A Estratégia de CRM na Conquista de Clientes para o Setor de Previdência
Privada. Estudo de Casos Múltiplos.
Autores
Primeiro Autor: André de Almeida Ferreira da Silva
Bacharel em Sistemas de Informação - Universidade Presbiteriana Mackenzie
Segundo Autor: Roberto Gardesani
Doutor em Administração de Empresas – Universidade Presbiteriana Mackenzie
(Professor do Centro de Ciências Sociais e Aplicadas da Universidade
Presbiteriana Mackenzie)
Terceiro Autor: Eliana Sabá Sacramento – Fundação Inaciana Padre Saboya - FEI
Resumo
A percepção da população sobre a necessidade de acumular fundos para a renda
da aposentadoria e a baixa tributação para esse tipo de investimento têm
contribuído para um crescente interesse pela aquisição de planos de previdência
privada. Para alcançar o potencial de crescimento do setor, é necessário entender o
público-alvo, que apresenta motivos e características diferentes. A oferta deve ser
feita utilizando estímulos diferentes, considerando valor, preferências e
necessidades dos prospects. Nesse contexto, este trabalho buscou verificar como a
estratégia de CRM (Customer Relationship Management) atua na conquista de
clientes para o segmento de previdência privada. O CRM permite uma abordagem
personalizada, com maior conhecimento do cliente em potencial do que o
marketing de massa. Como resultado, foi encontrado aumento no valor dos
prospects selecionados, na relevância das ofertas e no retorno das campanhas de
vendas das empresas estudadas.
Palavras-Chaves
Estratégia; Fidelização; Cliente; Relacionamento; Previdência
1. Introdução
A previdência privada é o setor do mercado financeiro que mais cresce no Brasil. O
aumento do interesse por esses produtos deve-se à crescente percepção da população sobre a
necessidade de acumular fundos para a renda da aposentadoria (GRADILONE, 2005:04).
Além de serem utilizados para fins de aposentadoria, os produtos de previdência privada
têm sido adotados como uma forma de investimento em longo prazo. A nova tributação,
vigente desde 2005, aumentou as vantagens dos planos de aposentadoria em relação a outros
fundos de investimentos comuns (OLIVEIRA, 2005:18-21).
Segundo Oliveira (2005:18), ainda há muito espaço para a previdência privada crescer
no Brasil. Para alcançar esse potencial de crescimento, é necessário entender o público-alvo,
que, por sua vez, apresenta motivos e características diferentes para investir. Dentro de cada
segmento, a oferta deve ser feita utilizando estímulos diferentes, considerando as preferências
e necessidades dos consumidores.
Nesse contexto, a abordagem com foco no conhecimento do cliente, por meio da
estratégia de CRM - Customer Relationship Management (Gestão do Relacionamento com o
Cliente), é mais oportuna que a utilização do marketing de massa, que, por sua vez, tem uma
visão voltada ao produto e busca direcionar um produto para o maior número possível de
compradores (KOTLER, 1999:150).
A estratégia de CRM tem demonstrado resultados positivos na satisfação do cliente e
no aumento da rentabilidade da base de clientes. Mas, apesar desses resultados, várias
empresas que adotaram a estratégia de CRM, utilizam as técnicas de relacionamento, como
identificação de clientes e diferenciação do valor dos clientes, apenas para gerenciar o
relacionamento com clientes atuais, abrindo mão de selecionar novos clientes de alto valor e
que tenham grande propensão à fidelidade (SILVA e GARDESANI, 2005:10).
O reconhecimento da oportunidade de “adquirir” clientes de grande valor tem
contribuído para a valorização das estratégias de conquista de clientes, em diversas empresas.
Conquistar clientes, de acordo com a filosofia do CRM, significa selecionar indivíduos que já
apresentam o perfil do cliente que a empresa deseja manter em sua carteira – grande valor
atual ou grande potencial de crescimento de valor do cliente – e criar ofertas com base no
conhecimento das preferências e necessidades desses clientes em potencial (KEININGHAM,
2005: 199).
Segundo Koppenhaver appud Peppers (2005:01), “o desafio em adquirir novos clientes
é que, diferentemente de desenvolver a base de clientes existente, você tem pouca ou
nenhuma informação daqueles que não possuem um relacionamento prévio com a sua marca.
Então, o primeiro desafio é descobrir quem é interessante e quem deve ser deixado de lado”.
Motivado pelo interesse em identificar maneiras eficazes de conquistar de novos
clientes, o presente estudo teve como objetivo observar a influência da filosofia administrativa
de CRM, como estratégia de Marketing, na conquista de clientes, e verificar a sua utilidade no
desafio de adquirir clientes rentáveis e com propensão à fidelidade para o setor de previdência
privada. Para isso, foi realizado um estudo de casos múltiplos (YIN, 2001:21) em empresas do
setor de previdência privada que já trabalham com o CRM.
O estudo foi feito em três das quatro maiores empresas do setor, no mercado brasileiro
(PORTAL BRASIL, 2003): Bradesco Vida e Previdência, Unibanco AIG Previdência e
Brasilprev Seguros e Previdência SA. Embora não seja possível generalizar os resultados
encontrados, em função do baixo número de empresas estudadas, o estudo de casos múltiplos,
segundo Yin (2001:21), permite investigar um fenômeno dentro de seu contexto, sendo
adequado para pesquisas exploratórias e útil para a geração de hipóteses.
A pesquisa procurou identificar as atividades da estratégia de CRM envolvidas na
conquista de clientes, levantar as tecnologias usadas como apoio ao CRM e verificar a
participação das atividades de CRM em relação à abordagem tradicional de marketing de
massa (apresentada no item Conquista de Clientes do referencial teórico), para a conquista de
clientes.
2. Referencial Teórico
O referencial teórico contém os resultados de uma revisão de bibliografia, onde foram
buscados os conceitos que fundamentam esta pesquisa. Inicialmente, será apresentado o setor
de previdência privada - ambiente onde o estudo foi realizado; em seguida, será exposta uma
breve teoria sobre a estratégia de estratégia de Customer Relationship Management e a
conquista de clientes.
2.1 Previdência Privada ou Complementar
A previdência privada é o segmento do mercado financeiro que mais cresce no Brasil.
Desde 1995, o crescimento do patrimônio dos fundos de previdência aberta é de 24% ao ano.
Estima-se que o patrimônio, hoje em 82 bilhões de reais, chegue a 200 bilhões em cinco anos.
Esses dados valem apenas para as entidades de previdência abertas. Quando se incluem os
fundos de previdência fechada, o total de recursos cresce para 320 bilhões de reais
(GRADILONE, 2005:04).
O ponto principal dos planos previdenciários privados é permitir uma continuidade no
padrão de vida da pessoa, numa fase madura da vida, complementando uma aposentaria
oficial (WEINTRAUB, 2002:06). Segundo a Abrapp, os principais aspectos que justificam a
criação de um seguro complementar, residem na “formação de poupança” de longo prazo e no
aumento da capitalização das empresas (COSTA, 1998:37).
Devido à insuficiência da previdência pública na manutenção do mesmo padrão de vida
dos trabalhadores no momento da inatividade, deu-se a regulamentação da previdência
suplementar nos anos 70. Ao montante das contribuições efetuadas em um fundo de
capitalização individual, pelo trabalhador, ao longo de sua vida ativa, está vinculado o
benefício da aposentadoria (COSTA 1998:14,34).
De acordo com Oliveira (2005:17), existe muito espaço para crescimento no ramo de
previdência complementar. O setor (incluídos os fundos de pensão) representa cerca de 15%
do PIB do Brasil, conforme Rossi, do Bradesco. Segundo um estudo do Ibope Mídia, apenas
13% do titulares de contas correntes na rede bancária e 13% dos donos de cartões de crédito
têm plano de aposentadoria privado (OLIVEIRA, 2005:17).
Para beneficiarem-se da oportunidade de crescimento, as empresas precisam conhecer o
perfil dos seus clientes atuais e dos potenciais compradores de planos.
2.1.2 Perfil dos Clientes da Previdência Privada
O investidor típico, que possui renda média ou alta, costuma trabalhar com planos
PGBL ou um VGBL, transferindo uma média de recursos de R$ 20 mil de outras aplicações e
faz depósitos mensais de R$ 300,00, em média. Esses investidores têm como meta obter uma
renda entre R$ 3 mil e R$ 5 mil mensais na aposentadoria (OLIVEIRA, 2005:21).
A consciência de que quanto mais cedo ocorrer a adesão a um plano de previdência,
mais recursos serão acumulados, fez a idade média de aquisição dos planos baixar de 46 para
34 anos, na última década (OLIVEIRA, 2005:18).
Uma mudança de mentalidade dos consumidores está sendo mostrada com a evolução
da previdência privada no Brasil. Segundo Eduardo Freitas (Folha de São Paulo, 2003:15),
diretor de Marketing da Brasilprev, que lidera as vendas de produtos para o segmento jovem,
com 70% do mercado, os clientes procuram produtos de previdência logo que entram no
primeiro emprego.
Para ele, os responsáveis por crianças e jovens estão encarando os planos de previdência
como substitutos da antiga caderneta de poupança. O diretor observa que outra alteração é o
crescente número de mulheres que adquirem planos. Sua representatividade evoluiu de 10%
da carteira de clientes, em 1999, para 45%, atualmente.
De acordo com Fernanda Paes Leme, o perfil do consumidor de planos de previdência
privada no Brasil de uma forma geral, indivíduos com alta escolaridade e renda são os
maiores consumidores. As mulheres, ao longo da década, tiveram participação crescente no
segmento. Dentre os trabalhadores, os empregados formais são os que têm maior participação
no mercado, sendo que os trabalhadores informais e os por conta própria apresentaram maior
crescimento nas taxas de participação no segmento entre 1992 e 2001. Os trabalhadores
sindicalizados apresentam maior probabilidade de participação no segmento (PEYNEAU,
2004:1).
2.2 A Estratégia de Customer Relationship Management (CRM)
A visão tradicional do marketing de massa, que é orientado à venda, criação e gestão
de produtos, está dando lugar a uma visão orientada à gestão de clientes – a estratégia de
CRM. O conceito é apresentado de diversas formas, mas tem o mesmo conteúdo: “é
baseada no desenvolvimento e no gerenciamento de relacionamento com clientes
individuais” (CARDOSO E GONÇALVES FILHO, 2001:17, 34). Conforme Pietszekovski
e Ueda (2001:2), a filosofia administrativa de CRM passa o foco, que antes estava no
produto, para o relacionamento com o cliente, suprindo suas necessidades, diferenciando o
tratamento para clientes de alto valor e potencial que trazem maior rentabilidade à empresa.
Segundo Brown (2001:XVI), o conceito de CRM é antigo. Essa era a forma como os
comerciantes se relacionavam com os clientes no passado, quando havia poucos clientes e
conheciam-se suas necessidades, preferências, poder aquisitivo e outras características que
permitiam um relacionamento tão personalizado que era impossível à concorrência oferecer
um serviço semelhante (PEPPERS & ROGERS GROUP, 2004:9).
Swift (2001:12) define CRM como “uma abordagem empresarial destinada a
entender e influenciar o comportamento dos clientes, por meio de comunicações
significativas para melhorar as compras, a retenção, a lealdade e a lucratividade deles”.
Ao adotar o CRM, a empresa pode interagir com todos os clientes em suas diferentes
fases do ciclo de vida, inclusive com os que pretendem abandoná-la e com os que já o
fizeram. Também é possível que a empresa busque novos clientes com perfil interessante,
com base nas necessidades e valor desses clientes em potencial e desenvolva a fidelidade
dos clientes atuais.
Segundo Handen (2001:9-14), o CRM pode ser dividido em quatro tipos de
programas: conquista de clientes em potencial (prospecting), reconquista de clientes,
conquista da fidelidade de clientes e vendas por cross-sell e up-sell. Os programas de
relacionamento com clientes propostos têm servido como indicadores de desempenho, em
complemento a indicadores financeiros, como o ROI (SILVA e GARDESANI, 2005:10).
Estes últimos visam ao aumento da participação no cliente (share of customer) por meio da
venda de produtos complementares a um produto inicial, ou mais sofisticados, mas na
mesma categoria do produto inicial, respectivamente.
O Gartner Group propõe uma definição de CRM abrangente. Segundo eles, CRM “é
uma estratégia de negócio voltada ao entendimento e antecipação das necessidades dos
clientes atuais e potenciais de uma empresa. Do ponto de vista tecnológico, CRM envolve
capturar os dados do cliente ao longo de toda a empresa, consolidar todos os dados
capturados interna e externamente em um banco de dados central, analisar os dados
consolidados, distribuir os resultados dessa análise aos vários pontos de contato com o
cliente e usar essa informação ao interagir com o cliente através de qualquer ponto de
contato com a empresa” (PEPPERS & ROGERS GROUP, 2004:59).
Do conceito apresentado, podem ser extraídos dois elementos: CRM como estratégia
de negócio e como tecnologia.
Do ponto de vista estratégico, de acordo com Handen (2001:9-14), o CRM pode ser
dividido em quatro tipos de programas: conquista de clientes em potencial (prospecting),
reconquista de clientes, fidelização de clientes e vendas por cross-sell e up-sell. Enquanto
cross-sell busca o aumento da participação no cliente (share of customer) por meio da
venda de produtos ou serviços complementares a um produto inicial, up-sell é a venda de
produtos ou serviços mais sofisticados, mas na mesma categoria do produto ou serviço
inicial.
Como tecnologia, o META Group dividiu a prática do CRM em três grupos: CRM
Operacional, Colaborativo e Analítico (PEPPERS & ROGERS GROUP, 2004:69).
O CRM operacional deve integrar e facilitar as atividades operacionais da empresa na
relação com clientes, abrangendo a integração do back, front e mobile office. O CRM
colaborativo envolve os pontos de contato com o cliente, onde ocorrem as interações e por
onde se recebem os dados do cliente que alimentarão toda a empresa. O CRM analítico é o
centro de inteligência do processo, provendo, por meio de ferramentas de data mining,
informações sobre diferenciação de valor de clientes, perfis de compra, com o objetivo de
identificar suas necessidades, para tornar “conveniente para os melhores clientes, a relação
com a empresa, buscando sua satisfação e fidelidade” (PEPPERS & ROGERS GROUP
2004:69-71).
Das atividades estratégicas que o CRM envolve, este artigo apresentará apenas a
conquista de clientes, conforme o objetivo do trabalho.
2.3 A Conquista de Clientes
A atividade de conquista de clientes exige um planejamento operacional bem elaborado,
mas, antes das operações, é necessário planejar questões mais amplas, como o alinhamento
com as perspectivas da empresa e a estratégia de posicionamento da organização. A conquista
de clientes é apoiada por conceitos gerais sobre vendas e marketing e por atividades como
identificação do público-alvo, posicionamento para obtenção de vantagem competitiva, e
processo de comunicação e propaganda, uma vez que o público e os produtos ou serviços
tenham sido escolhidos.
Ao tratar sobre o tema “conquista de clientes”, é importante apresentar alguns conceitos
de Marketing, que é a disciplina que trata sobre o coméricio e as relações com o consumidor.
O Marketing é definido por Kotler (1998: 26) como "um processo social e gerencial pelo qual
indivíduos e grupos obtêm o que necessitam e desejam através da criação, oferta e troca de
produtos de valor com outros".
Segundo Noronha (1992:26), “Marketing é o conjunto dinâmico de todos os processos
comerciais que, baseando-se no conhecimento do consumidor e do utilizador, tende a dirigir os
produtos atuais e futuros para os seus mercados. Estuda, também, e determina as características
que a partir das motivações da clientela potencial serão tomadas em conta para a produção de
bens e serviços que irão satisfazer as necessidades da população em geral”.
O marketing engloba todas as atividades concernentes às relações de troca. O quadro
abaixo relaciona os principais elementos que formam o composto conhecido como os 4 P’s do
Marketing: Produto, Preço, Praça e Promoção (KOTLER 1998:454).
Quadro 1 – Composto de Marketing
Produto
- Teste e
desenvolvimento do
produto
- Qualidade
- Diferenciação
- Embalagem
- Marca Nominal
- Marca Registrada
- Serviços
- Assistência Técnica
- Garantia
Preço
- Política de preços
- Métodos para
determinação
- Descontos por
Quantidades especiais
- Condições de
pagamento
Praça
- Canais de
distribuição
- Transportes
- Armazenagem
- Centro de
distribuição
Promoção
- Propaganda
- Publicidade
- Promoção de vendas
- Venda Pessoal
- Relações públicas
- Marca Nominal
- Marca registrada
- Embalagem
- Merchandising
Fonte: LAS CASAS, Alexandre Luzzi. (1999) Administração de vendas. 5 ed. São Paulo:
Editora Atlas S/A.
É importante observar que o grau de importância de cada uma das atividades
apresentadas no Quadro 1 dependerá do tipo de produto comercializado ou da estratégia de
marketing. Para alguns produtos ou segmentos de mercado, como no caso de empresas
prestadoras de serviços, a ênfase poderá ser diferente (KOTLER, 1998:454).
A conquista de clientes tem sido planejada de acordo com a visão de Marketing
apresentada acima. Os “4 Ps” são orientados ao produto e não buscam desenvolver a
lucratividade dos clientes. De acordo com essa visão, os planos para aumentar a receita da
empresa são feitos unicamente em função de questões relacionadas a produtos, como preço,
praça ou promoção. Em longo prazo, essa pode ser uma estratégia perigosa para empresa, uma
vez que os custos são muito altos para adquirir e manter clientes baseando-se em preços
baixos, promoção e sem baixar a qualidade do produto e da praça.
A seguir, a visão orientada a clientes (estratégia de CRM), será apresentada como uma
alternativa para a conquista de clientes.
2.4 A Conquista de Clientes no Contexto do CRM
Embora um dos objetivos do CRM seja manter o cliente fiel à empresa, maximizando o
seu LTV (LifeTime Value), sabe-se que não existe retenção total, e alguns fatores que
contribuem para a deserção estão fora do controle da empresa, como mudança de endereço do
cliente, condição sócio econômica, morte ou fim da necessidade de determinado produto
(VAVRA, 1993:3, STEPHAN, 2004a:3). Com o passar do tempo, há grande diminuição da
carteira de clientes com taxas constantes de deserção.
Para compensar a evasão de clientes, bem como para expandir a empresa em tamanho,
conquistando novos bons clientes, o CRM utiliza o programa de prospecção (STEPHAN,
2004b:1). Prospecting é a busca de clientes com os quais a empresa nunca trabalhou. Neste
programa de CRM são fundamentais segmentação, seletividade e fontes de dados dos
prospects. Por meio da segmentação são descobertas as necessidades dos clientes em
potencial e a empresa pode focar a oferta com precisão. A seletividade organiza os clientes
tendo como critério o lucro estimado, definindo quão valioso é o cliente e quanto deve ser
investido para conquistá-lo (HANDEN, 2001:12).
Ao iniciar uma campanha de prospecção deve-se levar em conta que alguns clientes
nunca serão lucrativos e nem mesmo pagarão os esforços de marketing para adquiri-los.
Referindo-se ao conhecido dito popular que diz que “o cliente sempre tem razão”, o Peppers
& Rogers Group (2004:21) afirma: “Alguns clientes sempre têm razão. Mesmo que não
tenham. Alguns clientes nunca têm razão. Mesmo que tenham.” Conhecendo as necessidades
do cliente e tendo condições de satisfazê-las oferecendo valor a ele, o desafio é conquistar
clientes com alto potencial de lealdade e lucratividade - que ofereçam valor à empresa.
(GRIFFIN, 1998:56, 75, SOUZA, 2004:2).
As atuais campanhas de prospecção baseiam-se em listas de prospects, que fornecem
poucos dados sobre os mesmos, geralmente apenas dados demográficos. As listas são
compradas de fornecedores externos a partir de uma descrição macroscópica de perfil,
definida por recomendação da agência de marketing ou por experiências passadas, seguida de
seleção de listas que forneçam prospects com perfil adequado.
Embora numa estratégia de CRM a segmentação de clientes seja feita a partir do
conhecimento da relação com cada cliente individual, não existindo o conceito de “cliente
médio” (PEPPERS & ROGERS GROUP, 2004:79), é necessário segmentar os prospects com
base em dados demográficos ou censitários, por não haver dados históricos, uma vez que
ainda não iniciaram uma relação com a empresa.
Para a seleção de prospects, são aplicadas técnicas de data mining para identificar os
que têm maior potencial de tornarem-se “bons clientes”. A seleção de prospects no banco de
dados (do fornecedor ou após a compra) pode ser feita de duas maneiras: segmentação da base
de clientes ou utilização de modelos preditivos baseados em testes e campanhas anteriores
(SOUZA, 2004:2, STEPHAN, 2004b:2 ).
A segmentação da base de clientes consiste em selecionar prospects com base nas
semelhanças com os melhores segmentos de clientes atuais. Essa técnica é muito utilizada
quando não há dados históricos dos melhores segmentos conquistados em campanhas
anteriores. As duas bases de dados a serem comparadas devem conter os mesmos dados e em
casos em que uma das listas oferece apenas nome, endereço e telefone pode-se providenciar o
seu enriquecimento. O enriquecimento pode ser feito por meio de cruzamento com listas
externas ou a partir de dados censitários, que inclui compilação de dados do censo e uso de
ferramentas de geomarketing para identificar variáveis censitárias (escolaridade, renda, tipo
de domicílio, etc.) a partir do endereço do prospect (SOUZA, 2004:3, STEPHAN, 2004b:2 ).
O uso de modelos estatísticos preditivos resulta em melhores dados que a segmentação
da base de clientes, mas exige dados históricos de campanhas ou testes anteriores. Esta
técnica identifica os dados de respondentes e não respondentes para que se direcione a
campanha com mais eficácia. Uma alternativa para empresas que não possuem dados
históricos é realizar testes (campanhas com escopo reduzido) obtendo os dados para a
construção de um modelo prospect (SOUZA, 2004:5, STEPHAN, 2004b:2 ).
A seleção de uma boa lista de prospects pode contar também com a colaboração de
clientes atuais. Essa técnica é usada há muito tempo pelas companhias de seguros. Uma vez
que é mais fácil conhecer os clientes atuais, a partir de seus dados históricos e características
de comportamento, deve-se pedir que indiquem outros clientes. Os prospects indicados,
geralmente, terão perfil semelhante ao do cliente escolhido, facilitando a aquisição de
melhores prospects (RAPHAEL, 1996:51).
Uma vez determinado o alvo (quais prospects devem ser atingidos), deve-se criar uma
oferta interessante, que ofereça valor ao público escolhido. Sabendo-se que o prospect tem
potencial de rentabilidade, a primeira compra deve ser incentivada ou mesmo financiada, pois
o investimento será insignificante comparado ao retorno a longo prazo (RAPHAEL, 1996:51).
Após criada a oferta, deve-se pensar no canal de comunicação para efetuá-la. Sabe-se
que a freqüência da abordagem é um fator importante. Pesquisas revelam que as pessoas
começam a perceber a empresa como digna de confiança após terem ouvido falar dela pelo
menos quatro vezes. Portanto, a escolha do veículo deve respeitar o orçamento levando-se em
conta a necessidade de repetir a abordagem várias vezes. Uma maneira de acertar na escolha é
utilizar os dados históricos da aquisição dos clientes atuais que mais se assemelham aos
prospects escolhidos (GRIFFIN, 1998:82).
A compra da lista certa é um dos fatores mais importantes numa campanha de aquisição
de clientes, mas deve-se dar atenção também a pelo menos três outros fatores: oferta,
comunicação e timing (SOUZA, 2004:5, STEPHAN, 2004b:2 ).
Após a execução da campanha, deve-se analisar os resultados. Os prospects devem ser
avaliados e se a oferta não foi aceita procurar-se descobrir o motivo, como preço alto, não
fazia parte das necessidades do cliente, não houve recursos para alcançar o cliente. Devem-se
identificar os clientes, o canal de abordagem e de resposta. A análise final deve levar em
conta o retorno financeiro e o perfil dos respondentes, lembrando que os lucros devem ser
avaliados com base na expectativa de receita gerada pelo cliente ao longo prazo e não na
primeira compra. Essas informações são utilizadas para que cada etapa da próxima campanha
seja melhor (HANDEN, 2001:10, SOUZA, 2004:5, STEPHAN, 2004b:2 ).
Uma vez que o prospect tenha respondido à campanha e efetuado a primeira compra, a
empresa já tem um cliente. Com esse cliente a empresa deve buscar desenvolver um
relacionamento de lealdade, após ser confirmado o potencial e valor do cliente.
3 Definição Operacional das Variáveis do Estudo
Segundo Richardson et al. (1999:117-132), variáveis são substantivos que
representam classes de objetos e têm as seguintes características: a) são aspectos
observáveis de um fenômeno, b) devem apresentar variações em relação ao mesmo ou a
outros fenômenos, c) podem ser classificadas segundo a posição que ocupam em relação a
outras variáveis sendo agrupadas em: variáveis independentes, intervenientes e
dependentes. As variáveis independentes afetam outras variáveis e as dependentes são
aquelas alteradas pelas variáveis independentes.
Considerando a teoria exposta, definiram-se as seguintes variáveis para este estudo,
conforme o Quadro 1:
Variável independente: Utilização da estratégia empresarial de CRM
Variável dependente: Conquista de clientes para o setor de previdência privada
Quadro 1: Variáveis selecionadas para verificação da atuação do CRM na conquista de
clientes para o setor de Previdência Privada
Variáveis do Estudo
Variável Dependente
Variável Independente
Utilização da estratégia empresarial de
CRM
Fonte: Autores
Conquista de Clientes para o setor de
Previdência Privada
4 Procedimentos Metodológicos
Esta pesquisa foi de natureza exploratória-descritiva combinada. Por ser um estudo
exploratório, o trabalho teve o objetivo de aumentar a familiaridade da comunidade
acadêmica e empresarial com o fenômeno estudado, bem como clarificar conceitos e
desenvolver novas perspectivas de investigação. Para isso, foram empregados
procedimentos sistemáticos para realizar observações empíricas. Por ser também descritivo,
o estudo buscou apresentar o fenômeno da conquista de clientes, em empresas que
trabalham com a estratégia de CRM, por meio de uma descrição qualitativa do que foi
observado na coleta de dados (LAKATOS E MARCONI, 2003:188).
No contexto deste estudo, a abordagem exploratória-descritiva combinada pareceu
oportuna, uma vez que não foram encontrados, na revisão da literatura, trabalhos que
abordem uma análise da atuação da estratégia de CRM na atividade de conquista de clientes
para o setor estudado.
A estratégia de pesquisa adotada foi o estudo de casos múltiplos, que tem o intuito de
examinar acontecimentos atuais, quando não se podem manipular comportamentos
relevantes ao estudo (YIN, 2001:19, 33, 27, 119).
Foram estudadas três empresas que oferecem planos de previdência privada. As
empresas foram escolhidas por utilizarem uma estratégia de CRM e terem informado que já
possuíam resultados para serem analisados. O setor destacou-se por apresentar grande
necessidade de informações atualizadas sobre os clientes para identificar os possíveis
objetivos do consumidor em relação à previdência e sua capacidade de aquisição.
De acordo com Yin (2001:29), o estudo de casos levanta a preocupação em relação
à pouca base fornecida para se fazer uma generalização científica. Embora os resultados
deste estudo não possam ser generalizados para todas as empresas do setor pesquisado,
espera-se que o estudo de casos múltiplos, por sua natureza exploratória, permita
aprofundar o conhecimento sobre o fenômeno estudado, levantando, também, questões para
futuras investigações.
Neste trabalho, foi utilizado o método de pesquisa qualitativo para coleta e análise de
dados (observação direta intensiva), além da análise de documentos das empresas, o que,
segundo Richardson (1999:87-89), aumenta a confiabilidade e validade da pesquisa.
Na observação direta intensiva, foram realizadas entrevistas com funcionários que
ocupam cargo de gerência ou diretoria de setores ligados à estratégia de CRM e Previdência
Privada das empresas. Os entrevistados demonstraram condições de fornecer informações
sobre a filosofia da empresa para relacionamento com clientes e detalhes das atividades das
ações de conquista de clientes para planos de previdência privada.
As entrevistas foram realizadas por telefone e transcritas, seguindo um roteiro
previamente definido, onde o pesquisador teve liberdade para alterar a pergunta ou a
seqüência conforme o contexto da conversa, sendo caracterizadas como despadronizadas ou
não-estruturadas; contudo, foram buscadas as mesmas informações em todas as conversas,
permitindo que as respostas fossem comparadas e analisadas conjuntamente (CARVALHO,
2003:90).
O roteiro das questões foi elaborado a partir da revisão da literatura citada
anteriormente, de acordo com os objetivos específicos. A entrevista pode ser dividida em
três partes. As questões da primeira parte buscaram levantar o histórico da estratégia de
CRM na empresa e quais atividades ela abrange. A segunda parte foi direcionada à
atividade de conquista de clientes, procurando identificar as práticas utilizadas na aquisição
de clientes para verificar a participação de atividades próprias do CRM. Finalmente, a
terceira parte da entrevista foi elaborada para fazer um levantamento da tecnologia de apoio
ao CRM utilizada na empresa.
A análise dos dados colhidos foi feita por meio do método de Análise de Conteúdo
Bardin (1977:42). Na fase de análise, foi feita uma leitura das entrevistas transcritas com o
intuito de identificar as unidades de registro que foram submetidas aos procedimentos
analíticos. Em seguida, essas unidades foram classificadas em categorias relacionadas aos
objetivos específicos. Após, na fase de exploração do material, os dados foram codificados
para condensar as informações fornecidas pela análise e, então, foram propostas inferências
e interpretações relacionadas aos objetivos previstos (BARDIN, 1977:97-101).
5 Análise dos Resultados
Esta seção contém os resultados encontrados nas empresas estudadas. Cada caso será
iniciado por uma breve apresentação da empresa, seguida da análise dos dados colhidos. As
empresas permitiram citar seu nome, mas por motivo de sigilo, os funcionários
entrevistados não serão identificados, sendo mencionados, apenas, os cargos que ocupam.
5.1. Caso da Empresa 1
A Empresa 1 é o Bradesco Vida e Previdência, fundada em 1981 como Bradesco
Previdência. A organização é a maior instituição financeira privada do país e conta, no setor
de previdência privada, com mais de 1,71 milhão de participantes, mais de R$ 36 bilhões
administrados na carteira de investimentos, mais R$ 35 bilhões em reservas técnicas e
aproximadamente R$ 1,43 bilhão de patrimônio líquido.
Foi entrevistado o gerente geral de uma agência e dois corretores responsáveis pelas
vendas de planos de previdência. Os entrevistados demonstraram-se aptos a oferecer
informações sobre os métodos utilizados na conquista de clientes por serem usuários das
ferramentas de segmentação de clientes e por realizarem a etapa final da venda,
identificando os canais que despertaram interesse no cliente.
Por se tratar de uma empresa do setor financeiro, que sempre teve dados transacionais
e um cadastro rico de informações sobre seus clientes, a empresa não apresenta um marco a
partir do qual a estratégia de CRM ou recursos de Marketing Direto tenham começado a
fazer parte do plano de relacionamento com clientes. Conforme os avanços tecnológicos, a
empresa obteve mais facilidade para analisar os dados dos clientes, mas sempre foi possível
fazer levantamentos pontuais.
Em relação às ações realizadas com o objetivo de captar clientes para planos de
previdência, o banco promove campanhas sazonais, direcionadas a públicos específicos,
como a campanha do dia das crianças. Nessas campanhas, são utilizados meios de
comunicação em massa e também comunicação direcionada para clientes previamente
selecionados por meio do data mining realizado no banco de dados, mas a maior parte das
respostas é de prospects que já são clientes do banco.
Segundo os entrevistados, a grande maioria do prospects para planos de previdência
já é cliente do banco. Os planos são oferecidos com base no histórico do cliente, que são
segmentados por valor (Private, Prime, Gerenciado e Varejo) e por necessidades, conforme
levantamento realizado pelos corretores. De acordo com o trecho extraído da entrevista, um
dos corretores afirmou:
“podemos extrair a relação de clientes para entrarmos
em contato.” “... essa análise é feita no banco de dados e
fica disponível para os corretores nas agências”
Em relação às campanhas de mídia de massa, a conquista de clientes com
conhecimento prévio do prospect é muito mais expressiva. A empresa analisa o
comportamento e os produtos dos clientes atuais para fazer campanhas de cross-sell ou upsell. Para campanhas de aquisição de clientes que ainda não estão na base de dados, o
processo é semelhante, mas são utilizadas bases de maillings alugadas ou de parceiros, para
seleção do público alvo e elaboração da comunicação dirigida.
Uma observação importante é que no caso das instituições financeiras, o cross-sell
não deve ser confundido com venda casada ou definido como venda de produtos
complementares. É realizada uma análise do perfil do cliente e são identificados produtos
com potencial de aceitação do mesmo. A oferta é feita após essa análise, mas não é
vinculada à venda de outro produto ou serviço.
Enquanto tecnologia de CRM, a empresa conta com o sistema de segmentação de
clientes, sistemas legados, automação de atendimento (call center/contact center),
automação de marketing (campanhas via web, telemarketing e outros), automação de força
de vendas (acesso de vendedores, caixas, outros funcionários, aos dados do cliente), data
warehouse, data mart de clientes e data mart de produtos.
De acordo com os dados observados, a estratégia de CRM permite a identificação de
prospects para previdência na própria base de clientes do banco e os planos são oferecidos
a clientes que têm necessidade e apresentam condições de adquirir o produto. A utilização
de listas alugadas ou de parceiros também é classificada como uma ação de CRM e permite
uma abordagem com maior potencial de aceitação e de que o novo cliente se torne fiel, uma
vez que o público-alvo é cuidadosamente selecionado, de maneira individual.
A venda de previdência privada no Bradesco também é vista como uma forma de
praticar cross-sell, para aumentar a quantia de investimentos realizados pelo cliente e,
conseqüentemente, a lucratividade geral da carteira. Os entrevistados informaram que
apenas 6% dos clientes têm plano de previdência da empresa e há muito espaço para
crescer.
5.2. Caso da Empresa 2
A Empresa 2 é a Unibanco AIG Previdência, fundada em 1981 como Prever Seguros
e Previdência, com o objetivo de administrar planos de previdência complementar e
corporativos. Durante a coleta de dados, não foram fornecidos números sobre o faturamento
e o tamanho da base de clientes. Foi citado apenas que a empresa está entre as maiores do
mercado nacional de previdência, tanto no segmento corporativo, quanto no individual.
Neste caso, foi entrevistada a gerente geral de Marketing de Relacionamento e DBM
(Database Marketing) – Visão Cliente de Seguros e Previdência. A entrevistada demonstrou
condições de oferecer informações sobre as práticas para conquista de clientes por usar
ferramentas de segmentação de clientes e por fazer a análise das necessidades dos clientes
no balcão de vendas, identificando os melhores canais para se comunicar com o mesmo.
A gerente informou que a empresa trabalha com ferramentas de armazenamento de
dados e registro de transações desde sua fundação, mas buscaram adotar uma estratégia de
relacionamento com clientes há 17 anos. O principal objetivo foi a obtenção de vantagem
competitiva por meio da oferta de um serviço mais personalizado e maior satisfação do
cliente.
As ações para captar clientes para previdência ocorrem em duas frentes: a
comunicação por mídia de massa e a comunicação personalizada e individual.
As campanhas de massa têm o objetivo de reforçar a imagem da marca na mente dos
clientes atuais e de prospects que ainda não são clientes do banco. O slogan atual é
“Unibanco AIG. Nem parece Seguradora”, que reforça a facilidade de fazer um seguro ou
plano de previdência.
As campanhas de massa podem influenciar a decisão do consumidor, mas existe um
trabalho de análise da carteira atual para oferecer produtos que o cliente tem maior
probabilidade de aceitar. Essa probabilidade é calculada a partir de uma modelagem
estatística que leva em conta os produtos que ele já tem e outros fatores como renda
mensal, idade, sexo, etc.
Dentre os produtos oferecidos, estão os planos de previdência que, após a análise
citada, são oferecidos para os clientes com maior potencial de aceitação e de permanecerem
fiéis.
Além da análise de clientes atuais, a empresa utiliza o aluguel de maillings de
empresas fornecedoras e são feitas parcerias de permuta de dados com empresas de outros
segmentos, com o objetivo de identificar prospects para planos de previdência que ainda
não são clientes do Unibanco.
Entre campanhas para clientes do banco e campanhas direcionadas, com identificação
dos prospects de maneira individual, a conquista de clientes é maior e mais mensurável do
que apenas com ações de propaganda de massa, embora os dois tipos de iniciativa estejam
ligados, pois as campanhas de massa reforçam a imagem da marca e tornam mais fácil o
cliente aceitar uma oferta de ações de CRM.
Semelhante à Empresa 1, foi informado que não existem vendas casadas. Os produtos
oferecidos após análise do perfil do cliente não são vinculados à compra de outros
produtos.
A tecnologia de apoio ao CRM conta com sistemas de cadastro, cobrança e registro de
dados históricos de clientes, sistemas legados, automação de atendimento (call center /
contact center), automação de marketing (campanhas via web, telemarketing e outros),
automação de força de vendas (acesso de vendedores, caixas, outros funcionários, aos
dados do cliente), data warehouse, data mart de clientes e data mart de produtos.
A estratégia de CRM da Unibanco AIG Previdência permite identificar novos clientes
para previdência privada em sua própria carteira de clientes. Atualmente, a taxa de
penetração do produto Previdência Privada na carteira de clientes do Unibanco é de 25% e
apenas 10% dos clientes de previdência não utilizam outros serviços do grupo.
As porcentagens citadas revelam a importância do cross-sell na empresa, pois a
grande maioria dos clientes (90%) que adquiriram planos de previdência também utiliza
outros serviços. O aumento da participação na quantia investida pelo consumidor é visto
pela organização como uma forma de oferecer mais vantagens ao seu cliente por meio de
produtos que serão úteis para ele. As ações de CRM também permitem identificar de
maneira mais precisa os prospects que não estão na base do Unibanco, possibilitando a
seleção de um público-alvo melhor e diminuindo gastos com propaganda, uma vez que as
chances de retorno das ofertas são maiores.
5.3. Caso da Empresa 3
A Empresa 3 é a Brasilprev Seguros e Previdência S.A., fundada em 1993, resultado
da associação entre o Banco do Brasil e seguradoras do mercado. Atualmente as ações da
empresa estão divididas entre o Banco do Brasil, o Principal Financial Group e o Sebrae. A
organização conta com 1,6 milhão de clientes e uma carteira de mais de R$ 9,65 bilhões em
ativos administrados. Em 2005, a empresa teve um lucro líquido de R$ 144,9 milhões, um
crescimento de 38,8% em relação ao ano anterior e uma arrecadação de R$ 2,1 bilhões.
A entrevista foi realizada com o coordenador de Marketing e Inteligência de Mercado,
responsável pela supervisão de projetos de B.I. (Business Inteligence), DBM (Database
Marketing), CRM e Inteligência Competitiva.
A empresa passou a direcionar seu foco ao cliente, apoiada pelas tecnologias de
CRM, em 1995. Os principais motivos do investimento no relacionamento com os clientes
foram o ganho de vantagem competitiva, a aquisição de novos clientes e a retenção de
clientes. De acordo com o entrevistado, a empresa tem alcançado seus objetivos iniciais.
Durante a entrevista, o coordenador informou que o público alvo da Brasilprev são os
correntistas do Banco do Brasil e as campanhas para aquisição de clientes de previdência
são realizadas nessa carteira. As campanhas realizadas em mídia de massa têm caráter
institucional e não buscam clientes para um produto específico. Embora a Brasilprev seja
uma empresa do grupo, a previdência privada é vista como um produto do Banco do Brasil
e a busca de clientes para a previdência conta com as informações dos correntistas já
analisadas e segmentadas pela estratégia de CRM do Banco do Brasil.
A empresa é capaz de identificar o valor atual e potencial dos clientes por meio da
modelagem de dados e análises estatísticas semelhantes às realizadas no Banco. Essas
análises revelam os clientes mais propensos a adquirirem um plano de previdência e a
melhor mensagem a utilizar no material de propaganda, uma vez que o público também é
segmentado por interesses.
Em função de o foco da empresa ser a carteira de clientes do Banco do Brasil,
praticamente todos os clientes da Brasilprev foram adquiridos por meio de cross-sell.
Conforme a legislação vigente, o cross-sell é realizado sem conotação de venda-cruzada e
sim como uma sugestão de serviço que poderá satisfazer a necessidade daquele cliente.
Como tecnologia de apoio, a empresa conta com sistemas que controlam cadastros,
cobrança e ocorrências de contatos ou alterações nos dados dos clientes, sistemas legados,
automação de atendimento (call center / contact center), automação de marketing
(campanhas via web, telemarketing e outros), automação de força de vendas (acesso de
funcionários de vendas aos dados do cliente), data warehouse, data mart de clientes e data
mart de produtos.
A estratégia de CRM da Brasilprev tem permitido conquistar clientes para a
previdência privada com maior propensão a permanecerem fiéis e utilizando abordagens
mais compatíveis com os interesses e necessidades do público. O entrevistado demonstrou
satisfação com os resultados da estratégia de conquista de clientes alinhada com os
princípios do CRM, que recebe parte dos créditos pelo fato de a empresa ser a maior do
setor, em número de clientes, no Brasil.
6 Considerações Finais
A busca por maneiras eficazes de conquistar clientes tem se tornado cada vez mais
comum em empresas que buscam aumentar a rentabilidade de sua carteira com clientes que
ofereçam mais valor à empresa e sejam mais fiéis. Alguns dos benefícios da estratégia de
CRM, para a conquista de clientes, são a possibilidade de identificá-los individualmente e
analisar seu perfil de consumo, necessidades e valor potencial antes de fazer uma oferta,
aumentando as chances de aceitação e ganhando clientes mais selecionados.
Por meio deste estudo exploratório, observou-se que as empresas estudadas têm
alcançado sucesso em suas estratégias de conquista de clientes com a utilização do CRM,
pois o contato inicial com o cliente tem sido mais personalizado, o cliente tem recebido
ofertas mais relevantes, de acordo com suas necessidades e as empresas têm apresentado
mais condições de conhecer seus clientes atuais e potenciais (prospects) para expandir o
mercado de previdência privada, conforme as oportunidades reveladas para o setor em
Oliveira (2005:18).
Foi possível verificar, também, que as empresas estudadas são concorrentes de marca
entre si, pois oferecem planos de previdência privada similares, a públicos semelhantes, por
preços próximos (CANDELORO, 2006:01).
Por serem concorrentes num ambiente muito competitivo, as empresas demonstraram
semelhança nos processos utilizados para conquistar clientes, adotando o CRM, conforme a
literatura recomenda. Porter (1999:46-47) define esse fenômeno como “eficácia
operacional”, e não como estratégia, uma vez que o que era um diferencial passou a ser um
requisito, pois a concorrência já desempenha as mesmas atividades.
No universo da pesquisa, a prática do CRM demonstrou-se útil na conquista de
clientes para previdência privada, sendo complementada pela propaganda de massa, que
também é responsável pelo posicionamento da marca da empresa na memória do
consumidor.
Os objetivos do trabalho foram alcançados, pois a atuação do CRM na conquista de
clientes para o setor de previdência privada foi identificada (objetivo geral) por meio do
levantamento das atividades estratégicas de conquista praticadas, das tecnologias de apoio
utilizadas e pela comparação do uso do marketing de massa com as atividades de CRM
(objetivos específicos), nas empresas estudadas.
Como contribuição para os meios acadêmico e empresarial, este estudo pôde revelar
alguns resultados do uso da estratégia de CRM na conquista de clientes. Nas empresas
estudadas, observou-se que o planejamento das operações de vendas e atendimento bem
como a implementação de tecnologias de apoio ao CRM está de acordo com a bibliografia
levantada sobre o tema, indicando uma relação entre o sucesso alcançado na conquista de
clientes com o conteúdo do material já publicado sobre o tema, acrescentando exemplos
práticos às teorias de CRM, conquista de clientes e Previdência Privada.
Por ser um estudo exploratório-descritivo combinado, além dos exemplos práticos
apresentados, este trabalho levantou novas questões e hipóteses para futuras pesquisas.
Como propostas para próximas investigações, sugere-se que: 1) sejam estudadas corretoras
de previdência privada que não tenham uma carteira de clientes tão expressiva quanto às
carteiras das empresas deste trabalho, onde a estratégia de vendas não pudesse ser
direcionada completamente para cross-sell; 2) seja feito um estudo comparativo entre
corretoras que utilizam o CRM como estratégia de conquista e corretoras que utilizam as
técnicas do marketing de massa, analisando custo das campanhas de vendas, taxa de retorno
das campanhas, rentabilidade dos clientes ao longo do tempo, etc.
Finalmente, recomenda-se que este trabalho sirva de ponto de partida para a
verificação, em outras empresas, de que a estratégia de CRM traz maior eficácia para a
venda de planos de Previdência Privada.
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