Centro de Convenções Ulysses Guimarães
Brasília/DF – 25, 26 e 27 de março de 2014
AVALIAÇÃO DE IMPACTO DE AÇÕES DE
DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL NA
ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL
VANIA VIANNA
HUDSON NOGUEIRA SANTOS
SONIA GOULART
2
Painel 42/127
Avaliando os processos de capacitação
AVALIAÇÃO DE IMPACTO DE AÇÕES DE DESENVOLVIMENTO DE
PESSOAL NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL
Vania Vianna
Hudson Nogueira Santos
Sonia Goulart
RESUMO
Os instrumentos de monitoramento e avaliação das ações de Treinamento,
Desenvolvimento e Educação - TD&E nas organizações tornam-se indispensáveis,
pois estão relacionados a investimentos de extrema relevância, que objetivam a
capacitação e o aperfeiçoamento de pessoal, por meio do desenvolvimento de
competências individuais, visando o alcance dos objetivos organizacionais. A política
e as diretrizes para o desenvolvimento de pessoal da administração púbica federal
foi instituída pelo Decreto nº 5.707/2006, que estabelece, no Artigo 3º, item X, a
necessidade de avaliar permanentemente os resultados das ações de capacitação.
A Funasa, instituição pública federal vinculada ao Ministério da Saúde, que
desenvolve ações em todo o território nacional, contando com um quadro de pessoal
de aproximadamente 3.300 servidores ativos, institucionalizou, em 2013, a
Avaliação de Impacto das Ações Educacionais como um instrumento de
mensuração dos conhecimentos e habilidades adquiridos, que são colocados em
prática quando do retorno do colaborador ao contexto de trabalho. Esse trabalho
apresenta o instrumento aplicado e os resultados encontrados, constituindo-se em
referencial para organizações públicas em busca de instrumento similar.
3
1 INTRODUÇÃO
Para garantir a efetividade das ações de Treinamento, Desenvolvimento e
Educação - TD&E, torna-se indispensável a avaliação dos eventos instrucionais. Os
eventos instrucionais, em geral, previstos nas ações dos planos de desenvolvimento
das organizações, caracterizam-se como um investimento organizacional de extrema
relevância e têm como objetivo a capacitação e o aperfeiçoamento de pessoal, por
meio do desenvolvimento de competências individuais, visando o alcance dos
objetivos organizacionais.
O presente trabalho investiga variáveis de impacto no trabalho, de
servidores da Fundação Nacional de Saúde – Funasa, participantes em ações de
capacitação, previstas no Plano Anual de Capacitação - PAC, no período de janeiro
a dezembro de 2012. A investigação foi conduzida pela CODER – Coordenação de
Seleção e Desenvolvimento de Recursos Humanos, vinculada à CGERH –
Coordenação Geral de Recursos Humanos, do DEADM – Departamento de
Administração
A Funasa é instituição pública federal, vinculada ao Ministério da Saúde, e
desenvolve ações em todo o território nacional.Conta com um quadro de pessoal de
3.146 servidores ativos,sua estrutura organizacional é composta da Presidência, em
Brasília e de 26 Superintendências Estaduais, uma em cada Estado da Federaçãoe
tem como missão promover a saúde pública e a inclusão social por meio de ações
de saneamento e saúde ambiental.A disposição de servidores por unidades segue a
seguinte ordem:
Tabela 1. Quantitativo de servidores efetivos por local de lotação
Lotação
Brasília (Sede - Presidência)
Número de
servidores efetivos
364
Superintendências Estaduais (SUEST)
2.782
Total
3.146
Fonte: CODER/Funasa (Fev/2014)
4
A Funasa realiza eventos de capacitação nas diversas modalidades:
internos, externos, turmas abertas, exclusivas (“in company”), a distância, presencial,
aprendizagem em serviço, etc., em conformidade com o Plano Anual de
Capacitação, previsto no Artigo 5º, item I, do Decreto 5.707/2006.
Os eventos de capacitação podem ser de curta, média ou longa duração.
Essas ações são planejadas pela área de Desenvolvimento de Recursos Humanos,
com a participação de todas as Unidades da Funasa, tanto da Presidência como das
Superintendências Estaduais.
O quadro a seguir demonstra a evolução do número de capacitações
realizadas pela organização nos últimos 3 anos:
Quadro 1. Evolução no número de capacitações 2011-2013
Ano
Número de servidores
participantes em
capacitações
2011
2193
2012
1929
2013
1977
Total
6099
Fonte: CODER/Funasa (Fev/2014)
O processo de levantamento de necessidades de capacitação ocorre por
meio do diagnóstico das competências requeridas para cada área da instituição.
Após essa identificação, é realizado, por parte dos dirigentes da instituição, o
processo de validação dessas necessidades, de forma a garantir o vínculo com as
estratégias da organização. Após esses procedimentos o Plano Anual de
Capacitação é aprovado pelo dirigente máximo da instituição.
O planejamento das ações de capacitação ocorre em conformidade com o
Decreto nº 5.707, de 23 de fevereiro de 2006, que instituiu a Política e as Diretrizes
para o Desenvolvimento de Pessoal - PNDP da administração pública federal direta,
autárquica e fundacional, e tem entre suas finalidades a melhoria da eficiência,
5
eficácia e qualidade dos serviços públicos, o desenvolvimento permanente do
servidor; a adequação das competências requeridas dos servidores aos objetivos
das instituições, tendo como referência o plano plurianual; a divulgação das ações
de capacitação; e a racionalização e efetividade com os gastos com capacitação.
Especificamente no Artigo 3º, Item X, o Decreto define como diretriz a
“avaliação permanente dos resultados das ações de capacitação”.
Para implementação da PNDP, o Plano Anual de Capacitação - PAC,
instrumento estabelecido pela Portaria do Ministério do Planejamento nº 208, de 25
de julho de 2006, tem como objetivo identificar a necessidade de refinamento e
diferenciação das competências dos servidores para que possam atuar com
eficiência necessária e tempestividade na resposta e incorporar novas competências
à instituição.
O conteúdo do Plano Anual de Capacitação deve alinhar as competências
individuais às competências organizacionais necessárias ao aprimoramento do
servidor, ao aperfeiçoamento organizacional contínuo e ao aprimoramento das
competências institucionais novas e existentes.
2 OBJETIVOS
Os objetivos da pesquisa realizada foram:
a) Levantar, juntos aos participantes das ações de capacitação, se a
aprendizagem foi colocada em prática, quando de seu retorno ao
contexto de trabalho, onde as habilidades e os conhecimentos são
utilizados.
b) Averiguar se o participante foi capaz de transferir (partilhar) o
conhecimento adquirido para outra pessoa, na organização.
c) Identificar se houve mudança observada no desempenho das
atividades do participante.
d) Identificar se o participante está consciente de sua mudança de
desempenho e de nível de conhecimento/habilidade.
e) Identificar o suporte encontrado pelo participante, em seu ambiente de
trabalho, para utilizar o que foi aprendido.
6
3 METODOLOGIA
No processo de pesquisa adotou-se como princípio estratégico o
levantamento de dados por amostragem, das capacitações realizadas nas 26
superintendências estaduais da Funasa, no exercício de 2012.
O levantamento dos dados se deu por grupos focais, com a participação
dos servidores efetivos, lotados nas superintendências da instituição. A partir dos
dados obtidos procedeu-se a uma análise estrutural dos mesmos a fim de realizar o
controle e predição sobre as atividades de capacitação.
Feito o delineamento, os dados desta pesquisa foram construídos por
meio de textos, no caso utilizou-se como instrumento, um questionário elaborado
especificamente para tal pesquisa. Segundo Bauer e Gaskell (2013) os dados de
uma pesquisa representam a realidade social e esta por sua vez pode ser
representada de maneiras informais ou formais. Uma vez que o questionário se
configura como uma entrevista orientada, a qual não permite que as pessoas se
manifestem de forma espontânea, tem-se aqui uma maneira formal de comunicação
e representação dos dados.
Adotou-se aqui a pesquisa de caráter quantitativo, o que implica dados
numéricos e análises estatísticas. Todavia é necessário destacar que não há
quantificação sem qualificação, bem como não há análise estatística sem
interpretação.
Assumindo que a interpretação é uma estratégia de análise de pesquisas
qualitativas (BAUER; GASKELL, 2013), em um segundo momento, foi realizada
entrevista com parte dos participantes, por ocasião da realização de um encontro
nacional interno, em que estavam presentes todas as Superintendências. No
encontro foram apresentados pela CODER os dados quantitativos e os resultados
do questionário, a fim de que os participantes pudessem se manifestar de forma
espontânea a respeito dos mesmos, com a finalidade de colaborar para a
interpretação desses dados.
Para a elaboração dos questionários (Anexo 1 e Anexo 2), foram
adotados critérios que envolveram questões de âmbito pessoal dos participantes,
como iniciativa, capacidade para aplicar e compartilhar o aprendido, resolução de
7
problemas e melhora no desempenho; bem como questões de âmbito institucional,
como oportunidade de aplicar o aprendido, planejamento, existência de recursos
materiais ou equipamentos apropriados e apoio de equipe.
Foram elaborados critérios de avaliação tanto para os servidores – tais
critérios são autoavaliativos –, como para as chefias imediatas – estes avaliam as
ações dos servidores. Com isso, buscaram-se as percepções avaliativas no âmbito
laboral (servidores) e no âmbito gerencial (chefias).
No formulário foram considerados nove critérios de avaliação, tanto para
servidores, quanto para as chefias imediatas. Tais critérios foram graduados em 5
níveis, a saber: discordo totalmente, discordo em parte, indiferente, concordo
parcialmente e concordo totalmente. No contexto do formulário, os dois primeiros
níveis compreendem significado negativo de avaliação, ao passo que os dois últimos
compreendem significado positivo.
Tendo em vista que a eficiência nos serviços públicos é um princípio da
administração pública, expresso pela Constituição Federal, julgou-se relevante
analisar os resultados que envolveram as capacitações cujos critérios foram
graduados na escala de avaliação como “discordo totalmente, discordo em parte e
indiferente”. Sem perder de vista os resultados considerados positivos, pois entendese aqui que estes devem ser mantidos e potencializados, ressaltamos que a
administração pública deve dar especial atenção às suas ações e planos que possa
direta ou indiretamente afetar negativamente a eficiência de seus serviços.
4 REFERENCIAIS TEÓRICOS
Segundo Borges-Andrade et al. (2006) o TD&E é um sistema integrado
por três subsistemas:
a) Avaliação de necessidades
b) Planejamento e sua execução
c) Avaliação de TD&E
8
O autor afirma ainda que tais subsistemas mantém entre si um constante
fluxo de informações e produtos, sendo que o subsistema de avaliação seria o
principal responsável pelo provimento de informação que garante a retroalimentação,
e, portanto, o aperfeiçoamento constante do sistema como um todo.
Segundo Hamblim (1978), o ato de avaliar o treinamento (ou qualquer
outra coisa) é simplesmente o ato de julgar se valeu ou não a pena em termos de
algum critério de valor, à luz da informação disponível.
Para tanto, existem diversos modelos de avaliação, tanto na literatura
nacional como internacional. No modelo de Kirkpatrick (1998), bastante utilizado nas
organizações, são definidos quatro níveis de avaliação da aprendizagem: Reação,
que avalia como os participantes sentem-se sobre a formação ou experiência;
Aprendizagem que é a medida do aumento do conhecimento, antes e depois da
atividade de desenvolvimento; Comportamento/Impacto, que se refere ao grau de
aprendizagem aplicada, quando do retorno ao trabalho – implementação; e Resultado
na organização a qual mede o efeito prático do treinamento no negócio.
Para Abbad et al. (2012), os programas de Treinamento Desenvolvimento
e Educação - TD&E em organizações visam produzir resultados expressos sob a
forma de novas competências no trabalho no nível do desempenho do egresso. Tais
competências, se aplicadas eficazmente, podem vir a provocar impactos na
organização, em seus processos de trabalho e em seus resultados.
Quanto ao suporte à transferência de conhecimento, Abbad (1999),
aponta que exprime a opinião do participante do treinamento a respeito do suporte
ambiental ao uso eficaz, no trabalho, das novas habilidades adquiridas no
treinamento e que enfoca algumas condições consideradas necessárias à
transferência positiva e o quanto estão presentes no ambiente de trabalho.
Foram adotados na pesquisa os conceitos indicados por Borges-Andrade
et al.(2006) relacionados a suporte em avaliação de TD&E:
Suporte à transferência – percepção do indivíduo sobre o apoio que
recebe de colegas e chefias para aplicar, no trabalho, novas habilidades
adquiridas em treinamentos. Além do suporte psicossocial, esse conceito
enfoca o apoio material à transferências de treinamento.
Suporte à aprendizagem contínua – percepção do indivíduo sobre a
presença de condições favoráveis à aprendizagem no grupo de trabalho.
9
Clima para transferência – percepção do indivíduo sobre o apoio que
recebe do ambiente organizacional para transferir novas aprendizagens
para o trabalho.
Dessa forma, identificar o impacto de uma ação de capacitação
representa olhar as pessoas como parceiros da organização, que, no dizer de
Chiavenato (1999), são:
...capazes de conduzi-la à excelência e aosucesso. Como parceiros, as
pessoas fazem investimentos na organização – comoesforço, dedicação,
responsabilidade, comprometimento, riscos etc. – na expectativade colher
retornos
desses
investimentos
–
como
salários,
incentivos
financeiros,crescimento profissional, carreira etc. Qualquer investimento
somente se justificaquando traz um retorno razoável. Na medida em que o
retorno é bom e sustentado, atendência certamente será a manutenção ou
aumento do investimento. Daí o caráterde reciprocidade na interação entre
pessoas e organizações. E também o caráter deatividade e autonomia e
não mais de passividade e inércia das pessoas. Pessoas comoparceiros
ativos da organização e não como meros sujeitos passivos.
As pessoas são consideradas como o capital intelectual da organização,
sua fonte de conhecimentos, habilidades, capacidade de tomar decisões e alcançar
objetivos definidos. Identificar o nível de aprendizagem alcançado em uma ação de
capacitação e a qualidade/efetividade da aplicação dessa aprendizagem nas
atividades desempenhadas é contribuir para o desenvolvimento e potencialização
desse capital intelectual.
Chiavenato (1999) afirma ainda que:
Desenvolver pessoas não é apenas dar-lhes informação para que eles
aprendam novos conhecimentos, habilidades e destrezas, e se tornem mais
eficientes naquilo que fazem. É, sobretudo, dar-lhes a formação básica para
que elas aprendam novas atitudes, soluções ideias, conceitos e que
modifiquem seus hábitos e comportamentos e se tornem mais eficazes
naquilo que fazem.
A avaliação de impacto das ações de capacitação da Funasa
pretenderam investigar a efetividade do investimento realizado pela organização no
desenvolvimento das competências necessárias à sua sobrevivência e ao alcance
dos seus objetivos estratégicos.
10
5 RESULTADOS OBTIDOS
Das ações planejadas e realizadas no exercício de 2012 foram
capacitados 1929 servidores, destes 1746 são lotados nas Superintendências
Estaduais. Para a pesquisa de avaliação de impacto, optou-se em realizar o
levantamento de dados apenas junto às 26 Superintendências Estaduais.
As avaliações ocorreram no período mínimo de noventa dias após a
realização das atividades de capacitação dos servidores. Constituem como corpus
os formulários respondidos por 14 das 26 superintendências estaduais. Totalizou-se
o número de 369 ações de capacitação avaliadas (Anexo 3).
Deste total, as capacitações podem ser divididas em:
a) Quanto ao público-alvo:
 Cursos Gerenciais:
47
 Cursos Técnicos/Administrativos:
322
b) Quanto à modalidade:
 Presenciais:
368
 A distância:
01
c) Quanto à Instrutoria:
Interna:
107
Externa:
262
d) Quanto à formação de turmas:
Turmas abertas:
230
Turmas fechadas:
139
Responderam
aos
questionários
de
avaliação
de
impacto
as
Superintendências Estaduais dos seguintes estados: Amazonas, Bahia, Espírito
Santo, Goiás, Minas Gerais, Pará, Paraíba, Pernambuco, Piauí, Paraná, Rio Grande
do Norte, Roraima, Santa Catarina e Sergipe.
Dos 369 eventos de capacitação avaliados, 282 foram avaliados
positivamente, em uma escala de concordância que variou entre 3 e 4; a avaliação
negativa foi para 87 eventos, em uma escala de concordância que variou entre 0 e 2.
11
Ressalte-se que todos os critérios adotados se constituem de orações
afirmativas acerca dos resultados esperados após uma atividade de capacitação
profissional. Sendo assim, os avaliadores – servidores e chefias – graduaram suas
percepções acerca das orações afirmativas, podendo inclusive negá-las, conforme a
seguinte escala de gradação:
ESCALA DE CONCORDÂNCIA UTILIZADA
0
1
2
3
4
NA
Discordo
totalmente
Discordo
em parte
Indiferente
Concordo
em parte
Concordo
totalmente
Não se
aplica
O gráfico a seguir apresenta os eventos avaliados e as percepções, dos
servidores, que participaram das ações de desenvolvimento, e das percepções de
suas respectivas chefias imediatas. Em azul estão apresentadas as ações de
desenvolvimento realizadas, em verde as ações consideradas positivas e em
vermelho as ações consideradas negativas.
Gráfico 1. Resultados da avaliação de impacto - SUEST
60
50
49
43
40
39
34
30
30
6
9
26 24
21
16
20
10
29
24
8
8
12
9
21
8
3
29 28
27
3
35
31
26
21
20
13
10
7
1
10
18 16
9
3
2
53
SC
SE
2
0
AM
BA
ES
GO
CURSOS REALIZADOS
MG
PA
PB
AVALIAÇÃO
Fonte: CODER/Funasa (Fev/2014)
PE
PI
0-1-2
PR
RN
RR
AVALIAÇÃO
3-4-NA
12
Os resultados da aplicação do instrumento avaliativo registraram
avaliações positivas quanto ao aprendizado, ao compartilhamento do conhecimento,
à mudança no desempenho e no ambiente de trabalho, referentes a76% das
capacitações realizadas. A percepção apontada nos questionários revela que os
eventos de capacitação produziram efeito no desempenho do trabalho e que as
pessoas estão aplicando as novas aprendizagens. Indica que as ações de
desenvolvimento atingiram objetivo desejado.
A Tabela 2, a seguir apresenta os resultados das avaliações das ações de
capacitação, por SUEST e por graduação da escala.
Tabela 2. Avaliação dos Cursos Realizados - SUEST
SUEST
CURSOS
REALIZADOS
AVALIAÇÃO
0-1-2
AVALIAÇÃO
3-4-NA
AM
49
6
43
BA
39
9
30
ES
24
8
16
GO
29
8
21
MG
12
3
9
PA
34
8
26
PB
24
3
21
PE
27
7
20
PI
29
1
28
PR
13
10
3
RN
31
10
21
RR
35
9
26
SC
18
2
16
SE
TOTAL
5
369
3
87
2
282
Fonte: CODER/Funasa (Fev/2014)
Salienta-se que 23% das ações de capacitação realizadas foram
avaliadas com concentração na escala de 0 a 2: Discordo totalmente, discordo em
parte e indiferente. Conforme já mencionado, interessam aqui não somente os
critérios avaliados positivamente, uma vez que a eficácia nos serviços públicos é um
princípio administrativo. Sendo assim, a administração pública deve voltar sua
13
atenção aos dados e fatores que estão em descompasso com tal princípio, tendo em
vista os bens e serviços prestados à sociedade, financiados por impostos.
Os critérios avaliados não positivamente, permitem uma intervenção
pontual nos fatores que podem gerar baixa eficácia. No caso analisado, os fatores
em questão estão associados a questões de foro pessoal dos servidores como
sentir-se capaz e motivado, bem como, mudanças de comportamento nos cargos.
No resultado das avaliações de impacto acerca das atividades de
capacitação pesquisada, avaliadas negativamente, destacaram-se os seguintes
critérios:
A. Critérios – Servidores:
a. Aplico o que apreendi na capacitação;
b. Compartilho os conhecimentos adquiridos;
c. Sinto-me capaz de propor mudanças com base no que apreendi;
d. A capacitação melhorou meu desempenho no trabalho;
e. Resolvo problemas utilizando os conhecimentos adquiridos.
B. Critérios – Chefias:
a. Aplica o apreendido na capacitação;
b. Compartilha os conhecimentos adquiridos;
c. Teve melhor desempenho no trabalho;
d. Resolve problemas utilizando os conhecimentos adquiridos.
Hamblin (1978) supõe a existência de uma corrente de causa e efeito
entre os níveis de efeitos de treinamento propostos por Kirkpatrick (1967). Para
Hamblin, a atividade de capacitação provoca reações, que por sua vez provocam o
aprendizado, o qual provoca mudanças de comportamento no cargo, o qual gera
mudanças na organização que por final provoca mudanças na consecução dos
objetivos finais.
Os dados obtidos pelo instrumento utilizado para a avaliação de impacto
na Funasa ativeram-se aos três primeiros níveis de efeito de treinamento: reações,
aprendizado e mudanças de comportamento no cargo. Todavia, como se trata de
uma corrente de causa e efeito, os resultados nos dois níveis seguintes, de certa
forma, poderão comprometer a eficiência do objetivo a ser alcançado.
14
O fato de haver servidoresque em 23% das atividades de capacitação,
não se sentem capazes de aplicar o aprendizado e nem de propor mudanças, deve
ser entendido dentro do contexto laboral, que envolve o modelo de gestão de
pessoas vigente e as práticas de relacionamento humano adotadas na organização.
Juntamente a esse “não sentir-se capaz”, também foi constatado pelos
próprios servidores que os mesmos não compartilham os conhecimentos adquiridos.
Ora, poder-se-ia pensar que se um servidor não se sente capaz de aplicar o
aprendizado ou de propor mudanças a partir da capacitação recebida, é porque não
aprendeu, ou não tem nada para compartilhar. Todavia tal raciocínio pode conduzir a
um erro de dedução.
Segundo Hamblin (1978), um treinando pode reagir corretamente, mas
sem aprender nada; ou poderá aprender sem aplicar o que aprendeu; pode mudar
seu comportamento no trabalho, sem que isso afete o status da organização. Tratase, pois, de uma corrente – os cinco níveis de treinamento – a qual pode romper em
qualquer um de seus elos. Assim a avaliação de impacto consiste em descobrir se
os elos mantiveram-se intactos ou em que ponto houve o rompimento.
Para tal descoberta se faz necessária uma abordagem direta ao contexto
social e institucional do servidor. Apenas os números puros, dados percentuais e
amostragens, não fornecerão a percepção das causas e efeitos dessa corrente.
Assim, após a análise dos dados obtidos pelo instrumento de avaliação
de impacto, os mesmo foram apresentados em um encontro nacional, com
servidores e chefias das 26 superintendências estaduais. Dessa forma foi possível
constatar que os critérios destacados estavam associados, como reflexos, à
desmotivação profissional dos indivíduos e em relação à instituição.
Questões como “Porque aprender a essa altura de minha carreira
profissional?”, “Que retorno eu terei da instituição?”, foram levantadas pelos
servidores acerca dos critérios não afirmativos.
Pode-se observar também que os pontos avaliados negativamente, isto é,
que tiveram avaliação na escala de 0 a 2, tanto por servidores, como pelas chefias,
estão de certa forma interligados, conforme a Figura 1a seguir.
15
Figura 1. Critérios de avaliação interligados
Servidores
Chefias
Aplico o que apreendi na
Aplica o apreendido na
capacitação
capacitação
Compartilho
os
conhecimentos
adquiridos
Sinto-me
capaz
Compartilha
os
conhecimentos
de
adquiridos
propor mudanças com
base no que apreendi
A capacitação melhorou
meu
desempenho
no
trabalho
Resolvo
problemas
utilizando
os
Teve
melhor
desempenho no trabalho
Resolve
problemas
utilizando
conhecimentos
conhecimentos
adquiridos
adquiridos
os
Fonte: CODER/Funasa (Fev/2014)
Tal interligação, obtida por meio do instrumento de avaliação de impacto
e, constatada e compreendida na abordagem direta com os servidores e chefias,
quando do encontro nacional, constitui um indicativo pontual de ação. Em outras
palavras, indica o “elo da corrente” onde pode haver ou há a quebra.
É possível realizar uma triangulação a partir desses critérios interligados,
que nos indicam três relações visíveis: a relação pessoal, institucional e
interpessoal. A Figura 2 expressa essa triangulação.
16
Figura 2. Triangulação das relações na Avaliação de Impacto
Relação
Pessoal
Relação
Institucional
Relação
Interpessoal
Fonte: CODER/Funasa (Fev/2014)
Sobre a influência do ambiente no contexto organizacional, Abbad (1999),
afirma que o treinamento sozinho não é capaz de garantir um impacto positivo e
duradouro no desempenho da pessoa treinada, sendo por essa razão, necessária a
adoção de estratégias de gestão pós-treinamento que tornem o ambiente de
trabalho propício à transferência de habilidades.
6 CONCLUSÕES
A identificação e análise dos resultados que as ações educacionais
desenvolvidas trazem à organização possibilitam que se possa planejar ações
futuras
que
tragam
maior
eficácia
aos
investimentos
da
instituição
no
desenvolvimento e aquisição de competências que a levem a alcançar seus
objetivos estratégicos.
O resultado da avaliação de impacto realizada foi aplicado na elaboração
do Plano Anual de Capacitação de 2013, de forma a redirecionar ações, usando
como parâmetros a análise da pesquisa, possibilitando a utilização ou exclusão dos
aspectos relacionados ao sistema instrucional como um todo, visando minimizar ou
eliminar as falhas identificadas em 23% dos eventos de desenvolvimento realizados
em 2012, objeto da presente pesquisa.
Em
reunião
com os chefes dos Setores
de
Capacitação
das
Superintendências Estaduais, para apresentação dos resultados da pesquisa, foi
dedicado um momento para investigar e compreender o porquê de 23% dos eventos
não terem atingido os objetivos esperados.
17
Os dados dessa pesquisa evidenciaram que ações e estados de nível
pessoal geram impactos consideráveis na aplicação e implementação de novos
conhecimentos e habilidades nas atividades laborais, no contexto de desempenho
da Funasa.
As observações feitas pelos respondentes apontaram algumas questões
relevantes para a CODER, tais como a falta de preparo do facilitador (no caso de
curso ministrado com facilitador interno). Tal constatação deu base a um evento de
capacitação para os técnicos, o curso de Métodos e Técnicas de Ensino e
Aprendizagem, que foi institucionalizado como pré-requisito para se atuar como
facilitador de aprendizagem na Funasa.
Outro aspecto apontado foi a falta de nivelamento de conhecimento entre
os
participantes
indicados
para
a
composição
das
turmas,
ocasionando
aprendizagens em ritmos muito diferentes, gerando desconforto geral e impacto
negativo no aprendizado.
A avaliação de impacto realizada obteve sucesso ao alcançar seus
objetivos propostos, a saber (mensuração das graduações 3 e 4 da escala):
a) Levantar, juntos aos participantes das ações de capacitação, se a
aprendizagem foi colocada em prática, quando de seu retorno ao
contexto de trabalho, onde as habilidades e os conhecimentos são
utilizados.
82% dos participantes afirmaram ter aplicado os conhecimentos e
habilidades adquiridas nas capacitações, o que foi confirmado por 75%
das chefias, indicando que a Funasa, representada pelas chefias e
equipes,
fornece
o
necessário
suporte
à
transferência
da
aprendizagem.
b) Averiguar se o participante foi capaz de transferir (partilhar) o
conhecimento adquirido para outra pessoa, na organização.
78% dos participantes afirmaram ter sido capazes de compartilhar o
conhecimento adquirido para pessoa/equipe, indicando que a Funasa
fornece apoio para a transferência de aprendizagens no ambiente de
trabalho. Este indicador foi confirmado por 75% das chefias
respondentes.
18
c) Identificar se houve mudança observada no desempenho das
atividades do participante.
81% dos participantes afirmaram que se sentem capazes de propor
mudanças com base no que aprenderam e 79% que são capazes de
resolver
problemas
utilizando
os
conhecimentos
adquiridos,
indicadores confirmados por 76% e 78% das chefias, respectivamente.
d) Identificar se o participante está consciente de sua mudança de
desempenho e de nível de conhecimento/habilidade.
77% dos participantes afirmaram perceber que a capacitação
melhorou seu desempenho no trabalho, em grau 3 ou 4 na escala,
indicando a clara percepção da mudança no desempenho, atestada
por 81% das chefias respondentes.
e) Identificar o suporte encontrado pelo participante, em seu ambiente de
trabalho, para utilizar o que foi aprendido.
82% dos participantes afirmaram que há oportunidades para a
utilização do que foi aprendido, indicando o suporte da organização à
aprendizagem contínua, o que foi confirmado por 90% das chefias
respondentes.
A
pesquisa
realizada
constatou
que
os
suportes
adotados
metodologicamente foram todos confirmados pelos participantes e pelas chefias,
indicando que o impacto das capacitações (amostragem) da Funasa é positivo, em
sua maior parte (76%), mas a organização não deve perder a oportunidade de
aprender com as avaliações negativas (23%), no sentido de aperfeiçoar suas ações
de capacitação e obter a parceria efetiva com seus servidores.
19
REFERÊNCIAS
ABBAD, Gardênia da Silva, etal. Medidas de Avaliação em Treinamento,
Desenvolvimento e Educação. Porto Alegre: Artmed, 2012.
ABBAD, Gardênia de Oliveira Castro. Um Modelo Integrado de Avaliação do
Impacto do Treinamento noTrabalho – IMPACT. Tese de Doutorado. Universidade
de Brasília, 1999.
BAUER, Martin W.; GASKELL, G. (orgs). Pesquisa qualitativa com texto, imagem
e som. 11 ed. Petrópolis: Vozes, 2013.
BORGES-ANDRADE, Jairo et al. Medidas de Suporte em Avaliação de TD&E. In:
Treinamento, Desenvolvimento e Educação em Organizações do Trabalho.
Editora Artmed, RS, 2006 (PP.395-421).
BRASIL, Decreto nº 5.707 de 23 de fevereiro de 2006. Institui a Política e as
Diretrizes para o Desenvolvimento de Pessoal da administração pública federal
direta, autárquica e fundacional, e regulamenta dispositivos da Lei nº 8.112, de 11 de
dezembro de 1990. Diário Oficial [da] República Federativa do Brasil, Poder
Executivo, Brasília, DF, 24 fev. 2006.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos
humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Campos, 1999.
HAMBLIN, Anthony Crandell. Avaliação e Controle do Treinameneto. São Paulo:
McGraw-Hill do Brasil, 1978.
KIRKPATRICK, Donald L e KIRKPATRICK. Evaluating Training Programs: The
Four Levels (3rd Edition). Hardcover, 1998.
KIRKPATRICK, Donald L. Evaluation of training. In: CRAIG R.L e BITEL L.R
(org).Training and Development Handbook. Nova York: McGraw-Hill, 1967.
20
ANEXO 1 – Avaliação de Impacto - Participante
Modelo NoC nº 7 - Avaliação de Longo Prazo (Impacto) - Ótica do Participante
Coordenação-Geral de Recursos Humanos
Coordenação de Seleção e Desenvolvimento de RH
Evento:
Nome:
Setor:
Data:
Caro (a) Servidor (a), para expressar o seu grau de concordância em relação à
aplicabilidade do conteúdo da capacitação no desenvolvimento das atividades em seu
local de trabalho, utilize a escala abaixo e insira na coluna "Nível de Satisfação" o valor
escolhido (0 = discordo totalmente a 4 = concordo totalmente e caso não consiga avaliar
o item, escolha a opção NA = não se aplica).
Escala de Concordância
0
1
2
3
4
NA
discordo
discordo em
concordo em
concordo
não se
indiferente
totalmente
parte
parte
totalmente
aplica
Nível de
No meu setor:
Satisfação
Aplico o que apreendi na capacitação.
Compartilho os conhecimentos adquiridos.
Sinto-me capaz de propor mudanças com base no que apreendi.
Há oportunidades para a utilização do que foi apreendido.
Planejamos a utilização do conteúdo trabalhado.
Há recursos materiais ou equipamentos apropriados para a aplicação do
que apreendi.
Tenho apoio da equipe na execução das atividades.
A capacitação melhorou meu desempenho no trabalho.
Resolvo problemas utilizando os conhecimentos adquiridos.
Sinto necessidade de outra capacitação no assunto para melhor aplicação do conteúdo
no desenvolvimento das minhas atividades?
( ) Não
( ) Sim. Por
quê?_______________________________________________
___
____________________________________________
______
Utilize o espaço abaixo para sugestões e comentários:
21
ANEXO 2 – Avaliação de Impacto – Chefia
Modelo NoC nº 7 B - Avaliação de Longo Prazo (Impacto) - Ótica da Chefia
Coordenação-Geral de Recursos Humanos
Coordenação de Seleção e Desenvolvimento de RH
Evento:
Chefia:
Servidor Avaliado:
Setor:
Data:
Senhor (a) Chefe, para expressar o seu grau de concordância em relação à
aplicabilidade do conteúdo da capacitação no desenvolvimento das atividades do
servidor em seu local de trabalho, utilize a escala abaixo e insira na coluna "Nível de
Satisfação" o valor escolhido (0 = discordo totalmente a 4 = concordo totalmente e caso
não consiga avaliar o item, escolha a opção NA = não se aplica).
Escala de Concordância
0
1
2
3
4
NA
discordo
discordo em
concordo em
concordo
não se
indiferente
totalmente
parte
parte
totalmente
aplica
Nível de
No setor, o servidor (a):
Satisfação
Aplica o apreendido na capacitação.
Compartilha os conhecimentos adquiridos.
Propõe ideias/mudanças com base no que apreendeu.
Tem oportunidades para a utilização do que foi apreendido.
Planeja a utilização do conteúdo trabalhado.
Dispõe de recursos materiais ou equipamentos apropriados para a
aplicação do que apreendeu.
Tem apoio da equipe na execução das atividades.
Teve melhor desempenho no trabalho.
Resolve problemas utilizando os conhecimentos adquiridos.
Há necessidade de outra capacitação no assunto para melhorar o desenvolvimento do
servidor (a) nas suas atividades?
( ) Não
( ) Sim. Por
quê?___________________________________________
__
_____________________________________________
Utilize o espaço abaixo para sugestões e comentários:
22
ANEXO 3 – Relação de Cursos Avaliados com Graus 0 a 2
Evento
Tipo de Evento
Quantitativo de
Participações
Contabilidade Pública e os Principais
Reflexos das Normas e Regulamentos
Recentes na Gestão Orçamentária.
Técnico/administrativo
1
Curso Básico e Práticas de GPS
Técnico/administrativo
1
Novo Siape via Web
Técnico/administrativo
1
Técnico/administrativo
6
I Simpósio e I Feira de Tecnologia em
Engenharia de Saúde Pública
Técnico
5
II Conferência Latino Americana em
Saneamento
Técnico
1
IV Seminário Nacional de Saneamento
Rural
Técnico
1
SIAPE – FOLHA
Técnico/administrativo
2
EPANET
Técnico/administrativo
1
Estruturação e Implementação de
Consórcios Públicos de Saneamento
Técnico
2
Gestão Integrada de Resíduos Sólidos
Urbanos
Técnico
1
Concessão de diárias e Passagens SCDP
Técnico/administrativo
1
Técnico
2
Técnico/administrativo
5
Procedimento
em
Sindicância
Processo Disciplinar - PAD
Saneamento Básico – Projeto
Sistema de Esgoto Sanitário
e
de
EXCEL Básico
4
EXCEL Avançado
Elaboração de Plano
Saneamento Básico
Municipal
de
Técnico
1
Informática Básica
Técnico/administrativo
2
Seminário de Convênios e Instrumentos
Congêneres.
Técnico/administrativo
5
Ações de Controle da Qualidade da
água
Técnico
3
Avaliação de Projetos de Estações de
Tratamento de Águas
Técnico
1
23
Técnico/administrativo
1
Avaliação de Tratamento em Soluções
Alternativas e em Sistemas de
Abastecimento de Águas
Técnico
3
Georreferenciamento e Operação de
GPS
Técnico/administrativo
1
Noções Básicas de Gerenciamento de
Projetos – MS Project
Gerencial
3
Técnico/administrativo
1
Programa de Desenvolvimento de
Gerentes Operacionais e Supervisores DGOS
Gerencial
1
Elaboração de PDTI - Módulos I,II,III E
IV
Técnico/administrativo
1
Encontro de Desenvolvimento
Pessoas da Região Norte.
Técnico/administrativo
1
Encontro de RH e Administração
Técnico/administrativo
2
Novo CPR
Técnico/administrativo
1
Sistema de Gestão de Convênios de
Contratos de Repasse do Governo
Federal (SINCOV).
Técnico/administrativo
1
VII Simpósio Internacional de Qualidade
Ambiental
Técnico
1
Oficina de Desenvolvimento de Equipes
Gerencial
1
ACESS Básico
Técnico/administrativo
1
AUTOCAD 2D
Técnico/administrativo
1
42ª Assembleia Nacional da ASSEMAE
Técnico
2
Simpósio Internacional de Reuso da
Água
Técnico
1
GFIP/CFIP para Órgãos Públicos
Técnico/administrativo
1
Gestão e Fiscalização de Contratos e
Serviços Terceirizados
Técnico/administrativo
1
SIAF Básico
Técnico/administrativo
1
Treinamento em Serviço na área de
Convênios SICONV
Técnico/administrativo
2
AUTOCAD
Avaliação
de
Procedimentos
Pedidos de Bens e Serviços - PBS
de
de
24
Licitações: Teoria e Prática
Técnico/administrativo
1
Instrução Processual SIGOB
Técnico/administrativo
1
WORD
Técnico/administrativo
1
I Seminário de Preparação para a
Aposentadoria
Técnico/administrativo
1
Gestão de Contrato de Tecnologia da
Informação
Técnico/administrativo
1
Gestão por Competência
Técnico/administrativo
1
Implantação de Controle de Qualidade
em Laboratório de Microbiologia de
Água
Técnico
1
Seleção de Fornecedores de Tecnologia
da Informação
Técnico/administrativo
1
XVIII TCE –Teoria e Prática
Técnico/administrativo
1
XXXIII AIDIS
Técnico/administrativo
1
Oficina das Unidades SIASS
Técnico/administrativo
1
de
Técnico/administrativo
1
III Encontro Servidores Suest/SE:
Cuidando do Corpo e da Mente
Técnico/administrativo
1
Fiscalização
Contratos
e
Gerenciamento
25
___________________________________________________________________
AUTORIA
Vania Vianna – Funasa.
Endereço eletrônico: [email protected]
Hudson Nogueira Santos – Funasa.
Endereço eletrônico: [email protected]
Sonia Goulart – SG Educação Empresarial.
Endereço eletrônico: [email protected]