G R U P O
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back-ups
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G R U P O
o que é uma carreira?
uma sucessão de
experiências profissionais...
...que promove
o crescimento
gerente
SottoMayor
chefe sucursal,
NovaRede Z
?
técnico,
Direcção de Crédito
polivalente,
NovaRede Y
polivalente,
NovaRede X
assistente,
operações
assistente,
Atlântico
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a curva de desempenho
desempenho
estabilidade
declínio
erros 
aprendizagem
“lua de
mel”
tempo
aprendizagem
desempenho eficaz
saturação e decadência
G R U P O
a erosão das competências
competências
1975  15 anos
1
2
1
2
“período de semi-desintegração”
tempo
G R U P O
a erosão das competências
competências
1998  3 anos
1
2
1
2
“período de semi-desintegração”
tempo
G R U P O
o fosso entre competências exigidas e competências detidas
em 2010,
 80% da tecnologia terá menos de 10 anos de existência,
 a formação adquirida por 80% dos trabalhadores terá mais de 10 anos
20%
80%
80%
20%
> 10 anos
< 10 anos
(tempo)
tecnologia existente
trabalhadores formados
G R U P O
a mobilidade funcional em 2002
17 em cada 20 Colaboradores estão há menos de 4 anos na actual função...
25%
4 anos
12
anos de função
10
8
6
4
12.6%
7.5%
2
6.7%
3.5%
25.7%
0
14.1%
9.8%
5.3%
85.1%
G R U P O
a mobilidade funcional em 2002
... e 15 em cada 20 estão há menos de 4 anos no actual nível...
12
anos de nível
10
8
6
4
-10.9%
-12.7%
2
-15.1%
-13.8%
0
4.9%
5.9%
6.2%
7.8%
77.2%
G R U P O
o ciclo de gestão do desempenho
que
competências?
coaching,
formação
GESTÃO
DO
DESEMPENHO
avaliação (1)
e aconselhamento (2)
que
projecto?
G R U P O
o ciclo de gestão da carreira
que
novas funções?
GESTÃO
GESTÃO
que
DO
DA
projecto?
DESEMPENHO
CARREIRA
que
compensação?
que
estatuto?
G R U P O
o ciclo de gestão da carreira
que
competências?
coaching,
formação
que
novas funções?
GESTÃO
GESTÃO
que
DO
DA
projecto?
DESEMPENHO
CARREIRA
avaliação (1)
e aconselhamento (2)
que
compensação?
que
estatuto?
G R U P O
o BCP e a mudança
as respostas desenvolvidas
a mobilidade
a formação

oferta

responsabilidades

distribuição
questões e debate
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constrangimento: tempo
número
de formandos
“cycle time” total
público-alvo
tempo
“time
to market”
tempo até conclusão
G R U P O
constrangimento: tempo
número
de formandos
“cycle time” total
público-alvo
troca
tempo
“time
to market”
tempo até
conclusão
G R U P O
constrangimento: tipo de objectivos e conteúdos
tipo de competências
SABER
SABER FAZER
– declarativo?
– gestos?
– analítico /
interpretativo?
– procedimentos /
operações?
– sistémico?
– algoritmos /
aplicações?
– ...
– ...
SABER SER
– comportamentos
reactivos
– comportamentos
pró-activos
– atitudes
– ...
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o plano de formação
objectivos estratégicos
1. crescimento
em dimensão
e rendibilidade
no mercado
doméstico
capacidades
organizacionais a
desenvolver
satisfação e
motivação dos
colaboradores
excelência no
atendimento, serviço
e vendas
2. superioridade
no mercado
doméstico,
por meio da
excelência
no negócio
gestão de carteiras
de Clientes
eficácia da direcção
comercial
domínio dos produtos
e qualidade das
operações
3. procura
incessante
da racionalização
e da eficiência
melhoria da
produtividade e da
qualidade dos
processos
competências
necessárias
programas de
formação
PDO, PAGE
gestão, liderança
programa Chefias
Intermédias
formação em
liderança
relações interpessoais,
relacionamento
comercial, venda
formação comercial
(modelo Setanta)
transversal às redes
de retalho
planeamento e
direcção de vendas
"refundação" da
formação para
Directores
Comerciais
técnica bancária
e seguradora
qualidade, gestão
das operações,
gestão dos projectos
formação on-line:
técnica bancária,
bancassurance,
aplicações informáticas,
MS Office...
programas de
formação em
dir. operações
e gestão de projectos
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o plano de formação (2)
objectivos estratégicos
4. consolidação
das operações
internacionais
capacidades
organizacionais a
desenvolver
transferência e adaptação
de competências críticas e
de melhores práticas
competências
necessárias
programas de
formação
programas de apoio a
Banque BCP, BIM,
SottoBank Canada, etc.
formação em Inglês
5. reforço da
coesão interna
comunicação e
conhecimento mútuo
programa sucessor
da Formação de
Integração
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níveis de actividade

± 900,000 horas.homem de formação (2001)
– 53 horas de formação por Colaborador

40,700 participações em acções de formação (2001)
– cada Colaborador participa numa formação todos os 5 meses

4,800 intervenções de 580 formadores não dedicados

50,000 entrevistas de aconselhamento e avaliação

3,700 “rotações” de função ou unidade (t.m. = 23%)

...
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matriz estratégica - aplicação: prioridades
#2
#1
alavancar a
criação de valor
nos negócios
fomentar
a coesão em
torno de práticas
e valores
#3
renovar a base
de competências
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os quadros são responsáveis pela formação...

todo o quadro directivo
é um formador
NFDC

formar os colaboradores faz
parte da descrição de funções

é mais fácil aprender a ensinar
do que adquirir estatuto de
autoridade numa matéria
– forma os quadros
– instrumenta
– dá apoio
– planeia e organiza
– audita

não há formadores
a tempo inteiro
mas ...

os quadros dão formação
por turnos
– não dá formação!
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... e por todas as outras funções de gestão das pessoas

quadros directivos
decisões correntes com respeito
aos seus subordinados
(envolvendo a cadeia hierárquica)
exercício solidário de funções de gestão de
pessoas (e.g. formação, juris de selecção,
patronos)

órgãos técnicos
desenvolvimento de processos
instrumentação
operações (ganho de eficiência)
planeamento
contratação de serviços
auditoria
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que canais estão disponíveis?

traditional em sala

online, síncrona
(aula virtual)

em sala, no
local de trabalho

online, assíncrona
(a qualquer hora
em qualquer lugar)

em cascata,
top-down

BCP TV
(canal TV corporativo)

aprendizagem
estruturada
on-the-job

videoconferência
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escolha dos canais: optimizar o “mix”
1)
tendo presentes as prioridades
e os constrangimentos,
qual é a estratégia de distribuição
mais adequada?
2)
que combinação de canais permite
conseguir melhores resultados?
(eficácia e eficiência)
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escolha dos canais: optimizar o “mix”
• estratégica
• transversal
• enfoque na
coesão

sessões presenciais
com turmas mistas
(amostra)
elemento
essencial
G R U P O
escolha dos canais: optimizar o “mix”
• estratégica
• transversal
• enfoque na
coesão


e-learning (antes e
depois da sessão)

aprendizagem estruturada
on-the-job (pós-sessão)
sessões presenciais
com turmas mistas
(amostra)
ganhos
de eficiência
elemento
essencial
G R U P O
escolha dos canais: optimizar o “mix”
• estratégica
• específica
• projecto mais
vasto

alinhamento com as práticas
e o processo de negócio

envolvimento da hierarquia
(cascata top-down)

velocidade
• estratégica
• transversal
• enfoque na
coesão
G R U P O
escolha dos canais: optimizar o “mix”
• estratégica
• específica
• projecto mais
vasto

alinhamento com as práticas
e o processo de negócio

envolvimento da hierarquia
(cascata top-down)

velocidade
• estratégica
• transversal
• enfoque na
coesão
 e-learning (grosso dos
conteúdos informativos,
procedimentos, etc.)

TV, videoconferência, etc.
G R U P O
a formação em cascata: curva de aprendizagem
intervenção convencional:
formadores dedicados
desempenho
recuo: “non-invented here”
estabilização
tempo de
intervenção
aprendizagem final
tempo
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constrangimento: tempo
intervenção em cascata:
envolvimento da hierarquia
desempenho
recuo
capacidade de
auto-formação
aprendizagem final
tempo de
intervenção
tempo
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formação à distância - sala de equipa
sala de equipa: um polo de formação local
sala de equipa
na rede Atlântico
G R U P O
escolha dos canais: optimizar o “mix”
• estratégica
• específica
• projecto mais
vasto
• estratégica
• transversal
 disponibilidade
• enfoque
na
coesão flexibilidade

• operacional
• por iniciativa
do indivíduo
ou do
departmento
custo
G R U P O
escolha dos canais: optimizar o “mix”
• estratégica
• específica
• projecto mais
vasto
• estratégica
• transversal
 disponibilidade
• enfoque
na
coesão flexibilidade

• operacional
• por iniciativa
do indivíduo
ou do
departmento
custo

todo e qualquer canal
excepto sessões
presenciais em sala