A elevação da maturidade das organizações em gerenciamento de
projetos tem sido muito vagarosa, pois como demonstra a figura 1, 82% das
empresas respondentes ao Estudo de Benchmarking do PMI (2013) estão até
o nível 3 de maturidade, em uma escala de 1 a 5 e a figura 2, dos resultados
de PRADO(2012), onde em 2005, a maturidade média das organizações
respondentes era de 2,44 e em 2012, sete anos depois, era de 2,6.
Figura 1 – Nível de maturidade em gerenciamento de projetos PMI.
Fonte: Estudo de Benchmarking do PMI (2013)
Figura 2 – Resultado da Avaliação de Maturidade MMGP.
Fonte: http://www.maturityresearch.com
O objetivo da análise de prontidão é avaliar o quanto as organizações
estão preparadas para atuar no gerenciamento dos seus projetos. Para este
propósito, será analisada a prontidão das empresas nos quatro pilares do
gerenciamento profissional do portfólio de projetos.
Norberto Almeida (2011) sugere que para fazer o gerenciamento
profissional do portfólio de projetos, as organizações precisam trabalhar em
quatro pilares, conforme figura 3: capacitação do pessoal, desenvolvimento
de metodologias, implantação de tecnologia e a criação de uma estrutura de
governança do portfólio de projetos.
Figura 3 – Pilares do gerenciamento profissional do portfólio de projetos
Fonte: Almeida, Norberto (2011)
O foco
não
é
avaliar
a
maturidade
das
organizações
em
gerenciamento de projetos, mas sim, se elas estão preparadas para fazer
esta gestão de forma profissional, o que facilitará a sua evolução de
maturidade.
Fazendo uma analogia simples, é só pensarmos em uma bicicleta
desmontada, onde temos uma série de peças, parafusos e demais itens
separados, que precisamos montar. Se não tivermos um guia de montagem,
as ferramentas necessárias e pessoas capacitadas para fazerem o serviço
isto demoraria? A resposta seria obviamente que sim, ou seja, sem “os
pilares” para a montagem da bicicleta, assim como para a elevação da
maturidade
em
gerenciamento
de
projetos,
isto
vai
demorar.
O grande desafio é saber como avaliar se as organizações estão em
condições ou prontas nestes pilares. Para isto, foram usadas estratégias
diferentes para cada pilar.
A avaliação de todos os pilares será baseada no ciclo de melhoria
contínua, avaliando-se os seguintes níveis:
1. A organização tem conhecimento sobre o item, mas ainda não
fez qualquer iniciativa neste sentido.
2. A organização já tem iniciativas neste sentido, mas os esforços
são isolados, não tendo uma padronização na forma que as
diversas áreas fazem.
3. A organização já padronizou e executa o item de forma
padronizada entre as áreas.
4. A organização já avalia os resultados dos processos, fazendo
um benchmarking entre as áreas e outras organizações.
5. A organização utiliza os resultados do benchmarking para
melhorar os processos de forma contínua, já estando a boa
prática enraizada na sua cultura.
Para avaliar o quanto as organizações estão prontas nos pilares,
foram desenvolvidas 10 questões por pilar, em um total de 40 questões, que
foram desenvolvidas como base em um referencial teórico consistente e uma
pesquisa de campo abrangente.
Ao final da avaliação, a organização terá a situação atual e a situação
desejada em termos percentuais (0 a 100%) em cada pilar, bem como um
diagnóstico final e um plano de ação detalhado para alcançar a situação
desejada em cada pilar. Abaixo segue uma breve explanação dos pilares.
Espero que gostem da novidade e tenho certeza que será uma grande
ferramenta de apoio ao avanço da maturidade das organizações em
gerenciamento de projetos.
Atenciosamente,
Norberto Almeida
PESSOAS CAPACITADAS
As pessoas sempre foram, são e serão o diferencial competitivo das
organizações, pois são elas que tem as ideias, que conduzirão os projetos e
utilizarão os produtos, serviços, soluções e resultados resultantes dos
projetos. É fundamental um plano de capacitação técnica e comportamental
das equipes de projetos, visando um grau de eficiência e eficácia maior nas
organizações
METODOLOGIA DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS, PROGRAMAS E
PORTFÓLIO
Investir na capacitação e em tecnologia sem elaborar uma metodologia
consistente de gerenciamento de projetos, programas e portfólio é reinventar
a roda a todo o momento. Um conjunto de processos e procedimentos
precisa ser criado para elevar o grau de utilização das boas práticas em
gerenciamento de projetos, programas e portfólio nas empresas, elevando
assim o nível de maturidade em gerenciamento destes domínios. Uma
metodologia unificada é um passo imprescindível para alcançar os níveis
mais altos de maturidade, permitindo que sejam feitas comparações
(benchmarking) e que o processo seja continuamente melhorado, através da
análise e melhoria dos indicadores de desempenho.
SISTEMA DE INFORMAÇÕES DE GERENCIAMENTO DO PORTFÓLIO
É fundamental termos um Sistema de Informações de Gerenciamento
de Portfólio (SIGP), que consiste de um conjunto de ferramentas e técnicas
para reunir, integrar e disseminar os resultados e as informações do
gerenciamento de projetos e programas, importantes para a tomada de
decisão, que precisa ser cada vez mais rápida e efetiva em um ambiente de
alta
competitividade.
GOVERNANÇA DO PORTFOLIO DE PROJETOS
Uma estrutura de governança é imprescindível para dar poder,
priorizar, definir objetivos, fornecer diretrizes e dar suporte às iniciativas de
gerenciamento de projetos, programas e portfólio dentro das empresas. Ela é
a base para fazermos corretamente o conjunto mais adequado de projetos e
programas. “Mais adequado” dependerá da cultura e da natureza da
empresa, mas um exemplo seria implementar os projetos com maior retorno
estratégico e com um risco aceitável.