A Experiência do Banco Central na Evolução
da Maturidade em Gerenciamento de
Projetos, Programas e Portfólio
Marcelo Cota, D.Sc., PMP
Chefe Adjunto do Departamento de Planejamento, Orçamento e Gestão
[email protected]
13 de novembro de 2013
Agenda
•
•
•
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•
•
Ciclo da Gestão no BCB
Maturidade do Escritório de Projetos
Gestão de Projetos
Gestão de Programas
Gestão de Portfólio
A Comunidade de GP do BCB e seus Atores
Gestão no BC
O Departamento de Gestão
Missão, Visão e Objetivos
Gestão
Gestão
Corporativa
Corporativa
de
de
Processos
Processos
Planejamento
Planejamento
Estratégico
Estratégico ee
Prestação
Prestação de
de
Contas
Contas
Gestão
Gestão do
do
Desempenho
Desempenho
ee das
das
competências
competências
Maturidade
Maturidade
em
em Projetos
Projetos
Pessoas
Projetos
Processos
Tempo
Estrutura, Orçamento e Custos
Valores, Cultura e Estilo Gerencial
Cultura
Cultura ee
Clima
Clima
Organizacio
Organizacio
nais
nais
Ciclo da Gestão
Ciclo da Gestão
Ciclo da Gestão
Ciclo da Gestão
Ciclo da Gestão
Ciclo da Gestão
Como surgiu?
Dein
f TI
Fiscal
ização
Secre
/Sepr
o
Pela união de iniciativas
em várias áreas do BC,
com integração de papéis
e responsabilidades
Espro e MGPro
10
Principais Conquistas em
Gerenciamento de Projetos no BCB
 Escritório Corporativo e Escritórios Setoriais, todos os profissionais são
certificados PMP, inclusive com o primeiro PgMP do DF
 Agentes de Gerenciamento de Projetos na maioria das unidades
 Desenvolvimento desde 2004 de competências técnicas e comportamentais
em gerenciamento de projetos
 Comitê de Projetos Corporativos e Comitês Executivos
 Metodologia de Gerenciamento de Projetos e de Programas
 Portfólio Corporativo
 Orçamento específico para projetos corporativos
 Customização da Plataforma HP PPMC
 Esforço Contínuo de Evolução de Maturidade
Esforço Contínuo de Evolução de Maturidade



Entre 2004 e 2006, o desempenho dos projetos
ainda era insatisfatório
Após quatro anos de contínua evolução, a
maturidade em gerenciamento de projetos foi de
um índice de 2.2 para 3.2 (escala de 1 a 5 no
modelo www.maturityresearch.com)
Como alcançamos isto?
●
Projeto Maturidade GP (2007/8) – Fase 1
●
Projeto Maturidade GP (2009/10)– Fase 2
●
Projeto Maturidade GP (2011/13)– Fase 3
Evolução da Maturidade
3,8
3,2
2,16
Modelo de Maturidade em
Gerenciamento de Projetos
Profs. Darci Prado e Russell
Archibald
2,8
2011
2009
O
Ã
UÇ
L
O
EV
2013
2007
13
Centro de Desenvolvimento de Competências em GP no BC
• Calendário Cedec-GP:
–
–
–
–
–
–
–
Gerenciamento de Projetos no BC - 16h
Formação nas Áreas de Conhecimento em GP (escopo,...) – 3 x 24h 72h
Planejamento de Projeto usando software – 12h
Oficinas de uso do SGPro (Sistema de Gerenc. de Projetos)
Oficina de Técnicas de Reuniões em Projetos – 16h
Curso de Certificação PMP – 13 x 4h – 52h
Oficina de Lições Aprendidas em Projetos (em estudo) – 16h
• Programa de Desenvolv. de Competências Comportamentais
–
–
–
Cursos Presenciais: Relacionamento, Influência sem Autoridade, Trabalho em Equipe
3 Sessões em grupo de Action Learning
10 Sessões de Coaching
Por que uma metodologia para projetos no
Banco Central?
Processo de Gerenciamento de Projetos Corporativos do Banco Central
MGPro V2.0
Definição do negócio
(Proposição de
projetos)
Elaboração e
aprovação do
plano de projeto
Execução e
controle do
projeto
Encerramento
Administrativo
Gerenciamento de Portfólio
Anteprojeto aprovado
Plano de projeto aprovado
Projeto concluído (produto
entregue)
Monitoramento dos
resultados
Visão da MGPro 3.0 – Metodologia de
Gerenciamento de Projetos do Banco Central
Rito de Portfolio
Políticas
CPC/Gepro:
Regulamento,
Ordem de Serviço,
Capacitação,
Comunicação,
...
Rito de Programas
Rito de Projeto Corporativo
Rito Completo
Rito
Intermediário
Rito
Simples
MGPro
MGPro 2.0
2.0
Rito de
Engenharia
Rito de
Fiscalização
Rito de
Projetos de TI
Ritos
Ritos mantidos
mantidos pelos
pelos Espros
Espros
Rito de Projetos Funcionais
Rito de
Seminários
Outros Ritos
...
Customização do HP PPMC -> SGPro
Contexto e Motivação para
Gerenciamento de Programas
• Em 2009, Escritório Corporativo completando
5 anos
●
Carteira de 80 projetos
●
Metodologia consolidada
●
Busca da maturidade
• Padrão de Programas do PMI - 2ª Edição
• Projetões com características de programas
• A “carapuça” de projetos não servia
Primeiras providências
• Oportunidade – Área com condições ideais
• Cultura e práticas de GP consolidadas no BC
• Ambiente pronto para o salto:
●
Programas
●
Portfólio
• Análise do planejamento
• Programa Piloto
• Construção de Metodologia para Programas
MGProg - Ciclo de Vida
Proposição de
Programa
Estudo Inicial
de Programa
Marco
Decisório
1
Planejamento
do Programa
Marco
Decisório
2
Marco
Decisório
3
Execução,
Monitoramento
e Controle do
Programa e dos
Benefícios
Encerramento
do programa e
avaliação dos
benefícios
Marco
Decisório
4
Piloto do Programa de Segurança
Modelo de Segurança
Índice de Desenvolvimento em Segurança – IDS
Plano de Benefícios Incrementais
4+
4
43+
3
3-
Gerenciamento de Portfólio
Gerenciamento de Portfólio
Gerenciamento de Projetos e de
Programas
Gerenciamento de Recursos
Gestão Estratégica
Gestão por Objetivos
Gestão por Decibéis
Gerenciamento do Portfólio de Projetos
Corporativos
Anteprojeto ou
Proposta de
Programa
Anteprojeto
Identificação
Projeto
Gerenciamento de Projetos
Elaboração
Elaboração
Aprovação do
Aprovação
do
Plano
Plano de
de
Projeto
Projeto
Priorização / Seleção
Avaliação
8
8
8
8
7
7
2
2
7
7
6
6
6
6
5
5
5
5
7
7
9
9
2
2
9
9
8
8
5
5
8
8
Categorização / Proposta de Priorização /
Análise de Riscos
8
8
8
8
7
7
2
2
7
7
6
6
6
6
5
5
Depog
8
8
7
7
7
7
6
6
5
5
3
3
2
2
9
9
9
9
6
6
5
5
5
5
4
4
2
2
Aprovação
9
9
8
8
Impacto do
Resultado do
Projeto
5
5
6
6
5
5
3
3
3
3
Monitoramento e Controle
do Portfólio
9
9
7
7
5
5
2
2
Unidade
Execução
Execução e
e
Controle
Controle do
do
Projeto
Projeto
Diretoria
Colegiada
CPC
CPC
Depog
Comitê
Executivo
Depog
Unidade
Governança
Mandatórios
Cesta que abriga os projetos ligados aos seguintes Objetivos
Estratégicos:
Eventos
●
Sustenta
bilidade
●
●
●
●
7) Aprimorar a governança, a estrutura e a gestão da Instituição.
Fortalecimento
Institucional
Cesta que abriga os projetos ligados aos seguintes Objetivos
Estratégicos:
5) Aprimorar o marco regulatório para o cumprimento da missão institucional.
6) Promover melhorias na comunicação e no relacionamento com os públicos
interno e
externo.
8) Fortalecer a inserção internacional da Instituição.
Negócio
Fortalecimento
●
●
●
Negócio
●
●
●
1) Assegurar o cumprimento das metas de inflação estabelecidas pelo Conselho
Monetário
Nacional.
2) Assegurar a solidez e o regular funcionamento do Sistema Financeiro
Nacional.
3) Promover a eficiência do Sistema Financeiro Nacional e a inclusão financeira
da
população.
4) Assegurar o suprimento de numerário adequado às necessidades da
sociedade.
Cesta que abriga os projetos ligados aos seguintes Objetivos
Estratégicos:
Processo de Categorização - Cestas
Exemplo de Priorização
1
Proposta de
Priorização
2
3
4
Mérito e Oportunidade
1
2
Priorização
Recomendada
3
4
O CPC pode recomendar, e a Diretoria Colegiada aprovar, pontuação por Mérito ou
Oportunidade para projetos específicos, ou todos eles, de forma a alterar a ordem
técnica de priorização.
Cesta: Governança - OE7
0
Pontuação Máxima
PDTI - Programa
10
20
30
20
40
50
60
30
14
70
30
30
24
10
30
24
10 2,5
Gestão Legal 2
30
24
10 2,5
14
21
24
30
24
7 2,5
Proseg - Programa 2
30
24
7 1
21
30
10
Cultura e Clima 2
30
18
7
APL 2
30
18
7 1
21
24
10 2,5
AP - Projeto Ouro 2
21
24
7 2,5
Auditar 2
21
24
7 2,5
30
15
10
5,5
7 2,5
1
5,5
Projeto Zeus 2
Maturidade Consolidação 2
100
7 1
AP - Sistema Integrado de Orçamento 2
Pró-Infra 2
90
10
Sigas Operacional 2
BCJUR II
80
Urgênci a
Ris co Reputacional
Impacto na Cadeia de Valor
Alinhamento Es tratégico
Mandatoriedade
A comunidade de GP do BC
Agente de Gerenciamento
de Projetos (AGP)
Escritório de Projetos
Setorial (Espro)
Escritório Corporativo de
Projetos (Gepro/Espro)
A
Atores
O Gerente do Projeto:
• segue as práticas de
GP
A
Atores
• garante a entrega
dos produtos
A
Atores
O Espro Setorial e o Agente de
GP (AGP):
apóia o Gerente de Projeto
A
Atores
assessora os Chefes de
Unidade
conecta Gerentes, Gepro e
Chefes de Unidade
A
Atores
O Comitê Executivo do
Projeto
valida o Plano do
Projeto
A
Atores
avalia mudanças
garante o patrocínio
A
Atores
O Comitê de Projetos
Corporativo (CPC)
avalia projetos
prioriza o portfólio
recomenda aprovação
A
Atores
Diretoria Colegiada
homologa
decide
A
Atores
O Escritório Corporativo de
Projetos(Gepro/Espro)
Atua como Escritório
Corporativo
Articula os atores do GP
no BC
Diretoria
Colegiada
Comitê
Executivo
CPC
Depog
Espro
Gerentes de
Projetos
Espros Setoriais e
AGPs
Benchmarking
Visita Embraer e BNDES
Visita do Banco Central da
Venezuela
Visita MPOG
Curso sobre PMO para bancos
centrais por Monique Aubry
Portfólio de Projetos Corporativos
+55 +130
Projetos
em
execução
Projetos
concluídos
desde 2005
Próximos Passos
Rumo
ao nível
Clique para editar3,8
os estilos do texto mestre
AGPs
CPC
s
ti ê os
m iv
Co cut
e
Ex
Segundo nível
Terceiro nível M
G
Quarto nívelPro
3.0
Quinto nível
Pro
gra
ma
s
Po
rtf
óli
o
SGPro
d
Ce
e
P
G
c
42
Próximos passos
1. Implantação de solução de gestão do
conhecimento
2. Acordo de Cooperação Técnica com o Reino
Unido para adequação da metodologia de
gerenciamento de programas ao padrão
Management Successful Programs (MSP)
A Experiência do Banco Central na Evolução
da Maturidade em Gerenciamento de
Projetos, Programas e Portfólio
Obrigado,
à disposição de vocês.
Marcelo Cota, D.Sc., PMP
Chefe Adjunto do Departamento de Planejamento, Orçamento e Gestão
[email protected]
13 de novembro de 2013