1
ANÁLISE DO PROGRAMA 5S NO AMBIENTE DA EMPRESA VLI E
SUA INFLUÊNCIA NA OTIMIZAÇÃO DE PROCESSOS∗
Felipe Rafael da Silva**
Profa. Me. Jane Maria Diniz Martins***
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO. 2. PROGRAMA 5S EM UMA ESTRUTURA DE
PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS. 2.1 Serviços. 2.1.1 Característica dos
Serviços. 2.2 Qualidade. 2.2.1 Gestão da Qualidade Total. 2.3 Processos.
2.3.1 Gestão de Processos. 2.4 O Programa 5S. 2.4.1 Seiri – Senso de
utilização. 2.4.2 Seiton – Senso de Organização ou Arrumação. 2.4.3
Seiso – Senso de limpeza. 2.4.4 Seiketsu – Senso de Saúde e Higiene.
2.4.5
Shitsuke
(Senso
de
Autodisciplina).
3
CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO. 3.1
Programa 5S no
ambiente VLI. 3.2 Implantação e Desenvolvimento do 5S. 3.2.1
Mapeamento de postos de trabalho. 3.2.2
Auto
Avaliação.
3.2.3
Seleção de amostra para a avaliação de validação. 3.2.4 Avaliação de
validação. 3.2.5 Tratar desvios e verificar eficácia. 3.2.6 Divulgar e
acompanhar os resultados. 4. ANÁLISE DE RESULTADOS. 5.
CONSIDERAÇÕES FINAIS. REFERENCIAS.
RESUMO
O trabalho a ser apresentado pretende expor o resultado da utilização do Programa 5S e sua
influência na otimização dos processos da empresa Valor da Logística Integrada (VLI). Ele
abordará objetivos tais como a definição do programa 5S, caracterização das ferramentas no
ambiente da empresa estudada, se o uso do programa tem sido visto de maneira positiva pelos
funcionários da empresa. A fundamentação teórica do trabalho se baseará na abordagem dos
serviços e suas características, Processos e Gestão de processos, o estudo histórico e atual da
Qualidade, Gestão da Qualidade Total (TQM) e a conceituação do Programa 5S e seu escopo no
ambiente VLI. Para averiguação do objeto pesquisado, o trabalho apresentará um estudo de caso
com os funcionários da empresa, tanto no ambiente administrativo quanto no ambiente operacional.
O estudo evidencia o uso de um programa de qualidade e suas aplicações no dia-a-dia dos
colaboradores.
PALAVRA-CHAVE: Programa 5S. Prestação de Serviços. Gestão da Qualidade Total.
∗
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Curso de Administração da Faculdade Milton Campos
como requisito parcial para obtenção do título de bacharel.
**Graduado em Administração pela Faculdade Milton Campos.
*** Professora da Faculdade Milton Campos; Mestre em Administração.
2
1
INTRODUÇÃO
Em um mercado cada vez mais competitivo a qualidade se tornou um instrumento
primordial em todos os processos e produtos que permeiam as organizações. Buscar a qualidade
total é unir todos os esforços de forma alinhada e constante, buscando o crescimento e resultados
cada dia melhores.
Aplicar ações de qualidade no ambiente organizacional deixou de ser apenas uma
ferramenta de produção e venda para se tornar um instrumento essencial e necessário para o sucesso
e otimização de processos internos. Processos estes, que fazem parte do dia-a-dia da empresa e que
participam de todas as ações dos funcionários.
A qualidade é um termo que passou a fazer parte do jargão das organizações,
independentemente
do
ramo
de
atividade
e
abrangência
de
atuação
pública
ou
privada.(MARSHALL, 2006)
A adoção e implementação dos critérios do programa 5S possibilitaram execução de
relevantes e novos resultados, como a melhoria na utilização de espaços físicos da empresa, redução
dos percentuais de desperdício de energia e materiais e aumento do índice de qualidade dos
produtos e serviços. Não somente no âmbito produto, mas também no padrão da qualidade de vida
dos empregados, motivando e entusiasmando-os para o trabalho.
De acordo com Campos (2004, p.197), “o programa 5S não é somente um evento episódico
de limpeza, mas uma nova maneira de conduzir a empresa com ganhos efetivos de produtividade”.
O presente trabalho se justifica pelo fato do mercado de prestação de serviços ter crescido de
forma exemplar no Brasil nos últimos anos e ter sido responsável por grande parte da economia do
nosso país. Com isso, a demanda por serviços organizados e qualificados tem aumentado a cada
ano.
Quando falamos que uma empresa presta serviços, estamos falando de uma importante
característica a qual chamamos de inseparabilidade, onde o serviço é prestado e consumido ao
mesmo tempo. Por isso, torna-se cada vez mais importante a organização de processos da empresa
para que o cliente tenha a percepção satisfatória sobre o fornecimento dos serviços prestados e para
que a mesma consiga gerir todos seus recursos eficazmente. A busca por melhores resultados é a
consequência da melhoria contínua dos processos, que engloba todas as partes envolvidas na
realização da atividade.
Seja pela forma de organizar materiais de trabalho, seja pelo desempenho trazido pela boa
organização do layout do espaço de trabalho ou pela forma de organizar arquivos eletrônicos e
físicos, seja pela limpeza de locais ou até mesmo pela saúde e segurança dos funcionários, o
3
programa 5S se utilizado de maneira correta sempre agregará valor aos processos e conduzirá a um
bom desempenho da organização.
O problema de pesquisa é dado pelo fato de que organizar o ambiente, fazer a escolha certa,
otimizar o tempo e diminuir custos, tem se tornado uma espécie de livro de cabeceira das
organizações, onde os funcionários levam consigo tais princípios e aplicações. O programa 5S
surgiu para efetivamente dar qualidade aos processos e auxiliar a empresa a pensar sobre assuntos
relacionados ao desperdício e utilização de materiais, noções básicas de organização de espaço,
limpeza, saúde e higiene e tantos outros aspectos.
O referente trabalho propõe um questionamento às ferramentas do Programa e sua busca por
resultados de melhoria organizacional contínua, através de seus cinco sensos. Diante disso, tem-se o
seguinte problema de pesquisa: O uso das ferramentas e aplicações do Programa 5S no ambiente da
empresa, Valor da Logística Integrada (VLI), influenciam na otimização de processos diários dos
seus funcionários?
A pesquisa tem como objetivo geral analisar o uso do Programa 5S no ambiente da empresa
VLI e sua influência na otimização de processos. Como objetivos específicos: Definir o programa
5S; Caracterizar o uso do programa 5S no ambiente organizacional da VLI; Identificar qual o nível
de conhecimento dos funcionários da empresa VLI sobre as ferramentas do Programa 5S e se
acreditam que as mesmas estão sendo utilizadas no ambiente administrativo e operacional;
Identificar com os usuários a importância do programa em seus processos; Identificar o uso do
programa 5S no ambiente da empresa.
Quanto aos fins de pesquisa, a metodologia utilizada neste trabalho constituiu em uma
pesquisa de objetivo exploratória. De acordo com o Mattar (1999, p.80) a pesquisa exploratória
“visa prover o pesquisador de um maior conhecimento sobre o tema ou problema de pesquisa”. Nos
primeiros estágios o pesquisador não tem conhecimento suficiente para formular as questões ou
hipóteses específicas. Para Gil (2008) essa pesquisa envolve levantamento bibliográfico e
entrevistas com pessoas envolvidas no problema pesquisado, que consequentemente levarão ao
conhecimento do pesquisador.
Em relação aos procedimentos técnicos de pesquisa, o presente trabalho será realizado
através de pesquisa bibliográfica, que segundo Gil (2008) é desenvolvida com base em um material
de trabalho já elaborado, constituído principalmente de livros e artigos científicos.
Quanto aos meios de pesquisa e como instrumento de verificação do objetivo deste trabalho
foi realizado um estudo quantitativo, através de um survey de opinião com os funcionários da
empresa VLI, tanto do setor administrativo quanto do setor operacional.
O método quantitativo se caracteriza pelo uso de técnicas estatísticas e pela intenção em
quantificar o fenômeno estudado, utiliza amostras amplas e instrumentos de coleta de dados
4
predominantemente estruturados. É o método mais utilizado pela corrente positivista e possui como
ponto positivo a possibilidade de generalização dos seus resultados. (MALHOTRA, 2001). Já
o survey de opinião é uma técnica de pesquisa quantitativa, que utiliza questionários estruturados.
2
PROGRAMA 5S EM UMA ESTRUTURA DE PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS
A composição teórica deste projeto baseia-se nos conceitos do programa 5S, fundamentada
pela Gestão da Qualidade Total e a Gestão de Processos na organização. Serão abordadas, também,
como método de fundamentação do tema, a definição de serviços e suas características tendo em
vista que a empresa estudada tem como negócio a prestação de serviços.
Pode-se dizer que a fundamentação da Qualidade, Gestão da Qualidade Total e Gestão de
Processos são bases para o entendimento do presente projeto, pois é a partir dos conceitos
apresentados que se consegue verificar a influência do Programa 5S no ambiente VLI.
2.1 Serviços
A empresa estudada neste trabalho é uma empresa de logística que tem como negócio a
prestação de serviços. Por esse motivo, serão apresentadas, abaixo, as definições, características e
peculiaridades dos serviços. No que tange a diferença básica entre produtos e serviços pode-se citar
a mãe de todas as características que é a intangibilidade, quando não há como ver, tocar ou sentir
um serviço da forma como se faz com os produtos. Esta característica faz com a empresa que se
dedica a prestar serviços, tenha que adotar estratégias de criação de valor para seu negócio e que,
assim como um produto, seja percebido e diferenciado dos demais.
De acordo com Lovelock (2011, p.32) bens são definidos como “objetos, máquinas e
coisas”. Entende-se por bem a “saída de tangível de um processo que possui dimensões físicas”
(JACOBS et al, 2012, p.7). Já para Kotler (2006) um produto pode ser entendido como tudo que
pode ser oferecido a um mercado para satisfazer suas necessidades.
Para Lovelock (2011, p. 21), a definição de serviços é:
Serviços são atividades econômicas que uma parte oferece a outra. Geralmente baseadas no
tempo, seu desempenho traz a seus destinatários os resultados desejados, objetos ou outros
ativos pelos quais os compradores têm responsabilidade. Em troca de dinheiro, tempo e
esforço, os consumidores de serviços esperam receber o valor do acesso a bens, mão de
obra, habilidades profissionais, instalações, redes e sistemas, mas eles não costumam deter
a propriedade de qualquer um dos elementos físicos envolvidos.
De acordo com Hoffman (2009, p.6), serviços são “ações, esforços ou desempenhos”.
5
Para ambos os autores, citados acima, a definição de serviços, seja ela macro ou micro,
passa pelas palavras esforços e desempenho. Ou seja, ao adquirir um bem tangível, o consumidor
recebe objetos, dispositivos ou coisas, enquanto no serviço ele adquire uma ação prestada por
terceiros, que são mensuradas pelo desempenho e esforço, pois são intangíveis.
2.1.1 Característica dos Serviços
Os serviços possuem quatro características únicas: Intangibilidade, Inseparabilidade,
Heterogeneidade e Perecibilidade. (HOFFMAN, 2009).
a) Intangibilidade: Se refere a uma característica única aos serviços, onde não permitem
que os mesmos sejam sentidos ou tocados. Esta característica pode ser vista, como a
mãe de todas as diferenças, pois se trata da distinção principal entre bens e serviços,
coisas palpáveis ou não. A avaliação do consumidor é dada pelo valor visto no ato da
prestação de serviços.
b) Inseparabilidade: Se trata da característica de conexão entre o provedor e de quem
recebe a prestação, ou seja, são consumidos simultaneamente. Ao contrário dos
produtores de bens, onde os consumidores não participam do processo produtivo, nos
serviços há a conexão e o envolvimento do prestador com o consumidor em questão.
c) Heterogeneidade: Se dá pelo fato de um serviço nunca ser igual ao outro, não existe
uma coerência de uma transição de um serviço para outro. Por esse motivo, torne-se
muito difícil conseguir criar padrões e controles de qualidade, uma vez que nenhum
serviço é igual ao outro.
d) Perecibilidade: Os serviços não podem ser guardados, estocados ou armazenados.
Assim como a primeira característica, a perecibilidade é dada pelo fato do serviço ser
intangível e por isso torna-se impossível sua estocagem e armazenagem. Sem o
beneficio trazido pela manutenção de estoque, gerenciar a variação da demanda (alta
ou baixa) é um grande desafio.
2.2
Qualidade
A qualidade é vista como a conformidade na qual o produto/serviço atende as necessidades
dos clientes de forma segura e confiável. Quando dizemos que algo possui qualidade, espera-se que
o mesmo cumpra ou supere as expectativas do consumidor.
6
Então para Campos (2004), produto ou serviço que possui qualidade é aquele tem o projeto
perfeito e sem defeitos, que tenha baixo custo, que dê segurança para quem o consome que seja
entregue no prazo certo, no local certo e na quantidade certa. Já para Bueno 1 (2000 citado por
CARVALHO, 2011, p.35), “qualidade é a propriedade, atributo ou condição que distingue pessoas
ou coisas das demais. Essa propriedade, atributo ou condição permite a avaliação de algo.”.
Os “Gurus da Qualidade” foram estudiosos, que contribuíram para o desenvolvimento do
conceito da qualidade. Seus estudos perduram até o presente.
Feigenbaun 2 (1994 apud COSTA, 2003, p.18) define qualidade sendo “o modo de vida
corporativo, uma maneira de gerenciar que requer a participação de todos, pois o controle de
qualidade total produz impacto por toda a empresa.” A qualidade deve ser seguida pela excelência e
não pelos defeitos. Esse conceito vem dissolver a ideia de que o pressuposto da existência da
qualidade seja a não existência de defeitos. A excelência é o norte para a busca da qualidade.
Para o pensador Deming3 (1990 apud COSTA, 2003, p.17), “a qualidade não é luxo, mas
sim, aquilo que o cliente deseja sempre, quer e de que necessita”. Partindo do principio que os
padrões e desejos dos clientes estão sempre mudando, a qualidade dita as constantes especificações
dos produtos.
Já para Juran4 (1991 apud COSTA, 2003, p.18), “a função da qualidade é o conjunto de
atividades através das quais atingimos a adequação ao uso, não importando em que parte da
Organização essas atividades são executadas”. O autor volta a qualidade para uma visão sistêmica,
onde o conjunto ações sequenciais resultam em um produto ou serviços que atendem as
expectativas dos clientes.
1
BUENO, S. Dicionário escolar Silveira Bueno. Rio de Janeiro: Ediouro Publicações S.A., 2000.
FEIGENBAUM, Armand Vallin, Controle da qualidade total. São Paulo: Markon Brooks, 1994.
3
DEMING, Willian Edward. Qualidade: A revolução da administração. Ed Marques Saraiva, 1990.
4
JURAN, Josep Moses. Juran planejando para a qualidade. São Paulo: Editora Pioneira, 1990.
2
7
Quadro 1 – Histórico e evolução do conceito de qualidade
Fonte: Werkema5 (1995 apud Pereira 2013, p.15)
Os autores acima citados mostram que a qualidade de certa forma é a ausência de defeitos,
mas mais do que isso ela é o padrão que norteia a busca pela excelência do produto ou serviço. Se
empresa busca excelência no dia-a-dia, nos processos e sistemas, ela consequentemente busca a
ausência de defeito em qualquer situação existente.
5
WERKEMA, Maria Cristina C., Ferramentas Estatísticas Básicas para Gerenciamento de Processos, 1
ed., Belo Horizonte: Fundação Cristiano Otoni, Escola de Engenharia da UFMG, 1995.
8
Deming (1990) reforça a ideia de que a satisfação do cliente com relação a qualquer serviço
ou produto, mensurada por qualquer critério que seja, mostrará uma distribuição que varia desde a
insatisfação extrema até a satisfação total, exultantes. Esta afirmação de Deming ratifica que a
qualidade forma especificações para os produtos e serviços, onde o cliente sairá satisfeito se os
padrões de qualidade estiverem conforme o seu gosto.
2.2.1 Gestão da Qualidade Total
O pensamento da Gestão da Qualidade Total teve seu inicio no Japão na década de 50, após
a participação do país na Segunda Guerra Mundial, onde a sua economia ficou totalmente arruinada
e seu povo apresentava baixo poder de compra. Os produtos advindos do Japão eram vistos como
desclassificados no quesito qualidade, o que influenciou diretamente nas operações produtivas e na
credibilidade das suas empresas no cenário mundial. (CARVALHO, 2011)
Para se recuperar dos estragos trazidos pela guerra, o Japão adotou processos
revolucionários desenvolvidos pelos especialistas americanos, denominados Gurus da Qualidade.
Estes contribuíram significativamente para avaliação, análises e implementação de novos tipos de
gestão da qualidade e também de gestão de pessoas.
Campos (2004, p.15) define Gestão da Qualidade Total sendo:
[...] Numa era de economia global não é mais possível garantir a sobrevivência da empresa
apenas exigindo que as pessoas façam o melhor que puderem ou cobrando apenas
resultados. Hoje são necessários métodos que possam ser utilizados por todos em direção
aos objetivos de sobrevivência da empresa; estes métodos devem ser aprendidos e
praticados por todos. Este é o principio da abordagem gerencial do TQC.
Feigenbaum 6 (1986 apud SLACK et al. 2009, p.627) definiu Gestão da Qualidade Total
(Total Quality Management) sendo “um sistema eficaz para integrar as forças de desenvolvimento,
manutenção e melhoria da qualidade dos vários grupos da organização.”.
Juran conceituou o Total Quality Management (TQM) como “o sistema de atividades
dirigidas para se atingir clientes satisfeitos (delighted), empregados com responsabilidade e
autoridade (empowered), mais faturamento e menor custo”. (CARPINETTI, 2012, p.21)
Segundo SLACK et al. (2009, p. 629) o TQM é definido como:
Atendimento das necessidades e expectativas dos consumidores; Inclusão de todas as partes
da organização; inclusão de todas as pessoas da organização; Exame de todos os custos
relacionados com a qualidade, especialmente custos de falhas; Desenvolvimento de
sistemas e procedimentos que apoiem qualidade e melhoria; Desenvolvimento de um
processo de melhoria continua.
6
FERGENBAUM, A. V. Total Quality Control. McGraw-Hill, 1986.
9
Para Carvalho (2011) o Programa 5S tem um grande significado e uma importância vital
para os trabalhos programados e desenvolvidos para a Qualidade Total, pois:
a) Colabora nos processos de modernização e aprimoramento da empresa;
b) Estabelece e propicia o fornecimento da base cultural para novas alternativas de
melhoria da organização;
c) Informa, conscientiza e convoca todos os funcionários para os trabalhos de contínuo
aperfeiçoamento;
d) Provoca um inevitável aprimoramento e melhoria das relações que envolvem a
empresa e o empregado;
e) Torna viável a análise, o desenvolvimento e implementação de outros relevantes
programas dentro da empresa.
2.3
Processos
A sobrevivência de uma empresa prestadora de serviços logísticos depende de sua
capacidade em atender as necessidades dos clientes de forma eficiente. Por esse motivo elas devem
ser capazes de promover mudanças e estratégias rápidas, pois, na maioria dos casos, dependem da
demanda do cliente solicitante.
De acordo com Aguiar (2006), para que as empresas sejam capazes de promover mudanças,
em tempo hábil, elas precisam ter seus principais processos desenhados e bem definidos, para não
haver perda de tempo com coisas ou métodos desnecessários. Programa como o 5S são ferramentas
criadas para dar qualidade e eficiência aos processos das empresas.
Por esse motivo, torna-se necessário o estudo das definições dos processos e de sua gestão.
Segundo Campos (2004, p. 19):
Processo é um conjunto de causas, que provoca um ou mais efeitos. Por esse motivo, o
processo é controlado por meio de seus efeitos. Cada processo pode ter um ou mais
resultados (efeitos, fins). Para que se possa gerenciar de fato cada processo é necessário
medir (avaliar) os seus efeitos.
Para Dinsmore (2009) processo é uma série de ações ou operações repetitivas e sistêmicas
que criam valor e são necessárias para produzir e entregar de um determinado produto ou serviço.
2.3.1 Gestão de Processos
A Gestão de Processos, na atualidade, pode ser vista como um sistema de gestão que busca
gerir as organizações, com foco nos processos, de forma que as mesmas possam desenvolver seus
esforços para que os departamentos funcionem como um todo, e não mais de forma isolada.
Segundo a Fundação Nacional da Qualidade (FNQ, 2007), a gestão de processos necessita
de visão sistêmica, pois sem ela é impossível perceber como o todo significa muito mais do que
10
uma simples soma das partes. A abordagem sistêmica dentro de uma organização faz com que o
foco de sua gestão esteja voltado não só para o seu ambiente interno, mas para o externo também,
ou seja, que haja uma sinergia entre as partes para que os objetivos planejados sejam alcançados.
Tachizawa e Scaico (1997, p.35) destacam a importância de uma visão sistêmica no
desenvolvimento da gestão de processos, explicitando o seguinte:
Um dos grandes problemas com que se defrontam as empresas é que a visão que a maioria
tem dela mesma é extremamente segmentada, setorizada ou atomística. Isto leva a conflitos
e divergências operacionais que minimizam a resultante dos esforços. O que se deve
procurar ter é uma visão sistêmica, global, abrangente e holística da empresa, ser capaz de
ver as relações de causa e efeito, o início, meio e o fim, ou seja, as inter-relações entre os
recursos captados e valores obtidos pela empresa.
A Gestão de Processos é orientada para ação e não é hierárquica e nem vertical. Desta
forma, este modelo de gestão visa alcançar resultados alinhados às interfaces internas na
organização.
A tecnologia é grande aliada do sistema de gerenciamento de processos, já que através da
mesma é possível centralizar as atividades exercidas por cada departamento. As ferramentas
tecnológicas tornam-se o foco e o ponto de referência para o agrupamento de unidades e posições.
Podemos citar como ferramentas tecnológicas: Enterprise Resource Planning ou Sistema de Gestão
Empresarial (ERP) e Customer Relationship Management ou Gestão de Relacionamento com o
Cliente (CRM), que são ferramentas que organizam dados e transformam em informações que
auxiliam no gerenciamento de processos gestão e definem estratégicas de relacionamento com o
cliente.
Entretanto, este modelo de gestão apresenta algumas limitações. De acordo com Chiavenato
(2000), dificilmente os processos são conhecidos dentro da empresa como um todo, já que as
pessoas respondem por departamentos, mas ninguém é responsável pelo processo em toda sua
extensão. Além disso, quando a tecnologia utilizada pelas organizações, para controle de processos,
sofre mudanças, este modelo de gestão deixa a desejar pela falta de flexibilidade e adaptabilidade.
2.4
O Programa 5S
Segundo Carvalho (2011), a denominação de Programa 5S foi estudada, selecionada e
adotada, porque, em japonês, as palavras correspondentes que designam cada uma de suas fases
começam com a letra S, ou seja: Seiri (Senso de utilização); Seiton (Senso de arrumação); Seiso
(Senso de Limpeza); Seiketsu (Senso de saúde e higiene); Shitsuke (Senso de autodisciplina).
Conforme Carpinetti (2012, p.102):
O 5S é um conjunto de conceitos e práticas que tem por objetivos principais a organização
e racionalização do ambiente de trabalho. Difundindo na língua inglesa como
11
HouseKepping, o 5S surgiu no Japão na década de 50 como um programa do Controle da
Qualidade Total Japonês.
Quadro 2 – Significado 5S
Fonte: Campos (2004, p.197)
2.4.1 Seiri – Senso de utilização
Para Silva (1996, p.35) o significado do Senso de utilização ou Seiri é “utilizar os recursos
disponíveis, com bom senso e equilíbrio, evitando ociosidade e carências”.
Já para Carvalho (2011, p.66), Seiri seria “separar o útil do inútil, descartando tudo aquilo
que for classificado como desnecessário”. Quando os indivíduos conseguem eliminar tudo aquilo
que é classificado como sem uso, é possível concentrar esforços para focar somente naquilo que é
necessário e útil.
Carpinetti (2012) define o objetivo desse senso como a identificação e eliminação de tudo
aquilo que é desnecessário no ambiente de trabalho, seja descarte de objetos ou até mesmo
informações.
Apesar de se tratar de um Senso simples e fácil, Seiri encontra resistência, pois existem
pessoas que têm o hábito de guardar coisas, na esperança de um dia voltarem a reutilizá-las. O
Senso de utilização age de forma positiva na redução de espaços e estoques, readequando processos
de compra de materiais, diminuição de custos, aumento do retorno do capital empregado, e,
principalmente, a eliminação de objetos ou dados que dificultam, atrapalham a realização das
atividades.
12
Quadro 3 – Critérios para ordenação de objetos em função da frequência de uso.
Fonte: Carpinetti (2012, p.104)
2.4.2
Seiton – Senso de Organização ou Arrumação
Seiton ou Senso de Arrumação é “identificar e arrumar tudo para que qualquer pessoa possa
localizar os objetos facilmente”. (CARVALHO, 2011, p.69).
De acordo com Silva (1996, p.42), o Senso de Ordenação ou Arrumação é “dispor os
recursos de forma sistemática e estabelecer um excelente sistema de comunicação visual para
rápido acesso a eles”.
Para Carpinetti (2012) o princípio desse senso é organizar coisas que sobraram, depois da
seleção, geradas pelo senso de utilização, determinando uma fácil localização quando for necessária
sua utilização.
O Seiton estuda, de forma sistêmica, o layout apropriando o ambiente e os objetos nele
expostos. É exatamente buscando a melhor disposição do espaço que o Senso encontra sua
limitação e dificuldade. Então, é preciso trabalho em equipe para exposição de sugestões e troca de
experiências.
Entre os benefícios de Seiton, Silva (1996) e Carvalho (2011) dispõem de percepções
comuns, quando se trata de redução e economia de tempo, melhoria dos sistemas de transporte
interno e diminuição de estresse e fadiga no ambiente de trabalho. Para Carpinetti (2012) o principal
benefício é a facilidade e economia de tempo para encontrar aquilo que foi organizado
anteriormente.
2.4.3 Seiso – Senso de limpeza
Segundo Carvalho (2011, p.72), Seiso ou Senso de Limpeza tem como objetivo “manter o
ambiente sempre limpo, eliminando as causas da sujeira e aprendendo a não sujar. Todo funcionário
deve saber da importância e da validade de trabalhar em um ambiente limpo”. Um ambiente limpo
lembra qualidade e Segurança.
É praticar a limpeza de maneira habitual e rotineira e, sobretudo, não sujar, eliminar o pó e a
sujeira do ambiente e dos equipamentos. Também define-se esse senso como um método de
13
prevenção e manutenção de equipamentos, mantendo-os em plenas condições de uso. (SILVA,
1996)
Carpinetti (2012) define como objetivo desse senso a analise das rotinas de trabalho e
eliminação das sujeiras existentes, criando regras para controle. Essas regras criarão a cultura de
zelo por equipamentos e ambientes.
O Senso de Limpeza não está ligado somente ao fato da sujeira em si, mas também de
fatores, tais como: pouca iluminação, odor desagradável, ruído e vibração. Estes fatores não estão
ligados diretamente à sujeira, mas sim à poluição dos cinco sentidos humanos.
A grande dificuldade para a utilização do Senso de Limpeza ou Seiso é a rejeição dos
funcionários, por se tratar de uma tarefa que não faz parte de sua responsabilidade na empresa.
Para ambos os autores, o senso de Limpeza, transmite uma valorização da imagem interna e
externa da empresa, dando um sentimento de excelência para os stakeholders.
2.4.4 Seiketsu – Senso de Saúde e Higiene
Silva (1996) define o Senso de Saúde e Higiene como uma espécie de manutenção das
condições de trabalho, físicas e mentais, favoráveis à saúde. Ainda, complementa que de nada
adianta os funcionários passarem pelos cuidados médicos quando eles estão doentes e necessitados,
pois sem este senso, eles estarão permanentemente doentes. Manter o ambiente agradável e seguro é
apenas exemplos de como acompanhar a aplicação deste senso.
Carvalho (2011) tem a mesma definição que Silva (1996), porém, acrescenta a ideia
fundamental desse senso, como a transmissão da necessidade e importância da higiene, pois ela está
diretamente relacionada com os três primeiros sensos (Utilização, Ordenação e Limpeza).
Carpinetti (2012) define Seiketsu como a padronização do ambiente de trabalho de acordo
com o controle e adequação aos sensos anteriores.
Silva (1996) e Carvalho (2011) compactuam das definições deste senso e acreditam que não
há qualidade de produtos e serviços quando não há presença de saúde e higiene no ambiente de
trabalho. E a percepção dos benefícios desse senso, é transformada em energia física e mental para a
execução dos trabalhos.
2.4.5 Shitsuke (Senso de Autodisciplina)
Carvalho (2011, p.81), define este senso como “o compromisso de cumprimento rigoroso de
tudo aquilo que for estabelecido entre as pessoas, bem como das normas vigentes. É uma atitude de
respeito ao próximo”.
14
Para Silva (1996), este senso consiste no comprometimento das pessoas com os padrões
técnicos e éticos, visando à melhoria continua no âmbito individual e organizacional. Este senso se
inicia no berço e é reforçado no ambiente escolar.
Quando este senso se consolida no ambiente organizacional, podemos dizer que o Programa
5S foi compreendido e está sendo adotado.
De acordo com Carpinetti (2012), este senso nada mais é do que manter a casa em ordem,
implantando os padrões dos passos anteriores. A regra é fazer as coisas como devem ser feitas.
Entre os benefícios da implementação desse senso, segundo Carvalho (2011), estão: redução
da necessidade de controle; redução das perdas oriundas do não surgimento de rotinas e a
previsibilidade do resultado final de qualquer operação.
Figura 1 – O Programa 5S
Fonte: (CARVALHO, 2011, p.61)
Dentre as estratégias estabelecidas para o Programa 5S existe uma primeira recomendação
que orienta para que se adotem metas para os dois últimos S (Seiketu e Shitsuke), antes de
consolidados os três primeiros. De acordo com Carvalho (2011), tal procedimento representaria
uma temeridade, pois causaria redundância na avaliação e implantação preliminar dos 3 S iniciais
(Seiri, Seiton e Seiso).
3
CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO
Criada pelo grupo VALE, em 2012, a Valor da Logística Integrada (VLI) é uma empresa de
logística que disponibiliza aos seus clientes um sistema logístico, com ativos próprios e de terceiros,
15
que integram ferrovias, portos e terminais, potencializando ganhos de produtividade para toda a
cadeia.
Hoje a VLI é organizada em forma de holding e tem em sua composição acionária as
seguintes empresas: VALE, Mitsui, Fundo de Investimento – Fundo de Garantia por Tempo de
Serviço (FI-FGTS) e Brookfield.
3.1
Programa 5S no ambiente VLI
O Departamento de melhorias operacionais (DIMO), através do documento “Diretrizes do
Programa 5S”, registro interno da VALE (REG 000076), aplicável a todas as unidades de negócio
da Vale, informa que o programa tem como objetivo principal estabelecer métodos e conceitos para
a prática do 5S. Ainda, complementa que a prática da ferramenta está alinhada aos valores da Vale e
demais empresas do grupo, de forma a adequar a implementação da qualidade, através da melhoria
contínua dos processos, segurança e ambiente de trabalho, traduzindo tais práticas em resultados
tangíveis e intangíveis para a empresa.
Entende por posto de trabalho o conjunto de componentes e elementos relacionados a um
determinado processo, inseridos em uma área ou extensão geográfica utilizada pelos empregados na
execução de suas atividades.
Ainda, cita os principais benefícios do programa:
a) Facilitar a identificação de condições anormais nos processos e ambiente de trabalho;
b) Redução de desperdícios;
c) Liberação de espaços, informações atualizadas e reaproveitamento de recursos;
d) Recursos identificados, armazenados de forma ordenada e em locais adequados;
e) Conservação e limpeza do ambiente de trabalho;
f) Local de trabalho agradável e seguro, empregados saudáveis e melhoria da
produtividade;
g) Previsibilidade dos resultados e melhoria contínua a nível pessoal e organizacional.
3.2
Implantação e Desenvolvimento do 5S
16
Figura 7 - Fluxograma de Implantação e Desenvolvimento do Programa 5S no ambiente VLI
Fonte: Registro Interno da empresa
3.2.1 Mapeamento de postos de trabalho
O mapeamento dos postos de trabalho tem como principal objetivo definir um responsável
para cada área de trabalho que seja utilizada por empregado próprio ou terceiro na Vale.
O mapeamento de um posto de trabalho permite evidenciar as condições e as não
conformidades no processo, através da aplicação da metodologia de diagnóstico. A definição dessa
estrutura torna possível a implementação objetiva dos sensos, possibilitando a aplicabilidade e o
cumprimento dos objetivos do 5S.
3.2.2
Auto Avaliação
As auto avaliação tem como objetivo identificar oportunidades de melhoria e servir de base
para a elaboração do plano de ação para o tratamento dos desvios identificados.
3.2.3 Seleção de amostra para a avaliação de validação
A seleção de amostra para avaliação de validação visa definir, de forma aleatória, quantos e
quais postos serão avaliados em cada avaliação de validação, permitindo chances iguais para todos
os postos. É responsabilidade da Coordenação do Programa 5S da diretoria disponibilizar, para os
pontos focais, a relação dos postos selecionados para a Avaliação de Validação.
O processo para definição da amostra deve ser repetido antes de cada ciclo de validações, e
todos os Postos de Trabalho ativos da diretoria devem participar do sorteio da amostra de validação.
3.2.4 Avaliação de validação
A avaliação de validação visa verificar se, realização da avaliação pela própria área, está
coerente com a realidade, além de identificar oportunidades de melhorias na mesma. A
Coordenação do Programa 5S da diretoria conduzirá a Avaliação de Validação utilizando
diagnosticadores próprios, devidamente capacitados.
17
3.2.5 Tratar desvios e verificar eficácia
O responsável pelo Posto de Trabalho, em conjunto com os demais empregados que fazem
parte do Posto, deve elaborar um plano de ação com o objetivo de eliminar todas as não
conformidades e implantar as oportunidades de melhoria. Devem ser definidas ações sustentáveis,
não somente com foco nas avaliações formais realizadas no 5S.
3.2.6 Divulgar e acompanhar os resultados
Os indicadores e seus respectivos resultados são estratificados até o nível da Gerência da
área e deverão ser acompanhados nas reuniões de gerenciamento da rotina. Os indicadores de
resultado dos Sensos poderão ser acrescentados gradativamente no acompanhamento da área, de
acordo com a evolução da implantação do programa. O mesmo pode ser utilizado individualmente,
em cada posto de trabalho, ou de forma coletiva, contendo o resumo dos resultados dos postos de
uma determinada área.
4
ANÁLISE DE RESULTADOS
Após a realização do questionário chegou-se ao universo amostral de 47 (quarenta e sete)
funcionários respondentes da empresa VLI. Abaixo, estão dispostas as tabulações e análises dos
dados obtidos pela pesquisa.
Gráfico 1 - Distribuição dos funcionários de acordo a área de atuação.
Fonte: Autor do trabalho
Dos entrevistados, a maioria (53%) é da área administrativa, localizados na sede da empresa
e distribuídos entre diversos segmentos como financeiro, planejamento, gestão e produção. Os
demais, ou seja 47%, são da área operacional, distribuídos entre oficinas, vias permanentes e
manutenção de vagões e locomotivas.
18
Gráfico 2 - Distribuição dos funcionários de acordo com o conhecimento do tema pesquisada
Fonte: Autor do trabalho
Em relação ao nível de conhecimento dos entrevistados a respeito do tema do trabalho,
pôde-se verificar que a maioria deles (89%) possui o conhecimento suficiente e total das
ferramentas do programa 5S na VLI e apenas 11% possuem pouco conhecimento.
Gráfico 3 - Opinião dos entrevistados sobre a influência do 5S na otimização dos processos.
Fonte: Autor do trabalho
Questionados sobre a pergunta problema de pesquisa, 89% dos entrevistados acreditam que
o programa 5S pode sim influenciar na otimização dos processos.
Após a afirmação dos entrevistados sobre a otimização de processos a partir do programa
5S, tornou-se necessário o conhecimento da forma como as ferramentas do programa agem nos
processos e, consequentemente, como podem aperfeiçoá-los e otimizá-los. As 42 (quarenta e duas)
respostas foram agrupadas em função das suas aderências e resultaram em 6 (seis) itens que
encontram apresentados a seguir:
a) Mantém o ambiente limpo e agradável para o trabalho, impedindo e eliminando
possíveis obstáculos entre uma atividade e outra;
b) Separa o necessário do desnecessário e consequentemente ganho de tempo e
produtividade;
c) Organização dos recursos disponíveis e consequente eliminação de desperdício;
d) Otimização de armazenagem e controle ferramentas digitais e físicas;
19
e) Age eficazmente na mobilização de todos os funcionários, para se criar uma nova
cultura e um ambiente agradável;
f) Dá agilidade nas atividades através da fácil identificação de ferramentas.
As pessoas que não acreditam na influência da ferramenta justificaram suas respostas
informando que são da área administrativa e percebem tais otimizações somente nas áreas
operacionais.
Gráfico 4 - Opinião dos entrevistados sobre o grau de importância dos 5S no dia-a-dia.
Fonte: Autor do trabalho
Para comprovar tais afirmações, na questão 7 (sete) foi perguntado aos entrevistados sobre a
importância do programa 5S no seu dia-a-dia. Nesta questão era possível marcar mais de uma
opção. Foram apresentadas as seguintes respostas:
a) De acordo com 36% dos entrevistados os sensos são importantes para o dia-a-dia,
pois melhoram a organização do espaço físico e mantém o espaço limpo.
b) De acordo com 32% é importante já que melhora o rendimento do trabalho e evita a
poluição visual de recursos.
c) Já para 12% é importante, pois melhora o tempo de identificação de recursos
disponíveis.
d) Para 11% dos entrevistados é importante, pois melhora a disposição de ferramentas
para a realização das atividades diárias.
e) Para os demais a importância é dada pela colaboração nos processos de
modernização e aprimoramento da empresa.
20
Gráfico 5 - Opinião dos entrevistados sobre o grau de importância de cada senso, para otimização dos processos
Fonte: Autor do trabalho
Os entrevistados ranquearam cada Senso de acordo com percepção sobre o grau de
importância para a otimização dos processos, sendo atribuída a nota 5 (cinco) para importante e
nota 1 (um) para menos importante.
Para 26% dos entrevistados o Senso de Autodisciplina apresenta a maior importância para a
otimização de processos, pois ele é a matriz de todos os demais sensos. É a partir dele que se
consegue chegar a excelência dos outros sensos. Outro senso que demonstrou grande importância
para os entrevistados foi o Senso de Utilização, que obteve 23% votos. De acordo com eles este
senso representa importância, já que evita desperdícios de recursos e diminui o custo de apropriação
dos mesmos.
O Senso de Ordenação teve a terceira melhor votação, pois, segundo os entrevistados, ele
gerencia os recursos e auxilia que os mesmos sejam encontrados com facilidade pelos usuários.
Os Sensos avaliados como menos importantes foram o de Limpeza e de Saúde e Higiene,
com 15 % e 16% respectivamente.
5
CONSIDERAÇÕES FINAIS
O presente trabalho teve como objetivo analisar o uso do Programa 5S no ambiente da
empresa VLI e sua influência na otimização de processos, bem como definir o programa 5S,
caracterizá-lo no ambiente da empresa, identificar qual o nível de conhecimento dos funcionários da
empresa VLI sobre as ferramentas do programa e se acreditam que as mesmas estão sendo
utilizadas no ambiente administrativo ou operacional e identificar com os usuários a importância do
programa em seus processos.
Para que fossem verificados e pesquisados os objetivos acima, o projeto contou com uma
pesquisa através de survey de opinião com os funcionários da empresa dos setores administrativos e
operacionais.
21
Dos quarenta e sete entrevistados, quarenta e dois funcionários (89%) possuem
conhecimento do tema pesquisado e apenas cinco funcionários (11%) possuem pouco
conhecimento, o que refletiu diretamente no resultado da pergunta problema, onde esta análise
coincide com a influência do 5S na otimização dos processos, respondida de maneira positiva por
89% dos entrevistados e de forma negativa por 11%, confirmado pelos pelo mesmo número de
pessoas que possuem pouco conhecimento sobre o programa (11%).
Vale ressaltar que os
funcionários que possuem pouco conhecimento e que não acreditam na influência do 5S na
otimização dos seus processos são da área administrativa. Todos os respondentes da área
operacional, responderam de forma positiva sobre o 5S em seus processos.
De acordo com a maioria dos respondentes o programa 5S possui fatores que contribuem
para otimização dos processos. Esses fatores foram justificados como ferramentas que mantém o
ambiente limpo e agradável para o trabalho; separa o necessário do desnecessário e
consequentemente ganho de tempo e produtividade; organização dos recursos disponíveis e
consequente eliminação de desperdício; otimização de armazenagem e controle ferramentas digitais
e físicas; agem eficazmente na mobilização de todos os funcionários; para se criar uma nova cultura
e um ambiente agradável.
De acordo com os resultados apresentados, o senso de Autodisciplina demonstrou maior
importância na otimização de processos, pois se trata da matriz de todos os sensos.
Portanto, conclui-se que o Programa 5S tem influência na otimização de processos da
empresa VLI, conforme os dados apresentados da pesquisa realizada com seus funcionários.
Também é importante frisar que a VLI precisa criar iniciativas que incentivem mais o uso de alguns
sensos do programa, tais como o Senso de utilização e ordenação, tendo em vista que os
funcionários acreditam na importância das ferramentas do programa.
ANALYSIS OF 5S PROGRAMME IN VLI COMPANY ENVIRONMENT AND THEIR
INFLUENCE ON PROCESS OPTIMIZATION
ABSTRACT
This article to be presented aims to expose the result of using the 5S program and its influence on
the optimization of business processes on the company named Valor da Logística Integrada - VLI.
This will approach the objectives such as the definition of 5S program, if the use of the program has
been seen positively by the employees of the studied company. The theoretical basis of the article
will be based on the approach of the services and their characteristics, Processes and Management
Processes, the historical and current study of Quality, Total Quality Management (TQM) and the 5S
Program and its scope in VLI environment. For investigation of the researched object, the article
22
will present a case study with the company's employees, in the administrative and the operational
environment. The study shows the use of a quality program and its applications in day-to-day of the
employees.
Keywords: Program 5S. Provision of Services. Management of Total Quality.
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