O Serviço de Distribuição Física de Alimentos Perecíveis na
Região Metropolitana da Grande Vitória: Um Estudo
Exploratório
Autoria: Vagner Rodrigues de Souza
RESUMO
O objetivo deste artigo é analisar a relação existente entre a importância relativa dos atributos
do serviço ao cliente e o índice de clientes insatisfeitos com o serviço de distribuição física de
alimentos perecíveis na Região Metropolitana da Grande Vitória (RMGV). Nos últimos dez
anos, o serviço ao cliente tem crescido em importância para o varejo brasileiro. Isso mostra
que a adoção de estratégias baseadas exclusivamente no preço não tem se revelado suficiente
para a retenção de clientes. Em que medida o serviço ao cliente influencia a decisão de
compras dos varejistas da RMGV? Que importância estes varejistas atribuem às dimensões de
serviço ao cliente? Como eles percebem o desempenho de seus fornecedores em relação à
distribuição física de alimentos perecíveis? É possível identificar alguma relação entre as
prioridades no serviço ao cliente e o índice de clientes insatisfeitos? Para responder a estas
questões, realizou-se entrevistas com 16 redes de supermercados situadas na RMGV. Os
resultados não apontaram evidências suficientes para afirmar que existe correlação entre a
importância relativa da dimensão do serviço ao cliente e o índice de clientes insatisfeitos.
1. Introdução
Um produto não terá nenhum valor até que esteja disponível no momento e no lugar
desejado pelo cliente. O serviço ao cliente representa a capacidade da empresa em
proporcionar, de forma eficaz, as utilidades de tempo e de lugar para um produto. A utilidade
de tempo refere-se ao valor que se adiciona ao produto ao torná-lo disponível no momento
certo. Já a utilidade de lugar é o valor adicionado a um produto ao torná-lo disponível no
lugar certo (CHRISTOPHER, 1997; LAMBERT; STOCK; VANTINE, 1998; BOWERSOX;
CLOSS, 2001). Outro aspecto a ser destacado a utilidade de forma, que é assegurado quando
o produto chega sem avarias no lugar desejado (PERRAULT, 1974, apud EMERSON;
GRIMM, 1998). Nesse sentido, o serviço ao cliente é o resultado de todo esforço da logística,
e abrange todos os pontos de contato entre fornecedor e comprador, incluindo os elementos
tangíveis e intangíveis do produto (CHRISTOPHER, 1999).
Embora muitos varejistas percebam o serviço ao cliente como uma arma poderosa para
se obter vantagem competitiva, constata-se que algumas empresas ainda têm as suas decisões
de compra apoiadas fundamentalmente no “preço”. Esta prática pode apresentar-se arcaica,
tendo em vista a exigência por níveis de serviço mais elevados em quase todos os mercados.
Nesse contexto, o conhecimento claro das necessidades do cliente constitui-se um prérequisito para a reestruturação dos processos logísticos da empresa, visando ofertar aos
clientes um serviço diferenciado. Assim, um processo eficaz de logística é essencial para
satisfazer clientes e aumentar a vantagem competitiva da empresas.
Desde 1994, quando o Centro de Estudos em Logística, do Instituto de Pós-Graduação
em Administração da Universidade Federal do Rio de Janeiro (CEL/COPPEAD/UFRJ)
realizou sua primeira pesquisa de serviço ao cliente, tem sido crescente o grau de importância
relativa que o varejo brasileiro atribui ao serviço de distribuição física.
A rede varejista integra o sistema de distribuição. Por intermédio dos varejistas, as
indústrias podem compreender as necessidades dos consumidores finais de seus produtos. As
últimas décadas têm sido de grandes transformações no âmbito do varejo mundial e brasileiro.
Grandes montantes de recursos foram empreendidos em instalações ou ampliações de lojas de
auto-serviço, especialmente supermercados e hipermercados.
2. Revisão de literatura
Em vários artigos da primeira metade dos anos 1990, a logística era definida como
uma função para minimizar os custos totais de distribuição e logística ou maximizar os lucros,
ao passo que alcançava o desempenho quanto aos níveis de serviço desejados. Atualmente,
definições deste tipo parecem não ser o suficiente, pois o objetivo volta-se para a
maximização da flexibilidade local dentro da empresa, e externamente, através da
customização, da informação de apoio exata e confiável e do desenvolvimento de alianças e
parcerias (LEHMUSVAARA, 1998).
Em comparação com os países desenvolvidos, a logística no Brasil permaneceu
defasada por mais de uma década. Nos anos 80, restringia seu foco às atividades de
suprimentos, ou seja, ficava apenas no plano operacional.
O conceito de logística empresarial começou a ser difundido no Brasil somente a partir
da década de 1990, quando a prática da logística passou a ganhar importância entre as
empresas brasileiras, seguindo o modelo do que já acontecia em grande parte dos países
industrializados (LAMBERT, STOCK; VANTINE, 1998; FLEURY, 2000). A incorporação
da logística e do conceito de Supply Chain Management no Brasil atingiu seu maior nível
quando as empresas brasileiras começaram a compreender melhor o sistema de gestão
integrada, os chamados ERP – Enteprise Resource Planning (LAMBERT; STOCK;
VANTINE, 1998).
De acordo com Ballou (1993), muitas empresas têm na distribuição física a atividade
mais importante de seu negócio, uma vez que ela responde por cerca de dois terços dos custos
logísticos dessas empresas. Dornier et al. (2000, p. 320) afirmam que “o sistema de
distribuição física está intimamente ligado aos canais de distribuição escolhidos pelas
empresas”. Por esta razão, questões de marketing e canais de distribuição devem ser tratadas
simultaneamente. Para esses autores, qualquer que seja o modelo de canal de distribuição
utilizado, a análise deve ser feita segundo a perspectiva do elo mais forte, ou seja, quem tem
poder de barganha para controlar o canal de distribuição. Eles também ressaltam o processo
de reestruturação dos canais de distribuição, cuja tendência significativa é a concentração de
poder nas mãos dos grandes varejistas. Christopher (1999) salienta que a contínua
concentração do poder de compra em muitos mercados, em conseqüência das fusões e
aquisições, representa uma mudança significativa no ambiente mercadológico atual.
Em qualquer sistema de distribuição, o cliente é o destino final dos canais de
marketing. Assim, a distribuição física é o ponto de contato entre a empresa e seus clientes.
Com esta visão, Ballou (1993) alerta que os sistemas de distribuição física requerem certo
grau de flexibilidade para que possam suprir de forma econômica as necessidades dos
diversos tipos de clientes, sejam eles consumidores finais ou industriais.
O serviço ao cliente é o elo de ligação entre a logística e o marketing e representa o
componente praça do composto mercadológico (LAMBERT; STOCK; VANTINE, 1998).
Mesmo em mercados em que haja uma forte lealdade à marca, muitos estudos revelam que a
2
indisponibilidade do produto ou a inconsistência da entrega são motivos suficientes para que
o cliente mude de marca ou de fornecedor (CHRISTOPHER, 1997; RUSHTON; OXLEY;
CROUCHER, 2000). Santos; Costa e Carvalho (1996) afirmam que é tão importante para o
produtor quanto para o varejista que as mercadorias não faltem nos locais de venda, já que a
falta despropositada tende a impactar fortemente as vendas, seja pelo adiamento da compra ou
pela substituição da marca. Christopher (1999, p. 11) corrobora que “o tempo tornou-se um
dos mais importantes elementos no processo competitivo”.
Cada vez mais sensíveis ao serviço, os clientes percebem poucas diferenças entre
produtos concorrentes devido à convergência das tecnologias. Deste modo, produtos
atraentes, preços competitivos e anúncios criativos já não são sinônimos de competitividade,
ao passo que o serviço ao cliente vai tornando-se determinante para se ganhar ou perder
pedidos, e até mesmo para conquistar a preferência do cliente (CHRISTOPHER, 1999).
A partir de um estudo realizado por LaLonde e Zinszer (1975, apud BALLOU, 1993,
apud CHRISTOPHER, 1997; apud LAMBERT; STOCK; VANTINE, 1998), os elementos de
serviço ao cliente são usualmente divididos em três categorias: elementos pré-transacionais,
que ocorrem antes da transação real; elementos de transação, aqueles diretamente
relacionados com o desempenho da distribuição física e; elementos pós-transacionais, os que
ocorrem após a entrega.
O serviço ao cliente que a atividade logística proporciona pode representar um
instrumento poderoso de diferenciação, uma vez que a qualidade do serviço ofertado pode
gerar impactos positivos ou negativos na eficiência operacional do cliente. Um bom serviço
reduz o trabalho interno e o controle das incertezas, como estoques de segurança. Já um
serviço ruim acarreta custos indesejáveis ao cliente. Pode ocasionar a perda de vendas, pela
indisponibilidade de produtos, ou a elevação dos custos de manter estoques de segurança, pela
inconsistência no prazo de entrega do fornecedor (FIGUEIREDO et al., 2004).
Christopher (1997) ressalta que “o serviço ao cliente é perceptivo”, ou seja, somente
as percepções representam a realidade. Algumas pesquisas apontam que as avaliações de
desempenho que se baseiam em informações internas à empresa não apresentam resultados
confiáveis. Geralmente, os fornecedores acreditam ter um desempenho melhor do que os seus
clientes de fato avaliam (FLEURY; SILVA, 2000).
Na literatura de logística encontram-se vários métodos para se mensurar o
desempenho do serviço, dentre os quais se destacam o modelo SERVQUAL, a análise de
desempenho-importância e o Benchmark competitivo. O quadro 1 apresenta um resumo
desses três métodos.
3
QUADRO 1 – SÍNTESE DOS MÉTODOS DE MENSURAÇÃO DO DESEMPENHO DO SERVIÇO
O modelo SERVQUAL
O benchmarking
competitivo
A matriz desempenhoimportância
Uma escala de 22 itens para medir cinco
dimensões da qualidade de serviço, levando em
conta as percepções de clientes quanto à
importância relativa dos atributos de serviço.
O foco é segmentar a base de clientes, de acordo
com as suas prioridades por atributos do serviço
ao cliente e, posteriormente, avaliar o
desempenho da empresa nos principais
componentes de serviço em comparação à
concorrência.
Consiste na análise da taxa de desempenho (a
qualidade do serviço prestado) em relação à
taxa de importância (o que os clientes
consideram mais importante).
Parasuraman,
Berry
e
Zeithaml
(1988,
apud
CROSBY; LEMAY, 1998).
Christopher (1997)
Harding (1998)
Fonte: Elaborado pelo autor
A partir da combinação e adaptação dos modelos SERVQUAL e benchmarking
competitivo, Fleury e Silva (2000) desenvolveram uma metodologia que possibilitou a
formulação de hipóteses sobre diferenças na decisão de compra, nas expectativas e
percepções de desempenho do serviço de distribuição física. Utilizaram análises de gap
baseadas em mensuração quantitativa, com o objetivo de avaliar o percentual de clientes
insatisfeitos. Essa metodologia serviu de base para as análises efetuadas no presente estudo.
As mudanças ocorridas no ambiente mercadológico brasileiro conduziram o varejo à
uma posição de liderança antes ocupada pela indústria. Essas mudanças sustentam-se,
basicamente, em três segmentos, a saber: i) no fabricante, devido à proliferação de marcas e
da diversidade de produtos; ii) no canal de distribuição, em razão da crescente concentração
do poder em poucas redes de varejo; iii) no consumidor, que em virtude do estreitamente de
sua relação com o varejo torna-se influenciado pela disponibilidade e pela atratividade do
produto no momento da compra (KOTLER; ARMSTRONG, 1993).
De acordo com Santos; Costa e Carvalho (1996. p. 20), “os grandes supermercados,
com maior poder de barganha, conseguem se abastecer diretamente com as indústrias”. A
oferta, geralmente, concentra-se nos grandes grupos de fornecedores da indústria de
alimentos, tais como a Nestlé, Sadia, Perdigão, Parmalat, entre outros. Por outro lado, os
estabelecimentos pequenos e médios possuem uma grande dependência dos atacadistas para o
suprimento de seus estoques.
Com a estabilidade de preços e o aumento da concorrência, o enfoque financeiro
cedeu espaço para a ênfase na eficiência operacional, impulsionando novos procedimentos
baseados nos padrões de competitividade internacionais, destacando-se o aspecto logístico
das principais atividades ligadas à aquisição, distribuição e comercialização, bem como sua
correta integração, baseada no conceito de supply chain. Os critérios para a seleção de
fornecedores, especialmente os das grandes redes, abrangem a pontualidade de entrega,
agilidade no atendimento, equipes para visitas e arrumações de produtos nos supermercados,
capacidade de distribuição, potencialidade de parceria, entre outros (SANTOS; COSTA;
CARVALHO, 1996).
O ano de 1999 foi o marco inicial do processo de transformação no setor
supermercadista capixaba, principalmente na Grande Vitória, em virtude do movimento de
fusões e aquisições. Foi nesse ano que o grupo francês Carrefour adquiriu a rede Roncetti,
4
provocando uma ruptura no modelo até então existente, constituído de empresas
tradicionalmente familiares, as quais tiveram de mudar o perfil e buscar alternativas para
obter maior competitividade e com isso se expandirem. O mercado capixaba foi o escolhido
pelo Grupo Carrefour para introduzir no mercado brasileiro sua bandeira “Champion”, em
supermercados. “São lojas de vizinhança, com um mix de produtos forte em alimentos,
principalmente perecíveis” (LUKIANOCENKO, 2000, p. 26). Em conseqüência da maior
exigência dos consumidores e dos avanços tecnológicos, iniciou-se um processo de fusão e
aquisição regional. A formação do Extrabom Supermercados, também em 1999, resultante da
união das redes Super Coutinho e da Praia Supermercados, modificou significativamente o
mercado varejista capixaba (LUKIANOCENKO, 2000).
3. Metodologia
Segundo Selltiz et al. (1975, p. 83), “raramente é necessário estudar todas as pessoas
de um grupo a fim de se conseguir uma descrição exata e precisa das atitudes e do
comportamento de seus membros”. Levin e Fox (2004) acrescentam que fatores como custo,
tempo e necessidade de supervisão adequada impossibilitam, muitas vezes, a execução de
uma pesquisa sobre todo o grupo ou de uma enumeração completa. Nesse sentido, é mais
freqüente que uma amostra da população a ser estudada seja suficiente para obter os
resultados, sem prejuízo significativo e com uma economia considerável de tempo. Neste
estudo adotou-se a amostragem intencional, com o discernimento de escolher os casos
julgados típicos da população de interesse da pesquisa.
O critério para a escolha da amostra considerou como premissa o objetivo da pesquisa
em investigar a percepção e as expectativas dos varejistas da RMGV que negociam ou
colocam pedidos diretamente com a indústria de alimentos perecíveis. Definiu-se que a
amostra contemplaria apenas supermercados médios, supermercados grandes e
hipermercados. Enquadram-se nesta classificação os estabelecimentos com 10 ou mais checkouts. O ACNielsen (MANZANO, 2005) classifica como pequeno porte os estabelecimentos
de auto-serviço com até 9 check-outs.
A seleção da amostra baseou-se no resultado de um censo realizado pela Associação
Capixaba de Supermercados (ACAPS) em 2003, que compreendeu 2.259 estabelecimentos
capixabas de auto-serviço de pequeno, médio e grande porte. Após o filtro dos
estabelecimentos, verificou-se que 54 estabelecimentos atendiam os critérios definidos. Visto
que grande parte destes pertenciam a uma mesma rede, reduziu-se para 16 o número final de
observações. Importa assinalar, no entanto, que uma observação individual não se refere
necessariamente a uma única loja, já que, no caso de compras centralizadas, a resposta do
entrevistado está representando toda a rede de lojas do grupo.
O método de coleta de dados foi a entrevista padronizada, utilizando-se um
questionário estruturado, com perguntas fechadas. A vantagem da pergunta fechada é que ela
focaliza a atenção do entrevistado na dimensão do problema no qual o pesquisador está
interessado (SELLTIZ et al.,1975).
A versão original do questionário foi elaborada pela equipe de pesquisa do
CEL/COPPEAD/UFRJ e aplicada na Pesquisa Benchmark – Serviço ao Cliente 2002
(ANEXO A). Todavia, para atender aos propósitos deste estudo, o questionário foi adaptado
pelo autor.
5
As entrevistas, realizadas entre 15 de março de 2006 e 20 de abril, tiveram uma
duração média de 29 minutos cada uma. Não foram verificadas distorções significativas no
entendimento das perguntas do questionário, provavelmente porque as perguntas abordam
temas inerentes à rotina dos varejistas. Por outro lado, constatou-se que vários conceitos
relativos ao serviço ao cliente ainda não são conhecidos por grande parte dos entrevistados.
Para facilitar o processo de tabulação, as perguntas do questionário, ou variáveis,
foram codificadas e classificadas (ANEXO A). As análises estatísticas foram efetuadas com o
auxílio do software SPSS 12.0 for Windows. Para a interpretação dos dados, utilizou-se a
estatística descritiva (medidas de tendência central e medidas de variação), diagramas de
dispersão e métodos não-paramétricos (coeficiente de correlação por postos de Spearman).
Para investigar a relação existente entre a importância relativa das dimensões do
serviço ao cliente e o índice de clientes insatisfeitos com o serviço de distribuição física foi
necessário conhecer o grau de importância que os varejistas atribuem a cada dimensão e os
padrões de serviço esperados. Para tanto, utilizou-se uma escala tipo Likert com 5 intervalos.
Dessa maneira, atribuindo a nota 5 para uma determinada dimensão, o entrevistado considera
que aquela dimensão é muito importante para o seu atual processo de suprimento de
mercadoria. Opostamente, a nota 1 indica que aquela dimensão tem nenhuma importância.
Com exceção da dimensão “freqüência de entrega”, todas as demais são desdobradas
em duas ou mais variáveis (ANEXO A). Para cada variável, os entrevistados responderam a
dois itens: o primeiro diz respeito ao desempenho médio que eles percebem dos seus
fornecedores de alimentos perecíveis. O segundo item diz respeito à expectativa mínima dos
entrevistados, ou seja, o nível de serviço abaixo do qual eles ficarão insatisfeitos.
A avaliação do percentual de clientes insatisfeitos com o serviço de distribuição física
foi baseada na percepção do entrevistado quanto à prática de mercado e à expectativa mínima.
Desta forma, foi possível calcular o gap de cada variável. O percentual de clientes
insatisfeitos corresponde à quantidade de clientes, em relação ao todo, cujas expectativas
mínimas estão acima da prática de mercado.
Considerando que um resultado positivo da diferença entre a Prática de Mercado e a
Expectativa Mínima não corresponde a uma avaliação favorável em todas as variáveis
pesquisadas, foi necessário aplicar um fator de ponderação, conforme demonstrado no quadro
3. Logo, cada variável foi avaliada sob duas formas, como segue: quanto maior o resultado,
melhor o desempenho (▲), neste caso, multiplicou-se o resultado por -1; e quanto menor o
resultado, melhor o desempenho (▼), neste caso, multiplicou-se o resultado por +1.
QUADRO 3 - FATOR DE PONDERAÇÃO DA VARIÁVEL
Avaliação da variável
Interpretação
quanto maior, melhor
▲
quanto menor, melhor
▼
Fator
-1
+1
Após o cálculo da média da tabela de freqüência das notas atribuídas às nove
dimensões, atribuiu-se um peso percentual para cada intervalo da escala. Assim, a nota 1
corresponde a zero por cento (nenhuma importância), a nota 5 corresponde a 100% (muita
importância), a nota 3 corresponde a 50% (importância razoável), a nota 2 corresponde a 25%
(pouco importante) e a nota 4 corresponde a 75% (importante). Feito isto, multiplicou-se a
freqüência da nota pelo peso, obtendo-se a média ponderada de cada uma das nove
6
dimensões, convertendo-a em seguida para porcentagem aplicando a regra de três simples.
Encontrada a importância relativa das 9 dimensões do serviço ao cliente e o percentual de
clientes insatisfeitos das 27 variáveis, agrupadas em suas nove dimensões respectivas por
meio de média aritmética, foi possível investigar a existência de correlação entre os dois
intervalos.
Para verificar a aderência ou não dos dados à distribuição normal, aplicou-se o teste de
Kolmogorov-Smirnov (K-S), tomando o nível de significância de 5% % (α=0,05). Os
resultados deste teste indicaram que os dados não seguiam uma distribuição normal,
validando o que já havia sido examinado por meio de histogramas.
A utilização de métodos não paramétricos é mais adequada quando se têm dados
nominais ou ordinais ou quando não se pode admitir a normalidade da população. Os métodos
paramétricos que utilizam a correlação linear exigem que os pares de dados tenham uma
distribuição normal, além de amostragem aleatória e dados intervalares. De acordo com Levin
e Fox (2004), para amostras pequenas (menos de 30 casos), o não-cumprimento da exigência
de características distribuídas normalmente pode afetar a validade do teste. Deste modo,
aplicou-se o coeficiente de correlação por postos de Spearman para testar as hipóteses de
correlação ou não correlação entre as duas variáveis. A estatística de teste é dada pela
seguinte fórmula:
rs
=
1−
6∑D²
N ( N² - 1 )
Onde:
rs =
N=
D=
Coeficiente de correlação por postos para dados amostrais emparelhados
(rs é uma estatística amostral)
Número de pares de dados
Diferença entre postos para as duas observações dentro do par
Selltiz et al. (1975) afirmam que as escalas ordinais nos limitam a afirmações de
maior, menor ou igual, não nos permitindo, portanto, afirmar quanto maior ou quanto menor.
Sustentam que, a rigor, apenas algumas estatísticas são aplicáveis às escalas ordinais, tais
como médias, percentis e correlação por postos. O presente estudo propõe um procedimento
metodológico que privilegia o uso de estatísticas adequadas para a contagem, em vez de
relações matemáticas entre números, como o cálculo de médias. De acordo com Levin e Fox
(2004), o uso da média está restrito exclusivamente a dados intervalares, sendo que a sua
aplicação a dados ordinais ou nominais dá um resultado desprovido de sentido e que em geral
não indica nenhuma tendência central.
3.4 Resultados
A tabela 1 mostra a freqüência de notas atribuídas para cada dimensão. Verificou-se
que os entrevistados foram unânimes em reconhecer que a “disponibilidade de produto” é a
variável de maior importância para o seu processo de suprimentos. Esses resultados ratificam
a afirmação de Christopher (1997) de que “tornar o produto ou serviço ‘disponível’ é, em
essência, tudo o que se espera da função de distribuição”. De fato, nenhum produto ou serviço
terá valor até que esteja nas mãos do cliente.
7
Variável
B11
B12
B13
B14
B15
B16
B17
B18
B19
Tabela 1 – Nível de importância atribuído às dimensões do serviço ao cliente
Freqüência
Dimensão do serviço ao cliente
1
3
2
4
Disponibilidade de Produto
Tempo de Ciclo do Pedido
1
5
Consistência do Prazo de Entrega
2
3
Freqüência de Entrega
3
Flexibilidade do Sistema de Distribuição
1
5
Sistema de Informação de Apoio
1
6
Apoio na Entrega Física
5
Sistema de Remediação de Falhas
1
4
Apoio Pós-Entrega
1
4
3
5
16
10
11
13
10
9
11
11
8
Fonte: Resultados da pesquisa
Utilizando-se o coeficiente de correlação por postos de Spearman para testar se há
relacionamento entre a importância relativa e o percentual de clientes insatisfeitos, obteve-se
a estatística de teste rs de -0,221 e a significância de 0,567. Este resultado indica que não há
correlação entre os dois postos apresentados na tabela 2. Isso significa que os atributos de
serviços que apresentam maior nível de insatisfação não são necessariamente aqueles
atributos percebidos como mais ou menos importantes para os clientes. Ou seja, não é
possível estabelecer uma relação direta entre o percentual de clientes insatisfeitos com
determinado atributo e o nível de importância a ele atribuído. Uma possível explicação para
este resultado é que a insatisfação dos clientes não está concentrada em atributos pontuais,
mas sim parece ser generalizada. Concomitantemente, a pequena diferença registrada entre os
níveis de importância atribuídos pelos entrevistados não permitiram distinguir claramente que
atributos são mais importantes ou menos importantes para eles, tendo em vista a grande
maioria (92%) atribuiu notas 4 ou 5 às dimensões do serviço ao cliente.
Variável
Importância relativa (x)
% de clientes insatisfeitos
(y)
B11
1,000
Tabela 2 – Intervalos de dados
B12
B13
B14
B15
0,891
0,891
0,953
0,891
B16
0,875
B17
0,906
B18
0,922
B19
0,766
0,438
0,875
0,600
0,938
0,813
0,550
0,875
0,500
0,750
Fonte: Resultados da pesquisa
A tabela 3 demonstra os resultados da aplicação da estatística de teste do coeficiente
de correlação por postos de Spearman, obtidos através do software SPSS.
Spearman's
rho
Tabela 3 – Coeficiente de correlação por postos de Spearman
Importância
Percentual de clientes
relativa
insatisfeitos
Importância relativa
Correlation
1,000
-,221
Coefficient
Sig. (2-tailed)
.
,567
N
9
9
Percentual de clientes
Correlation
-,221
1,000
insatisfeitos
Coefficient
Sig. (2-tailed)
,567
.
N
9
9
Fonte: Resultados da pesquisa
8
O diagrama de dispersão demonstrado na Figura 1 evidencia a ausência de correlação
entre a importância relativa das dimensões de serviço ao cliente (eixo x) e o percentual de
clientes insatisfeitos (eixo y), visto que não é possível identificar um sentido
aproximadamente uniforme entre os pontos que permita se traçar uma linha de tendência.
% clientes insatisfeitos
Importância relativa x Percentual de clientes insatisfeitos
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
60%
70%
80%
90%
100%
110%
Importância relativa
Figura 1 - Gráfico de dispersão: importância relativa x percentual de clientes insatisfeitos
Fonte: Resultados da pesquisa
4. Conclusões
Este estudo buscou identificar se os varejistas da RMGV são atendidos
satisfatoriamente naqueles atributos de serviço que julgam mais importantes. Os resultados
encontrados, no entanto, não apresentaram evidências suficientes para afirmar a existência de
correlação entre a importância relativa da dimensão do serviço ao cliente e o índice de
clientes insatisfeitos.
Os resultados encontrados podem ser interpretados da seguinte forma: i) a verificação
de que 92% dos entrevistados atribuíram notas 4 ou 5 às dimensões do serviço ao cliente
revelam uma tendência de escolha de valores extremos quando se faz uso da escala de Likert.
Isto comprova o problema apontado por Christopher (1997) de que grande parte dos
entrevistados tende a atribuir muita importância à maioria dos atributos. Com efeito, Selltiz et
al. (1975) salientam que a escala de Likert não tem a pretensão de ser mais que uma escala
ordinal, ou seja, embora permita a ordenação, apresenta desvantagem do ponto de vista do
nível de mensuração; ii) o índice de clientes insatisfeitos foi superior a 50% em sete das nove
dimensões do serviço ao cliente. Este elevado índice de clientes insatisfeitos indica que os
padrões de serviço dos fornecedores não estão adequados àquilo que os clientes esperam,
validando a afirmação de Fleury e Silva (2000) de que “clientes não somente aprendem a
esperar por bom serviço, como também a exigi-lo”. Também é possível admitir que os
entrevistados tenham baseado seu nível de exigência nos padrões de serviço ofertados por
seus melhores fornecedores. Isto sugere que o desempenho médio deveria, no mínimo,
equiparar-se à melhor prática.
Os resultados confirmaram que o grau de importância dos atributos do serviço ao
cliente pode realmente variar de empresa para empresa, tendo em vista que os clientes têm
9
necessidades distintas. Não obstante, as variações observadas neste estudo mostraram-se
pouco significativas.
A aplicação desta pesquisa pela primeira vez na RMGV contribui para a ampliação
dos estudos científicos iniciados pela CEL/COPPEAD, propiciando à comunidade acadêmica
a realização de estudos comparativos posteriores. Sobre esse aspecto, Berndt e Oliveira (2005,
p. 3) nos ensinam que “o saber científico é construído com continuidade de pesquisas
encadeadas sobre um mesmo tema”, pois é pela comparação entre diversas pesquisas que se
dá a evolução da ciência, pois desta maneira o cientista pode refletir sobre as causas que
levaram a diferentes resultados.
5. Referências
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EPU/EDUSP, 1975.
11
ANEXO A - CARACTERÍSTICAS DAS VARIÁVEIS UTILIZADAS NA PESQUISA
Pergunta
A1
A11
A12
A2
A21
A3
A31
A311
A4
A41
A5
A511
A512
A513
A514
A515
A516
A517
A52
A521
A6
A611
A612
A613
A614
A615
A621
A622
A623
A63
A631
A632
A633
A7
A711
A712
A713
A714
A715
A716
A72
A721
A722
A8
A811
A812
A813
A814
A815
A816
A9
A91
A911
A912
A913
B1
B11
B12
B13
B14
B15
B16
B17
B18
B19
B2
B21
B22
B23
B24
C
C1
C21
C22
C23
C24
C25
C3
dimensão/variável
DISPONIBILIDADE DE PRODUTO
% de confirmação do pedido
% entregue do total do pedido
TEMPO DE CICLO DO PEDIDO
tempo entre pedido e recebimento do produto
CONSISTÊNCIA DO PRAZO DE ENTREGA
% de entregas com atraso
tempo de atraso médio
FREQUÊNCIA DE ENTREGA
número de entregas mensais
FLEXIBILIDADE DO SISTEMA DE DISTRIBUIÇÃO
horário especial de entrega
embalagem de transporte
local de descarga especial
adiamento da entrega
entregas urgentes
alterações no pedido
aviso prévio de entrega
% de pedidos sujeitos a condições especiais
% de solicitações especiais atendidas
SISTEMA DE INFORMAÇÃO DE APOIO
facilidade de colocação do pedido
agilidade na confirmação do pedido
cordialidade
preparo do atendente
credibilidade
aviso de mudanças de condições comerciais/promocionais
aviso de atrasos
aviso de lançamento de novos produtos
solicitam informações sobre a situação do pedido (status )?
% de pedidos que solicitam informações
% de solicitações de informações atendidas
tempo de espera para receber informações do pedido
SISTEMA DE REMEDIAÇÃO DE FALHAS
avarias no produto
embalagem de transporte
erro na documentação
tempo de remediação de falhas
atrasos
mercadorias em desacordo com o pedido
% de pedidos que resultam em reclamações
% de reclamações resolvidas na primeira solicitação
tempo de demora entre a comunicação e a solução do problema
APOIO NA ENTREGA FÍSICA
apoio no merchandising
cordialidade na entrega
preparo do pessoal na entrega
pontualidade na entrega
rapidez na descarga
existe promotor atuando na reposição de produtos nas gôndolas?
apoio do promotor na reposição de produtos nas gôndolas
APOIO PÓS-ENTREGA
solicitam serviços de assistência e/ou informações sobre o produto?
% de pedidos que resultam nessas solicitações
% de solicitações atendidas
tempo de espera para receber tais solicitações
PRIORIDADES NO SERVIÇO AO CLIENTE
disponibilidade de produto
tempo de ciclo do pedido
consistência do prazo de entrega
freqüência de entrega
flexibilidade do sistema de distribuição
sistema de informação de apoio
apoio na entrega física
sistema de remediação de falhas
apoio pós-entrega
PRIORIDADES NA DECISÃO DE COMPRA
produto
preço
serviço ao cliente
promoção e propaganda
CARACTERÍSTICAS DA EMPRESA ENTREVISTADA
modalidade de compra
% de compras direto da indústria
% de compras direto do distribuidor
% de compras direto do atacado
% de compras direto da centrais de compras
% de compras direto de outras fontes de abastecimento
nº médio de check-outs por loja
valores permitidos
medida
escala
000-100
000-100
%
%
métrica
métrica
▲
▲
>0
dias/horas
métrica
▼
000-100
>0
%
dias/horas
métrica
métrica
▼
▼
>0
entrega/mês
métrica
▲
%
%
ordinal
ordinal
ordinal
ordinal
ordinal
ordinal
ordinal
métrica
métrica
▲
1=nenhuma; 5=muita
1=nenhuma; 5=muita
1=nenhuma; 5=muita
1=nenhuma; 5=muita
1=nenhuma; 5=muita
1=nenhuma; 5=muita
1=nenhuma; 5=muita
000-100
000-100
1=péssima; 5=ótima
1=péssima; 5=ótima
1=péssima; 5=ótima
1=péssima; 5=ótima
1=péssima; 5=ótima
>=0
>=0
>=0
1=sim; 2=não
000-100
000-100
>0
1=nenhum; 5=muito
1=nenhum; 5=muito
1=nenhum; 5=muito
1=nenhum; 5=muito
1=nenhum; 5=muito
1=nenhum; 5=muito
000-100
000-100
>0
%
%
dias/horas
ordinal
ordinal
ordinal
ordinal
ordinal
métrica
métrica
métrica
nominal
métrica
métrica
métrica
%
%
dias/horas
ordinal
ordinal
ordinal
ordinal
ordinal
ordinal
métrica
métrica
métrica
dias/horas
dias/horas
dias/horas
1=péssima; 5=ótima
1=péssima; 5=ótima
1=péssima; 5=ótima
1=péssima; 5=ótima
1=péssima; 5=ótima
1=sim; 2=não
1=péssima; 5=ótima
1=sim; 2=não
000-100
000-100
>0
ordinal
ordinal
ordinal
ordinal
ordinal
nominal
ordinal
%
%
dias/horas
1=nenhuma; 5=muita
1=nenhuma; 5=muita
1=nenhuma; 5=muita
1=nenhuma; 5=muita
1=nenhuma; 5=muita
1=nenhuma; 5=muita
1=nenhuma; 5=muita
1=nenhuma; 5=muita
1=nenhuma; 5=muita
nominal
métrica
métrica
métrica
Avaliação
▲
▲
▲
▲
▲
▲
▲
▲
▲
▼
▼
▲
▼
▲
▲
▲
▲
▲
▲
▲
▼
ordinal
ordinal
ordinal
ordinal
ordinal
ordinal
ordinal
ordinal
ordinal
000-100
000-100
000-100
000-100
%
%
%
%
métrica
métrica
métrica
métrica
1=centralizada; 2=na loja; 3=mista
000-100
000-100
000-100
000-100
000-100
>1
%
%
%
%
%
nominal
métrica
métrica
métrica
métrica
métrica
métrica
Legenda: ▲ = quanto maior, melhor; ▼ = quanto menor, melhor
Fonte: Adaptado de Figueiredo (2004)
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