Comunidades de Prática Como Ferramentas de Inovação
Autoria: Tania Pereira Christopoulos, Eduardo Henrique Diniz
Resumo:
O conceito de Comunidades de Prática nas organizações tem sido bastante explorado, como
ferramenta de competitividade, uma vez que pode contribuir para desenvolver novas
competências, que tendem a gerar oportunidades estratégicas. Como resultado, evidencia-se
uma preocupação crescente em determinar e direcionar as competências que devem ser
desenvolvidas nessas comunidades.
O objetivo deste artigo é delinear um processo, por meio do qual uma organização possa
identificar e desenvolver competências e habilidades, potenciais ou manifestas, em
Comunidades de Prática, que possam gerar inovações.
A fim de que possamos compreender como uma estrutura informalmente construída e
livremente desenvolvida pode contribuir para o surgimento de competências e inovações,
analisamos o caso de uma Comunidade de Prática em uma organização, durante todo o seu
ciclo de vida, destacando as estratégias utilizadas para transpor as diversas fases desse ciclo.
O resultado é o desenvolvimento de um processo que permite a gestores de organizações
acompanharem a evolução das Comunidades de Prática para melhor desenvolver as
competências potenciais ou existentes nas mesmas, como um recurso para estimular a geração
de novas idéias e a inovação.
1 Introdução
As Comunidades de Prática (CoPs) têm sido definidas como pessoas unidas por
relacionamentos informais, que compartilham uma prática comum (BROWN; DUGUID, 1991;
LAVE; WENGER, 1991; WENGER, 1990). O termo “comunidade” refere-se à informalidade
presente em muitas CoPs e também sugere que as suas fronteiras não são funcionais ou
geográficas, pois não se tratam de unidades de negócios, mas de redes baseadas na prática e
no relacionamento pessoal. O termo “prática” indica que as CoPs estão centradas em uma
prática, que pode ou não corresponder a uma competência ou função dentro de uma
organização e que os praticantes identificam-se com seu trabalho (ARGYRIS; PUTNAM;
SMITH, 1987; LEONARD-BARTON, 1995; SCHON, 1987). Um outro aspecto relevante da
prática é sua conotação de “conhecimento em ação” (SCHON, 1987), e isso implica que
prática relaciona-se tanto como o aprendizado quanto com a execução. Em resumo, CoPs
consistem-se de pessoas que são unidas informalmente e contextualmente por um interesse
compartilhado em aprender e em aplicar uma prática comum.
Segundo Saint-Onge e Wallace (2003), as CoPs podem ser informais, semiestruturadas ou estruturadas. As informais são estruturas pouco organizadas e formadas por
pessoas que têm a necessidade comum de discutir tópicos relacionados ao trabalho. As semiestruturadas contam com fomento em algum nível dentro da organização e um foco mais
direcionado para desenvolver conhecimentos que contribuam para sua capacidade dentro da
prática. As estruturadas tendem a ser altamente motivadas e alinhadas com imperativos
estratégicos que significativamente contribuem para o desempenho da organização.
Ainda uma outra classificação interessante para este trabalho é a de Brown e Duguid (1991),
para quem as CoPs podem ser inter ou intra-organizações, compostas por membros de uma
única organização ou de várias.
O conceito de CoPs nas organizações tem sido explorado como ferramenta de
competitividade, uma vez que pode contribuir para desenvolver novas competências, que
tendem a gerar oportunidades estratégicas por meio de inovações (PROBST; RAUB;
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RMHARDT, 2002). Como resultado, evidencia-se uma preocupação crescente em determinar e
direcionar as competências que devem ser desenvolvidas nessas comunidades.
Entretanto, apesar de haver pesquisas descrevendo o relacionamento entre
competência organizacional e performance das organizações, segundo Snyder (1997), não há
explicações suficientes em relação a como as competências se desenvolvem e se renovam. O
autor afirma que os estudos relativos à competência e a performance organizacional parecem
caminhar em paralelo, apesar dos aparentes benefícios da convergência.
Reforçando essa afirmação, encontram-se na literatura exemplos diversos de modelos
relacionando a competência e a performance organizacional, sem abordar o aspecto relativo
ao desenvolvimento e à renovação dessas competências. Um exemplo é a matriz de
competências (PROBST; RAUB; RMHARDT, 2002) que prevê estratégias de gestão para cada
tipo de competência que a empresa tiver, mas não prevê como renová-las. Por exemplo, para
o tipo de competências de alavancagem, o modelo prevê que as mesmas devem ser utilizadas,
caso seja uma vantagem competitiva para a organização, mas não prevê como renová-las.
Modelos como os citados são limitados para as necessidades das organizações porque
quando falamos em construção de competências estamos nos referindo a habilidades
estratégicas, operacionais e normativas, que são construídas com base no aprendizado. E,
quando tratamos de aprendizado no trabalho, verificamos que ocorre em sua maior parte, de
maneira informal, no convívio diário. Brown; Duguid (1991) sugerem que a prática é central
para se compreender o trabalho, ao contrário do que o design da educação, o treinamento e as
tecnologias tradicionais enfatizam (representações abstratas, sem relação com a prática, com
base em manuais e descrições formais de trabalho).
A fim de preencher essas lacunas, cumpre-nos compreender formas espontâneas e
informais do aprendizado, da criação e desenvolvimento da inovação e das competências nas
organizações. As CoPs são expressões dessas formas espontâneas de aprendizado, que geram
conhecimento e alavancam competências. São indivíduos que se reúnem, normalmente
voluntariamente, em busca da troca de conhecimento em uma dinâmica que se desenvolve
com base em estruturas diferentes das tradicionais e com motivações outras, que não somente
a remuneração (LAVE; WENGER, 1991).
Para tanto, este trabalho tem como objetivo, delinear um processo, por meio do qual uma
organização possa identificar e desenvolver competências e habilidades, potenciais ou
manifestas, em Comunidades de Prática, que possam gerar inovações.
2 Fundamentação Teórica
2.1 Comunidades de Prática, geração de competências, aprendizagem e inovação
Para este estudo será utilizada a definição de competência organizacional como uma série de
habilidades e tecnologias (PRAHALAD; HAMEL, 1990) ou, mais especificamente, como a
habilidade de integrar um conjunto de conhecimentos explícitos (informações e rotinas) com
um conjunto de conhecimentos tácitos (valores e experiências) dentro do contexto específico
da organização a fim de corresponder às necessidades das tarefas (SNYDER, 1996). É
necessário diferenciar competência de capacidades. Capacidade consiste de um conjunto de
competências coordenadas (MERINO, 1996; STALK; EVANS; SHULMAN, 1992), que são
aplicadas em um processo de negócios como produção ou distribuição.
A Teoria das CoPs argumenta que as competências organizacionais são habilidades
sociais dinâmicas (não estáticas ou abstratas), que são geralmente distribuídas entre os
membros da comunidade, sendo que cada um provê contribuições únicas. CoPs são a
incorporação da competência na organização (WENGER, 1990). Por exemplo, a competência
para avaliar a viabilidade de um investimento em um Banco de Investimentos depende de
habilidades específicas, como rotinas e valores pessoais que se distribuem entre os que fazem
o trabalho de avaliação de investimentos. Conseqüentemente, as CoPs consistem de pessoas e
2
de artefatos relacionados, que juntos formam competências específicas que trabalham para um
específico domínio de competência (o trabalho de avaliação de investimentos, por exemplo).
A literatura das CoPs fornece ainda outro conceito para explicar como as
competências são combinadas para gerar capacidades organizacionais e inovações, que é o
conceito de “Constelações de CoPs”. Brown e Duguid (1991) e Wenger (1990) argumentam
que constelações de comunidades que interagem e se justapõem coordenam-se
reciprocamente para formar capacidades que dependem de múltiplas competências técnicas
ou não.
As CoPs não formam somente um ambiente onde se desenvolvem as competências
organizacionais, mas também onde se desenvolve a aprendizagem (WENGER, 1990). No
ambiente organizacional, as competências não são estáticas e CoPs de alta performance
engajam-se continuamente em atividades de aprendizagem para assegurar que as
competências sejam construídas, compartilhadas e aplicadas efetivamente. Um exemplo é
uma CoP de desenvolvedores de software com código aberto (OSS)1 na Universidade de São
Paulo, que utilizam comunicação informal por meio de forums e chats para ampliarem seu
conhecimento e esclarecerem dúvidas sobre problemas específicos (REINHARD, 2004).
Segundo Snyder (1997), a ênfase na aprendizagem mostra-se relacionada à
competência e as CoPs devem focar em ambas porque: 1) em ambientes em que há grande
dinamicidade na execução de tarefas é difícil separar aprendizado e competência porque
muito da competência consiste na habilidade de aprender on-line (SNYDER, 1996) e 2) o
aprendizado está profundamente envolvido com a competência organizacional porque parte
da competência é formada por conhecimento tácito (PRAHALAD; HAMEL, 1990).
Snyder (1997) argumenta, ainda, que a forma mais efetiva de administrar a
competência tácita não é codificá-la, mas engajar os membros em um contínuo processo de
aprendizado informal que fornece os componentes da competência à medida que são
necessários, por meio de mecanismos como contar histórias e compartilhar práticas
(NONAKA; TAKEUCHI, 1995; WENGER, 1990). Wenger (1990) afirma que o conhecimento
tácito e as atividades de aprendizagem informal são as características que marcam as CoPs.
Outros teóricos das CoPs têm enfatizado que o aprendizado e a construção de
competências ocorrem nas CoPs, mas com a condição de que haja confiança entre os
membros (ADAMS; FREEMAN, 2000; KUAN, 2003; WENGER; MCDERMOTT; SNYDER, 2000;
HERNANDES; FRESNEDA, 2002). Ainda, segundo Lesser e Storck (2001),os membros de uma
CoP elevam a cooperação quando a confiança é estabelecida e, com isso, a curva de
aprendizado é reduzida e as organizações ganham em performance pois tendem a reduzir o
custo e a resolver problemas de forma mais rápida, dispensando a hierarquia formal.
Nesse sentido, a confiança não é somente a chave do aprendizado, mas também da
inovação nas CoPs, pois grupos em que há compartilhamento diário das experiências e cujos
membros são interdependentes desenvolvem habilidades que só podem ser explicadas em
termos das interações do grupo, sendo que alguns tipos de inovações não podem ser atingidos
pelo indivíduo, mas somente pela equipe (PROBST; RAUB; RMHARDT, 2002). Algumas
organizações têm adotado o método de trabalho coletivo, no intuito de gerar inovações,
aproveitando-se da competência formada pelas habilidades dos indivíduos que se reúnem.
Esse é o caso da DuPont, que adotou uma estrutura de inovação estimulando o relacionamento
entre funcionários, por meio do rodízio em diferentes funções dentro da companhia. Com
isso, formam-se grupos de habilidades específicas, contribuindo para a formação e
desenvolvimento de competências e de inovações (KANTER, KAO; WIERSEMA, 1997).
2.2 As competências como fator de difusão da inovação nas CoPs
As CoPs constituem-se em condições organizacionais para o desenvolvimento das
competências e da inovação pois criam ferramentas, procedimentos para desenvolvimento de
habilidades, motivação, confiança e políticas e condições estruturais que influenciam o
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aprendizado. Além disso, criam facilidades e utilizam tecnologias que influenciam a
comunicação e a coordenação (SNYDER, 1997).
Rogers e Shoemaker (1971) definem inovação como “uma idéia, uma prática ou um
objeto percebido como novo pelo indivíduo”. Na prática, muitas inovações são frutos da
experimentação prática ou da simples combinação de tecnologias existentes. As CoPs são o
ambiente ideal para as inovações ocorrerem pois segundo Tigre (2006), a inovação ocorre
com a efetiva aplicação prática de uma invenção.
O conceito de inovação para Hargadon e Sutton (1997) é combinar tecnologias de
forma a criar novas idéias e novos produtos. O desenvolvimento de novos produtos é função
do compartilhamento de informações entre indústrias. Assim, membros das CoPs interorganizacionais poderiam ser os elementos chave para transferência de tecnologias.
Um conceito importante para que se compreenda o fluxo de inovação dentro de
ambientes dinâmicos como as CoPs é seu processo de difusão, “...pelo qual uma inovação é
comunicada através de certos canais, através do tempo, entre os membros de um sistema
social” (ROGERS; SCHOEMAKER, 1971). A difusão de um produto ou processo no mercado
revela problemas que podem ser corrigidos. Assim a difusão alimenta e direciona a trajetória
de inovação.
Para Tigre (2006), as capacidades para aperfeiçoar e adaptar um novo produto ou
processo às condições específicas de um setor é fundamental para o sucesso da difusão
tecnológica. Como o desenvolvimento de capacidades depende do desenvolvimento de
competências específicas e coordenadas (MERINO, 1996; STALK; EVANS; SHULMAN, 1992),
as CoPs seriam um ambiente ideal para a realização da difusão tecnológica.
Hippel (2005) reforça o argumento de que as CoPs seriam o ambiente ideal para a
difusão tecnológica pois mostra-nos que a inovação pode ser centrada em usuários, tendendo
a se distribuir por redes de usuários. Esse tipo de cooperação, nomeado como “comunidades
de inovação”, pode acelerar a difusão da inovação e promover a sua efetiva democratização,
desde que sejam institucionalizadas rotinas de colaboração com base em projetos que não
estejam limitados por constrangimentos rígidos. Mitchell (2002) refere-se a essas
comunidades como creative communities no âmbito das quais a experimentação de novas
idéias é particularmente importante.De fato, essas comunidades podem ser denominadas CoPs
pois apresentam a dinâmica de inovação e as características das mesmas.
Analisar o potencial das CoPs sugere, portanto, políticas ativas de aprendizagem,
assim como ambientes que facilitem o acesso ao conhecimento e o desenvolvimento
continuado de novas competências. Sabemos que a inovação é sensível a circunstâncias
físicas e sociais pois o sucesso da sua aplicação requer o desenvolvimento de um conjunto de
competências.
Com base nos argumentos expostos, é possível a identificação de fatores que
influenciam o desenvolvimento de novas competências em uma CoP, contribuindo para
impulsionar ou restringir a difusão de uma inovação no mercado. Entre esses fatores
certamente podem ser considerados aqueles que Saint-Onge e Wallace (2003) e Lesser e
Storck (2001) relacionam como fundamentais para a criação e o desenvolvimento das CoPs
nas organizações, quais sejam: 1) o fomento da organização na qual a CoP está inserida, 2)
fatores de mercado, como a competição e demandas pelo conhecimento desenvolvido na CoP,
e 3) aplicações relacionadas à tecnologia de informação, utilizadas para melhorar a
comunicação e para a elaboração da prática.
Fomento das CoPs, estímulo ao desenvolvimento de competências e inovação
Fomentar a difusão da inovação nas CoPs implica não somente fornecer recursos financeiros
para que as competências que abrigam sejam desenvolvidas, mas também fornecer suporte
organizacional para que se estruturem em todas as etapas de seu ciclo de vida. Nesse sentido,
é necessário que a organização estimule o desenvolvimento dos relacionamentos, auxilie os
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membros a imaginarem como podem obter valor participando da comunidade, ampliando a
rede e trocando conhecimento. Com isso, há o desenvolvimento da confiança do grupo e a
identificação de interesses comuns. O estímulo deve ser constante durante o ciclo de vida das
CoPs, evitando redução do ritmo da troca de conhecimentos e da capacitação para a inovação
(WENGER; MCDERMOTT; SNYDER, 2000).
Uma forma de suporte organizacional ao desenvolvimento de competências é apoiar a
coordenação da CoP para solucionar problemas e estimular participação dos membros.
Entretanto, a intervenção na CoP deve ser comedida, a fim de não inibir a participação
voluntária e informal dos seus membros (SMITH; MCKEEN, 2002).
Mercado e o estímulo ao desenvolvimento de competências e à inovação
É necessário encontrar um assunto (o domínio da comunidade) , que ao mesmo tempo em que
gere interesse para os membros, seja relevante para o desenvolvimento de alguma
competência organizacional que contribua para a competitividade da organização e para
atender aos interesses do mercado. Para tanto, é necessário que a organização identifique
quais são as competências estratégicas (PRAHALAD; HAMEL, 1990) presentes na sua
organização e fomente a criação e o desenvolvimento de CoPs focadas nessas competências.
Um exemplo é a DuPont, que criou uma comunidade de ciência e prática para solucionar
problemas específicos de clientes.
Tecnologia e inovação nas CoPs
Não há dúvidas quanto à importância do papel da tecnologia de informação no processo de
desenvolvimento de novas competências e inovações nas CoPs. A tecnologia participa tanto
do processo de criação de novos conhecimentos e habilidades, quanto da transferência desse
conhecimento aos membros de uma comunidade ou inter comunidades.
A tecnologia define como e se as pessoas participam de questionamentos produtivos
pois interfere na velocidade e na qualidade do conhecimento que é trocado. Nesse sentido, a
tecnologia adotada pelas CoPs deve facilitar conversações, encorajar participação por meio de
funcionalidades intuitivas e fornecer flexibilidade de estrutura a fim de que as CoPs possam
acomodar alterações e necessidades de evolução (SAINT-ONGE; WALLACE, 2003)
2.3 O processo de difusão de inovação nas diversas fases do Ciclo de vida das CoPs
Segundo Tigre (2006), O processo de difusão tecnológica é usualmente analisado a partir de
quatro dimensões básicas: (a) direção ou trajetória tecnológica, (b) ritmo ou velocidade de
difusão, (c) fatores condicionantes, tanto positivos quanto negativos e (d) implicações
econômicas e sociais. Cada uma dessas dimensões interfere de formas diferentes em cada fase
do ciclo de vida das CoPs, que está apresentado na figura abaixo.
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Figura 1: Estágios de desenvolvimento das
Comunidades de Prática – adaptado de Wenger, McDermott e Snyder (2000)
Este artigo restringir-se-á à análise das dimensões direção, ritmo e condicionantes pois as
implicações, devido a sua complexidade, mereceriam um tratamento à parte. Para cada uma
dessas dimensões, são analisados, abaixo, os três fatores que se relacionam com a difusão de
uma inovação nas CoPs: fomento à difusão da inovação, mercado e tecnologia. Em cada um
dos fatores são destacados, em negrito, aspectos que serão tratados no tópico “Análise de
resultados”.
a) A direção assumida por uma tecnologia refere-se às opções técnicas adotadas ao longo de
uma trajetória evolutiva, que incluem decisões quanto aos materiais utilizados, processos de
fabricação, sistemas operacionais e outras decisões para viabilizar uma nova tecnologia e
adaptá-la às necessidades da demanda.
• Fomento: A análise da direção que as inovações tomam dentro das CoPs é fortemente
influenciada pelos seus usuários (HIPPEL, 2005). Eles decidem muitos dos parâmetros de
funcionamento das CoPs. As CoPs de Software Livre, por exemplo, definem os seus
próprios líderes, suas regras, o processo de aprovação e as ferramentas de colaboração mais
apropriadas Mesmo assim, a organização atua sobre a direção das CoPs, principalmente em
suas fases iniciais, provendo estrutura de liderança e motivação, que serão aspectos
tratados na “Análise de resultados”.
• Mercado: o mercado interfere na decisão dos membros da CoP em relação à competência a
investir esforços, pois as que geram produtos mais inovadores e procurados pelo mercado
também geram melhor reputação para aqueles que desenvolvem esses produtos. Nas CoPs
de software livre, por exemplo, a motivação é maior para o desenvolvimento de softwares
reconhecidos como inovações (TAURION, 2004) Assim, os aspectos tratados na análise de
resultados serão reconhecimento pelos pares e relacionamento com clientes.
• Tecnologia: O interesse da organização e dos usuários define o tipo de tecnologia a adotar.
Os padrões impostos pela organização podem ser alterados pelos membros das CoPs, caso a
tecnologia utilizada para desenvolver produtos e serviços permita e os usuários concordem.
Assim, o aspecto tratado na análise de resultados será flexibilidade da tecnologia.
b) O ritmo de difusão de uma tecnologia refere-se à velocidade de sua adoção pela sociedade,
medida pela evolução do número de adotantes ao longo do tempo.
• Fomento: Em cada fase os usuários decidem em qual competência investir ou de qual
desistir, dependendo dos projetos propostos pela empresa e do quanto a empresa os estimula
e fomenta o desenvolvimento da confiança. O estímulo à elevação da confiança e à
cooperação dos membros pode ser decisivo para a continuidade da CoP (SAINT-ONGE;
WALLACE 2003). Assim, o aspecto tratado na análise de resultados será o aumento da
confiança.
• Mercado: As CoPs atuam na difusão de inovações, atraindo membros de outras
comunidades com competências desenvolvidas e que podem se mover de uma para outra
CoP que utilize tecnologias similares, como as tecnologias de Software Livre (TUOMI,
2001). O ritmo de desenvolvimento das competências e inovações e a sobrevivência das
CoPs são influenciados pela atratividade das inovações geradas por elas. Quanto menos
comuns as práticas, mais atratividade terão para membros que são estimulados pelo desafio
(TAURION, 2004). Assim, o aspecto tratado na análise de resultados será a descentralização
de recursos.
• Tecnologia: As tecnologias que estimulam a colaboração elevam o ritmo de difusão de
novas tecnologias inter e intra-CoPs. Assim, o aspecto analisado será o das tecnologias de
colaboração.
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c) Fatores condicionantes: A difusão de novas tecnologias depende de fatores
condicionantes que atuam positivamente, estimulando-a ou negativamente, restringindo seu
uso. Esses podem ser de natureza técnica, econômica ou institucional, segundo Tigre (2006).
Condicionantes econômicos:do ponto de vista econômico, o ritmo de difusão depende dos
custos de aquisição e de implantação de novas tecnologias, assim como das expectativas de
retorno do investimento.
• Fomento: Os condicionantes econômicos tendem a ser favoráveis à inovação nas CoPs
porque seus custos para o desenvolvimento de inovações com base em competências e
habilidades de membros voluntários, que exigem como remuneração apenas
reconhecimento e reputação (BENKLER, 2004), são mais baixos em relação a estruturas
funcionais ou de projetos. Assim, o aspecto tratado na análise de resultados será a
racionalização do trabalho.
• Mercado: Além dos ganhos dentro das CoPs, há também os ganhos das relações entre as
CoPs pela realização de “parcerias para a inovação” entre diferentes indústrias, facilitando a
competitividade das empresas. Assim, o aspecto tratado na análise de resultados será a
descentralização de recursos para gerar inovação.
Condicionantes institucionais
• Fomento:A cultura da organização onde a CoP se insere também pode ser um forte
condicionante pois pode impedir a empresa de apoiar o desenvolvimento de competências
dentro das CoPs, por não acreditar que essa seja uma estrutura eficiente. Assim, o aspecto
tratado na análise de resultados será o apoio da organização.
• Mercado:Um dos principais fatores institucionais que condicionam o processo de difusão
tecnológica nas CoPs é o sistema de propriedade intelectual. Isso porque normalmente tratase de criação e propriedade coletiva. Assim, o aspecto analisado será a propriedade
intelectual.
Condicionantes técnicos: Em relação aos condicionantes técnicos, a difusão pode ser
condicionada pelo grau de dificuldade de aprendizado e de utilização percebida. Quanto mais
complexa a tecnologia, maior a necessidade de suporte técnico para a solução de problemas.
• Tecnologia: O caráter informal do aprendizado nas CoPs tende a estimular e facilitar a
aplicação do conhecimento mesmo com muitas incertezas e com insuficiências de
informações, pois a necessidade de suporte é suprida pelos próprios membros, cujo objetivo
é desenvolver a prática e aplicá-la, de forma independente. Se a comunidade tiver o apoio da
empresa onde está inserida, os condicionantes técnicos tendem a se reduzir, principalmente
nas primeiras fases de seu ciclo de vida, quando ainda estão se estruturando. O aspecto
tratado na análise de resultados será a alteração das competências profissionais.
3 O Caso estudado: Zope.org - Um estudo de Comunidade de Prática virtual, atuando
para o desenvolvimento de software livre.
O caso apresentado trata de 15 de comunidades da Ásia, Europa e América, que foram
aglutinadas sob um único portal (zope.org), que representa uma comunidade maior de
desenvolvedores de sistemas de informação e de usuários desses sistemas. Essas comunidades
têm como foco a construção de softwares de gestão de conteúdo e a base de seu
desenvolvimento é um servidor de aplicações com código aberto.
Patrocínio: O portal zope.org é mantido pela Zope Corporation como um serviço para a
comunidade mundial da Zope. A Zope Corporation também oferece um servidor de
aplicações e um sistema de desenvolvimento com código totalmente aberto para que
desenvolvedores voluntários possam utilizá-lo para desenvolver softwares e compartilhá-los
com a comunidade. O trabalho é feito virtualmente e depende das CoPs virtuais para ter
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continuidade. Cada comunidade compartilha conhecimentos, experiências e informações
internamente, entre seus membros, ou, externamente, com as outras comunidades Zope.
Origem: A história da Zope tem como referência o objetivo de mudar seu foco, de uma
empresa de produto, para uma empresa de consultoria. Em 1998, decidiu abrir totalmente o
código de suas aplicações. A estratégia de abrir o código, visava a maior divulgação do nome
Zope, pois dessa forma seria mais fácil atuar como empresa de consultoria. A iniciativa de
patrocinar uma comunidade traria benefícios como a divulgação do nome da corporação
através de seus membros, que se tornariam mensageiros da marca Zope. Além disso, seriam
esses os desenvolvedores e colaboradores para o fortalecimento do produto.
Atualmente, a Zope Corporation vende produtos de gerenciamento de conteúdo para
segmentos específicos, como por exemplo, o Zope4Edu para o segmento de educação. Caso
os clientes queiram adaptar o produto as suas necessidades específicas, podem utilizar a
comunidade aberta de desenvolvedores ou cadastrar-se como um desenvolvedor, construindo
seu próprio produto. Assim, tornam-se possíveis relacionamentos das comunidades de
clientes, usuários, com comunidades de desenvolvedores.
Relação com outras comunidades: A relação da Zope com as comunidades está na base de
sua própria formação. O servidor de aplicação utilizado pela Zope é elaborado com base na
linguagem Phyton, gerada pela comunidade da phyton.org. Além disso, o gerenciador de
conteúdo que a Zope utiliza e oferece a sua comunidade também é proveniente de uma outra
comunidade de desenvolvedores, a plone.org. A Zope, Phyton e Plone são empresas que
desenvolvem produtos, continuamente, através de suas comunidades e trabalham com código
totalmente aberto para novos desenvolvimentos.
4 Metodologia
Optou-se por estudar uma CoP com intensiva atividade, na fase de maturidade, a fim
de capturar informações do maior número possível de membros e com memória recente sobre
os fatores que interferem na formação da competência e na inovação nas Comunidades.
Em relação à prática, optou-se por uma CoP que lida com o desenvolvimento de
Software Livre porque essa é uma atividade que promove a inovação de forma intensiva pela
participação de seus membros, conforme Taurion (2004) e Tuomi (2001). Além disso, a
comunidade apresenta várias das características de uma CoP pois não há centralização do
planejamento e execução de tarefas, a liderança emerge naturalmente, os códigos fonte
desenvolvidos são revisados pelos pares, o ritmo é dado pela disponibilidade de tempo e
motivação e a decisão de liberar o código é consenso do grupo.
Para tratar das fases iniciais da CoP Zope, optou-se pela pesquisa de documentos
históricos. Para tratar do estágio de maturidade, optou-se pelo questionário, uma vez que a
comunidade encontra-se neste estágio e pode emitir seu depoimento com memória mais
recente sobre os fatos. Alguns elementos do estágio de maturidade também foram pesquisados
no site da zope.org (comunidade Zope mundial) ou da zope.org.br (comunidade Zope
brasileira), a fim de complementar as informações necessárias para a análise dos dados.
Os estágios posteriores do ciclo de vida da comunidade (dispersão e transformação)
foram analisados com base no referencial teórico, que se mostra capaz de suprir elementos
para que seja elaborada uma previsão dos resultados.
A variedade de métodos de coleta de dados (documentos, sites e questionário)
encontra justificativa teórica em Straub et al (2004), que justifica a seleção do método de
coleta em função de características esperadas dos dados. A utilização de questionários e de
entrevistas no mesmo estudo encontra precedente no estudo de Sutton e Rafaeli (1988).
Para tratar dos aspectos na fase de maturidade, foi utilizado o método quantitativo e o
survey como estratégia de pesquisa porque o survey pode prover uma descrição quantitativa
sobre opiniões de uma população, a partir de uma amostra da mesma (CRESWELL, 2003).
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Os dados foram coletados por meio de questionários enviados on-line, aos membros
da comunidade zope.org, que aglutina membros de comunidades de todos os países que
participam. O procedimento é respaldado por se tratar de uma pesquisa com indivíduos que
utilizam a Internet como meio de comunicação.
Percebendo a maior adesão dos brasileiros, optamos por enviar o questionário,
especificamente para a comunidade brasileira da Zope (zope.org.br), composta por 1,2 mil
membros e da qual obtivemos 30 respostas. Durante esse período, recebemos 3 respostas da
comunidade Zope da Índia, o que totalizou 33 respostas. A amostra utilizada foi, portanto, a
por conveniência, definida como aquela em que o pesquisador seleciona membros da
população mais acessíveis (SCHIFFMAN; KANUK, 2000).
O perfil dos respondentes revelou que mais de 60% deles trabalham em consultorias
que foram contratadas para implantar Zope. Em torno de 25% são voluntários, que trabalham
com empresas que estão implantando softwares baseados em Zope.
No questionário foi apresentada uma escala Likert, de 1 a 5, para que os entrevistados
avaliassem as diversas afirmações, sendo que 1 era a menor nota e 5 a maior. A partir dos
resultados dos questionários, calculou-se uma média, para cada uma das variáveis
apresentadas e efetuou-se a análise, com base na teoria apresentada anteriormente. O
conteúdo dos questionários foi baseado no estudo de Diniz, Wilner e Christopoulos (2005).
5 Análise dos resultados
Para analisar os resultados relativos às fases iniciais da CoP, foram utilizados documentos
históricos e informações disponíveis no site da Zope brasileira (tchezope.org.br) e da Zope
mundial (zope.org), a fim de averiguar como ocorre a interferência dos fatores de inovação,
fomento, mercado e tecnologia em relação às dimensões de direção e ritmo, que são as mais
relevantes para a consolidação das comunidades em suas fases iniciais.
Direção nas fases potencial e de coalizão da Comunidade de Prática Zope
Fomento: O objetivo de atuar como uma empresa de consultoria e de divulgar o nome Zope
levou a empresa a abrir o código fonte de seus produtos para o mercado. Essa estratégia
direcionou o desenvolvimento e a adoção do produto Zope através de novos membros que
aderiram ao desenvolvimento do produto, estimulados pelo novo mercado, por reputação
junto aos seus pares e por maior empregabilidade. Assim, foi encontrado um objetivo comum
entre organização e membros da comunidade.
Mercado: O produto foi divulgado e a Zope passou a atuar comercializando produtos em
distintos segmentos. Com essa direção a Zope passou pela fase de coalisão e chegou a sua
maturidade. Além disso, utilizou para seu produto o tipo de licença ZPL (Zope Public
Licence) que permite uso comercial e não comercial do software, sob determinadas condições
que pretendem proteger o padrão de qualidade do software.
Tecnologia: A estabilidade das versões desenvolvidas determinou a sobrevivência da Zope
nas suas fases iniciais. Essa estabilidade deveu-se ao fato do produto Zope ser derivado do
Bobo, já estável no lançamento da comunidade (verificar “Origem da Comunidade” acima).
Ritmo nas fases potencial e de coalizão da Comunidade de Prática Zope
Fomento: Divulgar todos os projetos da Zope no seu portal promoveu maior interação entre
os membros e maior estímulo para participarem. Além disso, a maior visibilidade dos projetos
elevou a velocidade de alocação dos membros aos projetos com os quais se identificavam e
para os quais sabiam que tinham habilidade.
Mercado: O crescimento do mercado da adesão ao Zope levou ao desenvolvimento paralelo
de produtos que são a base de sua infra-estrutura como a linguagem Phyton para
desenvolvimento do software e as ferramentas de gerenciamento de e-mails e de gestão de
conteúdo, atraindo muitos outros membros para a comunidade mas também diluindo o risco
9
de desenvolvimento do produto. Isso gerou aproveitamento das competências por outras
comunidades e conseqüente aperfeiçoamento e inovações.
Tecnologia: Conforme a comunidade foi sendo divulgada, a Zope aperfeiçoou seu portal,
abrigando comunidades do mundo todo. Os membros se organizaram e criaram seus portais
por região, cujos links estão acessíveis no portal Zope.org. Os portais cresceram de acordo
com as necessidades locais, obedecendo às necessidades dos projetos regionais. Outro fato
que contribuiu para elevar o entusiasmo dos voluntários e o ritmo de adoção foi a utilização
de uma linguagem popular, a Phyton, para escrever o código fonte do software da Zope.
Fase de Maturidade: Na fase de maturidade, a análise dos resultados utilizou-se das
respostas obtidas nos questionários para verificar como aspectos que interferem nos fatores de
inovação das CoPs (mencionados na parte teórica) interagem com as dimensões de direção,
ritmo e condicionantes. Essa análise está a seguir, com as médias obtidas a partir das respostas
dos entrevistados:
1. Fator Fomento, dimensão direção. Aspectos analisados: motivação e liderança.
Motivação e Liderança:“Fez aumentar o interesse dos membros da comunidade em
participar da mesma”, A média de 4,00 para este item permite inferir que os líderes da
comunidade Zope.org estão próximos de facilitadores ou guias para o processo de
aprendizagem individual, pois motivam, auxiliando nos processos de pesquisa, na seleção e
organização da informação, além de integrar e formar grupos para discussão tarefas,
contribuindo para a direção da mesma.
2. Fator mercado, dimensão direção. Aspectos analisados: o relacionamento com clientes
e o reconhecimento dos pares.
Relacionamento com clientes: “Melhorou o relacionamento com cliente”: A média de
3,70 é razoável e explica-se porque os membros compartilham os problemas dos clientes e
encontram soluções de forma mais rápida que seriam capazes de obter com soluções
individuais. O feedback mais rápido do cliente atua como um fator de mercado que tende a
alterar a direção dos membros em direção a competências mais valorizadas pelos clientes.
Reconhecimento dos pares: “Meus colegas de empresa reconheceram que a comunidade
ajudou meu conhecimento”: O alto reconhecimento por parte dos colegas (média de 3,91)
do valor participação na comunidade indica que valorizam a prática e isso reforça o
investimento de esforços em competências específicas.
3. Fator tecnologia, dimensão direção. Aspecto analisado: compatibilidade de interesses
dos usuários com a tecnologia utilizada pela comunidade.
“O compartilhamento de conhecimento me ajudou no desenvolvimento de novas idéias
para melhores produtos, serviços, etc, sem ter que reinventar a roda”: A alta nota média
de 4,30 explica-se porque seus membros não questionam a efetividade da tecnologia utilizada
para desenvolvimento do software, que é a linguagem Phyton, demonstrando que, de fato há
compatibilidade de expectativas não somente entre os membros, mas também em relação ao
objetivo estratégico da Zope de promover a empresa através do uso de tecnologias populares.
4. Fator fomento, dimensão ritmo. Aspectos analisados: o aumento de confiança e o
reconhecimento da organização.
Aumento da Confiança: “Houve aumento de confiança entre os participantes com o
passar do tempo”: Apesar de mantida por uma iniciativa formal da Zope Corporation, a CoP
zope.org desenvolveu-se a partir de iniciativas de voluntários, que se candidatam
freqüentemente para fazer parte da comunidade e que colaboram com base na confiança
mútua, garantindo a evolução da CoP, o que gerou uma média de 4,30 para esse item.
Reconhecimento da organização: “Minha participação foi compensada pela minha
empresa” (promoção, aumento de salário, etc.): A nota média de 3,80 mostra que muitas das
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empresas materializam o reconhecimento da participação de seus funcionários, estimulando a
continuidade e o incremento de sua contribuição para as comunidades da Zope.org, mas há
ainda um potencial para maior reconhecimento, o que pode elevar o ritmo das inovações.
5. Fator mercado, dimensão ritmo. Aspectos analisados: a descentralização de recursos e
as necessidades comuns de conhecimento.
Descentralização de recursos: “Permitiu a utilização de recursos descentralizados (em
diferentes cidades, estados, paises, etc)”: A nota média de 4,20 revela que a CoP é
percebida como uma forma de trabalhar e de otimizar suas habilidades, de forma
descentralizada. Revela também a possibilidade de participação em outras comunidades e da
migração para essas comunidades, caso demonstrem grande atratividade.
Necessidades comuns de conhecimento: “Estimulou a aprendizagem”: 4,10 de média
refere-se ao elevado nível de aprendizagem, o que contribui para o desenvolvimento de
competências e de inovações que podem migrar de uma comunidade para outra, acelerando o
ritmo de difusão das inovações.
6. Fator tecnologia, dimensão ritmo. Aspectos analisados: tecnologias que estimulam a
colaboração.
Ferramentas
Mensagens
Bate Papos
Nota média
4,60
3,80
A nota média de 4,60 para as Mensagens demonstra que esse é um item muito valorizado.
Quando se comparam as médias para as ferramentas Mensagens e para a ferramenta de Bate
Papos (3,80), verifica-se que a colaboração síncrona não é tão valorizada como a assíncrona.
Com isso, a tecnologia interfere no ritmo de adoção de inovações, pois métodos assíncronos
de comunicação tendem a ser mais lentos que os síncronos.
7. Fator fomento, dimensão condicionantes econômicos e institucionais. Aspectos
analisados: racionalização de trabalho e o apoio da organização.
Racionalização do trabalho: “Racionalizou o trabalho (redução de custos), aumento de
produtividade do(s) projeto(s)”: A média de 4,10 revela que os membros têm consciência
sobre o impacto dos benefícios que a comunidade traz para a qualidade e para o custo dos
produtos e serviços que oferecem.
Apoio da organização: “O apoio é suficiente” obteve média elevada de 4,09. Parece,
portanto, que as empresas, para as quais os membros da comunidade trabalham, apóiam-nos a
participar e que podem já ter assimilado que a participação na comunidade é parte de seu
trabalho.
8. Fator mercado, dimensão condicionantes econômicos. Aspecto analisado:
descentralização de recursos.
“Permitiu a utilização de recursos descentralizados (em diferentes cidades, estados,
paises, etc)”: A nota média de 4,20 revela que a comunidade percebe que há
descentralização de recursos, mas também permite-nos inferir a possibilidade dessa
descentralização gerar parcerias para inovação entre empresas distintas. Isso porque a Zope
Corporation vende produtos para várias empresas clientes que utilizam os membros da
comunidade para solucionar dúvidas ou gerar novas idéias para melhorar o produto.
9. Fator tecnologia, dimensão condicionantes técnicos. Aspecto analisado: a alteração de
competências profissionais.
“A participação enriqueceu minha vida profissional”: a pesquisa indicou que os membros
acreditam que a participação enriqueceu muito sua vida profissional, atribuindo a média de
4,50, o que permite inferir que as inovações contribuem para que desenvolvam novas
competências dos profissionais.
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Fases de dispersão e de transformação da Comunidade Zope
Nas fases de dispersão e de transformação da Comunidade Zope os condicionantes
econômicos, institucionais e técnicos tenderão a definir o rumo da comunidade. São eles:
Econômicos
Baixo custo: de implantação do produto Zope, ocasionado por ausência de custo de licenças e
baixo custo de manutenção e treinamento, que são supridos pela própria comunidade são
condicionantes para que a Zope seja competitiva em relação à indústria de Software
proprietário, que cobra pelas licenças.
Mercado: barreiras de entrada e reação da concorrência (indústria de software proprietário):
O software livre tem condições de lançar o produto no mercado com menos funcionalidades
que o similar proprietário e ainda assim ser absorvido. Isso ocorre porque muitas vezes as
versões oficiais trazem funcionalidades que nem sempre são utilizadas. Vide projetos
desenvolvidos no portal da Zope.org
Institucionais:
Políticas regulatórias do governo: apesar de já adotado por mais de 70 sites no Brasil, o
produto Zope depende da adoção em grande escala de políticas regulatórias.
A propriedade intelectual: a definição de modelos de licenças para a adoção interfere na
adoção. A Zope adota a ZPL que é um modelo de licença que permite comercializar o
software dentro de certas regras.
Tecnicos: credibilidade na tecnologia: a indústria de software livre ainda busca credibilidade
para seus produtos. Uma das formas adotadas é a parceria com distribuidores que estabelecem
contratos de manutenção do software com o cliente.
Fomento
Tecnologia
Mercado
Fomento
5.1 Estratégias recomendadas
Com base na teoria e nos resultados apresentados, foi elaborada uma síntese de estratégias
recomendadas para que se possa identificar e desenvolver competências e habilidades,
potenciais ou manifestas em CoPs, que possam contribuir para a geração e para a difusão de
inovações durante o seu ciclo de vida, considerando os fatores tecnologia, mercado e fomento
e as dimensões direção, ritmo e condicionantes, conforme abaixo:
Estratégias recomendadas para as fases Potencial e de Coalisão
Direção: encontrar um tema que seja, ao mesmo tempo, importante para organização e para
os seus membros;
Ritmo: divulgação dos projetos elaborados na CoP; criação de atividades que permitam aos
membros construir confiança e visão de interesses comuns.
Direção: divulgação da prática da CoP para o mercado externo.
Ritmo: estimular a participação dos membros em mais que uma CoP relacionada ao tema a
fim de que absorvam novas idéias.
Direção: buscar estabilidade da tecnologia empregada na elaboração da prática.
Ritmo:oferecer infra-estrutura global, estimulando o crescimento da rede; oferecer
treinamento on-line e gerenciamento eficaz de problemas relacionados à tecnologia.
Estratégias recomendadas para a fase de Maturidade
Direção: liderar motivando os membros e dando-lhes autonomia para que indiquem qual a
melhor tecnologia e para que selecionem para quem enviar seus trabalhos para avaliação.
Ritmo: estimular a confiança por meio de conversação. Os membros devem ser encorajados
a dar opiniões, resolver problemas simulados, explorar novas idéias e inovar, sem medo de
errar.
Condicionantes: estimular a racionalização do trabalho e a elevação da aprendizagem por
meio de um plano para promover as habilidades que são estratégicas para a organização.
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Mercado
Condicionantes: Verificar quais sãos as vantagens das inovações originárias das CoPs em
relação à flexibilidade e à adequação às necessidades do mercado. Muitas vezes essas
inovações são construídas na medida exata das necessidades do mercado porque tem a
participação dos usuários das CoPs, que muitas vezes também os clientes.
Tecnologia
Mercado
Fomento
Direção: Promover a troca de conhecimento com outras áreas da organização e com CoPs
externas. Lançar projetos para os membros aperfeiçoarem as habilidades relacionadas à
competência chave da CoP. Divulgar as tendências e resultados do mercado para a CoP.
Ritmo: Dar autonomia aos membros para que tomem decisões e se aloquem às tarefas para
as quais se julgarem habilitados; valorizar as sugestões; suportar a aprendizagem por meio da
troca de conhecimentos,solucionando dúvidas e provendo informações.
Condicionantes: A troca de informações deve ocorrer em todos os níveis da Comunidade e
fora dela, com a observância de regras de conduta.
Direção: Estimular a adoção de tecnologias pelos membros que estejam de acordo com seus
interesses, mas ao mesmo tempo, que sejam coerentes com os interesses da organização.
Ritmo Adotar plataforma tecnológica que permita conversações síncronas ou assíncronas.
Condicionantes: Avaliar se a tecnologia utilizada para colaboração está permitindo
questionamentos produtivos, conversações e o gerenciamento e a troca do conhecimento.
Estratégias recomendadas para as fases de dispersão e transformação
Condicionantes: Estimular a formação de competências diversas, por meio do lançamento
de novos projetos, mantendo os membros capacitados para prover manutenção da prática na
qual atuam.
Tecno
logia
Condicionantes: A fim de elevar a credibilidade em relação às inovações geradas pela CoP,
é necessário que a organização que abriga a CoP divulgue-a e apóie-a internamente e
externamente, frente aos outros gestores e frente a outras empresas
Tabela 1: Estratégias recomendadas para as organizações lidarem com as competências e a inovação
durante o ciclo de vida das CoPs
6 Considerações finais
A teoria e o caso utilizados demonstraram que vários aspectos de desempenho das
organizações são influenciados pelas CoPs: As CoPs evitam o sentimento de isolamento pois
permitem que os membros tenham oportunidades de trabalhar em equipe; geram a inovação;
elevam a velocidade de entrega de soluções e capacitam a organização a trabalhar em redes de
profissionais que geram valores pessoais e organizacionais.
Em relação à inovação, esta advém da habilidade da organização de aprender em CoPs
e do estabelecimento de plataformas que permitam a resolução colaborativa de problemas. A
velocidade na entrega de soluções eleva-se em função da facilidade na consulta aos pares
quanto às formas de solucionar problemas e o trabalho em equipe eleva a confiança, o que
contribui para aumento da freqüência de contribuições para a execução dos trabalhos.
A natureza estratégica das CoPs revela-se à medida que podem ser utilizadas como
ferramentas para o alinhamento da organização, promovendo um fórum comum para a
resolução de problemas para membros atuando em funções semelhantes, mas em distintas
áreas geográficas e promovendo um centro para criação de conhecimento na organização.
Nesse sentido, as CoPs podem ser um veículo para elevar capacidades individuais e
organizacionais, quando se estabelece um comportamento consistente que direciona a
organização para o conhecimento e quando se forma uma organização pronta para participar
de redes geradoras de valor.
Para que as competências organizacionais estratégicas se estabeleçam da forma
mencionada acima é necessário adotar um processo de avaliação das principais estratégias
para formação de competências e da geração e difusão da inovação em cada uma das fases do
ciclo de vida das CoPs. Na fase inicial (Potencial), há a preparação para a implementação da
Comunidade, quando existe apenas um embrião, um grupo unido por uma paixão. Deve-se,
13
então definir o projeto da comunidade. Os elementos da CoP são levantados e o contexto é
definido. O lançamento on-line ocorre por meio de uma aplicação Web. Na fase de coalisão, a
CoP torna-se a direcionadora de seus processos, atrai novos membros e constrói grande parte
da confiança que os une. Na fase de maturidade, o senso de comunidade é desenvolvido por
atividades de troca e de criação de conhecimento; a CoP precisa consolidar seu foco, seu
papel e suas fronteiras e o conhecimento deve ser identificado e organizado.
Na fase de dispersão, os líderes devem atuar para manter a relevância do tema da
comunidade, valorizar os intentos alcançados para que a comunidade tenha continuidade. Na
fase final ou de transformação, os líderes e a organização preocupam-se em administrar o
conflito entre o senso de propriedade dos membros e a possibilidade de se abrirem a novas
idéias. Há, ainda a preocupação em redirecionar as competências para outra comunidade em
atividade, a fim de que não se percam os esforços já despendidos para a geração de inovação
para a organização.
Para que as CoPs possam transformar-se em ferramentas de inovação é, portanto,
necessário considerar as características de seu ciclo de vida. Considerando-se essas
características, deve-se então analisar quais são os principais fatores que interferem na difusão
da inovação inter e intra-CoPs. A importância de se analisar a difusão está no fato de que a
inovação depende da difusão da tecnologia e muitas vezes da co-evolução de um conjunto
relacionado de inovações pois, na medida em que uma tecnologia se difunde, surge a
necessidade de desenvolvimento de um conjunto de outras tecnologias complementares para
apoiá-la.
As CoPs são os ambientes propícios para a difusão das inovações pois aumentam o
valor das inovações à medida que mais usuários as adotam. Quanto mais uma tecnologia é
adotada mais ela é utilizada, mais se aprende sobre ela e mais ela é desenvolvida e melhorada.
Além disso, as CoPs possibilitam que a prática inovadora seja rapidamente conhecida e
adquirida por outras comunidades e empresas. A capacitação técnica e a experimentação são
fundamentais para transformar informação em conhecimento. A informação em si,
especialmente a não-proprietária, é altamente transferível, mas requer conhecimentos tácitos,
convertidos em conhecimento explícito por meio da prática exercida nas CoPs, para que se
tornem ferramentas úteis à inovação.
A capacidade e a flexibilidade da organização para criar, transferir e absorver novos
conhecimentos constituem elementos críticos para a difusão de novas tecnologias e dependem
de haver uma estrutura operacional e gerencial, rotinas, procedimentos e cultura
organizacional. Portanto, o sucesso na introdução de novas tecnologias depende de fatores
relacionados ao fomento que fornecem as estruturas que promovem a inovação; de variáveis
de mercado que interferem na competitividade da organização e de fatores relacionados à
tecnologia. E, na análise de cada um desses fatores deve-se considerar qual a sua influência
sobre a direção da inovação, o ritmo de adoção e as condicionantes técnicas, institucionais e
econômicas que interferem na atuação desses fatores.
O fomento da organização pode se dar na forma de motivação e reconhecimento do
trabalho nas CoPs. Quando a empresa reconhece a participação, reforça a conduta adotada e
as competências aplicadas. Estimulando maior colaboração entre os membros, eleva-se a
confiança entre eles pelo compartilhamento de objetivos semelhantes (ADAMS; FREEMAN,
2000). Conseqüentemente o ritmo de difusão das inovações se eleva. Além disso, o fomento
das organizações é importante para prover às CoPs, líderes que saibam motivá-las de forma
que seus membros se identifiquem com ela e participem, indicando a direção das evoluções.
Entretanto, o simples fato de uma organização fomentar as CoPs para que desenvolvam
competências e inovações não é suficiente, pois existem condicionantes favoráveis ou
desfavoráveis às inovações que devem ser consideradas nas decisões de cada organização.
São condicionantes de natureza econômica, técnica e institucional que afetam as inovações
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que se desenvolvem nas CoPs. Além disso, aspectos de mercado como demanda e outras
tecnologias que estão sendo desenvolvidas por outras CoPs, externas à organização, devem
ser consideradas nas decisões como fatores que interferem na difusão das inovações.
Entre as condicionantes econômicas está a redução dos custos (advinda de fatores
como auto-gestão, trabalho voluntário dos membros, troca de conhecimento espontânea e
diluição do risco do investimento inicial entre organizações diversas) que atua favoravelmente
à evolução das inovações para as organizações. As condicionantes técnicas também atuam
favoravelmente à difusão das competências e da inovação, pois as necessidades de suporte
técnico e de desenvolvimento de tecnologias podem ser providas pelos próprios membros das
comunidades. As condicionantes institucionais, entretanto, tendem a limitar a evolução das
CoPs, dependendo das regulações que são impostas e da cultura da organização.
Considerando-se os fatores e dimensões apresentadas em cada fase do ciclo de vida
das CoPs é possível, para as organizações, adotar um processo, que apresente estratégias
capazes de transformar as CoPs em verdadeiras ferramentas de inovação.
7 Notas
1.
Software aberto: é baseado no princípio que programas de computador devem ser compartilhados
livremente entre usuários, com a possibilidade de introduzir novas características e alterações
(REINHARD, 2004).
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