UNIVERSIDADE FEDERAL DO CEARÁ - UFC
CENTRO DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ECONOMIA - CAEN
MESTRADO PROFISSIONAL EM ECONOMIA
RB DISTRIBUIDORA: SUA HISTÓRIA E O PROCESSO
DE FORMULAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DE ESTRATÉGIA
HÉLVIO BENEDITO DIAS DE CARVALHO
FORTALEZA
2004
HÉLVIO BENEDITO DIAS DE CARVALHO
RB DISTRIBUIDORA:
SUA HISTÓRIA E O PROCESSO
DE FORMULAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DE ESTRATÉGIA
Dissertação aprovada como requisito
parcial para
obtenção do grau de Mestre no curso de Pós-graduação
em Economia,
Área
de Concentração
em
Desenvolvimento Regional, da Universidade Federal do
Ceará – CAEN.
Orientador: Prof. Phd. Manoel Bosco de Almeida
FORTALEZA
2004
Carvalho, Hélvio Benedito Dias de
RB Distribuidora: sua história e o processo de
formulação e implementação de estratégia/ Hélvio
Benedito Dias de Carvalho.
147 f.
Dissertação (Mestrado) – Universidade Federal
do Ceará – Curso de Pós-graduação
em
Economia – CAEN.
1. Logística 2. Distribuição 3. Estratégia
Empresarial I. Título
CDD – 658.8
RB DISTRIBUIDORA:
SUA HISTÓRIA E O PROCESSO
DE FORMULAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DE ESTRATÉGIA
HÉLVIO BENEDITO DIAS DE CARVALHO
Aprovada em _____/_____/______
___________________________________________
Prof. Manoel Bosco de Almeida
Phd
___________________________________________
Prof. Paulo de Melo Jorge Neto
Phd
___________________________________________
Prof. Antônio Lisboa Teles da Rosa
Doutor
“Nunca
te
é
desejo
sem
concedido
que
te
um
seja
concedida também a faculdade
de torná-lo realidade. Entretanto,
é possível que tenhas que lutar
por ele”.
Richard Bach
À Deus...
pelos dons recebidos,
pelas oportunidades,
pelas conquistas, e
por tudo que tem me oferecido.
À minha família...
pelo amor,
pelo apoio, e
pelo estímulo constantes.
AGRADECIMENTOS
Ao meu orientador, Professor Manoel Bosco de Almeida, pela orientação segura,
exigente, detalhada, paciente e esclarecedora, que possibilitou a concretização
deste trabalho.
Aos meus professores, que me encaminharam na busca do saber
na área da
Economia.
Aos meus amigos e colegas de mestrado, que pela sua luta me inspiraram a não
esmorecer no meio do caminho.
Aos Diretores, Gerentes e Integrantes da RB Distribuidora, empresa objeto deste
estudo, pela abertura e receptividade, que me possibilitaram seguir adiante neste
trabalho.
RESUMO
Esta dissertação analisa o processo de elaboração e implementação de
estratégias, e, em particular, a formulação e implementação de estratégia pela RB
Distribuidora, empresa do ramo de Distribuição, que
comercializa
produtos de
higiene, limpeza e alimentos no estado do Ceará. Os resultados alcançados
demonstram que um processo formal e estruturado de elaboração e implementação
de estratégias pode agregar valor ao gerenciamento estratégico de qualquer
empresa. Este processo dá direcionamento à elaboração do planejamento
estratégico e
incrementa a capacidade da empresa para enfrentar as forças
competitivas do mercado. Neste sentido, a RB Distribuidora realizou seu
planejamento estratégico e formulou suas estratégias de longo prazo. Estas
estratégias
deram direcionamento à definição de metas estratégicas anuais da
Empresa. Contudo, existem barreiras e mudanças do mercado que influenciam o
processo de implementação das estratégias e da concretização das metas. De fato,
a RB Distribuidora enfrentou barreiras e
mudanças ocorridas no cenário dos
negócios, que influenciaram o nível de implementação das suas estratégias e metas
estratégicas. Em face do que, sugere-se
a adoção de um programa
de
acompanhamento e ajuste das suas estratégias e do seu planejamento estratégico,
ao longo da sua implementação, como forma de enfrentar as barreiras impostas
pelas forças competitivas do mercado, manter o foco no gerenciamento estratégico,
adequar-se às mudanças do mercado e assegurar a efetiva implementação das
suas estratégias e metas.
PALAVRAS-CHAVES: Logística, Distribuição e Estratégia Empresarial.
ABSTRACT
This dissertation analyzes the process of creating and improving strategies, in
particular, the strategy formulation and implementation by
RB Distributor.
This
company is a wholesale distributor of groceries and health care products in the state
of Ceará. The study shows that a formal and structured process of strategic planning
can add value to the strategic management of any company. This process gives
direction to the formulation of strategies and goals which may increase their capacity
to face the competitive forces in the market place. As such, RB Distributor has
formulated its plan, its strategies and goals with a look into the future and its
competitors. However, barriers and market changes influence the process of
implementation of strategies and the attainment of its goals. In fact, RB Distributor
faced those problems and this influenced adversely its results. A systematic feedback system of information and monitoring is recommended as a tool to reduce the
negative impact those variables could have on the desired results.
Key words: Logistics, Distribution and Strategic Management
SUMÁRIO
RESUMO................................................................................................................ i
ABSTRACT............................................................................................................ ii
SUMÁRIO.............................................................................................................. iii
ÍNDICE DE QUADROS.......................................................................................... iv
ÍNDICE DE FIGURAS ........................................................................................... v
ÍNDICE DE TABELAS .......................................................................................... vi
INTRODUÇÃO....................................................................................................... 01
1. O MERCADO ATACADISTA NO BRASIL.......................................................
1.1 - Os Setores e Sub-setores da Economia Brasileira.....................................
1.2 - Os Setores Financeiros e Não-financeiros da Economia Brasileira............
1.3 - O Setor Comércio e seus Sub-setores........................................................
1.4 - O Sub-setor Comércio Atacadista...............................................................
1.5 - A Importância Econômica dos Sub-setores Comércio Atacadista
e Varejista...................................................................................................
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06
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18
2. A LOGÍSTICA EMPRESARIAL E UMA ANÁLISE ESTRUTURAL DO
MERCADO.......................................................................................................
2.1 - A Logística Empresarial e sua Importância para as Empresas.................
2.2 - A Cadeia de Distribuição................................................................. ..........
2.3 - A Relação do Sub-setor Atacadista com o Varejista.................................
2.4 - Classificação dos Atacadistas por Tipo de Atendimento...........................
2.5 - Impactos da Evolução da Tecnologia de Informação sobre a Cadeia
de Distribuição..........................................................................................
24
24
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35
40
3. ESTRATÉGIA, ESCOLAS E MÉTODOS........................................................
3.1 - Estratégia: conceito e importância.................................................................
3.2 - Escolas de Estratégia.....................................................................................
3.3 - Análise Estrutural do Mercado e suas Forças Competitivas.........................
3.4 - Estratégia Competitivas Genéricas................................................................
3.5 - Modelos para Formulação de Estratégias......................................................
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51
54
61
74
77
4. RB DISTRIBUIDORA: SUA HISTÓRIA E O PROCESSO DE
FORMULAÇÃO
E IMPLEMENTAÇÃO DAS SUAS ESTRATÉGIAS..............
4.1 - História, Crescimento e Diversificação da empresa ..................................
4.2 - Formulação das Estratégias da RB Distribuidora.......................................
4.3 - Planejamento Estratégico da RB Distribuidora para o ano de 2002..........
86
21
44
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100
5. RESULTADOS OBTIDOS PELA RB DISTRIBUIDORA EM 2002..................
5.1- Análise dos Resultados Relativos às Metas Estratégicas da RB
Distribuidora em 2002..................................................................................
5.2- Análise do nível de implementação dos Planos Táticos relativos às
Metas Estratégicas.................. ....................................................................
5.3 - Barreiras enfrentadas pela RB Distribuidora para implementação das
suas Estratégias........................................................................................
117
117
119
133
6. CONCLUSÃO................................................................................................... 139
7. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS.................................................................. 145
ÍNDICE DE QUADROS
QUADRO 1.1 - Setores e Sub-Setores da Economia Brasileira...........................
QUADRO 2.1 - Impactos das Mudanças na Tecnologia de Informações sobre o
Sub-setor Atacadista.....................................................................
QUADRO 3.1 - Escolas de Estratégia....................................................................
QUADRO 4.1 - Diagnóstico Estratégico da RB Distribuidora................................
QUADRO 4.2- Formulação das Estratégias da RB Distribuidora.........................
QUADRO 4.3- Planejamento Estratégico da RB Distribuidora para 2002............
QUADRO 4.4 - Metas Estratégicas da RB Distribuidora para 2002......................
QUADRO 4.5 - Plano Tático relativo para a Meta Estratégica: Aumentar o
Faturamento em 40 %/mês até o 4° Trimestre de 2002..............
QUADRO 4.6 - Plano Tático para a Meta Estratégica: Garantir a remuneração
do Capital em no mínimo 36% em 2002.....................................
QUADRO 4.7 - Plano Tático para a Meta Estratégica: Aumentar o faturamento
da Marca Própria para 35% do Faturamento Total até
31/12/2002....................................................................................
QUADRO 4.8- Plano Tático para a Meta Estratégica: Garantir o Custo
Operacional Total em no máximo 10% do Faturamento Total
em 2002........................................................................................
QUADRO 4.9 - Plano Tático para a Meta Estratégica: Atender a 20.000 PDVs
Ativos até 31/12/02.......................................................................
QUADRO 5.1 - Resultados relativos Metas Estratégicas da RB Distribuidora no
ano de 2002..................................................................................
QUADRO 5.2 - Nível de implementação do Plano Tático relativo à Meta
Estratégica: Aumentar o faturamento em 40 %/mês até o 4°
Trimestre de 2002........................................................................
QUADRO 5.3 - Nível de implementação do Plano Tático relativo à Meta
Estratégica: Garantir a remuneração do Capital em no mínimo
36% em 2002...............................................................................
QUADRO 5.4 - Nível de implementação do Plano Tático relativo à Meta
Estratégica: Aumentar o faturamento das Marcas Próprias para
35% do Faturamento Total até 31/12/2002...................................
QUADRO 5.5 - Nível de implementação do Plano Tático relativo à Meta
Estratégica: Garantir o Custo Operacional Total em no máximo
10% do Faturamento Total em 2002............................................
QUADRO 5.6 - Nível de implementação do Plano Tático relativo à Meta
Estratégica: Atender a 20.000 PDV´s ativos até 31/12/02............
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QUADRO 5.7 - Resumo da Implementação das Ações dos Planos Táticos......... 131
ÍNDICE DE FIGURAS
FIGURA 1.1 - Setores da Economia Brasileira...................................................... 06
FIGURA 2.1 - Cadeia de Distribuição ou de Suprimento proposta por NOVAES............
FIGURA 2.2 - Cadeia de Valor proposta por Porter...............................................
FIGURA 3.1 - Forças que Governam a Competição em um Setor........................
FIGURA 3.2 - A Rede de Valor de Adam Brandenburger e Barry Nalebuff...........
FIGURA 3.3 - Estratégias Competitivas
Genéricas................................................
FIGURA 3.4 - Roda da Estratégia Competitiva......................................................
FIGURA 3.5 - Contexto onde a Estratégia Competitiva é Formulada....................
FIGURA 3.6 - Modelo básico para Formulação e Implementação de Estratégias.
FIGURA 4.1 - Etapas do Processo de Formulação e Implementação de
Estratégias na RB Distribuidora.....................................................
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75
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91
ÍNDICE DE TABELAS
TABELA 1.1 - Participação dos Setores Financeiros e Não-Financeiros na
Economia Brasileira no Período de 1997 a 2001- Base Receita
Líquida Acumulada Ano..................................................................
TABELA 1.2 - Participação dos Setores Financeiros no Período de 1997 a
2001- Base Receita Líquida Acumulada Ano..................................
TABELA 1.3 - Participação dos Setores Não-Financeiros no Período de 1997 a
2001- Base Receita Líquida Acumulada Ano..................................
TABELA 1.4 – Participação dos Sub-Setores do Setor Comércio no período de
1997 a 2001- Base Receita Líquida Acumulada Ano.....................
TABELA 1.5 - Número total de Estabelecimentos Comerciais no Sub-setor
Comércio Varejista no período de 1997 a 2001..............................
TABELA 1.6 - Número total de Estabelecimentos Comerciais no Sub-setor
Comércio Atacadista no período de 1997 a 2001...........................
TABELA 1.7 - Participação dos Ramos do Sub-Setor Comércio Atacadista no
período de 1997 a 2001 Base Receita Líquida Acumulada Ano.....
TABELA 1.8 - PIB Brasileiro e sua relação com a Receita Líquida gerada pelo
Setor Comércio e Sub-setores Comércio Atacadista e Varejista
no período de 1997 a 2001............................................................
TABELA 2.1 - Distribuição das Empresas Atacadistas por tipo de atendimento,
no período de 1995 a 2002 - Base Vendas no período................
09
11
12
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18
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42
INTRODUÇÃO
O mundo dos negócios, nos dias atuais, apresenta características peculiares,
tais como:
1. Um forte e irreversível processo de globalização da economia;
2. Permanente e continuado processo de mudança;
3. Acirramento da concorrência;
4. Nível crescente de exigência dos consumidores; e
5. Forte pressão sobre os administradores das empresas no sentido de
torná-las suficientemente preparadas para enfrentar todo esse processo
de mudanças e de forte concorrência, mantendo um nível de
competitividade suficiente para garantir a sobrevivência das mesmas.
Nesse contexto, a sobrevivência das organizações passa a depender do
conhecimento
que elas possuem acerca do mercado em que se encontram
inseridas, ou seja, saibam o que está acontecendo no ambiente externo, pois, esse
mercado em constante mutação lhes proporcionará
tanto oportunidades quanto
ameaças à sua sobrevivência. Necessário também se torna conhecer muito bem o
seu ambiente interno, de forma a se posicionar perante as forças presentes no
mercado em que atuam.
O ambiente altamente competitivo exige das organizações maior agilidade,
melhores
performances e a constante procura por redução de custos. Neste
universo de crescentes exigências em termos de produtividade e de qualidade do
serviço oferecido aos clientes, o maior ou menor êxito das organizações depende
do seu sucesso no relacionamento com esse macroambiente e em procurar um
equilíbrio dinâmico e permanente, pois o ambiente não permanece fixo, ele muda
com o passar do tempo e o ritmo de mudanças varia de época para época.
As constantes mudanças e transformações no ambiente de operações
produzem uma forte pressão sobre as empresas no sentido de ações ágeis e de
reações rápidas para aproveitar prontamente as novas oportunidades que surgem e
para escapar das dificuldades, restrições e limitações impostas pelo ambiente.
1
Para CHIAVENATO (1999), as organizações precisam realocar, reajustar e
reconciliar continuamente seus recursos disponíveis com as oportunidades
percebidas no seu ambiente de operações a fim de aproveitar as brechas
nos
mercados e neutralizar as ameaças de seus concorrentes. Para tanto, as
organizações devem procurar desenvolver seus negócios e operações de uma
maneira coerente e consistente por meio de estratégias que garantam seu pleno
sucesso nessa empreitada.
Dessa forma,
a Estratégia Organizacional pode constituir o primeiro e
principal passo para a organização articular e alcançar esta capacidade de manobra
em um cenário cada vez mais complexo e dinâmico. Na realidade, a estratégia deve
representar o comportamento global da organização em relação ao seu ambiente.
Ela configura a resposta organizacional às condições ambientais e deve se orientar
para a organização inteira a fim de moldar o seu futuro e preparar o seu destino.
Independentemente do setor onde as empresas atuam, a Estratégia
Organizacional representa um esforço conjunto e concentrado para alcançar
objetivos impostos pela missão da organização, em um ambiente onde estão
localizados
mercados
(oportunidades),
concorrentes
(ameaças)
e
recursos
disponíveis. Assim, a Estratégia Organizacional busca a harmonização entre três
variáveis: os objetivos organizacionais a serem alcançados, a análise ambiental e a
análise organizacional. A análise ambiental mostra a viabilidade externa, ou seja, o
que é necessário e o que é possível em ternos de condições ambientais. A análise
organizacional mostra a capacidade interna, ou seja, o que a organização é capaz
de fazer.
Para PORTER (1991), cada empresa que compete em um setor possui uma
estratégia competitiva, seja ela explícita ou implícita. Essa estratégia tanto pode ter
se desenvolvido explicitamente por meio de um processo de planejamento como ter
evoluído implicitamente através das atividades dos vários departamentos funcionais
da empresa. A ênfase dada, hoje, ao planejamento estratégico nas empresas reflete
a proposição de que existem benefícios significativos a serem obtidos com um
processo explícito de formulação de estratégia, garantindo que pelo menos as
2
políticas (se não as ações) dos departamentos funcionais sejam coordenadas e
dirigidas visando um conjunto comum de metas.
Partindo da premissa de que as empresas, de modo geral, precisam definir e
adotar estratégias para garantir a sua sobrevivência
e considerando que
premissa também se aplica ao Sub-setor Comércio Atacadista,
dissertação
esta
a presente
analisa o processo de formulação e implementação das estratégias
adotadas pela RB Distribuidora. A Empresa pesquisada atua no ramo atacadista
desde 1979 e suas operações envolvem a distribuição de produtos alimentícios, de
higiene e limpeza em todo o estado do Ceará, que será apresentada em detalhes
no quarto capítulo.
Em face do exposto, definiu-se como escopo fundamental desta pesquisa
investigar o processo de elaboração e implementação de estratégias, bem como a
formulação e implementação das estratégias pela RB Distribuidora.
Para alcançar tal escopo, fixou-se os objetivos específicos a seguir:
ƒ
Descrever o processo de formulação e implementação das Estratégias da RB
Distribuidora ao longo da sua história;
ƒ
Analisar o Planejamento Estratégico da RB Distribuidora para o ano de 2002;
ƒ
Analisar os resultados obtidos pela Empresa no ano de 2002.
Para a investigação dos objetivos definidos, utilizou-se o método de estudo de
caso.
A coleta dos dados da presente pesquisa se deu através de:
ƒ
Entrevistas com Dirigentes e Gerentes;
ƒ
Consulta a documentos relativos ao processo de definição e
implantação das estratégias; e
3
ƒ
Acompanhamento do processo de definição e implantação das
estratégias da Empresa.
Para a escolha do Setor Comércio e do Sub-setor
levou-se em consideração
a participação
Comércio Atacadista,
que os mesmos têm na economia
nacional. Em resumo, o Setor do Comércio no período de 1997 a 2001 teve uma
participação relativa que oscilou entre 10,74% e 11,73% do PIB brasileiro, tendo o
seu melhor desempenho, em termos percentuais, no ano de 1998, que
correspondeu a 11,90% do PIB do país naquele ano. Já o Sub-Setor Comércio
Atacadista, no mesmo período, teve uma participação relativa que oscilou entre
4,34% e 4,87% do PIB brasileiro, tendo o seu melhor desempenho, em termos
percentuais, no ano de 2001, que correspondeu a 4,87% do PIB do país naquele
ano. A análise acerca da importância do Setor Comércio e Sub-setor Comércio
Atacadista será vista com maior profundidade no primeiro capítulo.
Para a escolha da empresa
RB Distribuidora como foco da presente
pesquisa, levou-se em consideração o seu ramo de atuação e o processo de
transição vivido pela mesma nos últimos anos para um modelo de gestão mais
sistematizado, que será descrito com detalhes no quarto capítulo.
O referencial teórico em que se apoiou esta pesquisa recaiu, principalmente,
nos conceitos e estudos desenvolvidos por MICHAEL PORTER (1992, 1999),
HENRY MINTZBERG (1998, 2000) e ANTÔNIO NOVAES (2001).
A estrutura da presente dissertação encontra-se dividida em cinco capítulos,
além desta introdução, a seguir relacionados:
O primeiro capítulo será dedicado ao conhecimento dos Setores e Sub-setores
da Economia Brasileira, bem como do Mercado Atacadista no país.
4
O
segundo capítulo será dedicado à abordagem dos
temas Logística
Empresarial e da Cadeia de Distribuição.
O terceiro capítulo será dedicado à fundamentação teórica acerca do tema
Estratégia, dos Modelos de Formulação de Estratégias e Uma Análise Estrutural do
Mercado.
O quarto capítulo será dedicado à abordagem do histórico da RB Distribuidora,
bem como do processo adotado pela mesma na formulação e implementação das
suas estratégias.
No quinto capítulo serão analisados os resultados obtidos pela empresa
pesquisada em relação às suas Metas Estratégicas.
Na Conclusão do trabalho serão reforçados os tópicos discutidos na
dissertação, bem como serão apresentadas as recomendações e sugestões para
pesquisas posteriores.
5
1 - O MERCADO ATACADISTA NO BRASIL
1.1 - Os Setores e Sub-Setores da Economia Brasileira
A GAZETA MERCANTIL
por vários anos vem realizando estudos sobre a
economia brasileira, os quais têm sido divulgados pela revista Balanço Anual. A
edição relativa ao ano de 2002, como mostra a figura 1.1, traz a composição da
Economia Brasileira.
Figura 1.1 – Setores da Economia Brasileira
Setores da Economia Brasileira
Indústria
Serviços
Comércio
Agrobusi
ness
Finanças
Holding
Seguros
Fonte: Balanço. Anual Gazeta Mercantil. 2002
Conforme se vê na figura 1.1,
a Economia Brasileira é composta pelos
seguintes setores: Indústria, Serviços, Comércio, Agribusiness, Finanças, Holdings
e Seguradoras.
Por sua vez, cada Setor da Economia Brasileira se subdivide em Sub-Setores,
que são mostrados no quadro 1.1.
6
Quadro 1.1 – Setores e Sub-Setores da Economia Brasileira
Setores da Economia Brasileira
Indústria
Serviços
Comércio
Agribusiness
Sub-setores da Economia Brasileira
Petróleo e Gás
Veículos
Metalúrgica
Petroquímica
Química
Minerais não metálicos
Autopeças
Eletrodomésticos
Mineração
Mecânica
Papel e celulose
Têxtil
Equipamentos Elétricos
Higiene e Limpeza
Material Eletrônico
Farmacêuticos
Plástico
Couro e Calçados
Madeira e Móveis
Material de Escritório
Borracha
Energia Elétrica
Telecomunicações
Logística
Construção
Informática e Tecnologia da Informação
Comunicações
Saneamento
Saúde
Serviços Especializados
Turismo e Alimentação
Comércio Varejista
Comércio Atacadista
Distribuidores de Veículos e Autopeças
Comércio Exterior
Franquias
Alimentos
Bebidas e Fumo
Cooperativas
Cana/Açúcar/Álcool
Agricultura
Pecuária
7
Quadro 1.1 – Sub-Setores da Economia Brasileira (continuação)
Setores da Economia Brasileira
Finanças
Holdings
Sub-Setores da Economia Brasileira
Bancos
Arrendamento Mercantil
Corretoras e Distribuidoras de Valores
Capitalização
Cartões de Crédito
Diversos
Intermediação Monetária
Fundo Imobiliário
Gestão de Participação Societária
Seguradoras
Previdência Privada
Atividades Auxiliares
Fonte: Revista Gazeta Mercantil – Balanço Anual (2002)
Seguros
Para efeito de análise a GAZETA MERCANTIL-BALANÇO ANUAL (2002)
agrupou a Economia Brasileira em dois grupos de setores:
ƒ
Setores Não-Financeiros
- composto pelos setores: Indústria, Serviços,
Comércio e Agribusiness; e
ƒ
Setores Financeiros - composto pelos setores: Finanças, Holdings e Seguros.
Nesta pesquisa, será dedicada maior atenção aos Setores Não-Financeiros,
focando o Sub-Setor Comércio Atacadista, uma vez que é neste segmento que a
RB Distribuidora, empresa onde foi realizado o presente Estudo de Caso, encontrase inserida. Antes, porém, será visto o comportamento dos Setores Financeiros e
Não-financeiros na Economia Brasileira no período de 1997 a 2001. 1
___________________________________________________________________
1
Todos os dados apresentados neste capítulo estão em valores constantes e foram corrigidos pelo
IGP/DI - dez/2001.
A metodologia utilizada para apuração dos valores apresentados na tabela 1.1 a 1.6 levou em
consideração a receita líquida (receita bruta deduzida dos impostos incidentes sobre vendas e das
devoluções e abatimentos) dos exercícios de 1997 a 2001 das Sociedades Anônimas, que por lei são
obrigadas a divulgar seus balanços, e das Empresas Limitadas, que embora não sejam obrigadas a
divulgar seus balanços, os submeteram à análise da Revista Gazeta Mercantil.
As análises das demonstrações contábeis foram elaboradas consoante as práticas pertinentes à
Legislação Societária e normas da Comissão de Valores Mobiliários – CVM. Considerando as
disposições da Lei 9.249 de 26/12/96, que através dos seus artigos 4 e 5 extinguiu a partir de 1o. de
janeiro 1996, a sistemática até então em vigor de correção monetária das demonstrações contábeis,
bem como o disposto na Instrução CVM n o. 248, de 29/03/96, que regula a divulgação das análises
na forma da legislação societária.
8
1.2 – O Setores Financeiros e Não-Financeiros da Economia Brasileira
A tabela 1.1 mostra o comportamento dos Setores Financeiros e Nãofinanceiros no período de 1997 a 2001.
Tabela 1.1- Participação dos Setores Financeiros e Não-Financeiros na Economia Brasileira
no Período de 1997 a 2001- Base Receita Líquida Acumulada Ano
1997
N ã o- F inan ceiros
Setores
1999
2000
2001
R$ bil
%
R$ bil
%
R$ bil
%
R$ bil
%
R$ bil
%
Indústria
244.91
28.45%
237.36
24.31%
273.50
28.18%
388.65
38.56%
390.74
35.10%
Serviços
166.59
19.35%
211.63
21.67%
185.11
19.07%
162.14
16.09%
233.32
20.96%
137.84
16.01%
157.47
16.13%
129.79
13.37%
137.35
13.63%
140.82
12.65%
Agribusine
ss
74.77
8.68%
86.31
8.84%
74.19
7.64%
69.84
6.93%
93.07
8.36%
Sub-total
624.11
72.49%
692.78
70.95%
662.59
68.27%
757.98
75.21%
857.95
77.08%
180.62
20.98%
217.67
22.29%
245.76
25.32%
185.50
18.41%
184.89
16.61%
25.15
2.92%
29.89
3.06%
36.95
3.81%
39.97
3.97%
42.52
3.82%
31.05
3.61%
36.12
3.70%
25.27
2.60%
24.34
2.41%
27.75
2.49%
236.82
27.51%
283.68
29.05%
307.98
31.73%
249.81
24.79%
255.16
22.92%
860.93
100.00%
976.46
100.00%
970.57
100.00%
1007.78
100.00%
1113.11
100.00%
Comércio
Finanças
F inanceiros
1998
Holdings
Seguros
Sub-total
Total
Fonte: Revista Gazeta Mercantil – Balanço Anual (1998 a 2002)
Pela análise da tabela 1.1, observa-se uma tendência de crescimento do
grupo composto pelos Setores Não-Financeiros no período em destaque, pois, no
ano de 1997 este grupo possuía uma participação de 72,49% da receita líquida
gerada na economia brasileira e no ano de 2001 teve uma participação de 77,08%.
Observa-se ainda que nos anos de 1998 e 1999 houve uma redução de 1,54% e
4,22%, respectivamente, em relação ao ano de 1997. Entretanto, nos anos de 2000
e 2001 houve uma recuperação deste grupo de setores, evoluindo para 75,21% e
77,08%, respectivamente.
9
Por outro lado, no grupo composto pelos Setores Financeiros observa-se
uma redução na sua participação para o mesmo período, a qual variou de 27,51%
em 1997 para 22,92% em 2001. Observa-se, também, que nos anos de 1998 e 1999
este grupo de setores apresentou um crescimento na sua participação relativa de
27,51% em 1997 para 29,05% em 1998 e para 31,73% em 1999. Entretanto, nos
anos de 2000 e 2001 houve um decréscimo para 24,79% e 22,92%,
respectivamente, confirmando a tendência de redução da sua participação na receita
líquida gerada pelos setores financeiros da economia brasileira.
A tabela 1.1 evidencia ainda que os quatro setores mais representativos da
Economia Brasileira, em termos da receita líquida acumulada, no período de 1997 a
2001 foram Indústria, Serviços, Finanças e Comércio.
Ao analisar o comportamento de cada setor, observa-se que a Indústria e
Serviços apresentaram uma tendência de crescimento no período. O Setor Industrial
teve o maior índice de crescimento, evoluindo sua participação relativa de 28,45%
para 35,10% no período em análise. O Setor de Serviços, por sua vez, teve sua
participação elevada de
19,35% para 20,96%. Já os Setores de Comércio e
Finanças apresentaram uma tendência de decréscimo no mesmo período. Estes
setores tiveram uma redução nas suas participações, decrescendo de 16,01% para
12,65% e de 20,98% para 16,61%, respectivamente.
Dando continuidade à análise do desempenho dos Setores e Sub-setores da
Economia Brasileira, a seguir será visto, de forma isolada, o comportamento dos
Setores Financeiros e Não-Financeiros e seus respectivos componentes.
1.2.1- Setores Financeiros
A tabela 1.2, apresentada a seguir, evidencia os resultados obtidos pelos
Setores Financeiros no período de 1997 a 2001.
10
Tabela 1.2 - Participação dos Setores Financeiros no Período de 1997 a 2001- Base
Receita Líquida Acumulada Ano
1997
Setores
1998
1999
2000
2001
R$ bil
%
R$ bil
%
R$ bil
%
R$ bil
%
R$ bil
%
180.62
76.27%
217.67
76.73%
245.76
79.80%
185.50
74.26%
184.89
72.46%
25.15
10.62%
29.89
10.54%
36.95
12.00%
39.97
16.00%
42.52
16.66%
31.05
13.11%
36.12
12.73%
25.27
8.20%
24.34
9.74%
27.75
10.88%
236.82
100.00%
283.68
100.00%
307.98
100.00%
249.81
100.00%
255.16
100.00%
Financeiros
Finanças
Holdings
Seguros
Total
Fonte: Revista Gazeta Mercantil – Balanço Anual (1998 a 2002)
Pela análise da tabela 1.2, observa-se que o setor mais representativo do
grupo de Setores Financeiros foi o das Finanças, cuja participação oscilou entre
76,27%
e 72,46 %. Este setor foi responsável, no período analisado, por
praticamente um terço da receita gerada em seu grupo, tendo o seu melhor
desempenho no ano de 1999, em que gerou R$ 245,76 bilhões da receita líquida do
grupo. O segundo setor mais representativo foi de das Holdings, cuja participação
oscilou entre 10,62% e 16,66%. Este setor teve o seu melhor desempenho no ano
de 2001, gerando R$ 42,52 bilhões da receita líquida do grupo. Em último lugar
ficou o setor de Seguros, cuja participação oscilou entre 13,11% e 10,88%. Este
setor teve o seu melhor desempenho no ano de 1998, gerando R$ 36,12 bilhões da
receita líquida do grupo.
1.2.2- Setores Não-Financeiros
Será visto a seguir o comportamento dos Setores que integram o Grupo de
Setores Não-Financeiros no período de 1997 a 2001.
11
Tabela 1.3- Participação dos Setores Não-Financeiros no Período de 1997 a 2001- Base
Receita Líquida Acumulada Ano
1997
Setores
1998
1999
2000
2001
R$ bil
%
R$ bil
%
R$ bil
%
R$ bil
%
R$ bil
%
244.91
39.24%
237.36
34.26%
273.50
41.28%
388.65
51.26%
390.74
45.54%
166.59
26.69%
211.63
30.55%
185.11
27.94%
162.14
21.39%
233.32
27.20%
137.84
22.09%
157.47
22.73%
129.79
19.59%
137.50
18.14%
140.82
16.41%
74.77
11.98%
86.31
12.46%
74.19
11.20%
69.84
9.21%
93.07
10.85%
624.11
100.00%
692.78
100.00%
662.59
100.00%
757.98
100.00%
857.95
100.00%
N ã o - F in a n c e ir o s
Indústria
Serviços
Comércio
Agribusiness
Sub-total
Fonte: Revista Gazeta Mercantil – Balanço Anual (1998 a 2002)
Pela análise da tabela
1.3, observa-se que o setor não-financeiro mais
representativo na economia brasileira no período de 1997 a 2001 foi o da Indústria,
cuja participação oscilou entre 39,24% e 45,54 %, tendo o seu melhor desempenho,
em termos percentuais, no ano de 2000, em que foi responsável por 51,26% da
receita líquida gerada pelos setores não-financeiros, no montante de R$ 388,65
bilhões. O Segundo setor mais representativo nesse período foi o de Serviços, cuja
participação oscilou entre 26,69% e 27,20%, tendo o seu melhor desempenho, em
termos percentuais, no ano de 1998, em que foi responsável por 30,55% da receita
líquida gerada pelos setores não-financeiros, no montante de R$ 211,63 bilhões. Em
terceira posição ficou o setor de Comércio, cuja participação oscilou entre 22,09% e
16,41%, tendo o seu melhor desempenho, em termos percentuais,no ano de 1998,
em que foi responsável por 22,73% da receita líquida gerada pelos setores nãofinanceiros, no montante de R$ 157,47 bilhões. O Setor de Agribusiness ficou em
quarto lugar, cuja participação oscilou entre 11,98% e 10,85%, tendo o seu melhor
desempenho, em termos percentuais, no ano de 1998, em que foi responsável por
12,46% da receita líquida gerada pelos de setores não-financeiros, no montante de
R$ 86,31 bilhões.
12
Em resumo, os dados da tabela 1.3 evidenciam uma tendência de crescimento
para os Setores da
Indústria e de Serviços e de redução para os Setores do
Comércio e Agribusiness, no período analisado.
Uma vez analisado o comportamento dos Setores Financeiros e NãoFinanceiros da Economia Brasileira, será visto o comportamento dos Sub-Setores
que integram o Setor Comércio.
1.3 – Setor Comércio e seus Sub-setores
Neste item será analisado o comportamento do Setor Comércio e seus Subsetores, em função do fato de que a empresa objeto desta pesquisa está inserida
neste Setor e Sub-setor.
Tabela 1.4 – Participação dos Sub-Setores do Setor Comércio no período de 1997 a 2001Base Receita Líquida Acumulada Ano
1997
Sub-Setores
1998
1999
2000
2001
R$ bil
%
R$ bil
%
R$ bil
%
R$ bil
%
R$ bil
%
Comércio
Varejista
56.71
41.14
58.52
37.16
56.35
43.42
56.98
41.48
60.63
43.05
Comércio
Atacadista
55.74
40.43
50.78
32.24
53.44
41.18
57.44
41.82
58.41
41.48
Distribuidores
de Veículos e
Auto Peças
12.47
9.05
12.91
8.20
9.59
7.39
12.27
8.93
10.72
7.61
Comércio
Exterior
12.93
9.38
35.28
22.40
10.41
8.02
9.22
6.71
9.33
6.63
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
1.44
1.05
1.73
1.23
137.84
100.00
157.49
100.00
129.79
100.00
137.35
100.00
140.82
100.00
Franquias
Total
Fonte: Revista Gazeta Mercantil – Balanço Anual (1998 a 2002)
13
Pela análise da tabela 1.42, observa-se que o Sub-setor mais representativo
no Setor Comércio, no período analisado, foi o do Varejo, cuja participação relativa
oscilou entre 41,14% em 1997 e 43,05% em 2001, tendo o seu melhor desempenho,
em termos percentuais, no ano de 1999, em que foi responsável por 43,42% da
receita líquida gerada pelo Setor Comércio.
O segundo Sub-setor mais representativo foi o de Atacado, cuja participação
relativa variou de 40,43% para 41,48%, no período analisado, tendo o seu melhor
desempenho, em termos percentuais, no ano de 2000, em que foi responsável por
41,82% da receita líquida gerada pelo Setor Comércio. Já o sub-setor de Comércio
Exterior ficou em terceiro lugar, com uma participação relativa variando de 9,38%
para 6,63% , atingindo um valor máximo em 1998, em que foi responsável por
22,40% da receita líquida gerada pelo Setor Comércio, no montante de R$ 35,28
bilhões da receita líquida gerada pelo Setor.
O Sub-setor de Distribuição de Veículos e Auto-Peças ficou em quarto lugar,
com sua participação variando
de 9,05% para 7,61%, tendo o seu melhor
desempenho, em termos percentuais, no ano de 1997, em que foi responsável por
9,05% da receita líquida gerada pelo Setor Comércio. O Sub-setor Franquia ficou
em último lugar, com sua participação variando de 1,05% para 1,23%, tendo o seu
melhor desempenho, em termos percentuais, no ano de 2001 em que foi
responsável por 1,23% da receita líquida gerada pelo Setor Comércio. Este último
sub-setor não teve os dados apresentados pela Revista Gazeta Mercantil-Balanço
Anual nos anos de 1997 a 1999, o que não prejudica a análise aqui apresentada
uma vez que a sua participação manteve-se bastante estável nos anos de 2000 e
2001.
___________________________________________________________________
2
Neste levantamento não estão inclusos dados do Sub-Setor Franquia nos anos de 1997, 1998 e 1999, pois os
mesmos não foram apresentados pela Revista Gazeta Mercantil.
14
Ao analisar o comportamento de cada sub-setor, observa-se que os Subsetores Comércio Varejista e Comércio Atacadista apresentaram uma tendência de
crescimento, enquanto que os Sub-setores Distribuidoras de Veículos e Autopeças
e Comércio Exterior apresentaram uma tendência de redução nas suas
participações
relativas,
no
período
analisado.
O
Sub-setor
de
Franquias
praticamente não cresceu, mantendo uma participação estável e constante.
Segundo MARTINEZ et al. (2002), o comportamento do Sub-setor Varejista,
que apresentou o maior índice de crescimento dentre os sub-setores do setor
Comércio, no período analisado, deve-se aos seguintes fatores:
ƒ
Reorganização das Grandes Redes do Comércio Varejista:
As grandes redes do comércio varejista, como o Grupo Pão de Açúcar,
Carrefour e outros promoveram,
no final da década de 90, uma
reorganização nas suas estruturas e na forma de conduzir seus
negócios, com o objetivo de fazer crescer as suas vendas. O reflexo
desse processo foi
observado nas cinco maiores redes de
supermercados do País (Grupo Pão de Açúcar,
Carrefour, Sonae,
Bompreço e Sendas). Entre os anos de 1997 e 2000 essas redes
ampliaram sua participação relativa no faturamento do Sub-Setor
Varejista, passando de 27% para 41%;
ƒ
As grandes redes varejistas desenvolvem políticas de compras
agressivas junto aos fornecedores:
As grandes redes, por comercializarem grandes volumes de produtos
e por atuarem em extensas áreas geográficas e por terem políticas de
compras que contemplam negociações diretas com os fornecedores
possuem grande poder junto aos mesmos. Estes fatos influenciaram
as negociações entre os varejistas e fabricantes, que fizeram com que
o volume de negócios dos Varejistas aumentasse no período em
análise.
15
ƒ
Crescimento do número de lojas do ramo de supermercado:
O ramo de supermercado chegou ao final do ano de 2000 com 61,2 mil
lojas, num crescimento de 28% em relação a 1997.
Com um número maior de lojas em atividade no período o volume de
negócios também cresceu, influenciando a tendência de crescimento
do Sub-setor Varejista.
ƒ
Aumento do tamanho das lojas de supermercado:
As lojas mostraram uma tendência gradual de aumento de tamanho,
evidenciando
o
melhor
retorno
de
hipermercados
e
formatos
semelhantes.
Evidência deste fato são os indicadores apresentados a seguir:
¾ As lojas
com área de vendas entre 2,5 mil e 5 mil metros
aumentaram a sua participação relativa, no total de lojas, de
7,6% em 1999 para 8,9% em 2000.
¾ No mesmo período, as lojas com área comercial acima de 5 mil
metros quadrados aumentaram a sua participação relativa, no
total de lojas, de 5,3% para 6,2%.
ƒ Aumento do número total de lojas no Sub-setor Comércio Varejista:
O número total de lojas no Sub-setor Comércio Varejista apresentou
uma tendência de crescimento no período entre 1997 e 2001, conforme
a tabela 1.5.
16
Tabela 1.5 – Número total de Estabelecimentos Comerciais no Sub-setor Comércio
Varejista no período de 1997 a 2001
1997
1998
1999
2000
2001
Número de estabelecimentos
937.579
Evolução %(em relação ao
899.835
925.527
974.835
1.131.311
- 4,03
+ 2,86
+ 5,33
+ 16,05
- 4,03
- 1,29
+ 3,97
20,66%
ano anterior)
Evolução % (em relação ao
ano de 1997)
Fonte: IBGE – Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística - Pesquisa Anual do Comércio (2003)
Pela análise da tabela 1.5, observa-se que o número de estabelecimentos do
Sub-setor Comércio Varejista apresentou, a partir de 1999,
crescimento quando comparado aos
uma tendência de
anos anteriores, evidenciando a seguinte
evolução:
ƒ
2,86 % em 1999;
ƒ
5,33 % em 2000; e
ƒ
16,05 % em 2001.
Quando comparado ao ano de 1997, observa-se uma tendência de
crescimento a partir de do ano 2000, evidenciando a seguinte evolução:
ƒ
3,97 % em 2000; e
ƒ
20,66 % em 2001.
O menor crescimento do Sub-setor Atacadista quando comparado ao
Varejista fica evidente pela análise da tabela 1.6, onde se verifica uma redução do
número de estabelecimentos comerciais do Sub-setor Comércio Atacadista quando
comparados ao ano de 1997, principalmente nos anos de 1998 e 1999.
17
Tabela 1.6 – Número total de Estabelecimentos Comerciais no Sub-setor Comércio
Atacadista no período de 1997 a 2001
1997
1998
1999
2000
2001
Número de estabelecimentos
79.692
Evolução % (em relação ao
71.380
77.879
83.537
105.834
- 10,43
+ 9,10
+ 7,26
+ 26,69
- 10,43
- 2,28
+ 4,82
+ 32,80
ano anterior)
Evolução % (em relação ao
ano de 1997)
Fonte: IBGE – Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística - Pesquisa Anual do Comércio (2003)
Pela análise da tabela 1.6, observa-se que o número de estabelecimentos
comerciais no Sub-setor Comércio Atacadista apresentou uma redução de 10,43% e
2,28% nos anos de 1998 e 1999 e uma evolução de 4,82% e 32,80% nos anos de
2000 e 2001, quando comparados ao ano de 1997. Quando comparado aos anos
anteriores, obteve uma redução de 10,43 % em 1998 e crescimento de 9,10%,
7,26% e 26,69% nos anos de 1999, 2000 e 2001, respectivamente.
A seguir será visto o comportamento do Sub-setor Comércio Atacadista e dos
Ramos de Atividades que o integram.
1.4 – Sub-setor Comércio Atacadista
O Sub-Setor Comércio Atacadista, como será visto na tabela 1.8, teve uma
participação relativa no PIB brasileiro variando de 4,34% em 1997 para 4,87% em
2001, tendo o seu melhor desempenho, em termos percentuais, no ano de 2001,
que correspondeu a 4,87% do PIB do país naquele ano. No mesmo período, esse
sub-setor teve uma participação relativa que variou de 40,43% a 41,48% da receita
líquida gerada pelo setor Comércio, tendo seu melhor desempenho no ano de 2000,
em que foi responsável por R$ 57,44 bilhões da receita líquida gerada pelo setor
Comércio, o que correspondeu a 41,82% da receita líquida daquele setor, como foi
visto na tabela 1.4.
18
Pela análise da tabela 1.7, a seguir apresentada, observa-se que o Sub-setor
Atacadista é composto de 14 ramos, dos quais, no período em análise, destacaramse os ramos a seguir descritos:
ƒ
Produtos Químicos e Petroquímicos;
ƒ
Alimentos, Bebidas e Cereais;
ƒ
Produtos Farmacêuticos, Higiene e Limpeza; e
ƒ
Distribuidoras de Aço.
Dentre estes, os de maior destaque são: Produtos Químicos e Petroquímicos
e Alimentos, Bebidas e Cereais, face às suas elevadas participações, no período
em análise, que oscilaram de 71,86% para 73,22% e de 16,11% para 15,94%,
respectivamente. O terceiro ramo em destaque é o de Produtos Farmacêuticos,
Higiene e Limpeza cuja participação variou de 3,04% em 1997 para 3,80% em 2001.
A Quarta posição ficou com o ramo das Distribuidoras de Aço, cuja participação
relativa variou de 2,24% para 1,88%. Os demais ramos de atividade tiveram pouca
representatividade para o Sub-setor Comércio Atacadista.
19
Tabela 1.7 - Participação dos Ramos do Sub-Setor Comércio Atacadista no período de 1997
3
a 2001 Base Receita Líquida Acumulada Ano
Ramos
Alimentos, bebidas
e Cereais
Prod.
Farmacêuticos,
Higiene e Limpeza
1997
R$ bil
%
8.98
16.11
1998
R$ bil
%
6.80
13.40
1999
R$ bil
%
8.15
15.25
2000
R$ bil
%
8.79
15.29
2001
R$ bil
%
9.31
15.94
1.70
3.04
1.79
3.53
1.55
2.89
1.92
3.34
2.22
3.80
40.05
71.86
38.58
75.97
40.74
76.24
41.63
72.47
42.77
73.22
1.25
2.24
1.37
2.70
0.75
1.40
0.94
1.63
1.10
1.88
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.62
1.09
0.76
1.30
0.86
1.55
0.70
1.38
0.16
0.29
0.54
0.94
0.57
0.98
0.43
0.77
0.25
0.49
0.33
0.61
0.42
0.73
0.41
0.70
0.49
0.88
0.40
0.78
0.46
0.87
0.57
0.99
0.41
0.70
Produtos de Papel
0.37
0.66
0.53
1.04
0.58
1.08
0.22
0.38
0.28
0.48
Distribuidores de
Jornais e Revistas
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.22
0.38
Diversos
0.54
0.97
0.18
0.35
0.49
0.91
1.65
2.87
0.20
0.34
Produtos Têxtis e
de Couro
1.05
1.88
0.15
0.30
0.12
0.23
0.11
0.19
0.10
0.17
Máquinas e
Ferramentas
0.03
0.05
0.03
0.06
0.12
0.23
0.05
0.08
0.03
0.05
Eletrodomésticos
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.03
0.05
55.74
100.00
50.78
100.00
53.44
100.00
57.44
100.00
58.41
100.00
Prod. Químicos e
Petroquímicos
Distribuidoras de
Aço
Informática e
Telecomunicações
Centrais de
Abatecimento
Produtos
Metalúgicos
Madeira, Mat.
Elétrico e de
Construção
Total
Fonte: Revista Gazeta Mercantil – Balanço Anual (1998 a 2002)
Pela análise da tabela 1.7 pode-se inferir a importância do Ramo em que a
RB Distribuidora, empresa objeto deste Estudo de Caso atua, pois a mesma
distribui produtos integrantes de dois
representativos
do
ramos dentre os três ramos mais
Sub-setor Comércio Atacadista, quais
sejam
os
de
_____________________________________________________________________________________________________
3
Os dados dos ramos Informática e Telecomunicações nos anos de 1997 a 1999 e eletrodomésticos nos anos
de 1997 a 2000 não foram apresentados pela revista Gazeta Mercantil. Os dados do ramo Distribuidores de
Jornais e Revistas nos anos de 1997 a 2000 estão inclusos junto ao ramo Produtos de Papel.
Os dados do ramo Produtos Químicos e Petroquímicos relativos aos anos de 2000 e 2001 não foram
apresentados pela Revista Gazeta Mercantil-Balanço Anual nas respectivas edições. Os dados relativos a esses
anos foram coletados pelo autor junto à essa revista especializada.
20
Alimentos/Bebidas/Cereais e Produtos de Higiene/Limpeza. Estes ramos
juntos
representaram 19,74% do total de receitas geradas dentro do Sub-setor Comércio
Atacadista no ano de 2001, em que foram responsáveis por R$ 11,53 bilhões de um
total de R$ 58,41 bilhões gerados pelo Sub-Setor Comércio Atacadista naquele ano.
A seguir, será visto uma análise da importância econômica dos Sub-setores
Comércio Atacadista e Varejista.
1.5– Importância Econômica dos Sub-Setores Comércio Atacadista e Varejista
Avaliou-se a importância do Setor Comércio e dos Sub-setores Comércio
Atacadista e Comércio Varejista no Brasil, comparando-se o comportamento das
Receitas Líquidas geradas pelos mesmos em relação ao PIB do País, no período de
1997 a 2001. Os dados do PIB e das Receitas Líquidas do Setor Comércio e dos
Sub-setores Comércio Atacadista e Varejista
estão dispostos na tabela
1.8,
apresentada a seguir. 4
Tabela 1.8 – PIB Brasileiro e sua relação com a Receita Líquida gerada pelo Setor Comércio
e Sub-setores Comércio Atacadista e Varejista no período de 1997 a 2001
1997
R$ bil
PIB
RCEITA LÍQUIDA
DO SETOR
COMÉRCIO
RCEITA LÍQUIDA
DO SUB-SETOR
COMÉRCIO
ATACADISTA
RCEITA LÍQUIDA
DO SUB-SETOR
COMÉRCIO
VAREJISTA
RCEITA LÍQUIDA
DOS SUB-SETORES
COMÉRCIO
ATACADISTA E
VAREJISTA
1998
% em relação
ao PIB
1283.57
R$ bil
1999
% em relação
ao PIB
1323.27
R$ bil
2000
% em relação
ao PIB
1163.57
R$ bil
2001
% em relação
ao PIB
1197.87
R$ bil
% em relação
ao PIB
1200.06
137.84
10.74
157.47
11.90
129.79
11.15
137.35
11.47
140.82
11.73
55.74
4.34
50.78
3.84
53.44
4.59
57.44
4.80
58.41
4.87
56.71
4.42
58.52
4.42
56.35
4.84
56.98
4.76
60.63
5.05
112.45
8.76
109.30
8.26
109.79
9.44
114.42
9.55
119.04
9.92
Fontes: Revista Gazeta Mercantil – Balanço Anual (1998 a 2002)
IBGE, Diretoria de Pesquisa, Departamento de Contas Nacionais (2003)
_____________________________________________________________________________________________________
4
Receita Líquida = receita bruta deduzida dos impostos incidentes sobre vendas e das devoluções e
abatimentos
PIB = Produto Interno Bruto
21
A análise da tabela 1.8 evidencia que:
9
O Setor do Comércio teve uma participação relativa que variou
de 10,74% a 11,73% do PIB brasileiro no período de 1997 a 2001,
tendo o seu melhor desempenho, em termos percentuais no ano de
1998, em que foi responsável por 11,90% do PIB do país naquele
ano, que correspondeu a R$ 157,47 bilhões, conforme se vê na
tabela 1.3.
9 O Sub-Setor Comércio Atacadista, no mesmo período, teve uma
participação relativa que variou
de 4,34% a 4,87% do PIB
brasileiro, tendo o seu melhor desempenho, em termos percentuais,
no ano de 2001, em que foi responsável por 4,87% do PIB do país
naquele ano, que correspondeu R$ 58,41 bilhões, conforme se vê
na tabela 1.4.
9 O Sub-Setor Comércio Varejista, no mesmo período, teve uma
participação relativa que variou de 4,42% a 5,05% do PIB brasileiro,
tendo o seu melhor desempenho, em termos percentuais, no ano
de 2001, em que foi responsável por 5,05% do PIB do país naquele
ano, que correspondeu a R$ 60,63 bilhões, conforme se vê na
tabela 1.4.
9 O Setor Comércio e os Sub-setores Comércio Atacadista
e
Varejista apresentaram uma tendência de crescimento no período
analisado quando comparados ao PIB do país,conforme análise
apresentada nos itens anteriores.
Em resumo, a economia brasileira é composta de 07 setores e 54 sub-setores,
sendo observado que:
22
ƒ
O Setor Comércio foi o setor com o quarto melhor desempenho na economia
brasileira no período de 1997 a 2001, conforme ficou demonstrado na tabela
1.1;
ƒ
O Sub-setor Comércio Atacadista foi o sub-setor com o segundo melhor
desempenho no Setor Comércio no período de 1997 a 2001, conforme ficou
demonstrado na tabela 1.4.
Estes dados, bem como as análises feitas ao longo deste capítulo demonstram a
relevância do Setor Comércio e do Sub-setor Comércio Atacadista na economia
brasileira, evidenciando, com isso, a importância da atividade desenvolvida pela RB
Distribuidora, empresa objeto desta pesquisa, no cenário econômico do país.
A RB Distribuidora, empresa de Distribuição de Produtos de Higiene, Limpeza e
Alimentos, cuja história, evolução e estratégias serão vistas no capítulo quarto, atua
no ramo Atacadista desde 1979, atendendo, hoje, todo o estado do Ceará.
Tendo em vista que o ramo de atividade da RB Distribuidora está
intrinsicamente relacionado ao tema Logística, serão vistos no segundo capítulo os
seguintes tópicos:
ƒ
A Logística Empresarial e sua Importância para as Empresas;
ƒ
Cadeia de Distribuição;
ƒ
Relação entre os Sub-setores Atacadista e Varejista;
ƒ
Classificação dos Atacadistas por tipo de atendimento;
ƒ
Impactos da Evolução da Tecnologia de Informação sobre a Cadeia de
Distribuição.
23
2 – LOGÍSTICA EMPRESARIAL E CADEIA DE DISTRIBUIÇÃO
2.1 – A Logística Empresarial e a sua importância para as empresas
Em épocas passadas, as mercadorias não eram tão acessíveis quanto os
consumidores desejavam. Os bens de consumo eram abundantes nos locais onde
eram produzidos e em certos períodos do ano. As pessoas tinham que consumir as
mercadorias imediatamente nos locais onde as encontravam, ou precisavam
transferí-las para um local de sua preferência e armazená-las para uso posterior.
Entretanto, devido à ausência de um sistema de transporte suficientemente
desenvolvido e de sistemas de armazenagem, o movimento de mercadorias era
limitado ao que o indivíduo podia transportar e a preservação de perecíveis era
possível apenas por um curto período de tempo. Essas limitações dos sistemas de
movimentação e de armazenagem forçaram as pessoas a viverem perto das fontes
de produção e a consumirem uma estreita gama de mercadorias.
Com o passar dos anos, à medida que os sistemas logísticos foram evoluindo,
o consumo e a produção começaram a separar-se geograficamente. As regiões se
especializaram nas mercadorias que poderiam produzir com mais eficiência. O
excesso de produção poderia ser transportado para outras áreas consumidoras, ao
mesmo tempo em que os produtos não
produzidos
no local poderiam ser
importados.
Nesse contexto, o conceito de Logística evoluiu e uma nova concepção
entrou em vigor, passando a existir a integração das diversas áreas envolvidas na
produção,
na distribuição, na comercialização, no dimensionamento e layout de
armazéns, na alocação de produtos em depósito, nos transportes (roteirização,
dimensionamento de frota de veículos), na seleção de fornecedores e clientes
externos, surgindo um novo conceito que é conhecido como supply chain ou
logística integrada.
Assim, a Logística moderna passa a ser uma grande preocupação dentro
das empresas, abrangendo toda a movimentação de materiais, interna e externa à
24
empresa, incluindo chegada de matéria-prima, estoques, produção e distribuição, até
o momento em que o produto é colocado nas prateleiras à disposição do consumidor
final.
O caminho que se estende desde as fontes de matéria-prima, passando pelas
fábricas dos componentes, pela manufatura do produto, pelos distribuidores,
chegando finalmente ao consumidor através do varejista, constitui a Cadeia de
Distribuição.
O conceito da Logística está fortemente ligado ao conceito de Cadeia de
Distribuição. Nela, os fornecedores de matéria-prima entregam insumos de
natureza variada para a indústria principal e também para os fabricantes dos
componentes que participam da fabricação de um certo produto. A indústria fabrica
os seus produtos, que são distribuídos parte aos varejistas e, parte aos atacadistas
e distribuidores. Estes últimos fazem o papel de intermediários entre os fabricantes e
os varejistas, pois muitos destes não comercializam um volume suficiente de
produtos que lhes possibilite a compra direta, a partir do fabricante. As lojas de
varejo abastecidas diretamente pelo fabricante ou indiretamente por atacadistas ou
distribuidores vendem os produtos ao consumidor final.
Nessa linha de raciocínio, é importante o entendimento do conceito de Cadeia
de Distribuição, também denominada de Cadeia Produtiva ou de Suprimento, que
será abordado a seguir.
2.2- A Cadeia de Distribuição
Neste item, serão apresentadas duas visões acerca do tema Cadeia de
Distribuição.
25
2.2.1 – Cadeia de Distribuição segundo Novaes:
Para NOVAES (2001), a Cadeia de Distribuição é composta pelos seguintes
elementos:
ƒ
Suprimento da Manufatura;
ƒ
Manufatura;
ƒ
Distribuição Física;
ƒ
Varejo;
ƒ
Consumo;
ƒ
Transporte.
Os seis elementos listados acima são apresentados na figura 2.1. e
comentados em seguida.
26
Figura 2.1 : Cadeia de Distribuição ou de Suprimento proposta por NOVAES
Matériaprima
Componentes
pré-montados
Componentes
soltos
Suprimento da
Manufatura
Transporte
Manufatura
Produção
Transporte
Distribuição
Física
Atacadista
Transporte
Varejo
Loja n
Varejo
Loja 3
Varejo
Loja 2
Varejo
Loja 1
Consumidor
Final
Fonte: NOVAES, Antônio Galvão. Logística e Gerenciamento da Cadeia de Distribuição (2001)
27
Cada elemento integrante da Cadeia de Distribuição tem uma função
específica, a seguir descrita:
1. Suprimento da Manufatura: constituído por empresas cuja função é abastecer
as indústrias com componentes e insumos para que estas possam
desempenhar sua função;
2. Manufatura: constituído por empresas cuja finalidade é realizar o processo de
fabricação propriamente dito, normalmente envolvendo várias etapas e
podendo ser mais ou menos complexa, conforme o tipo de produto a ser
industrializado.
3.
Distribuição Física: constituído por empresas cuja função é realizar a
distribuição dos produtos industrializados, utilizando-se de depósitos ou
centros de distribuição, para posterior envio às lojas de varejo. Neste grupo
de empresas estão os atacadistas e distribuidores, que são objeto de estudo
desta pesquisa.
4. Varejo: constituído por empresas cuja finalidade é realizar a comercialização
dos produtos industrializados aos consumidores.
5. Consumo: constituído pelos consumidores, que são o foco central de todos
os participantes da Cadeia de Distribuição.
6. Transporte: constituído por empresas cuja função é deslocar matérias-primas e
componentes para a manufatura, produtos acabados para os centros de
distribuição e destes para as lojas e, em muitos casos, entregar mercadorias
nos domicílios dos consumidores.
Para um bom funcionamento de toda a Cadeia de Distribuição é
fundamental que os seus elementos
atuem de forma integrada, pois
a
cooperação entre os participantes da cadeia de distribuição tende a aumentar a
sua eficiência global.
28
Assim,
à medida que as operações entre as mesmas se tornam mais
integradas e ágeis, passa a prevalecer a tendência de haver:
ƒ
melhoria do nível de atendimento aos consumidores;
ƒ
redução dos custos ao longo da cadeia;
ƒ
aumento da rentabilidade global,
ƒ
aumento da rentabilidade de cada empresa integrante da cadeia.
Na Cadeia de Distribuição, cada elemento integrante tem o seu papel e a sua
importância para que toda a Cadeia funcione e possa agregar valor aos mesmos.
Nesse contexto, será dado destaque ao papel e importância dos Atacadistas na
Cadeia de Distribuição, uma vez que o objeto de estudo desta pesquisa envolve
empresa atuante nesse sub-setor.
Nesse contexto, NOVAES (2001) ressalta que os Atacadistas desempenham
funções relevantes na Cadeia de Distribuição, tais como:
ƒ
Garantir a rápida disponibilidade dos produtos nos segmentos de
mercado identificados como prioritários;
ƒ
Intensificar ao máximo o potencial de vendas dos produtos.
Por
exemplo, buscar parcerias com os fabricantes e com os varejistas que
permitam a exposição e comercialização mais adequada dos produtos;
ƒ
Buscar a cooperação entre os participantes da cadeia de suprimento
no que se refere aos fatores relevantes relacionados com a
distribuição;
ƒ
Garantir um nível de serviço preestabelecido pelos parceiros da cadeia
de distribuição;
ƒ
Garantir um fluxo de informações rápido e preciso entre os elementos
participantes da cadeia de distribuição;
29
ƒ
Buscar, de forma integrada e permanente, a redução de custos.
A seguir, será visto a Cadeia de Valor defendida por PORTER.
2.2.2 A Cadeia de Valor de PORTER
PORTER (1989), desenvolveu o conceito da Cadeia de Valor, sendo hoje um
dos pilares do moderno Gerenciamento da Cadeia de Suprimento. Na visão deste
autor, toda empresa
é uma reunião de atividades
que são executadas
para
projetar, produzir, comercializar, entregar e sustentar seu produto.
PORTER (1992), afirma que “ A Cadeia de Valores de uma empresa e o
modo como ela executa atividades individuais são um reflexo de sua história, de sua
estratégia, do método de implementação de sua estratégia e da economia básica
das próprias atividades.” (1992, p.33).
PORTER (1992), afirma ainda que “ Valor é o montante que os compradores
estão dispostos a pagar por aquilo que uma empresa lhes fornece. Uma empresa é
rentável, se o valor que ela impõe ultrapassa os custos envolvidos na criação do
produto. Criar valor para os compradores que exceda o custo é a meta de qualquer
estratégia genérica.” (1992, p.34)
A figura 2.2, a seguir apresentada, sintetiza a noção da Cadeia de Valor
proposta por PORTER (1992), onde
nove atividades principais inter-relacionadas
envolvidas no processo de compra e da venda de produtos, são destacadas:
30
Figura 2.2 – Cadeia de Valor proposta por Porter
A
t
i
v
i
d
a
d
e
s
d
e
Infra-estrutura da empresa
A
p
o
i
o
Gerenciamento de recursos humanos
Desenvolvimento de Tecnologia
Aquisição de Insumos e serviços
Logística
inbound
Operações
Logística
outbound
Marketing
e
vendas
Assistência
Técnica
M
A
R
G
E
M
Atividades primárias
Fonte: Porter (1992)
PORTER (1992), dividiu as atividades de valor em dois grupos, denominandoas de atividades primárias e atividades de apoio.
As Atividades Primárias, relacionadas na parte de baixo da figura 2.2,
englobam os processos
diretamente relacionados à criação de valor para os
clientes, envolvendo a criação física do produto, a sua venda, a transferência para
o comprador, bem como a assistência após a venda, a seguir relacionadas:
ƒ
Logística de Entrada: que abrange as atividades
envolvidas na
recepção, armazenamento e distribuição de insumos;
ƒ
Operações: que envolve as atividades associadas à transformação dos
insumos no produto final;
ƒ
Logística de Saída: que envolve as atividades associadas à coleta,
armazenamento e distribuição do produto;
ƒ
Marketing e vendas: que envolve as atividades relativas à propaganda,
promoção, força de vendas, fixação de preços, etc;
31
ƒ
Serviços (assistência técnica): que envolve atividades relacionadas ao
fornecimento de serviço para intensificar ou manter o valor do produto,
como instalação, conserto, treinamento, fornecimento de peças e
ajuste do produto.
As Atividades de Apoio, relacionadas na parte de cima da figura 2.2, dão
suporte às atividades primárias
e podem ser divididas em quatro categorias, a
seguir descritas:
ƒ
Infra-estrutura: atividades de gerência geral, finanças, contabilidade,
planejamento, jurídicas, questões governamentais e gerência de
qualidade;
ƒ
Gestão
de
Recursos
Humanos:
envolvendo
atividades
recrutamento, seleção, treinamento, motivação,
de
bem como o
alinhamento da equipe aos valores e prioridades da empresa;
ƒ
Desenvolvimento
Tecnológico:
envolvendo
atividades
para
aperfeiçoar os produtos e os processos;
ƒ
Aquisição: atividades relacionadas à função de compra de insumos,
bem como ativos como máquinas, equipamentos de laboratório,
equipamentos de escritório e prédios.
Com base nas categorias apontadas, as empresas realizam a Análise
da Cadeia de Valor, examinando como cada atividade agrega custos e benefícios
ao seu negócio, desde o custo na compra até o preço de venda para os clientes.
A empresa consegue, assim, comparar custos e benefícios,
escolhendo as
melhores alternativas, tais como decidir se deve realizar certas atividades ( ex.:
transporte, armazenagem, propaganda) ou terceirizá-las. Conforme observa
PORTER (1992), essa avaliação não deve ser apenas restrita à empresa, mas
deve também buscar comparação com os custos e os benefícios oferecidos por
seus concorrentes.
32
Elos dentro da Cadeia de Valor
PORTER (1992), ao analisar a Cadeia de Valor, observa que as atividades
de valor não são uma coleção de atividades independentes e sim um sistema de
atividades interdependentes, relacionadas por meio de elos.
Estes elos
representam as relações entre o modo como uma atividade de valor é executada e o
custo ou o desempenho de uma outra. Por exemplo, a compra de produtos com
embalagens mais resistentes pode influenciar na redução do número de avarias no
transporte e manuseio destes produtos, e, por conseqüência, reduzir as perdas por
danos nas embalagens. Outro exemplo, em uma cadeia de supermercados, a
realização de campanhas promocionais pode influenciar o volume de vendas das
suas lojas, o que pode gerar vantagens competitivas em relação aos concorrentes.
Os elos são numerosos, e alguns são comuns à várias empresas. Os elos
mais óbvios são aqueles entre atividades de apoio e atividades primárias
representadas pelas linhas tracejadas na cadeia de valores, representada na figura
2.2.
PORTER (1992), observa que os elos entre atividades de valor surgem de
várias causas genéricas. Dentre elas, cita as seguintes:
ƒ
A mesma função pode ser desempenhada de formas diferentes;
ƒ
O custo ou o desempenho de atividades diretas é melhorado através de
maiores esforços em atividades indiretas;
ƒ
Atividades executadas dentro de uma empresa reduzem a necessidade de
demonstrar, explicar ou prestar assistência técnica a um produto no
campo;
ƒ
Funções de garantia da qualidade podem ser desempenhadas de formas
diferentes.
33
Para PORTER (1992), apesar dos elos dentro da cadeia de valores serem
cruciais para a vantagem competitiva, eles normalmente são sutis e passam
desapercebidos pelos administradores. Daí, resulta a importância da identificação
dos elos ao longo da Cadeia de Valores.
Conclui PORTER(1992), acerca deste tema, afirmando que “Administrar elos
é uma tarefa organizacional mais complexa do que administrar as próprias
atividades de valor. Dada a dificuldade de reconhecer e administrar elos, a
habilidade para fazê-lo produz uma fonte sustentável de vantagem competitiva.”
(1992, p. 46).
Para concluir este item, os modelos apresentados por NOVAES (2001) e
PORTER (1992), tendo por base seus aspectos essenciais, podem ser assim
resumidos:
ƒ
Cadeia de Distribuição proposta por NOVAES (2001):
9 A Cadeia de Distribuição apresentada por Novaes apresenta
uma clara visualização dos elementos constitutivos da cadeia e
suas inter-relações, quais sejam:
¾
Suprimento da Manufatura;
¾
Manufatura;
¾
Distribuição Física;
¾
Varejo;
¾
Consumo;
¾
Transporte.
9 Este modelo tem como principal diferencial o destaque dado ao
papel do atacadista, que é objeto desta pesquisa.
34
ƒ
A Cadeia de Valor proposta por PORTER (1992):
9 Permite um melhor entendimento do conceito de Criação de Valor;
9 Permite
um
melhor
entendimento
das
atividades
internas
desenvolvidas pelas empresas, classificando-as em Atividades de
Apoio e
Atividades Primárias. As primeiras são aquelas cujos fins
sejam os de dar condições estruturais, de recursos humanos, de
tecnologia e gerenciamento para que as segundas (logística,
operações, marketing e vendas e assistência técnica) aconteçam;
9 Permite o entendimento e análise das relações entre as atividades
internas da empresa, denominados de “Elos da Cadeia de Valor”.
Para efeito desta pesquisa, será tomada como base a Cadeia de Distribuição
proposta por Novaes (figura 2.1), uma vez que a objetividade da sua apresentação
gráfica, a simplicidade esquemática e o foco na atividade dos atacadistas a tornam
mais apropriada ao escopo deste estudo.
A seguir será visto a relação entre os Atacadistas com outros integrantes da
cadeia de distribuição, em especial com os Varejistas.
2.3 - A relação do Sub-Setor Atacadista com o Sub-Setor Varejista
Como foi visto no item 2.2, onde se analisou o tema Cadeia de Distribuição,
ficou evidente a importância da relação entre os seus integrantes, bem como da
cooperação entre os mesmos como fator de melhoria da vantagem competitiva de
cada elemento e de toda a cadeia.
Nesse contexto, torna-se oportuno analisar a relação existente entre os
atacadistas, foco desta pesquisa, e os varejistas, para os quais os primeiros
35
desenvolvem suas atividades e com os quais mantém uma relação comercial
permanente.
A abordagem relativa à relação entre os atacadistas e varejistas pode se
iniciar a partir da análise das suas missões5, descritas a seguir.
Os Atacadistas têm como missão:
ƒ
Suprir os varejistas com os produtos procurados pelos consumidores;
ƒ
Mantê-los abastecidos continuamente;
ƒ
Oferecer-lhes condições de preços e prazos adequados ao mercado;
ƒ
Prestar-lhes serviços de forma a contribuir para a melhoria do
atendimento aos consumidores.
Os Varejistas têm como missão:
ƒ
Suprir os consumidores com os produtos procurados pelos mesmos;
ƒ
Mantê-los abastecidos continuamente;
ƒ
Oferecer-lhes condições de preços e prazos adequados ao mercado;
ƒ
Prestar-lhes atendimento e serviços de forma a contribuir para a
melhoria do seu nível de satisfação.
_____________________________________________________________________________________________________
5
Entende-se como Missão da Empresa: a razão da existência da empresa, ou seja, para que ela
(empresa) existe.
36
Pela análise das missões dos atacadistas e varejistas, bem como pela análise
da Cadeia de Distribuição apresentada na figura 2.1, pode-se inferir que os
Atacadistas se constituem no elemento antecessor dos varejistas no processo de
negócios, o que implica dizer que pelo menos parte dos produtos recebidos pelos
varejistas passam pelos atacadistas, que têm a missão de mantê-los abastecidos,
bem como oferecer-lhe condições para que os mesmos possam
atender aos
consumidores. Por esta análise, pode-se inferir também que a existência de um
depende da existência do outro, uma vez que a falta de um deles provocaria uma
quebra na Cadeia de Distribuição, pois, a falta dos atacadistas traria, como
conseqüência, problemas na distribuição dos produtos, comprometendo o
abastecimento regular dos varejistas, por outro lado, a falta dos varejistas, traria,
como conseqüência, problemas na comercialização dos produtos aos consumidores,
comprometendo o abastecimento regular destes últimos.
NOVAES (2001), ao abordar o tema fala das contradições que os
varejistas vivem permanentemente no mercado, quais sejam:
ƒ
manter níveis
adequados de oferta de produtos, mas ao mesmo
tempo reduzindo estoques;
ƒ
oferecer melhores serviços, mas evitando expansão excessiva da folha
de salários;
ƒ
melhorar a qualidade dos serviços, mas reduzindo os preços dos
produtos.
Estas contradições permitem aprofundar a análise da relação entre os
atacadistas e varejistas, uma vez que as contradições apontadas podem ser
minimizadas pela atuação dos atacadistas, pois estes podem contribuir com os
varejistas na solução das mesmas, mantendo uma relação de parceria que possa:
37
ƒ
Contribuir para manter níveis adequados de oferta de produtos para
que não haja falta, nem excesso nas lojas dos varejistas, pois a falta
de produtos impede a realização de negócios e o excesso reduz a
disponibilidade de capital dos mesmos para outras operações;
ƒ
Contribuir para que o varejista ofereça melhores serviços aos seus
clientes finais, realizando ele próprio (atacadista) serviços aos
varejistas que contribuam para esse fim;
ƒ
Realizar uma política de preços e condições de pagamento que facilite
as operações dos varejistas, concedendo-lhes prazos e descontos
adequados ao mercado.
PARENTE (2000), ao abordar a relação entre os atacadistas e varejistas,
afirma “ A parceria e cooperação com fornecedores deverão ser fortalecidas. O
relacionamento com fornecedores está passando por uma modificação profunda, e o
desenvolvimento
de alianças entre varejistas e fornecedores está sendo
considerado uma forte vantagem competitiva. Varejistas e fornecedores agora se
deram conta de que é impossível oferecer valor aos consumidores sem possuir
baixo custo e alta eficiência no canal de distribuição.” (2000, p. 17)
PARENTE (2000), observa ainda que:
ƒ
A parceria com fornecedores vem sendo também fortalecida pelo
Gerenciamento por Categorias6 – um processo apoiado na intensa
sinergia entre fornecedor e varejista, no qual este último gerencia
todos os produtos dentro de determinadas categorias de produtos,
que envolve a gestão simultânea de preço, espaço em prateleira,
esforços promocionais e outros elementos do composto de marketing,
para melhorar as vendas e o desempenho da categoria.
___________________________________________________________________
6
Entende-se por Categoria de Produtos: grupo de produtos distintos, que atendem a uma
necessidade específica do consumidor. São exemplos de categorias: Shampoos, Desodorantes,
Cafés, Leites, Farinhas, etc.
38
ƒ
No processo de Gerenciamento por Categorias o atacadista tem sido
um forte parceiro dos varejistas, pois, tem se constituído uma prática
de mercado os atacadistas disponibilizarem integrantes das suas
equipes para assessorar os varejistas na implantação e manutenção
desse tipo de gerenciamento.
ƒ
São exemplos de parceria entre atacadistas e varejistas as chamadas
Cadeias
Voluntárias
Patrocinadas
por
Atacadistas,
onde
um
determinado atacadista organiza uma cadeia voluntária de varejistas
independentes e lhes oferece melhores condições de abastecimento e
apoio tecnológico e mercadológico, possibilitando melhores condições
para que consigam concorrer com as unidades pertencentes às
grandes redes varejistas.
Sobre este tema, CHING (1999), afirma: “É muito importante para o sucesso
de qualquer empresa que seu produto esteja disponível ao consumidor em qualquer
momento, independentemente da dificuldade, distância ou outro tipo de problema
que separe o produto do consumidor. Essa área é de responsabilidade dos
intermediários que estocam o produto acabado – atacadistas e/ou centros de
distribuição. A melhoria no processo de distribuição, redefinindo a
atuação dos
distribuidores, permitirá tornar o produto mais disponível, reduzir o estoque de
produtos acabados e repassar a economia de custo aos clientes.” (1999, p. 62-63)
Em suma, para que a relação entre Atacadistas e Varejistas possa se
perpetuar, necessário se faz que ela seja de fato uma parceria. Essa relação de
parceria deve pressupor que as atividades dos atacadistas possam contribuir para
que as atividades dos varejistas sejam desenvolvidas de forma adequada, bem
como as atividades dos varejistas possam contribuir para que as atividades dos
atacadistas fluam normalmente. Os atacadistas dependem da existência e da
prosperidade dos varejistas para sobreviver e prosperar, da mesma maneira que os
varejistas dependem da regularidade de fornecimento e das condições de
negociação oferecidas pelos atacadistas para sobreviver e prosperar, bem como
39
para que
a cadeia de distribuição funcione satisfatoriamente para atender o
consumidor final.
A seguir será vista a classificação dos Atacadistas segundo o tipo de
atendimento que os mesmos dispensam aos seus clientes.
2.4 Classificação dos Atacadistas por tipo de atendimento
De acordo com a
ABAD - Associação Brasileira de Atacadistas e
Distribuidores de Produtos Industrializados apud CAMPOS (2003, p. 96), existem
três tipos de atacadistas atuando no país, classificados de acordo com a forma
principal de atendimento que oferecem a seus clientes:
1. O atacadista distribuidor;
2. O atacadista de balcão; e
3. O atacadista de auto-serviço.
O Atacadista Distribuidor: tipo de atacadista que tem como principais
características:
ƒ
Possuir equipes de vendas externas que atendem um número elevado
de clientes com freqüência determinada;
ƒ
Fazer entregas com frota própria ou de terceiros;
ƒ
Trabalhar com um grande número de produtos (esse tipo de atacadista
chega a trabalhar com 6.000 itens diferentes);
ƒ
Oferecer um nível de serviços significativos para seus clientes;
ƒ
Suas vendas, de modo geral, são feitas a prazo.
O Atacadista de Balcão:
tipo de atacadista que tem como principais
características:
ƒ
Possuir uma equipe de vendedores internos preparados para atender
aos clientes que visitam esse tipo de estabelecimento;
40
ƒ
Trabalhar com um número reduzido de produtos, representado pelos
produtos de maior giro nas lojas varejistas;
ƒ
O cliente geralmente leva consigo mesmo a compra feita.
O Atacadista de Auto-serviço: tipo de atacadista que tem como principais
características:
ƒ
Ter como principal apelo o baixo preço de venda;
ƒ
Geralmente, suas lojas são despojadas, a mercadoria é oferecida em
embalagens originais ou em embalagens menores preparadas pela
indústria ou pelo próprio atacadista;
ƒ
O cliente leva suas compras;
ƒ
As vendas são feitas geralmente à vista;
ƒ
Este tipo de atacadista não concorre normalmente com as lojas
varejistas
de
auto-serviços,
comumente
denominadas
de
supermercados. A principal diferença entre ambos é o fato de que o
atacadista de auto-serviço tem como cliente foco o varejista e não o
consumidor final, como é o caso dos supermercados;
ƒ
O atacadista de auto-serviço vende em
quantidades maiores,
normalmente em caixas ou pacotes e não unitariamente como o setor
supermercadista. Os preços dos atacadistas de auto-serviço são mais
baixos facilitando a aquisição pelos varejistas que irão revendê-los aos
consumidores finais.
Nos estudos realizados pela AC-Nielsen7, nos anos de 1996 a 2003, acerca
do Sub-setor Atacadista, evidenciou-se a
distribuição por tipo de atendimento
apresentada na tabela 2.1.
___________________________________________________________________
7
Dados divulgados pela Revista Distribuição (1998, n. 72) e (2003, n.124)
41
Tabela 2.1 – Distribuição das Empresas Atacadistas por tipo de atendimento, no
período de 1995 a 2002_ Base Vendas no período
Formas de atuação do
Participação % nas Vendas do Sub-Setor
atacado
Atacadistas Distribuidores
Atacadistas de Auto-Serviço
Atacadistas de Balcão
Fontes:
1995
1996
1997
2001
2002
67,1%
70,9%
66,7%
62,9%
61,3%
8,1%
4,2%
5,5%
34,4%
36,3 %
24,8%
24,9%
27,8%
2,7%
2,5%
Revista Distribuição (1998 e 2003)
Pela análise da tabela 2.1, observa-se a relativa estabilidade e a elevada
participação dos Atacadistas Distribuidores ao longo do período de 1995 a 2002 nas
vendas totais do sub-setor Comércio Atacadista, variando entre 67,1% e 61,3%. O
seu melhor desempenho foi alcançado no ano de 1996, em que foi responsável por
70,9% das vendas do sub-setor em análise. Em segundo lugar ficaram os
Atacadistas de Auto-Serviço, cujo desempenho no período variou entre 8,1% e
36,3%, sendo o seu melhor desempenho neste último ano. Em último lugar ficaram
os Atacadistas de Balcão, cujo desempenho oscilou entre 24,8% e 2,5%.
Como foi observado,
os Atacadistas de Auto-Serviço, apresentaram a
evolução de 8,1% para 36,3% no período analisado. Por outro lado, os Atacadistas
de Balcão foram os que tiveram o maior decréscimo na sua performance,
evidenciando uma tendência de queda bastante acentuada quando comparada aos
demais tipos de atacadistas. Sua participação variou de 24,8% para 2,5%, após ter
atingido um participação de 27,8 % em 1997. Comparando a performance destes
dois tipos de atacadistas, observa-se uma tendência inversamente proporcional
entre mesmos, enquanto os Atacadistas de Auto-Serviço tiveram um crescimento
acentuado, principalmente nos dois últimos anos, os Atacadistas de Balcão tiveram
um decréscimo também acentuado nesse período.
42
A ABAD - Associação Brasileira de Atacadistas e Distribuidores de Produtos
Industrializados apud CAMPOS (2003, p. 96), aponta como principais razões das
tendências apresentadas pelos Atacadistas de Auto-serviço e pelos Atacadistas de
Balcão os seguintes fatos:
ƒ
O Aumento do número de lojas de auto-serviço;
ƒ
Mudança no comportamento das empresas clientes (varejistas), que
preferem ir aos atacadistas de auto-serviço e se abastecerem por um
período menor, repetindo esta operação muitas vezes durante o mês.
Este comportamento é motivado pela limitação do capital de giro
disponível para suas operações;
ƒ
Ampliação do atendimento ao mercado de food-service.
Em suma, o aumento do número de lojas de auto-serviço no período
analisado se deu, principalmente, pelo aumento da demanda dos pequenos
varejistas por lojas e produtos com as características oferecidas por esse tipo de
atacadista, já abordadas neste capítulo (lojas despojadas, embalagens originais das
fábricas ou embalagens menores preparadas pelo próprio atacadista). Além do que,
lojas com as características aqui ressaltadas oferecem outro atrativo importante para
os varejistas, ou seja, o preço baixo, pois a simplificação da estrutura das mesmas, o
pequeno número de operações internas de manipulação dos produtos e a venda em
quantidades maiores permitem aos Atacadistas de Auto-serviço oferecer preços
atrativos aos seus clientes. Outro fator que teve impacto positivo no aumento da
participação desse tipo de atacadista foi o fato de os pequenos varejistas possuem
normalmente pequena disponibilidade de capital para repor seus estoques, o que
provoca um aumento do número de vezes que os mesmos realizam suas compras, o
que é facilitado pelas características das lojas dos Atacadistas de Auto-serviço, pois
os fornecedores, normalmente, têm dificuldades em entregar pequenas quantidades
de produtos aos varejistas em função da elevação dos custos de transporte
resultante desta operação.
43
Em continuidade ao estudo dos temas Logística e Cadeia de Distribuição,
serão abordados, a seguir, os impactos da Evolução da Tecnologia de Informação
sobre a Cadeia de Distribuição. Esta abordagem é
Tecnologia de Informação pode se tornar
oportuna uma vez que a
um instrumento à disposição das
empresas para enfrentar as forças competitivas do mercado, mantendo suas
vantagens competitivas, como será visto no item a seguir.
2.5 - Impactos da Evolução da Tecnologia de Informação sobre a Cadeia de
Distribuição
O desenvolvimento tecnológico ocorrido nos últimos anos, bem como a
redução nos custos de aquisição de equipamentos e softwares têm facilitado a
disseminação da informação e possibilitado o desenvolvimento das interações entre
as pessoas e as empresas.
Essas mudanças têm causado impactos na condução e nos resultados das
empresas ao longo de toda a Cadeia de Distribuição.
O Sub-Setor Atacadista e de Distribuição não é uma exceção e tem sofrido
os impactos da evolução tecnológica vivida pelo mundo dos negócios nos últimos
anos.
Esse processo traz, ao mesmo tempo, impactos positivos e impactos
negativos, que serão
evidenciados
no quadro 2.1, apresentado a seguir. Os
impactos positivos serão denominados de oportunidades e os impactos negativos
serão chamados de ameaças.
Nesta análise, será dado foco aos impactos que as mudanças ocorridas na
Tecnologia de Informação têm promovido sobre as atividades dos Atacadistas, uma
vez que estes são objeto desta pesquisa.
44
Quadro 2.1 – Impactos das Mudanças na Tecnologia de Informações sobre o SubSetor Atacadista
Impactos decorrentes
Visão Interna dos Impactos
Visão Externa dos Impactos
da Evolução
sofridos pelo Sub-setor
sofridos pelo Sub-setor
Tecnológica
Comércio Atacadista
Comércio Atacadista
1.Evolução
da
Impactos Positivos (Oportunidades)
tecnologia
de
transmissão de dados 1.1-Rapidez e segurança na 1.4-Rapidez e segurança na
e
comunicação comunicação dos Atacadistas e comunicação dos Atacadistas
eletrônica
Distribuidores com os Profissionais e Distribuidores com os
de Vendas, principalmente os que Fabricantes
desenvolvem atividades fora da
sede da Empresa
1.2-Melhoria
do
atendimento 1.5- Rapidez e segurança na
recebido pelos Atacadistas e comunicação dos Atacadistas
Distribuidores
e Distribuidores com os
Clientes
1.3- Melhoria na comunicação entre 1.6-Melhoria do nível de
os setores da empresa
atendimento oferecido pelos
Atacadistas e Distribuidores
aos Clientes
Impactos Negativos(Ameaças) pelo não uso da tecnologia
Lentidão e obsolescência gerencial Redução do nível de
e administrativa
competitividade no mercado
2.
Desenvolvimento
Impactos Positivos (Oportunidades)
de
Softwares
e
Sistemas Gerenciais
2.1.Melhoria da Gestão de Estoque Melhoria
do
nível
de
2.2- Melhoria da Gestão Financeira competitividade no mercado
2.3Melhoria
da
Gestão
Operacional
2.4-Melhoria da Gestão
da
Performance de Vendas
2.5- Melhoria da Gestão das
Informações dos Clientes
2.6- Melhoria da Gestão das
Pessoas
Impactos Negativos (Ameaças) pelo não uso
Lentidão e obsolescência gerencial
Redução do nível de
e administrativa
competitividade no mercado
Fonte: Elaborado pelo autor
45
Analisando o quadro 2.1, pode-se inferir que as mudanças na Tecnologia de
Informações proporcionam dois conjuntos de impactos, a seguir analisados:
2.5.1 - Os impactos Positivos (oportunidades) gerados pela Evolução da
Tecnologia de Transmissão de Dados e Comunicação Eletrônica:
ƒ
Rapidez e segurança na comunicação dos Atacadistas com os
profissionais que integram as suas equipes de vendas:
A velocidade da comunicação e transmissão de dados dos profissionais
de vendas para a sede da empresa pode determinar a realização de
um maior número de negócios, pois os clientes por eles atendidos têm
necessidade de um atendimento ágil, tanto no processo de vendas
como no processo de entregas. Todos estes processos são fortemente
influenciados pela rapidez e segurança da comunicação e transmissão
de dados.
ƒ
Rapidez e segurança na comunicação dos atacadistas com os
Fabricantes e Melhoria do Atendimento recebido pelos Atacadistas e
Distribuidores:
A melhoria no processo de comunicação e transmissão de dados
proporciona uma melhor relação entre os atacadistas e seus
fornecedores, uma vez que o processo de troca de informações se
torna mais ágil e mais seguro, o que pode gerar um diferencial
competitivo para os mesmos, uma vez que essas operações lhes
permitirão maior agilidade de atuação no mercado.
ƒ
Melhoria na comunicação entre os setores da empresa:
A melhoria no processo de transmissão e armazenamento de dados
permite uma melhor interação entre os setores da empresa, uma vez
que estes podem dispor de um banco de dados único e integrado, o
que pode contribuir para uma maior eficácia dos processos internos.
46
ƒ Rapidez e segurança na comunicação dos atacadistas com os seus
clientes e melhoria do nível de atendimento oferecido aos mesmos:
A velocidade e a segurança na comunicação com os clientes pode gerar
um diferencial em termos de credibilidade e atendimento, gerando
fidelização destes últimos e garantindo uma continuidade no processo
de comercialização com os mesmos.
2.5.2 -
Os
impactos
Positivos
(oportunidades)
gerados
pelo
Desenvolvimento de Softwares e Sistemas Gerenciais:
ƒ Melhoria da Gestão da Empresa:
O desenvolvimento de softwares e sistemas gerenciais permite um
melhor gerenciamento e uma melhor performance em diversas áreas
da empresas, tais como:
9 Gestão de Estoque;
9 Gestão Financeira;
9 Gestão Operacional;
9 Gestão da Performance de Vendas;
9 Gestão das Informações dos Clientes;
9 Gestão de Pessoas.
A melhoria do gerenciamento nas áreas acima apontadas pode gerar
vantagens competitivas para a empresa.
2.5.3 - Os impactos Negativos (ameaças) gerados pela Evolução da
Tecnologia de Transmissão de Dados e Comunicação Eletrônica:
Os
impactos
negativos
são
observados
quando
os
recursos
proporcionados pela evolução da tecnologia de transmissão de dados e
comunicação eletrônica, bem como pelo desenvolvimento de softwares e
sistemas gerenciais não são plenamente utilizados pelas empresas. A
não utilização desses recursos promove lentidão e obsolescência
47
gerencial e administrativa, bem como redução do nível de competitividade
da empresa no mercado.
Em suma, as mudanças ocorridas na Tecnologia de Informação têm
influenciado não só o Sub-setor Atacadista como os demais setores da economia.
As empresas que se dispuserem a adotar como estratégia a busca permanente pela
evolução
tecnológica
terão
melhores
condições
de
competitividade
e
de
permanência no mercado, pois os clientes desejarão sempre negociar com
empresas que lhes ofereçam:
ƒ
Melhores condições para identificação das suas necessidades;
ƒ
Oferta de produtos e serviços mais adequados;
ƒ
Meios mais eficazes para troca de informações;
ƒ
Assistência no pós-venda.
Estas condições são fortemente
impactadas pelo nível de atualização
tecnológica das empresas integrantes da Cadeia de Distribuição.
PORTER (1992), quando trata da Cadeia de Valor, observa que tanto as
Atividades Primárias (logística de entrada, operações, logística de saída, marketing,
vendas e assistência técnica), como as Atividades de Apoio ( infra-estrutura, gestão
de recursos humanos, desenvolvimento tecnológico, e aquisição) podem contribuir
para agregar valor ao negócio da empresa e aos clientes. Analisando a relação entre
as atividades descritas na Cadeia de Valor e as influências que a Evolução da
Tecnologia de Informações pode gerar sobre as empresas, pode-se inferir que:
ƒ
A evolução da Tecnologia de Informação pode proporcionar às
empresas um nível de eficácia maior nos seus processos internos e
nas relações intra-empresa, tornando estes processos mais integrados
e mais ágeis;
48
ƒ
Existe uma forte relação do que PORTER (1992) apregoa como
Desenvolvimento tecnológico, dentro das Atividades de Apoio, e o tema
proposto neste item, ou seja, os Impactos da Evolução da Tecnologia
de Informação sobre a Cadeia de Distribuição, pois o Desenvolvimento
Tecnológico também envolve as mudanças na Tecnologia de
Informação que a empresa pode promover no sentido de ter operações
mais ágeis e eficazes, obtendo, com isso, vantagens competitivas em
relação aos seus concorrentes, e agregando valor ao seu negócio e
aos seus clientes.
Por outro lado, ao
analisar a Evolução da Tecnologia de Informação em
relação às Forças Competitivas do Mercado propostas por PORTER (1991)
(rivalidade, fornecedores, clientes, substitutos e entrantes), pode-se inferir que a
evolução da Tecnologia de Informação pode gerar impactos no relacionamento das
empresas com todos os elementos integrantes das cinco forças presentes do
mercado, quais sejam:
ƒ
Com os Concorrentes (rivalidade): terá maior vantagem competitiva a
empresa que obtiver o melhor uso da tecnologia de informação
disponível no mercado, de forma a realizar o seu negócio com maior
eficácia e agilidade que os demais concorrentes;
ƒ
Com os Clientes: terá maior vantagem competitiva a empresa que
promover o melhor atendimento aos seus clientes, utilizando-se da
tecnologia de informação disponível;
ƒ
Com os Fornecedores: terá maior vantagem competitiva a empresa
que tiver uma comunicação mais ágil com seus fornecedores,
garantindo
um
abastecimento
regular
dos
produtos
destes
49
fornecedores, e, por conseqüência, abastecendo regularmente os seus
clientes;
ƒ
Com os Entrantes e Substitutos: terá maior vantagem competitiva a
empresa que oferecer maior resistência (maior número de barreiras) à
entrada de novas empresas ou de produtos substitutos. A Tecnologia
de Informação pode oferecer condições que dificultem a entrada de
novos fornecedores ou de produtos substitutos no mercado.
Em suma, a Tecnologia de Informação, se bem utilizada pelas empresas
integrantes da Cadeia de Distribuição, pode gerar vantagens competitivas que as
diferenciem dos concorrentes, possibilitando o seu crescimento no mercado. Assim,
a Inovação Tecnológica pode ser uma das estratégias adotada pela empresa para
enfrentar as forças competitivas do mercado.
Por fim, infere-se que as empresas têm necessidade de definir e implantar
estratégias para enfrentar as forças competitivas do mercado e garantir a sua
permanência no mesmo, razões pelas quais, necessário se faz ter contato com os
conceitos relativos à Estratégia, suas Escolas e Métodos de Formulação e
Implementação das mesmas e uma Análise Estrutural do Mercado e Suas Forças
Competitivas, o que será visto no próximo capítulo.
50
3 – ESTRATÉGIA, ESCOLAS E MÉTODOS
3.1 - Estratégia: Conceito e Importância
No campo
da administração de empresas, estratégia tem diversos
significados. Longo prazo, ambiente, planejamento e concorrência são palavraschaves associadas aos significados principais, que aos poucos foram sendo
formulados e agregados ao moderno vocabulário da administração estratégica.
Muitos autores têm definido o termo estratégia, dando cada um deles o foco
que lhes parece mais adequado . A seguir, serão vistas algumas definições para o
termo em questão:
ƒ
De acordo com MINTZBERG (1979) estratégia é:
9 Uma forma de pensar no futuro;
9 Um procedimento formalizado e articulador de resultados;
9 Uma programação de trabalho.
MINTZBERG (2000), ao abordar o tema Estratégia, afirma que:
9 A Estratégia fixa a direção: mapeando o curso da organização
para que ela navegue coesa através do seu ambiente;
9 A Estratégia focaliza o esforço: promovendo a coordenação das
atividades da empresa;
9 A Estratégia define a organização: proporcionando às pessoas
uma forma clara para entender sua empresa e distinguí-la das
outras;
9 A Estratégia provê consistência: reduzindo a ambigüidade e
promovendo a ordem na atuação da empresa
ƒ Para CHANDLER (1962), a estratégia deve ser definida como o
processo de estabelecer metas e objetivos de longo prazo para a
empresa, de adotar cursos de ação e alocar recursos para atingi-los.
51
ƒ
MAXIMIANO (2002), em sua obra cita
PASCALE, que define a
estratégia como o processo de selecionar
oportunidades definidas
em termos de encomendas a serem atendidas
e produtos a serem
oferecidos e, ao mesmo tempo, tomar decisões sobre investimentos de
recursos com a finalidade de atingir objetivos.
MAXIMIANO (2002), ao abordar o tema ressalta que os primeiros autores que
tratavam da estratégia aplicada à administração enfatizavam apenas as técnicas de
planejamento estratégico e que mais tarde, o conceito ampliou-se, para abranger as
atividades de implementação, acompanhamento e avaliação de planos. Completouse, assim, o circuito planejamento-execução-controle da estratégia. Para este autor,
na administração contemporânea, a administração estratégica é o campo que trata
de:
ƒ
Planejamento Estratégico: o processo de elaborar a estratégia;
ƒ
Implementação e controle da estratégia: o processo de colocar
em prática, acompanhar e avaliar a estratégia.
A definição defendida por
MINTZBERG (1979, 2000) para Estratégia,
apresenta o melhor aproach para a presente pesquisa, uma vez que este autor
aborda questões fundamentais acerca do tema, quais sejam:
9 Estratégia como forma de planejar o futuro da empresa,
9 Estratégia como
procedimento formalizado e articulador de
resultados;
9 Estratégia como forma
de se definir e implementar
uma
programação de trabalho para a empresa;
9 Estratégia como fixadora da direção a ser seguida pela
empresa;
9 Estratégia como focalizadora dos esforços da empresa;
52
9 Estratégia como definidora da organização; e
9 Estratégia como provedora de consistência às ações da
empresa.
Para um melhor entendimento acerca do tema estratégia, bem como para que
se possa enquadrar a empresa objeto desta pesquisa em um modelo de gestão
estratégica, serão vistas a seguir as principais escolas de estratégia, segundo o
estudo realizado por MINTZBERG (2000).
53
3.2- Escolas de Estratégia
Para MINTZBERG (2000), existem dez escolas de estratégia. Cada escola
apresenta uma perspectiva diferenciadora que focaliza um aspecto importante do
processo de formulação e implementação da estratégia. Tais escolas, juntamente
com as características que melhor as definem, estão relacionados no quadro 3.1.
Quadro 3.1 -
Escolas de Estratégia
Escolas de Estratégia
Escola do Design
Principais características
Formulação
das
estratégias
como
um
processo
de
concepção
Escola do
Formulação das estratégias como um processo formal
Planejamento
Escola do
Formulação das estratégias como um processo Analítico
Posicionamento
Escola
Formulação das estratégias como um processo visionário
Empreendedora
Escola Cognitiva
Formulação das estratégias como um processo mental
Escola de
Formulação das estratégias como um processo emergente
Aprendizado
Escola do Poder
Formulação
das
estratégias
como
um
processo
de
negociação
Escola Cultural
Formulação das estratégias como um processo coletivo
Escola Ambiental
Formulação das estratégias como um processo reativo
Escola de
Formulação
Configuração
transformação
das
estratégias
como
um
processo
de
Fonte: MINTZBERG, Henry. Sáfari de estratégia. Porto Alegre: Bookman, 2000.
MINTZBERG (2000), destaca as premissas que sustentam cada uma das dez
Escolas de Estratégia apresentadas no quadro 3.1. Estas premissas demonstram as
54
características relevantes do processo de definição e implementação das estratégias
em cada uma das escolas, que serão vistas a seguir:
3.2.1 - As premissas das Escolas de Estratégias
1. Premissas da Escola do Design:
ƒ A
formação da estratégia deve ser um processo deliberado de
pensamento consciente;
ƒ A responsabilidade pelo controle e pela percepção são do executivo
principal: essa pessoa é o estrategista.;
ƒ O modelo da formação de estratégia deve ser mantido simples e
informal;
ƒ As estratégias devem ser únicas: as melhores resultam de um
processo de design individual;
ƒ As estratégias devem ser explícitas;
ƒ Somente depois que essas estratégias únicas,
desenvolvidas,
explícitas e simples são totalmente formuladas é que elas podem ser
implementadas.
2.
Premissas da Escola do Planejamento:
ƒ
As estratégias devem resultar de um processo controlado e consciente
de planejamento formal;
ƒ
A responsabilidade por todo o processo está, em princípio, com o
executivo principal;
ƒ
As
estratégias
surgem
prontas
deste
processo,
devendo
ser
explicitadas para que possam ser implementadas, através da atenção
55
detalhada a objetivos, orçamentos, programas e planos operacionais
de vários tipos.
3. Premissas da Escola do Posicionamento:
ƒ
As estratégias são posições genéricas, especificamente comuns e
identificáveis no mercado;
ƒ
O mercado (o contexto) é econômico e competitivo;
ƒ
O processo de formação de estratégia é, portanto, de seleção dessas
posições genéricas com base em cálculos analíticos;
ƒ
Os analistas desempenham um papel importante neste processo,
passando os resultados
dos seus cálculos aos gerentes que
oficialmente controlam opções;
ƒ Assim, as estratégias saem deste processo totalmente desenvolvidas
para serem articuladas e implementadas.
4. Premissas da Escola Empreendedora:
ƒ
A
estratégia
existe
na
mente
do
líder
como
perspectiva,
especificamente um senso de direção a longo prazo, uma visão do
futuro da organização;
ƒ
O processo de formação da estratégia é, na melhor das hipóteses,
semi-consciente, enraizado na experiência e na intuição do líder;
ƒ
O líder promove a visão de forma clara e firme, mantendo controle
pessoal da implementação sobre a mesma;
ƒ
A visão estratégica é maleável e, assim a estratégia empreendedora
tende a ser deliberada e emergente;
56
ƒ
A organização é igualmente maleável, uma estrutura simples sensível
às diretivas do líder;
ƒ
A estratégia empreendedora tende a assumir a forma de nicho, um ou
mais bolsões de posição no mercado protegidos contra as forças de
concorrência direta.
5. Premissas da Escola Cognitiva:
ƒ
A formação de estratégia é um processo cognitivo que tem lugar na
mente do estrategista;
ƒ
Assim sendo, as estratégias emergem como perspectivas que dão
forma à maneira pela qual as pessoas lidam com informações vindas
do ambiente;
ƒ
Como conceito, as estratégias são difíceis de realizar em primeiro
lugar. Quando são realizadas, ficam consideravelmente abaixo do
ponto ótimo e, subseqüentemente, são difíceis de mudar quando não
mais são viáveis.
6. Premissas da Escola de Aprendizado:
ƒ
A natureza complexa e imprevisível do ambiente da organização,
muitas vezes associada à difusão de bases de conhecimento
necessárias à estratégia, impede o controle deliberado;
ƒ
Embora o líder também deva aprender, e às vezes, pode ser
o
principal aprendiz, em geral é o sistema coletivo que aprende;
57
ƒ
Este aprendizado procede de
forma emergente, através do
comportamento que estimula o pensamento retrospectivo para que se
possa compreender a ação.
ƒ
Assim, o papel da liderança passa a ser de não pré-conceber
estratégias deliberadas, mas de gerenciar o processo de aprendizagem
estratégico, pelo qual novas estratégias podem emergir;
ƒ
Dessa forma, as estratégias aparecem primeiro como padrões do
passado e, mais tarde, como perspectiva para guiar o comportamento
geral.
7. Premissas da Escola de Poder:
ƒ
A formação de estratégia é moldada por poder e política, seja no
ambiente interno da empresa, seja no comportamento da empresa em
seu ambiente externo;
ƒ
O poder micro (visão interna da empresa) vê a formação de estratégia
como a interação, através de persuasão, barganha e, às vezes,
confronto direto;
ƒ
O poder macro (visão externa da empresa) vê a organização como
promovendo seu próprio bem-estar por controle ou cooperação com
outras organizações;
58
8. Premissas da Escola Cultural:
ƒ
A formação de estratégia é um processo de interação social, baseado
nas crenças e nas interpretações comuns aos membros de uma
organização;
ƒ
Um indivíduo adquire essas crenças através de um processo de
aculturação ou socialização;
ƒ
Portanto, os membros de uma organização podem descrever apenas
parcialmente as crenças que sustentam sua cultura, ao passo que as
origens e explicações podem permanecer obscuras;
ƒ
Em conseqüência disso, a estratégia assume a forma de uma
perspectiva, acima de tudo, enraizada em intenções coletivas;
ƒ
A cultura e, em especial,a ideologia não encorajam tanto as mudanças
estratégicas quanto a perpetuação da estratégia existente.
9. Premissas da Escola Ambiental:
ƒ
O ambiente é o agente central no processo de geração de estratégia;
ƒ
A organização deve responder às forças do ambiente (mercado), ou
será eliminada;
ƒ
Assim, a liderança torna-se um elemento passivo para fins de ler o
ambiente e garantir uma adaptação adequada pela organização;
ƒ
As organizações acabam se agrupando em nichos (grupo de
empresas) distintos.
59
10. Premissas da Escola de Configuração:
ƒ
Para um período razoável de tempo, a empresa adota um determinada
forma de estrutura adequada a um determinado tipo de contexto;
ƒ
Esses períodos de estabilidade são ocasionalmente interrompidos por
algum processo de transformação;
ƒ
Esses
estados
sucessivos
de
configuração
e
períodos
de
transformação podem se ordenar ao longo do tempo em seqüências
padronizadas,
por
exemplo
descrevendo
ciclos
de
vida
de
organizações;
ƒ
Portanto, a chave para a administração estratégica é sustentar a
estabilidade;
ƒ
As estratégias resultantes assumem a forma de planos ou padrões,
posições ou perspectivas; porém, mais uma vez, cada um a seu tempo
e adequado ao contexto vivido pela empresa.
Em face da análise do conteúdo do estudo realizado por MINTZBERG (2000),
resumido neste capítulo, acerca das Escolas de Estratégia, infere-se que a RB
Distribuidora, empresa objeto deste estudo, se enquadra nas seguintes Escolas de
Estratégia:
ƒ
Escola Empreendedora: desde a sua fundação até o ano de 2001,
pois, nesse período, a empresa adotou um processo de formulação e
implementação de estratégias não formalizado, tendo como base a
visão empreendedora, a experiência, o conhecimento do mercado e a
intuição do seu fundador.
ƒ
Escola do Planejamento: a partir do ano de 2002 começou a migrar
para a escola do Planejamento, pois a empresa passou a adotar um
gerenciamento estratégico
mais estruturado, onde suas estratégias
60
passaram a resultar de um processo controlado e consciente de
planejamento formal, que será visto no quarto capítulo desta
dissertação.
A seguir, será visto uma análise do mercado e das suas forças competitivas.
3.3 - Análise Estrutural do Mercado e suas Forças Competitivas
Para PORTER (1991), a essência da formulação de uma estratégia
competitiva é relacionar uma empresa ao seu meio ambiente. Embora o meio
ambiente relevante seja muito amplo, abrangendo tanto forças sociais como
econômicas, o aspecto principal do meio ambiente da empresa é o setor ou mercado
em que ela compete. A estrutura do setor tem uma forte influência na determinação
das regras competitivas do jogo, assim como das estratégias potencialmente
disponíveis para a empresa. Forças externas à empresa são significativas
principalmente em sentido relativo; uma vez que as forças externas em geral afetam
todas as empresas em um setor. O ponto básico encontra-se nas diferentes
habilidades das empresas em lidar com elas. A intensidade da concorrência em um
mercado ou setor depende de cinco forças competitivas básicas, apresentadas na
figura 3.1
61
Figura 3.1 - Forças que governam a competição em um setor
Ameaças de
novos
Entrantes
Poder de
negociação dos
Fornecedores
Rivalidade
entre as
empresas
existentes
Poder de
negociação
dos
Clientes
Ameaças de
produtos ou
serviços
Substitutos
Fonte: PORTER (1999)
Segundo PORTER (1
Para PORTER (1991),
“A meta estratégica para uma unidade empresarial
em um setor é encontrar uma posição dentro dela em que a companhia possa
melhor se defender contra estas forças competitivas ou influenciá-las em seu favor.”
(1991, p. 22).
Serão analisadas, a seguir, as cinco forças competitivas apresentadas por
PORTER.
ƒ
O Grau de Rivalidade
A intensidade de rivalidade é a mais óbvia das cinco forças em um setor – é
aquela que os estrategistas têm focalizado historicamente. Ela ajuda a determinar a
extensão até a qual o valor criado por uma indústria será dissipado através da
concorrência direta. A mais valiosa contribuição da estrutura de “cinco forças” de
62
Porter pode ser sua sugestão de que a rivalidade, apesar de importante, é somente
uma das várias forças que determinam a atratividade do setor.
Os determinantes estruturais do grau de rivalidade presente num setor são
numerosos. Um conjunto de condições diz respeito ao número e ao porte relativo
dos concorrentes. Quanto mais concentrado o setor, maior a probabilidade dos
concorrentes reconhecerem sua interdependência mútua e, com isso, restringirem
sua rivalidade. Se, ao contrário, o setor possui muitos pequenos participantes, cada
um poderá pensar que seu efeito sobre os outros passará despercebido e, assim,
estará tentado a conquistar participação adicional, perturbando com isso o mercado.
Por razões semelhantes, a presença de um concorrente dominante ao invés de um
conjunto de concorrentes igualmente equilibrados pode reduzir a rivalidade: o
participante maior pode ser capaz de determinar os preços do setor e disciplinar os
oponentes, ao passo que participantes de portes semelhantes podem tentar superar
uns aos outros para obter vantagens.
Um segundo conjunto de atributos estruturais que influenciam a rivalidade
está mais relacionado com as condições básicas do setor. Por exemplo, em setores
de capital intensivo, o nível de utilização da capacidade influencia diretamente a
disposição das empresas para se engajarem em competições de preço. Em termos
gerais, custos fixos elevados, excesso de capacidade, crescimento lento e falta de
diferenciação entre produtos aumentam o grau de rivalidade.
Finalmente,
o
grau
de
rivalidade
também
tem
determinantes
comportamentais. Se os concorrentes são diversos, atribuem alto valor estratégico
às suas posições num setor ou enfrentam altas barreiras à saída, é mais provável
que concorram de maneira mais agressiva.
ƒ
A Ameaça de Entrada
A lucratividade média do setor é influenciada pelos concorrentes existentes e
em potencial. O conceito-chave na análise da ameaça de entrada são as barreiras à
entrada, as quais atuam para evitar a entrada de empresas num setor sempre que
63
os lucros, ajustados para o custo do capital, sobem acima de zero. Em contraste, as
barreiras à entrada existem sempre que for difícil – ou economicamente inviável para uma empresa de fora repetir as posições daquelas que já estão no mercado.
Normalmente, as
barreiras à entrada se baseiam em comprometimentos
irreversíveis de recursos.
Para ilustrar a diferença que as barreiras à entrada podem fazer, considere
dois grupos estratégicos diferentes – como em dois modelos de negócios diferentes
– dentro do setor farmacêutico: empresas farmacêuticas baseadas em pesquisas
versus fabricantes de medicamentos genéricos. As empresas baseadas em
pesquisas têm sido, em média, muito lucrativas, em grande parte porque são
protegidas por barreiras mais altas à entrada. Estas incluem a proteção de patentes,
os custos de desenvolvimento de um novo medicamento, que podem chegar a
centenas de milhões de reais e se estender por mais de uma década, identidades de
marcas cuidadosamente cultivadas e grandes quadros de vendedores podem visitar
os médicos um a um. Em contraste, o segmento genérico da indústria caracteriza-se
pela falta da proteção de patentes, por requisitos de capital e tempo muito menores
para o desenvolvimento de produtos, identidades de marcas fracas ou inexistentes e
esforços de distribuição que focalizam o atendimento de grandes clientes que
compram por atacado a preços baixos.
As principais barreiras à entrada para qualquer tipo de empresa são:
9 Economia de Escala: refere-se aos declínios dos custos unitários dos
produtos à medida que os volumes absolutos por período aumentam;
9 Diferenciação do Produto: refere-se à forte identificação com a marca
já estabelecida no mercado, exigindo elevados investimentos em
propaganda para vencer essa barreira;
9 Necessidade de Capital: refere-se à necessidade de elevadas somas
para se estabelecer;
9 Custo de Mudança: refere-se aos custos que o consumidor se defronta
quando muda de um fornecedor para outro;
64
9 Acesso aos Canais de Distribuição: refere-se à necessidade que a
empresa entrante tem em convencer os canais de distribuição a
aceitarem seu produto por meio de descontos de preço, verbas para
campanhas, elevando seus custos;
9 Desvantagens de Custo Independentes de Escala:
refere-se às
desvantagens que a empresa entrante tem independente de escala,
tais como tecnologia do produto “know how”, acesso favorável às
matérias-primas, localização favorável, subsídios oficiais, bem como a
curva de aprendizagem ou de experiência;
9 Políticas governamentais:
através da regulamentação adotada o
governo pode barrar o livre acesso a um determinado setor, tais como
licenças para funcionamento e limites de acesso à matéria-prima.
Por outro lado, é importante que se considere que as Propriedades das
Barreiras de Entrada podem mudar à medida que as condições descritas mudam.
Por exemplo, a expiração da patente de determinado produto ou tecnologia pode
favorecer a entrada de uma nova empresa, como aconteceu com a Kodak ao expirar
as patentes da Polaroid na fotografia instantânea.
ƒ
A Ameaça de Substitutos
A Ameaça representada
por substitutos à lucratividade de uma empresa
depende das proporções relativas preço/desempenho dos diferentes tipos de
produtos ou serviços aos quais os clientes podem recorrer para satisfazer a mesma
necessidade básica. A ameaça de substituição também é afetada pelos custos de
mudança – isto é, os custos em áreas como retreinamento, novo ferramental ou
reprojeto, nos quais se incorre quando um cliente muda para um tipo diferente de
produto ou serviço.
Vale a pena enfatizar que qualquer análise da ameaça de substituição (no
lado da demanda) deve olhar de forma ampla todos os produtos que executam
funções semelhantes para os clientes, não somente os produtos fisicamente
65
semelhantes. Assim, os substitutos para produtos farmacêuticos poderiam incluir
prevenção e hospitalização. De fato,
existe alguma verdade na afirmação da
indústria farmacêutica de que uma importante razão para sua lucratividade e seu
crescimento é o fato de os produtos representarem, em muitos casos, uma forma de
cuidado com a saúde mais eficaz em relação ao custo de hospitalização.
A Análise das possibilidades de substituição à disposição dos compradores
deve ser suplementada pela consideração das possibilidades à disposição dos
fornecedores.
A possibilidade de substituição no lado da oferta influencia a disposição dos
fornecedores para prover os insumos requeridos, assim como a facilidade de
substituição no lado da demanda influencia a disposição dos compradores para
pagar pelos produtos.
ƒ
O Poder do Comprador
O poder do comprador é uma das duas forças que influenciam a apropriação
do valor criado por um setor. Ele permite aos clientes comprimir as margens da
empresa forçando os concorrentes a reduzir preços ou aumentar o nível de serviço.
Um comprador ou grupo de compradores pode ser considerado forte quando:
9 É concentrado ou compra grandes volumes;
9 Compra produtos padronizados ou não diferenciados, não exigindo
fornecedores especializados;
9 Os produtos adquiridos representam valor significativo para o comprador,
fazendo que ele tente assegurar preços favoráveis;
9 Lucros baixos no setor, devido à sensibilidade dos compradores em
relação à variação de preços;
9 O produto da indústria não é importante para a qualidade dos produtos ou
serviços do comprador, não sendo valorizado por quem está comprando;
66
9 Representam forte ameaça de integração para trás, ou seja, tem
habilidade e recursos para produzir o componente que necessitam;
9 O comprador tem todas as informações sobre a demanda, sobre os preços
reais de mercado e mesmo sobre os custos dos fornecedores, o que lhe
dá mais poder para a negociação.
ƒ
Poder do Fornecedor
O poder do fornecedor é a imagem especular do poder do comprador. Em
conseqüência disso, um fornecedor será poderoso quando:
9 O setor é dominado por poucas empresas e é mais concentrado do que o
setor para o qual vende;
9 Não está obrigado a lutar com outros produtos substitutos;
9 Vende para várias empresas e uma determinada empresa não representa
uma fração significativa das suas vendas;
9 Os seus produtos são insumos importantes para o negócio do comprador;
9 Os seus produtos são diferenciados;
9 O grupo de empresas ao qual pertence tem potencial de integração para a
frente.
Dentro do contexto das Forças Competitivas do Mercado, apresentadas
anteriormente, será analisada a seguir a relação entre os Atacadistas e Varejistas.
Para efeito desta análise os Atacadistas serão considerados Fornecedores e os
Varejistas Compradores.
Na posição de fornecedores, os Atacadistas dispõem de um poder que lhes é
conferido pela sua capacidade de criar valor e influenciar o negócio dos
seus
clientes (os Varejistas). Assim, se os Atacadistas possuem produtos diferenciados,
do qual os seus clientes têm necessidade e dependência; se pertencerem a um
grupo de fornecedores com maior concentração que os Varejistas; se os seus
produtos forem importantes insumos para os compradores; se houver pouca
concorrência de produtos substitutos, terão um grande poder de negociação junto
67
aos seus clientes, podendo impor regras e condições na relação com os mesmos.
Por outro, quanto menos presentes estiverem os fatores destacados, menor poder
para impor regras e condições estará à disposição dos Atacadistas.
Quando se analisa os varejistas no papel de compradores, deve-se considerar
que os mesmos dispõem de um poder que lhes é conferido pela sua capacidade de
se relacionar comercialmente com seus fornecedores. Assim, se os varejistas forem
concentrados ou comprarem grandes
volumes;
se comprarem produtos
padronizados ou não diferenciados; se o volume de compras for significativo para
os mesmos; se os varejistas dispuserem de informações do mercado; se tiverem um
potencial de integração para trás; se os produtos comprados não forem importantes
para a qualidade, quantidade e composição dos produtos ou serviços dos mesmos,
terão, por sua vez, grande poder de negociação junto aos seus atacadistas.
Em suma, tanto os atacadistas quanto os varejistas têm a possibilidade de
exercitar os fatores citados a seu favor. Cada um deles terá maior poder quanto
maior número de fatores estiverem presentes, bem como quanto mais intensa for a
presença de cada um destes fatores. Entretanto, o que se busca no mercado é um
equilíbrio entre os seus agentes, de forma que todos possam crescer numa relação
de parceria e cooperação.
A esse respeito PANKAJ (1999), comenta “As relações dos compradores e
fornecedores têm importantes elementos cooperativos e também competitivos. Por
exemplo, a General Motors e outras empresas automotivas americanas perderam de
vista este fato quando puseram seus fornecedores de peças contra a parede
jogando-os uns contra os outros. Em contraste, os fabricantes japoneses
comprometiam-se com relações de longo prazo com os fornecedores, as quais
rendiam frutos em termos de qualidade superior e desenvolvimento mais rápido de
novos produtos” (1999, p. 42).
Dessa análise pode-se inferir que atacadistas e varejistas têm poder e
necessidades que precisam ser equilibradas ao longo da relação comercial
estabelecida entre os mesmos. Os conceitos de cooperação e parceria voltam á
68
tona, pois somente através da cooperação e parceria eles poderão obter ganhos
recíprocos e manter uma relação duradoura.
Ao analisar as outras Forças Competitivas propostas por PORTER (1999),
considerando a relação entre Atacadistas e Varejistas, pode-se inferir que:
ƒ
Rivalidade:
Nos dias atuais a rivalidade não é materializada somente pelas empresas
que têm sede no mesmo local, pois o mundo globalizado permite que
empresas situadas em locais diferentes concorram entre si. Assim, os
Atacadistas cujas empresas têm sede no Estado do Ceará sofrem a rivalidade
de outros atacadistas com sede em outros estados da Região Nordeste, do
Brasil e do Mundo.
Essa concorrência globalizada interfere na relação existente entre os
Atacadistas e os Varejistas, uma vez que estes últimos são pressionados por
ofertas de diferentes fornecedores, enquanto os Atacadistas têm que buscar
oferecer melhores condições de negociação e serviços como forma de manter
a fidelidade dos mesmos.
Para exemplificar esta força competitiva do mercado, pode-se citar a
rivalidade existente entre a empresa objeto deste estudo e as empresas
Santa Clara e Alteza, na linha de alimentos; Ibiapina e Guarany na linha de
higiene; Donizete, nas linhas de alimentos e limpeza, bem como Jotujé, nas
linhas de alimentos, higiene e limpeza.
As empresas citadas acima têm suas sedes em Fortaleza e concorrem
com a RB Distribuidora no mesmo mercado de atuação.
Além destas empresas, outras com sede em outros estados
comercializam no estado do Ceará, concorrendo com a RB Distribuidora e
69
com as demais empresas com sede no estado. Neste grupo se situam
empresas como a Martins e Makro, que têm atuação nacional.
A RB Distribuidora define como estratégia para fazer frente a estes
concorrentes a diferenciação, através da qual fornece produtos de primeira
qualidade e presta serviços diferenciados aos seus clientes, buscando com
isso estabelecer e manter uma relação comercial duradoura, reduzindo os
impactos da rivalidade dos concorrentes. A definição estratégica definida pela
RB Distribuidora para essa relação será apresentada no quarto capítulo.
ƒ
Ameaça de Entrada e Substituição:
A possibilidade da entrada de um novo concorrente no mercado ou da
substituição dos produtos comercializados pelos atacadistas e varejistas, têm
impacto sobre a relação dos mesmos. Pois, por exemplo, ao entrar no
mercado um novo atacadista que comercialize os mesmos produtos, com
melhores condições comerciais, pode gerar uma redução de volume nos
negócios dos atacadistas já estabelecidos na região. Entretanto, a existência
das barreiras, comentadas anteriormente, podem dificultar a entrada destes
novos concorrentes e de produtos substitutos. Estas barreiras devem ser
reforçadas pelos atacadistas já estabelecidos, de forma que os novos
concorrentes
tenham dificuldades para conquistar os seus clientes
(varejistas).
Pelo depoimento de integrantes da RB Distribuidora e pelas visitas ao
mercado realizadas por este pesquisador, pode-se inferir que têm aparecido
empresas regionais ou nacionais dispostas a produzir e comercializar
produtos similares ou substitutos dos produtos comercializados pela RB
Distribuidora (produtos de higiene, limpeza e alimentos), ameaçando entrar no
mercado, conquistando parte da clientela atendida pela mesma.
70
Entretanto, estas empresas que ameaçam entrar com produtos similares ou
substitutos enfrentam as barreiras criadas pela RB Distribuidora e pelo mercado,
quais sejam:
ƒ
Necessidade de Capital: ou seja, as empresas entrantes precisariam de
dispor de capital igual ou superior ao investido pela RB Distribuidora para se
estabelecer no mercado e fazer frente à mesma;
ƒ
Custo de Mudança: refere-se ao custo que os clientes hoje atendidos pela
RB Distribuidora teriam ao mudar para outros fornecedores;
ƒ
Acesso aos Canais de Distribuição: refere-se ao trabalho que as empresas
entrantes teriam para passar a utilizar os canais de distribuição já existentes;
ƒ
Economia de Escala: refere-se à vantagem competitiva que a RB
Distribuidora tem por comercializar um grande volume de produtos, o que
reduz o custo unitário da sua comercialização.
Estas barreiras criam dificuldades às empresas que ameaçam entrar no
mercado
cearense
com
produtos
similares
ou
substitutos
aos
produtos
comercializados pela RB Distribuidora. Além do que, a estratégia de diferenciação
da Empresa, que será abordada no quarto capítulo, reduz as possibilidades das
empresas entrantes ou de produtos substitutos obterem sucesso no mercado.
Complementando o estudo da Estrutura das Cinco forças, será analisada a
Rede de Valor de Adam Brandenburger e Barry Nalebuff.
Segundo PANKAJ (1999), os anos posteriores ao desenvolvimento da
estrutura das “cinco forças” de Porter viram o rearranjo e a incorporação de variáveis
adicionais (p. ex., concorrência dos importados e o contato multimercado) aos
determinantes da intensidade de cada uma das cinco forças competitivas. Ainda
mais importante, a estrutura em si pode ser generalizada substancialmente
trazendo-se novos tipos de participantes à análise. A tentativa de maior sucesso
envolve a estrutura da Rede de Valor desenvolvida por ADAM BRANDENBURGER
E BARRY NALEBUFF (1999).
71
A Rede de Valor proposta por estes autores destaca o papel crítico que os
Complementadores – participantes dos quais os clientes compram produtos ou
serviços complementares, ou para os quais os fornecedores vendem recursos
complementares – podem desempenhar, contribuindo para o sucesso ou fracasso
da empresa. Os complementadores são definidos como a imagem dos concorrentes
(inclusive novos concorrentes e substitutos, bem como os rivais existentes). No lado
da demanda, eles aumentam a disposição dos compradores para pagar pelos
produtos; no lado da oferta, reduzem o preço exigido pelos fornecedores por seus
insumos.
Para entender por que é importante incluir complementadores na presente
análise, deve-se lembrar o exemplo da indústria farmacêutica. Os médicos
influenciam grandemente o sucesso dos fabricantes por meio de suas receitas de
medicamentos, embora, na maior parte dos casos, eles não podem ser considerados
compradores.
Assim, é mais natural considerá-los complementadores que
aumentam a disposição dos compradores para pagar por determinados produtos.
Em suma, o maior benefício de se levar a sério os complementadores é que
eles acrescentam uma dimensão cooperativa à abordagem das “cinco forças”, ou
seja, pela ação dos complementadores pode-se obter um volume de negócios maior
para as empresas cujos produtos/serviços se complementam, uma vez que juntas
podem atender melhor as necessidades dos seus clientes. Como conseqüência, as
possibilidades de crescimento para ambas se torna uma realidade mais próxima.
A seguir, será apresentada esquematicamente a Rede de Valor proposta por
ADAM BRANDENBURGER E BARRY NALEBUFF (1999).
72
Figura 3.2 - A Rede de Valor de Adam Brandenburger e Barry Nalebuff
Clientes
Concorrentes
EMPRESA
Complementadores
Fornecedores
Fonte: CHEMAWAT, Pankaj. A Estratégia e o Cenários dos Negócios (1999)
A visão trazida pela Rede de Valor proposta por ADAM BRANDENBURGER
E BARRY NALEBUFF (1999) é exatamente a possibilidade de se poder ampliar os
negócios, atuando de forma cooperativa com outros integrantes da rede, o que se
constata pela manifestação de PANKAJ (1999), no resumo que se segue:
“ Pensar a respeito de Complementadores é um modo diferente de
pensar a respeito de negócios. Trata-se de achar maneiras para
tornar o bolo maior em vez de lutar com os concorrentes por um
bolo fixo. Para beneficiar-se com este critério, pense a respeito de
como expandir o bolo desenvolvendo novos complementos ou
tornando os complementos existentes mais disponíveis.” (1999, p.
44)
Ao abordar este tema, PORTER afirma que “A maior parte das indústrias é
de alguma forma afetada por produtos complementares – ou seja, produtos usados
73
pelo comprador juntamente com o produto destas indústrias. Software e hardware
de computador, por exemplo, são complementos.“ (1992, p. 385).
Estendendo essa abordagem para a relação existente entre os Atacadistas e
Varejistas, infere-se que a relação de complementariedade pode ser uma
oportunidade de ampliar os negócios destes agentes da Cadeia de Distribuição. Os
Atacadistas, por exemplo, podem fornecer aos Varejistas produtos e/ou serviços
complementares aos que normalmente fornece, ampliando dessa forma o seu
negócio e fortalecendo a relação com os mesmos, ao invés de deixar que outras
empresas concorrentes o façam. Com isso os Atacadistas podem fortalecer as suas
vantagens competitivas, uma vez que estarão ofertando aos seus clientes um
conjunto mais amplo de produtos e serviços. Os Varejistas, por sua vez, podem
oferecer produtos e/ou serviços complementares aos consumidores, melhorando,
dessa forma, o nível de atendimento aos mesmos e fortalecendo as suas vantagens
competitivas em relação a seus concorrentes.
Em continuidade à abordagem do tema Estratégia, serão vistas a seguir as
estratégias competitivas genéricas e os métodos de elaboração de estratégias,
buscando ampliar o entendimento acerca dos posicionamentos estratégicos que
cada empresa pode adotar no mercado, bem como para permitir uma análise da
empresa estudada nesta pesquisa.
3.4- Estratégias Competitivas Genéricas
Para PORTER (1996), cada empresa, para enfrentar as cinco forças competitivas
(concorrentes, fornecedores, compradores, substitutos e entrantes potenciais), pode
adotar uma das três abordagens estratégicas genéricas potencialmente bemsucedidas para superar as outras empresas em um setor:
ƒ
Liderança no custo total;
ƒ
Diferenciação;
74
ƒ
Enfoque.
A figura 3.3, a seguir apresentada, evidencia estas três abordagens
estratégicas genéricas, que serão comentadas em seguida.
Figura 3.3 – Estratégias Competitivas Genéricas
VANTAGEM ESTRATÉGICA
A
L
V
O
E
S
T
R
A
T
É
G
I
C
O
Unicidade observada pelo
Cliente
No âmbito de
toda a
Indústria
Posição de baixo custo
DIFERENCIAÇÃO
Apenas um
segmento
particular
LIDERANÇA NO
CUSTO TOTAL
ENFOQUE
Fonte: PORTER, Michael. Estratégia Competitiva – Técnicas para análise de indústrias e da
concorrência Rio de Janeiro: Campus,1991.
3.4.1- Liderança no custo total
A primeira estratégia, bastante comum nos anos 70 devido à popularização
do conceito da curva de experiência, consiste em atingir a liderança no custo total
em uma indústria através de um conjunto de políticas funcionais orientadas para
este objetivo básico.
A liderança no custo exige a construção agressiva de instalações em escala
eficiente, uma perseguição vigorosa de reduções de custo pela exploração da curva
75
de experiência, um controle rígido do custo e das despesas gerais, bem como a
minimização do custo em áreas como P&D, força de vendas, publicidade, etc.
Custo baixo em relação aos concorrentes torna-se o tema central de toda a
estratégia, embora a qualidade, a assistência e outras áreas não possam ser
ignoradas.
3.4.2- Diferenciação
A segunda estratégia genérica é diferenciar o produto ou serviço oferecido
pela empresa, criando
algo que seja considerado único no âmbito de toda a
indústria. Os métodos para a diferenciação podem assumir muitas formas: projeto ou
imagem da marca, tecnologia, peculiaridades, serviços sob encomenda, rede de
fornecedores, ou outras dimensões.
A diferenciação se alcançada, é uma estratégia viável para obter retornos
acima da média em uma indústria porque ela cria uma posição defensável para
enfrentar as cinco forças competitivas, embora de um modo diferente do que na
liderança de custo.
A diferenciação proporciona isolamento contra a rivalidade
competitiva devido à lealdade dos consumidores com relação à marca como também
à conseqüente menor sensibilidade ao preço. A lealdade resultante do consumidor e
a necessidade de um concorrente superar a supremacia criam barreiras à entrada.
A diferenciação produz margens mais altas com as quais é possível lidar com o
poder dos fornecedores e claramente ameniza o poder dos compradores, dado que
lhes faltam alternativas comparáveis, sendo assim, menos sensíveis aos preços.
Finalmente, a empresa que se diferencia para obter a lealdade do consumidor
deverá estar mais bem posicionada em relação aos substitutos do que a
concorrência.
3.4.3- Enfoque
A terceira estratégia genérica é enfocar um determinado grupo comprador, um
segmento da linha de produtos, ou um mercado geográfico; como com a
76
diferenciação, o enfoque pode assumir diversas formas. Embora as estratégias de
baixo custo e de diferenciação tenham o intuito de atingir seus objetivos no âmbito
de toda a indústria, toda a estratégia de enfoque visa atender muito bem ao alvo
determinado e cada política funcional é desenvolvida levando isso em conta. A
estratégia repousa na premissa que a empresa é capaz de atender seu alvo
estratégico estreito mais efetiva ou eficientemente do que os concorrentes que estão
competindo de forma mais ampla. Conseqüentemente, a empresa atinge a
diferenciação por satisfazer melhor as necessidades de seu alvo particular, ou
custos mais baixos na obtenção deste alvo ou ambos. Mesmo que a estratégia de
enfoque não atinja baixo custo ou diferenciação do ponto de vista do mercado como
um todo, ela realmente atinge uma ou ambas as posições em relação ao seu estreito
alvo estratégico.
A seguir, serão vistos os modelos para formulação de estratégias.
3.5 - Modelos para Formulação de Estratégias
Postula PORTER (1991), que o desenvolvimento de uma estratégia
competitiva é, em essência, o desenvolvimento de uma fórmula ampla para definir o
modo como a empresa irá competir, quais deveriam ser as suas metas e quais as
políticas necessárias para levar-se a cabo suas metas. Visando servir como ponto
de partida Porter apresenta um método clássico para a formulação de estratégias,
conforme se vê na figura 3.4.
77
Figura 3.4- Roda da Estratégia Competitiva
Mercados
-Alvo
Linha de Produto
Finanças e
Controle
Pesquisa e
desenvolvimento
Marketing
METAS
Definição
do modo
como a
empresa irá
competir
Objetivos para
o crescimento
da
rentabilidade,
parcela de
mercado,
resposta social,
etc
Compras
Vendas
Distribuição
Mão-de-obra
Fabricação
A figura 2.4 ilustra que a estratégia competitiva é uma combinação dos fins
Fonte: PORTER, Michael. Estratégia Competitiva – Técnicas para análise de indústrias e da concorrência.
(metas)
que a Campus,1991.
empresa busca e dos meios (políticas) pelos quais ela está buscando
Rio de Janeiro:
A “Roda da Estratégia Competitiva”, é um dispositivo para a articulação dos
aspectos básicos da estratégia competitiva de uma empresa em uma única página.
No centro da roda estão as metas da empresa, a definição geral do modo como ela
deseja competir e seus objetivos econômicos e não-econômicos. Os raios da roda
são as políticas operacionais básicas com as quais a empresa busca atingir estas
metas. Sob cada tópico na roda deve-se obter uma declaração sucinta das políticas
operacionais básicas nesta área funcional. Dependendo da natureza do negócio, a
administração pode ser mais ou menos específica na articulação destas políticas
78
operacionais básicas. Como na roda, os raios (políticas) devem originar-se de, e
refletir, o centro ( as metas), devendo estar conectadas entre si; do contrário a roda
não irá girar.
No processo de formulação das estratégias de uma empresa, deve-se levar
em consideração o ambiente interno da empresa, bem como o ambiente externo,
razão pela qual, PORTER (1991), sugere que na formulação de uma estratégia
competitiva sejam considerados os quatro fatores a seguir:
ƒ
Pontos Fortes e Fracos da Empresa;
ƒ
Ameaças e Oportunidades da Empresa;
ƒ
Valores Pessoais dos Principais Implementadores;
ƒ
Expectativas mais Amplas da Sociedade.
Esses quatro fatores, que PORTER (1991) denomina de “Contexto onde a
Estratégia Competitiva é Formulada”, serão apresentados na figura 3.5.
Figura 3.5 -Contexto onde a Estratégia Competitiva é Formulada
Pontos Fortes e
Pontos Fracos da
Companhia
Fatores
internos à
Companhia
Ameaças e
Oportunidades
da Indústria
Fatores
externos à
Companhia
Estratégia
Competitiva
Valores Pessoais
dos Principais
Implementadores
Expectativas
mais amplas da
Sociedade
Fonte: PORTER, Michael. Estratégia Competitiva – Técnicas para análise de indústrias e da concorrência.
79
Os Pontos Fortes
concorrentes,
são os
atributos da empresa que a diferencia
dos
incluindo os recursos financeiros, a postura tecnológica, a
identificação de marca, bem como outros atributos que proporcionem vantagens
competitivas em relação à concorrência.
Os Pontos Fracos da companhia são os atributos da empresa que a torna
frágil perante a concorrência, que proporcionem desvantagens competitivas em
relação à concorrência.
Os valores pessoais de uma organização são as motivações e as
necessidades dos seus principais executivos e de outras pessoas responsáveis pela
implementação da estratégia escolhida.
A combinação dos pontos fortes e dos pontos fracos com os valores,
determinam os limites internos da estratégia competitiva que uma companhia pode
adotar com pleno êxito.
Os limites externos são determinados pelo meio ambiente. As ameaças e as
oportunidades do setor definem o meio competitivo, com seus riscos conseqüentes e
recompensas potenciais. As expectativas da sociedade refletem o impacto, sobre a
companhia, de fatores como a política governamental, os interesses sociais e muitos
outros.
Para que a empresa desenvolva um conjunto realista e exeqüível de
estratégias, metas e políticas deve levar em conta esses quatro fatores, pois eles
oferecem informações acerca do ambiente interno e externo da empresa, sem as
quais as estratégias poderiam deixar de ser realistas e por conseqüência não
conduzir a empresa na direção de um crescimento sustentável.
80
Uma vez conhecido o contexto (ambiente interno e externo) onde se irá
formular as estratégias, necessário se faz
definir e seguir uma sistemática
estruturada para essa formulação. A essa sistemática estruturada, será aqui
denominada de “modelo”.
MINTZBERG (1998), apresenta um modelo denominado de Modelo Básico
para Formulação e Implementação de Estratégias, no qual define etapas para o
processo de formulação e implementação das estratégias de uma empresa, que
será visto seguir.
As etapas definidas por MINTZBERG (1998) são as seguintes:
1. Criação da Estratégia;
2. Avaliação e escolha da Estratégia;
3. Implementação da Estratégia
Estas três etapas constituem o eixo vertical-central da figura abaixo e são
alimentadas por quatro fluxos de informação e conhecimento, conforme se vê na
figura 3.6.
81
Figura 3.6 - Modelo básico par Formulação e Implementação de Estratégias
Avaliação Externa
Ameaças e Oportunidades
no Ambiente
Fatores Chaves de
Criação
da
Estraté
gia
Avaliação Interna
Pontos Fortes e Fracos da
Organização
Competências Diferenciais
Valor Gerencial
Responsabilidade
Social
Avaliação
e
Escolha
da
Estratégia
Implementação da Estratégia
Fonte: MINTZBERG, Henry apud Silva (1998)
A primeira etapa, Criação da Estratégia, envolve os dois fluxos superiores –
Avaliação Externa e Avaliação Interna – que representam o Diagnóstico
Estratégico, onde são analisados e verificados os aspectos inerentes à realidade
interna e externa da empresa. O fluxo do lado direito abrange a análise do ambiente
interno através dos pontos fortes e fracos, ou seja, dos elementos participantes de
uma dinâmica que está sob controle da organização. O fluxo do lado esquerdo
envolve a análise do ambiente externo, cuja capacidade de controle da organização
é mínima ou inexistente e envolve as ameaças e oportunidades à consecução da
missão da empresa.
A figura 3.6 mostra outros dois
fatores considerados
importantes na formação das estratégias. Um deles é o dos valores gerenciais, ou
seja, as crenças e preferências daqueles que lideram formalmente a organização. O
82
outro fator é o da responsabilidade social, especificamente a ética da sociedade na
qual a organização opera.
Uma vez realizado o Diagnóstico Estratégico, passa-se, de fato, à Criação
das Estratégias, onde são definidas as estratégias necessárias à realização da
Missão8 e Visão de futuro da Empresa9.
Uma vez determinadas as estratégias alternativas, o próximo passo no
modelo é avaliá-las e escolher a(s) melhor(es). Esta etapa é denominada por
MINTZBERG (1998) de Avaliação e Escolha da Estratégia, onde são avaliadas as
estratégias sugeridas no processo de formulação, identificando aquelas que
realmente possam conduzir a empresa à realização da sua Missão e Visão de futuro.
Finalmente, uma vez acordadas as estratégias, elas são implementadas. Esta
etapa é denominada por MINTZBERG (1998) de Implementação da Estratégia,
onde são direcionados recursos, pessoas e atenção na implementação das
estratégias escolhidas.
Neste capítulo, foram apresentados dois modelos para formulação e
implementação de estratégias, quais sejam:
ƒ
O Modelo Clássico para Formulação de Estratégia, definido por
PORTER (1991); e
ƒ
O Modelo Básico para Formulação e Implementação de Estratégia,
definido por MINTZBERG (1998).
Estes modelos apresentam pontos em comum e pontos diferenciadores, que
serão vistos a seguir:
_________________________________________________________________________________
8
Vide nota n. 5, fl. 36
9
Entende-se por Visão de Futuro da Empresa: Um ideal, uma visão que proporcione direção à
empresa nos próximos 5 a 10 anos.
83
Pontos Comuns entre os Modelos para Formulação e Implementação de
Estratégias, definidos por PORTER (1991) e MINTZBERG (1998):
ƒ
Visão sobre a importância da formulação das estratégias:
ƒ
Os dois modelos apresentados refletem a percepção e visão dos seus autores
de que o processo de formulação de estratégias é
a essência do
direcionamento que a empresa deseja dar ao seu negócio, definindo como irá
competir e enfrentar as forças competitivas do mercado.
ƒ
Análise do Ambiente Interno e Externo da Empresa:
Os dois modelos apresentados definem como etapa inicial para a formulação
das estratégias, o conhecimento do ambiente interno e externo da empresa,
como fonte de informações para as respectivas definições.
PORTER (1991), chama essa etapa de definição do Contexto onde a
Estratégia Competitiva é Formulada. MINTZBERG (1998), denomina essa
etapa de Diagnóstico Estratégico. Ambas, embora com nomenclatura
diferentes, têm a mesma finalidade, ou seja, coletar informações do ambiente
para a definição das estratégias.
Pontos Diferenciadores (vantagens) do Modelo de MINTZBERG (1998)
em relação ao Modelo de PORTER (1991):
ƒ
O modelo definido por MINTZBERG (1998) apresenta uma visão seqüencial
das etapas do processo de formulação e implementação das estratégias
melhor elaborada do que o modelo
definido por PORTER (1991), quais
sejam:
9 Criação da Estratégia
9 Avaliação e Escolha da Estratégia
9 Implementação da Estratégia
84
Pontos Diferenciadores (vantagens) do Modelo de PORTER (1991) em
relação ao Modelo de MINTZBERG (1998):
ƒ
O modelo definido por PORTER (1991) apresenta um melhor detalhamento
dos itens que devem ser verificados no processo de formulação das
estratégias, apresentados em sua Roda da Estratégia Competitiva neste
capítulo (figura 3.4), quais sejam:
9 Mercados-alvo;
9 Marketing;
9 Vendas;
9 Distribuição;
9 Fabricação;
9 Mão-de-obra;
9 Compras;
9 Pesquisa e desenvolvimento;
9 Finanças e controle;
9 Linha de produto.
O modelo que apresentou o melhor aproach para este estudo é o modelo
defendido por MINTZBERG (1998), pelas razões anteriormente apontadas.
Utilizando-se do arcabouço teórico apresentado neste capítulo, será visto, no
capítulo seguinte, o histórico da RB Distribuidora desde a sua fundação até os
dias atuais,
bem como o processo adotado pela mesma na formulação e
implementação das suas estratégias, onde serão abordados os itens a seguir:
ƒ
História, Crescimento e Diversificação da RB Distribuidora;
ƒ
Formulação das Estratégias da Empresa; e
ƒ
Apresentação e Análise do Planejamento Estratégico da RB Distribuidora
para o ano de 2002.
85
4 - RB DISTRIBUIDORA: SUA HISTÓRIA E O PROCESSO DE FORMULAÇÃO E
IMPLEMENTAÇÃO DAS SUAS ESTRATÉGIAS
4.1- História, Crescimento e Diversificação da Empresa
A RB Distribuidora foi fundada em 1979, pelo sr. Ribamar Bezerra, com a
denominação de “Francisca Lionete Pinheiro & Cia. Ltda”, com sede em Teresina,
onde comercializava produtos de limpeza, higiene e alimentos para clientes daquela
região. Nesse período desenvolvia a atividade denominada “Atacado de Balcão”,
conforme classificação apresentada no segundo capítulo.
No ano de 1982, o Líder da empresa, resolveu abrir uma filial em Fortaleza
na Rua Governador Sampaio, onde passou a desenvolver as atividades de
atacadista.
Em 1983, passou a distribuir o fumo desfiado da marca Rocha.
No ano de 1985 deu início à parceria com a Empresa Maratá, indústria de
beneficiamento de fumo e café, pertencente a um grupo de empresas com sede em
Sergipe. A partir dessa parceria a Empresa passou a comercializar o principal
produto daquela empresa: o Fumo Maratá.
Em 1988,
em continuidade à parceria com o Grupo Maratá,
distribuir o café Maratá.
começa a
Em decorrência dessa decisão, a empresa passou a
reforçar a sua estrutura de vendas, adquirindo veículos e contratando profissionais
de vendas.
Em 1991, visando um melhor aproveitamento da sua estrutura de vendas e
percebendo que o mercado demandava um mix de produtos mais amplo, o Líder da
Empresa decidiu transferir a sua sede de Teresina para Fortaleza, deixando de
atender ao estado do Piauí e agregando novos produtos ao seu mix, tais como
produtos da marca Embaré, que inclui leite e caramelos, entre outros. Nesse ano, a
86
Empresa
assumiu
o
posicionamento
de
atacadista
distribuidor,
conforme
classificação apresentada no segundo capítulo.
Nesse período a Empresa não conseguia atender a todos os clientes do
mercado fortalezense, o que sinalizava uma oportunidade para ampliação da equipe
e estrutura de vendas e conseqüente aumento do volume dos negócios.
No ano de 1994, a Empresa decidiu encerrar as atividades de atacadista
generalista e dar foco à distribuição exclusiva de produtos das marcas Embaré,
Rocha, Maratá e Schincariol.
A Empresa aos poucos foi se tornando conhecida no mercado de Fortaleza, o
que oportunizou contatos com representantes da multinacional Unilever, indústria de
produtos de higiene e limpeza, no ano de 1995.
Já em 1996 lançou no mercado fortalezense o detergente Alá Pó, produzido
pela Unilever, que obteve sucesso de vendas no mercado local. Em 1998 lançou o
produto Ala Tablete, da mesma indústria, em decorrência de pesquisa realizada
pela mesma, onde ficou evidente o potencial do mercado para este produto.
Ainda em 1996, o Líder da Empresa, percebendo a oportunidade que o
mercado oferecia e buscando reduzir a dependência em relação aos grandes
fornecedores resolveu lançar a sua marca própria, denominada de “Hora Certa”,
focando a comercialização de produtos alimentícios, tais como arroz, feijão, farinha,
óleo, café, e margarina. Em função dessa decisão estratégica, a Empresa foi buscar
a parceria com fornecedores desses produtos. O arroz, por exemplo, tem sido
comprado do
Uruguai ou da Argentina. O Café tem sido comprado no Brasil,
preferencialmente na região de Minas Gerais.
Em 2000 teve fim a parceria com o Grupo Maratá, como resultado da
estratégia de fortalecer a marca própria (Hora Certa), pois os produtos da marca
própria iriam concorrer com os produtos Maratá.
87
Nesse período teve início o processo de sucessão da direção da empresa. O
sr. Ribamar passou a direção da RB Distribuidora para o seu filho, sr.
Weima
Bezerra.
A sucessão já vinha sendo preparada a alguns anos, como reflexo de uma
decisão estratégica para continuidade do negócio, onde o fundador da empresa
possibilitou ao seu filho
oportunidades de preparação intelectual e prática no
mercado para assumir a direção da Empresa.
A parceria com a Unilever foi crescendo gradativamente à medida que a RB ia
conquistando resultados
contexto,
na distribuição de
produtos daquela empresa. Nesse
o mix de produtos distribuídos pela RB Distribuidora tem crescido
continuamente, tanto que, nos dias atuais a Empresa distribui praticamente toda a
linha de produtos de Limpeza e Higiene da Unilever para todo o estado do Ceará,
conforme Posicionamento Estratégico da Empresa , que será visto no item 4.2.
No ano de 2001, como decorrência da percepção das oportunidades
comerciais existentes no interior do estado do Ceará, mais precisamente na região
do Cariri, a Empresa definiu a estratégica de ampliar a sua área de atuação,
abrindo uma filial naquela região. Esse projeto foi implementado no ano de 2002.
Hoje, a empresa possui uma equipe de vendas
composta por
95
profissionais que atendem a 178 municípios do estado do Ceará. Nessa área
geográfica, a RB Distribuidora atende por volta de 19.000 clientes e tem um
faturamento médio de R$ 4.000.000/ mês.10
__________________________
10
dados de out/2003
88
4.2- Formulação das Estratégias na RB Distribuidora
Neste item, será feita uma análise do processo de formulação e
implementação das estratégias da RB Distribuidora tendo como base a teoria de
MINTZBERG (2000), apresentada no terceiro capítulo.
Analisando o histórico da
RB Distribuidora, bem como as observações
apresentadas pelos integrantes da Empresa, infere-se que, desde a sua fundação
até o ano de 2001, a empresa adotou um processo de formulação e implementação
de
estratégias
não formalizado, tendo como base a visão empreendedora, a
experiência, o conhecimento do mercado e a intuição do seu fundador, o que
possibilita o seu
enquadramento na
Escola Empreendedora, cujas
características, descritas no capítulo terceiro, dão fundamento a essa classificação.
A sucessão, que se iniciou por volta de 2000, conforme comentado no item
4.1, teve os seguintes motivadores:
ƒ
Continuidade do negócio;
ƒ
Expansão da Empresa;
ƒ
Aumento da competitividade da empresa;
ƒ
Profissionalização das equipes de trabalho;
ƒ
Busca de outros negócios pelo fundador da Empresa.
Nesse contexto,
a nova liderança da empresa tem buscado adotar uma
gestão baseada em sistemas, métodos e ferramentas gerenciais mais estruturados,
como será visto ao longo deste capítulo, o que levou a RB Distribuidora a formalizar,
no ano de 2002, as suas Estratégias e o seu Planejamento Estratégico. Em
conseqüência desse processo ficou definido o que se segue:
89
Estratégias:
ƒ
Visão de Futuro da Empresa;
ƒ
Posicionamento Estratégico Genérico da Empresa;
ƒ
Posicionamento Estratégico Específico da Empresa.
Planejamento Estratégico para 2002:
ƒ
Metas Estratégicas para 2002; e
ƒ
Planos Táticos para implementação das metas estratégicas para 2002.
A partir desse evento a RB passa a integrar a Escola do Planejamento,
cujas premissas principais, conforme postulado por MINTZBERG (2000), são as
seguintes:
ƒ
As estratégias devem resultar de um processo controlado
e
consciente de planejamento formal, decomposto em etapas
distintas, cada uma delineada por check-lists e apoiadas por
técnicas, que facilitem o processo de definição das estratégias;
ƒ
A responsabilidade por todo o processo é do executivo principal
e a execução está com os planejadores;
ƒ
As estratégias surgem prontas deste processo, devendo ser
explicitadas para que possam ser implementadas através da
atenção detalhada a objetivos, orçamentos, programas e planos
operacionais de vários tipos.
As mudanças no processo de formulação e implementação de estratégias
ocorridas na RB Distribuidora, que permitiram a migração da Escola
Empreendedora para a Escola do Planejamento foram motivadas pela visão e
desejo do novo líder da Empresa em adotar uma administração mais científica e
estruturada.
90
O modelo que serviu de base para a Formulação das Estratégias da Empresa
foi o defendido por MINTZBERG (1998), apresentado no terceiro capítulo.
No processo de elaboração e implementação das suas estratégias, A RB
Distribuidora realizou as etapas apresentadas na figura 4.1:
Figura 4.1 – Etapas do Processo de Formulação e Implementação de Estratégias na
RB Distribuidora
Diagnóstico Estratégico
Diagnóstico Estratégico
Avaliação Externa
Ameaças e Oportunidades no
Ambiente
Responsabilida
de
Social
Criação da
Estratégia
Visão de Futuro
Posicionamento
Estratégico da
Empresa
Avaliação e
Escolha da
Avaliação Interna
Pontos Fortes e Fracos da
Organização
Valor
Gerencial
Estratégia
Planejamento Estratégico
Definição de Metas Estratégicas
Definição de Planos Táticos
Implementação das Estratégias
Implementação das Metas
Estratégicas e Planos Táticos
Fonte: adaptado pelo autor, de MINTZBERG, Henry apud Silva (1998)
91
Diagnóstico Estratégico
Nesta primeira etapa foram realizadas as atividades a seguir descritas, com a
finalidade de coletar informações do ambiente externo e interno da Empresa e de
subsidiar o processo de definições estratégicas da RB Distribuidora, conforme se vê
no quadro 4.1.
Quadro 4.1 - Diagnóstico Estratégico da RB Distribuidora
Atividade
Finalidade
1.Entrevista
Identificar a percepção dos líderes da empresa quanto a:
executiva
com
Diretores, Gerentes 1. Visão de futuro da empresa; 2. Ambiente Externo:
oportunidades e ameaças oferecidas pelo mercado;
3.Ambiente Interno: pontos fortes e pontos fracos da empresa;
4. Metas estratégicas sugeridas; 5. Principais indicadores de
desempenho
2. Realização de
pesquisas de clima
organizacional
e
grupo focado com
todos
os
colaboradores
da
empresa
3. Levantamento
histórico de dados
de vendas e
atendimento
4.Definição dos
critérios e itens para
as pesquisas com os
clientes
5. Realização de
pesquisa com os
clientes
6. Tabulação e
analise dos dados
coletados
Coletar dados do ambiente interno da empresa, contando
com a opinião de todas as pessoas integrantes da mesma,
relativamente a:
1. Pontos fortes e pontos fracos da empresa; 2.
Oportunidades e ameaças; 3. Gestão; 4. Relacionamento com
chefias
e
5.Gestão
de
pessoas
(remuneração,
reconhecimento, benefícios, etc.)
Obter informações acerca do desempenho da empresa e do
atendimento ao mercado
Identificar itens a serem pesquisados junto aos clientes de
forma a obter informações acerca do nível de satisfação com
a empresa e do mercado (concorrência)
Obter informações acerca do nível de satisfação dos clientes
com: 1. Produtos oferecidos; 2.Atendimento da equipe de
vendas 3. Atendimento da equipe de entrega; 4.Condições de
negociação e 5.Concorrência
Preparar informações para as definições estratégicas
Fonte: Elaborado pelo autor com dados coletados na Empresa
92
Formulação de Estratégia
MINTZBERG (2000), ao abordar o tema, afirma que a Estratégia:
ƒ
Fixa a direção: mapeando o curso da organização para que ela navegue
coesa através do seu ambiente;
ƒ
Focaliza o esforço: promovendo a coordenação das atividades da empresa;
ƒ
Define a organização: proporcionando às pessoas uma forma clara para
entender sua empresa e distinguí-la das outras.
Nesse contexto, a RB Distribuidora buscou definir as suas Estratégias,
estabelecendo a sua Visão de Futuro e o seu Posicionamento Estratégico. Para
isso, realizou as atividades descritas no quadro 4.2.
Quadro 4.2- Formulação das Estratégias da RB Distribuidora
Atividade
Finalidade
1. Definição da Visão de
Futuro da Empresa
Formalizar a perspectiva de longo prazo da
empresa, ou seja, um direcionador da empresa para
os próximos 5 a 10 anos
2. Definição do
Posicionamento Estratégico
Genérico
Definir a abordagem estratégica genérica para
enfrentar as forças competitivas do mercado
3. Definição do
Posicionamento Estratégico
Específico da Empresa
Detalhar o posicionamento estratégico específico da
empresa, considerando:
Área de atuação
Segmento
atendidos
de
mercado
(clientes)
que
serão
Mix de produtos a serem oferecidos aos clientes
Política de Preços a ser praticada
Serviços a serem prestados aos clientes
Política em relação aos colaboradores
Fonte: elaborado pelo autor com dados coletados na Empresa
93
A Formulação das estratégias da RB Distribuidora se deu com base nas
informações coletadas na primeira fase – Diagnóstico Estratégico, conforme foi visto
no quadro 4.1, bem como na visão de crescimento e direcionamento da Empresa.
Para realização desta etapa, os líderes da Empresa (diretoria, gerentes,
supervisores e encarregados) se reuniram em um hotel durante dois dias, nos quais
foram analisadas todas as informações do Diagnóstico Estratégico, bem como foram
formuladas as Estratégias da Empresa, que serão vistas a seguir:
Visão de Futuro da Empresa:
“Ser uma Empresa com Gestão de Classe Mundial, Referência
Nacional em Distribuição Total e reconhecidamente Líder do seu setor
no Estado do Ceará, assegurando sempre solidez e credibilidade”.
A Visão de Futuro da RB Distribuidora se desdobra nas estratégias
que dão direcionamento de longo prazo à empresa, quais sejam:
ƒ
A estratégia de ter uma “Gestão de Classe Mundial”.
Ter Gestão de Classe Mundial significa ter uma gestão utilizando
sistemas e métodos modernos, utilizados por outras empresas a nível
mundial. Entendendo que, tendo uma gestão de nível mundial, terá
um diferencial de gestão em relação aos concorrentes, o que gera
um diferencial competitivo.
ƒ
A estratégia de ser “Referência Nacional em Distribuição Total”.
Ser Referência Nacional em Distribuição Total significa
ter uma
atuação diferenciada dos concorrentes em termos de distribuição a
ponto de ser reconhecida nacionalmente por essa diferenciação.
ƒ
A estratégia de ser “Líder do seu setor no Estado do Ceará”. Ser
Líder do seu setor
no Estado do Ceará significa ter o melhor
posicionamento em termos de volume de vendas e serviços prestados
94
aos clientes, nos segmentos que atua, no estado do Ceará, gerando
um diferencial competitivo em relação aos concorrentes.
ƒ
Ter uma gestão que garanta a Solidez e Credibilidade da Empresa.
Ter solidez significa ter baixo nível de endividamento na condução do
seu negócio, buscando utilizar os recursos próprios ao invés de captálos fora da Empresa, o que gera ônus financeiros. Ter credibilidade
significa ser pontual nos seus compromissos, não gerando atrasos nos
seus pagamentos, de forma a ter credibilidade no mercado.
As estratégias apontadas acima estão
inclusas na Visão de Futuro da
Empresa e vão ao encontro do que foi definido por PORTER (1996), sob o título
Estratégias Competitivas Genéricas, apresentadas no terceiro capítulo (item 3.3).
Para este autor, existem três Estratégias Competitivas Genéricas, das quais
empresa pode adotar uma como forma de enfrentar as
a
forças competitivas do
mercado. São elas:
ƒ
Liderança no Custo Total;
ƒ
Diferenciação;
ƒ
Enfoque.
Pela análise da Visão de Futuro da RB Distribuidora e do seu Posicionamento
Estratégico, que será visto a seguir, infere-se que a Estratégia Competitiva Genérica
por ela adotada é a estratégia de Diferenciação.
Quando se compara a Visão de Futuro definida em 2002, com a Visão de
Futuro manifestada (não escrita) pelo seu fundador, infere-se que a Visão de Futuro
atual é mais estruturada, mais ampla e dá um melhor direcionamento estratégico à
Empresa, pois ela aborda os itens analisados anteriormente, quais sejam:
95
ƒ
Ser uma Empresa com Gestão de Classe Mundial;
ƒ
Ser Referência Nacional em Distribuição Total;
ƒ
Ser reconhecidamente Líder do seu setor no Estado do Ceará;
ƒ
Assegurar sempre solidez e credibilidade.
A Visão de Futuro anterior era fundada
em dois pontos principais:
continuidade e lucratividade da Empresa, também importantes, mas sem a amplitude
das estratégias atuais.
A seguir, será visto o Posicionamento Estratégico Específico da Empresa, que
detalha ainda mais as estratégias da RB Distribuidora.
Posicionamento Estratégico Específico da Empresa:
A RB Distribuidora completou a definição e formalização das suas estratégias
através do seu Posicionamento Estratégico Específico, focando os seis itens a
seguir:
ƒ
Área de Atuação
ƒ
Segmento de mercado (clientes) que serão atendidos;
ƒ
Produtos a serem oferecidos aos clientes;
ƒ
Política de Preços a ser praticada
ƒ
Serviços a serem prestados aos clientes
ƒ
Política em relação aos Colaboradores
Assim, ficou definido o que se segue:
96
Área de atuação:
A RB Distribuidora definiu como área de atuação todo o estado do
Ceará, entendendo que ainda tinha muitas oportunidades dentro do
Estado antes de atuar fora do mesmo.
Segmento de mercado (clientes) que serão atendidos:
A Empresa definiu como foco atender os clientes (pontos de vendas)
que
comercializem os produtos básicos (alimentos, higiene, limpeza).
Produtos a serem oferecidos aos clientes:
A Empresa definiu como foco trabalhar com:
9 Produtos de Parceiros: Marcas pertencentes à categoria de alto
faturamento, preferencialmente exclusivas,
que possuam alto
giro e valor agregado. Entendendo como produtos de alto giro e
valor agregado aqueles produtos que o consumidor compra com
grande freqüência, e por conseqüência, tem alto giro e que
tragam um retorno alto.
9 Marcas próprias:Trabalhar com alimentos de consumo básico
com características de giro e valor agregado similares às marcas
de parceiros.
Política de Preços a ser praticada:
A Empresa decidiu praticar preços justos e competitivos.
Entendo-se serem justos os preços que remunerem o negócio
adequadamente, isto é, que tragam um retorno adequado para a
empresa e serem competitivos, oferecendo condições de competirem
com os preços da concorrência.
97
Serviços a serem prestados aos clientes:
A Empresa definiu oferecer alto nível de qualidade nos serviços de
distribuição, através de modelos diferenciados e adequados às
necessidades de cada tipo de Cliente, garantindo a Distribuição Total e
respaldado por:
9 Tecnologia em informação e comunicação;
9 Eficiência no atendimento e na entrega;
9 Postura de cordialidade e ética com o cliente;
9 Treinamento de toda a equipe;
9 Trabalho no Ponto de Vendas;
9 Aproximação da Gerência e da Diretoria com o cliente;
9 Agilidade, Flexibilidade e Rapidez = Pouca Burocracia.
Política em relação aos colaboradores:
A RB Distribuidora decidiu definir e implantar políticas de metas e
benefícios para os colaboradores, nos diferentes níveis, em função de
crescimento de resultados. Essas políticas visavam melhorar o nível de
motivação e resultados das equipes da Empresa.
O
Posicionamento
Estratégico
anteriormente
descrito
evidencia
o
direcionamento que a liderança da Empresa deu ao seu negócio, para enfrentar as
forças competitivas do mercado e obter vantagens competitivas em relação aos
concorrentes.
A seguir, serão vistas as facilidades e dificuldades vividas pela liderança da RB
Distribuidora no processo de formulação das suas estratégias.
No processo de formulação das estratégias, a RB Distribuidora vivenciou as
seguintes facilidades e dificuldades:
98
ƒ
Facilidades:
9 A visão clara da Diretoria de que o processo de formulação de
estratégias poderia promover
negócio,
um novo direcionamento ao
possibilitando iniciar uma gestão mais científica e
baseada em um método estruturado;
9 Desejo das lideranças (gerentes, supervisores e encarregados)
em receber novos conhecimentos gerenciais e crescerem
juntamente com a Empresa;
9 Percepção das lideranças de que o mercado em permanente
mudança exigia da Empresa uma postura mais moderna em
termos gerenciais, para garantir a sua competitividade e
sobrevivência.
ƒ
Dificuldades:
9 Pouco domínio das lideranças acerca dos conceitos de
gerenciamento estratégico;
9 Pouca prática das lideranças no processo de formulação de
estratégias;
9 Baixa velocidade na coleta de dados, uma vez que esta foi a
primeira vez que se coletou e organizou
dados para
formalização das estratégias da Empresa.
Uma vez definidas as estratégias da Empresa, os seus líderes passaram a
realizar o Planejamento Estratégico para o ano de 2002, onde definiram as metas
que conduziriam a Empresa à realização das suas estratégias, que será visto no
item 4.3.
99
A importância do Planejamento Estratégico se fundamenta no fato de que ao
formalizar as “metas de curto prazo”, a empresa registra “o quanto” ela deseja
realizar no ano em curso. O raciocínio adotado é de que cada meta anual possa
contribuir para a efetivação das estratégias de longo prazo da Empresa. Assim, a
cada ano se faz necessário realizar um novo Planejamento Estratégico, o que de
fato tem ocorrido na RB Distribuidora.
4.3 – Planejamento Estratégico da RB Distribuidora para o ano de 2002:
Para garantir a efetivação das Estratégias de longo prazo da RB Distribuidora,
apresentadas no item 4.2, foram realizadas as atividades descritas no quadro 4.3,
com a finalidade de formalizar o Planejamento Estratégico da Empresa para o ano
de 2002. Para realização desta etapa, os líderes da Empresa se reuniram para
analisar as informações do Diagnóstico Estratégico e os Resultados obtidos pela
empresa nos anos anteriores. Após essa análise, passaram, então, a definir as
Metas Estratégicas para o ano de 2002.
Quadro 4.3- Planejamento Estratégico da RB Distribuidora para 2002
Atividade
Finalidade
1. Validação das
Oportunidades e Ameaças
oferecidas pelo mercado
Identificar as principais oportunidades e ameaças
oferecidas pelo mercado, a partir das informações
coletadas na fase de Diagnóstico Estratégico
2. Validação dos Pontos
Fortes e Pontos Fracos da
Empresa
Identificar os principais pontos fortes e pontos fracos
da empresa, a partir das informações coletadas na
fase de Diagnóstico Estratégico
3.Validação dos Pontos Fortes Identificar os principais pontos fortes e pontos fracos
da concorrência, a partir das informações coletadas
e Fracos da Concorrência
na fase de Diagnóstico Estratégico
4. Definição das Metas
Identificar os objetivos estratégicos da empresa para
Estratégicas da empresa
a perspectiva de curto prazo: ano de 2002
para o ano de 2002
5. Definição dos Planos de
Ações para implementação
das Metas Estratégicas
Definir os planos táticos para garantir a
implementação das metas estratégicas da empresa,
indicando:1.Responsáveis pelas ações; 2.Prazo para
realização das ações e 3.Como realizar as ações
Fonte: elaborado pelo autor com dados coletados na Empresa
100
As atividades descritas nos itens 1 a 3 foram, na realidade,
atividades
preparatórias para a definição das Metas Estratégicas, pois através delas a liderança
da Empresa tomou conhecimento das informações acerca do cenário dos negócios
(ambiente interno e externo), que forneceram subsídios para a definição das Metas
Estratégicas e dos respectivos Planos Táticos.
Assim, foi definido o que se segue:
ƒ
Análise do Ambiente Externo:
9 Oportunidades da RB Distribuidora:
¾ Atuar em áreas não atendidas (sul do Estado);
¾ Oferecer novos produtos e serviços aos clientes;
¾ Fidelizar clientes através dos serviços oferecidos;
¾ Estabelecer parcerias com fornecedores.
9 Ameaças à B Distribuidora:
¾ Condições de pagamento do concorrente melhores que as da
Empresa (prazos e descontos);
¾ Pirataria da exclusividade de produtos (distribuidores não
autorizados comercializando produtos que a RB Distribuidora
tem exclusividade para distribuir no estado do Ceará);
¾ Forte marketing do concorrente.
9 Pontos Fortes da concorrência
¾ Condições de pagamento melhores que as da Empresa (prazos
e descontos);
¾ Maior quantidade de produtos oferecidos pelos concorrentes
atacadistas;
¾ Agressividade nas parcerias com fornecedores, gerando
melhores condições de atuação no mercado (preços, prazos);
¾ Marketing agressivo.
101
9 Pontos Fracos da concorrência
¾ Não presta assistência ao pequeno varejista;
¾ Lentidão na sistemática de venda e entrega;
¾ Não faz reposição das mercadorias nas lojas dos Clientes;
¾ Faz parcerias de imposição, gerando desconforto junto aos
seus clientes.
ƒ
Análise do Ambiente Externo:
9 Pontos Fortes da Empresa:
¾ Sistemática de Distribuição, que permite atender regularmente
um grande número de clientes;
¾ Credibilidade perante o mercado (fornecedores e clientes);
¾ Qualidade dos produtos comercializados;
¾ Visão de futuro da Empresa;
¾ Marca Própria (produtos da linha de alimentos);
¾ Solidez financeira;
¾ Parceria com fornecedores fortes;
¾ Quadro de colaboradores alinhados com o negócio da Empresa.
9
Pontos Fracos da Empresa:
¾
Marketing pouco agressivo;
¾
Entrega com baixa eficácia;
¾
Gerenciamento da frota com baixa eficácia;
¾
Falta de produtos no estoque;
¾
Falta de treinamento de Pessoal (áreas de apoio);
¾
Comunicação interna deficiente.
Com base nas informações relativas ao ambiente externo e interno da
empresa,
os seus líderes, incluindo nesse grupo os diretores,
os gerentes, os
supervisores de vendas e encarregados dos diversos setores de apoio (logística,
pessoal, financeiro, informática, manutenção, segurança), definiram as metas
estratégicas descritas no quadro 4.4.
102
Quadro 4.4 - Metas Estratégicas da RB Distribuidora para 2002
Metas Estratégicas
Valor
Prazo
Responsável
Até 4o.
Aumentar o
faturamento
40%
Garantir a remuneração
do Capital
Aumentar o
faturamento das
Marcas Próprias
Garantir Custo
Operacional Total
no mínimo 36%
trimestre de
Gerente de
2002
Operações
Até dez 2002
35% do Faturamento até 31/12/2002
Diretor
Diretor
Total
máximo 10% do
No ano de
Faturamento Total
2002
Gerente Financeiro
20.000 PDVs
até 31/12/02
Gerente de Vendas
Atender PDVs_Pontos
de Vendas ativos
Fonte: elaborado pelo autor com dados coletados na Empresa
Na elaboração das Metas Estratégicas para o ano de 2002, a liderança da
Empresa, procurou focar a atenção para os fatores abaixo relacionados, entendendo
que o foco nestes fatores
conduziriam a Empresa à realização das suas
estratégias:
ƒ
Faturamento
ƒ
Remuneração do Capital
ƒ
Faturamento da Marca Própria
ƒ
Custo Operacional
ƒ
Atendimento aos Clientes
Assim, após a análise dos resultados dos anos anteriores e
possibilidades oferecidas pelo mercado, bem como
das
do potencial interno de
realização, a liderança da RB Distribuidora definiu as metas estratégicas
apresentadas no quadro 4.4, quais sejam:
103
ƒ
Aumentar o Faturamento da Empresa em 40% até o quarto trimestre de 2002;
ƒ
Garantir a Remuneração do Capital em no mínimo 36% até dezembro de
2002;
ƒ
Aumentar o Faturamento da Marca Própria para no mínimo 35% do
Faturamento Total da Empresa até 31/dez/2002;
ƒ
Garantir o Custo
Operacional da Empresa em no máximo 10% do
Faturamento Total durante o ano de 2002;
ƒ
Atender a 20.000 Clientes (pontos de vendas) ativos até 31/dez/2002.
A liderança da RB Distribuidora entendeu que estas metas interligadas umas
às outras gerariam sinergia suficiente para enfrentar as forças competitivas do
mercado e criariam condições para focar outros itens das suas estratégias nos anos
seguintes, uma vez que a sua Visão de Futuro foi definida para ser realizada em
cinco anos
(a partir de 2002). Dessa forma, concentrando esforços em
desenvolver uma solidez financeira, pela realização das quatro primeiras metas, e
garantindo o atendimento aos clientes, através da quinta meta, a RB Distribuidora
estaria em condições de, nos anos seguintes, dar mais foco às metas relacionadas:
ƒ
À Melhoria da sua Gestão, buscando atingir uma Gestão de Nível Mundial,
conforme parte inicial da sua Visão de Futuro, apresentada no item 4.2.1
deste capítulo;
ƒ
Ao fortalecimento da sua diferenciação em relação aos concorrentes, de
forma a ser “Referência Nacional em Distribuição Total”, implantando uma
Metodologia de Atendimento ao Mercado, que já estava sendo concebida em
2002, conforme segunda parte da sua Visão de Futuro, apresentada no item
4.2.1 deste capítulo;
ƒ
Ser reconhecidamente líder do seu setor no estado do Ceará, tendo melhor
posicionamento em termos de volume de vendas e serviços prestados aos
104
clientes,
nos segmentos que atua,
no estado do Ceará, gerando um
diferencial competitivo em relação aos concorrentes,. conforme terceira parte
da sua Visão de Futuro, apresentada no item 4.2.1 deste capítulo;
Em continuidade ao processo de Planejamento Estratégico para o ano de
2002, foi designado um responsável por cada uma das Metas Estratégicas da
Empresa, entendo que o foco do gerenciamento estratégico dessas pessoas
passaria a ser a implementação das metas definidas. Estes responsáveis reuniramse com as pessoas cujas atividades tinham impacto nas mesmas e definiram os
Planos Táticos para assegurar a implementação de cada meta. Na elaboração dos
Planos Táticos buscou-se definir os seguintes itens:
ƒ
O que fazer: definindo as ações necessárias à implementação das metas;
ƒ
Como fazer: detalhando as atividades necessárias à realização das ações
anteriormente definidas;
ƒ
Responsável: identificando a pessoa responsável por realizar as atividades
definidas;
ƒ
Prazo: definindo os limites de tempo para realização de cada atividade do
plano.
Assim, foram definidos os Planos Táticos constantes dos quadros 4.5, 4.6,
4.7, 4.8 e 4.9, que serão vistos a seguir:
105
Quadro 4.5 - Plano Tático relativo para a Meta Estratégica: Aumentar o faturamento
em 40 %/mês até o 4° Trimestre de 2002
Como Fazer
O que fazer
Implantar Pré-Vendas
no Interior
Abrir Filial no Cariri
Dar foco na marca
HORA CERTA
11
Responsável
Regionalizando a área de
Gerente
atuação com vendedores
sediados, supervisores por região Operações
e entrega rápida
Prazo
de Até
mar
de 2002
Garantindo as parcerias atuais e
estabelecendo o mesmo
processo de operação
Diretor
Marketing mais agressivo e
aumentando a linha de produtos
Diretor / Gerente Fev a dez
Até maio
2002
de Vendas
de 2002
Aumentar o faturamento Elevar a base de Clientes e maior
Supervisor dos Fev a dez
da área de atendimento aproximação nas Redes
12
aos Clientes VIP´s
Clientes VIP’s
2002
Manter o faturamento da Informatizar os veículos da
Supervisores da
Pronta-Entrega13
pronta-entrega,
Aumentar o número de Clientes
por vendedor e melhorar o Mix de Pronta-Entrega
produtos
Substituição de
Parcerias
(fornecedores)
Agregar Parceiros mais
adequados ao perfil de
giro/faturamento definido pela
empresa (produtos com alto giro
e valor agregado)
Diretor
Até
30/jun/
2003
De
23/02/02
a
31/12/02
Fonte: elaborado pelo autor com dados coletados na Empresa
11
Sistemática de vendas onde o vendedor tira o pedido na visita feita ao estabelecimento do cliente e
os produtos são entregues posteriormente.
12
Clientes VIP´s são os de maior potencial de compras. São atendidos pelos vendedores de prévenda.
13
Sistemática de vendas onde os produtos são entregues aos clientes no momento da venda.
106
Sobre o Plano Tático apresentado no quadro 4.5, é oportuno fazer os
seguintes comentários:
ƒ
Implantar Pré-vendas no Interior:
Pré-vendas é a sistemática de vendas onde o vendedor negocia com o
cliente e tira o pedido durante a sua visita ao ponto-de-venda e os
produtos são entregues posteriormente.
Esse processo de visitas
permite uma agilidade no atendimento aos clientes, possibilitando um
maior número de visitas por dia. Aumentando o número de visitas por
dia, cresce a possibilidade de vendas, o que , por conseqüência,
aumenta o faturamento da Empresa.
ƒ
Abrir uma Filial no Cariri:
A liderança da Empresa percebeu a oportunidade de ampliar o volume
de negócios na região do Cariri. Decidiu, portanto, abrir um filial
naquela região como forma de
aumentar o volume de negócios
gerados na mesma, o que , por conseqüência, aumenta o faturamento
da Empresa.
ƒ
Dar foco na Marca Hora Certa:
Ao melhorar o marketing dos produtos que integram a marca Hora
Certa (linha alimentos: arroz, feijão, café, temperos, farinha) e ampliar o
mix de produtos oferecidos, a Empresa pretendia aumentar a venda
dos mesmos, o que , por conseqüência, aumentaria o seu faturamento.
ƒ
Aumentar o faturamento da área de atendimento aos clientes VIP´s:
Como dito anteriormente, os clientes VIP´s são aqueles com maior
potencial de compras e são atendidos pelos vendedores de prévendas. O objetivo desta ação é ampliar a base (número) destes
clientes, o que , por conseqüência, aumenta o faturamento da
Empresa.
107
ƒ
Manter o faturamento da Pronta-entrega:
Com a migração dos clientes de pronta-entrega para pré-venda, por
conseqüência da ação anterior, necessário se fez aumentar o número
de clientes desta sistemática e o mix de produtos oferecidos, como
forma de manter o faturamento desta categoria de clientes, não
impactando negativamente no faturamento total da Empresa.
ƒ
Substituir parceiros (fornecedores):
O objetivo desta ação é buscar fornecedores que comercializem
produtos com alto giro (comprados diariamente pelos consumidores) e
que permitam auferir maior ganho por unidade vendida, o que , por
conseqüência, aumenta o faturamento da Empresa.
A seguir, será visto o Plano Tático relativo à Meta Estratégica: Garantir a
remuneração do Capital em no mínimo 36% em 2002, bem como os comentários
pertinentes.
108
Quadro 4.6 -: Plano Tático para a Meta Estratégica: Garantir a remuneração do
Capital em no mínimo 36% em 2002
Como Fazer
O que fazer
Realizar levantamento Atribuindo valores aos ativos da
do Ativo Líquido
empresa e levantando o capital
circulante
Elaboração de um
orçamento para a
Empresa
Acompanhamento do
capital da Empresa
1. Contratação e indicação
de uma pessoa para assumir e
desenvolver as atividades
2. Identificar histórico de gastos
3. Definir limites de gastos para
cada conta no ano de 2002
1. Analisar sistematicamente os
gastos, comparando-os ao
orçamento
2. Indicar pontos críticos a serem
melhorados na condução dos
gastos
Responsável
Prazo
Gerente
Financeiro
1. Diretor
01/02/02
a
28/02/02
18/02/02
a
31/03/02
2. e 3.Gerente
Financeiro
Gerente
Financeiro
01/04/02
a
31/12/02
Fonte: elaborado pelo autor com dados coletados na Empresa
Sobre o Plano Tático apresentado no quadro 4.6, é oportuno fazer os seguintes
comentários:
ƒ
Realizar levantamento do Ativo Líquido:
O objetivo dessa ação é fazer o levantamento do patrimônio da
empresa,
bem como do seu capital circulante, possibilitando um
melhor gerenciamento e aplicação dos mesmos, como forma de
melhorar a remuneração do capital investido na Empresa.
ƒ
Elaboração de um orçamento para a Empresa
O objetivo dessa ação é definir um plano de gastos e investimentos, de
forma a obter retornos mais adequados dos mesmos, como forma de
melhorar a remuneração do capital investido na Empresa.
109
A Empresa tinha uma grande deficiência nesse aspecto, pois a falta de
um profissional para realizar estas atividades promovia uma sobrecarga
sobre a Diretoria da Empresa, ao mesmo tempo que dificultava a
realização de análises como fonte de informações para decisões.
ƒ
Acompanhar o capital da Empresa:
O objetivo dessa ação é promover uma análise sistemática dos gastos,
comparando-os ao orçamento, bem como identificar os pontos críticos
da gestão financeira para a melhoria dos mesmos, como forma de
melhorar a remuneração do capital investido na Empresa.
A seguir, será visto o Plano Tático relativo à Meta Estratégica: Aumentar o
Faturamento das Marca Próprias para no mínimo 35% do Faturamento Total da
Empresa até 31/dez/2002, bem como os comentários pertinentes.
110
Quadro 4.7 - Plano Tático para a Meta Estratégica: Aumentar o faturamento da
Marca Própria para 35% do Faturamento Total até 31/12/2002
O que fazer
Como Fazer
Aumentar o Mix de
produtos da Marca
Própria
Diversificar embalagens
Lançar novos produtos
1 produto por bimestre
Regularizar o
abastecimento
Criando controle de estoque
Previsão de vendas X Estoque
(PCP-Planejamento e Controle da
Produção)
Evidenciar a marca
Foco na marca
(com a equipe)
Responsável
Prazo
Diretor
01/04/02
a
31/12/02
Diretor
01/02/02
a
31/12/02
Desenvolvimento de encartes,
pontos extras, degustações,
brindes e cartazes
Gerente de
01/02/02
a
31/12/02
Desenvolvendo premiações e
objetivos com acompanhamento
diário
Gerente de
Vendas
Vendas
Desenvolver ações para Criando Kit’s e cestas, como
estimular a venda da
pacotes de descontos
marca
promocionais
Gerente de
Vendas
01/02/02
a
31/12/02
01/03/02
a
31/12/02
Fonte: elaborado pelo autor com dados coletados na Empresa
Sobre esta meta são oportunos os seguintes comentários:
ƒ
A RB Distribuidora tomou a decisão estratégica de fortalecer a sua Marca
Própria, a Marca Hora certa, que envolve produtos da linha de alimentos
tais como: café, arroz, feijão, farinha e temperos, em função de dois
fatores principais, quais sejam:
9 Percepção de que o mercado oferece oportunidades de negócio à
linha
de produtos alimentícios, pois os clientes atendidos pela RB Distribuidora
(bodegas,
mercearias,
mercadinhos)
têm
grande
potencial
de
111
comercialização dessa linha de produtos, uma vez que atendem
preferencialmente os consumidores das classes B,C, D e E, onde os
produtos de primeira necessidade têm forte participação no orçamento
doméstico;
9 Reduzir a dependência de outros fornecedores. O Risco do encerramento
de uma parceria com grandes fornecedores é uma preocupação
permanente na liderança da RB Distribuidora, razão pela qual direciona a
Empresa no sentido de fortalecer a sua marca própria (Hora Certa), pois
em caso de se encerrar uma relação de fornecimento com um grande
fornecedor, a Empresa enfrentaria um risco menor de descontinuidade dos
seus negócios.
Nesse contexto, a RB Distribuidora planejou implantar as
ações
discriminadas no quadro 4.7 com o objetivo de aumentar o faturamento da Marca
Própria (Hora Certa).
Na linha de alimentos, que é o foco da Marca Própria (Hora Certa), a RB
Distribuidora enfrenta dois grandes concorrentes locais: A Alteza (com linha de
cereais) e Santa Clara (com linha de matinais: cafés). Estes concorrentes têm um
forte posicionamento no mercado de atuação, decorrentes do agressivo
posicionamento comercial
dos mesmos, razão pela qual a RB Distribuidora
precisou dar um direcionamento à sua linha de produtos alimentícios para ter
condições de fazer frente à essas forças competitivas do mercado. Em função
dessa realidade de mercado, a RB buscou:
9 Solidificar as parcerias com os fornecedores já existentes no sentido
de não faltar produtos;
9 Lançar novos produtos, ampliando o mix de produtos oferecidos; e
9 Focar o marketing da Marca Própria.
A seguir, será visto o Plano Tático relativo à Meta Estratégica: Garantir o
Custo Operacional Total em no máximo 10% do Faturamento Total em 2002, bem
como os comentários pertinentes.
112
Quadro 4.8- Plano Tático para a Meta Estratégica: Garantir o Custo Operacional
Total em no máximo 10% do Faturamento Total em 2002
O que fazer
Como Fazer
Responsável
Prazo
Limitar gastos
Definindo orçamentos para os
centro de custos
Gerente
Financeiro e
Diretor
Até
31/03/02
Aumentar produtividade Definindo tarefas (quem/como)
interna
Treinamento
Encarregado de
Pessoal
e Diretor
Até
15/03/02
Diminuir custos de
manutenção
.Montar plano de manutenção
preventiva
.Inspeção e prevenção da Frota/
Equipamentos
Ger. Logística
Encarregado de
Manutenção
Técnico de
Informática
01/02/02
a
31/03/02
Reduzir gastos
tributários
Identificar oportunidades na
legislação tributária
Diretor e
Encarregada de
Contabilidade
01/02/02
a
31/12/02
Garantir a distribuição
física
Otimizar rotas
Gerente de
Operações
01/02/02
a
31/12/02
Fonte: elaborado pelo autor com dados coletados na Empresa
Garantir o Custo Operacional Total em no Máximo 10% do Faturamento Total,
significa que a Empresa deseja que os custos das suas operações não ultrapassem
10% do seu faturamento total.
Sobre o Plano Tático apresentado no quadro 4.8, é oportuno fazer os
seguintes comentários:
ƒ
Limitar gastos:
O objetivo dessa ação é definir um orçamento para os gastos da
Empresa,
de forma a ter um instrumento que possibilite o
acompanhamento e o efetivo gerenciamento dos mesmos.
113
A Empresa tinha uma grande deficiência nesse aspecto, pois a falta de
um profissional para realizar estas atividades promovia uma sobrecarga
sobre a Diretoria da Empresa, ao mesmo tempo que dificultava a
realização de análises como fonte de informações para as decisões.
ƒ
Aumentar a produtividade interna:
O objetivo dessa ação é propiciar uma melhoria nas rotinas internas
(das áreas de apoio), de forma que a melhoria da produtividade interna
contribuísse para redução dos custos da empresa.
ƒ
Diminuir os custos de manutenção:
Como a RB Distribuidora tinha uma frota com mais 50 veículos, a falta
do gerenciamento da manutenção dos mesmos provocava um custo
elevado e um sucateamento dos veículos. Com a implementação desta
ação o que se buscou foi a redução dos custos de manutenção e a
conservação dos veículos da Empresa.
ƒ
Reduzir os gastos tributários:
O objetivo desta ação é a identificação de oportunidades oferecidas
pela legislação para redução da carga tributária paga pela Empresa.
ƒ
Garantir a Distribuição Física:
O objetivo desta ação é otimizar a presença dos profissionais de
vendas no mercado, possibilitando que um número maior de clientes
sejam
visitados e atendidos pelos profissionais, de forma que os
produtos comercializados pela RB Distribuidora estejam no maior
número de pontos-de-venda possível.
A seguir, será visto o Plano Tático relativo à Meta Estratégica: Atender a
20.000 PDV´s ativos até 31/12/02, bem como os comentários pertinentes.
114
Quadro 4.9 - Plano Tático para a Meta Estratégica: Atender a 20.000 PDVs ativos
até 31/12/02
O que fazer
Como Fazer
Responsável
Prazo
Mapear as áreas de
atuação da empresa
1.Dividir as áreas em rotas
Gerente de
Operações e
Gerente de
Vendas
1)18/02/02
a
30/04/02
2)01/02/02
31/12/02
3)01/03/02
a 15/04/02
Gerente de
Operações e
Gerente de
Vendas
Consultor e
Diretor
1)A partir
de
30/04/02
Gerente de
Vendas
Gerente de
Vendas
26/01/02 a
31/12/02
01/02/02 a
31/12/02
2.Levantamento de todos os
PDV´s, identificando ativos e
inativos
3.Roteirização da região do Cariri
Adequação da equipe
de vendas
Gerenciamento da
operação de vendas
Concretizar a operação
de vendas nas áreas
implantadas
1.Formalização da Metodologia
Distribuição Total
Treinamento e orientação do
profissional
Remanejamento/ Contratação
2.Reunião p/ definir estrutura da
Metodologia
Acompanhamento da
positivação14 nos PDV’s
Atendendo os PDV’s
Sistematicamente
2)Até
28/02/02
Fonte: elaborado pelo autor com dados coletados na Empresa
Sobre o Plano Tático apresentado no quadro 4.9, é oportuno fazer os
seguintes comentários:
ƒ
Mapear as áreas de atuação da Empresa:
O objetivo dessa ação é organizar melhor o atendimento às áreas de
atuação da Empresa, seja na Capital (Fortaleza) ou no Interior do Estado
do Ceará. Esse mapeamento incluiu a divisão das áreas em rotas15, o
levantamento de todos os pontos-de-venda, identificando aqueles que
ainda estão ativos (que compram) e os inativos (que não compram). A
região do Cariri, como era a mais recente, mereceu uma atenção maior
nesse processo.
_____________________________________________________________________________________________________
14
Entende-se por Positivação: o índice que mede o percentual de clientes para os quais foram
efetuadas vendas no total de clientes visitados em determinado período (dia/semana/mês).
15
Entende-se por Rota: o itinerário, definido pela Empresa, que cada vendedor deve cumprir no seu
dia-a-dia. Este itinerário inclui os clientes que devem ser visitados .
115
ƒ
Adequação da equipe de vendas:
O objetivo dessa ação é o de adequar a estrutura das equipes de
vendas e a preparação (treinamento) dos seus profissionais, no sentido
de torná-la
mais adequada às metas da empresa e mais
profissionalizada, de forma a atender melhor os clientes.
ƒ
Gerenciamento da Operação de Vendas:
O objetivo dessa ação é o de melhorar o acompanhamento das
operações de vendas, principalmente no que se refere à positivação.
Em melhorando o acompanhamento, espera-se melhorar os resultados
de positivação e, por conseqüência, o atendimento aos clientes e o
faturamento da Empresa.
ƒ
Concretizar a operação de vendas nas áreas implantadas:
O objetivo dessa ação é atender sistematicamente os clientes
cadastrados nas novas áreas (por exemplo na região do Cariri) ou nas
rotas adequadas (por exemplo em Fortaleza), entendendo que o
atendimento sistemático contribui para a implementação da meta em
análise e da meta de aumento de faturamento da Empresa.
O nível de implementação das metas estratégicas, os resultados auferidos,
bem como as barreiras enfrentadas pela RB Distribuidora na implementação das
mesmas serão vistas no quinto capítulo.
116
5 - RESULTADOS OBTIDOS PELA RB DISTRIBUIDORA EM 2002
5.1- Análise dos resultados relativos às Metas Estratégicas da RB Distribuidora
em 2002
Conforme se viu no quarto capítulo, a RB Distribuidora definiu cinco
Metas
Estratégicas para o ano de 2002, como forma de conduzir a Empresa à realização
das suas Estratégias de Longo Prazo.
O quadro 5.1, a seguir apresentado, evidencia as metas estratégicas
definidas, os valores estabelecidos, os prazos, os responsáveis por cada meta
estratégica, os resultados auferidos pela empresa, bem como os níveis de
implementação de cada uma delas.
Quadro 5.1 – Resultados relativos às Metas Estratégicas da RB Distribuidora no ano de
2002
Meta
Valor
Prazo
Estratégica
1. Aumentar o
faturamento
2. Garantir a
remuneração
do Capital
40%
no mínimo
36%
3. Aumentar o
faturamento
das Marcas
Próprias
35% do
Faturamento
Total
4. Garantir
Custo
Operacional
Total
máximo 10%
do
Faturamento
Total
5. Atender
PDV´s ativos
20.000
PDV´s
Até 4o.
trimestre de
2002
Resultados
Nível de
Obtidos
Responsável
Implementação
pela
das Metas
Empresa
Estratégicas
em 2002
Gerente de
Operações
14,58 %
36,45%
Até dez 2002
Diretor
27,00 %
75,00%
até
31/12/2002
Diretor
18,00 %
51,43 %
No ano de
2002
Gerente
Financeiro
12,00 %
60%
até 31/12/02
Gerente de
Vendas
19.735
98,68%
Fonte: Elaborado pelo autor com dados coletados na Empresa
117
As Metas Estratégicas para o ano de 2002 foram definidas no mês de janeiro
e a implementação das mesmas se iniciou no mês de fevereiro de 2002. Para a
implementação das metas estratégicas foram realizadas reuniões coordenadas
pelos responsáveis por cada meta estratégica com a finalidade de definir ações
necessárias à implementação das mesmas, o que resultou em um plano tático
para cada uma delas. A partir de então, a implementação e o acompanhamento
dos planos e das metas se deu por conta de cada responsável pelas metas e
pelas pessoas envolvidas nas mesmas.
Os níveis de implementação das Metas Estratégicas definidas para o ano de
2002 estão dispostos no quadro 5.1, onde são apresentados os resultados
obtidos em cada uma delas e o respectivo percentual de atendimento, conforme
comentários a seguir:
ƒ
Meta Estratégica n. 5 – Atender a 20.000 PDV´S - Pontos de Vendas
Ativos até dez/2002 foi o que apresentou o melhor índice, com 98,68%
de implementação;
ƒ
Meta Estratégica
n. 2 - Garantir a Remuneração do Capital em no
mínimo 36% até dez/2002, teve o segundo melhor índice, com 75% de
implementação;
ƒ
Meta Estratégica n. 4 – Garantir o Custo Operacional Total em no máximo
10% do Faturamento Total no ano de 2002, teve o terceiro melhor índice
de implementação com 60%.
ƒ
Meta Estratégica n.3 – Aumentar o Faturamento das Marcas Próprias
para 35% do Faturamento Total até dez/2002, teve o quarto melhor índice
com 51,43% de implementação;
ƒ
Meta Estratégica n. 1 – Aumentar o Faturamento em 40%até o quarto
trimestre, obteve o menor índice de implementação, com 36,45%.
118
As razões pelas quais as Metas Estratégicas não foram atingidas
completamente se encontram dispostas no item 5.2, onde serão analisados os níveis
de implementação dos Planos Táticos relativos a cada Meta Estratégica e no item
5.3, onde serão vistas as barreiras enfrentadas pela RB Distribuidora durante o ano
de 2002 para a efetiva implementação das mesmas.
5.2- Análise do nível de implementação dos Planos Táticos relativos às Metas
Estratégicas
Os quadros 5.2, 5.3, 5.4, 5.5, 5.6, a seguir apresentados, evidenciam o nível
de implementação de cada Plano Tático definido pela RB Distribuidora para as
suas Metas Estratégicas e o quadro 5.7 apresenta um resumo dos mesmos.
Nesse contexto, serão vistos, a seguir, os níveis de implementação das ações
relativas à Meta Estratégica
Aumento do Faturamento Total da Empresa e
comentários pertinentes.
.
119
Quadro 5.2 - Nível de implementação do Plano Tático relativo à Meta Estratégica:
Aumentar o faturamento em 40 %/mês até o 4° Trimestre de 2002
O que fazer
Como Fazer
Responsável Prazo
Status
Regionalizando a área de
Gerente de Até mar / Realizado
Implantar Préatuação com vendedores
Vendas no Interior sediados, supervisores por Operações
2002
região e entrega rápida
Abrir Filial no Cariri Garantindo as parcerias
atuais estabelecendo o
mesmo processo de
operação
Dar foco na marca
Hora Certa
Aumentar o
faturamento da
área de
atendimento aos
Clientes VIP
Manter o
faturamento da
Pronta-Entrega
Substituição de
Parcerias
(fornecedores)
Diretor
Até
mai/ Realizado
2002
Marketing mais agressivo e
Diretor
/
aumentando a linha de
Gerente de
produtos
Vendas
Elevar a base de Clientes e
Supervisor
maior aproximação nas
dos Clientes
Redes
VIP’s
Fev
dez/ 2002 parcialmente
Fev
Diretor
a Não realizado
dez/ 2002
Informatizar os veículos da
Supervisores Até
pronta-entrega
ProntaAumentar o número de
30/jun/
Entrega
Clientes por vendedor e
2003
melhorar o Mix de Produtos
da Empresa
Agregar Parceiros mais
adequados ao perfil de
Giro/Faturamento definido
pela empresa (produtos
com alto giro e valor
agregado)
a Realizado
De
23/02/02
a
31/12/02
Não realizado
Realizado
parcialmente
Fonte: Elaborado pelo autor com dados coletados na Empresa
Sobre o nível de implementação do Plano Tático apresentado no quadro 5.2,
é oportuno fazer os seguintes comentários:
120
ƒ
Ações totalmente realizadas:
9 Implantação da Sistemática de Pré-venda no Interior;
9 Abertura de Filial na Região do Cariri
ƒ
Ações parcialmente realizadas:
9 Dar foco na marca Hora Certa
Dificuldades para sua implementação: pressão do seu maior
fornecedor quanto ao nível de compras (volume), desviando
atenção e recursos para atendimento ao volume de compras
sugerido por esse fornecedor.
9 Substituição de parceiros (fornecedores)
Dificuldades para sua implementação: dificuldade em encontrar
parceiros (fornecedores) com perfil adequado ao negócio, ou
seja, que comercializem produtos com alto giro (comprados
diariamente pelos consumidores) e que permitam auferir maior
ganho por unidade vendida.
ƒ
Ações não realizadas:
9 Aumentar o faturamento da área de atendimento aos clientes VIP´s
Dificuldades para sua implementação: dificuldades para elevar a
base de clientes (aumento do número de clientes) e por
conseqüência o faturamento.
9 Manter o faturamento da Pronta-entrega
Dificuldades para sua implementação: dificuldade em relação à
tecnologia para informatizar os veículos de pronta-entrega, bem
como de aumentar o número de clientes por vendedor.
Pela análise do quadro 5.2, infere-se que o nível de implementação das ações
foi o seguinte:
121
¾ Ações totalmente realizadas: 33,33%
¾ Ações parcialmente realizadas: 33,33%
¾ Ações não realizadas: 33,33%
Os índices de implementação das ações, acima apresentados, refletem as
dificuldades que a RB Distribuidora vivenciou durante o processo de sua
implementação.
A seguir, serão vistos os níveis de implementação das ações relativas à Meta
Estratégica Garantia da Remuneração do Capital e comentários pertinentes.
Quadro 5.3 - Nível de implementação do Plano Tático relativo à Meta Estratégica:
Garantir a remuneração do Capital em no mínimo 36% em 2002
O que fazer
Como Fazer
Realizar
Atribuindo valores aos
levantamento do ativos da empresa
Ativo Líquido
e levantar o capital
circulante
Elaboração de 1. Contratação e indicação
um orçamento de uma pessoa para
para a Empresa assumir e desenvolver as
atividades
2. Identificar histórico de
gastos
3. Definir limites de gastos
para cada conta no ano de
2002
Acompanha
1. Analisar
mento do capital sistematicamente os
gastos, comparando-os ao
orçamento
2. Indicar pontos críticos a
serem melhorados na
condução dos gastos
Responsável
Gerente
Financeiro
1. Diretor
Prazo
Status
01/02/02
Realizado
a
28/02/02 parcialmente
18/02/02
Realizado
a
31/03/02 parcialmente
2. e 3.Gerente
Financeiro
Gerente
Financeiro
01/04/02
Realizado
a
31/12/02 parcialmente
Fonte: Elaborado pelo autor com dados coletados na Empresa
122
Sobre o nível de implementação do Plano Tático apresentado no quadro 5.3,
é oportuno fazer os seguintes comentários:
ƒ
Ações totalmente realizadas:
9
ƒ
Nenhuma ação deste plano foi totalmente implementada
Ações parcialmente realizadas:
9
Realizar levantamento do Ativo Líquido da Empresa
9
Definição de um Orçamento
9
Acompanhamento do Capital da Empresa
Dificuldades
para
desorganização dos
a
implementação
das
três
ações:
dados relativos aos ativos e gastos da
Empresa. Demora na contratação de um profissional para a área
financeira da Empresa (Gerente Financeiro) , que ficaria
responsável por essa atribuição.
Pela análise do quadro 5.3, infere-se que o nível de implementação das ações
foi o seguinte:
¾ Ações totalmente realizadas: 0 %
¾ Ações parcialmente realizadas: 100%
¾ Ações não realizadas: 0%
Os índices de implementação das ações, acima apresentados, refletem as
dificuldades que a RB Distribuidora vivenciou durante o processo de sua
implementação.
123
A seguir, serão vistos os níveis de implementação das ações relativas à Meta
Estratégica
Aumento do Faturamento das Marcas Próprias e comentários
pertinentes.
Quadro 5.4 - Nível de implementação do Plano Tático relativo à Meta Estratégica:
Aumentar o faturamento das Marcas Próprias para 35% do Faturamento Total até
31/12/2002
Como Fazer
O que fazer
Aumentar o Mix Diversificar embalagens
de produtos da Lançar novos produtos
Marca Própria
1 produto por bimestre
(Hora Certa)
Regularizar o
abastecimento
Evidenciar a
Marca Própria
(Hora Certa)
Foco na marca
(com a equipe)
Desenvolver
ações para
estimular a
venda da Marca
Própria (Hora
Certa)
Criando controle de
estoque
Previsão de vendas X
Estoque (PCP)
Desenvolvimento de
encartes, pontos extras,
degustações, brindes e
cartazes nos Pontos de
Vendas para estimular as
vendas
Desenvolvendo
premiações e objetivos
com acompanhamento
diário
Criando Kit’s e cestas,
como pacotes de
descontos promocionais
Responsável
Diretor
Prazo
Status
01/04/02
a 31/12/02
Realizado
parcialmente
Diretor
01/02/02 a
31/12/02
Não
Realizado
Gerente de
01/02/02 a
31/12/02
Realizado
Vendas
Gerente de
parcialmente
01/02/02 a
31/12/02
Não
Realizado
01/03/02 a
31/12/02
Realizado
Vendas
Gerente de
Vendas
Parcialmente
Fonte: Elaborado pelo autor com dados coletados na Empresa
Sobre o nível de implementação do Plano Tático apresentado no quadro 5.4,
é oportuno fazer os seguintes comentários:
ƒ
Ações totalmente realizadas:
9
Nenhuma ação deste plano foi totalmente implementada.
124
ƒ
Ações parcialmente realizadas:
9
Aumentar o mix de produtos da Marca Própria (Hora Certa):
foram inclusos produtos como biscoitos e macarrão, a partir de
parcerias firmadas com fornecedores locais e regionais.
9
Evidenciar a Marca Própria (Hora Certa)
9
Desenvolver ações para estimular a venda da Marca Própria
Dificuldades para implementação: as ações acima indicadas
não foram totalmente implementadas face às dificuldades
decorrentes do pouco foco que se deu à Marca Própria, em
função da pressão do seu maior fornecedor quanto ao nível de
compras
(volume),
desviando
atenção
e
recursos
para
atendimento ao volume de compras sugerido por esse
fornecedor.
ƒ
Ações não realizadas:
9
Foco na marca (com a equipe):
Dificuldades para sua implementação: as mesmas causas
apontadas para a implementação parcial das outras ações deste
plano.
Pela análise do quadro 5.4, infere-se que o nível de implementação das ações
foi o seguinte:
¾ Ações totalmente realizadas: 0 %
¾ Ações parcialmente realizadas: 60%
¾ Ações não realizadas: 40%
125
Os índices de implementação das ações, acima apresentados, refletem as
dificuldades que a RB Distribuidora vivenciou durante o processo de sua
implementação.
A seguir, serão vistos os níveis de implementação das ações relativas à Meta
Estratégica Garantia do Custo Operacional e comentários pertinentes.
Quadro 5.5 - Nível de implementação do Plano Tático relativo à Meta Estratégica:
Garantir o Custo Operacional Total em no máximo 10% do Faturamento Total em
2002
O que fazer
Como Fazer
Responsável
Prazo
Status
Limitar gastos
Definindo orçamentos
para os centro de
custos
Gerente Financeiro
e Diretor
Até
31/03/02
Não
Realizado
Aumentar
produtividade
interna
Definindo tarefas
(quem/como)
Treinamento
Encarreg.Pessoal
e Diretor
Até
15/03/02
Não
Realizado
Diminuir custos .Montar plano de
de manutenção manutenção
preventiva
.Inspeção e prevenção
da Frota/
Equipamentos
Ger. Logística
Encarregado de
Manutenção
Técnico de
Informática
01/02/02 a
31/03/02
Realizado
parcialmente
Reduzir gastos
tributários
Identificar
oportunidades na
legislação tributária
Diretor e
Encarregada de
Contabilidade
01/02/02 a
31/12/02
Não
Realizado
Garantir a
distribuição
física
Otimizar rotas
Gerente de
Operações
01/02/02 a
31/12/02
Realizado
parcialmente
Concluído
mar/2003
Fonte: Elaborado pelo autor com dados coletados na Empresa
Sobre o nível de implementação do Plano Tático apresentado no quadro 5.5,
é oportuno fazer os seguintes comentários:
ƒ
Ações totalmente realizadas:
126
9 Nenhuma ação deste plano foi totalmente implementada
ƒ
Ações parcialmente realizadas:
9 Diminuir custos de manutenção: foi organizada a sistemática de
manutenção
preventiva
dos
veículos,
nomeando
um
responsável pela coordenação das atividades de manutenção. A
Empresa teve dificuldades na implementação da sistemática
para equipamentos de informática, face ao volume de trabalho
que a área de informática teve que desenvolver durante o ano,
que mudou a prioridade desta ação, focando mais o
desenvolvimento
do
sistema
de
operações
do
que
a
organização da manutenção dos equipamentos de informática.
9 Garantir a distribuição física:
Esta ação só foi concluída em março de 2003, em função do
volume de trabalho gerado para a organização das rotas. A
Empresa atende a aproximadamente 19.000 pontos-de-venda, o
que exigiu um esforço grande em ternos de organização das
rotas para o seu atendimento.
ƒ
Ações não realizadas:
9
Limitar gastos :
Dificuldades para sua implementação: desorganização dos
dados relativos aos gastos da Empresa. Demora na contratação
de um profissional para a área financeira da Empresa (gerente
financeiro) , que ficaria responsável por essa atribuição.
9
Aumentar a produtividade interna
Dificuldades para realização desta ação: o foco da Empresa no
ano de 2002 ficou concentrado nas equipes de vendas, que
exigiu uma carga horária grande em termos de sua estruturação
e de treinamento dos seus integrantes.
127
9 Reduzir gastos tributários
Dificuldades para sua implementação: falta de informações
acerca das oportunidades oferecidas pela legislação tributária e
a demora na contratação de um profissional para a área
financeira da Empresa (gerente financeiro) , que ficaria
responsável por assessorar a Diretoria da Empresa nesse
trabalho.
Pela análise do quadro 5.5, infere-se que o nível de implementação das ações
foi o seguinte:
¾ Ações totalmente realizadas: 0 %
¾ Ações parcialmente realizadas: 40%
¾ Ações não realizadas: 60%
Os índices de implementação das ações, acima apresentados, refletem as
dificuldades que a RB Distribuidora vivenciou durante o processo de sua
implementação.
A seguir, serão vistos os níveis de implementação das ações relativas à Meta
Estratégica Atendimento a PDV’s Ativos e comentários pertinentes.
128
Quadro 5.6 - Nível de implementação do Plano Tático relativo à Meta Estratégica:
Atender a 20.000 PDV´s ativos até 31/12/02
O que fazer
Como Fazer
Responsável
Prazo
Mapear as
áreas de
atuação da
empresa
1.Dividir as áreas em
rotas
Gerente de
Operações e
Gerente de
Vendas
1)18/02/02 a Realizado
30/04/02
2)01/02/02
31/12/02
3)01/03/02 a
15/04/02
Gerente de
Operações e
Gerente de
Vendas
Consultor e
Diretor
1)A partir de Realizado
30/04/02
Gerenciamento Acompanhamento da
da operação de positivação nos PDV’s
vendas
Gerente de
Vendas
26/01/02 a
31/12/02
Realizado
parcialmente
Concretizar a
operação de
vendas nas
áreas
implantadas
Gerente de
Vendas
01/02/02 a
31/12/02
Realizado
parcialmente
2.Levantamento de todos
os PDVs, identificando
ativos e inativos
Status
3.Roteirização da região
do Cariri
Adequação da
equipe de
vendas
1.Formalização da
Metodologia de
Distribuição Total
Treinamento e orientação
do profissional
Remanejamento/
Contratação
2)Até 28
02/02
2.Reunião p/ definir
estrutura da
Metodologia
Atendendo os PDV’s
Sistematicamente
Fonte: Elaborado pelo autor com dados coletados na Empresa
Sobre o nível de implementação do Plano Tático apresentado no quadro 5.6,
é oportuno fazer os seguintes comentários:
ƒ
Ações totalmente realizadas:
9 Mapear as áreas de atuação da Empresa
129
9 Adequação das equipes de vendas
ƒ
Ações parcialmente realizadas:
9 Gerenciamento da operação de vendas
Dificuldades para sua implementação: falta de instrumentos
gerenciais e de cultura para acompanhamento do índice de
positivação diário. A Empresa possui um sistema que permite o
acompanhamento
do
índice
de
positivação
acumulado,
entretanto existe uma necessidade de acompanhamento deste
índice diariamente.
9 Concretizar a operação de vendas nas áreas implantadas
Dificuldades para sua implementação: a Empresa tem dado
muita importância a esta ação, uma vez que a sua realização
garante que todos os clientes sejam visitados, e, em sendo
visitados, aumenta a possibilidade das vendas crescerem.
Entretanto, esta ação não foi totalmente implementada face ao
grande número de ajustes realizado nas rotas no sentido de
otimizá-las.
Pela análise do quadro 5.6, infere-se que o nível de implementação das ações
foi o seguinte:
¾ Ações totalmente realizadas: 50 %
¾ Ações parcialmente realizadas: 50%
¾ Ações não realizadas: 0%
Os índices de implementação das ações, acima apresentados, refletem as
dificuldades que a RB Distribuidora vivenciou durante o processo de sua
implementação.
130
A seguir, será visto o Resumo dos Níveis de Implementação das Ações
dos Planos Táticos elaborados pela RB Distribuidora para o ano de 2002 e os
comentários pertinentes.
Quadro 5.7 - Resumo do Nível de Implementação das Ações dos Planos Táticos
Meta Estratégica
No. de
Ações
Definidas
Ações
totalmente
implementadas
Ações
parcialmente
implementadas
Ações não
implementadas
No.
%
No.
%
No.
%
06
02
33,33
02
33,33
02
33,33
2. Garantir a
remuneração do
Capital
03
0
0
03
100
0
0
3. Aumentar o
faturamento das
Marcas Próprias
05
0
0
03
60
02
40
05
0
0
02
40
03
60
5. Atender PDVs
ativos
04
02
50
02
50
0
0
Total
23
04
17.40
12
52.17
07
30.43
1. Aumentar o
faturamento
4. Garantir Custo
Operacional Total
Fonte: Elaborado pelo autor com dados coletados na Empresa
Pela análise dos quadros 5.2, 5.3, 5.4, 5.5, 5.6 e 5.7 observou-se que:
ƒ
A Meta Estratégica com o maior índice de implementação das ações
do plano tático foi a de número 5 – Atendimento a 20.000 PDV’s Ativos
– onde 50%(cinqüenta por cento) das ações foram totalmente
implementadas
e
50%(cinqüenta
por
cento)
parcialmente
implementadas, não tendo, nenhuma ação sem implementação. Por
conseqüência foi a meta com maior índice de implementação, tendo
atendido a 19.735 PDV’s ativos, que corresponde a 98,68% da meta.
131
ƒ
A Meta Estratégica de número 2 – Garantir a Remuneração do Capital
em no mínimo 36% até dez/2002, teve 100% das ações do seu plano
tático parcialmente implementadas, não tendo nenhuma ação não
implementada, por conseqüência, foi a meta com o segundo melhor
nível de implementação, correspondente a 75% da mesma.
ƒ
A Meta Estratégica de número 4 – Garantir o Custo Operacional Total
em no máximo 10% do Faturamento Total no ano 2002, teve 40% das
ações do seu plano tático parcialmente implementadas e 60% não
implementadas, tendo sido, por conseqüência, a meta com o terceiro
melhor nível de implementação, correspondente a 60% da mesma.
ƒ
A Meta Estratégica de número 3 – Aumentar o Faturamento das
Marcas Próprias para 35% do Faturamento Total da Empresa no ano
de 2002, teve
60% das ações do seu plano tático parcialmente
implementadas
e
40%
não
implementadas,
tendo
sido,
por
conseqüência, a meta com o quarto melhor nível de implementação,
correspondente a 51,43% da mesma.
ƒ
A Meta Estratégica de número 1 – Aumentar o Faturamento em 40%
até o quarto trimestre de 2002, teve 33,33% das ações totalmente
implementadas, 33,33% parcialmente implementadas e 33,33% não
implementadas. O seu desempenho foi o pior dentre as cinco metas
estratégicas da empresa, com 36,45% de implementação.
Os
níveis de implementação dos planos táticos apresentados nos
quadros 5.1 a 5.7 evidenciam as barreiras que a RB Distribuidora enfrentou no
ano de 2002 para a implementação das suas metas estratégicas, sobre as quais
serão feitas considerações no item 5.3.
132
5.3 - Barreiras enfrentadas pela RB para implementação das suas
Estratégias
Segundo postula MOTTA (1999),
as barreiras normalmente enfrentadas
pelas empresas na implementação das suas estratégias e do seu planejamento
estratégico são as seguintes:
ƒ
A primeira barreira ocorre quando a empresa não consegue traduzir
sua visão e estratégia de forma compreensível e factível; resultando na
fragmentação e sub-otimização das iniciativas, dado que os diversos
grupos, seguindo suas próprias interpretações de visão e estratégia,
são levados a seguirem agendas diferentes, que não estejam
associadas de forma coerente a sua estratégia global;
ƒ
A segunda barreira surge quando as exigências de longo prazo da
estratégia da unidade de negócios não são traduzidas em metas para
os departamentos, equipes e indivíduos, de forma
que o foco do
desempenho dos departamentos continua a ser o cumprimento dos
orçamentos financeiros estabelecidos como parte do processo
tradicional de controle gerencial, prejudicando, notavelmente o
alinhamento de todos os integrantes da organização à estratégia;
ƒ
A terceira barreira é a falta de alinhamento dos programas de ação e
da alocação de recursos às prioridades estratégicas de longo prazo,
provocada pela adoção, em muitas organizações, de processos
separados para o planejamento estratégico e o orçamento de curto
prazo (anual). Geralmente, a falha nesse caso pode ser atribuída aos
diretores de planejamento e financeiro por não perceberem a
necessidade
de
integração
de
iniciativas,
preferindo
uma
independência de suas agendas funcionais;
ƒ
A quarta barreira evidencia a ausência de feedback sobre como a
estratégia está sendo implementada, bem como seus resultados. A
maioria das empresas obtém apenas feedback sobre desempenho
133
operacional a curto prazo, voltado, em sua maior parte, a medidas
financeiras que são normalmente comparadas com os valores
orçados. A conseqüência é que empresas, por não terem um
feeedback sobre sua estratégia, ficam impossibilitadas de testar e
aprender essa estratégia na prática.
PORTER (1999), também trata do tema quando aponta as influências que as
empresas sofrem no processo de gerenciamento dos seus negócios, bem como na
formulação e implementação das suas estratégias quando aborda “as cinco forças
básicas que governam a competição”, como foi visto no segundo capítulo desta
dissertação, a seguir relacionadas:
ƒ
A rivalidade entre as empresas existentes;
ƒ
A ameaça de entrada;
ƒ
O poder de negociação dos fornecedores;
ƒ
A ameaça de produtos ou serviços substitutos; e
ƒ
O poder de negociação dos clientes.
As cinco
forças que governam a competição influenciam fortemente
quaisquer negócios. A RB Distribuidora não é uma exceção a esse princípio, como
será visto a seguir.
Por outro lado, PORTER (1992), ao abordar o tema Cadeia de Valores
observa que a cadeia de valores de uma empresa encaixa-se em uma corrente
maior de atividades denominada
“sistema de valores”, onde as empresas se
relacionam no desenvolvimento das suas atividades, e, por conseqüência,
influenciam o negócio e as estratégias uma das outras.
Nesse contexto, ao analisar o processo de implementação das estratégias e
do planejamento estratégico da RB Distribuidora no ano de 2002, à luz do que
postulam MOTTA (1999) e PORTER (1992 e 1999), pode-se inferir que a empresa
134
vivenciou várias barreiras e influências, que dificultaram a implementação das suas
metas estratégicas, as quais serão comentadas a seguir:
ƒ
A Primeira barreira enfrentada pela RB Distribuidora foi o fato de
as
lideranças da RB Distribuidora (diretores, gerentes,
supervisores
e
encarregados)
não
realizaram
de
forma
sistemática o acompanhamento e o feedback relativos às suas
metas estratégicas e às ações definidas nos planos táticos, bem
como
não
formalizaram
as
alterações
que
se
fizeram
necessárias, em função das ocorrências que se sucederam
naquele ano. Esta barreira foi identificada pelos líderes da
Empresa em reunião que se realizou no início do ano de 2003
para analisar o nível de implementação das metas estratégicas
definidas relativas ao ano de 2002.
ƒ
A segunda barreira presente no processo de implementação das
estratégias da RB Distribuidora no ano de 2002 foi o Poder de
Negociação dos seus Fornecedores, o que provocou mudanças
de foco e influenciou no redirecionamento dos esforços e
recursos da empresa, com conseqüente impacto no nível de
implementação das metas estratégicas da empresa. A empresa
terminou por canalizar mais recursos do que inicialmente se
previu
para
compras
de
produtos
comercializados
pelo
fornecedor em questão.
O principal fornecedor de produtos da RB Distribuidora,
das linhas de limpeza e higiene, exerceu forte pressão no
sentido de que a RB comprasse e comercializasse volumes de
mercadorias bastante agressivos
e realizasse ações de
mercado focando os produtos dessas linhas.
O poder de pressão deste fornecedor foi centrado nos seguintes
fatores:
135
9 Condições de negociação para o caso de consecução dos volumes
negociados e
realização das ações de mercado, onde a RB
Distribuidora teria melhores condições de compras, em termos de
descontos no caso de comprar os volumes estipulados pelo mesmo.
9 Força da marca, com renome mundial;
9 Qualidade dos produtos fornecidos;
9 Amplitude do mix de produtos oferecidos;
9 Forte marketing;
9 Forte sistemática de atuação no mercado, com fontes permanentes
de pesquisas;
9 Acompanhamento permanente junto aos seus distribuidores.
ƒ A terceira grande barreira que a RB Distribuidora vivenciou em
2002 foi provocada pela crise sofrida pelos principais fornecedores
de cereais e derivados, sediados na Argentina, o que provocou
sucessivos
aumentos
dos
preços
destes
produtos
e
desabastecimento dos mesmos, com forte impacto negativo nos
resultados das Metas de Faturamento da Marca Própria,
Faturamento Total da Empresa e ainda Remuneração do Capital.
ƒ A quarta barreira está relacionada aos sucessivos aumentos de
preços dos produtos comercializados pela RB Distribuidora, que
promoveram um ciclo de redução de volume de venda a cada ciclo
de aumento de preços, com impacto negativo sobre as metas de
Faturamento, Faturamento das Marcas Próprias e Remuneração
do Capital.
ƒ
A quinta barreira vivida pela Empresa foi a não conclusão em
2002 do processo de seleção e contratação de um profissional da
136
área financeira que ficaria responsável pela implementação das
ações
descritas nos planos táticos
a cargo do mesmo. A não
contratação do referido profissional acarretou prejuízos à realização
das atividades relativas às metas de Aumento do Faturamento e de
Remuneração do Capital.
ƒ
A sexta barreira vivida pela RB Distribuidora foi o tempo e
esforços destinados à abertura e implantação da Filial na Região do
Cariri terem sido maiores do que o previsto, pois foram necessárias
as seguintes ações:
9 Seleção e treinamento da equipe de vendas para
atuar na região;
9 Cadastramento de clientes;
9 Roteirização das áreas a serem atendidas; e
9 Contatos iniciais para realização de negócios.
A carga horária excedente investida no processo de implantação
da Filial na região do Cariri exigiu, por conseqüência, a redução do
empenho em outras ações com impacto negativo nas demais metas
estratégicas.
ƒ
A sétima barreira foi o fato de que as lideranças da RB
Distribuidora
não
fizeram
as
adequações
necessárias
nas
Estratégias e no Planejamento Estratégico da Empresa, como
decorrência das mudanças provocadas pelas barreiras e variáveis
apontadas. A deficiência no processo de adequação nas estratégias
e planejamento estratégico teve um impacto limitador nos níveis de
implementação das mesmas, como foi visto anteriormente.
Essa atitude da liderança da Empresa em não promover as
adequações
necessárias
ao
longo
da
implementação
das
estratégias e do planejamento estratégico se constitui em uma falha
em relação a uma das premissas citadas por MITZBERG (2000)
137
para a Escola do Planejamento, pois este autor fala da necessidade
de se dedicar
“atenção detalhada aos objetivos, orçamentos,
programas e planos operacionais” (2000, p. 52), o que de fato não
ocorreu de forma completa.
Por outro lado, a barreira aqui apontada evidencia que a
Cadeia de Valores da RB Distribuidora à luz do que postula
PORTER (1992),
dissertação,
não
abordada no segundo capítulo desta
foi
adequadamente
gerenciada,
pois,
o
gerenciamento das suas atividades internas não foi dinâmico e ágil
o suficiente para promover as adequações que se fizeram
necessárias.
Em suma,
como foi visto neste item, as
barreiras vivenciadas pela RB
Distribuidora ao longo do ano de 2002, influenciaram o nível de implementação das
suas Estratégias e Metas Estratégicas, fazendo com que as mesmas tivessem os
níveis apontados nos quadros 5.2 a 5.7.
A análise aqui realizada demonstra ainda que o processo de Gerenciamento
Estratégico exige um permanente acompanhamento ao longo do processo de
implementação, bem como uma postura da liderança da Empresa em termos de
redirecionar as suas Estratégias e o seu Planejamento Estratégico, como
decorrência das barreiras e mudanças havidas no cenário dos negócios.
138
6 - CONCLUSÃO
O ambiente altamente competitivo presente na economia mundial, com
reflexos na economia regional e local, exige das empresas uma busca permanente
pela melhoria da sua performance, como forma de enfrentar as cinco forças
competitivas do mercado propostas por PORTER (1999) - a rivalidade entre as
empresas existentes; as ameaças de novos entrantes; o poder de negociação dos
fornecedores; o poder de negociação dos clientes e as ameaças de produtos ou
serviços substitutos.
Nesse contexto, a Estratégia Organizacional se constitui
na base através da qual a organização pode se articular e alcançar sua capacidade
de manobra no ambiente competitivo em que atua.
Interessado, pois, nos reflexos que as estratégias podem ter sobre os
resultados de uma organização, este trabalho se propôs a investigar o processo de
elaboração e implementação de estratégias, bem como a formulação e
implementação de estratégias pela RB Distribuidora. A Empresa escolhida atua no
ramo atacadista desde 1979 e suas operações, atualmente, envolvem a distribuição
de produtos alimentícios, de higiene e limpeza em todo o estado do Ceará. Para
realização da pesquisa foi utilizado o método de estudo de caso.
A partir do escopo definido, buscou-se identificar e analisar o desempenho
dos setores da economia brasileira, seus sub-setores e ramos de atividades,
procurando enquadrar a empresa pesquisada nessa análise. Essa primeira análise
foi baseada no conjunto de dados e na sistematização realizada pela Revista Gazeta
Mercantil –Balanço Anual, do período de 1997 a 2001, onde se viu a importância de
cada setor da economia
brasileira (indústria, serviços, comércio, agrobusiness,
finanças, holding e seguros), levando-se em consideração a participação relativa de
cada um dos setores no total de receita líquida gerada pelos mesmos. Foi dada
atenção especial à análise do comportamento do Setor Comércio e do Sub-setor
Comércio Atacadista, em razão de que a empresa objeto desta pesquisa está
enquadrada nesse setor e sub-setor. Foi ainda analisada a participação relativa do
Setor Comércio e dos Sub-setores Comércio Atacadista e Varejista em relação ao
139
PIB brasileiro, no mesmo período. Constatou-se, por essa análise, que o Setor
Comércio representou de 10,74% a 11,73% e o Sub-setor Comércio Atacadista
representou de 4,34% a 4,87% do PIB do país no período de 1997 a 2001.
Buscou-se fazer um enquadramento da atividade desenvolvida pela Empresa
pesquisada dentro do Sub-setor Comércio Atacadista. Segundo a classificação
divulgada pela ABAD- Associação Brasileira de Atacadistas e Distribuidores apud
Campos (2003, p. 96), existem três categorias de atacadistas, quais sejam: o
Atacadista Distribuidor, o Atacadista de Balcão e o Atacadista de Auto-serviço. A RB
Distribuidora, pelas suas características, se enquadra na categoria de Atacadista
Distribuidor.
Analisado o desempenho das três categorias de atacadistas no Brasil, no
período de 1995 a 2002, constatou-se que a categoria de Atacadista Distribuidor
teve uma participação relativa no total das vendas de todo o sub-setor acima de 60%
no período analisado, oscilando entre
67,1% em 1995 e 61,3% em 2002. Por
conseqüência, os atacadistas distribuidores foram os
mais representativos e mais
estáveis no período em análise, evidenciando a importância desta categoria para o
sub-setor.
Constatou-se também que os produtos comercializados pela Empresa
pesquisada (produtos alimentícios, de higiene e limpeza), tiveram uma participação
relativa na receita líquida gerada pelo Sub-setor Comércio Atacadista que oscilou de
19,15% para 19,74% entre 1997 e 2001, evidenciando uma escolha adequada na
composição do seu mix de produtos.
Uma vez conhecida a importância do setor e do sub-setor em que a RB
Distribuidora atua, passou-se à busca dos referenciais teóricos que explicassem a
atividade desenvolvida pela mesma. Nesse contexto, foram estudadas as
publicações dos autores PORTER (1992) e NOVAES (2001), abordando os temas:
Cadeia de Valor e Cadeia de Distribuição, respectivamente.
140
Buscou-se, ainda, referenciais teóricos que dessem suporte à abordagem do
tema estratégia, suas escolas e modelos para formulação e implementação de
estratégias e planejamento estratégico. Foram estudados os autores PORTER
(1991) e MINTZBERG (1998) com ricas abordagens acerca destes temas. Pode-se,
por conseqüência do contato com
esses referenciais teóricos, fazer o
enquadramento da RB Distribuidora em duas escolas de estratégia, conforme o
gerenciamento estratégico adotado pela mesma ao longo de sua história, sendo
eles:
ƒ
No período compreendido entre a sua fundação (1979) e o ano de
2001, a RB Distribuidora pertenceu à Escola Empreendedora, onde
o processo de formulação de suas estratégias não seguia uma
estrutura formalizada e tinha como base a visão empreendedora, a
experiência, o conhecimento de mercado e a intuição do seu
fundador; e
ƒ
A partir de 2002, passou a pertencer à escola do Planejamento,
onde as estratégias passaram a ser o resultado de um processo
controlado e consciente de planejamento formal.
Com base nos modelos
propostos por PORTER (1991) e MINTZBERG
(1998), analisou-se o processo de formulação e implementação de estratégias vivido
pela RB Distribuidora em 2002, onde foram definidas as suas estratégias de longo
prazo e elaborado o planejamento estratégico para aquele ano.
Constatou-se que as estratégias definidas pela RB Distribuidora, a partir
da sua visão de futuro e do seu posicionamento estratégico, deram o direcionamento
para a definição das metas estratégicas da Empresa. Por outro lado, as metas
estratégicas foram definidas como forma de garantir a realização das estratégias de
longo prazo da Empresa. Observou-se, ainda, que liderança da Empresa evidenciou
o entendimento de que a soma dos resultados obtidos em cada meta e a sinergia
entre as mesmas garantiriam a efetivação das suas estratégias.
141
Analisando os resultados obtidos pela RB Distribuidora no ano de 2002,
constatou-se que suas metas estratégicas tiveram os seguintes níveis de
implementação:
ƒ
Meta Estratégica n. 5 – Atender a 20.000 PDV´S - Pontos de Vendas
Ativos até dez/2002 foi o que apresentou o melhor índice, com 98,68%
de implementação;
ƒ
Meta Estratégica
n. 2 - Garantir a Remuneração do Capital em no
mínimo 36% até dez/2002, teve o segundo melhor índice, com 75% de
implementação;
ƒ
Meta Estratégica n. 4 – Garantir o Custo Operacional Total em no máximo
10% do Faturamento Total no ano de 2002, registrou o terceiro melhor
índice de implementação com 60%.
ƒ
Meta Estratégica n.3 – Aumentar o Faturamento das Marcas Próprias
para 35% do Faturamento Total até dez/2002,
apresentou o quarto
melhor índice com 51,43% de implementação;
ƒ
Meta Estratégica n. 1 – Aumentar o Faturamento em 40%até o quarto
trimestre, obteve o menor índice de implementação, com 36,45%.
Analisando o nível de implementação das ações definidas nos planos
táticos para a efetivação de cada meta estratégica, observou-se uma correlação
direta entre o nível de implementação das ações dos planos táticos e os resultados
obtidos nas metas estratégicas.
Por outro lado, no decorrer da implementação das metas estratégicas foram
verificadas várias barreiras que dificultaram a consecução dos resultados
planejados. O número de barreiras presentes no processo de implementação de
cada uma delas, bem como a intensidade com que cada barreira se manifestou,
determinou o nível de resultados obtidos nas mesmas.
142
As análises realizadas em relação à implementação das estratégias e do
planejamento estratégico da RB Distribuidora evidenciaram a necessidade de um
permanente acompanhamento da sua implementação, bem como uma postura da
liderança da Empresa em termos de redirecionar as suas estratégias e/ou o seu
planejamento estratégico, como decorrência das barreiras e mudanças havidas no
cenário dos negócios.
Por fim, considerando as análises desenvolvidas neste estudo, pode-se inferir
que as estratégias definidas pela RB Distribuidora fixaram a direção a ser seguida
pela Empresa, definiram o foco para canalização dos seus esforços e possibilitaram
a definição das suas metas. Como conseqüência desse processo, os resultados
obtidos pela empresa foram
não só influenciados, como direcionados pelas
estratégias definidas.
Recomendações
Face à experiência vivida pela RB Distribuidora no processo de formulação e
implementação das suas estratégias e tendo em vista as barreiras enfrentadas,
sugere-se a formação de um Comitê de Implantação das estratégias e do
planejamento estratégico, como forma de garantir que o gerenciamento estratégico
seja efetivado. Esse Comitê de Implantação teria as seguintes atribuições:
ƒ
Realizar a divulgação das estratégias e do planejamento estratégico para
todo o público interno da empresa, como forma de conscientizá-los e
comprometê-los com o gerenciamento estratégico da empresa;
ƒ
Promover reuniões
de acompanhamento das estratégias e do
planejamento estratégico, com uma periodicidade definida, como forma
de garantir o foco da empresa para o gerenciamento estratégico;
ƒ
Estimular o debate acerca das barreiras encontradas ao longo da
implementação;
ƒ
Estimular o ajuste das estratégias e/ou do planejamento estratégico como
decorrência das barreiras ou das mudanças do cenário dos negócios..
143
Este comitê deve ter um representante de cada área da empresa e da
diretoria. As pessoas que o integram devem ter facilidade de relacionamento
interpessoal e trânsito pela empresa.
Por fim, a presença do Comitê de Implantação estimularia
os líderes a
realizar as quatro fases do gerenciamento (PDCA - planejamento, execução,
checagem e ação corretiva), reduzindo os efeitos negativos gerados pelas barreiras
e possibilitando maior efetividade na implementação das estratégias e do
planejamento estratégico da empresa.
Sugestões para pesquisas posteriores
Dada a importância do Setor Comércio e do Sub-setor Comércio Atacadista e
considerando as dificuldades encontradas por este pesquisador para coleta de
dados relativos à Região Nordeste e ao Estado do Ceará, recomenda-se que sejam
realizadas pesquisas sobre este Setor e Sub-setor na Região Nordeste e no Estado
do Ceará, analisando o desempenho comparado da região e das empresas que
atuam nos mesmos.
144
7 - REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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