O USO DE CENÁRIOS PROSPECTIVOS NA FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA:
UMA APLICAÇÃO NA INDÚSTRIA BANCÁRIA BRASILEIRA
Oderlene Vieira de Oliveira – Universidade de Fortaleza (UNIFOR)
Sergio Henrique Arruda Cavalcante Forte – Universidade de Fortaleza (UNIFOR)
Resumo
As instituições financeiras estão inseridas em um ambiente competitivo, crescente, regulamentado e de
rápidas mudanças, sendo obrigadas a se manterem em um contínuo processo de alerta, adaptação e
ajuste às mudanças ambientais e têm, fatalmente, de contarem com o mais alto nível de confiabilidade
das informações para traçarem as melhores estratégias para o futuro. Assim, objetivou-se construir
cenários prospectivos para o setor bancário brasileiro, buscando demonstrar a relevância da utilização
de instrumentos capazes de respaldarem a formulação estratégica. Os tipos de pesquisas adotados
foram: pesquisa exploratória, descritiva e de campo. Foram aplicados questionários de acordo com o
proposto pelo método, Análise Prospectiva, adotado para a elaboração dos cenários. Os dados foram
coletados no período de setembro de 2007 a março de 2008 e analisados por meio dos métodos
descritivos e do software MIC-MAC. Os resultados possibilitaram a construção de dois cenários
prospectivos para o setor bancário brasileiro: um Cenário Otimista e outro Pessimista e evidenciaram
que a utilização de cenários prospectivos pode ser considerado como um instrumento capaz de orientar
melhor as decisões estratégicas.
Palavras-chave: Cenários Prospectivos. Estratégias. Indústria Bancária.
Abstract
Financial institutions are found in an increasingly competitive environment, regulated and fast to
changes, being obliged to keep in continuous alert, adaptive and adjusted to the ambient changes and,
fatally, to count on the highest level of trustworthiness in information to trace the best strategies for
the future. Thus, it was objectified to construct prospective scenes for the Brazilian banking sector,
searching to demonstrate the relevance of the use of instruments capable to endorse the strategic
formularization. The adopted types of research had been: exploratory, descriptive research in the field.
Questionnaires have been applied in accordance and with consideration to the method Prospective
Analysis, adopted for the elaboration of the scene. The data had been collected and analyzed between
September 2007 to March 2008 and by the means of descriptive methods and software MIC-MAC.
The results creates the possibility of the construction of two prospective scenes for the Brazilian
banking sector: an Optimistic Scene and another Pessimist and shows evidence that the use of the
prospective scenes can be considered as an instrument capable to guide to better strategic decisions.
Keywords: Prospective Scenes. Strategies. Banking Industry.
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1 Introdução
As mudanças profundas desde a virada do século XX têm marcado o contexto
socioeconômico atual e de décadas futuras, não sendo tarefa fácil o acompanhamento de processos
transformadores induzidos pelos avanços da ciência e revolução tecnológica, ficando cada vez mais
difícil definir estratégias que garantam a sobrevivência das organizações no ambiente competitivo.
Isso ocorre, de acordo com Marcial e Costa (2001) porque as variáveis que caracterizam esse novo
ambiente competitivo geram grande incerteza. Se o foco for à indústria bancária, essa incerteza é ainda
maior, o que leva a indagar, conforme antecipa Schwartz (2006) “como enxergar mais claramente o
ambiente no qual suas ações vão acontecer?”
A indústria bancária tem passado por um processo de profunda transformação. O tipo
clássico de instituição que se limitava a criar depósitos à vista e fazer empréstimos de curto prazo para
financiar capital de giro parecem estar desaparecendo ou sendo gradualmente confinado a um papel
marginal e secundário na indústria financeira. A abordagem tradicional da firma bancária que fraseava
seu problema de decisão em termos de depósitos, empréstimos e reservas está desaparecendo. Se é que
alguma vez ela foi realmente adequada (CARVALHO, 2007 apud AMADO et al., 2007).
Assim, inseridos em um ambiente competitivo, crescente, regulamentado e de rápidas
mudanças, os bancos são obrigados a se manterem em um contínuo processo de alerta, adaptação e
ajuste às mudanças ambientais e têm, fatalmente, de contarem com o mais alto nível de confiabilidade
das informações para traçarem as melhores estratégias para o futuro, visto que são instituições que
constantemente sofrem pressões competitivas e regulações; estando mais vulneráveis intrinsecamente
aos riscos de suas próprias atividades; e tendo c0aracterísticas singulares na economia.
Em 2007 assistiu-se a continuidade de um processo de concentração bancária no Brasil. Em
1994, após a implantação do Plano Real e a acentuação do processo de concentração no setor, dados
do Banco Central (2007) apontavam que se tinha no Brasil 271 bancos (comerciais, múltiplos, de
investimento, de desenvolvimento e caixa econômica federal) e em 2007 esse número caiu para 176.
Os dez maiores bancos detêm atualmente 84,6% do total das operações de crédito do país. Esse
processo de concentração deve-se à competição crescente no setor pela aquisição e fusão de outras
instituições bancárias, que buscam nesses processos ganhar escala de forma mais rápida. Essa escala
tem sido freneticamente almejada pelos bancos no Brasil o que tem gerado uma competição acirrada
dentro do setor.
Diante dessa conjectura, torna-se indispensável que as instituições financeiras pensem e
planejem o seu futuro - não só para sua segurança própria, mas também de toda sociedade - buscando
as condições que as levem ao progresso de maneira sustentada.
A capacidade de voltar-se para o futuro e direcioná-lo faz parte do contexto do planejamento
nas organizações e como observam alguns autores (PORTER, 1989; GODET, 2000; MACIAL;
GRUMBACH, 2002; SCHWARTZ, 2006) a utilização de cenários prospectivos é uma ferramenta das
mais adequadas para a definição de estratégias em ambientes turbulentos e incertos. Algumas
organizações começaram a utilizar cenários como instrumentos para compreender as implicações
estratégicas das incertezas. Com a construção de cenários múltiplos, uma empresa pode explorar,
sistematicamente, as possíveis conseqüências dessas incertezas para suas opções estratégicas.
Nas décadas de 80 e 90, as organizações que adotaram o processo de cenários em suas
decisões foram: Shell; Motorola; Pacific Gas and Electric; Global Business Network (GBN); Banco
Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES); Centrais Elétricas Brasileiras S.A.
(Eletrobrás); Petróleo Brasileiro S.A. (Petrobrás); Centrais Elétricas do Norte do Brasil (Eletronorte),
dentre outras, conseguindo antecipar tempos difíceis e aproveitar oportunidades que outras
organizações desprevenidas, não conseguiram.
Existem vários métodos que auxiliam na construção de cenários prospectivos, por exemplo,
os definidos por Godet, Schwartz, Porter e Grumbach. Segundo Godet (1993) não há apenas um
método de construção de cenários, mas vários métodos, e para construir cenários e definir estratégias
futuras é necessário usar ferramentas simples, a fim de que os resultados possam ser assimilados pelos
usuários.
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No Brasil, foram realizados alguns estudos acadêmicos empíricos com foco em Cenários.
Podem ser citadas as seguintes pesquisas: Kato (2005) objetivou identificar a situação da Indústria de
Transporte Rodoviário de Cargas no Brasil, estruturando cenários para a cadeia produtiva e listando os
benefícios e sua importância para o processo de planejamento estratégico das empresas na indústria;
Moritz (2004) objetivou construir um referencial teórico metodológico de prospecção de cenários,
para facilitar a implantação e execução dessa técnica nas organizações, permitindo aos seus gestores
uma melhor adaptação ao ambiente de negócios no setor de atividade, bem como ao macroambiente
em decorrência das constantes mutações; e Santos (2004) pesquisou o setor da seguridade social
objetivando a busca de um modelo prospectivo, com ênfase no caso brasileiro.
Com exceção do trabalho de Silva (2005) que abordou cenários e bancos em seu trabalho, os
demais estudos trataram de cenários em outros setores. Silva (2005) objetivou na pesquisa aplicar a
teoria de cenários para o setor bancário, propondo possíveis conjecturas e aplicações utilizando o
modelo da “Lógica Intuitiva”, e aplicando em apenas um banco (Banco Nossa Caixa).
Diante do exposto surgiu a lacuna na qual esta pesquisa se inseriu, dando assim, surgimento
à formulação da questão de pesquisa: como enxergar mais claramente o ambiente nos quais as ações
da indústria bancária brasileira vai acontecer? O diferencial deste trabalho em comparação com o de
Silva (2005) é que a construção dos cenários prospectivos será para a indústria bancária brasileira e se
utilizará do método de Análise Prospectiva.
Buscando uma resposta à questão de pesquisa definiu-se como objetivo construir cenários
prospectivos para o setor bancário brasileiro, buscando demonstrar a relevância da utilização de
instrumentos capazes de respaldarem a formulação estratégica. Assim, o interesse pelo tema surgiu da
constatação da ausência de estudos acadêmicos que mostrassem a utilização de ferramentas que
pudessem respaldar a formulação estratégica, como a construção de cenários prospectivos, para a
indústria bancária brasileira. Constatou-se, por meio de visita à Diretoria Econômica da FEBRABAN
em 2007, que não há estudos sobre os cenários prospectivos para o setor de bancos no Brasil, fato que
também condicionou o interesse pelo tema. A pesquisa encontra relevância na demonstração da
utilização de ferramentas para a construção de cenário e para o desenho de estratégias do setor
bancário, procurando identificar os principais elementos usados na formulação das estratégias dos
bancos.
A metodologia do estudo constou de levantamento bibliográfico da literatura sobre Cenários
Prospectivos e Sistema Financeiro Nacional. Em seguida realizou-se um estudo mais aprofundado
sobre o cenário atual dos bancos no Brasil. Foram aplicados questionários de acordo com o proposto
pelo método de análise prospectiva (GODET, 2000) adotado para a elaboração dos cenários. Por fim
foram construídos os cenários. Os dados foram analisados por meio de técnica descritiva (medidas de
tendência central e de dispersão) e pelo software MIC-MAC.
2 Cenários prospectivos
Dentre os métodos desenvolvidos para auxiliar a reflexão estratégica e prospectiva, o método
de cenários adquiriu uma particular notoriedade. Na sua concepção geral é um instrumento útil para a
análise prospectiva e, portanto, uma ferramenta de apoio à tomada de decisão. Godet (1993) explana
que os instrumentos analíticos, em prospectiva, são apenas ferramentas que servem para reduzir a
complexidade dos sistemas reais, não podem substituir a inteligência, o sentido crítico e a perspicácia
coletiva do grupo de trabalho. No entanto, estes instrumentos são úteis, valendo a pena todo o tempo
investido no seu desenvolvimento.
Boroush e Thomas (2002) dissertam que os cenários possibilitam as empresas conhecerem
suas ameaças, tirarem proveito de oportunidades e tomarem decisões em longo prazo mais acuradas
capazes de criar vantagem competitiva. Quinn e Mason (1994) complementam informando que os
cenários prospectivos podem ser igualmente úteis em ambientes onde nunca se teve sistema de
planejamento ou em ambientes em que o sistema já esteja presente há bastante tempo.
Precedendo a discussão sobre os cenários prospectivos, faz-se necessário apresentar um
breve histórico sobre a prospectiva, algumas definições e objetivos dos cenários prospectivos para
então adentrar-se no processo de criação dos cenários, embora, não seja o objetivo desta pesquisa dar
uma visão completa do método de cenários.
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2.1 Breve histórico sobre estudos prospectivos
As preeminentes evoluções tecnológicas surgidas após o término da II Guerra Mundial
trouxeram grandes preocupações para o meio ambiente e o medo foi, portanto, o principal agente que
obrigou a humanidade a mudar de atitude em relação ao futuro, ao fazer com que ela deixasse de ser
uma mera espectadora da história e passasse a ter participação ativa na construção de seu futuro na
Terra.
A partir do pós-guerra, os especialistas em planejamento tentaram se afastar dos
exercícios meramente especulativos e impor suas técnicas de previsão clássica
baseadas em modelos matemáticos para a elaboração dos planejamentos
governamentais de médio e longo prazo. Apesar das preocupações em evitar uma
catástrofe mundial, foram dois fatores conjunturais os principais motivadores do
surgimento de novas metodologias que viabilizassem um melhor planejamento
estratégico: a Guerra Fria e a reconstrução da Europa. Esses dois acontecimentos
fundamentaram os primeiros trabalhos e estudos prospectivos nos Estados Unidos.
Enquanto isso, na Europa, as preocupações estavam voltadas para a reconstrução
econômica da região dando origem ao ramo econômico da prospectiva.
(MARCIAL; GRUMBACH, 2002, p. 27).
Na expressão de Schwartz (2006) os cenários surgiram no período da Segunda Guerra
Mundial como um método de planejamento militar. A Força Aérea Americana adotou os cenários
como estratégia bélica, tentando antever o que os adversários fariam e a partir dessa visão preparou
estratégias alternativas.
Heidjen (2000) relata que na década de 70, a expansão econômica do segundo pós-guerra
trouxe instabilidade ao mercado mundial que afetou as reservas de gás natural, sinalizando impacto
para os países consumidores pelos indícios de alterações nos preços. Esse contexto foi percebido pelos
planejadores da Shell que, capitaneados por Pierre Wack, dedicaram-se à pesquisa dos fatores
determinantes desse contexto e sobre quais as possíveis repercussões para o futuro da empresa. Para
tanto, desenvolveram uma metodologia baseada na visão de Herman Kahn, e também a partir dos
conceitos da Escola Francesa de Prospectiva. Esse trabalho trouxe uma nova dimensão à abordagem
de cenários prospectivos, tornando-se uma referência. Sua abordagem pragmática foi capaz de
antecipar as crises de energia de 1973 e 1979, com suas enormes descontinuidades tais, como o
aumento de preços do petróleo, da inflação e as restrições da produção.
Já para Godet (1993) a prospectiva surgiu na França em 1970, apoiada pelos filósofos
humanistas Gaston de Berger e Bertrand de Jouvenel. O método foi aplicado por ocasião de um estudo
de prospectiva geográfica realizado pela Delégation à L’Aménagement du Territoire e à L’Action
Regionale (DATAR), um órgão governamental criado na década de 1960, com o objetivo de elaborar
o planejamento para o desenvolvimento regional do país. A partir de então, o método foi adotado para
projetar futuros na administração pública e privada pelo Departamento de Estudos Futuros da Societé
d’Economie et des Mathématiques Apliquées (SEMA), uma consultoria internacional em tecnologia
de informação fundada na década de 1950. O método de cenários é conhecido na França como Análise
Prospectiva.
Ringland (1998) explana que no final dos anos 70, os cenários eram utilizados por uma parte
significativa das 1000 maiores companhias americanas, sendo que aproximadamente ¾ dessas
companhias haviam adotado esta abordagem após o embargo do petróleo que provocou um choque
profundo na, até então, estável visão do futuro. No entanto, ressalta o autor, nos anos 80, o uso de
cenários diminuiu em relação ao pico de interesse dos anos 70. Com a ameaça de choque de petróleo
afastada, o staff corporativo reduzido devido à recessão do início da década e o uso de técnicas muito
simplistas, confundindo previsão com cenário, o planejamento de cenários foi visto como uma técnica
trabalhosa e onerosa. Esta desilusão reflete o descontentamento das organizações como processo de
planejamento como um todo, devido às falhas desses sistemas em prever a recessão do início dos anos
80, levando a grandes prejuízos em organizações como a GE, Kodak e Xerox.
No Brasil, consoante Buarque (1998) e Berthlem (2002) os estudos prospectivos tiveram
início na década de 1980, com a maior estabilidade financeira e política, que conseguiu reunir as
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condições para reiniciar os esforços de planejamento com horizontes mais amplos. O presidente
Fernando Henrique Cardoso, em 1996, por meio do governo lançou um programa de estudos
prospectivos, que ficou conhecido como “Brasil 2020”. Dando assim o passo inicial que hoje estimula
os pesquisadores brasileiros a renovados exercícios de prospecção.
Buarque (2003) ressalta que durante as décadas de 1980 e 1990, houve várias tentativas,
mais ou menos ambiciosas, de estudos prospectivos no Brasil e destacam os cenários tecnológicos
realizados pelo Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico (CNPq) com um
enfoque temático (CNPq, 1989) com o objetivo de apoiar a definição de prioridades de C&T do Brasil,
assim como o trabalho da Financiadora de Estudos e Projetos (Finep) de cenários do contexto
socioeconômico, como instrumentos para o planejamento estratégico da empresa.
Houve assim, na década de 90, o ressurgimento do interesse pelo planejamento de cenários,
devido à ênfase na busca pelas origens de valor e crescimento das organizações (RINGLAND, 1998
apud MARCIAL; GRUMBACH, 2002). O planejamento de cenários passou então a fazer parte das
ferramentas de planejamento estratégico, sendo aplicado pelas consultorias e organizações de
diferentes modos.
2.2 Definições e objetivos dos cenários prospectivos: aparato conceitual
Existe certo consenso em volta das definições e dos objetivos de cenários, apesar das
nuanças e diferenças de interpretação, para os quais cooperaram autores tidos como referência
obrigatória nas pesquisas, entre eles, Gaston Berger, Pierre Wack, Michael Godet, Michael Porter e
Peter Schwartz.
A prospectiva diz respeito a um termo francês utilizado por Berger nos anos 1950,
representando uma forma de se concentrar sobre o futuro, imaginando-o insólito e absurdo, mais que
tirando deduções acerca do presente.
Grumbach e Marcial (2002) relatam que o termo “cenário” tem muitos significados, variando
desde montagens de ambientes para filmagens ou apresentações teatrais até combinações estatísticas
de incertezas.
Porter (1989, p. 413) vê os cenários prospectivos, como sendo:
[...] uma visão internamente consistente da estrutura futura de uma indústria. Baseiase em um conjunto de suposições plausíveis sobre as incertezas importantes que
poderiam influenciar a estrutura industrial, considerando as implicações para a
criação e a sustentação da vantagem competitiva. O conjunto completo de cenários,
e não o mais provável é então utilizado para projetar uma estratégia competitiva.
Já para Schwartz (2006) o cenário é “uma ferramenta para ordenar as percepções de uma
pessoa sobre ambientes futuros alternativos nos quais as conseqüências de sua decisão vão acontecer.”
Colocado de outra maneira: um conjunto de formas organizadas para se sonhar eficazmente sobre o
futuro. Hax e Majluf (1996) consideram os cenários como instrumentos para entender e antecipar
tendências do ambiente. Esses autores recomendam a construção de cenários alternativos como uma
forma de análise de sensibilidade do cenário mais provável.
Na concepção de Berger (1957 apud GODET, 1993) a prospectiva baseia-se na capacidade
de se olhar amplamente, tomando cuidado com as interações, se olhar longe, preocupando-se com o
longo prazo e, principalmente, levando-se em conta o gênero humano, agente capaz de modificar o
futuro.
A definição mais abrangente é a de Godet (2000), que define cenário prospectivo como
“conjunto formado pela descrição de uma situação futura e do encaminhamento dos acontecimentos
que permitem passar da situação de origem a uma situação futura.” O autor complementa sua
definição incluindo que um cenário não é a realidade futura, mas um meio de representá-la, com o
objetivo de nortear a ação presente, à luz dos futuros possíveis e desejáveis.
Em termos gerais, as várias definições apresentadas apesar de diferirem na forma e na
amplitude, tratam da descrição de um futuro possível, imaginável ou desejável e obedecem ao
fundamento básico da prospectiva - o futuro é incerto e múltiplo.
Quanto aos objetivos da prospectiva, observa-se a visão de alguns autores:
Para Schwartz (2006, p. 11):
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o objetivo dos cenários não é escolher um futuro preferido e esperar que ele
aconteça (ou mesmo trabalhar para criá-lo – embora existam determinadas situações
nas quais agir para criar um futuro melhor é uma função útil dos cenários).
Tampouco o objetivo é encontrar o futuro mais provável e apostar nele ou adaptar a
organização a ele. Em vez disso, o objetivo é tomar decisões estratégicas que sejam
plausíveis para todos os futuros possíveis. Não importa qual futuro aconteça, você
tem maior chance de estar pronto para ele e influenciá-lo, se pensou seriamente
sobre cenários.
Marcial e Grumbach (2002) relatam que os estudos prospectivos não têm como objetivo
prever o futuro e, sim, estudar as diversas possibilidades de futuros plausíveis existentes e preparar as
organizações para enfrentar qualquer uma delas, ou até mesmo criar condições para que modifiquem
suas probabilidades de ocorrência, ou minimizar seus efeitos.
Em resumo os cenários compelem aos gestores para começarem a pensar no futuro
considerando o que poderia ser, não o que foi. Eles permitem explorar padrões de negócio futuro
diferentes, baseados em uma procura criativa. Assim, deve-se considerar a prospecção um processo
continuado de pensar o futuro e de identificar aspectos econômicos, sociais, ambientais, científicos e
tecnológicos. Cenários não são predições sobre o que irá acontecer, mas descrições, com base em
hipóteses plausíveis, do que poderá acontecer.
2.3 Modelos ou métodos de construção de cenários
Os modelos são nada mais que uma simplificação da realidade. Sem eles, contudo, não seria
possível checar a congruência do discurso sobre os cenários possíveis.
Para Wilson (1998 apud FAHEY; HANDALL, 1998) a principal premissa de qualquer
metodologia de cenários deve ser o total comprometimento dos executivos da empresa no processo de
desenvolvimento dos cenários. Seus conhecimentos, visões e percepções quanto às áreas de incerteza
são vitais para o produto final, pois apenas com a real participação dos executivos no processo, os
cenários serão plenamente compreendidos e incorporados na tomada de decisão. Mason (1994) relata
que os cenários possibilitam aos executivos quebrar as regras do negócio deliberadamente. Permitem
considerar modos completamente diferentes de pensar o negócio.
Apresentar-se-á em seguida apenas o método de análise prospectiva de origem Godetiana
que serviu de base para esta pesquisa.
2.3.1 Análise prospectiva
Segundo Godet (1993) o método de cenários francês, denominado de Análise Prospectiva,
foi desenvolvido no período de 1974 a 1979, quando ele dirigia o Departamento de Estudos Futuros da
Société d’Economie et de Mathématiques Appliquées (SEMA), uma empresa de consultoria francesa.
Essa abordagem combina a lógica intelectual do método dos cenários desenvolvidos no
início dos anos 70 pela DATAR e os instrumentos de análise de sistemas criados nos anos 50 e 60 nos
EUA, como a Análise do Impacto Cruzado e as Análises dos Impactos Tendenciais. Nos anos 80, com
a mudança de Michel Godet para o Conservatoire Nationale dês Arts et Métiers, sua metodologia foi
ampliada com o apoio de grandes organizações como a Elf Aquitaine, empresa petroquímica francesa,
a Electricité de France (EDF), companhia de energia elétrica da França e o Ministério de Defesa
Francês, tornando-se um conjunto encadeado de modelos para computador, com cada módulo apoiado
e uma metodologia particular.
O modelo de construção de cenários por meio da análise prospectiva, segundo Godet (2000)
compreende três fases: construir a base; varrer o campo dos possíveis e reduzir as incertezas; e por
fim, elaborar os cenários.
Fase 1 – Construir a base - A construção da base é feita em três etapas: 1) delimitação do sistema e
sua envolvente; 2) determinação das variáveis-chave; e 3) analisar as estratégias dos atores.Na
realização da primeira fase, segundo Godet (2000) a Análise Estrutural, com o Método MICMAC
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revelam-se instrumentos preciosos. Em relação às variáveis resultantes da análise estrutural, é
conveniente fazer um estudo retrospectivo aprofundado e também numérico e muito bem detalhado. A
análise retrospectiva irá evitar que se privilegie exageradamente a situação atual, em que tem sempre a
tendência de extrapolar para o futuro.
Fase 2 – Varrer o campo dos possíveis futuros e reduzir a incerteza - Estando identificadas as
variáveis-chave e analisados os jogos de atores, podem-se demarcar os futuros possíveis por meio de
uma lista de hipóteses que traduzam, por exemplo, a continuidade de uma tendência ou, ao contrário, a
sua ruptura.
Fase 3 – Elaborar os cenários -Nesta fase, os cenários ainda estão no estado embrionário, pois se
limitam aos jogos de hipóteses realizados ou não. Trata-se, então, de descrever o encaminhamento que
leva da situação atual, às imagens finais retidas (esta parte é designada por fase diacrônica).
Os cenários constituem uma iluminação indispensável para orientar as decisões estratégicas.
O método dos cenários pode ajudar a escolher, pondo o máximo de trunfos do seu lado, a estratégia
que estará na melhor posição para realizar o projeto pretendido. O seu encaminhamento lógico já se
impôs por ocasião de muitas dezenas de estudos prospectivos (GODET, 2000).
Segundo Godet (2000) o encaminhamento do método dos cenários é lógico, sendo
indispensável percorrê-lo de A a Z. Tudo depende do grau de conhecimento que se tem do sistema
estudado e dos objetivos a prosseguir. O método dos cenários é uma aproximação modular. Pode,
tanto quanto necessário, limitar-se ao estudo deste ou daquele módulo. Do mesmo modo, é
freqüentemente satisfatório apresentar as imagens insistindo nas tendências pesadas, nas rupturas ou
nos acontecimentos-chave, sem precisar sempre os encaminhamentos.
Selecionar o método e integrá-lo ao processo estratégico da empresa é tarefa ardorosa, que
requer profundo conhecimento e comprometimento. A escolha do método de cenários vai depender
das características peculiares de cada empresa, ou seja, das decisões estratégicas, do ambiente de
negócio, da cultura organizacional, do tempo disponível, do investimento e dos resultados esperados.
Cabe ressaltar que raramente os modelos são utilizados por completos e que freqüentemente são
combinados, como é o caso da Análise Prospectiva.
Tendo desenvolvido a idéia de cenários, o próximo passo é considerar com mais detalhes o
setor bancário brasileiro.
3 O sistema financeiro nacional
O Sistema Financeiro Nacional (SFN) passou nos últimos anos por transformações
importantes, resultado de um conjunto de fatores macroeconômicos e regulatórios, entre os quais o
processo de estabilização de preços pós-Real (que acarretou o “fim” dos ganhos inflacionários dos
bancos), programas de reestruturação bancária (como Proer), privatização de bancos estaduais
(programa Proes), adesão aos Acordos da Basiléia e entrada de bancos estrangeiros no país. Como
resultado, observou-se uma intensa onda de Fusões e Aquisições (F&As) bancárias, dando início a um
processo de consolidação bancária, cujas faces mais evidentes foram a diminuição no número de
instituições bancárias e um aumento na concentração bancária (DE PAULA; OREIRO, 2007).
O SFN é composto, essencialmente, por instituições bancárias. O relatório “50 Maiores
Bancos”, publicado pelo BACEN, com data base de junho de 2007, informa que os ativos do sistema
bancário correspondiam a 99,1% do total do SFN.
Com relação à inserção do sistema bancário na economia, observa-se que, apesar da
participação dos ativos do sistema bancário no Brasil estar crescendo e ser superior à média da
América Latina, ela ainda se situava bastante abaixo das economias emergentes asiáticas ao final do
ano de 2006 (BACEN, 2007b).
3.1 Análise do ambiente de negócios dos bancos: panorama atual
A indústria bancária tem se configurado, como uma das áreas mais propícia a pesquisas,
posicionando-se como um dos setores mais catalisadores dos impactos decorrentes da globalização em
diversos níveis.
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Grande parte das instituições bancárias vem, desde 2003, se preparando para a redução das
taxas de juros. Uma das estratégias utilizadas tem sido a priorização de instrumentos de captação que
geram liquidez e recursos livres tais como os depósitos à prazo – observa-se uma concentração de
cerca de 85% dos depósitos nos 10 maiores bancos. Outra estratégia utilizada é o aumento das
captações em mercados internacionais em vista das diferenças entre as taxas de juros interna e externa.
O BACEN (2007b, p. 108) relata que,
atualmente as estratégias adotadas pelas instituições financeiras não se limitam à
parcela da população de maior renda. Os estratos da população de menor renda
também ganharam relevância para a disseminação do crédito. Nesse sentido, os
acordos operacionais e as associações entre as instituições financeiras e as grandes
redes de varejo estimulam a bancarização de parcelas da população de menor poder
aquisitivo, criando condições para a ampliação da concessão de crédito.
Desde 2005, a principal fonte de lucro dos bancos vem sendo o crédito, seguido pelos ganhos
com tesouraria e tarifas. Dados do BACEN (2007a) informam que, este novo ciclo de expansão de
crédito foi impulsionado pelo vigoroso aumento dos empréstimos às pessoas físicas que atingiu a cifra
R$225,5 bilhões em setembro de 2006, um aumento de 26,5% nos últimos 12 meses. Destaca-se,
também, o crédito consignado que, em setembro de 2006, alcançou R$4,4 bilhões, aumento de 49,6%
em 12 meses e o financiamento de veículos que, vem seguindo uma trajetória ascendente, alcançando
R$61,7 bilhões, com um incremento de 33,6% nos 12 meses.
Em 2007 assistiu-se à continuidade de um processo de concentração bancária no Brasil.
Segundo dados do BACEN (2007b) em 2001 tinham-se 206 unidades de bancos no Brasil e esse
número reduziu para 176 em 2007 (Tabela 1). Esse processo de concentração deve-se à competição
crescente no setor pela aquisição ou fusão de outras instituições bancária que buscam nesses processos
ganhar escala de uma forma mais rápida. Essa escala tem sido freneticamente almejada pelos bancos
no Brasil o que tem gerado uma competição acirrada dentro do setor.
Tabela 1 – Quantitativo do setor bancário
Segmento
Sigla
Banco Múltiplo
Banco Comercial (1)
Banco de Desenvolvimento
Caixa Econômica
Banco de Investimento
Total
BM
BC
BD
CE
BI
2001
Dez
153
28
4
1
20
206
2002 2003 2004
Dez
Dez
Dez
143
141
139
23
23
24
4
4
4
1
1
1
23
21
21
194
190
189
2005
2006 2007
Dez
Dez
Set
138
137
134
22
21
20
4
4
4
1
1
1
20
18
17
185
181
176
Fonte: BACEN (2007b). Elaborado pelos autores.
Observa-se que instituições de pequeno e médio porte, estão procurando fontes alternativas
de recursos com a finalidade de ampliar seu funding, para evitar sua aquisição por outras instituições
de maior porte. Uma das estratégias utilizadas tem sido a abertura de capital. Nesse sentido, de acordo
com o BACEN (2007b), diversas instituições de médio porte têm pleiteado à Comissão de Valores
Mobiliários (CVM) a sua transformação em companhias abertas com o propósito de obter registro na
Bolsa de Valores de São Paulo (BOVESPA), objetivando negociar suas ações. Aquelas instituições
consideram o mercado de capitais como alternativa para promover a sua capitalização, premidas pela
necessidade de alavancar suas operações ativas de forma a recompor margens de rentabilidade, fatores
importantes para a sustentabilidade em longo prazo dentro do setor. Nesse contexto, o natural processo
de concentração verificado nos últimos anos pode ser mitigado.
Em 2008, apesar da turbulência externa não ter passado – crise hipotecária americana –
analistas de mercado estão otimistas e acreditam que o Brasil vai continuar a sua trajetória de
crescimento.
[...] a atividade econômica no Brasil não parece, até o momento, ter sido afetada de
forma relevante pela persistente deterioração da confiança nos mercados financeiros
globais, e, ainda que não isolada dos desenvolvimentos econômicos externos, a
economia brasileira tende a continuar sua trajetória de crescimento, que vem sendo
sustentado essencialmente pela demanda doméstica (ATA DO COPOM, 2008).
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O economista Paulo Tenani (2008) em entrevista a Net Globo News, relata que a crise
econômica dos Estados Unidos é séria e deve permanecer ainda por mais um ano (2009) apesar de
diminuir a intensidade. Informa, ainda, ser uma crise dos grandes bancos e não uma crise global. O
economista acredita que o lado real vai conter o lado financeiro. A crise é seria para o Brasil, mas é
muito menos séria do que para as economias mais abertas.
Para Newton Rosa, economista-chefe da SulAmérica Investimentos, a ata do Copom
(publicada em março de 2008) deixou bem claro que o BACEN deve aumentar os juros até julho. O
economista comentou que tal disposição foi sinalizada pelo parágrafo onde o colegiado do Copom
indica que já havia discutido a possibilidade de aumento da taxa básica de juros em notas de reunião
anterior (VALOR ON-LINE, 2008).
Na visão de Newton Rosa, o colegiado passa a idéia de que embora os investimentos tenham
crescido forte, eles não serão suficientes para equilibrar a demanda e a oferta no curto e médio prazo.
(VALOR ON-LINE, 2008).
Outro ponto que vem sendo debatido é a consolidação das perspectivas favoráveis à
continuidade do crescimento da demanda interna, que segue incitada não só pela melhora no nível de
renda, como também por uma política fiscal expansiva. O Copom considera fundamental ressaltar que,
os cortes de juros implementados no ano passado (2007), ou seja, os resultados defasados das ações de
política monetária, ainda não teriam sido totalmente absorvidos pela economia real.
Newton Rosa explana que, como a inflação tem mostrado claro sinal de moderação, as
expectativas podem ter impacto positivo, havendo tempo para que o BACEN siga avaliando o cenário
antes de precisar reajustar os juros. Em março, por exemplo, comparando com a reunião do Copom em
janeiro, a inflação está melhor. Outro ponto destacado pelo economista é que se o Banco Central tiver
mesmo que aumentar os juros, o ciclo de alta deve ser menor que os anteriores. A economia está mais
sólida e o Banco Central não lida com alta acentuada e geral de preços (VALOR ONLINE, 2008).
Cabe ressaltar que, apesar das instituições financeiras brasileiras estarem cautelosas quanto à
crise, não pode negar que, o atual cenário não poderia ser melhor para o setor no Brasil. Bem
capitalizados os bancos nacionais são objetos de elogios. Segundo analistas, as instituições financeiras
nacionais estão imunes à crise externa por conta da exposição zero aos ativos ruins que afetaram os
bancos estrangeiros. Deve haver sim, certo abalo relacionado ao movimento de aversão ao risco.
4 Metodologia da pesquisa
Esta seção se propôs a descrever a ordem e os passos que se impôs aos diferentes processos
necessários para responder a questão orientadora desta pesquisa: como enxergar mais claramente o
ambiente no qual as ações da indústria bancária vão acontecer? O método de pesquisa adotado foi o
científico (MARCONI; LAKATOS 2001). As técnicas utilizadas no decorrer da pesquisa foram:
observação não participativa – manteve-se a posição de observador e de expectador, evitando-se o
envolvimento com o objeto da pesquisa, e descrição – buscou-se ser o mais preciso na descrição do
que foi observado a fim de facilitar o entendimento por parte do leitor. Buscou-se, ainda, descrever
metodologicamente, cada um dos passos utilizados na realização da pesquisa.
Os tipos de pesquisas adotados foram: pesquisa bibliográfica (LAKATOS; MARCONI,
2005), pesquisa exploratória, descritiva e de campo (CERVO; BERVIAN; SILVA, 2007). A pesquisa
bibliográfica baseou-se em dados secundários nacionais e internacionais, obtidos de livros, revistas,
jornais, teses, dissertações, monografias, artigos e publicações on-line, sobre cenários, prospectiva,
sistema financeiro nacional e instituições financeiras (bancos).
A forma da pesquisa descritiva assumida constou da descrição das características e
propriedades do setor pesquisado, identificando os conteúdos, ou seja, os dados e fatos colhidos na
própria realidade da indústria bancária no Brasil.
4.1 População alvo
A população alvo constou de 20 peritos ou especialistas da indústria financeira. Para seleção
destes peritos teve-se como critério que deveriam ser executivos de alto nível hierárquico (diretores ou
superintendentes) de uma instituição financeira bancária ou instituição que tivesse a indústria bancária
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como público-alvo, como por exemplo, as associações. A exceção quanto ao critério de seleção foi
aplicada somente a uma perita que foi selecionada por sua experiência na elaboração de cenários
prospectivos para a indústria bancária (Banco do Brasil), sendo co-autora de diversos livros dentre eles
“Cenários prospectivos: como construir um futuro melhor”. É atualmente, conselheira e Gerente do
Programa de Certificação em Inteligência Competitiva da Associação Brasileira dos Analistas de
Inteligência Competitiva (Abraic), onde já exerceu os cargos de vice-presidente e de presidente (de
2000 a 2004).
4.2 Coleta de dados e instrumento de pesquisa
A coleta de dados primários foi realizada por meio de pesquisa de campo em duas etapas
(Figura 1). O instrumento utilizado, nos dois momentos, foi questionário estruturado. O período de
coleta foi de setembro de 2007 a março de 2008.
1ª ETAPA
Recenseamento das variáveis
População-alvo: 20 especialistas
Descrição das
relações entre as
variáveis
2ª ETAPA
Seleção das questõeschave e redução das
incertezas
Seleção das variáveis-chave
População
alvo:
20 elaborado pelos autores.
Figura 1 – Etapas da pesquisa
de campo.
Fonte:
O questionário da 1ª etapa tinha o objetivo de recensear as variáveis e era composto de 85
variáveis consistindo em marcar o grau de influência das variáveis em possíveis cenários num futuro
de cinco anos (2008 a 2012). O grau de importância era composto de uma escala Likert de 4 pontos
indo de nenhuma influência até forte influência. Já o instrumento da 2ª etapa tinha o objetivo de
verificar a relação entre as 38 variáveis selecionadas no instrumento da 1ª etapa por meio uma matriz
de dupla entrada. O preenchimento era qualitativo e para cada par de variáveis, o perito deveria
colocar as seguintes questões: 1) existe uma relação direta entre a variável 1 e a variável 2? Se “Não”,
deveria atribuir a nota “0”, se “SIM”, faria a segunda pergunta: 2) A relação existente é fraca (1),
moderada (2), forte (3) ou potencial (4)?
Os dados foram analisados por técnicas do método descritivo (medidas de tendência central e
dispersão) e do software MIC-MAC.
5 Preparação, análises e resultados
Nesta seção apresenta-se a preparação dos dados, de modo a torná-los adequados para as
análises, enfatizando-se na explicação dos processos e na interpretação dos resultados.
5.1 Recenseamento das variáveis
Foi feito um levantamento em relatórios financeiros publicados nos sites do Banco Central,
do Sistema Financeiro Nacional e do Banco do Brasil, a fim de fazer um recenseamento das variáveis
que caracterizam o sistema bancário e sua envolvente (variáveis internas e externas). Nesta etapa,
segundo Godet (2000) convém ser o mais exaustivo possível e não excluir, a priori, nenhuma via de
pesquisa.
O recolhimento inicial das variáveis perfez um total de 85, que resultou em um primeiro
questionário. Este foi encaminhado aos peritos do setor bancário com a finalidade de recensear as
variáveis.
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Segundo Godet (2000) a construção do número de peritos que selecionam as variáveis-chave
se situa frequentemente entre 10 e 20. Atentando-se para essa informação foram identificados 20
peritos para os quais se encaminhou o primeiro questionário.
Dos 20 questionários enviados, obteve-se um retorno de 13. Procederam-se então as análises.
Inicialmente aplicou-se aos dados a técnica estatística descritiva (medida de tendência central e
dispersão) e distribuição de freqüência, com o auxílio do software SPSS, buscando uma melhor
visualização do ordenamento das variáveis para decidir sobre qual técnica mais ajustada adotar na
eliminação. De posse das tabelas decidiu-se pela utilização dos dados da média ponderada e do desvio
padrão, visto que possibilitava a aplicação da distribuição normal, ou seja, a aplicação de uma técnica
que validava o corte que deveria ser feito no número de variáveis.
Foi calculado então a média das médias e o desvio padrão das médias. Como o intuito nessa
fase da pesquisa era o de reduzir ao máximo o número de variáveis adotou-se como valor de corte os
que estivessem abaixo do valor 2,498807, que foi obtido pelo somatório da média das médias mais a
soma de três desvios padrões (Tabela 2).
Média das Médias
Tabela 2 – Médias das médias e desvio padrão das médias
2,400823529
240,0824
Desvio Padrão (DESVPADP*)
Variância (VARP**)
0,326612603
0,106675792
3,266126
10,66758
Média das Médias + 1 Desvio Padrão
Média das Médias + 2 Desvio Padrão
2,727436132
3,054048735
2,433485
2,466146
Média das Médias + 3 Desvio Padrão
Fonte: dados da pesquisa.
3,380661338
2,498807
O processo resultou na seleção de 38 variáveis: Tecnologia e Sistema de Informação;
Relacionamento com o cliente; Grau de Concorrência; Índice de confiança dos clientes; Aumento de
renda - classes C e D; Spreads bancários; Serviços de seguros; Alta qualidade de produtos e serviços
prestados; Serviço bancário on-line; Demanda por crédito; Governança Corporativa; Administração de
recursos de terceiros; Mercado de capitais nacional; Estabilidade da economia internacional; Taxa de
juros; Especialização de produtos e serviços prestados; Crédito setor imobiliário; Crescimento da
massa salarial; Empréstimos as pessoas físicas; Melhoria da qualidade da carteira de crédito; Política
monetária; Mercado de capitais internacional; Serviços de cartões de crédito; Volume de capital
externo; Atendimento personalizado; Índice de Basiléia; Fundos de investimento; Pessoal qualificado;
Crescimento sustentável da economia; Política fiscal; Regulamentação governamental; Associações
com redes varejistas; Liquidez internacional; Exploração de novos nichos de mercado; Crédito
comercial; Liquidez nacional; Parcerias estratégicas; Estabilidade da economia nacional.
5.2 Identificação das variáveis-chave
As 38 variáveis selecionadas na etapa anterior possibilitaram a criação do segundo
questionário (modelo proposto pelo método MIC-MAC) para a seleção das variáveis-chave.
Godet (2000) explica que uma variável só existe por meio das relações que mantém com as
outras variáveis. Sendo assim, adotou-se nessa fase os procedimentos da Análise Estrutural que
procura identificar as relações existentes entre as variáveis, utilizando-se de um quadro de dupla
entrada.
O questionário desta 2ª fase consistiu num consenso, devendo-se chegar a uma linguagem
comum no seio do grupo. Definida as relações entre as variáveis, o passo seguinte consistia na
identificação das variáveis-chave pelo método MICMAC (GODET, 1993). Adotou-se para a seleção o
Software MICMAC da Lipsor, que gerou o mapa (Figura 2).
Caldas e Perestrelo (1998) explanam que “o objetivo principal do método MICMAC é
determinar as relações indiretas entre as variáveis revelando deste modo ‘efeitos escondidos’ que não
são imediatamente perceptíveis na matriz de análise estrutural.” No mapa (Figura 2) as variáveischave ou variáveis de ligação, estão localizadas no quadrante superior direito e são tidas como
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variáveis muito motrizes e muito dependentes, ocupando uma posição charneira - propagam sua
influência ao conjunto do sistema. O mapa permitiu a identificação de 10 variáveis-chave:
Estabilidade da Economia Nacional; Taxa de Juros; Spreads Bancários; Política Monetária; Índice de
Basiléia; Demanda por Crédito; Confiança dos Clientes; Aumento de Renda das Classes C e D;
Tecnologia e Sistema de Informação (Segurança, principalmente on-line); e Grau de Concorrência.
Figura 2 – Mapa de influência e dependência indireta das variáveis. Fonte: dados da pesquisa (2008).
5.3 Elaboração dos cenários
Após a identificação das variáveis-chave buscaram-se notícias divulgadas em todo tipo de
mídia (vídeo, áudio, impresso e web), principalmente em documentos do Banco Central, do tipo
relatórios e atas, em que se pudesse ter registros e projeções do comportamento das variáveis
selecionadas. Assim, se criou eventos para cada uma das variáveis chave. A criação dos eventos
possibilitou a identificação de um cenário otimista que foi batizado como Cenários A. Tendo como
base o Cenário A, criou-se o Cenário B, com uma visão pessimista. Estes cenários estão apresentados
esquematicamente no Quadro 1 (por eventos) em seguida descritivamente.
Cenário A (Otimista)
Para os próximos cinco anos (de 2008 a 2012) prevê-se a manutenção da estabilidade
financeira brasileira, tendo como um dos principais efeitos pequenas oscilações da taxa de juros e dos
spreads bancários. Perspectiva de poucas alterações na política monetária em relação aos depósitos
compulsórios. O Índice de Basiléia – indicador que mede a solvência dos bancos – continuará estável.
Junto com as boas perspectivas de crescimento econômico, cresce também a demanda por
crédito, impulsionada pela alta do índice de confiança dos clientes e pelo aumento de renda,
principalmente nas classes C e D. O rápido desenvolvimento da tecnologia e sistema de informação
continuará, aumentando progressivamente a demanda do setor bancário, que busca otimização nos
seus processos, definição de novos produtos, serviços, inovação no atendimento ao cliente e cada vez
mais segurança on-line. As projeções indicam manutenção do grau de concorrência na indústria
bancária brasileira.
CENÁRIOS
EVENTOS – VARIÁVEIS CHAVE
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Cenário A
Cenário B
Manutenção Estabilidade da Economia Nacional
Pequenas oscilações na Taxa de Juros
Pequenas oscilações nos Spreads Bancários
Poucas alterações na Política Monetária
Estabilidade do Índice de Basiléia
Crescimento da Demanda por Crédito
Aumento no Índice de Confiança dos Clientes
Aumento de Renda das Classes C e D
Rápidas Mudanças em Tecnologia e Sistema de Informação (Segurança, principalmente on-line)
Estabilidade no aumento do Grau de Concorrência
Instabilidade da Economia Nacional
Aumento da Taxa de Juros
Aumento dos Spreads Bancários
Grandes alterações na Política Monetária
Índice de Basiléia abaixo do permitido
Diminuição da Demanda por Crédito
Diminuição no Índice de Confiança dos Clientes
Diminuição de Renda das Classes C e D
Rápidas Mudanças em Tecnologia e Sistema de Informação (Insegurança, principalmente on-line),
implicando em desintermediação financeira.
Continuidade no aumento do Grau de Concorrência.
Quadro 1 – Cenários x eventos das variáveis chave. fonte: dados da pesquisa (2008).
Cenário B (Pessimista)
Para os próximos cinco anos (de 2008 à 2012) prevê-se instabilidade financeira nacional,
tendo como um dos principais efeitos aumentos da taxa de juros e dos spreads bancários. Perspectiva
de grandes alterações na política monetária em relação aos depósitos compulsórios. O Índice de
Basiléia – indicador que mede a solvência dos bancos – estará abaixo do limite mínimo exigido (11%).
Junto com as más perspectivas de crescimento econômico, decresce também a demanda por
crédito, impulsionada pela baixa do índice de confiança dos clientes e pela involução relativa na renda,
principalmente nas classes C e D. Mesmo havendo avanços no desenvolvimento da Tecnologia e
Sistema de Informação, será observado um processo de desintermediação financeira. As projeções
indicam continuidade no aumento do grau de concorrência na indústria bancária brasileira.
6 Conclusão
A pesquisa propôs-se a elaborar cenários prospectivos para o setor bancário brasileiro,
buscando demonstrar a relevância da utilização de instrumentos capazes de respaldarem a formulação
estratégica. O modelo utilizado, Análise Prospectiva, foi desenvolvido por Godet (1993) e consiste em
identificar as variáveis-chave e então demarcar os futuros possíveis por meio de uma lista de hipóteses
ou eventos que traduzam, por exemplo, a continuidade de uma tendência ou, ao contrário, a sua
ruptura.
A aplicação do modelo contou com a participação efetiva de 13 peritos ou especialistas da
Indústria Bancária Brasileira e com a utilização do software MIC-MAC. Os resultados apontaram 10
variáveis tidas como chave o que resultou em dois cenários prospectivos: um cenário otimista e outro
pessimista.
Concluiu-se, portanto, que a construção de cenários prospectivos, por meio do modelo de
Análise Prospectiva, demonstrou ser um instrumento efetivo numa melhor orientação das decisões
estratégicas em longo prazo.
Portanto, o objetivo proposto nesta pesquisa foi alcançado, bem como as etapas
intermediárias foram cumpridas, ressalvando-se algumas limitações a serem expostas: a) o caráter
subjetivo da lista das variáveis elaboradas no início da pesquisa e das relações entre as variáveis; e b)
demonstração de apenas um método.
Por se tratar de um assunto não muito explorado academicamente no Brasil, sugere-se para
futuras pesquisas buscar relacionar os cenários prospectivos construídos para o setor bancário com as
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estratégias e os recursos dos bancos brasileiros verificando quais seriam as estratégias e os recursos
mais prováveis em cada cenário.
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