível Externo: A Qualidade e a Competitividade da Empresa
O objectivo da análise que se desenvolve neste ponto é o de estabelecer uma relação
dinâmica entre o desempenho da empresa na qualidade e a sua competitividade, isto é,
perceber o nível em que a qualidade influencia o desempenho global das empresas de
componentes para automóvel em Portugal, permitindo responder à primeira questão de
investigação, "Em que medida é a qualidade um factor estratégico de competitividade no
sector de componentes para automóvel em Portugal, com impacto noutras dimensões
críticas da competitividade das empresas?".
a) Qualidade e Flexibilidade/Capacidade de Resposta
A análise das figuras abaixo - em que os indicadores se encontram normalizados à dimensão
da empresa - indicia o facto de que as empresas com um melhor desempenho na qualidade agregadas no grupo "Qualidade Superior" - apresentam uma maior flexibilidade, que lhes
permite responder com maior eficiência às oscilações das solicitações do mercado.
Como se observa, ainda que tendo em conta as reduzidas significâncias associadas à
análise, os dados sugerem que as empresas de "Qualidade Superior" são capazes de lidar
com um maior número de referências em produção simultânea. Este facto é tanto mais
importante quanto estas empresas demonstram ainda a capacidade de trabalhar com
dimensões menores de ordens de fabrico - suportada por uma significância superior.
No entanto, apresentam um menor portfolio de referências de base, o que poderá indicar que
uma racionalização das gamas de produtos tem efeitos positivos ao nível da qualidade e da
flexibilidade da empresa. A capacidade de manter uma produção flexível permite-lhes lançar
um maior número de referências novas, o que sugere um melhor desempenho ao nível da
capacidade de desenvolvimento por parte destas empresas - a significância associada a este
argumento é bastante superior às restantes.
Figura 38: Número Total de Referências
por 1 000 000 c. de Facturação
Figura 39: Número Total de Referências em
Produção Simultânea por 1 000 000 c. de Facturação
0.8
3.95
0.7
3.9
0.6
3.85
0.5
3.8
0.4
0.3
3.75
0.2
3.7
0.1
3.65
0
Qualidade Superior
Qualidade Inferior
Significância da diferença das médias (t Student 2 tailed): 10%
Qualidade Superior
Qualidade Inferior
Significância da diferença das médias (t Student 2 tailed): 3%
55
Análise Empírica
Figura 40: Número de Referências Novas
por 1 000 000 c. de Facturação
0.4
Figura 41: Dimensão Típica de Ordem de Produção
por 1 000 000 c. de Facturação
300
0.35
250
0.3
200
0.25
0.2
150
0.15
100
0.1
50
0.05
0
0
Qualidade Superior
Qualidade Inferior
Significância da diferença das médias (t Student 2 tailed): 82%
Qualidade Superior
Qualidade Inferior
Significância da diferença das médias (t Student 2 tailed): 86%
Para além da flexibilidade, pode analisar-se o impacto do desempenho na qualidade na
capacidade de resposta dentro dos prazos exigidos pelo mercado. Efectivamente, as
empresas de "Qualidade Superior" apresentam uma maior capacidade de resposta, traduzida
34
em menores order lead times , menores tempos entre entregas sequenciais e uma
capacidade de entregar uma proporção muito significativa das suas vendas em just-in-time.
Em acréscimo, a capacidade de cumprir menores prazos de entrega é ainda evidenciada
pela reduzida taxa de encomendas em atraso.
Figura 42: Order Lead Time
Figura 43: Tempo entre Entregas Sequenciais
160
35
140
30
120
25
100
20
80
15
60
10
40
5
20
0
0
Qualidade Superior
Qualidade Inferior
Qualidade Superior
Qualidade Inferior
Significância da diferença das médias (t Student 2 tailed): 85%
Significância da diferença das médias (t Student 2 tailed): 93%
Figura 44: Encomendas em Atraso
Figura 45: Entregas em Just-In-Time
3.5%
160
3.0%
140
120
2.5%
100
2.0%
80
1.5%
60
1.0%
40
0.5%
20
0.0%
0
Qualidade Superior
Qualidade Inferior
Significância da diferença das médias (t Student 2 tailed): 79%
Qualidade Superior
Qualidade Inferior
Significância da diferença das médias (t Student 2 tailed): 79%
34
Tempo que medeia entre o pedido da encomenda e a entrega, sendo que, no sector automóvel, o fornecedor é,
em regra, responsável pela entrega.
56
Análise Empírica
O significado estatístico é mais elevado no caso do tempo entre entregas sequenciais – 93%
-, sendo ainda relativamente importante no caso dos restantes indicadores.
b) Qualidade e Capacidade de Desenvolvimento
As empresas de superior desempenho em termos de qualidade apresentam uma superior
capacidade para responder a novas solicitações do mercado, seja desenvolvendo novos
produtos - a significância da análise associada ao desenvolvimento de produto é
particularmente elevada -, seja desenvolvendo os processos produtivos para o fabrico de
produtos substancialmente diferentes. Tal traduz-se em tempos mais favoráveis de
desenvolvimento de novos produtos - lead time de produto, na Figura 46 - ou de introdução
ou adaptação de processos - lead time de processo, na Figura 47. Destas associações, só a
relação entre desenvolvimento de produto e desempenho na qualidade tem suporte
estatístico, conforme se pode observar nos dados de significância da diferença das médias.
Em qualquer dos casos, a diferença das médias é elevada. O facto poderá estar associado à
importância da qualidade como elemento agregador da actividade da empresa, numa lógica
de qualidade total e, em particular, ao uso de métodos de planeamento associados às fases
de design e de fabrico, como se terá oportunidade de analisar no ponto 0.
Figura 46: Lead Time de Produto
35
Figura 47: Lead Time de Processo
20
18
30
16
25
14
12
20
10
15
8
10
6
4
5
2
0
0
Qualidade Superior
Qualidade Inferior
Significância da diferença das médias (t Student 2 tailed): 95%
Qualidade Superior
Qualidade Inferior
Significância da diferença das médias (t Student 2 tailed): 8%
Analisando estes dados em conjunto com o perfil de qualidade apresentado no ponto 3.1.2,
em que se verificava que no grupo de empresas de "Qualidade Superior" se pode encontrar
um peso maior de empresas com certificação ao nível da ISO 9001, Q1 e QS 9000, normas
que incluem a fase de desenvolvimento de produto, pode assumir-se que o desempenho na
qualidade e a capacidade de desenvolvimento de produto têm uma associação positiva ao
nível das empresas de fabrico de componentes para automóvel em Portugal.
Não foram recolhidos dados suficientes ao nível do investimento em I&D de modo a proceder
à análise deste indicador.
c) Qualidade e Desempenho no Fabrico
Consideram-se os indicadores associados ao inventário, stock de matérias primas, work in
progress e stock de produto acabado. Como se pode verificar pela análise das Figuras 53 a
57
Análise Empírica
55, as empresas de melhor desempenho ao nível da qualidade apresentam tendencialmente
menor inventário a todos os níveis, o que se traduz numa gestão da produção mais eficiente
e, consequentemente, num melhor desempenho ao nível do fabrico: o facto de deter menor
inventário possibilita uma mais eficiente resposta às encomendas (Anupindi et al., 1998).
Embora estas conclusões corroborem as de Davidson et al. (2001), os dados não são, no
entanto, estatisticamente significativos.
Figura 48: Stock de Matéria Prima
Figura 49: Stock de Produto Acabado
4.0%
7.0%
3.5%
6.0%
3.0%
5.0%
2.5%
4.0%
2.0%
3.0%
1.5%
2.0%
1.0%
0.5%
1.0%
0.0%
0.0%
Qualidade Superior
Qualidade Inferior
Significância da diferença das médias (t Student 2 tailed): 21%
Qualidade Superior
Qualidade Inferior
Significância da diferença das médias (t Student 2 tailed): 67 %
Figura 50: Work In Progress
3.0%
2.5%
2.0%
1.5%
1.0%
0.5%
0.0%
Qualidade Superior
Qualidade Inferior
Significância da diferença das médias (t Student 2 tailed): 47%
d) Qualidade e Desempenho Financeiro
Analisando a produtividade das empresas na Figura 51, verifica-se que as empresas com
pior desempenho na qualidade apresentam uma maior taxa de crescimento anual da
produtividade do trabalho
35
entre os anos de 1994 e 1997.
35
Para efeito da análise, e dada a escassez de dados, define-se produtividade do trabalho como o rácio entre o
volume de facturação e o volume de vendas, o que está em conformidade com o contributo de Zairi et al. (1994). O
facto de se analisar o seu crescimento médio minimiza as discrepâncias que poderiam resultar do facto de a
amostra ser composta de empresas de sub-sectores diferentes de actividade. Tipicamente, a definição usada para o
cálculo da produtividade ao nível da empresa é o rácio entre o valor acrescentado bruto, VAB - calculado como a
soma da massa salarial, amortizações, juros, impostos e lucros -, e o número de trabalhadores.
58
Análise Empírica
Figura 51: Crescimento da Produtividade no Trabalho 1994-1997
25.0%
20.0%
15.0%
10.0%
5.0%
0.0%
Qualidade Superior
Qualidade Inferior
Significância da diferença das médias (t Student 2 tailed): 63%
Este facto poderá ser parcialmente devido ao facto de que, devido à sua inferior performance
geral, as empresas do grupo de menor desempenho na qualidade são as que apresentam
maior evolução na produtividade, fruto do aumento dos seus investimentos na qualidade - ver
Figura 62, no ponto 3.2.3. A Figura 52 sugere, no entanto, que as empresas de maior
qualidade as que viram um maior aumento médio da sua facturação nos mesmos anos,
apesar de o valor não ser estatisticamente significativo.
Figura 52: Crescimento da Facturação 1994-1997
20.0%
18.0%
16.0%
14.0%
12.0%
10.0%
8.0%
6.0%
4.0%
2.0%
0.0%
Qualidade Superior
Qualidade Inferior
Significância da diferença das médias (t Student 2 tailed): 25%
3.2.3
Análise ao Nível Interno: Determinantes da Qualidade da Empresa
O objectivo da análise a este nível é o de realizar o estudo dos factores que determinam e
influenciam de forma positiva o desempenho na qualidade da indústria de componentes para
automóvel em Portugal.
a) Relacionamento com Clientes e Fornecedores e Qualidade
Como se concluiu nos pontos 1.5.1 e 1.5.2, o relacionamento com clientes e fornecedores é
um componente essencial da gestão pela qualidade total na empresa, conforme indicado por
diversos autores.
59
Análise Empírica
Analisando o desenvolvimento de actividades com clientes para ambos os grupos de
empresas (ver Figura 53) verifica-se, de um modo geral, uma maior tendência para a
cooperação com clientes por parte das empresas de superior desempenho na qualidade.
A partilha de informação sobre encomendas - por comunicação electrónica via EDI
36
- eo
planeamento conjunto com clientes, assim como o uso conjunto de equipamentos logísticos,
claramente mais frequentes no grupo de empresas de "Qualidade Superior", são elementos
importantes para a organização de operações na empresa e para a coordenação das
entregas com as necessidades dos clientes.
Ao nível das actividades que podem contribuir para desenvolvimento da capacidade
tecnológica, não é possível extrair conclusões evidentes, dado que, a um maior recurso a
assistência técnica por parte dos seus clientes, as empresas de maior qualidade contrapõem
uma menor tendência para o desenvolvimento de actividades de engenharia em conjunto
com os seus clientes.
Figura 53: Actividades Desenvolvidas com Clientes (% empresas)
Uso conjunto de serviços logísticos de terceiros
Uso conjunto de equipamentos logísticos (contentores, embalagens)
Capacidade de produção dedicada
Comunicação via EDI
Conhecimento de stocks
Acesso a sistemas de planeamento
Assistência e apoio técnico
Localização conjunta de instalações
Qualidade
Inferior
Operações conjuntas de produção
Qualidade
Superior
Engenharia (concepção de produtos e/ou processos)
0%
20%
40%
60%
80%
Já no que respeita ao desenvolvimento de actividades com fornecedores, as empresas de
maior qualidade são claramente mais activas aos mais diversos níveis.
Figura 54: Actividades Desenvolvidas com Fornecedores
Uso conjunto de serviços logísticos de terceiros
Uso conjunto de equipamentos logísticos (contentores, embalagens)
Capacidade de produção dedicada
Qualidade
Inferior
Qualidade
Superior
Comunicação via EDI
Conhecimento de stocks
Acesso a sistemas de planeamento
Assistência e apoio técnico
Localização conjunta de instalações
Operações conjuntas de produção
Engenharia (concepção de produtos e/ou processos)
0%
10%
20%
30%
40%
50%
Em acréscimo, são as empresas de maior qualidade que apresentam uma maior proporção
de fornecedores certificados, o que sugere a importância da qualidade a montante e induz
algum cuidado na selecção de fornecedores. A significância estatística é bastante elevada.
36
Electronic Data Interchange.
60
Análise Empírica
Figura 55: % de Fornecedores Certificados
90.00%
80.00%
70.00%
60.00%
50.00%
40.00%
30.00%
20.00%
10.00%
0.00%
Qualidade Superior
Qualidade Inferior
Significância da diferença das médias (t Student 2 tailed): 99%
O facto de serem estas empresas as mais dinâmicas no relacionamento com os seus
fornecedores, caracterizados por um perfil de certificação de qualidade mais favorável,
poderá dever-se ao facto de que as empresas deste grupo possam ter em maior medida um
relacionamento mais próximo com os fabricantes de automóveis - os dados disponíveis não
permitem tirar conclusões a este respeito -, assumindo maiores responsabilidades ao nível
do fornecimento de produtos, o que lhes igualmente atribui maiores responsabilidades na
gestão da sua própria cadeia de fornecimentos.
b) Gestão / Afectação de Recursos e Qualidade
De um modo geral, as empresas de melhor desempenho ao nível da qualidade têm um
quadro de recursos mais qualificado, com uma proporção acima de 40% do total de
trabalhadores com formação para além da escolaridade obrigatória, contra cerca de 26% no
caso das empresas de pior desempenho na qualidade. Os graus de significância atribuídos a
estas afirmações são particularmente elevados.
Figura 56: Qualificações dos Recursos Humanos
80.00%
70.00%
60.00%
50.00%
Qualidade
Superior
40.00%
Qualidade
Inferior
30.00%
20.00%
10.00%
0.00%
9º ano ou inferior
12º ano ou inferior
Licenciados
Significância da diferença das médias (t Student 2 tailed):
9º ano ou inferior - 90%; 12º ano ou inferior - 92%; Licenciados - 4%.
De acordo com as dimensões críticas da gestão pela qualidade total, é de esperar que a
implementação de prácticas de gestão dos recursos humanos que proporcionem maior
flexibilidade ao potencial humano da empresa, seja fundamental para o seu desempenho na
qualidade. De facto, as empresas de "Qualidade Superior" apresentam uma tendência
claramente superior para o uso de prácticas de gestão como a organização do trabalho em
61
Análise Empírica
equipas multi-disciplinares auto-geridas, a rotação de tarefas ou a polivalência de funções,
embora a significância estatística associada a este argumento seja baixa.
Figura 57: Flexibilidade dos Recursos Humanos
50%
45%
40%
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
% trabalhadores em
equipas
multidisciplinares
auto-geridas
% trabalhadores em % trabalhadores com
rotação tarefas
polivalência
Qualidade Superior
Qualidade Inferior
Significância da diferença das médias (t Student 2 tailed):
trab. eq. - 77%; trab. rot. tarefas - 43%; trab. poliv. - 68%.
Do mesmo modo, a implementação de métodos de recolha e implementação de sugestões
de melhoria, motivando o envolvimento da força de trabalho no melhoramento contínuo da
actividade, pode ser encarada, no seio das empresas de fabrico componentes para
automóvel em Portugal, como um factor que potencia o seu desempenho na qualidade.
Como se pode verificar pela análise da figura seguinte, a motivação da força de trabalho para
a participação no processo de melhoramento é superior, sendo que os trabalhadores deste
grupo de empresas contribuem em média com três vezes mais sugestões que os
trabalhadores das empresas de menor qualidade.
Figura 58: Sugestões Formalizadas e Implementadas
25
55%
20
54%
15
53%
10
52%
5
51%
0
50%
Qualidade Superior
Sugestões
Formalizadas por
100 Trabalhadores
Sugestões
Implementadas por
100 Trabalhadores
Sugestões
Implementadas /
Sugestões
Formalizadas
Qualidade Inferior
Significância da diferença das médias (t Student 2 tailed): sug. formalizadas - 15%;
sug. implementadas - 37%; sug. implementadas/formalizadas - 26%.
Regista-se um equilíbrio nos níveis salariais entre as empresas dos dois grupos, sendo que
os dados revelam uma tendência para as empresas de menor qualidade fornecerem salários
ligeiramente mais elevados aos seus trabalhadores. Assim, os salários não são um factor
determinante do desempenho na qualidade das empresas de componentes para automóvel
em Portugal. Analisando este facto em conjunto com as observações anteriores, pode
observar-se que a implementação de prácticas de gestão de recursos humanos que
propiciem o seu envolvimento no melhoramento contínuo da empresa poderá ser tomada
como um elemento tendencialmente mais motivador de um desempenho mais favorável ao
nível da qualidade que a práctica de níveis salariais superiores.
62
Análise Empírica
Figura 59: Níveis Salariais
400
350
300
250
Qualidade
Superior
200
Qualidade
Inferior
150
100
50
0
Operário
Encarregado /
Chefe de Equipa
Técnico (quadro
intermédio)
Engenheiro
(quadro superior)
Significância da diferença das médias (t Student 2 tailed):
operário - 84%; enc. - 43%; técnico - 24%; eng. - 13%.
A menor responsabilização e envolvimento dos trabalhadores no grupo de empresas de
"Qualidade Inferior" motiva a necessidade de uma maior afectação de recursos à qualidade,
o que não impede, mesmo assim, um desempenho menos favorável a este nível. As
empresas de "Qualidade Inferior" afectam uma proporção significativamente superior (em
cerca de 50%) dos seus recursos humanos à qualidade face às empresas de "Qualidade
Superior", algo que poderia ser parcialmente explicado pelo facto de que estas últimas são
de maior dimensão. Por outro lado, os trabalhadores dedicam no geral mais tempo à
resolução de problemas, o que poderá ser devido a duas razões: em primeiro lugar, a
necessidade de corrigir um maior número de problemas, conforme indicado pelas taxas de
defeitos e rework ; em segundo, uma menor capacidade dos recursos humanos para a
resolução rápida de problemas, motivada por factores como a menor familiarização com a
generalidade das operações - as empresas de menor qualidade têm menor tendência para o
flexibilização dos seus recursos humanos, conforme observado na Figura 57 -, um menor
entrosamento entre as pessoas, dada e menor tendência para o envolvimento em equipas de
trabalho, e um perfil de qualificação académica menos favorável - Figura 56.
Figura 60: Trabalhadores Afectos à Qualidade
Figura 61: Tempo Despendido na
Resolução de Problemas
25
6.0%
5.0%
20
4.0%
15
3.0%
10
2.0%
5
1.0%
0.0%
0
Qualidade Superior
Qualidade Inferior
Significância da diferença das médias (t Student 2 tailed): 83%
Qualidade Superior
Qualidade Inferior
Significância da diferença das médias (t Student 2 tailed): 50%
A afectação de recursos à qualidade por parte dos dois grupos de empresas pode ser
complementada pela observação da evolução dos custos de qualidade. Após um salto na
afectação de recursos financeiros à qualidade em 1995, os custos de qualidade das
empresas de "Qualidade Superior" tem vindo a decrescer. Por outro lado, a afectação de
63
Análise Empírica
recursos financeiros à qualidade nas empresas de menor desempenho na qualidade tem
vindo a crescer gradualmente desde início da década de 1990.
Figura 62: Custos da Qualidade
2.5%
2.0%
1.5%
Qualidade
Superior
1.0%
Qualidade
Inferior
0.5%
0.0%
1993
1994
1995
1996
1997
Significância da diferença das médias (t Student 2 tailed):
1993 - 54%; 1994 - 52%; 1995 - 50%; 1996 - 40%; 1997 - 27%.
Analisando esta figura em conjunto com a Figura 27, pode assumir-se a importância do
consórcio AutoEuropa na indústria de componentes para automóvel em Portugal. As
empresas de ambos os clusters apresentam um ponto de crescimento em 1995, ano de
entrada em produção do consórcio. Recordando a Figura 27, verifica-se que o ano de 1995
representa igualmente um acréscimo nas taxas de defeitos e de sucata para a generalidade
das empresas.
Podem assim realizar-se algumas assunções: o envolvimento das empresas no negócio com
a AutoEuropa acarretou investimentos em termos de qualidade para fazer face às novas
solicitações em termos de volume e de variedade; numa primeira fase, a introdução de novos
produtos e respectivos volumes de produção resultaram num pior desempenho em termos de
qualidade; os investimentos em qualidade realizados, assim como a familiaridade crescente
com os novos produtos, tiveram resultados ao nível da melhoria do desempenho das
empreas na qualidade.
Note-se, ainda, que o grupo de empresas e pior desempenho na qualidade, caracterizado
por empresas de menor dimensão e maioritariamente de nacionalidade portuguesa, não
apresenta um esforço similar ao cluster de mlehor qualidade, o que poderá indiciar um menor
envovlimento no negócio com o consórcio germano-americano nas primeiras fases de
laboração. A confirmar-se este argumento, poder-se-ia reforçar a importância estratégica do
desempenho na qualidade para a empresa.
c) Instrumentos e Métodos e Qualidade
A observação do comportamento das empresas segundo esta dimensão de análise não
permite retirar conclusões acerca da importância de métodos estruturados de suporte à
gestão pela qualidade total.
64
Análise Empírica
Figura 63: Instrumentos e Métodos - Foco no Desenvolvimento
100%
90%
Qualidade
Superior
80%
70%
Qualidade
Inferior
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
FMEA
QFD
DFA
DFM
AV / Reeng
Produto
Eng Sim
No que respeita a métodos mais intimamente associados à fase de desenvolvimento de
produto, não existe uma tendência clara que permita assumir uma relação positiva entre o
uso de métodos e o desempenho da empresa na qualidade.
Figura 64: Instrumentos e Métodos - Foco no Fabrico
90%
80%
70%
60%
50%
Qualidade
Superior
40%
30%
Qualidade
Inferior
20%
10%
0%
MRP
MRP II
JIT
Kanban
SPC
Kaizen
Eq Interd
No que respeita a métodos associados à fase de fabrico, pode ser realçado o facto de que o
planeamento e o controlo de processos não implicam melhor desempenho na qualidade, não
sendo clara a relação no que respeita a métodos de melhoria do desempenho.
Embora se esperasse verificar que o uso de instrumentos e métodos na empresa tivesse um
impacto positivo no seu desempenho na qualidade, estudos como o de Brown (1997)
sugerem que, de facto, o uso de ferramentas e técnicas não é, por si só, suficiente para
explicar o melhor desempenho das empresas na qualidade.
65
Conclusões e Discussão
4.
CONCLUSÕES
Pretende-se no ponto 4 apresentar de forma sistemática as relações verificadas entre os
diversos indicadores e o desempenho das empresas na qualidade, assim como discutir as
principais conclusões da dissertação e as suas implicações em termos de política, deixando
ainda algumas sugestões para trabalho futuro. Para tal, de acordo com o desenvolvimento da
abordagem metodológica e da análise, define-se o "desempenho na qualidade" em função
da taxa de defeitos externa das empresas, de acordo com a argumentação apresentada em
3.2.1a).
O trabalho foi desenvolvido de modo a estudar o perfil de desempenho na qualidade das
empresas de fabrico de componentes para automóvel em Portugal, tendo sido orientado
segundo duas questões de investigação, "Em que medida é a qualidade um factor
estratégico de competitividade no sector de componentes para automóvel em Portugal, com
impacto noutras dimensões críticas da competitividade das empresas?" e "Quais são, no
sector de componentes para automóvel em Portugal, caracterizado por uma aposta recente
na qualidade, os factores internos às empresas que determinam o seu desempenho ao nível
da qualidade, os quais se designarão de "determinantes da qualidade?", cujo estudo foi
suportado pela hipótese de que “Em empresas do sector automóvel com uma aposta recente
na qualidade, esta é um factor estratégico, com impacto noutras dimensões críticas da
competitividade das empresas, sendo o desempenho na qualidade determinado por factores
internos às empresas, enquanto a certificação não é por si só um determinante deste
desempenho.”
As conclusões que resultaram do estudo destas questões não só traduzem uma resposta às
mesmas como permitem induzir alguns pontos de reflexão no que ao desenvolvimento do
sector diz respeito, com implicações para as políticas públicas e para a estratégia de
desenvolvimento das empresas e outras entidades que se posicionam no sector automóvel.
4.1 Modelo de Análise
O modelo conceptual usado, desenvolvido com base nas contribuições de diversos autores,
permitiu, através do uso de um conjunto de dados recolhido no âmbito da aplicação do
estudo "Global Auto Parts" a Portugal, responder às questões de investigação, tendo-se
revelado adequado como suporte a uma abordagem abrangente e estruturada à qualidade
nas empresas de componentes para automóvel em Portugal. Para tal, o modelo conceptual
foi estruturado em dois níveis fundamentais, um primeiro, designado de "externo", em que se
relaciona o desempenho na qualidade com outras dimensões da competitividade da
empresa, e um segundo, designado de "interno", em que se relacionam um conjunto de
factores associados à organização da actividade da empresa segundo a gestão pela
qualidade total ao desempenho na qualidade.
66
Conclusões e Discussão
Com base no modelo conceptual, foi desenvolvida uma análise de clusters de empresas,
realizada através da observação dos indicadores considerados no modelo conceptual em
cada cluster. A definição dos clusters foi realizada em função da taxa de defeitos medidos no
cliente, conforme descrito em 3.2.1a), e revelou-se adequada à análise, tendo-lhe atribuído
consistência. O método de análise adoptado foi o de comparação das médias dos valores
dos indicadores para os dois conjuntos de empresas, suportado pelo método de T de Student
de análise do significado estatístico da diferença das médias.
4.2 Resultados
4.2.1
Nível Externo: A Qualidade e a Competitividade das Empresas
Apresentam-se neste ponto de forma sistemática as relações verificadas entre os diversos
indicadores das dimensões da análise de "nível externo" e o desempenho das empresas na
qualidade, de forma a responder à questão de investigação: "Em que medida é a qualidade
um factor estratégico de competitividade no sector de componentes para automóvel em
Portugal, com impacto noutras dimensões críticas da competitividade das empresas?". O
Quadro 9 resume estas relações, estabelecendo o paralelo com as relações esperadas.
Quadro 9: Resumo da Análise dos Indicadores no Nível Externo
Dimensões de Anál ise e Indicadores
Relação
Esperada com
Desempenho na
Qualidade
Relação
Verificada com
Desempenho na
Qualidade
Significância
Estatística da
Diferença das
Médias
Flexibilidade/Capacidade de Resposta
Número Total de Referências
Número Total de Referências em Produção Simultânea
Número de Referências Novas
Dimensão Típica de Ordem de Produção
Order Lead Time
Tempo entre Entregas Simultâneas
Encomendas em Atraso
Entregas em Just-In-Time
??
??
??
??
??
??
??
??
??
??
??
??
??
??
??
??
10 %
??
??
??
??
??
-
95 %
??
??
??
??
??
??
21 %
??
??
??
??
63 %
3%
82 %
86 %
85 %
93 %
79 %
79 %
Capacidade de Desenvolvimento
Lead Time de Produto
Lead Time de Processo
Investimento em I&D
8%
-
Desempenho no Fabrico
Stock de Matéria Prima
Stock de Produto Acabado
Work In Progress
67 %
47 %
Desempenho Financeiro
Crescimento da Produtividade no Trabalho
Crescimento da Facturação
25 %
? ? - indica que um melhor desempenho na qualidade, medido em função média da
taxa de defeitos externa, implica u m valor menor da média do indicador em análise;
? ? - indica que um melhor desempenho na qualidade, medido em função média da
taxa de defeitos externa, implica um valor maior da média do indicador em análise
Com base na análise desenvolvida em 3.2.2 e sistematizada no quadro acima, pode concluirse que a qualidade é, efectivamente, um factor estratégico de competitividade para as
empresas do sector de componentes para automóvel em Portugal.
67
Conclusões e Discussão
Sendo a qualidade um elemento agregador e orientador de toda a actividade da empresa,
tem reflexos ao nível do seu desempenho global. Consequentemente, permite sustentar o
seu crescimento e a assunção de um posicionamento competitivo mais favorável, assente
em capacidades reforçadas aos níveis do desempenho no fabrico e da capacidade de
resposta às solicitações do mercado, o que se traduz no domínio das variáveis custo,
qualidade e capacidade de resposta. Esta conclusão tem por base a análise das relações
entre o desempenho na qualidade e as restantes dimensões críticas do desempenho global
da empresa, que sugerem que:
? ? As empresas com melhor desempenho na qualidade têm maior flexibilidade. São
capazes de lidar com um maior número de referências em produção simultânea (embora
apresentem um menor portfolio de referências de base), demonstrando a capacidade de
trabalhar com dimensões menores de ordens de fabrico e sendo capazes de lançar um
maior número de referências novas. Têm, por outro lado, maior capacidade de resposta,
traduzida em menores order lead times e menores tempos entre entregas simultâneas,
garantindo uma proporção muito significativa das suas vendas em just-in-time com
menores taxa de encomendas em atraso;
? ? As empresas com melhor desempenho na qualidade têm maior capacidade de
desenvolvimento ao nível do produto e do processo, o que é evidenciado pelos menores
tempos associados ao desenvolvimento - lead times;
? ? As empresas com melhor desempenho na qualidade têm melhor desempenho ao nível
do fabrico, apresentando tendencialmente menor inventário, com menores valores de
stock de matérias primas, work in progress e stock de produto acabado, o que possibilita
uma mais eficiente resposta às encomendas;
? ? As empresas com melhor desempenho na qualidade demonstram um maior crescimento
da facturação nos anos em análise, mas apresentam uma menor taxa de crescimento
anual da produtividade do trabalho.
Analisando a significância estatística das relações, a relação positiva entre o desempenho na
qualidade e a capacidade de desenvolvimento de produto, até aqui apresentada como um
factor crítico para o desenvolvimento da estrutura de fornecedores, encontra-se suportada
pela análise de T de Student de diferença das médias: a relação entre tempo de
desenvolvimento de produto e desempenho na qualidade apresenta um valor de significância
de 95%, enquanto a relação positiva entre desempenho na qualidade e o número de
referências novas - indicador que pode ser associado à capacidade de desenvolvimento tem uma significância de 86%.
A relação entre o desempenho na qualidade e a flexibilidade tem um suporte estatístico não
muito elevado, embora as diferenças das médias do número de referências novas e da
dimensão do lote apresentem significâncias de, respectivamente, 82% e 86%. A relação
entre o desempenho na qualidade e a capacidade de resposta apresenta igualmente um
suporte estatístico razoável: as relações entre order lead time, tempo entre entregas,
encomendas em atraso e proporção de entregas em just in time e desempenho na qualidade
apresentam, respectivamente, significâncias de 85%, 93%, 75% e 79%.
68
Conclusões e Discussão
As relações estabelecidas entre os indicadores das dimensões de desempenho no fabrico e
desempenho financeiro e o desempenho na qualidade não têm suporte estatístico. No
entanto, há que realçar o facto de que, dada a reduzida dimensão da amostra poderá, níveis
médios de significância podem eventualmente ser estatisticamente significativos.
Por último, deve referir-se o facto de que, contrariamente ao esperado, as empresas do
grupo com pior desempenho na qualidade apresentam uma maior taxa média de crescimento
anual da produtividade do trabalho. O facto poderá ser parcialmente devido ao aumento dos
investimentos das empresas deste grupo, mais significativo nos anos em análise do que no
caso das empresas do grupo de melhor desempenho na qualidade, conforme evidenciado
pela Figura 62, no ponto 3.2.3.
4.2.2
Nível Interno: Os Determinantes da Qualidade das Empresas
O Quadro 10 resume de forma sistemática as relações verificadas entre os diversos
indicadores das dimensões da análise de "nível interno" e o desempenho das empresas na
qualidade, fazendo o paralelo com os resultados esperados. As conclusões daí decorrentes
permitem responder à segunda questão de investigação: "Quais são, no sector de
componentes para automóvel em Portugal, caracterizado por uma aposta recente na
qualidade, os factores internos às empresas que determinam o seu desempenho ao nível da
qualidade, os quais se designarão de "determinantes da qualidade".
Quadro 10: Resumo da Análise dos Indicadores no Nível Interno
Relação
Esperada com
Desempenho na
Qualidade
Dimensões de Análise e Indicadores
Relação
Verificada com
Desempenho na
Qualidade
Significância
Estatística da
Diferença das
Médias
Relacionamento com Clientes e Fornecedores
Actividades Desenvolvidas com Clientes
Actividades Desenvolvidas com Fornecedores
% de Fornecedores Certificados
??
??
??
??
??
??
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??
??
??
??
?
??
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??
??
??
??
?
??
?
90 %
??
??
?
?
-
99 %
Gestão / Afectação de Recursos
Qualificações
% Até 9ª ano
% 9º a 12º ano
% Licenciatura
Trabalho em Equipas Autogeridas
Trabalhadores em Rot. de Tarefas
Trablhadores em Polivalência
Sugestões Formalizadas
Sugestões Implementadas
Sugestões Formalizadas e Implementadas
Tempo Despendido na Resolução de Problemas
Níveis Salariais
Trabalhadores Afectos à Qualidade
Custos da Qualidade (1993 a 1997)
92 %
4%
77 %
43 %
68 %
15 %
37 %
26 %
50 %
83 %
-
Instrumentos e Métodos
Instrumentos e Métodos - Desenvolvimento
Instrumentos e Métodos - Fabrico
-
? ? - indica que um maior valor da média do indicador em análise implica um pi or desempenho na qualidade,
medido em função da média da taxa de defeitos externa;
? ? - indica que um maior valor da média do indicador em análise implica um melhor desempenho na
qualidade, medido em função da média da taxa de defeitos externa;
?
- sem relação claramente definida
69
Conclusões e Discussão
Com base na análise exposta acima, pode concluir-se que existem factores internos às
empresas que determinam o seu desempenho ao nível da qualidade. A conclusão tem por
base a análise das relações entre o desempenho na qualidade, definido em função da taxa
de defeitos externa, e as restantes dimensões críticas do desempenho global da empresa,
que sugere que:
? ? Uma maior intensidade de desenvolvimento de actividades em conjunto com clientes e
fornecedores está associada a um melhor desempenho na qualidade. No caso do
relacionamento com clientes, a partilha de informação sobre encomendas, o
planeamento conjunto, assim como o uso conjunto de equipamentos logísticos, são mais
evidentes no conjunto de empresas de "Qualidade Superior"; no entanto, não é possível
extrair conclusões evidentes ao nível das actividades que podem contribuir para
desenvolvimento da capacidade tecnológica, dado que, a um maior recurso a assistência
técnica por parte dos seus clientes, as empresas de maior qualidade contrapõem uma
menor tendência para o desenvolvimento de actividades de engenharia em conjunto com
os seus clientes. No que respeita ao desenvolvimento de actividades com fornecedores,
as empresas de qualidade superior são claramente mais activas. A certificação dos
fornecedores, por seu lado, tem igualmente uma relação positiva com o desempenho na
qualidade;
? ? Um quadro de recursos humanos mais qualificados, mais flexíveis e mais participativos
está associado a um melhor desempenho na qualidade. As empresas de melhor
desempenho ao nível da qualidade têm um quadro de recursos mais qualificado, com
uma proporção acima de 40% do total de trabalhadores com formação para além da
escolaridade obrigatória, contra cerca de 26% no caso das empresas de pior
desempenho na qualidade. As empresas de "Qualidade Superior" apresentam uma
tendência superior para a gestão dos seus colaboradores de acordo com prácticas como
como a organização do trabalho em equipas multi-disciplinares auto-geridas, a rotação
de tarefas ou a polivalência de funções. Por outro lado, a implementação de métodos de
recolha e implementação de sugestões de melhoria é igualmente mais importante no
caso das empresas de desempenho superior;
? ? A afectação de recursos à qualidade não garante o superior desempenho na qualidade.
De facto, as empresas de "Qualidade Inferior" apresentam um nível de afectação de
recursos à qualidade superior ao das empresas de "Qualidade Inferior". No que respeita
ao investimento em qualidade, as empresas de "Qualidade Inferior" têm vindo a
aumentar este valor nos últimos anos, ao contrário das empresas de "Qualidade
Superior";
? ? O uso de instrumentos e métodos não tem implicações no desempenho na qualidade.
Por outro lado, a existência de certificação não parece ter uma relação definida com o
desempenho na qualidade.
Analisando a significância estatística das relações, e tomando o caso da relação com clientes
e fornecedores como um dos determinantes da qualidade das empresas, em que se
70
Conclusões e Discussão
analisam as ocorrências dos diversos tipos de relação, o contributo poderá assumir-se como
significativo, pois registam-se ocorrência para a totalidade das empresas. Reforçando este
argumento, a análise do perfil dos fornecedores indica, com elevada confiança - uma
significância de 99% para uma diferença das médias de cerca de 20% -, que a qualidade a
montante da actividade produtiva deverá ser alvo de cuidado por parte das empresas.
Ao nível da gestão e afectação de recursos, deve ser evidenciada a importância da
qualificação das pessoas: o cluster de empresas de melhor desempenho ao nível da
qualidade tem um quadro de recursos mais qualificado, com uma proporção acima de 40%
do total de trabalhadores com formação além da escolaridade obrigatória, contra cerca de
26% no caso das empresas de pior desempenho na qualidade, com graus de significância
particularmente elevados - 90% no caso de escolaridade até ao 9º ano e 92% no caso da
escolaridade entre o 9º e o 12º anos.
As significâncias associadas ao uso de prácticas de gestão dos recursos humanos não
reduzidas, sendo as estatisticamente mais importantes o caso de trabalho em equipas
autogeridas, com 77% e a polivalência de funções, com 68%.
No que respeita à afectação de recursos à qualidade, verifica-se uma significância
relativamente pouco elevada no caso da diferença das médias da proporção de
trabalhadores afectos à qualidade - 83% -, enquanto as diferenças nas médias dos salários
só encontram significâncias desta ordem no caso dos operários - 84%. As diferenças nas
médias dos custos da qualidade não tem significado estatístico.
Realce-se, ainda, o facto de que não é possível concluir que a certificação seja uma garantia
do desempenho na qualidade nos fornecedores de componentes para automóvel em
Portugal, como foi possível observar aquando da análise da Figura 37, no ponto 3.2.1b).
Como se argumentou em 1.6, a certificação é um requisito de acesso ao mercado, não
reflectindo por si o desempenho da empresa. Por outro lado, pode argumentar-se que o nível
de qualificação dos recursos pode estar relacionado com a capacidade de apropriação dos
métodos e instrumentos associados à certificação, como se discute em 4.3.
Pode assim concluir-se que o desempenho na qualidade é função da capacidade intrínseca
dos recursos - de que é exemplo evidente o caso da qualificação académica - e da gestão
dos recursos, mais do que da afectação de mais recursos. A existência de certificação, assim
como o recurso a instrumentos e métodos não parecem ter uma relação definida com o
desempenho na qualidade.
71
Conclusões e Discussão
4.3 Discussão
De um modo geral foi possível verificar, através da análise, que as empresas de fabrico de
componentes para automóvel em Portugal podem ser classificadas em dois grupos com
características distintas. Um primeiro, que se designou de "Qualidade Superior", é
sucintamente caracterizado por empresas com superior desempenho em termos dos
principais indicadores de qualidade - abaixo ou próximo dos níveis de referência
considerados de "classe mundial"
37
-, onde se agrupam a maioria das empresas de capital
maioritariamente estrangeiro presentes na amostra, apresentando superior desempenho ao
nível da produção, da capacidade de desenvolvimento de produto e da flexibilidade. Um
segundo, composto na sua maioria por empresas de capital maioritariamente nacional, é
caracterizado por indicadores de qualidade menos favoráveis e longe dos valores
considerados de referência para o sector pelo estudo da McKinsey (1994).
Em segundo lugar, de modo a melhor se compreender o problema em estudo, é importante
verificar o carácter relativamente recente da aposta na qualidade das empresas do sector de
componentes para automóvel em Portugal.
Não obstante o facto de que, actualmente, a qualidade assume uma importância estratégica
em termos do posicionamento na indústria automóvel (ver 1.3) mas como "condição
necessária" e não "suficiente", enquanto outros factores, como
a capacidade de
desenvolvimento de produto, assumem uma importância diferenciadora, a qualidade é ainda,
no grupo de empresas do sector de componentes para automóvel em Portugal, uma das
principais apostas para o seu desenvolvimento, sendo o principal factor de orientação
estratégica das empresas - Figura 6.
Tal poderá ser em parte motivado pelo carácter relativamente recente da aposta da maioria
das empresas na qualidade, fortemente marcada pela resposta ao desafio da instalação da
AutoEuropa em Portugal no início da década de 1990 (Féria, 1999), conforme apresentado
em 1.4.5. Como se viu, esta aposta tem vindo a motivar uma melhoria do desempenho das
empresas em termos dos principais indicadores de medida da qualidade, taxa de defeitos
externa, taxa de defeitos interna e taxa de sucata (Figura 27), mas, de um modo geral,
posiciona as empresas longe dos valores de referência, definidos como de "classe mundial"
pela McKinsey (1994), nomeadamente no que respeita à taxa de defeitos externa. Este
indicador assume uma importância superior aos restantes indicadores de qualidade, ao
traduzir para o cliente o desempenho da empresa (McKinsey, 1994), sendo o principal critério
de análise da qualidade dos fornecedores por parte dos OEM (McKinsey, 1994 e Veloso et
al., 2000).
37
Definem-se como valores de referência de “classe mundial” para a taxa de defeitos externa, taxa de sucata e
rework, respectivamente, 240 ppm, 1.1% e 1.2% (McKinsey, 1994).
72
Conclusões e Discussão
Tendo-se argumentado em 1.5 que a qualidade assume um posicionamento horizontal ao
nível da empresa, de acordo com a filosofia da Gestão pela Qualidade Total (Womack e
Jones, 1996, Tan, 1997, Dale et al., 1994), actuando "[...] como um elemento que induz a
motivação, a liderança e a criatividade, factores vitais para a produtividade, a eficiência, o
lucro e a qualidade do trabalho nas organizações" (Tan, 1997), importa estudar até que ponto
a qualidade tem um impacto positivo noutros factores de posicionamento estratégico, assim
como compreender quais os factores que estão por detrás do desempenho de empresas em
estado intermédio de desenvolvimento na qualidade.
Analisando o estudo das questões de investigação no enquadramento destas primeiras
reflexões, foi possível inferir, com base na análise efectuada, que a qualidade está
efectivamente associada à competitividade das empresas de componentes para automóvel
em Portugal. Não só é um factor de competitividade por si só, como tem igualmente uma
relação directa com outras dimensões chave da competitividade das empresas consideradas
no modelo conceptual. Com suporte na análise estatística, é possível realçar a relação entre
a qualidade e a capacidade de desenvolvimento de produto e entre a qualidade e a
capacidade de resposta nas empresas de componentes para automóvel em Portugal.
Verificou-se, com significado estatístico, que as empresas de melhor qualidade têm um
desempenho mais favorável em termos de desenvolvimento de produto, respondendo dentro
de prazos mais curtos às solicitações dos seus clientes. Verificou-se ainda que as empresas
de melhor qualidade têm maior capacidade de responder aos prazos de encomendas
solicitados pelos seus clientes, apresentando tempos de entrega mais curtos e com menores
atrasos. Estas inferências corroboram o resultado do estudo da McKinsey (1994), assim
como alguns dos resultados apresentados por Veloso et. al (2000).
Com base na análise da relação entre diversos factores internos e o desempenho na
qualidade, verificou-se que o envolvimento da empresa em actividades conjuntas com os
seus fornecedores tem um efeito positivo, sendo, em acréscimo, a qualidade dos
fornecedores um elemento importante para o desempenho das empresas na qualidade.
O principal resultado deste trabalho é, no entanto, que o desempenho na qualidade das
empresas de componentes para automóvel em Portugal se afigura essencialmente como
sendo fruto da capacidade intrínseca dos recursos da empresa e da sua gestão mais do que
da quantidade de recursos atribuídos à qualidade. Em particular, o trabalho sugere que as
capacidades e competências dos recursos humanos e a sua correcta gestão são
consideradas o ponto chave da qualidade nas empresas de componentes para automóvel
em Portugal: o nível de qualificações, nomeadamente a proporção de pessoas acima da
escolaridade mínima obrigatória (9º ano de escolaridade) é determinante; a implementação
de prácticas de gestão dos recursos, potenciando o seu envolvimento na actividade e a sua
flexibilidade, mais do que a afectação de mais recursos à qualidade, é fundamental. A
existência de certificação ou o uso de ferramentas e métodos não são, por outro lado,
determinantes do desempenho das empresas da amostra na qualidade.
73
Conclusões e Discussão
De entre os autores citados na revisão bibliográfica, são vários (Carpinetti, Santos e
Gonçalves, 1998, Sun et al., 2000, Peters, 1996) os que apresentam resultados que sugerem
a importância da qualificação e do uso de prácticas de gestão dos recursos humanos
enquanto elementos chave do desempenho das empresas ao nível da qualidade. No âmbito
alargado do sector industrial, o trabalho de Carpinetti, Santos e Gonçalves (1998) aponta
para o papel fundamental da gestão das pessoas enquanto elemento chave. Aponta, entre
outros, a qualificação (conhecimentos técnicos e competências) e formação (com foco na
aprendizagem e na capacidade de resolução de problemas) como elementos chave desse
mesmo desempenho que, como se concluiu, tem um impacto positivo no desempenho global
da empresa. Sun et al. (2000), ao concluírem sobre a importância do envolvimento dos
colaboradores no desempenho das empresas ao nível da qualidade e ao nível global do
negócio, referem a importância do suporte em informação adequada, formação e
qualificação. Peters (1996) regista a relação entre qualidade, formação e aprendizagem.
Segundo os seus trabalhos, o melhoramento contínuo exige o empenho na aprendizagem,
sendo fundamentais para o sucesso do desempenho da empresa na qualidade a existência
de uma cultura de aprendizagem, baseada no desenvolvimento de competências focado nas
suas áreas chave, seja ao nível do staff operacional ou de gestão.
No entanto, é importante realçar o facto de que, no presente estudo, em que se considerou a
análise da relação de diversos factores com a qualidade, não só se registam relações
positivas entre qualificação e gestão dos recursos e o desempenho na qualidade,
corroborando diversos estudos teóricos e resultados empíricos como os citados acima, como
estas emergem com particular destaque face às relações associadas aos restantes
indicadores. Recorde-se ainda que amostra é composta por empresas cujo empenho na
qualidade é relativamente recente, sendo, por outro lado, empresas que procuram o
desenvolvimento do seu posicionamento na cadeia de valor, fazendo parte de um sector num
estado intermédio de desenvolvimento, que enfrenta um conjunto de factores críticos para
além da qualidade (Inteli, 2000).
Pode assim sugerir-se que, para empresas cujo envolvimento na qualidade é um processo
recente e em desenvolvimento, os factores que determinam o seu desempenho na qualidade
– e, conforme demonstrado em 3.2.2, a sua competitividade – são a qualificação e a gestão
dos recursos humanos e não a atribuição de mais recursos à qualidade. O uso de
ferramentas e métodos de planeamento e controlo ou a existência de certificação de
qualidade, que encerra em si um largo conjunto de regras e procedimentos, não
demonstraram uma relação clara com a dimensão chave da análise, não sendo, por si só,
determinantes do desempenho na qualidade.
À partida, seria de considerar que a existência de certificação ou o uso ferramentas e
métodos demonstrassem de forma expressiva uma relação positiva com o desempenho na
qualidade. Como refere North (1993), os indivíduos interpretam o mundo em redor de acordo
com modelos mentais ditados em parte pelo seu meio cultural, pelo que a existência de
74
Conclusões e Discussão
regras e procedimentos – “instituições”
38
- que unifiquem as acções dos indivíduos no seio
das organizações é fundamental. Blind e Hipp (2001) argumentam a importância de normas
associadas à certificação (baseada na série ISO 9000, no caso) como elemento que
promove uma gestão flexível das empresas, com impacto na sua capacidade de responder
às solicitações dos clientes e no cumprimento de prazos.
No entanto, a capacidade de interiorizar um conjunto significativo de “instituições” poderá
estar associada ao nível de qualificação das empresas: McQuater et. al (1995), ao
abordarem a importância e sucesso de ferramentas e métodos de gestão da qualidade,
apontam a qualificação dos colaboradores como um problema para a implementação desses
mesmos métodos.
A qualificação dos recursos não reflecte, nos termos da análise – em que se foca a formação
académica -, uma relação directa com a qualificação para as tarefas específicas
desempenhadas no seio da empresa. No entanto, a qualificação assume uma importância
fundamental para o desempenho dos colaboradores, ao dotá-los com formação de base,
motivadora da capacidade de aprendizagem e da capacidade de raciocínio e de equação de
problemas de forma cognitiva, o que se define como "capacidade de absorção" por Kinder e
Lancaster (2001). Como Sohal e Morrison (1995) sugerem, regista-se uma ligação entre a
gestão pela qualidade total e a aprendizagem: a gestão pela qualidade total cria o ambiente
necessário para a aprendizagem organizacional; esta, por sua vez, gera vantagens
competitivas pela capacidade de adaptação a uma envolvente em mudança, de
melhoramento contínuo e de absorção de novos conceitos e inovações.
Sendo a qualificação académica dos recursos um ponto chave, acresce, porém, que a
componente de formação das empresas, embora sujeita a sucessivos quadros de incentivos,
nomeadamente no âmbito do PEDIP I e PEDIP II e do actual POE, tem até hoje sido algo
desintegrada e não correctamente orientada para o reforço de capacidades e competências.
Como afirma Simões (1997), "a regra tem sido a formação avulsa, um pouco ao sabor das
oportunidades de obtenção de apoio financeiro...". A aposta em formação específica para o
reforço ou desenvolvimento de novas áreas de competências é pouco expressiva, sendo o
usual a formação on the job.
A indústria automóvel é uma indústria caracterizada por uma forte dinâmica de evolução,
seja ao nível dos mercados, dos produtos ou das tecnologias, o que acarreta implicações
não só para a forma como as empresas se posicionam no mercado mas igualmente para a
forma como gerem os seus recursos e o conhecimento afectos a processos e produtos. A
capacidade de aprendizagem das empresas que nela se posicionam, acompanhando uma
envolvente que evolui rapidamente, assume uma importância vital. Por outro lado, a vontade
de ascensão na cadeia de valor do fornecimento de componentes para automóvel, o
caminho mais desejado para o desenvolvimento estratégico das empresas, exige, pela maior
38
Definem-se "instituições" como o conjunto de regras formais (leis, regulamentação) e informais (convenções,
normas de comportamento códigos de conduta auto-impostos), assim como o carácter coercivo de ambas (North
1993).
75
Conclusões e Discussão
complexidade associada a produtos de maior valor acrescentado, o domínio de um conjunto
mais alargado de competências e capacidades, o que reforça a importância da formação e
qualificação dos recursos humanos para responder a esse desafio. Como referem Kinder e
Lancaster (2001), ao nível "macro", a capacidade de desenvolver tecnologicamente uma
região ou um sector requer uma capacidade de absorção capaz de acompanhar de forma
criativa as evoluções dos mercados, reutilizando e recombinando o conhecimento de forma
inovadora, gerando mais conhecimento.
As principais conclusões da dissertação vão de encontro às preocupações das empresas do
sector: no âmbito do estudo de Veloso et. al (2000), que se expande neste trabalho, uma
análise da opinião das empresas sobre os factores inibidores do seu desenvolvimento
revelava que a maior dificuldade encontrada pelas empresas de fabrico de componentes
para automóvel é a formação dos recursos humanos. Em particular, a desadequação das
entidades de formação face à necessidade das empresas foi apontada como um problema
de fundo no que respeita ao quadro de recursos humanos para o sector.
Por outro lado, as conclusões são tanto mais relevantes quanto o baixo custo dos recursos
humanos tem sido a base da vantagem competitiva do sector de componentes para
automóvel português, assim como um dos factores motivadores do investimento directo
associado ao sector. O reforço da implementação de prácticas de gestão dos recursos
humanos que visem a sua flexibilização e, fundamentalmente, o reforço das suas
qualificações, assim como a consciencialização das empresas para a necessidade de
integrarem nos seus quadros recursos mais qualificados deverá contribuir para um balanço
positivo entre o custo da mão-de-obra e o seu desempenho no seio do sector, garantindo a
competitividade da mão-de-obra dentro de um cenário de abertura das economias a Leste e
de procura da paridade do poder de compra entre as economias da União Europeia.
4.4 Implicações
O primeiro elemento de reflexão com implicações em termos de política está relacionado
com a oportunidade de geração de uma orientação política para o sector. O sector automóvel
39
assume características de cluster , com uma cadeia de valor relativamente bem definida em
Portugal, de acordo com a tipologia definida em 1.3.3b). Sendo um sector potencialmente
estruturante da economia portuguesa dado, por um lado, o seu peso nos principais
indicadores económicos e, por outro, o seu carácter multisectorial (o sector de fabrico de
componentes para automóvel é composto de um conjunto de sub-sectores que se
39
Uma definição de cluster é a de rede de empresas fortemente interdependentes (incluindo fornecedores
especializados), agentes geradores de conhecimento (universidades, institutos de investigação, empresas de
engenharia e desenvolvimento), instituições facilitadoras (brokers, consultoras) e clientes, ligados entre si por uma
cadeia de valor acrescentado (Boekholt e Thuriaux, 1999).
76
Conclusões e Discussão
posicionam em torno da cadeia de valor do produto, o automóvel), que proporciona
potencialmente um efeito de arrastamento para os diferentes sub-sectores que o compõem,
o sector de componentes para automóvel em Portugal surge como um sector com
importância estratégica no seio da economia. Por estas razões, evidencia-se a importância
de uma estratégia, uma "visão" do sector, que reuna o conjunto de intervenientes na indústria
automóvel em Portugal, e que permita aos agentes de política o desenvolvimento de uma
abordagem estruturada ao sector, assente em acções de política orientadas para o mesmo.
Dadas as características de interactividade entre organizações que definem os clusters, a
OCDE (1999) tem vindo a discutir a sua importância enquanto “sistemas nacionais de
inovação à escala reduzida”, com uma dinâmica própria mas com características que os
aproximam dos modelos dos sistemas nacionais de inovação. Um dos grandes desafios que
se colocam às entidades políticas é o de criar condições de base favoráveis ao
desenvolvimento
dos
clusters,
sistemas
de
aprendizagem
cooperativa,
englobando
empresas, entidades de suporte ao desenvolvimento tecnológico e à inovação e entidades
públicas, incentivando em simultâneo a cooperação entre as empresas e entre estas e outras
organizações.
A promoção de linhas de acção aos níveis da educação, do sistema financeiro, da
competição e da regulação da cooperação são apontadas como as principais para a
definição de abordagens estruturadas aos clusters. Como vectores de orientação destas
linhas de acção, a OCDE realça os esquemas de estímulo à partilha de conhecimento, a
cobertura de lacunas de informação (promovendo informação estratégica), incentivo à
cooperação, incentivo ao desenvolvimento de I&D focado no cluster, incentivos ao
investimento ou a criação de centros de excelência.
Esta abordagem, cuja discussão foi aberta em Portugal pelo trabalho de Porter
40
(GEP/MIE,
1995), tem vindo a ser adoptada por diversos países, em detrimento de uma abordagem
horizontal ao nível sectorial. Uma política orientada para clusters contribui para a
minimização de imperfeições nos sistemas de inovação (OCDE, 1999) e, embora seja
referida a aposta nos clusters enquanto factores de desenvolvimento regional, pode
argumentar-se que a abrangência internacional de clusters como o automóvel (a indústria
automóvel é iminentemente global, conforme referido em 1.3.2) tem um impacto positivo na
dinâmica de inovação do cluster.
No que respeita à análise, esta permitiu, em primeiro lugar, reforçar o facto de que a
qualidade é um factor crítico de competitividade das empresas de fabrico de componentes
para automóvel em Portugal, não só pelo forte argumento de competitividade que assume
per se, mas também pelo seu carácter estruturante de toda a actividade da empresa e do
seu bom desempenho. Ainda assim, a aposta na qualidade é relativamente recente e registase a existência de um grupo de empresas com um nível de desempenho na qualidade
francamente abaixo dos níveis de referência.
40
O sentido de cluster assume, para Porter, uma definição como “concentrações geográficas de empresas e outras
organizações ligadas entre si, no âmbito de um campo particular de actividade (Porter, 1998).
77
Conclusões e Discussão
Em segundo lugar, o resultado do estudo com maior relevância para a política pública é o
facto de que existe uma associação directa entre o nível de qualificação do quadro de
recursos humanos das empresas e o seu desempenho na qualidade que, como se
argumentou, tem impacto ao nível da competitividade global das empresas. Em analogia, a
flexibilidade e a participação dos recursos são importantes para o desempenho na qualidade,
mas a existência de certificação não.
Assim, os resultados da presente dissertação realçam a importância de dois vectores de
desenvolvimento da estrutura empresarial: a qualidade e a formação/qualificação dos
recursos humanos das empresas. O estudo centrou-se na análise de um conjunto de
empresas de fabrico de componentes para automóvel, pelo que as principais reflexões em
termos de política serão direccionadas para esse mesmo sector. Todavia, considera-se que
parte significativa das reflexões que se apresentam em seguida têm implicações no âmbito
da globalidade do sector industrial em Portugal.
Tomando a qualidade e o quadro de recursos humanos como referência, discute-se a
implementação de acções de política que promovam o desenvolvimento das empresas
segundo estes dois vectores, com impacto a diversos níveis.
A montante da actividade, emerge a importância de dotar a estrutura empresarial de
condições de natureza pré-competitiva: ao nível dos recursos, um quadro de recursos
humanos com um perfil de competências que corresponda às necessidades da procura,
assente
numa
coordenação
entre
as
entidades
de
formação
(numa
lógica
de
complementaridade e não de sobreposição) e entre estas e as empresas; ao nível da
qualidade, a continuidade da aposta na dinamização do Sistema Português da Qualidade.
Em qualquer dos casos, o diagnóstico de necessidades das empresas, seja ao nível da
qualificação dos recursos ou da qualidade, de modo a garantir a correspondência entre a
oferta e a procura, no enquadramento da indústria de componentes para a automóvel, deve
ser a base da política pública, garantindo às empresas um enquadramento de base
adequado ao seu desenvolvimento.
Ainda a montante da actividade, a existência de incentivos é um elemento importante, dado
que, como concluiu Simões (1997), "quase todas as empresas [da amostra usada por
Simões] recorreram a apoios externos para a certificação". No Plano Operacional de
Economia, que agrega o conjunto de incentivos a conceder no âmbito da política pública até
2006, estão consagrados os incentivos à qualidade, seja ao nível das empresas – medidas
1.2 e 3.1 – ou de outras entidades que se posicionam ao nível do apoio à qualidade,
integradas ou não no Sistema Nacional de Qualidade – medida 3.1. As medidas integram um
conjunto de incentivos que abrangem desde a implementação e certificação de sistemas de
gestão da qualidade à gestão ambiental e de segurança e saúde ocupacional. Por outro lado,
78
Conclusões e Discussão
consideram a concessão de apoio à criação de novas infra-estruturas de qualidade, bem
como a modernização e consolidação das existentes.
É esta a mesma lógica dos incentivos dedicados à formação. A formação e qualificação dos
recursos humanos encontra o seu enquadramento em medidas como a medida 1.2 –
orientada para as empresas - ou a medida 2.3 – orientada para empresas, escolas
tecnológicas e outras entidades ligadas à formação.
Ao nível da actividade das empresas de componentes para automóvel em Portugal, um
vector fundamental da intervenção da política de qualidade é a orientação do incentivo à
qualidade das empresas para a implementação da norma ISO/TS 16949. A norma ISO/TS
16949 combina os standards da QS 9000 de origem americana com a francesa EAQF, a
alemã VDA 6.1 e a italiana AVSQ e está a caminho de ser a mais importante norma de
qualidade na indústria automóvel, assim com em outras (Pearch e McRoberts, 2000). A
indústria automóvel caminha no sentido da unificação dos standards, sendo que, por
exemplo, a Q1 2001 da Ford exigirá a certificação ISO/TS 16949 (Ford Motor Co., 2001). A
gestão dos recursos humanos assume uma importância fundamental no seio desta norma,
sendo que os fornecedores deverão ter um processo para motivar os colaboradores para
atingirem objectivos de qualidade e para a realização de melhoramentos contínuos, assim
como um processo de medida de satisfação dos empregados e da compreensão dos
objectivos da qualidade.
No que respeita aos recursos humanos, realça-se a importância de promover, por um lado, o
uso de "boas prácticas" de gestão de recursos humanos, o que cruza com a intervenção ao
nível da qualidade e, por outro, promover a qualificação das pessoas. A qualificação de
recursos é uma questão importante, que tem sido referida pelas empresas do sector como
uma das suas maiores dificuldades em termos de desenvolvimento (Veloso et. al, 2000) e é
um dos factores críticos de desenvolvimento do sector (Inteli, 2000). A desadequação das
escolas face às necessidades das empresas, apontada por estas como a principal razão
para o problema, pode estar por detrás da sua motivação para a integração de pessoas com
qualificações de base, abaixo do 9º ano, às quais proporcionam formação avulsa, assumindo
um ónus elevado em termos da qualificação do quadro de recursos humanos associado ao
sector. Uma diversificação do sistema de ensino, com, entre outros, uma maior aposta na
qualificação profissionalizante equivalente ao 12º ano poderá ser uma resposta a esta
questão. Este tipo de formação existe, mas não se assume eficazmente como resposta às
necessidades das empresas, pelo que a intervenção ao nível da qualificação e formação
deve ter por pressuposto a orientação para as necessidades do sector. Nesse sentido, as
componentes de diagnóstico e de prospectiva e a sua articulação são fundamentais como
elementos orientadores das políticas de formação: diagnóstico, como meio de determinar as
necessidades das empresas em termos de qualificações; prospectiva, como meio de orientar
o desenvolvimento de competências de acordo com a perspectiva de evolução da indústria,
ou seja, determinar que competências devem ser desenvolvidas de modo a garantir um
quadro de competências adequado à perspectiva de evolução da indústria automóvel, dos
79
Conclusões e Discussão
processos e dos produtos. Em resumo, promover a qualificação de pessoas de acordo com
as necessidades actuais e futuras das empresas.
É ainda importante reflectir sobre a intervenção da política pública noutros domínios. Sendo a
indústria automóvel uma indústria de carácter oligopolista, dominada por grandes empresas
multinacionais, nomeadamente ao nível do fabrico de veículos e do fornecimento de
componentes em 1ª linha, o incentivo ao investimento directo estrangeiro é uma questão
absolutamente relevante em termos de política (Inteli, 2000). Sendo a capacidade de
inovação e domínio das tecnologias um factor crítico para os fornecedores (Inteli, 2000), a
capacidade de absorver a tecnologia associada ao investimento estrangeiro é assim um dos
principais factores estruturantes do desenvolvimento do sector. Para absorver esta
tecnologia, o desenvolvimento de competências é um elemento chave, o que vai de encontro
às principais conclusões deste trabalho pois, como demonstra Xu (2000), "...um país precisa
de atingir um nível mínimo de capital humano de modo a poder beneficiar de efeitos de
transferência de tecnologia por parte das multinacionais...".
4.5 Sugestões para Trabalho Futuro
O trabalho realizado permitiu, através da abordagem realizada, retirar algumas conclusões
sobre a contribuição da qualidade para a competitividade das empresas - e do sector -, assim
como indicar quais os factores que determinam o desempenho das empresas na qualidade.
A dimensão da amostra não permitiu, no entanto, o suporte estatístico de algumas
considerações, o que impediu a geração de um conjunto mais alargado de conclusões.
Sugere-se, assim, a importância de aplicação de um estudo desta natureza a um conjunto
mais alargado de empresas dentro do sector de componentes para automóvel.
Com base numa amostra mais alargada, julga-se interessante a segmentação do estudo nos
principais sub-sectores que se alinham em torno da cadeia do automóvel em Portugal,
alargando mesmo o seu âmbito a empresas sem uma orientação prioritária para o sector.
Será interessante, por outro lado ainda, analisar o problema em função de uma tipologia de
fornecedores como a desenvolvida no ponto 1.3.3b), ou seja, em função da complexidade
dos produtos fornecidos e do desenvolvimento da cadeia de valor no seio da empresa,
distinguindo, por um lado, entre empresas focadas no processo e empresas focadas no
produto
e,
por
outro,
entre
empresas
com
actividade
produtiva
e
empresas
fundamentalmente centradas na montagem, de que são exemplo algumas multinacionais. A
longevidade da aposta na qualidade será outra variável de segmentação das empresas com
interesse para a análise.
Permitir-se-á, assim, retirar mais algumas conclusões que se consideram fundamentais para
a orientação do processo de desenvolvimento da competitividade das empresas de
componentes para automóvel portuguesas.
80
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ANEXO I – M ETODOLOGIA E I NSTRUMENTOS DE R ECOLHA DE DADOS
Anexo I
1.
METODOLOGIA E INSTRUMENTOS DE R ECOLHA DE DADOS
O presente trabalho é desenvolvido com base em dados sobre o sector de componentes
para automóvel em Portugal recolhidos no âmbito do estudo de Veloso et. al (2000) e
decorre
da
participação
na
definição
do
modelo
conceptual
e
operacional,
no
desenvolvimento do questionário de recolha de dados e no seu tratamento e sistematização.
1.1
Metodologia
A abordagem à recolha de dados consistiu na apresentação pessoal do questionário às
empresas participantes, esclarecendo à partida os objectivos do estudo e quaisquer dúvidas
prévias relacionadas com o preenchimento do questionário. O período de resposta foi
suportado por um acompanhamento telefónico a dúvidas decorrentes do processo de
resposta ao questionário, ao que se seguiu uma última visita à empresa para recolha deste e
discussão de aspectos de carácter estratégico e orgânico, como forma de alargar a
informação disponível à percepção dos responsáveis das empresas sobre o conjunto
alargado de factores analisados no estudo de Veloso et al. (2000).
O processo de recolha foi desenvolvido entre Janeiro e Março de 1999.
1.2
Instrumentos
Os instrumentos de recolha de dados consistiram no questionário que se apresenta em
seguida. Este foi estruturado segundo as seguintes dimensões:
1.
Gestão de Topo - Características da Empresa e Estratégia;
2.
Organização e Recursos Humanos;
3.
Financeira;
4.
Marketing e Comercial e Relacionamento com a Envolvente;
5.
Logística;
6.
Qualidade;
7.
Produção.