UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
CENTRO DE EDUCAÇÃO DA UNIVALI EM SÃO JOSÉ
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO – HABILITAÇÃO MARKETING
JUSSARA SILVA PEREIRA
Proposta de Ações de Marketing de Relacionamento para a
empresa Portobello S A
São José, 2005
JUSSARA SILVA PEREIRA
Proposta de Ações de Marketing de Relacionamento para a
empresa Portobello S A
Trabalho de Conclusão de Curso – projeto de aplicação –
apresentado como requisito parcial para obtenção do grau de
Bacharel em Administração da Universidade do Vale do
Itajaí.
Professor Orientador: Dimas Pincinatto Alves
São José, 2005
JUSSARA SILVA PEREIRA
Proposta de Ações de Marketing de Relacionamento para a
empresa Portobello S A
Este Trabalho de Conclusão de Estágio foi julgado adequado e aprovado em sua forma final
pela Coordenação do Curso de Administração – Habilitação Marketing da Universidade do
Vale do Itajaí, em 01 de dezembro de 2005.
Prof (a) MSc. Luciana
Univali – CE São José
Coordenador (a) do Curso
Banca Examinadora:
Prof MSc. Dimas Pincinato Alves
Univali – CE São José
Professor Orientador
Prof (a) Ana Paula Sohn
Univali – CE São José
Membro I
Prof Ricardo Boeing da Silveira
Univali – CE São José
Membro II
iii
Dedico este trabalho a Deus que está sempre
presente em minha vida, e aos meus pais por me
darem tantas oportunidades.
iv
Agradeço a meu orientador Dimas pela dedicação e paciência e
que me fez acreditar na concretização deste trabalho, a Giovani
Christiane, Gina, Débora, Maria Isabel, IAB, arquitetos Giovani
Bonetti e Maria Lúcia Mendes Gobbi pela colaboração, a banca
examinadora pelas propostas sugeridas, minha cunhada Janine,
meu irmão Luiz Carlos e ao meu querido Leonardo pela
amizade e companheirismo.
v
Somente quem avança destemidamente alcança o
Ideal.
Fernando Lock
vi
RESUMO
O presente trabalho foi realizado na empresa de Revestimentos Cerâmicos Portobello
S A, e teve como objetivo propor ações de relacionamento com os clientes do canal
Arquitetura e Engenharia que possam contribuir para melhorar o atendimento dos clientes e
torná-los especificadores fiéis da marca. Para alcançar este objetivo pesquisou-se as ações de
relacionamento da empresa, foi realizada uma entrevista pessoal com alguns arquitetos de
Florianópolis para conhecer o perfil profissional dos mesmos e também uma pesquisa através
de questionário com os arquitetos de Florianópolis associados a ASBEA. Este trabalho
caracteriza-se como metodologia qualitativa com aspectos quantitativos. Através dos
resultados apresentados foram propostas ações de relacionamento a partir de uma visão
embasada teoricamente e integrada com as ações já existentes na empresa e a visão dos
arquitetos.
Palavras-chave: marketing de relacionamento; clientes; ações de relacionamento
vii
ABSTRACT
The present work was carried through in the Ceramic coating company Portobello S,
and had as objective to consider action of relationship with the customers of the canal
Architecture and Engineering that can contribute to improve the attendance of the customers
and to become them especificadores fidiciary offices of the mark. To reach this objective the
actions of relationship of the company were searched, were carried through a personal
interview with some architects of Florianópolis to also know the professional profile of same
and a research through questionnaire with the architects of Florianópolis associates the
ASBEA. This work is characterized as qualitative methodology with quantitative aspects.
Through the presented results they had been proposals action of relationship from a vision
based theoretically and integrated with the existing actions already in the company and the
vision of the architects.
Key-words: relationship marketing; customers; action of relationship
viii
Lista de ilustrações
Erro! Nenhuma entrada de índice de ilustrações foi encontrada.
Erro! Nenhuma entrada de índice de ilustrações foi encontrada.
ix
SUMÁRIO
Resumo ..................................................................................................................................................................... vii
Abstract...................................................................................................................................................................viii
Lista de ilustrações................................................................................................................................................... ix
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................. 1
1.1
Descrição da situação problema ............................................................................... 1
1.2
Objetivos................................................................................................................... 3
1.2.1. Objetivo geral ............................................................................................... 3
1.2.2. Objetivos específicos.................................................................................... 3
1.3
Justificativa............................................................................................................... 4
1.4
Apresentação geral do trabalho ................................................................................ 5
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA..................................................................................... 6
2.1
Origens da Administração ........................................................................................ 6
2.2
Administração de Marketing .................................................................................... 9
2.2.1. Conceitos Centrais........................................................................................ 9
2.2.2. Marketing Mix............................................................................................ 10
2.3
Marketing de Relacionamento................................................................................ 11
2.3.1. Tecnologia da Informação .......................................................................... 15
2.3.2. CRM como estratégia de Relacionamento ................................................. 21
2.3.3. Outras Abordagens de Marketing de Relacionamento ............................... 25
2.3.4. Comunicação no processo de relacionamento com o cliente ..................... 27
2.3.5. Canais de Relacionamento ......................................................................... 28
2.3.6. Segmentação de Mercado........................................................................... 30
2.3.7. Valor do Cliente ......................................................................................... 31
2.3.8. Ações de Relacionamento .......................................................................... 34
2.3.9. A Internet no Processo de Relacionamento e Venda.................................. 38
2.3.10. Fidelizando os Clientes........................................................................................ 42
3 DESCRIÇÃO DO MÉTODO .......................................................................................... 44
3.1
Metodologia da Pesquisa ........................................................................................ 44
3.2
Metodologia da Aplicação...................................................................................... 46
4 RESULTADOS DA APLICAÇÃO ................................................................................. 47
x
4.1
Ações de Relacionamento da empresa Portobello.................................................. 47
4.2
Entrevista com os Arquitetos.................................................................................. 48
4.3
Pesquisa com Arquitetos da ASBEA ..................................................................... 50
4.4
Proposta de Ações de Relacionamento................................................................... 60
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS........................................................................................... 62
REFERÊNCIAS ..................................................................................................................... 64
APÊNDICES ........................................................................................................................... 69
1
INTRODUÇÃO
A concorrência está forçando as empresas a buscarem diferenciais em seu
atendimento, com a necessidade de conquistar e manter clientes, transformando o
relacionamento em um bem importante para as mesmas. As empresas precisam se adequar a
este novo paradigma e criar estratégias para se manterem competitivas. A customização dos
serviços e produtos, a intensificação da competição mundial e o uso de novas ferramentas
tecnológicas nos negócios fizeram surgir um novo tipo de marketing, denominado Marketing
de Relacionamento.
O tema abordado neste trabalho será o Marketing de Relacionamento na empresa
Portobello S.A, cujo ramo de atuação é revestimento cerâmico. Este programa tem como
público-alvo os arquitetos, visto que estes especificam o revestimento cerâmico que será
usado numa obra de construção e reforma de prédios. Este trabalho será focado no Programa
de Relacionamento com Arquitetos da empresa.
Espera-se que o trabalho agregue valor aos clientes e empresa, tornando os
procedimentos internos mais organizados e eficientes, sugerindo ações que estejam de acordo
com as necessidades da empresa.
1.1
Descrição da situação problema
A área de marketing da Portobello é dividida em cinco canais, respectivamente:
• Exportação – responsável pelo mercado externo;
• Multimarcas – responsável pelas principais lojas de material de construção por todo
o país;
• Arquitetura e Engenharia – responsável por oito regionais espalhadas pelo Brasil.
Convém ressaltar que essas regionais são escritórios representados por gerentes, auxiliares
administrativos, representantes de vendas, executivos de contas e consultores, que atendem ao
mercado de grandes obras, construtoras, engenheiros e arquitetos;
• Produto – trabalha interligado com os demais canais e o Departamento de Produto;
2
• Comunicação e Criação – desenvolve toda parte de comunicação/ promoção da
empresa, atendendo a todos os canais de marketing, bem como criação de material de
merchandising, campanhas, organização de eventos e programas de relacionamento.
Segundo a responsável pelo canal de Comunicação e Criação um canal deve ser
entendido de forma análoga a que se conceitua como canal de distribuição. Essa expansão do
conceito de canal de distribuição para as atividades de marketing pode inclusive ser
encontrada na literatura. De acordo com Stern et al. (1996), os canais de distribuição não
devem apenas satisfazer a demanda por meio do fornecimento de mercadorias e serviços no
lugar, quantidade, qualidade e preços adequados, mas deve também estimular a demanda por
meio de atividades promocionais”. Os canais são responsáveis por várias funções, como
informação, comunicação, contratos de preços, registro e despacho de encomendas,
armazenagem e transporte, e intermediação. Na Portobello, os cinco canais estão localizados
fisicamente no departamento de marketing, separados por divisórias, cada qual com seu
coordenador de canal. Estes, lideram suas equipes, geralmente formadas por quatro membros,
incluindo analistas de marketing, arquitetos e estagiários. Por sua vez, a gestão de todos os
canais é feita pelo Gerente de Marketing.
A Portobello destaca-se no mercado de revestimentos cerâmicos por ser uma empresa
de design e inovação. Os consumidores potenciais da Portobello são os arquitetos,
engenheiros e construtoras. Os arquitetos especificam os produtos e as construtoras compram.
Os arquitetos fazem a especificação da cerâmica, que é a parte do acabamento final da obra.
Eles têm o papel de influenciador. Já as construtoras possuem o papel decisor e são as que
compram o material. Ou seja, o arquiteto vai influenciar a construtora a comprar o produto.
O aumento da concorrência faz com que as organizações criem novas estratégias e
utilizem ferramentas que as diferencie no mercado. Para tentar se diferenciar e criar valor
neste nicho, a Portobello implantou o Programa de Relacionamento com Arquitetos. Esse
programa engloba os escritórios de arquitetura. Os clientes são classificados segundo critérios
da Portobello, sendo o primeiro o cliente mais lucrativo e o de maior valor para a imagem da
marca:
• Platinum (53 escritórios);
• Gold (368 escritórios);
• Silver (835 escritórios);
3
• Iron (1600 – escritórios e estudantes de arquitetura).
Hoje, o Programa de Relacionamento do Canal Arquitetura e Engenharia é
operacionalizado por uma empresa terceirizada e conduzido pela Coordenação do Canal de
Comunicação e Criação e também pela Gerente Nacional de Arquitetura e Engenharia da
empresa. O parceiro realiza atividades de comunicação como envio mensal de e-news para os
clientes, que são informativos eletrônicos enviados via e-mail, onde se destaca as tendências
do setor cerâmico, lançamento de linhas e tecnologia, especificações técnicas, eventos e
curiosidades e também administra o banco de dados. Paralelo a esta ação são enviados cartões
de aniversário e realizadas palestras, workshops e visitas na fábrica.
A Portobello quer criar valor para os clientes do Canal Arquitetura e Engenharia e
manter a fidelização dos mesmos. Para tanto, as iniciativas de Relacionamento com o cliente
precisam ser melhoradas ou incluídas, visto que as iniciativas atuais estão sendo consideradas
insuficientes. Algumas informações e ações não estão centralizadas, até mesmo pelo motivo
do parceiro se localizar em São Paulo, fato que não permite um contato mais próximo com a
empresa, além de proporcionar um custo alto para a organização.
1.2
Objetivos
1.2.1. Objetivo geral
Propor Ações de Relacionamento para os clientes do Canal de Arquitetura e
Engenharia da Portobello.
1.2.2. Objetivos específicos
• Levantar as ações já existentes de Relacionamento com o cliente no Canal de
Comunicação e Criação;
• Identificar o perfil do Arquiteto;
• Pesquisar junto aos Arquitetos de Florianópolis associados a ASBEA (Associação
Brasileira dos Escritórios de Arquitetura) informações visando o aperfeiçoamento do
Relacionamento.
4
1.3
Justificativa
Como a concorrência está cada vez mais acirrada e as empresas à procura de manter
seus clientes e obter lucro, a implantação de um Programa de Relacionamento vai permitir
que a empresa obtenha maiores informações a respeito de seu cliente, acesso rápido as
informações, fortalecimento da imagem da empresa e criação de estratégias para mantê-lo
fiel.
Conforme Bretzke (2000, p.11) “A quantidade e a complexidade dos relacionamentos
nos negócios geraram um crescimento exponencial de dados sobre o cliente e o mercado”. O
uso dos recursos da tecnologia da Informação contribui para que o relacionamento se torne
mais eficiente, aumentando a rentabilidade com o cliente.
De acordo com Bretzke (2000, p.13) “Como a sobrevivência das empresas dependerá
da qualidade do relacionamento com o cliente, é fundamental o uso correto de novas
tecnologias para aumentar a habilidade e a capacidade de gerenciar as informações [...]”.
O Canal Arquitetura & Engenharia da Portobello é totalmente segmentado e atende
diferentes nichos (comercial, residencial, industrial). As oito regionais espalhadas pelo
território nacional são atendidas por este canal. Além de disponibilizar material para estas
regionais e organizar eventos, o canal faz algumas ações de relacionamento com seus clientes
– principalmente com os Arquitetos, que são os que especificam o produto da empresa para as
construtoras e o consumidor final, proporcionando maior retorno financeiro para a empresa.
Estes, por sua vez, são classificados por clientes Platinum, Golden e Silver, por ordem de
importância. Os processos de relacionamento com os clientes buscam novas formas de
comunicação para estabelecer um relacionamento profundo e duradouro com os clientes, ou
seja, consolidar vínculos com os mesmos, afim de detectar suas necessidades, como atendêlas e como superar as expectativas desses consumidores. A empresa não possui um banco de
dados organizado, muitas vezes há uma demora na solução dos problemas de alguns clientes e
não consegue mensurar o retorno do programa de relacionamento. A partir de uma base de
dados organizada e estratégias segmentadas a empresa pode aumentar sua participação em
cada um dos nichos.
O Programa de Relacionamento com Arquitetos tem por objetivo implantar ações
simples para a construção e a manutenção de uma relação duradoura e lucrativa. Estas ações
de fidelização com os clientes não devem ser automáticas. É preciso primeiro conhecê-los a
fundo e só então agir.
5
O benefício obtido com este projeto para a acadêmica será o conhecimento técnicocientífico, juntamente com a experiência prática adquirida, entendendo as formas como as
empresas agem no mercado, principalmente nos tempos de hoje, onde os consumidores estão
mais exigentes e possuem uma infinidade de produtos e serviços a sua escolha.
Para a Universidade o projeto servirá como fonte de pesquisa. O projeto é importante
para a empresa Portobello, pois ela poderá obter melhores índices de produtividade e
qualidade neste Canal. E também para pequenas e médias empresas como forma de criar
parcerias com seus clientes, formando uma relação estável e lucrativa.
1.4
Apresentação geral do trabalho
No primeiro capítulo foi apresentada uma introdução geral onde se inclui a descrição
da situação problema, o objetivo geral e os objetivos específicos e a justificativa para
implantação de ações de relacionamento. Na seqüência consta a fundamentação teórica.
No terceiro capítulo foi descrito a metodologia da pesquisa e a forma como foi
aplicada.
Em seguida, no quarto capítulo, são apresentados os resultados da pesquisa, isto é, a
apresentação e a análise dos dados após as observações e aplicação dos questionários.
No quinto capítulo são apresentadas as considerações finais, seguidas das referências e
apêndices.
2
FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Na fundamentação teórica foi realizada uma pesquisa bibliográfica com diversos
autores onde contam alguns itens como a origem da administração e da administração de
marketing, conceitos centrais de marketing e de marketing mix, marketing de relacionamento,
tecnologia da informação, CRM como estratégia de relacionamento, abordagens de marketing
de relacionamento, comunicação no processo de relacionamento com o cliente, canais de
relacionamento, valor do cliente, ações de relacionamento, a Internet no processo de
relacionamento e vendas, finalizando na fidelização dos clientes.
2.1
Origens da Administração
Ao relatar sobre a origem da administração, se faz necessário uma rápida abordagem
sobre seu conceito. Segundo Maximiano (1997, p.16), “A administração é o processo de
tomar e colocar em prática, decisões sobre objetivos e utilização de recursos”. Para
Chiavenato (2000, p.5), sua tarefa básica “é a de fazer as coisas por meio das pessoas de
maneira eficiente e eficaz”. Esse processo administrativo pode ser desempenhado por quatro
funções básicas, relatadas por Chiavenato (2000) como:
• Planejamento,
• Organização,
• Direção e
• Controle.
Sendo assim, conclui-se que a administração tem por objetivo todo o processo de
planejamento, organização, direção e controle dos recursos disponíveis de forma eficiente, a
fim de alcançar seus objetivos de forma eficaz, por meio das pessoas. (CHIAVENATO,
2000).
Empresários, filósofos e economistas foram desenvolvendo suas obras e teorias no
decorrer dos tempos e, há cerca de cem anos, isso tem sido aplicado nas empresas. De acordo
com Maximiano (1997, p. 25) “muitas idéias e técnicas da atualidade têm raízes antigas e
procuram resolver problemas que as organizações sempre enfrentaram e continuarão a
enfrentar”. Esse conhecimento está expresso na Teoria Geral da Administração.
7
São listadas a seguir as principais Teorias Administrativas conforme Chiavenato
(2000):
• Teoria da Administração Científica de Taylor – ênfase nas tarefas;
• Teoria da Burocracia, Teoria Clássica de Fayol e Teoria Estruturalista – ênfase na
estrutura, na organização e nas funções do administrador.
•
Teoria
das
Relações
Humanas,
Teoria
Comportamental
e
Teoria
do
Desenvolvimento Organizacional – ênfase nas pessoas;
• Teoria dos Sistemas – ênfase no ambiente e
• Teoria da Contingência – ênfase na tecnologia.
A Teoria Clássica da Administração, fundada por Fayol preocupava-se com a estrutura
organizacional da empresa, com a departamentalização e o processo administrativo. Fayol
concentrou-se no que hoje se entende por administração. Também dividiu a empresa em seis
funções distintas, conforme Maximiano (1997):
1. Técnica – produção, manufatura;
2. Comercial – compra, vende e troca;
3. Financeira – procurar e aplicar capital;
4. Segurança – proteção da propriedade e das pessoas;
5. Contabilidade – registro de estoques, balanços, custos, estatísticas; e
6. Administração – planejamento, organização, comando, coordenação e controle.
A visão de Fayol sobre as funções básicas da empresa serviu como base para a
evolução desse estudo, que ocorre até hoje. As funções administrativas recebem o nome de
administração geral; as funções técnicas de produção, manufatura ou operações e as funções
comerciais, de área de vendas/marketing. As funções de segurança passaram para um nível
mais baixo e surgiu uma nova área – Recursos Humanos ou Gestão de Pessoas
(CHIAVENATO, 2000). Nota-se que essa mudança de estrutura acontece pela necessidade de
atualização, decorrente do processo evolutivo das organizações.
Todas as teorias são utilizadas nas empresas atualmente, porém cada administrador
decide a melhor maneira de solucionar os desafios através da Arte de Administrar, utilizando
recursos da tecnologia, capacitação de pessoal, ambiente organizacional e outras variáveis
8
possíveis. Conclui-se, portanto, que “Administração é uma Ciência e uma Arte. A Ciência é o
conhecimento organizado (conceitos, teorias e princípios) subjacentes à prática da
Administração. E a Arte é o uso do conhecimento subjacente e sua aplicação às peculiaridades
de cada situação”. (ALVES). Ou seja, a Administração é a junção da ciência traduzido pelo
conhecimento e da arte, por meio da qual se entende a situação e se agi através das pessoas.
Cada organização requer a tomada de decisões, a coordenação de múltiplas atividades,
a condução de pessoas, avaliação de desempenho e a obtenção e alocação de recursos para
objetivos previamente determinados. O administrador é um agente de mudança e de
transformação nas empresas, levando-as a novos processos, objetivos, estratégias, novas
tecnologias e modificando a cultura organizacional existente nas empresas. (CHIAVENATO,
2000).
É recomendável que essa Arte de Administrar resolva os desafios através da inovação
sistêmica das organizações e de uma equipe de profissionais especializados para atuar no
mercado competitivo. Ou seja, a solução varia conforme a empresa, recursos e ambiente. “As
empresas privadas, em particular, operam dentro de um contexto extremamente competitivo e
precisam aprimorar continuamente sua eficiência” (Maximiano, 1997, p. 25). Aperfeiçoar a
tecnologia e a comunicação integrada entre os departamentos é importante para que a
informação chegue coerente e precisa a todos os colaboradores e que estes realizem suas
atividades de maneira eficaz, contribuindo para o crescimento da empresa. Madruga et al.
(2004, p. 22) também comentam sobre esse ponto ao afirmar que “num mundo cada vez mais
sofisticado, as empresas deveriam aprender a adaptar-se continuamente mudando de acordo
com as exigências de cada mercado”. Hoje, uma das áreas da organização que cuidam dessa
questão é o Marketing.
A orientação para o marketing traduz uma visão de negócios focada na antecipação e
no atendimento das demandas, expectativas e necessidades do consumidor a longo prazo.
(Madruga et al., 2004). As organizações estão voltando suas atenções para os clientes.
Segundo Kotler (2000) os profissionais de marketing são responsáveis pela gestão de
demanda.
9
2.2
Administração de Marketing
O marketing possui vários conceitos. Para Kotler (2000, p.25) “o marketing é visto
como a tarefa de criar, promover e fornecer bens e serviços a clientes”. Essa definição, por
mais simples e objetiva que seja, pode esconder detalhes significativos quanto à sua
denominação.
De acordo com Churchill e Peter (2000, p.4) marketing “é o processo de planejar e
executar a concepção, estabelecimento de preços, promoção e distribuição de idéias, produtos
e serviços afim de criar trocas que satisfaçam metas individuais e organizacionais”. Devemos
levar em consideração que o marketing pode ser também um processo social por meio do qual
pessoas e grupos de pessoas, e nesse caso estão inseridos os clientes, obtêm aquilo de que
necessitam e o que desejam com a criação, oferta e livre negociação de produtos e serviços de
valor com outros (Kotler, 2000).
2.2.1. Conceitos Centrais
Após identificar algumas denominações de marketing podemos observar que tudo está
centrado em prol principalmente do cliente e por conseqüência da empresa. Para Kotler
(1998) essas denominações de marketing baseiam-se nos seguintes conceitos:
• Necessidades, desejos e demandas;
• Produtos (bens, serviços e idéias);
• Valor, custo e satisfação;
• Troca e transações;
• Relacionamento e redes;
• Mercados;
• Consumidores potenciais.
O conceito de Marketing assume que “a chave para atingir as metas organizacionais
consiste em ser mais eficaz do que os concorrentes para integrar as atividades de marketing,
satisfazendo, assim, as necessidades e desejos dos mercados-alvos”, afirma Kotler (1998, p.
37). As empresas devem saber organizar seus esforços para oferecer mais valor e satisfação
para o cliente. Manzo (1996, p. 20) relata que “na economia de hoje é o consumidor que se
10
encontra no ponto central, absoluto, do universo comercial”. Dessa forma, a empresa deve
fornecer qualidade e benefícios para se destacar no mercado frente aos concorrentes e
conquistar o consumidor potencial. Pois, conforme afirma Simões (1983, p.10) “o consumidor
é o centro de atração das atividades empresariais e a orientação mercadológica procura
satisfazê-lo e conquistá-lo”. Esse destaque pode ser um conjunto de variáveis controláveis
pela empresa usadas para influenciar a resposta do consumidor frente às ações da empresa,
conhecido por marketing mix.
2.2.2. Marketing Mix
O marketing mix apresenta algumas definições. Para Madruga et al. (2004, p. 95)
“marketing mix é a combinação de ingredientes de que os profissionais de marketing se valem
para atingir os objetivos de retorno”. Segundo Kotler (2000, p. 37) “é o conjunto de
ferramentas de marketing que a empresa utiliza para perseguir seus objetivos de marketing no
mercado-alvo”.
As variáveis do marketing mix são, habitualmente, designadas por 4 P`s – produto,
preço, praça (distribuição) e promoção. Conforme define Madruga et al. (2004) a variável
produto procura definir:
• aspecto exterior;
• características técnicas;
• embalagem e marca;
• linha de produto;
• condições de garantia e assistência pós-venda;
• ciclo de vida do produto
Através da distribuição, a empresa define:
• o sistema que faça chegar rapidamente ao consumidor o produto;
• o serviço eficaz;
• o custo da distribuição; e
• os canais de distribuição.
Pela promoção, a organização pretende:
11
• selecionar e programar as mídias de propaganda;
• recrutar e treinar vendedores;
• planejar e implementar esforços de promoção de vendas, integrando todas as
comunicações promocionais a fim de que seu produto seja conhecido pelos consumidores.
Por fim, a empresa escolhe sua política de preços que permite:
• ampla penetração no mercado e controle do mesmo;
• análise dos preços dos concorrentes; e
• viabilização financeira da empresa.
Essas ferramentas de marketing conceituadas por Kotler servem para atingir os
objetivos da empresa, e nesse processo existe o principal componente de todas as ações do
marketing-mix – encantar e satisfazer o cliente. Gordon (2002, p. 44) afirma que “os
tradicionais quatro Ps do marketing mudam fundamentalmente em um mundo no qual a
tecnologia pode customizar em massa todos esses aspectos em praticamente infinitas
variações, ligadas aos custos de marketing de massa”.
Além de trabalhar com o componente marketing-mix, a empresa precisa desenvolver
relações com seu público para garantir sua participação no mercado e criar fortes vínculos.
Uma maneira de criar relações é incluindo o Marketing de Relacionamento nas estratégias da
empresa.
2.3
Marketing de Relacionamento
Antes de conceituar o Marketing de Relacionamento é interessante ressaltar o seu
surgimento e importância. No início do século XX, a demanda por produtos era maior que a
oferta e a preocupação em conquistar e reter clientes não era levada em consideração.
Segundo Chauvel (2000 apud PINTAUD, 2002, p.28) “o tema sobre a satisfação do cliente
despertou o interesse de muitas disciplinas e correntes científicas, ao longo do século XX,
levando-as a estabelecerem múltiplas discussões acerca da questão”. A primeira abordagem
de marketing objetivando o contato direto e a aproximação com o cliente foi o marketing
direto, através de vendas por telefone, envio de impressos (mala direta) de promoções
diretamente para os clientes.
12
Desde sua invenção, o telefone tem sido usado para facilitar o relacionamento entre as
empresas e seus clientes. O uso sistemático do telefone como mídia para gerar negócios,
conhecido como telemarketing, só aconteceu por volta de 1975. O telemarketing é definido
pela AT&T como o casamento da tecnologia de telecomunicações com as técnicas do
marketing direto. (BRETZKE, 2000)
Segundo Dias (2003, p.398) no Brasil apesar do marketing direto existir desde 1920,
como a empresa de catálogo Hermes, somente no final da década de 1980 e na década de
1990 ocorre o verdadeiro desenvolvimento, principalmente do telemarketing e da mala direta.
Com o passar do tempo, a evolução desta competência de marketing aliada a crescente gama
de opções tecnológicas em termos de gestão de informações, provocou uma gradativa
mudança na forma de interação entre empresa e cliente.
Numa época de globalização e de alta competitividade, agravada pela existência de um
consumidor exigente, as ações de marketing nunca foram tão solicitadas e exigidas, visando
manter a empresa no mercado.
É importante entender o que é a globalização, que possui influência nos aspectos
econômicos e comportamentais. Segundo Kempenich (1997, p.43) a globalização é “a
disponibilização de produtos no mundo inteiro, sem nenhuma diferença entre um país e outro.
Globalização é você estar disponibilizando o seu produto em qualquer parte do mundo, em
qualquer mercado, sem distinção da origem”. Hoje, o mercado encontra-se extremamente
competitivo. São milhares de produtos e serviços semelhantes onde o cliente tem a
possibilidade de escolha, indiferentemente da marca. Além de qualidade, o consumidor busca
valor agregado aos produtos e serviços que adquire. E uma das formas das empresas
possuírem um diferencial competitivo é através do relacionamento com o cliente.
Sendo assim, a empresa volta-se para o cliente, modificando a estrutura da
organização, que se processa em dois pólos: o da Tecnologia da Informação e o do Marketing.
A informação tem-se tornado um bem de capital, não apenas sobre o ambiente de negócios,
mas também, e principalmente, pelo conhecimento profundo que acumula sobre cada cliente,
suas preferências, necessidades e expectativas não atendidas. É a chave para o ganho de
posicionamento e de vantagem competitiva no mercado. O desafio do marketing é decodificar
o modo de pensar, de compreender e lidar com a realidade dos consumidores, oferecendo
informações necessárias de seus pontos de vista para que os executivos possam tomar
decisões. O diálogo e a construção de relacionamentos estáveis e duradouros com os clientes
13
surgem como resposta ao desafio imposto ao marketing pelas mudanças no ambiente
competitivo, no comportamento do consumidor e na expectativa de como esse consumidor
deseja ser atendido (BRETZKE, 2000). Nesse contexto, surge o Marketing de
Relacionamento.
O Marketing de Relacionamento apresenta várias definições. Gordon (2002, p. 31)
conceitua como “o processo contínuo de identificação e criação de novos valores com clientes
individuais e o compartilhamento de seus benefícios durante uma vida toda de parceria”. O
marketing de relacionamento é baseado na premissa de que os clientes importantes precisam
receber atenção contínua.
Segundo Kotler (2000, p.35), “construa uma rede efetiva de relacionamentos com os
principais públicos interessados e os lucros serão uma conseqüência”. Complementa-se que é
uma nova filosofia de administração organizacional baseada na aceitação da orientação para o
cliente e para o lucro por parte de toda a organização e no reconhecimento de que devem ser
buscadas novas formas de comunicação para estabelecer um relacionamento profundo e
duradouro com os clientes, prospects, fornecedores e todos os intermediários, como forma de
obter vantagem competitiva sustentável (Bretzke, 2000).
Esse foco para o cliente visa a aproximação da empresa com o consumidor na intenção
de criar relações para melhorar as vendas e conseqüentemente aumentar os lucros. Pode-se
conceituar que Marketing de Relacionamento para a Datamídia - FCBi “é um conjunto de
estratégias que visam o entendimento e a gestão do relacionamento em todos os pontos de
contato entre uma empresa e seus públicos, atuais e potenciais, com o objetivo de aumentar a
percepção do valor da marca e a rentabilidade da empresa ao longo do tempo.” Para Porter
(1993 apud Cezar) é o processo por meio da qual ambas as partes – o comprador e o
fornecedor – estabelecem relações eficazes, eficientes, agradáveis, entusiastas e éticos, isto é,
pessoalmente, profissionalmente e proveitosamente recompensadores para ambas partes.
A empresa procura estudar a essência dos clientes e mercado, enriquecer o banco de
dados e planejar as ações de comunicação com o foco nos resultados. Borgheresi define
marketing de relacionamento como o processo de “identificar, atrair e reter o cliente certo
para maximizar as margens da empresa a partir da convergência de estratégias em um plano.
Como já apresentado é possível comprovar que o conceito de Marketing de
Relacionamento varia conforme o autor. Gummsson (1994 apud Cezar) afirma que é o
marketing visto como relações, redes interações. Sheth (1994 apud Cezar) também trata do
14
assunto e diz que é a compreensão, explicação e gerenciamento de relações de negócios
colaborativos contínuos entre fornecedores e clientes.
O mundo dos negócios está cada vez mais focado para os clientes e menos para os
produtos, procurando gerar valor para estes clientes em longo prazo. Essa nova abordagem,
que é o Marketing de Relacionamento, identificado como “pós-marketing” por Vavra, é
definido como o processo de proporcionar satisfação contínua e reforço aos indivíduos ou
organização que são clientes atuais ou que já foram clientes. Os clientes devem ser
identificados, reconhecidos, comunicados, auditados em relação a satisfação e respondidos.
(VAVRA, 1993 apud CEZAR).
Esse conhecimento e a importância de manter relações com os clientes deve fazer
parte de toda a organização. Para Mckenna (1992) significa construir e sustentar infraestrutura dos relacionamentos de clientes. É a integração de clientes à empresa, desde o
projeto, desenvolvimento, processos industriais e de vendas. Outros autores, como Neto e
Boas corroboram com a idéia de que Marketing de Relacionamento é uma ferramenta
multidisciplinar. Na teoria, deve englobar questões relacionadas ao marketing de serviços,
administração da qualidade, comportamento do consumidor, administração de recursos
humanos e a área de gestão de operações. É uma filosofia organizacional ampla que, para ser
implementada em sua essência, necessita de uma revolução nos valores da instituição, afirma
Neto e Boas (2004).
Em suma, o que se pretende demonstrar é o que Mckenna (2002, p.27) quer:
O objetivo do marketing tem sido construir o relacionamento entre comprador e
vendedor; sua razão de ser tem sido ampliar e manter este relacionamento. E isso
ainda é verdade. De fato, esse relacionamento é mais importante agora do que já foi
no passado. A tecnologia não está abolindo esse relacionamento; está apenas
mudando a maneira pela qual ele é alimentado e mantido.As novas ferramentas de
marketing são soluções tecnológicas baseadas em rede que auxiliam a promover o
relacionamento comprador-vendedor direto, sustentado e envolvente. Essas
ferramentas incluem soluções de integração e gestão da cadeia de suprimento,
CRM, logística, auto-atendimento com base na internet, sincronização e acesso ao
banco de dados assim como outras soluções em software.
Segundo Mckenna (1991, apud BRETZKE 2000, p.11) o Marketing de
Relacionamento “baseia-se na experiência e exige o domínio do conhecimento sobre”:
• a tecnologia inerente a sua atividade;
• os concorrentes;
15
• os clientes;
• novas tecnologias que podem modificar o ambiente competitivo; e
• a própria organização, capacidades, recursos, planos e formas de negociar.
Dessa forma, percebe-se a importância da Tecnologia da Informação no Processo de
Relacionamento, que será abordado em seguida.
2.3.1. Tecnologia da Informação
Devido ao grande número de informações dispersas e transitáveis nos departamentos
de uma empresa relativa ao tratamento e conhecimento dos clientes é necessário criar
mecanismos que dêem o suporte necessário para armazenar tais dados de maneira organizada
e possibilitar acesso estruturado a esta massa de informações. Estes mecanismos podem ser
desenvolvidos através da Tecnologia da Informação (TI).
A Tecnologia da Informação é baseada em sistemas computacionais aplicados à
função de gestão e de marketing, que está mudando a forma de vender, prestar serviço e
comunicar-se com o mercado. Mckenna (2002, p.77) salienta que “atualmente, pela primeira
vez, a tecnologia da informação está mudando o foco da gerência de uma dinâmica
operacional puramente interna para um negócio que interage com parceiros, fornecedores e
consumidores”.
A seguir, serão listados as tecnologias e os processos inerentes a este assunto, que
serão abordados no decorrer do trabalho:
• Sistemas de Informação;
• Sistemas de Informação de Marketing
• Data base marketing;
• Datawarehouse;
• Datamining;
• OLAP;
• Business Intelligence;
• ERP;
16
• Internet;
Os Sistemas de Informação tem um importante papel para as organizações, pois os
dados sobre os clientes, por exemplo, são transformados em informações úteis para os
profissionais tomarem decisões. Para O`Brien (2004, p.6), “Sistemas de Informação é um
conjunto organizado de pessoas, hardware, software, redes de dados que coleta, transforma e
dissemina informações em uma organização”. O fluxo de informações dentro das
organizações deve ser intenso e chegar a todos os colaboradores, requerendo destas
organizações agilidade nos processos, departamentos integrados e informações precisas afim
de atender as demandas com eficácia, entregando valor ao cliente e trabalhando parcerias a
longo prazo.
Estas informações podem facilmente ser armazenadas e divulgadas através do Sistema
de Informação de Marketing. Kurtz (1998, p. 145) define o Sistema de Informação de
Marketing (SIM) como “um sistema planejado, baseado em computador, projetado para
prover os administradores de um fluxo contínuo de informações relevantes para áreas
específicas de decisão, podendo tornar mais fácil a obtenção de informações relevantes”. Para
Green e Keegan (2000, p. 173) “o SIM de uma empresa deve fornecer meios de coletar,
analisar, classificar, armazenar, localizar e comunicar dados relevantes. Deve também
abranger importantes aspectos do ambiente externo da empresa, como clientes e
concorrentes”.
Kotler (2000, p.122) afirma que “toda empresa deve organizar um rico fluxo de
informações para seus gerentes de marketing. Empresas competitivas estudam as necessidades
de informações de seus gerentes e projetam seus Sistemas de Informações de Marketing
(SIM) de modo a satisfazer essas necessidades”. A tecnologia da informação tem o papel de
cruzar esses dados e obter informações para o processo de decisão de marketing. A
quantidade e o formato da tecnologia a ser utilizada vai depender das características, objetivos
e recursos disponíveis de cada empresa.
A armazenagem adequada destas informações reformulará a estrutura da empresa,
permitindo que os dados se processem de maneira única, facilitando às tomadas de decisão e o
contato com o cliente. Dessa maneira, Mckenna afirma (1992, p.124):
Os bancos de dados contendo informações facilmente acessíveis sobre clientes e
mercados já estão modificando a identificação da segmentação de mercados
menores. Quando essas informações forem vistas como uma ferramenta de
marketing e como uma forma de obter o feedback do cliente, e não apenas como
uma forma de identificar e vender um produto, terá início o bom marketing.
17
Bretzke afirma que “as informações acerca dos clientes serão coletadas por toda a
empresa, tratadas com as técnicas do data base marketing (DBM), possibilitando que sejam
dadas respostas em tempo real às necessidades de relacionamento e de reconhecimento”.
(Bretzke, 2000, p.20). Dessa maneira a National Center for Database Marketing define o data
base marketing como “o gerenciamento de um sistema dinâmico de base de dados
inteligíveis, atualizados, com informações relevantes sobre os clientes atuais e potenciais”.
(NATIONAL CENTER FOR DATABASE MARKETING apud BRETZKE, 2000, p.20).
A tecnologia da informação possibilita o desenvolvimento de banco de dados cada vez
mais complexos, que originaram o DBM, projetado em aplicativos de pesquisa de
informações, e sistemas computacionais inteligentes, formando os Sistemas de Informação de
Marketing.
Outro processo desenvolvido pela tecnologia da informação é os softwares de data
warehouse (DWH). Um DWH é “um conjunto de ferramentas e técnicas de projeto, que
quando aplicadas às necessidades específicas dos usuários e aos bancos de dados específicos
permitirá que planejem e construam um data warehouse”. (KIMBALL apud DW BRASIL,
2003). O DWH contém dados de toda a empresa, como empregados, estoques, ativos, etc. Um
DBM contém apenas os dados de perfil dos clientes potenciais e atuais e seus dados de vendas
e relacionamento.
Porém, para distinguir os clientes mais rentáveis e suas preferências, foi desenvolvida
uma tecnologia que tem por função garimpar as informações relevantes do comportamento do
cliente para a empresa, denominado data mining. Para DW Brasil (2003), Data Mining (ou
mineração de dados) é “o processo de extrair informação válida, previamente desconhecida e
de máxima abrangência a partir de grandes bases de dados, usando-as para efetuar decisões
cruciais”.
O DBM coleta os dados referentes a cada evento de relacionamento, trata, modela,
armazena e dissemina todas as informações sobre os clientes. “Os softwares de data mining
são a ferramenta para encontrar os clientes mais rentáveis ou segmentos relevantes, soterrados
na mina de informações que é o data base marketing”, afirma Bretzke (2000, p. 160).
Complementa-se ainda que normalmente esses softwares já são oferecidos junto com o DBM,
com o DWH e que é de vital importância no Marketing de Relacionamento, principalmente no
marketing direto. Dessa forma, o data mining segmenta a base de dados por meio da análise
18
do perfil do cliente, executando campanhas de comunicação que enriqueçam o
relacionamento com os clientes e aumentem as taxas de respostas ou a lucratividade.
Gordon (2002) relata que os DWH dos clientes podem ser definidos como enormes
depósitos de informações sobre os clientes, a partir de fontes internas da empresa, de fontes
dos clientes ou de terceiros, como governo, empresas de cartão de crédito e pesquisas de
mercado. Os dados podem incluir comportamento, preferências, dados sobre a comunicação
com a empresa antes, durante e depois da venda, além de incluir informações sobre a
lucratividade, satisfação, retenção, fidelidade e referências do cliente. A extração dos dados
(ou data mining) baseia-se em formulações estatísticas ou outras ferramentas como redes
neurais, árvores de decisão, indução de regras e software de visualização de dados que servem
para modelar a informação do cliente a partir do DWH em regras e modelos.
Há várias maneiras de consultar as informações que a empresa possui. Uma forma de
proporcionar análise de dados on-line que respondem a perguntas de analistas, gerentes e
executivos é a ferramenta OLAP. Elas surgiram juntamente com os sistemas de apoio a
decisão para fazerem a consulta e análise dos dados contidos nos Data Warehouses. (DW
BRASIL, 2003).
Porém, analisar os dados e tomar as decisões no tempo certo é uma tarefa difícil para
os gerentes. Baseado neste princípio surgiram os primeiros produtos direcionados aos
analistas de negócios, que possibilitam rapidez e uma maior flexibilidade de negócios,
identificada como Business Intelligence (BI).
Para a DW Brasil (2003), os sistemas de BI têm como características:
• Extrair e integrar dados de múltiplas fontes;
• Fazer uso da experiência;
• Analisar dados contextualizados;
• Trabalhar com hipóteses;
• Procurar relações de causa e efeito;
•Transformar os registros obtidos em informação útil para o conhecimento
empresarial.
São ferramentas de Business Intelligence:
19
• Data Warehouses;
• Planilhas Eletrônicas;
• Geradores de Consultas e Relatórios;
• Data Mining;
• Ferramentas OLAP.
Por sua vez, a tecnologia ERP tem a prerrogativa de utilizar o conceito de base de
dados única, pois todos os seus módulos ou subsistemas estão num único software. As
empresas produtoras desta tecnologia aplicada a Sistemas de Informação Operacional, de
Gestão e Estratégico estão crescendo em todo o mundo, onde o ERP tem marcado uma nova
fase dentro das empresas, integrando todos os seus processos. Para Souza (2004), ERP –
Enterprise Resourse Planning (Software de Gestão Empresarial) é a tentativa de integrar
todos os departamentos e funções de uma determinada empresa ou instituição para um único
sistema computacional que serve e responde às necessidades particulares de cada
departamento. É o seu principal objetivo é construir um único programa de software que sirva
as necessidades dos funcionários de contabilidade assim como as dos recursos humanos e
ainda do armazém na gestão de entradas e saídas de materiais e respectivas guias.
Os novos tempos forçaram o marketing a se adaptar e a tomar novas proporções,
principalmente com a evolução da Tecnologia da Informação. Zenone (2001, p. 103) assim
relata:
Foram as ferramentas de informática atualmente disponíveis que acenderam o
estopim dessa nova era, que provocou a ruptura entre a Era da Produção em Massa
para a Era da Produção em Massa Personalizada. Essas ferramentas permitem guardar
e atualizar automaticamente, em bancos de dados de marketing (data base
marketing), informações dos clientes, permitem usar data mining para descobrir
relações entre produtos, serviços e clientes que, de outra forma, seriam invisíveis às
organizações, e provém ainda sugestões de decisões estratégicas por meio das
ferramentas de Business Intelligence (BI) – inteligência de negócios.
Nota-se a contribuição da tecnologia no processo de relacionamento. Os recursos
tecnológicos possibilitam identificar os clientes, diferenciá-los, conhecer os canais de mídia
que acessam, o tipo de informação que lhes interessam, podendo a empresa interagir e
personalizar seus produtos e serviços para o público-alvo. Exemplo dessas tecnologias são
abordadas por Zenone (2001, p. 114) como a “integração interna (back-office) via ERP,
20
telecomunicações, bancos de dados integrados em um datawarehouse e ferramentas de
extração de informações do datawarehouse: os softwares de BI”.
Unindo-se
a
evolução
da
informática
com
a
evolução
tecnológica
das
telecomunicações, possibilitada em parte pela própria Tecnologia Digital, logo se percebeu na
primeira metade da década de 1990 o limiar de uma nova tecnologia, diferente de tudo o que
havia até o momento. Essa união ampliou as possibilidades de manipulação e transmissão da
informação e, conseqüentemente, do conhecimento, potencializando a maioria das mudanças
referentes à Sociedade Pós-Industrial, visto que esta está centrada em questões ligadas ao
conhecimento. Hoje, essa nova tecnologia se materializa na internet, que acabou por
concentrar todas as iniciativas relacionadas à essa nova mídia. (ALVES, 2004).
A Internet está introduzindo um novo paradigma no comércio e no relacionamento
com os clientes a um ritmo assustador, acompanhado por poucos. Ela começou como um
projeto militar em 1960, e só em 1993 foi criado o primeiro site comercial. (Bretzke, 2000). A
mesma autora ainda complementa que “a Internet e, em particular, a Web, sua parte
multimídia e atraente, estão-se consolidando numa mídia viável para a comunicação e
relacionamento, atingindo um público globalizado e altamente qualificado”. (Bretzke, 2000,
p.53).
A Internet apresenta uma série de atrativos como instrumento complementar de
marketing. Ela permite que a empresa ofereça grande quantidade de informações aos clientes
de forma rápida e com custo baixo. Além de possibilitar à empresa uma presença mundial
constante, durante 24 horas por dia, permite que ela faça uma publicidade dirigida ao seu
público-alvo. Também abre um novo canal de comunicação com os clientes, permitindo que a
empresa desenvolva ou reforce seu relacionamento com eles.
A Internet já está afetando as empresas, seu modo de comercializar, obter e desejar
informações, no modo de entender o cliente, consumidor e fornecedor. “Algumas empresas
usam a internet para fornecer informações e aperfeiçoar o atendimento ao cliente. O site da
Fedex na Internet, por exemplo, fornece software de cálculo de preços para ajustar os clientes
a estabelecer o custo do serviço para determinadas distâncias, pesos e velocidade da remessa.
Eles também oferecem um recurso de rastreamento para que os clientes possam saber
exatamente onde se encontram suas encomendas” Gordon (2002, p.223).
Com o advento da internet, o marketing eletrônico devido a sua capacidade de
acessibilidade, torna-se uma ferramenta mais ágil e barata para o contato com os clientes. Para
21
Reedy et al. (2001, p.27) “Os recursos de marketing eletrônico introduzem velocidade e
precisão, assim como ajudam a construir um relacionamento pessoal, impossível de ser
atingido através da mídia de massa, como televisão, rádio ou jornais”.
Num cenário onde a concorrência é cada vez mais acirrada e os consumidores cada
vez mais exigentes e informados é importante sistematizar as informações para a evolução do
gerenciamento de marketing. Na opinião de Madruga et al. (2004, p.16):
A progressiva intensificação da concorrência, o aprimoramento da tecnologia de
banco de dados e a necessidade de aumentar o tempo útil dos clientes junto às
empresas fizeram surgir um novo tipo de marketing, mais sintonizados com as
preferências dos consumidores e com maiores chances de longevidade na relação
com os clientes, o chamado Marketing de Relacionamento.
Dessa maneira, podemos perceber o papel fundamental da tecnologia para o Marketing
de Relacionamento. No entanto, Gordon (2002, o.p. 198) declara que “[...] poucas empresas
estão relacionando seus investimentos em tecnologia ao valor estratégico que procuram criar
para seus clientes”.
Algumas estratégias ou abordagens adotadas no marketing de relacionamento para
criar valor aos clientes podem ser definidas como:
• CRM;
• Marketing One-to-One;
• Customização.
2.3.2. CRM como estratégia de Relacionamento
Como já citado, a tecnologia da informação influencia profundamente a maneira de
pensar e fazer negócios, pois possibilita que a empresa implante uma estratégia de
gerenciamento do relacionamento do cliente, adotando definitivamente o marketing de
relacionamento. (BRETZKE, 2000). Uma dessas estratégias pode ser definida como CRM,
que Zenone (2001, p. 27) conceitua como “uma estratégia de relacionamento e não uma
ferramenta tecnológica ou não de ação/reação! Cada cenário (situação) requer uma análise
particular para definirmos os procedimentos deste relacionamento”.
Bretzke (2000, p.139) ainda relata que o CRM “é uma estratégia que possui raízes no
marketing de relacionamento e impacta a gestão da empresa, principalmente no que se refere
ao relacionamento com os clientes e à infra-estrutura da indústria (fornecedores e outros
22
públicos)”. O CRM combina o marketing de relacionamento que procura fidelizar e
proporcionar relacionamentos abrangentes com a tecnologia da informação que detém as
ferramentas e recursos de informações rápidas dos clientes.
Uma outra definição adotada por Oliveira cita que o CRM é muito mais que um
conjunto de softwares. E salienta que dispor de informações atualizadas dos clientes exige um
DWH que não é desenvolvido de um dia para o outro. É necessário também sistema
operacional adequados que permitam uma visão integrada dos processos, como os ERPs que
também não são implementados rapidamente. É preciso dispor de sistemas de interação com
os clientes, como um call center por exemplo. (OLIVEIRA, 2000).
O Call Center desempenha um papel fundamental na estratégia de CRM, pois é o
principal canal de comunicação bidirecional com os clientes. É no atendimento ao cliente que
o Call Center torna-se o centro da estratégia de CRM em que, por meio de um número 800,
um site na internet e outros meios, a empresa oferece a oportunidade de comunicação ao
cliente para obter mais informações, comprar ou reclamar sobre algum problema. O Call
Center e a Internet tornaram-se técnicas essenciais para o atendimento ao cliente e
concretização de vendas. (BRETZKE, 2000)
De acordo com Oliveira (2000, p. 28) “TI é a base do CRM. Diversas tecnologias
devem ser integradas, como softwares de Call Center, sites da Internet, ERP, Data
Warehouse, Data Mining e ferramentas OLAP”. Bretzke (2000, p. 142) complementa que “a
decisão pela solução de CRM passa pela seleção do software, que é determinada pelo modelo
de relacionamento”. A mesma autora afirma que é possível fazer CRM sem DWH, porém não
é possível fazer CRM sem DBM. Essas duas aplicações possuem a funcionalidade do módulo
de data mining.
Para tornar toda a empresa orientada para o cliente (e neste caso são poucas as
empresas que adotam este módulo) é necessário implantar uma estratégia de CRM –
Customer Relationship Management ou Gerenciamento do Relacionamento, que interliga a
tecnologia com o marketing. Além de um conjunto de softwares, ou ferramenta tecnológica,
como o CRM é conhecido de maneira superficial, ele compreende também estratégias de
negócio, mudança de cultura dentro das organizações. Parra (2004) afirma que CRM é uma
filosofia que envolve pessoas, processos e tecnologia, e que visa a criação de uma sistemática
para adquirir maior conhecimento sobre o cliente ao longo de toda a vida dele e não apenas no
momento em que realiza uma transação comercial com a empresa. Para isso é preciso fazer
23
uso intensivo da tecnologia da informação e mudar a cultura da organização, através de
treinamento de funcionários para que o projeto funcione.
Além de conhecer o cliente, o CRM promove o desenvolvimento de uma comunicação
interativa com o cliente. Para Oliveira (2000, p.28) o CRM é um ciclo que compreende três
etapas:
• Conhecimento do cliente - nesta etapa a TI é fundamental, principalmente as
tecnologias e processos de Business Intelligence e DataWarehousing;
• Planejamento de campanhas de marketing e interação com o cliente - são baseadas
nos ensinamentos obtidos na primeira fase;
• Na terceira fase são efetivadas as ações de marketing e vendas.
O CRM é uma tecnologia que ajuda a melhorar as relações com os clientes. Conforme
Bretzke (2000, p. 29):
A tecnologia de CRM ou Gerenciamento do Relacionamento com os Clientes,
como o próprio nome indica é a integração entre o marketing e a tecnologia da
informação. Seu objetivo é prover a empresa de meios mais eficazes e integrados
para atender, reconhecer e cuidar do cliente, em tempo real e transformar esses
dados em informações que disseminadas pela organização, permitam que o cliente
seja conhecido e cuidado por todos e não só pelas operadoras do Call Center ou
pelos vendedores.
Conclui-se que para fazer marketing de relacionamento, conforme Bretzke (2000), é
preciso envolver toda empresa, ter posicionamento estratégico, conhecer o mercado e ter
sensibilidade para saber o que esperar do cliente.
O CRM é dividido em três níveis, o operacional, o analítico e nível colaborativo. O
CRM operacional é feito através do contato direto da empresa com o cliente. Call Centers,
malas diretas, internet e outros tipos de canais são utilizados nesse segmento de CRM. Já o
CRM analítico é feito através dos dados contidos nas bases gerenciais da empresa (DBM).
Enquanto a função do operacional é manter o contato com o cliente, o analítico preocupa-se
em analisar os dados colhidos por diversas fontes da empresa sobre o cliente. O nível
colaborativo é a interação entre todos os pontos de contato com a empresa, compreendendo o
nível operacional e o analítico, conforme Greenberg (2001).
Segundo Zenone (2001, p. 34) o nível operacional ou front-office é onde acontece toda
a comunicação com os clientes. Pode ser o balcão de atendimento ou o representante
comercial da indústria farmacêutica que vai até os consultórios médicos oferecer seus
24
produtos de lançamento. O objetivo é conhecer os clientes, analisar suas necessidades por
segmento e resolver seus problemas. O nível analítico é a empresa em toda a sua estratégia:
marketing, vendas e a alta direção, que utilizará todas as informações dos clientes em
estratégias de lançamentos de novos produtos e novos serviços. Já o nível colaborativo ou
back-office “é interagir com o operacional e também traduzir, no nível analítico, as
informações recebidas pelos dois primeiros níveis”.
Para desenvolver o data base é necessário verificar se a empresa está madura para
absorvê-lo. Por si só, não traz nenhum benefício para a empresa. Ele deve fazer parte de uma
estratégia integrada de marketing, desenhada para captar dados relevantes e íntegros sobre os
clientes, estabelecer fidelidade, incentivar a freqüência de compras, envolver representantes e
a equipe de vendas no processo de promover serviços customizados. (ZENONE, 2001). Para
Bretzke (2000) o DBM oferece a possibilidade de conhecer e prever o comportamento dos
clientes, porém tudo depende de que dados sejam capturados e do uso efetivo de um modelo
de relacionamento viável com os clientes. Os aplicativos de CRM já possuem um banco de
dados com todos os recursos de um DBM, porém as empresas normalmente têm implantado
separadamente. Ou seja, a função do DBM pode ser feita no próprio CRM ou não.
Lista-se a seguir os benefícios em potencial de implantar a estratégia de CRM na
empresa, conforme Bretzke (2000):
• aumentar o conhecimento sobre o cliente;
• registrar, manter e tratar um grande volume de informações sobre o cliente e fazer a
recuperação em tempo real, para estabelecer um relacionamento diferenciado e gratificante,
quando este está ocorrendo por qualquer meio;
• aumentar a retenção e fidelidade do cliente pela experiência de marca positiva;
• aperfeiçoar o processo decisório mercadológico e empresarial;
• racionalizar e melhorar o fluxo de pedido, atendimento pós-venda e as vendas por
meios alternativos como o Telemarketing e Internet;
• aperfeiçoar serviços e produtos para clientes por meio da customização em massa;
• diferenciar seus serviços e produtos dos concorrentes, entregando exatamente o que
o cliente deseja;
25
• estabelecer uma comunicação próxima e sistemática com os clientes atuais e
potenciais, como parte do marketing mix;
• diminuir os custos da venda, do atendimento pós-venda e do próprio pedido.
A mudança de atuação proposta com a estratégia de CRM exige que a empresa mude
seu modelo de relacionamento, oferecendo canais de comunicação que tenham a possibilidade
de atender aos clientes um-a-um, não só tratando-os pelo nome, mas também tendo
informações suficientes para que o cliente possa obter o que deseja em tempo real. E permite
que a empresa aprenda mais sobre suas preferências, expectativas e desejos a cada momento
(BRETZKE, 2000, p. 34).
Mais uma vez é apontado a importância da tecnologia no Marketing de
Relacionamento, que tem por finalidade traçar o perfil do cliente e obter informações em
tempo real. A seguir são identificadas outras abordagens no processo de relacionamento com
clientes.
2.3.3. Outras Abordagens de Marketing de Relacionamento
Peppers & Rogers (2001) relata que marketing one to one (1to1) é marketing de
relacionamento, mas nem tudo o que é chamado de marketing de relacionamento é, de fato,
marketing 1to1. Em nenhum momento os autores abordam a estratégia de CRM. Conclui-se,
portanto que, atualmente o marketing de relacionamento não se restringe ao CRM. O autor
ainda afirma que “marketing 1to1 envolve muito mais que simplesmente vendas e marketing,
pois a empresa precisa modificar seus produtos e atendimento, com base nas necessidades
específicas de cada cliente” (Pepperes & Rogers, 2001, p.1). Dessa maneira percebe-se a
ligação com o CRM.
Adquirindo conhecimento sobre o cliente, pode-se entregar valor agregado aos
produtos ou serviços por ele consumidos. A partir de uma diferenciação desejada, aplicada a
grupos de clientes, pode-se aumentar o retorno sobre as ações de marketing, denominada por
customização em massa. Segundo Kotler (2000, p.281) “Customização em massa é a
capacidade de preparar produtos e comunicações projetadas para atender às necessidades
individuais de cada cliente, sem perder as vantagens intrínsecas do marketing de massa”. Um
modelo de personalização do produto ou serviço que ocorre no processo produtivo é
exemplificado por Gordon (2002, p.276):
26
Paris Miki, um varejista de óculos japonês, envolve os cliente em uma abordagem
colaborativa para examinar armações que são adequadas para cada indivíduo. Após
tirar uma fotografia do rosto do cliente, analisar seus atributos e combinar isso com
as declarações do cliente relativas às suas preferências de aparência, a tela mostra
óculos para que ele os examine. Em seguida, o cliente e o oculista colaboram na
elaboração dos detalhes da armação, antes de os óculos serem produzidos no local.
É necessário informações sobre as preferências e necessidades de cada um para usá-las
na customização de seus produtos, serviços e comunicação. Bretzke (2000) afirma que o
DBM auxilia a desenvolver atividades que estimulam o cliente a ensinar sobre suas
necessidades. A definição de customização em massa é definida por Gordon (2002, p.249)
como
Uma dimensão fundamental do marketing de relacionamento. Tal estratégia pode
ser definida como o processo de fornecer e sustentar lucrativamente os bens e
serviços feitos sob medida para os clientes, de acordo com a preferência de cada
cliente em relação à forma, o tempo, o lugar e o preço. Ela inclui a customização
dos serviços e das comunicações.
Customizar todo processo produtivo é demasiadamente caro para a empresa. A
tecnologia e os processos são flexíveis e adaptáveis para a customização em massa. A
customização dos serviços e uma comunicação individual e interativa com o cliente e empresa
é potencialmente favorável para estabelecer relações.
Bretzke (2000, p. 83) apresenta
Um exemplo típico desse método é o produto Gillete Sensor – padrão - que se
ajusta aos contornos da face de cada cliente – personalizadamente. Um exemplo
interessante é proporcionado pela empresa Belgian Shoes de New York, que vende
principalmente um tipo de chinelos. Solas macias temporárias moldam-se a cada pé
e, após uma semana, os clientes retornam para pegar a sola permanente, de
borracha, feita sob medida, com base no molde das solas macias. Nesse caso, a
customização é feita pelo próprio cliente no uso do produto.
Para alguns clientes, serem tratados exclusivamente pelos serviços e comunicações
pode ter dimensões mais importantes do que a produção individualizada (GORDON, 2002).
Finalmente se percebeu que é mais fácil perguntar diretamente ao consumidor o que ele
deseja ao invés de tentar adivinhar. No mundo confuso e corrido de hoje, é interessante para o
consumidor receber comunicação relevante e focada em seus interesses. O ponto aqui é criar
um relacionamento com este cliente e saber cada vez mais sobre ele.
27
2.3.4. Comunicação no processo de relacionamento com o cliente
Com o advento da Internet, os clientes, obtêm informações necessárias para comparar
empresas em relação a preço, produtos e serviços. É questão de sobrevivência conquistar a
vantagem competitiva por meio do relacionamento, que é construído com a comunicação,
conforme relata Bretzke (2000).
A comunicação precisa gerar emoção para atingir o consumidor. Porém, é preciso a
permissão das pessoas para o processo de relacionamento com o cliente tornar-se agradável.
Nada pior do que a intromissão na vida das pessoas, atingindo no ambiente de trabalho, nos
momentos de lazer e descanso. Hoje isso acontece com todos os tipos de publicidade e canais
de comunicação. Zenone (2001, p. 46) assim relata
Precisamos ter a permissão das pessoas para conversar e interagir com elas. Isso se
baseia em confiança, e precisamos oferecer alguma coisa de real valor para elas.
Quero sua permissão para lhe enviar catálogos, e-mails com notícias/promoções,
para lhe telefonar, para lhe enviar brindes promocionais e outras formas de
comunicação.
As informações pessoais de clientes e prospects, de fundamental importância para as
empresas construírem um relacionamento com o cliente, tornam-se um problema quando
invade a privacidade deste último. Conforme Peppers & Rogers (2001, p. 80) o telemarketing
na hora do jantar e volumosas correspondências não desejadas estão deixando as pessoas
preocupadas com a possibilidade do uso indevido ou abusivo das informações de caráter
pessoal. Venetianer (2000) ainda complementa que os cibernautas sentem enorme ojeriza pela
correspondência eletrônica não solicitada.
Estas informações pessoais dos clientes, de vital importância para as empresas se
relacionarem com os clientes, podem ser extraídas dos Canais de Relacionamento. São
exemplos de Canais de Relacionamento:
- Telefone,
- Fax,
- Internet / E-mail,
- Telemarketing,
- Call Center,
- Publicidade,
28
- Feiras Comerciais,
- Televendas,
- Vendas diretas.
2.3.5. Canais de Relacionamento
Uma das principais funções do Canal de Relacionamento é atender ao cliente em
tempo real, por qualquer meio disponibilizado: telefone, fax, Internet e qualquer outro meio.
O Canal de Relacionamento integra-se às diversas funções de telemarketing, num fluxo
integrado de ações, que respeita o ciclo de relacionamento com o cliente, orientando-se pela
informação disponibilizada pelo data base marketing. Um dos fatores importantes para
transformar o Call Center num Canal de Relacionamento é o uso intensivo e adequado de
tecnologia. (BRETZKE, 2000, p. 38).
Conhecer o estilo de vida, o comportamento de compra e as necessidades dos clientes,
precisa fazer parte do departamento de marketing, que vai coletando dados, desenvolvendo e
conhecendo sua base de clientes. Para Bretzke (2000) “os data base e o Canal de
Relacionamento são a melhor fonte de eventos”, ou seja, com esses métodos consegue-se
extrair informações dos clientes e aplicá-las em ações para melhorar o relacionamento com os
clientes. É válido destacar que na opinião de Gordon (2002, p. 325)
A empresa avalia o papel de uma ampla variedade de canais para as mentes dos
clientes, incluindo publicidade de massa, por target e direta, telemarketing, Internet,
feiras comerciais, televendas, vendas pelos membros dos canais e vendas diretas.
Em seguida, ela verifica como aplicar melhor os canais para os processos e avaliar
as oportunidades para envolver o cliente de modo a aprimorar o processo global.
As principais funções do canal de relacionamento, por Bretzke (2000), podem ser
analisadas conforme figura abaixo:
29
Internet
Telefone
Prospecção
Atendimento ao Cliente
de
novos
clientes
Fax
E-mail
Fidelização de Clientes
Suporte, vendas e
administração
Figura 1 – Função do Canal de Relacionamento
Fonte: adaptado de Bretzke (2000, p. 44 )
O cliente deseja obter um retorno independente do meio que ele se comunica. Para
Bretzke (2000, p. 43) “a Internet assume papel importante no processo de atendimento e
fidelização”. “A Internet oferece mais um meio para exibir os produtos e serviços de uma
empresa e prestar tantas informações quantas os clientes desejarem” (RUST, 2001, p.227).
Esse meio oferecido pela Internet pode ser o e-mail, que oferece boletins digitais, e-mails
informacionais da empresa, seus produtos e serviços e mesmo a troca de informações entre
empresa e cliente. Essas informações deverão ser devidamente registradas no banco de dados
da empresa, afim de que seja traçado o perfil do cliente e dessa maneira propor ações para o
processo de fidelização.
O call center é ideal para construir relacionamentos com um cliente de cada vez,
observa Peppers & Rogers (2001, p. 224). Os mesmos autores relatam que hoje, em muitas
empresas o call center acabou se tornando mais uma unidade de negócios, lidando com todo
tipo de contato eletrônico com o cliente. Integra em um mesmo local todas as atividades que
tratam de consultas, pedidos de suporte e outras interações. É o lugar onde as perguntas são
processadas. É organizado para que o cliente tenha a resposta de que precisa e resolva seu
30
problema por meio de um fax, carta ou comunicação eletrônica, esteja ele fazendo compra,
verificando seu saldo bancário, pedindo informações sobre uma entrega pendente ou sobre
novos produtos ou buscando assistência técnica. (PEPPERS & ROGERS, 2001).
Bretzke (2000, p.43) complementa que “o Call Center, como um Canal de
Relacionamento, terá a missão de interagir com os clientes, visando conquistar a lealdade,
agregando valor extra, transformando oportunidades em receitas”. Dessa maneira, o Call
Center passa a assumir um conjunto centralizado de atividades que incluem as funções de
vendas, prospecção de novos clientes, suporte a vendas e a administração e fidelização”.
No entanto, a comunicação estreita o relacionamento e este por sua vez, permitem
que os clientes sejam classificados em segmentos específicos.
2.3.6. Segmentação de Mercado
Entende-se por segmento como uma parcela do mercado que a empresa quer atingir.
Costa (1987, p.120) ressalta que a segmentação de mercado pode ser definida como “um
delineamento de um grupo ou grupos de clientes com necessidades homogêneas que a
organização poderia satisfazer com sucesso”.
Um grupo de consumidores requer uma análise do ambiente em que está inserido, pois
ele é influenciado por questões sociais, econômicas, cultural, estilo de vida. Essas influências
são algumas bases para a segmentação de mercado que é identificada por Cobra (1992) como:
● localização geográfica;
● características demográficas;
● características socioeconômicas;
● características psicológicas;
● características relativas ao atributo do produto;
● características comportamentais do consumidor;
● características relativas ao benefício buscado pelo consumidor;
● característica relativas ao ramo de marketing; e
● características relativas ao marketing-mix.
31
Os consumidores constituem o mercado e tem gostos e preferências individuais. Para
Gordon (2002, p. 65)
Hoje em dia, três importantes mudanças ocorreram para tornar o
marketing baseado no segmento não apenas inadequado, mas
potencialmente prejudicial para os negócios: clientes mais
sofisticados e cultos; mudanças tecnológicas dramáticas; e a
proliferação de vendedores e produtos concorrentes.
A empresa, por sua vez, tenta buscar grupos homogêneos de consumidores,
agrupando-os de acordo com características e interesses comuns. O profissional de marketing
pode modelar seus negócios decidindo o mix de clientes e o nível de recursos a ser aplicado a
cada cliente – que clientes a empresa recompensará e em quais investirá, quais serão
demitidos, administrados e disciplinados; pode desenvolver objetivos e estratégias que são
únicas para cada cliente; e também identificar e implementar capacidades estratégicas
integradas afim de que os objetivos específicos do cliente sejam alcançados com sucesso.
(GORDON, 2002).
Quando se identifica o comportamento do consumidor e se trabalha de forma
personalizada com este cliente, ele pode torna-se um custo alto para empresa. Nesse contexto,
a empresa avalia o valor de cada cliente.
2.3.7. Valor do Cliente
O valor do cliente pode ser identificado mediante as necessidades individuais que
permitem a diferenciação dos clientes e a maneira pela qual a empresa vai adotar a forma de
se relacionar com cada cliente. Segundo Rust et al (2001, p. 16) “O Valor do Cliente de uma
empresa é o total dos valores de consumo do cliente ao longo de sua vida de consumo,
naquela empresa”.
Peppers e Rogers (2001, p.46) assim identificam:
O valor de um cliente, relativamente a outros, permite que a empresa priorize seus
esforços, alocando mais recursos para assegurar que os mais valiosos permaneçam
fiéis e tenham mais valor. Tentar satisfazer a necessidade específica do cliente é a
base para a criação de relacionamento e conquista de fidelidade.
Esse conceito é similar a estratégia do CRM apresentada no item 2.3.2 É importante
ressaltar o domínio do conhecimento sobre os clientes. Pode-se avaliar a intensidade do
32
relacionamento do cliente com a empresa através da escala de vínculo dos clientes, definido
por Gordon (2002) como:
• Prospects (clientes potenciais) – são pessoas identificadas dentro da população em
geral e cujo perfil combina com o que a empresa está procurando;
• Experimentadores – são os prospects que tomaram conhecimento da organização e
suas ofertas. Pode haver o interesse com base em sua satisfação com a experiência de compras
experimentais.
• Compradores – são experimentadores que estão satisfeitos com sua experiência
inicial e passam a fazer negócios com a empresa, não efetivamente, estão ainda em fase de
avaliação entre a nova empresa e o antigo fornecedor.
• Clientes eventuais – apesar de satisfeito e da empresa já ter conquistado o cliente,
nessa fase ainda ela não conquista a sua inteira confiança. Como conseqüência ele mantêm
fontes alternativas para os negócios.
• Clientes regulares – são aqueles que compram de determinada empresa há muito
tempo, cuja confiança foi conquistada e adotaram como seus os processos e valores da
empresa.
• Defensores – a empresa desfruta de clientes regulares tão comprometidos com a
organização que somente uma grave violação da confiança poderia prejudicar essa boa
vontade.
A seguir, será representadas pela figura 1 a escala de vínculo do cliente referente ao
processo de compra e a intensidade do relacionamento.
33
Figura 2 – Escala de vínculo do cliente
Fonte: adaptado de Gordon (2002, p.131)
No estágio de prospect, a empresa insere uma campanha para conquista de novos
clientes. O valor real em implantar um banco de dados de clientes é a vantagem da empresa
poder conduzir o cliente em sua escala de lealdade. O objetivo do Marketing de
Relacionamento, nesse caso, é transformar o maior número de experimentadores em
defensores, afirma Bretzke (2000, p. 96).
Além de a empresa identificar os clientes mais valiosos ela precisa descobrir o valor
que cada cliente tem dela mesma, pois a concorrência é um fator preocupante e as
preferências dos consumidores variam conforme cada pessoa.
34
Figura 3 - Definição de Valor de Cliente
Fonte: adaptado de Rust et al. (2001, pg 64)
O valor do cliente baseia-se em três fatores conforme Rust et al. (2001):
• Valor do Valor, a avaliação objetiva, pelo cliente, das ofertas da empresa;
• Valor da Marca, a visão subjetiva, pelo cliente da empresa e suas ofertas;
• Valor de Retenção, a visão, pelo cliente, da força da relação entre ele e a empresa”
A empresa deve propor ações de relacionamento para os clientes, priorizando seus
esforços de marketing e vendas, para fortalecer o valor do cliente, que é a chave para o
sucesso das empresas. Madruga et al. (2004, p. 39) ainda complementa que “as empresas de
sucesso aprenderam o que significa valor para os seus clientes, pois as preferências dos
consumidores são dinâmicas e mudam com demasiada rapidez”.
2.3.8. Ações de Relacionamento
As ações de relacionamento que serão expostas a seguir criam valor extra para o
cliente. A comunicação mantém o cliente informado, participante e encantado com a empresa,
estabelecendo o relacionamento. Estas ações têm por objetivo produzir uma mensagem única
que deve estar focada no cliente, e que podem ser enviadas através de propaganda, marketing
direto, vendas pessoais, relações públicas e promoções.
A propaganda tem por finalidade projetar a imagem da empresa no mercado, através
dos meios de comunicação disponíveis na comunidade: televisão, rádio, cinema, imprensa,
revistas, outdoors, internet e outras mídias, divulgando os produtos ou serviços às diversas
35
fatias de mercado, afirma Siqueira. Pode ser definido por Duarte (2005) como um “conjunto
de estudos e medidas relacionados ao lançamento, promoção e distribuição de um produto ou
serviço no mercado consumidor, visando a boa aceitação e ao sucesso comercial”.
A comunicação mantém o cliente informado, participante e encantado com a empresa,
estabelecendo o relacionamento. Para a Datalistas (2004) o marketing direto é um
Sistema interativo de marketing – com uma comunicação individualizada entre a
empresa e o cliente (atual ou potencial) – que utiliza uma ou mais mídias de
propaganda para produzir respostas e/ou transações mensuráveis em qualquer local.
As captações de contatos e transações podem ocorrer por telefone, correio, Internet,
televisão, etc.
Outra maneira de produzir uma mensagem é através das Relações Públicas, que é
identificada como uma “variedade de programas desenvolvidos para promover ou proteger a
imagem de uma empresa ou de seus produtos em particular”, afirma Moriguchi (s/ ano, p.13).
De forma geral a promoção engloba tudo que uma empresa pode utilizar para desenvolver
seus produtos: propaganda, relações públicas, vendas pessoais, promoção de vendas,
marketing direto e on-line, merchandising, etc.
Segundo Bretzke (2000, p. 91)
Para estreitar o relacionamento, devemos definir quanto desejamos investir, qual é a
freqüência e o que vamos oferecer ao cliente para que ele continue a dialogar com a
empresa. Além disso, a comunicação, aumentando de freqüência e sendo mais
personalizada, expõe qualquer inconsistência ou contradição existente entre os
canais. Mais do que nunca, deve-se utilizar a comunicação integrada, que significa
enviar uma mensagem única ao cliente por qualquer canal (vendas, mala direta,
propaganda). Com esse conceito, introduz-se uma grande mudança na forma de
planejar e executar os esforços de conquista e retenção dos clientes.
As ações de relacionamento devem ser construídas com base no modelo de relação
que a empresa deseja manter com seus clientes. Algumas empresas dividem seus clientes por
camadas, conforme relata Rust et al., afim de que seja diferenciado o cliente mais lucrativo
dos menos lucrativos e a partir daí direcionarem suas ações ao público-alvo.
Essa camada de clientes é dividida por Rust et al. (2001) como:
1. Camada de Platina – são os clientes mais lucrativos da empresa, geralmente os
grandes usuários do produto, não são excessivamente sensíveis ao preço, estão dispostos a
experimentar novas ofertas e são comprometidos com a empresa;
2. Camada de Ouro – difere da Platina nos níveis de lucratividade. São grandes
usuários, mas trabalham com vários fornecedores e querem descontos.
36
3. Camada de Ferro – contém clientes essenciais, mas seus níveis de gasto, lealdade e
lucratividade não são suficientes para justificar tratamento especial.
4. Camada de Chumbo – estes clientes custam dinheiro para a empresa, muitas vezes
reclamando com outros a respeito da empresa e amarrando os recursos da mesma.
Figura 4 - Pirâmide de Cliente
Fonte: adaptado de Rust et al. (2001, pg 191)
Essas ações quando implantadas e enviadas ao consumidor final tornam-se um
diferencial competitivo. A empresa tenta agregar um componente emocional no
relacionamento com o cliente, fazendo com que este perceba que a empresa se importa com
ele, criando uma posição privilegiada da mesma na sua mente. Identifica-se algumas ações
utilizadas no processo de fidelização. São elas:
• Cartões de aniversário / natal
• Envio de presentes para os clientes mais importantes
• Workshops
• E-mail com dicas técnicas do produto
• E-News (informativo eletrônico)
• Envio regular de jornais, folhetos, brindes e produtos
37
• Cartas / kits “boas vindas”
• Sistemas de controle de pontuação/milhagem. Essa conexão permanente e crescente
com o consumidor cria oportunidades para reforçar a marca, desenvolver produtos e serviços
e vendê-los.
Conforme Bretzke (2000, p. 126) “Os programas de fidelização são um processo que
utiliza a comunicação integrada para estabelecer um relacionamento continuado, duradouro e
gratificante com os clientes, visando aumentar a lealdade e a rentabilidade pelo mecanismo e
recompensa dos mais leais”. A fim de fortalecer a conexão com o cliente e aumentar o valor
de retenção do mesmo, que impacta no Valor do Cliente, a empresa pode desenvolver cinco
programas que poderá ser eficiente dependendo da freqüência com o qual o cliente compra o
produto ou serviço e suas motivações. Esses programas são definidos conforme Rust et al
(2001):
• Programas de lealdade (programas de recompensa da compra freqüente) –
conhecidos por cartões de fidelidade. Esse programa é satisfatório quando compreende alguns
critérios:
-
se o cliente ganha pontos com freqüência suficiente para acumular recompensas;
-
se as recompensas têm significado para o cliente;
-
se as margens dos produtos ou serviços oferecidos pela empresa são
suficientemente altas para justificar o programa. Algumas empresas aéreas e
bancos adotam este conceito e os critérios parecem ter sido satisfeitos.
• Programas de reconhecimento e tratamento especial – o reconhecimento e
tratamentos especiais dados aos membros de maior valor de empresas aéreas (embarque
antecipado, chamar o cliente pelo nome no check-in) são tão valorizados quanto os benefícios
como milhagem em dobro e upgrades para a primeira classe.
• Programas de afinidade (conexão emocional) – os programas de afinidade são
aplicáveis quando a marca representa um estilo de vida forte. Os membros do programa
precisam estar muito interessado no produto e dispostos a investir tempo em conhecer mais a
respeito dele.
• Programas de comunidades de clientes – ligada ao programa de afinidade. Um bom
exemplo são os Harley-Davidson Owners Groups – HOGS (grupos de proprietários de
38
Harley-Davidson). Os donos de motos Harley têm grandes benefícios nos encontros e toda
uma linguagem de personalização de Harleys se desenvolveu através desses HOGS. Nesse
caso foram seus donos que criaram as comunidades, mas elas podem ser formadas por
empresas também. A Saturn, uma divisão da general Motors é um exemplo.
• Programas de criação de conhecimento (relacionamentos de aprendizagem ou laços
estruturais) – o uso das informações recebidas a respeito do cliente serve para criar uma
relação para tornar futuras transações mais eficazes ou eficientes com este cliente. Um
exemplo de relação de aprendizado pode ser visto na Amazon.com. Ela usa as informações
que obtém de compras, consultas e clickthroughs para oferecer aos clientes seleções de livros
ou músicas que se aproximem das suas preferências, reduzindo com isso o tempo de busca
para possíveis compras e oferecendo opções interessantes que eles poderiam não ter
considerado.
Entender o cliente e criar estratégias de construção de relacionamentos serve para
aumentar a expectativa de fidelização do cliente à empresa, seus lucros e minimizar uma
possível relação com um concorrente. Um outro exemplo de ações de relacionamento é
relatada por Gordon (2002, p. 276) como o envio de cartas personalizadas e customizadas por
um representante da Ford, lembrando o cliente da próxima data de revisão de seu carro. O
cliente sente-se feliz que estejam acompanhando o histórico de revisão do veículo com
suficiente atenção para assegurar que ele receba uma manutenção adequada. É importante
ressaltar que a estratégia de relacionamento deverá ser utilizada também para identificar se
determinado cliente é interessante para a empresa, ou seja, se é ou poderá ser rentável.
2.3.9. A Internet no Processo de Relacionamento e Venda
A internet possui diversos recursos para estabelecermos a presença de uma
corporação. Dois deles já são velhos conhecidos: a World Wide Web e o correio eletrônico.
A internet oferece inúmeras possibilidades para criação de relacionamento com outras
empresas. Dessa forma pode-se planejar ações e estratégias para formação de parcerias
lucrativas com outras empresas/sites assim como participação em Comunidades Virtuais
voltados ao mercado a ser conquistado. Internet significa interação. Esta palavra tem que
constar nas ações de Internet. E interação é o primeiro passo para se relacionar.
Nada é mais envolvente do que certas experiências positivas proporcionadas na
Internet: fazer uma compra com um super desconto e com todo o conforto, encontrar dados
39
para uma pesquisa, ouvir a última música da sua banda preferida, encontrar amigos que você
não falava a anos, receber as novidades sobre aquela marca que você adora, ou seja, ações que
foram úteis para você, em todos os sentidos, referindo também a parte do entretenimento. E
porque as empresas não proporcionam momentos como estes para se relacionar com os seus
clientes? Este é o caminho para gerar experiências com a marca, falar de valores e não só de
atributos, envolver-se efetivamente com seus clientes. Começar com ações, conteúdos e
benefícios práticos e fáceis para a empresa, integrando o e-mail marketing ao projeto é o
primeiro passo no processo de Relacionamento. (SERTÓRIO, 2005). Cabral (2002) ainda
afirma que a presença ativa é o conjunto de ações de marketing que devem ser desenvolvidas
para chamar pessoas para o ambiente receptivo. Propaganda on-line e até mesmo propaganda
offline podem ativar visitas no site. Ações de mail marketing podem ser muito eficientes.
Ações de marketing viral, ações promocionais. Todo o arsenal das ações de marketing on-line
e offline pode ser usado.
Vaccaro (2004, s/ p.) assim determina
A web é mídia, mas também é canal de distribuição e serviços. É essencialmente
interativa, e usar seu potencial é explorar isso ao máximo, seja com coisas simples
ou complexas. Responder e-mails, oferecer informações da empresa, incentivar a
fidelização de clientes com ações de relacionamento, criar uma boa navegabilidade
no web site, etc.
Dentro do website, é possível oferecer vários serviços aos seus visitantes. No serviço
de correio eletrônico pode-se criar boletins informativos periódicos, serviços de assistência
técnica on-line, listas ou fóruns de debates, atualização constante de catálogos de produtos e
dos preços e assim por diante (VENETIANER, 1999). Bretzke também corrobora com o tema
ao afirmar que “é importante incluir um canal de resposta, que pode ser um endereço de email, fax, 0800 ou telefone, para que o visitante do site possa pedir mais informações, solicitar
a visita de um vendedor ou fazer o pedido” (BRETZKE, p. 66, 2000).
Além de informar e disponibilizar produtos, serviços e informações, a internet
consegue determinar o perfil de seus clientes, utilizando técnicas One-to-One Marketing, que
oferece um tratamento personalizado e um possível aumento nas vendas. Lembrar das
necessidades do cliente e adaptar o seu comportamento para que sejam satisfeitas é a teoria
fundamental do marketing 1to 1, e em nenhum lugar será melhor testada do que em um site
Web, cujas características intrínsecas são perfeitas para o marketing 1 to 1. É um canal
interativo imediato e altamente eficiente em termos de custos, que pode ser personalizado
40
para cada visitante, proporcionar informações completas sobre produtos e serviços, qualificar
vendas, finalizar transações de compras e desempenhar tarefas de atendimento ao cliente,
afirma Peppers e Rogers (2001).
É crescente o número de consumidores que estão usando a internet para fazer compras,
operações financeiras e obter informações. As empresas precisam se adequar a esta nova
ferramenta de negócios, com o objetivo de aumentar sua participação no mercado, seus lucros
e seu relacionamento com clientes e consumidores. Com essa tecnologia, Oliveira (2000, p.
103) afirma que “as empresas vêem no comércio eletrônico uma nova maneira de atuação,
reduzindo custos, detectando o perfil dos clientes e aumentando a agilidade e os limites
organizacionais”. Desta forma, as solicitações de compras poderão ser realizadas pela Internet
focando em desenvolver soluções para o cliente. O mesmo autor complementa definindo o
comércio eletrônico como “um termo equivalente a comprar e vender produtos, serviços, e
informação através de uma infra-estrutura de redes”. (OLIVEIRA, 2000, p. 105).
As atividades mercadológicas on-line têm o intuito de atrair mais prospects e aumentar
a fidelização dos clientes já existentes. Para atender esse mercado, foram criadas vitrines
eletrônicas definidas por Levinson & Rubin (apud Bretzke 2000, p.69) como “um local no
ciberespaço em que se apresentam mercadorias por meio de um catálogo, descrição de
produtos, lista de preços e outras informações, e onde os clientes podem visualisar uma loja e
fazer seu pedido”. Oliveira (2000, p.105) conceitua o catálogo eletrônico como “um novo
portal para a empresa, ele é usado para servir a vários tipos ou objetivos de negócio, incluindo
marketing, vendas, distribuição e suporte ao cliente”.
A Internet é útil para produtos e serviços em que o comprador busca mais
conveniência ao fazer o pedido ou o custo mais baixo. Muitas vezes, os compradores
precisam de informações sobre produtos e serviços que precisam ser analisados e tocados. É
possível fazer negócios através do Marketing de Massa, Database Marketing ou outra forma
de tratamento não personalizado. Criar uma vitrine eletrônica vai depender do tipo de produto
que a empresa fabrica e a maneira que distribui. Assim Bretzke (2000, p.72) defende que “a
implementação de uma vitrine eletrônica é um desafio particularmente difícil para os
fabricantes que vendem por meio da rede varejista, que detém a expertise de fazer a venda
para os clientes finais. Para o varejista, também é difícil mudar o paradigma do atendimento
pessoal em que o principal apelo é a visualização e a demonstração do produto. Além disso,
no processo de venda off-line (como são chamadas as vendas tradicionais), conta-se com a
41
interferência do vendedor, que usa o poder do relacionamento interpessoal para fazer o
fechamento da venda”.
Porém, o novo mundo dos canais eletrônicos enfatiza os relacionamentos e a empresa
que não se adaptar a esta tecnologia estará perdendo participação no mercado. O novo
paradigma torna vendedores em consultores, que ajuda a informar os clientes sobre produtos,
tendo tempo para cuidar dos clientes potenciais e gerar novos negócios, em razão dos clientes
apresentarem seus pedidos. Mckenna (1992, p.55) afirma que “as telecomunicações e o novo
ambiente computacional também transformarão radicalmente a função de vendas. O vendedor
como persuasor ou mais próximo dos pedidos será varrido do mapa, tornando-se sinônimo de
serviço. O vendedor transmitirá informações, educação, treinamento, design detalhado e
informações confiáveis. Será o elo entre o projeto do produto, a fábrica e o cliente (Mckenna,
1992, p. 55). O mesmo autor relata um exemplo da relação com os clientes, através dessa
tecnologia. Na Godiva Chocolates, os vendedores usam computadores para lidar com os
pedidos, orçamentos, previsões, observações e comunicações via correio eletrônico. Durante
um telefonema a um comprador de uma loja de departamentos, a vendedora da Godiva entra
com os pedidos. O computador calcula o custo total, incluindo o desconto. Através de uma
mensagem do correio eletrônico, a vendedora nota que o pedido tem direito a um preço
promocional especial. Conecta o laptop ao telefone de”. seu cliente, envia o pedido e recebe a
data de entrega. Pode também verificar sua correspondência. A fábrica, enquanto isso, recebe
informações atualizadas sobre o que precisa ser produzido. (MCKENNA , 1992)
É questionável a utilização da tecnologia para alavancar negócios. As informações
deverão fluir com velocidade e acuidade necessárias aos requisitos dos negócios modernos.
Finalizando, Kotler observa que o sucesso do marketing interativo exigirá que o foco no
cliente seja mais do que simples discurso. As informações sobre os consumidores e a
interação com eles devem conduzir qualquer organização que queira sobreviver no mercado
eletrônico (KOTLER, 1998). Outro autor ainda corrobora com essa idéia ao afirmar que é
preciso utilizar certas técnicas de motivação (como lembretes, promoções on-line, tornar-se
amigo dos visitantes, criar mecanismos de feedback, atualizar as informações, informar e
divertir e não desperdiçar o tempo dos visitantes) para continuar mantendo um tráfego de bom
porte no site ou para aumentá-lo paulatinamente. (VENETIANER, 1999)
Mais uma vez será reforçado a importância da tecnologia para o processo de
Relacionamento, cujo intuito é atrair os clientes para a empresa e mantê-los fiéis.
42
2.3.10. Fidelizando os Clientes
A empresa que conseguir identificar a freqüência de compra dos clientes e utilizar
eventos de relacionamento, com uma comunicação adequada, pode aumentar as vendas,
fidelizar ou mesmo evitar a perda deste cliente.
Esses tipos de eventos podem estar relacionados a campanhas promocionais, como o
envio de mala diretas, que servem tanto para aumentar as vendas quanto para relacionar-se
melhor. As empresas podem aproveitar eventos relacionados a mudança de endereço,
nascimento de filhos e férias, oferecendo serviços que agreguem valor ao cliente. Um banco,
por exemplo, pode criar uma linha de crédito especial para despesas de mudança ou mesmo
formar alianças estratégicas com clientes pessoa jurídica do varejo e oferecer uma lista de
estabelecimentos perto do novo endereço. No caso de nascimento de filhos, os bancos podem
oferecer aos avós uma conta poupança; para os pais uma linha de crédito para reforma da casa
ou do quarto do bebê. No evento férias, os bancos podem oferecer seguro-viagem, linhas de
crédito e cartão pré-pagos para chamadas interurbanas. (BRETZKE, 2000).
Todos os eventos acima servem para atrair e reter o cliente na empresa. O objetivo da
comunicação é que o cliente perceba que a empresa está desejando entregar-lhe mais valor.
Esse tratamento individualizado constrói o relacionamento e impede o afastamento do cliente
com a empresa.
Quando se fala em atração e retenção de clientes, logo se pensa em fidelização. Esse é
o ponto máximo que toda empresa quer chegar - fidelizar seus clientes potenciais. Assim
Venetianer (1999, p. 196) relata que “[...] o fechamento de uma venda não constitui o término
do relacionamento com o cliente, (a pós-venda muitas vezes é mais importante que a
assinatura do contrato) [...]”. Fazer um acompanhamento individual sobre a satisfação do
cliente sobre o produto ou serviço adquirido permite que o cliente sinta-se especial e
valorizado pela empresa.
A comunicação é a principal forma de estabelecer relações duradouras e gratificantes
com os clientes, que visa o aumento da lealdade e a rentabilidade da empresa. Um processo
que utiliza a comunicação, são os programas de fidelização. Para Bretzke (2000) estes
programas diferenciam a empresa na mente dos clientes, agregando um componente
emocional ao relacionamento. Cada recompensa, cada gesto de reconhecimento e cada carta
43
que o cliente recebe são sinalizações de que a empresa sabe que ele existe e que ela se importa
com ele.
3
DESCRIÇÃO DO MÉTODO
Neste capítulo será apresentado o método da pesquisa utilizado para o
desenvolvimento deste trabalho.
3.1
Metodologia da Pesquisa
Este trabalho caracterizou-se metodologia qualitativa, descritiva e com aspectos
quantitativos. A abordagem qualitativa, de acordo com Oliveira (2004), apresenta como
escopo situações difíceis ou estritamente particulares, como as estratégias e ações de
marketing de relacionamento desenvolvidas pelas empresas. As pesquisas que utilizam essa
abordagem possuem a facilidade de “poder descrever a complexidade de uma determinada
hipótese ou problema, analisar a interação de certas variáveis [...] a interpretação das
particularidades dos comportamentos ou atitudes dos indivíduos” (OLIVEIRA, 1999, p.117).
Para Staw (apud ROESCH, 1996, p. 86), “a pesquisa quantitativa é apropriada para
avaliar mudanças em grandes organizações. Quando se trata de programas abrangentes, como
reestruturação do trabalho, sistema participativo, programas de incentivo, é interessante
introduzir mudanças numa base experimental”.
O método quantitativo orienta para a utilização de questionário estruturado
predominantemente elaborado com questões fechadas. Permite a quantificação e
dimensionamento do universo pesquisado. Os resultados de uma pesquisa de caráter
quantitativo são apresentados através de relatórios estatísticos. O trabalho teve esse aspecto na
pesquisa realizada com os arquitetos associados da ASBEA (Associação Brasileira dos
Escritórios Arquitetura) do mercado de Florianópolis.
Um estudo quantitativo possui as seguintes características técnicas: definição de
amostras representativas do universo; aplicação de questionários estruturados (com
predominância de perguntas fechadas); entrevistas realizados pessoalmente, por telefone,
através de formulários enviados via correio e pela Internet; tratamento estatístico e analítico
dos dados coletados.
A pesquisa se caracterizou também como descritiva, pois conforme Vergara (2000)
expõem características de determinada população e de determinado fenômeno, através de
levantamento ou de observações sistemáticas de suas características. Para Richardson (1999)
45
as pesquisas descritivas são realizadas com intuito de construir afirmações e descrever
aspectos de uma população ou analisar a distribuição de determinadas características.
Foi realizada uma entrevista pessoal com quatro arquitetos de Florianópolis
disponibilizados pela IAB (Instituto de Arquitetos do Brasil) para conhecer o perfil
profissional dos mesmos, bem como ajudar a formular o questionário e interpretá-lo.
A pesquisa aplicada com o questionário foi efetuada com os arquitetos associados a
ASBEA de Santa Catarina. A Associação é formada por doze escritórios de arquitetura e dez
responderam o questionário.
A definição do instrumento de coleta de dados dependerá dos objetivos que se
pretende alcançar com a pesquisa e do universo a ser investigado (CERVO, 1996). Nesta
pesquisa foram aplicadas técnicas de pesquisas documentais, entrevista e aplicação de
questionário com os participantes.
Segundo Gil (1999) a pesquisa documental assemelha-se com a pesquisa bibliográfica,
diferenciando somente em relação a natureza das fontes. Existem dois tipos de documentos,
os de fonte primária, os que não receberam qualquer tratamento analítico como documentos
oficiais, reportagens de jornais, contratos etc. E os de fonte secundários, os que de alguma
forma já foram analisados, tais como relatório de pesquisa, relatórios de empresas e tabelas
estáticas. Na pesquisa documental realizada na empresa Portobello S A, as informações foram
obtidas por meio de fontes secundárias de informações, como o manual do Programa de
Relacionamento com Arquitetos.
Para Marconi e Lakatos (1999, p.94) a entrevista “é um encontro entre duas pessoas, a
fim de que uma delas obtenha informações a respeito de determinado assunto, mediante uma
conversação de natureza profissional”. A entrevista pessoal foi realizada com alguns
arquitetos para conhecer o perfil deste profissional.
De acordo com Oppenheim (apud Roesch, 1996), questionário não é apenas um
formulário, ou um conjunto de questões, listadas sem muita reflexão. O questionário é um
instrumento de coleta de dados que busca mensurar alguma coisa. Para tanto, requer esforço
intelectual anterior de planejamento, com base na conceituação do problema de pesquisa e do
plano de pesquisa, e algumas entrevistas exploratórias preliminares. O questionário foi
aplicado com os arquitetos da ASBEA.
A população pesquisada foi os arquitetos. Primeiramente foi feita a entrevista com os
quatro arquitetos de Florianópolis disponibilizados pela IAB para identificar o perfil
profissional do mesmo. Com essa análise e mais os dados coletados na empresa realizou-se a
46
pesquisa com dez arquitetos associados a ASBEA/SC. Porém, antes de realizá-la, telefonou-se
para cada participante a fim de receber a autorização de envio do questionário.
“Tratamento dos dados refere-se àquela seção na qual se explicita para o leitor como
se pretende tratar os dados a coletar, justificando porque tal tratamento é adequado aos
propósitos do projeto” (VERGARA, 1998, p.56).
Os dados foram analisados de forma qualitativa com predominância quantitativa,
elaborando assim um relatório para ser analisado. Para esses dados foi utilizada a tabulação
dos mesmos e posteriormente foram representados através de gráficos do software Excel e
transportados para o Word, com comentários a respeito das repostas cedidas pelos
pesquisados.
A pesquisa ficou limitada aos arquitetos associados a ASBEA – referência no mercado
de Florianópolis e que incluiu os clientes Platinum e Gold. A Associação é formada por 12
escritórios de arquitetura e dez responderam o questionário, obtendo uma margem de erro de
13,5%. A intenção era aplicar a pesquisa com toda a base de clientes da empresa Portobello.
Por falta de resposta dos dirigentes da empresa e tempo hábil para entrega do trabalho
utilizou-se essa população.
3.2
Metodologia da Aplicação
Este projeto de aplicação foi construído seguindo as seguintes etapas:
Etapa 1 - Levantamento das Ações do Programa de Relacionamento com Arquitetos
da empresa Portobello S A. O material foi coletado em maio de 2005 e está anexado no
projeto.
Etapa 2 – Entrevista pessoal com quatro arquitetos disponibilizados pela IAB. A
entrevista foi realizada no mês de agosto de 2005 e teve por finalidade conhecer o perfil
profissional do arquiteto.
Etapa 3 – Aplicação do questionário com os arquitetos associados a ASBEA. A
pesquisa foi efetuada nos meses de setembro e outubro de 2005. Para a elaboração do
questionário foi fundamental o uso dos dados coletados nas etapas 1 e 2.
Etapa 4 – Proposta de Ações de Relacionamento. O resultado da análise das etapas
acima foi determinante na elaboração das ações de relacionamento e esse resultado será
abordado em seguida..
47
4
RESULTADOS DA APLICAÇÃO
O presente capítulo apresenta primeiramente as ações coletadas na empresa Portobello
S A no período do estágio supervisionado, seguido da análise feita através da entrevista
pessoal com alguns arquitetos de Florianópolis disponibilizados pela IAB e também o
resultado da aplicação do questionário com os arquitetos associados à ASBEA junto com a
tabulação dos dados e posteriormente a sua análise.
4.1
Ações de Relacionamento da empresa Portobello
As ações de relacionamento da empresa são promovidas à cada segmento
considerando 3 pontos de atuação:
- Suporte: comunicar, ouvir, capacitar, pesquisar, informar produtos e instrumentar;
- Link Emocional: emocionar, fidelizar e compartilhar;
- Eventos: contatar, vivenciar e presenciar.
As ações de suporte são realizadas da seguinte maneira:
Acesso ao site;
E-News informativo mensal;
Pesquisas de produto/marca;
E-News especial lançamentos;
Jornal Bimestral Impresso Portobello Express;
Acesso restrito a área do site;
Pack mínimo de instrumento de lançamento;
Pack Plus de instrumento de lançamento;
Packs personalizados (envio/conteúdo);
Linha direta/suporte técnico (AT);
Reunião novidades com gerente
Para o link emocional são feitas as ações que segue:
E-Card aniversário;
48
E-Card dia do arquiteto ou dia do engenheiro;
Cartão de aniversário impresso via correio especial;
Destaque em matérias da Portobello Express;
Linha direta gold/gerente canal/diretor;
Mínimo 1 encontro informal com diretor comercial;
Gift aniversário;
Linha direta Platinum (diretor/presidente);
Mínimo 1 encontro com presidente.
Já para os eventos são realizadas ações do tipo:
Convite para feiras,
Integração Asbea;
Assembléia Asbea,
Happy Hour Asbea;
Convite para workshop/eventos na fábrica;
Pacotes feiras nacionais/internacionais.
O Plano de Ação do Programa de Relacionamento com Arquitetos, bem como a
delimitação das ações para cada segmento encontra-se no anexo 1, 2 e 3. Esse material foi
base para a formulação do questionário juntamente com a entrevista pessoal que segue.
4.2
Entrevista com os Arquitetos
O roteiro da entrevista encontra-se no Apêndice 1 e será relatada a opinião geral dos
entrevistados para cada pergunta como segue:
A primeira pergunta foi referente às atividades realizadas pelos arquitetos, definindo
quem são os seus clientes potenciais e como funciona a relação comercial com as
construtoras. Os entrevistados responderam que trabalham com arquitetura de interior,
projetos residenciais, paisagismo, grandes empreendimentos residenciais e comerciais. Estes
últimos são as construtoras que dão um retorno positivo aos arquitetos. Sempre preocupados
no atendimento ao consumidor final, os entrevistados definem como clientes potenciais
49
àqueles que querem uma boa arquitetura e que o perfil de seus clientes varia conforme gostos,
estilos, cultura, situação econômica, etc. No caso de projetos para construtoras a relação
comercial entre ambos acontece da seguinte forma: primeiramente a construtora entra em
contato com o arquiteto e este vai até ela e negocia com os engenheiros da obra. A construtora
compra o material através da equipe de vendas da empresa cerâmica. No caso de obras
residenciais quem compra é o consumidor final ou empreiteiro da obra e, em alguns casos, o
arquiteto vai com eles até a loja comprar.
Na segunda pergunta foi abordado o tempo de atuação no mercado dos entrevistados,
que varia de cinco à vinte e cinco anos.
Foi questionado na terceira pergunta como funciona a escolha do piso, bem como
definições, atributos, dificuldades, negociação e tipologias usadas nos produtos A definição
do revestimento cerâmico utilizado em cada obra é feito no projeto. O arquiteto decide o piso
que vai utilizar na obra e apresenta para o cliente aprovar. No caso das construtoras elas já
têm uma idéia do estilo arquitetônico que querem. O arquiteto decide e pode haver a
participação do engenheiro na escolha do piso. Ao escolher a empresa que vai fornecer o piso
são levados em consideração alguns critérios como qualidade, preço, design, cor, textura,
tipologia, forma, tendência, público-alvo. Um entrevistado mencionou que a Portobello se
destaca muito no item design e textura e citou um exemplo de uma obra onde foi usado em
todo o prédio o produto da empresa mencionado, que disponibilizava um determinado produto
em três texturas diferentes, sendo a única marca que possuía esse produto. Porém, como já
mencionado, a especificação do produto varia conforme o público e o preço. Há casos em que
até três empresas de revestimento cerâmico foram fornecedoras em uma obra, combinando
composição do produto mais o preço, afim de não perder a harmonia do ambiente. Os
arquitetos sentem algumas dificuldades em escolher o produto para sua especificação. A
empresa, em alguns casos, faz parede (monoporosa) em grandes formatos e não faz piso
(grés), forçando a venda do porcelanato. Essas são as tipologias mais utilizadas nos projetos.
As empresas de revestimento cerâmico destacado pelos arquitetos foram Portobello, Eliane e
Portinari.
A quarta pergunta é sobre as principais falhas cometidas por um arquiteto. Todos
foram unânimes em indicar determinado piso para um ambiente indevido, como exemplo
pisos lisos para ambientes externos, que são sujeitos a chuvas e também escolher um formato
que não dá o resultado esperado.
50
Na quinta pergunta questionou-se que tipo de informação e/ou suporte o arquiteto
espera de uma empresa. O entrevistado espera conhecer o produto e entendê-lo para poder
especificar. Dessa maneira ele quer receber da empresa cerâmicos catálogos e amostras
atualizadas, visita dos representantes da empresa nos escritórios e palestras técnicas com
informação e suporte por parte da empresa.
A sexta pergunta refere-se para a importância das parcerias. As informações e suporte
levantados na questão cinco servem como parceria entre a empresa de revestimento cerâmico
e arquiteto, este último espera manter seu escritório com informações atuais, fazendo com que
a equipe de vendas apresente seu produto a ele. Uma parceria que está se formando em
Florianópolis é a ASBEA, que está abrindo uma sede na região. Espera-se que as empresas de
revestimento participem dessa parceria.
Na sétima pergunta foi levantado o que os arquitetos gostavam de fazer nos momentos
de lazer e todos afirmaram que praticam algum tipo de esporte, gostam de assistir filmes,
ouvir músicas, ler, viajar. Alguns citaram gostar de ir à praia e fazer pintura.
A oitava pergunta refere-se ao tipo de relacionamento os arquitetos gostariam de ter
com uma empresa cerâmica. Paralelo a parcerias e tipo de informação/suporte que os
arquitetos gostariam de receber de uma empresa cerâmica, eles confirmaram que o tipo de
relacionamento que gostariam de adquirir seria a troca de informação atualizada dos
lançamentos, bom atendimento, assistência contínua, assessoria da equipe de vendas.
A seguir será apresentadas a tabulação e análise dos dados dos questionários
aplicados com os arquitetos da ASBEA.
4.3
Pesquisa com Arquitetos da ASBEA
A análise da pesquisa encontra-se subdividida em dados descritivos quantitativos. A
tabulação quantitativa dos dados primários obtidos através do questionário, o qual encontra-se
no Apêndice 2, foi realizada e apresentada em gráficos.
51
100%
90%
80%
70%
60%
Muito Importante
50%
Importante
40%
Pouco Importante
30%
20%
Condições Comerciais
Reconhecimento e Tratamento Especial
Fidelização
Integração
Aproximação
Capacitação
Canal de Comunicação
Disponibilizar informação
0%
Instrumentalização
10%
Gráfico 1 – Opinião dos entrevistados quanto as Ações de Relacionamento
Fonte: Dados da pesquisa de campo, 2005.
Neste gráfico pode-se perceber que referente às Ações de Relacionamento,
consideram-se as mais importantes a disponibilidade de informação e a instrumentalização
com 90% dos entrevistados avaliando como “muito importante” esses dois itens, seguido de
condições comercias, reconhecimento, integração e tratamento especial com 80% dos
respondentes indicando como “muito importante”. O canal de comunicação e a capacitação
também recebem um destaque, pois metade dos entrevistados considera “muito importante” e
a outra metade “importante”. Este resultado é importante para a empresa focar suas ações em
disponibilizar informação através de catálogos, palestras, feiras, consultorias, permitindo a
integração do arquiteto com a empresa.
52
100%
90%
80%
70%
60%
Muito Importante
50%
Importante
40%
Pouco Importante
30%
20%
Ferramentas para paginações em
projetos
Simulação de Ambientes no Site
Prazo de Entrega
Tendências
Especificações Técnicas
0%
Lançamentos
10%
.
Gráfico 2 – Opinião dos entrevistados quanto a Informação
Fonte: Dados da pesquisa de campo, 2005.
Através do Gráfico 2 pode-se perceber o destaque para prazo de entrega, especificação
técnica e lançamentos avaliado pelos arquitetos em até 70% como “muito importante”. É
válido ressaltar que a disponibilidade de informação foi considerada em 90% para os
pesquisados como “muito importante” dentro das ações de relacionamento. Com esse
contexto a empresa deve cumprir prazos de negociação e deixar o cliente informado sobre os
produtos.
53
80%
70%
60%
50%
Muito Importante
40%
Importante
Pouco Importante
30%
20%
10%
Visita do Consultor
Feiras
Call Center
Revistas
Especializadas
Site
Mídias Eletrônicas
para Comunicação
E-mail
0%
Gráfico 3 – Opinião dos entrevistados quanto aos Canais de Informação e Comunicação
Fonte: Dados da pesquisa de campo, 2005.
Neste gráfico, percebe-se que os tipos de canais de informação e comunicação
obtiveram um conceito essencial na maioria dos quesitos avaliados pelos pesquisados. Sites e
revistas especializadas foram consideradas “muito importantes” em até 60% para os
pesquisados. Já call center e consultoria foram citadas como “importante” por 60% dos
respondentes. 40% dos pesquisados consideraram “pouco importante” mídia eletrônica. Com
essa análise a empresa deve atualizar as informações em seu site e disponibilizar serviços e
também conteúdo em revistas do ramo, além de prestar um bom atendimento (uma pessoa
especializada para trabalhar com esse público, atendendo as suas necessidades).
54
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Muito Importante
Importante
C
on
te
úd
o
no
Si
te
so
Im
pr
es
C
on
te
úd
o
Pa
le
st
ra
s/
W
or
ks
ho
ps
Pouco Importante
Gráfico 4 – Opinião dos entrevistados quanto a Capacitação
Fonte: Dados da pesquisa de campo, 2005.
Através do Gráfico 4 nota-se a importância da capacitação para os pesquisados através
de conteúdo no site avaliado em 90% pelos arquitetos como “muito importante”. Deixar o
arquiteto informado sobre produto, tendências e aproximá-lo da empresa transmite a idéia de
que o cliente é importante, que a empresa se preocupa com ele, e sendo assim ele vai
conhecendo os produtos que serão especificados nas obras e criando um vínculo com a
empresa. Disponibilizar essas informações no site da empresa é fundamental nos dias de hoje,
onde o arquiteto precisa de informação rápida e a internet é um ótimo meio para divulgá-la.
120%
100%
80%
Muito Importante
60%
Importante
Pouco Importante
40%
20%
0%
Catálogos
Amostras
Gráfico 5 – Opinião do entrevistados quanto aos Instrumentos
Fonte: Dados da pesquisa de campo, 2005.
Neste gráfico 5 nota-se que os instrumentos são muito importantes para os
pesquisados, visto que esse item é a principal ferramenta de seus negócios. A
instrumentalização foi considerada em 90% como “muito importante” para os pesquisados
empatados com a informação. Para poder especificar o produto, o arquiteto precisa
primeiramente conhecê-lo. É interessante que a empresa tenha os produtos disponíveis sempre
55
que o arquiteto solicitar e que melhor, vá até o escritório dele e mostre seus catálogos atuais e
algumas amostras de lançamento, trabalho esse que poderá ser realizado por uma consultoria
semestralmente.
60%
50%
40%
Muito Importante
30%
Importante
Pouco Importante
20%
10%
0%
Visitas a Fábrica
Eventos Sociais
Gráfico 6 – Opinião dos entrevistados quanto a Aproximação
Fonte: Dados da pesquisa de campo, 2005.
Em relação a pesquisa esse item não foi destacado entre as ações de relacionamento no
gráfico 6.
90%
80%
70%
60%
Muito Importante
50%
Importante
40%
Pouco Importante
30%
20%
10%
0%
Workshop
Feiras
Parcerias com
Associações
Gráfico 7 – Opinião dos entrevistados quanto a Integração dos Arquitetos
Fonte: Dados da pesquisa de campo, 2005.
Outro meio de grande importância para as ações de relacionamento apresenta-se no
Gráfico 7 que se refere a integração dos arquitetos. As parcerias foram consideradas “muito
importantes” com 80% das respostas. A Portobello já desenvolve um trabalho com a ASBEA
de São Paulo, seu maior mercado. A região de Florianópolis está começando essa parceria e a
56
empresa deve afirmar apoio. Essa ação de integração foi bem destacada pelos arquitetos.
Além das parcerias, os workshops foram considerados em 60% pelos entrevistados como
“importante” e 40% como “muito importante” e para feiras destacam-se a mesma resposta
para a classificação “importante” e 30% como “muito importante”. Essas ações tem seu grau
de importância pela quantidade de informação que é disponibilizada nesses eventos.
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Muito Importante
Importante
Pouco Importante
o
o
de
as
i sm
da
açã
feir
eli
tur
fic
a
i
d
r
i
c
a
F
pa
pe
em
de
m
es
i ag
ge
ão
or
t
a
V
r
p
i
V
Ca
sa
en
mp
o
c
Re
Gráfico 8 – Opinião dos entrevistados quanto ao Programa de Fidelização
Fonte: Dados da pesquisa de campo, 2005.
No Gráfico 8 identifica-se um equilíbrio de opiniões referente aos programas de
fidelização, sendo considerado a segundo ação menos importante para os pesquisados.
57
90%
80%
70%
60%
Muito Importante
50%
Importante
40%
Pouco Importante
30%
20%
10%
Canal de Comunicação Exclusivo
Consultoria técnica e comercial
especial
Informações sobre especificação
Relacionamento com dirigentes
da indústria
0%
Gráfico 9 – Opinião dos entrevistados quanto ao Reconhecimento e Tratamento Especial
Fonte: Dados da pesquisa de campo, 2005.
Neste gráfico 9 que se refere ao reconhecimento e tratamento especial, considerado o
quarto item mais importante das ações de relacionamento empatado com a integração
verificou-se que 40% dos entrevistados consideram pouco importante o relacionamento com
os dirigentes da indústria. As informações sobre especificação e a consultoria foram
consideradas “muito importante” com 70% de respostas. Já o canal de comunicação exclusivo
foi avaliado em 80% pelos arquitetos como “importante”. É interessante disponibilizar uma
sala de bate papo pela internet ou um 0800 exclusivo para esse público. Percebe-se a
importância do bom atendimento, das informações dos produtos e mais uma vez a consultoria
se destacou para esse público.
58
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Muito Importante
Importante
Oferta de
solução
Prestatividade
na solução de
problemas
Acessibilidade
da equipe de
venda
Prazo de
Entrega
Pouco Importante
Gráfico 10 – Opinião dos entrevistados quanto a Condição Comercial
Fonte: Dados da pesquisa de campo, 2005.
Percebe-se pelo gráfico 10 que os pesquisados foram unânimes em indicar a condição
comercial como “muito importante” em até 80% para os itens prazo de entrega, acessibilidade
da equipe de venda, prestatividade na solução de problemas e oferta de solução. A empresa
precisa estar com uma equipe integrada, programando a fabricação e o embarque no prazo
combinado. Essa ação foi considerada o terceiro item mais importante para os arquitetos.
20%
Feminino
Masculino
80%
Gráfico 11 – Classificação dos entrevistados quanto ao sexo
Fonte: Dados da pesquisa de campo, 2005.
Neste gráfico 11 pode-se observar que 80% dos pesquisados são do sexo masculino e
20% do sexo feminino. Esses dados não impactam na análise das ações, porém constou-se que
o público masculino prevalece dentre os entrevistados.
59
25%
20%
25-30
30-35
15%
35-40
40-45
45-50
10%
50-55
55-60
5%
0%
Gráfico 12 – Classificação dos entrevistados quanto a faixa etária
Fonte: Dados da pesquisa de campo, 2005.
No Gráfico 12 relacionado a faixa etária dos pesquisados predominou a idade de 35 à
55 anos.
10%
0-10
10-20
50%
40%
20-30
Gráfico 13 – Classificação dos entrevistados quanto ao tempo no mercado
Fonte: Dados da pesquisa de campo, 2005.
No gráfico 13, constatou-se que 50% dos entrevistados estão no mercado de trabalho
há mais de vinte anos, enquanto 40% mais de dez, restando os 10% até dez anos. Os
pesquisados são requisitados no mercado de Florianópolis e esperam ser tratados e
reconhecidos pelo seu serviço e para isso precisam do apoio da empresa cerâmica com
informação atual.
60
35%
Cursos/palestras
Técnicas
30%
Disponibilizar
informação e material
sobre o produto
25%
Demonstrar
conhecimento sobre o
profissional e o trabalho
20%
Eficiência nos serviços
15%
Consultoria Semestral
10%
5%
Não resposta
0%
1
Gráfico 14 – Sugestão dos entrevistados referente a primeira atitude que uma empresa de revestimento cerâmico
deveria utilizar para melhorar seu Relacionamento com os Arquitetos.
Fonte: Dados da pesquisa de campo, 2005.
O gráfico 14 apresenta as sugestões dos pesquisados para melhorar o relacionamento
entre empresa cerâmica e arquiteto. 30% apontaram palestras técnicas, 20% em disponibilizar
informação e material sobre o produto, os outros 20% não deram respostas, e os 30% restante
ficaram divididos igualmente em 10% cada para os seguintes itens: demonstrar conhecimento
sobre o profissional e o trabalho, ser eficiente nos serviços e realizar consultoria semestral.
4.4
Proposta de Ações de Relacionamento
No geral percebe-se que a reivindicação mais presente dos arquitetos é de auxílio, no
intuito de disponibilizar informação para que ele atue profissionalmente. Essa análise
proporcionou as seguintes ações:
Disponibilizar mais instrumentos: fazer com que o material – amostras e
catálogos chegue ao arquiteto.
Oferecer aos arquitetos mais informação: fazer reuniões onde o arquiteto dê
sugestões.
Disponibilizar informações atualizadas no site da empresa e também serviços,
como um canal direto de atendimento para esse público. Essa ferramenta é importante pela
61
facilidade de acesso aos conteúdos de interesse do arquiteto e serve como uma ponte entre ele
e a empresa cerâmica, onde este primeiro tem a possibilidade de pesquisar sobre o produto,
facilitando informações complementares do mesmo.
Capacitar o quadro funcional: a empresa deverá centrar-se na importância do
relacionamento, criando um banco de dados com todas as informações dos especificadores e
cumprindo prazos de entrega. É importante que todos estejam capacitados para atender da
melhor forma os clientes, e não somente vender o que o cliente necessita, mas sim agregar
outros produtos e serviços ao valor da empresa.
Possuir um responsável para cuidar somente do relacionamento, como
atualização de dados no site, entrega de material, etc. Percebe-se que hoje as empresas estão
enxugando o máximo que podem o quadro de funcionários, porém todo momento que o
cliente estiver em contato com a empresa é importante para construir a marca em sua mente.
Dar desconto de 50% em feiras, no limite de x credenciais.
Colocar em prática todo o plano de Ação da empresa, muito bem desenvolvido
e que foi pesquisado no projeto.
62
5
CONSIDERAÇÕES FINAIS
A informação, tão presente hoje na vida dos consumidores, exige da empresa um
tratamento individualizado no que tange aos seus clientes. O Marketing de Relacionamento é
uma evolução dos conceitos de marketing e comunicação, tornando-se um diferencial
competitivo para as empresas que buscam em liderar mercados.
Em decorrência dos resultados da pesquisa e em vista aos objetivos do trabalho podese concluir que, referente ao primeiro objetivo específico foram levantadas todas as Ações de
Relacionamento existentes no Canal de Comunicação e Criação da empresa, de vital
importância na elaboração da pesquisa. Em relação ao segundo objetivo, foi realizada uma
entrevista pessoal com os arquitetos onde se identificou algumas necessidades relacionadas a
informação perante o mercado cerâmico. Os especificadores necessitam de material, como
catálogos e amostras para poder sugerir o produto para os clientes; constante atualização sobre
tendências e explicações técnicas sobre o produto, além de cumprimento de prazos de entrega.
Quanto ao terceiro objetivo, quanto a pesquisa feita com os arquitetos de Florianópolis
associados a ASBEA, identificou-se a importância dos resultados das Ações de
Relacionamento. Os resultados coletados na primeira pesquisa apresentaram-se na segunda
também, além de bom atendimento e reconhecimento desse público, participações em feiras,
parcerias, conteúdo em revistas e site.
No que se refere ao objetivo geral do trabalho, que se baseava em propor ações de
relacionamento para os clientes do Canal Arquitetura e Engenharia da empresa Portobello,
pode-se dizer que tal objetivo foi atingindo, conforme as ações descritas no item anterior.
Com a pesquisa, percebeu-se a grande necessidade de informação atual sobre o
produto cerâmico para o arquiteto poder especificar o material ao cliente e ele também espera
ser reconhecido e receber um tratamento diferenciado. A pesquisa foi feita com grandes
escritórios de arquitetura de Florianópolis que incluía clientes Platinum e Gold. Sendo assim,
percebe-se a necessidade de informação para este segmento e a importância de informar
também os clientes Silver e Iron, este último grande formador de opinião. Seria interessante
aplicar o questionário com todos os arquitetos do Programa de Relacionamento da empresa.
Apesar de todas as análises, o trabalho realizado não esgota o tema proposto, e como o
assunto em questão é extremamente importante para criar um diferencial competitivo, novos
63
estudos são bem-vindos nessa área como forma de complementação das informações até aqui
tratadas.
Desse modo, pode-se considerar algumas recomendações para trabalhos futuros:
Pesquisar o mailing da empresa por segmento de clientes a fim de obter
resultados mais precisos.
Medir o retorno do Programa de Relacionamento.
64
Referências
ALVES, Dimas P. Marketing Digital. Apostila utilizada na disciplina de marketing digital no
curso de administração com habilitação em marketing da UNIVALI – Campus de São José,
2004.
BARBETTA, Pedro Alberto. Estatística Aplicada às Ciências Sociais. 3 ed. Florianópolis:
Ed. da UFSC, 1999.
BARROS, A. J.; LEHFELD, N. A. S. Fundamentos de metodologias científica: um guia
para iniciação cientifica. 2. ed. São Paulo: Markron Books, 2000.
BONE & KURTZ. Marketing Contemporâneo. 8 ed. Rio de Janeiro: JC, 1998.
BORGHERESI, Renato. Marketing de Relacionamento gerando vantagens competitivas.
2003. Disponível em: <http://www.amcham.com.br/dowload/informativo2003-0321a_arquivo >. Acesso em: 04 junho 2005.
BRETZKE, Miriam. Marketing de Relacionamento e Competição em Tempo Real com CRM.
1 ed. São Paulo: Atlas, 2000.
CABRAL, Pedro. A Internet é o ambiente perfeito para fazer e desenvolver negócios. 2002.
Disponível em: < http://www.agenciaclick.com.br/br/estudos/artigo_932.asp >. Acesso em:
28 junho 2005.
CERVO, A. L. Metodologia científica. São Paulo: Makron Books, 1996.
CEZAR, Professor. Definições de Marketing. Disponível em:
<http://www.professorcezar.adm.br/Textos/DefincoesDeMarketing.pdf >. Acesso em: 03
junho 2005.
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. 6 ed. Rio de
Janeiro: Campus, 2000.
65
CHURCHILL, Gilbert A.; PETER, J. Paul. Marketing – criando valor para os clientes. 1
ed. São Paulo: Saraiva, 2000.
DATALISTAS. Marketing Direto – O que é marketing direto? 2004. . Disponível em:
<http://datalistas.abril.com.br/mkt_direto.html >. Acesso em: 26 maio 2005.
DATAMÍDIA, FCBi. O que é Marketing de Relacionamento? São Paulo. Disponível em: <
http://www.datamidia.com.br/interna.asp?area=fazemos&topo=fazemos&conteudo=mkt_relacioname
nto.asp&menu=menu_esq_fazemos.asp >. Acesso em: 03 junho 2005.
DIAS, Sérgio Roberto. (Coord.). Gestão de Marketing. São Paulo: Saraiva, 2003.
DUARTE,
Bertrand.
O
que
é
Propaganda
ou
Publicidade.
Disponível
em:
<http://www.unifacs.br/graduacao/cursos/pp/docs/Apresenta%E7%E30Bertrand.ppt >. Acesso em: 27
junho 2005.
DWBRASIL. Brasília, 2003. Disponível em: <http://www.dwbrasil.com.br/html/bi.html>.
Acesso em: 27 junho 2005.
GIL, Antonio Carlos. Métodos e técnicas de pesquisa social. 4 ed. São Paulo: Atlas, 1995.
GORDON, Ian. Marketing de Relacionamento. 1 ed. São Paulo: Futura, 2002.
GREENBERG, Paul. CRM na Velocidade da Luz – Conquiste a lealdade de clientes em
tempo real na internet. São Paulo: Campus, 2001.
KEEGAN, Warren J.; GREEN, Mark C. Princípios de Marketing Global. São Paulo:
Saraiva, 2000.
KÖCHE, José Carlos. Fundamentos de Metodologia Científica – Teoria da ciência e prática
de pesquisa. 16 ed. Rio de Janeiro: Vozes, 1997.
KOTLER, Philip. Administração de marketing: análise, planejamento, implementação e
controle. 5 ed. São Paulo: Atlas, 1998.
KOTLER, Philip. Administração de marketing: a edição do novo milênio. 10 ed. São Paulo:
Prentice Hall, 2000.
66
MCKENNA, Regis. Marketing de Relacionamento: estratégias bem-sucedidas para a era do
cliente. 17 ed. Rio de Janeiro: Campus, 1992.
MCKENNA, Regis. Acesso Total: o novo cenário de marketing de atendimento. Ro de
Janeiro: Campus, 2002.
MADRUGA, Roberto Pessoa; CHI, Ben Thion; SIMÕES, Marcos Licínio da Costa;
TEIXEIRA, Ricardo Franco. Administração de Marketing no Mundo Contemporâneo. 1 ed.
Rio de Janeiro: FGV, 2004.
MANZO, José Maria Campos. Marketing – Uma ferramenta para o desenvolvimento. 12
ed. Rio de Janeiro: Livros técnicos e científicos, 1996.
MARKONI, Marina de Andrade; LAKATOS, Eva Maria. Fundamentos de metodologia
científica. 3 ed. São Paulo: Atlas, 1991.
MARKONI, Marina de Andrade; LAKATOS, Eva Maria. Fundamentos de metodologia
científica. 4 ed. São Paulo: Atlas, 1999.
MAXIMIANO. Antônio César Amaru. Teoria Geral da Administração: da escola científica
À competitividade na economia globalizada. 1 ed. São Paulo: Atlas, 1997.
MORIGUCHI, Stella N. Marketing para todos. Faculdade de Gestão e Negócios. Sem ano.
Disponível em: <http://www.stella.prof.ufu.br/BcAd_Crs/CA63_AM1/DwLdCA63/mkt.pdf
>. Acesso em: 28 junho 2005.
NETO, Jaime Monteiro; BOAS, Rafael Villas. Marketing de Relacionamento: contendo as
evasões nas IES. Sem ano. Disponível em:
<http://www.aprenderonline.com.br/arquivos/19/artigo_jayme_rafael.pdf >.
Acesso em: 03 junho 2005.
O`BRIEN, James A. Sistemas de informação e as decisões gerenciais na era da internet. 2
ed. São Paulo: Saraiva, 2004.
OLIVEIRA, Silvio Luiz de. Tratado de Metodologia Científica: projetos de pesquisas, TGI,
TCC, Monografia, Dissertações e Teses. 2 ed. São Paulo: Pioneira, 1999.
OLIVEIRA. Wilson José de. CRM & e-Business. 1 ed. Florianópolis: Visual Books, 2000.
67
PARRA, Maria Celeste. CRM: por que é tão difícil fazer dar certo? 2004. Disponível em:
<http://www.pensandomarketing.com/home/id92.html >. Acesso em: 04 junho 2005.
PEPPERS, Don; ROGERS Martha; DORF Bob. Marketing One to One - Ferramentas para
Implementação de Programas de Marketing Direto One to One. 1 ed. São Paulo: Makron
Books, 2001.
PINTAUD, Marcos de Freitas. A excelência no atendimento a cliente como diferencial
competitivo: um estudo de caso. 2002. 265 p. Dissertação (Mestrado em Engenharia de
Produção) – Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, 2002.
REEDY, Joel; SCHULLO, Shauna e ZIMMERMAN, Kenneth. Marketing Eletrônico – A
integração de recursos eletrônicos ao processo de marketing. São Paulo: Artmed, 2001.
RICHARDSON. R. J. et al. Pesquisa social: métodos e técnicas. 3. ed. São Paulo: Atlas,
1999.
ROESCH, S. M. A. Projetos de estágio do curso de administração. Guia para pesquisas,
projetos, estágios e trabalhos de conclusão de curso. São Paulo: Atlas, 1996.
RUST, Roland T.; ZEITHAML, Valarie; LEMON, Katherine N. O Valor do Cliente. 1 ed.
Porto Alegre: Bookman, 2001.
SERTÓRIO, Renato. Relacionamento.com. Sem ano. Disponível em:
<http://site.ami.org.br/bnews3/images/multimidia/word/artigo_MUNDO%5B1%5D.COM_ja
n05.doc >. Acesso em: 28 junho 2005.
SIMÕES, Roberto. Marketing Básico. 7 ed. São Paulo: Saraiva, 1983.
SIQUEIRA, José. Publicidade e Propaganda? Existe diferença entre elas? Sem ano. Disponível
em: <http://www.jsiqueira.com.br/publicidade.htm>. Acesso em: 28 junho 2005.
SOUZA, Carlos. ERP – Enterprise Resource Planning. 2004. Disponível em:
<http://trabalhoerpismag2004.no.sapo.pt/#o%20que%20e%20o%20erp >. Acesso em: 27 junho 2005.
STERN, L. W.; EL-ANSARY A.L. COUGHLAN, A.T. Marketing channels. 5 ed.
Englewood Cliffs: Prentice Hall, 1996.
VACCARO, Caco. Marcas na Internet, Interatividade e Experiência, São Paulo, 2004.
Disponível em :<http://webinsider.uol.com.br/vernoticia.php/id/2026>. Acesso e,: 27 junho
2005.
68
VENETIANER, Tom. Como vender seu peixe na Internet: um guia prático de marketing e
comércio eletrônicos. 2 ed. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
VERGARA, S.C. Projetos e relatórios de pesquisa em administração. 3. ed. São Paulo:
Atlas, 2000.
ZENONE, Luiz Cláudio. Customer Relationship Management (CRM): conceitos e
estratégias. 1 ed. São Paulo: Atlas, 2001.
Apêndices
APÊNDICE A – Roteiro de entrevista sobre o perfil profissional do arquiteto
1-
Que atividades realiza periodicamente?
Prospecção de clientes
Clientes potenciais/ clientes atendidos
Relação comercial com as construtoras
2-
Atua há quanto tempo no mercado?
3-
Como funciona a escolha do piso?
Quem define
Quando a construtora define e quando o arquiteto escolhe
Que critérios são levados em conta pelo cliente, construtora ou arquiteto, da
empresa que vai fornecer o piso.
Atributos que o levam a escolher o piso – ex: qualidade, design, preço,
tecnologia, parcerias.
Qual empresa escolhe.
Que dificuldades há na escolha do piso.
Quem compra o revestimento.
Como é feita a negociação entre a empresa de revestimento (a equipe de vendas
vai até você).
Quais tipologias usada nas obras
4-
Quais as principais falhas que um arquiteto pode cometer na escolha do piso.
5-
Que tipo de informação/suporte quer de uma empresa cerâmica
70
6-
Parcerias: Importância e Sugestões
Tipo de parcerias entre empresa de piso, arquitetos e/ou construtoras.
7-
Quais são seus hobbys: ler, viajar, praticar esporte...
8-
Tipo de Relacionamento entre empresa e arquiteto
APÊNDICE B – Roteiro de entrevista com arquitetos associados a ASBEA do
mercado de Florianópolis
Pesquisa com Arquitetos do Programa de Relacionamento Portobello
Projeto de Conclusão de Curso da Acadêmica Jussara Pereira - UNIVALI
Escala de Valores:
MI - Muito Importante
I
- Importante
PI - Pouco Importante
Classifique as questões abaixo quanto ao grau de importância:
1 - Em relação as Ações de Relacionamento da empresa Portobello:
MI I PI
Disponibilizar informação
Canal de Comunicação com a empresa
Capacitação (palestra)
Instrumentalização (envio de amostras/catálogos)
Aproximação (cartão de aniversário/presente/brinde etc)
Integração (promoção de encontros entre arquitetos - feiras, workshops, ASBEA)
Fidelização (recompensa por quantidade de especificação - programa de pontuação - cartão fidelização)
Reconhecimento e Tratamento Especial
Condições Comerciais (prazo de entrega/serviços agregados/garantia
2 - Referente a informação:
MI I PI
Especificações Técnicas
Tendências (moda, design de interiores)
Lançamentos
Prazo de entrega
Simulação de Ambientes no Site
Ferramentas para paginações em projetos - CAD
3 - Canais de informação e comunicação:
MI I PI
E-mail (E-News - informativos periódicos)
Mídias Eletrônicas para Comunicação (e-mail. Chat)
Site
Revistas Especializadas
Call Center (telefone)
Feiras
Visita do consultor de vendas
4 - Capacitação:
MI I PI
Palestras com especialistas/workshops/cursos
72
Conteúdo Impresso
Contédo no Site
5 - Instrumentos :
MI I PI
Catálogos
Amostras
6 - Aproximação:
MI I PI
Visitas a fábrica
Eventos Sociais
7 - Integração dos arquitetos:
MI I PI
Workshop
Feiras
Parcerias com Associações
8 - Programa de Fidelização
MI I PI
Cartão de Fidelidade
Recompensa por quantidade de especificação
Viagem a turismo
Viagem para feiras
9 - Reconhecimento e Tratamento Especial
MI I PI
Relacionamento com dirigentes da indústria
Informações sobre andamento da especificação (prazos/entrega)
Consultoria técnica e comercial especial
Canal de Comunicação Exclusivo
10 - Condição Comercial:
MI I PI
Prazo de entrega
Acessibilidade da equipe de venda e especificação
Rapidez/prestatividade na solução de eventuais problemas
Oferta de soluções para todas as situações
11 - Sexo:
( ) Feminino
( ) Masculino
12 - Faixa etária:
( ) 20 - 25; ( ) 25 - 30; ( ) 30 - 35; ( ) 35 - 40; ( ) 40 - 45; ( ) 45 - 50; ( ) 50 - 55; ( ) 55 - 60; ( ) a partir de 60
13 - Atua há quanto tempo no mercado?
14 - .Qual a primeira atitude uma empresa de revestimento cerâmico deveria utilizar para melhorar seu Relacionamento com
os Arquitetos? Dê sugestôes.
73
Anexos
Anexo 1 – Plano de Ação do Programa de Relacionamento com Arquitetos da empresa
Portobello
74
Anexo 2 – Drives de Relacionamento do Programa de Relacionamento com Arquitetos
da empresa Portobeelo
75
Anexo 3 – Segmentação dos clientes do Programa de Relacionamento com Arquitetos