MINAS
SUPLEMENTO INTEGRANTE DE SUPERMERCADO MODERNO | ANO 2 | Nº 2 | OUTUBRO 2011 | SM.COM.BR
SUCESSO
NAS PRATELEIRAS
FATURAMENTO CRESCE
EXPANSÃO CONTINUA
SANGUE NOVO NOS NEGÓCIOS
TERCEIRIZAÇÃO DE SEÇÕES DÁ CERTO UNIÃO FAZ AS VENDAS LOJA 100 % VIRTUAL
Sem título-2 1
5/10/2011 16:00:01
3
Minas
Supermercado moderno
suplemento regional 2011
carta ao leitor
Sheila hiSSa
editora executiva
[email protected]
SUPERMERCADO MODERNO
Propriedade de Publicar Mídias Especializadas Ltda.
Presidência do Grupo
Robert Macody Lund
Publicar Mídias EsPEcializadas ltda
Diretoria
Telefone (11) 3327-4504
Diretor executivo Sergio L. A. da Veiga Oliveira
Diretor Mauricio Pacheco
eDitor emérito Valdir Orsetti
Conselho Executivo
todo mundo quer uma fatia
do mercado mineiro
a
grupos, como Walmart e Pão de
açúcar, também têm tido crescimento orgânico respeitável, o
que apimenta a concorrência e
aumenta os desafios. Não é à toa
que muitas empresas estão investindo em estratégias e práticas
capazes de assegurar uma boa
presença no mercado. Nesta edição especial, voltada apenas para
o varejista mineiro, trazemos justamente alguns desses exemplos.
em reportagem de Katia Simões,
mostramos que a central de negócios Unissul está se desdobrando
para enfrentar a concorrência de
Bretas e Walmart. em outra matéria, essa de Vera Fiori, uma
100% virtual, a ViP,
Jovens sucessores já estão em loja
revela que o e-commerce
plena e competente atividade pode funcionar muito bem
no varejo de alimentos. e a
tas, especula-se sobre a possível experiência bem-sucedida da Cocompra da rede DMa por algum operouro, de terceirizar áreas para
grupo internacional e sobre o fre- ganhar mais com menor custo, é
quente assédio sofrido por redes narrada aqui, para você avaliar (e
como Bh e Bahamas. Verdade ou copiar) o modelo. Trazemos ainnão, o fato é que o estado, com da um assunto que está nas rodas
seus mais de 19 milhões de con- varejistas: a ascensão da nova gesumidores, é um mercado nada ração de empresários. eles irão
desprezível. as lojas de grandes suceder pais e tios vitoriosos.
principal rede de Minas, Bretas, já não está
nas mãos de varejistas
locais, mas não tem
problema. Os mineiros estão enchendo o estado de novas lojas a
cada ano. Serão mais 42 unidades
em 2011, após terem sido inauguradas 40 em 2010. O bom nível de
expansão de redes lideradas por
mineiros deve-se à robusta economia local e ao crescimento da
classe C (ainda ela, felizmente).
O estado, entretanto, não oferece
oportunidades apenas para as empresas locais. Depois de a chilena
Cencosud ter arrematado o Bre-
Lauricéia Tavares Bernardino, Mário Nazar
Mauricio Pacheco, Robert Macody Lund,
Sergio L. A. da Veiga Oliveira
Redação
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eDitora-assistente Alessandra Morita
repórteres Adriana Silvestrini, Fernando Salles e Viviane Sousa
estagiária Marcela Della Villa
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capa Blu Comunicação Integrada
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5/10/2011 16:09:34
Minas
SUPERMERCADO MODERNO
SUPLEMENTO REGIONAL 2011
Vendas e
expansão
em alta
Neste ano, o aumento real nas vendas do autosserviço mineiro
pode chegar a 6%, marcando o 9º ano de crescimento ininterrupto. O Estado também fechará 2011 com 42 novas lojas. Não é
para menos. O consumo continua aquecido e deve somar R$ 112
bilhões em produtos e serviços.
MAIS INVESTIMENTOS EM LOJAS
(Abertura de novas lojas e reformas – em milhões de reais)
150
100
200
180
120
145
140
220
14,0*
150
13,2
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
*(ESTIMATIVA)
FONTE: AMIS (ASSOCIAÇÃO MINEIRA DE SUPERMERCADOS)
5
12,3
2011
12,0
11,5
11,0
FATURAMENTO
ASCENDENTE
(em bilhões de reais)
10,6
10,0
2003
10,2
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
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Minas
SUPERMERCADO MODERNO
O
SUPLEMENTO REGIONAL 2011
setor supermercadista mineiro
está em ebulição.
Em poucas palavras, é essa a melhor
tradução
para o atual momento vivido pelo segmento no
Estado, que responde pelo quarto
faturamento do autosserviço alimentar do País. A Amis (Associação Mineira de Supermercados)
projeta para este ano uma receita
da ordem de R$ 14 bilhões, o que
corresponde a
uma expansão
ALIMENTOS
real entre 5,5%
E BEBIDAS
e 6%. Mais ainRESPONDEM
da: devem ser
abertas 42 noPOR 17% DAS
vas lojas em
DESPESAS
todo o Estado,
DAS FAMÍLIAS
com predomiMINEIRAS
nância de estab ele cimentos
de pequeno e
médio porte. Só
no ano passado,
quando o setor cresceu 8,1%
em termos reais, foram inauguradas 45 unidades.
Segundo Adilson Rodrigues,
superintendente da associação, o
desempenho dos primeiros seis
meses, quando as vendas caíram
1,51% em comparação ao mesmo
período do ano passado, levou a
entidade a rever para baixo o crescimento estimado para todo o ano
de 2011. Mas a retomada das vendas a partir do segundo semestre
(em julho, o aumento foi de 6,43%
na comparação com junho) ani-
mou o segmento e fez a Amis manter a expectativa
de alta na faixa de 6%. Boa parte dos planos de expansão envolvendo abertura de novas lojas ou reforma de unidades existentes também foi mantida. Os
investimentos projetados para este ano somam R$
220 milhões. A Amis aposta num segundo semestre
bem mais aquecido, levando em conta não apenas o
Natal, mas também o fato de que, tradicionalmente,
os primeiros seis meses do ano absorvem a renda do
consumidor para o pagamento de dívidas, impostos
e mensalidades escolares.
VÁRIOS PROJETOS DE EXPANSÃO
De qualquer forma, o consumo continua aquecido.
Segundo o estudo Pyxis Consumo, do Ibope Inteligência, o mercado mineiro para produtos e serviços
pessoais deve movimentar R$ 112 bilhões neste ano,
o que representa compras per capita de R$ 5.674. A
pesquisa revela que os grupos responsáveis pelas
maiores despesas são alimentos e bebidas (equivalem a 17% da renda domiciliar), artigos para casa/
manutenção (12%), gastos com veículos (10%), vestuário (9%), medicamentos e higiene pessoal (6%).
De olho nesses dados, a Rede Sales, que atua no
setor há 54 anos, retomou seu projeto de expansão.
Para 2012, a empresa planeja abrir pelo menos três
novas unidades na região da Zona da Mata, onde
atua com 13 lojas. A escolha do local foi estratégica,
pois facilita a logística e a operação de toda a rede.
De acordo com Patrícia Becho, gerente de marketing
do supermercado, a previsão é de aumento nominal
de 20%. “Vínhamos crescendo num ritmo de 24%,
mas a retração do mercado no acumulado janeirojulho nos levou a rever esse número”, aponta.
No momento, a rede está investindo na reforma da
loja situada na Avenida Leite de Castro, na cidade
histórica de São João del Rei. A unidade terá novo
mobiliário e vai receber um restaurante self-service,
além de uma cafeteria.
A empresa também está aumentando a área de
serviços de conveniência e promovendo melhorias
no espaço reservado ao estacionamento. Outras duas
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SUPERMERCADO MODERNO
SUPLEMENTO REGIONAL 2011
lojas da rede passarão pelo mesmo processo de revitalização ainda neste ano.
MIX MAIS SOFISTICADO
Em Belo Horizonte, a rede BH
(veja abaixo quadro com as 10
maiores empresas de Minas) também está investindo em novas lojas. Com 110 filiais, a companhia
planeja abrir três supermercados
até o fim deste ano. Com eles, a
empresa deve registrar um faturamento de R$ 1,8 bilhão, 20% acima do R$ 1,5 bilhão apurado no
ano passado. Já a rede SJ Supermercado, com foco no interior do
Estado, pretende abrir uma loja
por ano. Atualmente, possui seis
unidades e está prestes a inaugurar a sétima em Itabirito.
O município tem 45,5 mil
habitantes e fica a 73 quilômetros de Belo Hori-
zonte. “Observamos que muitos consumidores se
deslocavam para a capital em busca de produtos
como vinhos importados e carnes de corte nobre”,
explica Allysson Vinicius Jacome, presidente da empresa. “Agora vamos oferecer esses e outros itens no
novo supermercado.” A unidade tem 800 m2 de área
de vendas, 10 checkouts e visual semelhante ao da
última loja inaugurada pela rede, na cidade de Ouro
Preto. A empresa está apostando numa nova comunicação visual, o que inclui o uso de madeira de demolição para recriar o clima de um empório antigo.
A rede Guarim, há 25 anos no mercado e com
quatro lojas em Belo Horizonte, também mantém o
otimismo na região. De acordo com Márcio Guarim,
proprietário da empresa, uma das unidades da rede
passou por reforma recente, que incluiu a troca do
maquinário, balcões e forno. A seção de padaria e
confeitaria é o forte da empresa, voltada ao atendimento da classe C. “Estamos nos preparando para o
Natal”, resume. E, nos próximos dois anos, a intenção
é dobrar o tamanho de outra loja localizada no mesmo bairro, que passará a contar com mil metros quadrados de área de vendas. Para isso, a rede comprou
um lote ao lado do empreendimento. “É um investimento resultante da confiança no consumidor mi-
AS 10 TOP MINEIRAS
Alta real nas
vendas 2010
(em %)
Faturamento 2010
(em R$)
Nº LOJAS
2009
Nº LOJAS
2010
DMA Distribuidora
2,3
1.930.324.594,00
88
92
Supermercados BH Comércio Alimentos
25,2
1.542.204.078,00
92
109
Supermercado Bahamas
4,0
759.535.770,00
24
24
EMPRESAS *
Aliança de Atacados e Supermercados
16,1
641.000.000,00
17
19
Adição Distribuição Express
16,2
455.488.604,00
19
21
Organização Verdemar
26,6
274.863.187,00
4
6
Com. de Distribuição Sales
13,2
236.464.779,00
12
13
Luiz Tonin e Cia.
3,9
222.415.489,00
8
8
Maglioni Ribeiro & Cia.
-4,0
203.775.638,00
11
11
Cooperativa Consumo Empregados da Usiminas
4,7
127.808.715,55
3
3
* AS GRANDES REDES – CARREFOUR, PÃO DE AÇÚCAR, WALMART E CENCOSUD
(HOJE DONA DA MINEIRA BRETAS) – NÃO DIVULGAM OS RESULTADOS REGIONAIS
FONTE: 40º RANKING DE SUPERMERCADOS DE SM
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SUPERMERCADO MODERNO
SUPLEMENTO REGIONAL 2011
neiro, cada vez mais exigente com
o conforto e a variedade de produtos”, afirma. Segundo Guarim,
a empresa tem investido desde o
ano passado na qualificação dos
funcionários para atender o crescimento da demanda e as novas
exigências dos clientes.
RUMO À ESTABILIZAÇÃO
Nuno Martins Fouto, diretor de
estudos e pesquisas do Provar
(Programa de Administração de
Varejo, ligado à USP), lembra que
os supermercados mineiros ainda
podem se beneficiar de fenômenos recentes, como o aumento do
poder de compra das famílias, a
estabilização da economia, além
de um processo de sofisticação do
consumidor na compra de alim-
ECONOMIA FORTE E ELEVADO
NÚMERO DE MUNICÍPIOS
FAVORECEM A EXPANSÃO DOS
SUPERMERCADOS EM MINAS
mentos, bebidas
e itens de higiene e limpeza.
Esse conjunto de
fatores contribui
para uma expansão
excepcional nas vendas,
muito superior à dos outros segmentos do mercado.
“Mas esse crescimento forte a
taxas de 6% a 7% não deve se sustentar ao longo do tempo, já que a
demanda está justamente deixan-
do de ser reprimida”, analisa. Se a inflação continuar
sob controle, o setor prossegue em alta, mas não nos
mesmos patamares dos últimos anos.
Para o professor do Provar, mesmo com a natural
desaceleração econômica, Minas é um Estado com
PIB (Produto Interno Bruto) robusto, o terceiro
maior do País, e uma das áreas com o maior número
de municípios – mais de 850. Tem, portanto, espaço
para a expansão de supermercados. “Mas, cuidado”,
adverte o especialista, “antes de colocar em prática
qualquer plano de expansão, é preciso dominar primeiro uma região, assegurando boa distribuição de
produtos e ganhos de escala.”
CLASSE C PODEROSA
Conhecer com profundidade o consumidor da classe
C é outra condição para o varejo mineiro continuar
ostentando taxas invejáveis de expansão. Segundo o
estudo Pyxis Consumo, do Ibope Inteligência, essa
classe social representa 55,8% dos domicílios do Estado (cerca de três milhões de lares) e responde por
31,3% da renda familiar. Com um detalhe: nela, a
distribuição de gastos está mais concentrada em produtos básicos de alimentação, bebida e higiene. Para
atender bem a classe C, é preciso entender que ela
não é um grupo homogêneo, mas se divide em camadas, com comportamentos distintos. Há, por
exemplo, aqueles que optam por comprar alimentos
com o menor preço possível, para utilizar parte da
renda na aquisição de outros itens. E há os que preferem gastar mais na seção de alimentos, para garantir
o melhor para a família. Essas preferências divergem
em cada região ou loja. É preciso identificar o perfil,
a fim de decidir o mix adequado a cada um e o melhor padrão de atendimento. “Esse é um dos maiores
desafios do varejo, que ainda trabalha com um marketing intuitivo em vez de estatístico”, diz Fouto. Os
supermercados precisam operar mais com a informação, para transformá-la em estratégias e táticas
eficientes para o negócio. Tratar a classe C respeitando suas diferenças é a maneira certa de garantir sucesso”, conclui o especialista.
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Sangue novo no
varejo mineiro
Eles estão na faixa de 20 a 30
anos, a maioria tem curso superior
e espírito empreendedor. Em
comum com os pais, revelam
apego ao negócio e uma
disposição hercúlea para o
trabalho. É a nova geração mineira
de supermercadistas, que logo
estará no comando das empresas.
Conheça alguns desses jovens e
saiba o que eles pretendem fazer.
R
odolfo Nejm, 27 anos, está muito
confortável na condição de diretor
executivo das redes Super Nosso e
Aliança Atacados e de um dos sucessores do negócio fundado pelo
avô há 70 anos. Solteiro, formado
em Administração de Empresas,
desde os 10 anos se interessa por varejo e desde os 15
passa boa parte do tempo entre lojas e seções. “Trabalhei em várias áreas e isso foi fundamental para
minha formação”, diz entusiasmado. Aos 18 anos, ele
já ingressava no setor mais nevrálgico do empreendimento – a área de compras – e, aos 24, era gerente
comercial até se tornar sócio.
gustavo e
joão Franco,
filho e pai no
comando da
rede gF
Ele conta com a parceria da
irmã, Rafaela, diretora da bandeira Super Nosso Gourmet, e ainda
tem o pai na liderança, o libanês
Euler, que conduz com tranquilidade a sucessão. Se depender dele,
a empresa, que deve crescer 25%
neste ano, dificilmente enfrentará
um problema comum a muitas
companhias: a falência provocada
por conflitos entre parentes.
Segundo estudo recente do Family Business Consulting Group
International, consultoria espe-
divulgação
Por Vera Fiori | [email protected]
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Supermercado moderno
suplemento regional 2011
divulgação
“meu papel
agora é adotar
novos conceitos,
capazes de
acompanhar o
dinamismo do
mercado”
rodolfo nejm, Super nosso
cializada no tema, 65% dos casos
de mortalidade de empresas familiares decorrem de conflitos entre
parentes. No Brasil, esse número,
de acordo com Renato Bernhoeft,
consultor especializado em gestão
familiar, pode chegar a 80%.
No Super Nosso, a sucessão caminha sem problemas, porque
vem sendo sedimentada passo a
passo e o patriarca Euler conta
com a admiração dos filhos. Rodolfo acredita que os pais são
exemplos a ser seguidos e não
passa por sua cabeça abrir mão do
que funciona bem na organização. “O meu papel agora é adotar
SuceSSoreS oxigenam o negócio
Nejm brinca ao dizer que nem imagina como os supermercados funcionavam sem a tecnologia hoje
disponível. Também afirma ser sua preocupação investir em redes sociais, como Twitter e Facebook, já
incorporadas ao negócio, além do sistema de compras pela internet, que será implantado em 2012. Afinal, essas tecnologias estão no dia a dia do cliente ou
interessam a ele pela comodidade. Entre os casos que
levam sua assinatura, menciona ainda as lojas Super
Nosso Gourmet, voltadas para as classes A e B, que
contam com 18 mil itens, dos quais 2 mil importados, além de restaurantes com culinária japonesa.
Ele também implantou conceitos de sustentabilidade
nessa bandeira, como redução de emissão de gás carbônico e sistema de economia de energia elétrica.
“Essa oxigenação no negócio, com a chegada dos
sucessores, é muito interessante”, diz a professora Teresa Roscoe, coordenadora do programa de desenvolvimento de acionistas da Fundação Dom Cabral.
“Os jovens herdeiros entram para a empresa com
disposição para mudar, implantando novas tecnologias e criatividade”, acrescenta.
Formação acadêmica Sólida
Outro herdeiro com gás e ideias para liderar é Fernando Henrique Maglioni, 25 anos, gerente comercial da
rede Alvorada. A empresa, com 11 lojas e faturamento
previsto neste ano de R$ 215 milhões, é comandada
por tios e pelo pai, Antônio Vilela,
que vive para o negócio. “Ele não
os conflitos são a maior causa mundial de
relaxa nem quando sai em férias”,
mortalidade nas empresas familiares: 65%
conta, orgulhoso. Entretanto, no
dos casos. no brasil, o problema atinge
futuro, Fernando se vê mais to80% das companhias com esse perfil.
mando decisões estratégicas do
que atuando no corpo a corpo da
outros conceitos capazes de acom- operação. Preparo para isso não falta. Formado em adpanhar o dinamismo do mercado, ministração de empresas pelo Ibmec, fez pós-graduaas novas necessidades do consu- ção com disciplinas concluídas no exterior que repremidor e as mudanças no seu com- sentam passe livre em áreas como gestão de finanças,
portamento”, afirma.
RH, contabilidade, marketing, tecnologia de informa-
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Supermercado moderno
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ção e logística. “Esse tipo de conhecimento se traduz em ousadia, agilidade em se conectar às coisas à
volta e facilidade de enxergar novas
oportunidades”, diz Teresa Roscoe.
Fernando agrega à bagagem
acadêmica a visão pragmática e
ágil herdada do pai. É com ela que
pretende dar continuidade à empresa, quando os atuo conhecimento ais donos se afastarem.
adquirido pelo Até lá vai seguir colaherdeiro fora borando, mas também
divergindo
sempre
da empresa
que necessário. Ele
contribui
conta que, quando inpara decisões gressou na rede há
mais ousadas, quatro anos, brigou
além de para profissionalizar a
agilidade para comunicação entre as
enxergar novas lojas. Agora se empeoportunidades nha, com os sócios, na
formação da mão de
obra. Está convencido
de que o cliente do futuro, inclusive das classes CDE, exigirá um
atendimento melhor, além de renovação constante das empresas.
Para o jovem sucessor, as divergências são naturais, ocorrem em
qualquer negócio, e são ouvidas
com atenção. “As diferenças muitas
vezes se complementam”, afirma.
Para a consultora Teresa, conflitos de gerações fazem parte do
processo sucessório e podem ser
um desafio saudável caso haja diálogo. Ela lembra, contudo, que a
contestação não deve impedir o
jovem de valorizar o que a empresa tem de bom, assim como os
funcionários antigos que acumulam conhecimento”, comenta.
deSejo de dar certo
Matheus Neves, filho do empresário Rono Neves,
um dos donos da rede DMA (92 lojas, R$ 1,9 bi de
faturamento), tem sua porção contestadora, mas
também reverencia e coloca em prática valores herdados dos familiares, como dedicação, envolvimento, empenho e espírito de equipe.
Não é à toa que, embora tenha menos de 30 anos,
seja proprietário com o pai e o tio de uma nova rede:
a Opção, que, em apenas um ano, já contabiliza 10
filiais e 420 funcionários. Ele e os sócios montaram o
negócio, comprando lojas na periferia de Belo Horizonte, com receita média de R$ 400 mil mensais.
A vocação para os negócios se deu de forma natural, uma vez que praticamente foi criado em supermercados. “Comecei aos 16 anos no DMA. Ingressei
no projeto de gerentes trainees e passei por todos os
setores até chegar ao cargo de diretor administrativo
e financeiro. Hoje sou sócio de outra rede”, conta.
A trajetória de Matheus não é diferente da de milhares de herdeiros em todo o Brasil. Eles ingressam
cedo no negócio, ajudando nas mais diferentes áreas
e, como os pais, se apaixonam pela atividade e nunca
mais a abandonam.
Planejamento com corPo a corPo
Quem foge à regra é Gustavo Franco, filho de João
Roberto Franco, presidente do GF Supermercados.
A rede tem 10 filiais e um atacado no sul de Minas e
deve faturar neste ano R$ 230 milhões.
divulgação
16
matheus neves
é filho de um dos
donos do dma,
onde começou
aos 16 anos.
Hoje é sócio de
outra rede: a opção
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Supermercado moderno
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Seu caminho foi diferente daqueles que ingressam ainda
adolescentes na empresa da família. Mestre em ciência da
computação e com duas pós-graduações, em gestão de projetos e gestão de negócios, afirma que não pensava em trabalhar no varejo até que, estimulado pelo pai, se interessou
pelo negócio e agora se prepara para sucedê-lo.
João deixou um trabalho de 11 anos na Universidade Federal de MG para profissionalizar a
conflito entre área administrativa da rede. “Acho que,
as gerações depois de quatro anos no GF, consegui
pode ser bons resultados”, conta. Ele investiu pesaudável se sado em controle de estoque, prevenção de perdas, gestão de pessoas e avaas ideias forem
liação de fornecedores. Interferiu no
compartilhadas mix reforçando os perecíveis, impore houver tantes por atrair e fidelizar clientes. “Esdiálogo tamos crescendo de maneira consistente e creio que isso também tem a ver
com a minha contribuição”, defende.
Além de pensar estrategicamente, João passa um bom tempo percorrendo as lojas e falando com clientes e funcionários.
Ele entendeu que precisa dosar planejamento com corpo a
corpo, para colher mais frutos. E tem feito tudo com o aval do
pai. Embora discordem em alguns pontos, eles têm a mesma
visão de negócios. “Qualquer empresa para ser competitiva
precisa ser ética, ter um crescimento sustentável, ter ótimo
relacionamento com clientes e colaboradores e estar aberta às
inovações. Como estamos alinhados nesses pontos, o resto
flui sem grandes problemas”, comenta.
exPeriência e garra
Thulio Martins, 24 anos, também compartilha com o pai a
mesma visão de negócio. Com especialização em administração e comércio exterior, ele começou na rede ABC aos
11 anos, como empacotador. Hoje ocupa o cargo de executivo de vendas, operações e serviços, além de responder
pelo marketing, comércio exterior e prevenção de perdas.
Tanta responsabilidade se justifica. Thulio é capaz de alavancar o negócio com decisões de todas as naturezas: de
estratégias de marketing a investimentos em marca própria.
Na retaguarda estão o pai, Valdemar Amaral, 63 anos, e os
quatro vice-presidentes. “Tratamos os conflitos como pro-
19
divulgação
fissionais e isso enriquece o aprendizado de todos”, revela com maturidade.
Não é à toa que a empresa deve faturar neste ano R$ 570 milhões, contra R$
455 milhões em 2010. A rede atua em
dez cidades da região centro-oeste de
Minas, tem 21 lojas e deve incluir no
portfólio mais seis unidades até o fim de
2012. O segredo do sucesso? “Acreditamos em Deus, no negócio e nas pessoas.
Somos simples, honestos, produtivos e
dedicados”, resume Thulio.
Além de desempenhar da melhor
maneira possível as inúmeras atribuições, o jovem tem mais ambições: contribuir para a empresa abrir capital e estender seus
domínios a outros Estados e regiões.
Nascer em um berço de supermercado não determina quem será sucessor, mas certamente forja uma
“Tratamos os
conflitos como
profissionais e
isso enriquece
o aprendizado
de todos”
thulio martins, rede aBc
nova geração de empresários
bem-sucedidos. É sangue novo
que começa a correr nas veias do
varejo mineiro.
Sem título-2 1
5/10/2011 16:43:58
21
Minas
Supermercado moderno
suplemento regional 2011
Terceirização que
deu certo
Por Vera Fiori | [email protected]
Quando o varejista não
tem know-how para operar
determinados segmentos,
como farmácia, rotisseria,
açougue, hortifrútis e
padaria, a melhor
estratégia é se associar a
quem entende do assunto,
somando competências.
Foi o que a Cooperouro
fez com sucesso.
Q
divulgação
uando resolveu terceirizar alguns setores de sua loja, há 10 anos, a
Cooperouro, que atua na cidade de
Ouro Preto, não imaginava que alcançaria resultados tão bons. As áreas
de perfumaria, hortifrútis e padaria,
nas mãos dos parceiros DEC Minas,
Benassi e Nutripão, não exigem esforços da empresa
nem impõem custos, e garantem à cooperativa 10% a
20% do valor bruto comercializado nelas. São setores
bem administrados, cujas vendas dobraram desde a
implantação, e que contribuem para o desenvolvimento da unidade. Neste ano, a cooperativa deve
registrar crescimento real de 10%, somando R$ 39
milhões de faturamento. A terceirização também ‘libera’ os gestores para outras demandas e novos investimentos. Em fevereiro
de 2012, a cooperativa vai inaugurar duas unidades, uma em
Ouro Preto e outra em Mariana,
nas quais o modelo será reproduzido. “Não se trata de uma simples terceirização. Na verdade,
implantamos o conceito loja dentro da loja, que gera boas margens para os dois lados”, explica
Joaquim José de Oliveira Silva,
Parceiro no
FLV, o Benassi
é responsável
também pelo
atendimento
Minas
depois de
terceirizar,
seções como
perfumaria
dobraram as
vendas
Supermercado moderno
suplemento regional 2011
divulgação
22
diretor-presidente da Cooperouro.
Inaugurada em julho de 1980, a
Cooperouro (antiga Cooperalcan
– Cooperativa de Consumo dos
Empregados da Alcan Brasil e
Subsidiárias) surgiu a partir do esforço de trabalhadores da Alcan
para solucionar dificuldades no
abastecimento de gêneros básicos
de consumo. Segundo Silva, de lá
para cá a cooperativa passou dos
28 sócios fundadores para mais de
tentável e responsabilidade social”, diz o presidente.
Com as três parcerias, a empresa ganhou novas
competências em produtos, exposição e mão de
obra especializada. A cooperativa entra com espaço, mobiliário e o público consumidor, enquanto as
empresas cuidam de toda a gestão da seção. “Com
apenas uma loja, não tínhamos escala para operar
bem a área de perfumaria, nem conhecimento e logística para operar FLV e tampouco know-how
para desenvolver padaria e confeitaria. Em contrapartida, os parceiros não precisavam investir em
estruturas físicas, ou conquistar público”, lembra
Oliveira. Ele também esclarece que os riscos são
compartilhados. Enquanto as empresas se responsabilizam pelas perdas, a Cooperouro responde
pela inadimplência.
Como FunCiona o modeLo
A cooperativa optou por empresas com competência
e idoneidade reconhecidas, não exigiu exclusividade
no atendimento e acertou contratos por prazo indeterminado, após cumprimento de um tempo mínimo, para justificar os investimentos do parceiro.
A política de preços é sugerida pela Cooperouro,
mas o parceiro fica totalmente livre para definir sua
estratégia de precificação. “Não alinhamos as mar-
12 mil cooperados, ultrapassando
os limites de Ouro Preto e gerando benefícios para toda a região
dos Inconfidentes. “Hoje, aos 31
anos, a Cooperativa de Consumo
dos Moradores da Região dos Inconfidentes é referência de preços,
segurança alimentar, transparência fiscal, desenvolvimento sus-
Parceiras como
a nutripão,
da padaria,
compartilham
riscos
divulgação
O cOntratO de terceirizaçãO
prevê cláusula cOm regras de
cOmum acOrdO na precificação
e realização de ofertas
Sem título-1 1
6/10/2011 10:30:19
24
Minas
Supermercado moderno
suplemento regional 2011
gens com o fornecedor, porém há
uma interferência quando se perde competitividade. Mas essa interferência não é contratual e, sim
consensual”, diz Silva. No contrato, estabeleceram-se regras para
balizar preços em relação ao mercado local e realizar promoções.
A gestão do fornecedor é controlada pelo supermercado e pau-
tada nas pesquisas de opinião. Já o canal de comunicação com o consumidor segue o mesmo padrão dos
demais setores. “As reclamações não são contra o
parceiro, mas contra a cooperativa”, diz Oliveira.
Nesses 10 anos, a Cooperouro não tem do que reclamar. Ao contrário, além de estender o modelo
para lojas que serão inauguradas, está atrás de novos
acordos. No momento, não descarta segmentos importantes, como o de bebidas e açougue. Tudo com
olhos em parcerias longas e de sucesso.
entregando o ouro
Segundo o consultor Daniel Zanco, sócio-diretor da Universo Varejo Consultoria, se o
supermercadista não consegue operar com eficiência um setor, o melhor é aderir a um parceiro,
como fez a Cooperouro. Mas ele lembra que alguns cuidados devem ser tomados e que o
supermercado precisa avaliar bem os riscos e as vantagens. Veja as dicas do especialista:
Cuidados
Selecionar parceiro comprovadamente capaz de oferecer um serviço melhor
Definir metas e métricas de acompanhamento
Estabelecer políticas de auditoria, acompanhamento e controle
Rever periodicamente o modelo da parceria
Discutir alternativas de evolução no padrão dos serviços
Vantagens
Melhora o desempenho da área terceirizada
Possibilita que o varejista foque mais as áreas-chaves do negócio
Diminui os riscos de insucesso
Reduz perdas
Melhora níveis de serviço e atendimento
Promove expansão com menor investimento
Reduz folha de pagamento
risCos
Dependência do parceiro
Eventual falta de comprometimento dos funcionários terceirizados com os assuntos da loja
Necessidade de adequar os terceirizados aos padrões da rede
Dificuldade em gerenciar os parceiros
Alto turnover de funcionários
Não participação na seleção de mão de obra do parceiro
Ingerências administrativas do parceiro (não remunerar funcionários, comprar produtos de baixa qualidade)
Sem título-1 1
6/10/2011 10:29:15
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Minas
Supermercado moderno
Por Vera Fiori |
[email protected] |
suplemento regional 2011
Loja 100%
virtual
Bem avaliado pelo cliente e com
tíquete médio seis vezes superior ao
de uma loja de médio porte, o Vip
Fácil, site de compras pela internet,
começa a chamar a atenção de outros
supermercadistas mineiros. A concorrência
não assusta o dono do negócio, mas desde
que os concorrentes ofereçam um bom
serviço, para não arruinar a imagem do
promissor mercado de e-commerce.
D
e acordo com estudo da consultoria
Gouvêa de Souza, em parceria com
o Ebeltoft Group, as compras virtuais no Brasil estão em plena expansão. A pesquisa, feita com 700 pessoas no Brasil e outras 10.500 no
mundo, mostra que 96% dos internautas brasileiros já realizaram compras pela internet, ante uma média mundial de 90%, incluindo países como Estados Unidos, Inglaterra e França. Em
2009, 28% dos consumidores compravam alimentos
online. Este ano, o índice subiu para 34%. De olho
nessa fatia de mercado, o empresário Fernando Bravo Elias inaugurou, em junho de 2010, o Supermercado Vip Fácil, até o
momento único supermercado
virtual de Belo Horizonte. O ecommerce, auditado pela consultoria e-Bit, é muito bem avaliado
pelos clientes. Por enquanto, o varejista disponibiliza o serviço apenas na cidade de Belo Horizonte e
adjacências, mas não descarta a
possibilidade de atender outras
regiões fora dos limites da capital.
27
divuLgação
Elias fala como surgiu o canal e-commerce: “O projeto foi desenhado há três
anos após extensa pesquisa sobre as principais tendências mundiais em comércio
eletrônico. Com a popularização da internet de alta velocidade e o aumento do poder de compra do consumidor de classe
média, o comércio eletrônico se transformou em uma tendência promissora”. O
sistema de informática do Vip Fácil foi desenvolvido internamente, pensado e estruturado para o segmento supermercadista.
Como diferencial, a empresa desenvolveu
o site é fácil de
para o seu e-commerce produtos exclusivos,
navegar e viabiliza
como carnes com cortes especiais embalacompras rápidas
das a vácuo, além de frutas, legumes e verduras selecionadas e embaladas.
utilizadas as ferramentas de web,
As vantagens das compras online, segundo Elias, como as redes sociais e as de bussão muitas: possibilitam ao cliente acesso a uma cas. Mas é o boca a boca, assegura
grande variedade de produtos, com conforto e prati- Elias, o sistema de propaganda
cidade, sem colocar em risco a segurança dos dados mais eficaz nesse tipo de negócio.
– a transmissão das informações do cliente é protegi- “Por isso nos preocupamos em
da e homologada pelas maiores operadoras de cartão garantir um bom atendimento aos
de crédito. Outro ponto positivo, de acordo com o clientes e em proporcionar a eles
empresário, é a política de preço baixo, possível gra- melhor experiência de compra
ças ao reduzido custo da operação, por não exigir online. São nossos divulgadores”.
loja física. No site pelo qual o cliente faz
as compras, o preço é avaliado pelo conMetade dos coMpradores teM renda
sumidor com o selo prata, que só perde
Mensal de r$ 1 Mil a r$ 5 Mil e 72%
para o ouro no quesito satisfação.
deles tÊm curso superior ou está
frequentando a faculdade
quem é o público comprador
“Nosso público é constituído por 67% de mulheres
na faixa etária de 25 a 60 anos: 49% possuem curso
superior e 23% estão cursando faculdade. A maioria
(50%) tem renda mensal de R$ 1 mil a R$ 5 mil reais”,
esclarece Elias. “O tíquete médio é seis vezes maior
que o de um supermercado de médio porte”, diz.
A divulgação do serviço é feita por meio de tabloides distribuídos nas regiões-alvo e aos clientes cadastrados. Também são realizadas ações de abordagem com promotoras em pontos estratégicos, e
O site obteve a certificação de
ouro do e-Bit por ser bem avaliado pelos clientes. No canal aberto
a críticas, reclamações e elogios, é
possível ter uma ideia de como o
consumidor interage com o Vip
Fácil: “antes eu desconfiava, mas
fiz o teste e aprovei. O serviço
oferece facilidade, comodidade e
qualidade”. “É muito prático, con-
28
Minas
Supermercado moderno
suplemento regional 2011
fiável e sobretudo não cansa para
fazer as compras. Estou gostando
muito, espero que o sistema seja
ampliado, tanto em relação ao
número de itens, quanto em ofertas e promoções”, “Adorei o Vip
Fácil, comprei, repeti a experiência várias vezes e indiquei para a
família e amigos”.
dono do Vip Fácil e taMbéM de
uMa loja Física, fernando elias
conta que as negociações com
fornecedores melhoraram
sem medo da concorrência
Sozinho no mercado e com um
modelo de negócio bem-sucedido, o empreendimento tem chamado a atenção de outros varejistas, mas Elias não se preocupa.
Para ele, a concorrência é saudável para o crescimento do negócio. O importante é que os con-
correntes também prestem um bom serviço. “Só
tememos empresas amadoras. Elas podem arruinar a
imagem do e-commerce e afastar muitos clientes
desse tipo de compra”, diz. “O consumidor de comércio eletrônico, como qualquer cliente, quer confiar
no serviço, ser bem atendido e contar com produtos
de qualidade. Temos de trabalhar com o pensamento
de sempre escolher o melhor para o cliente. É preciso
superar as expectativas, pois estamos tirando dele a
possibilidade de escolher o produto na loja”, explica.
Quanto às negociações com os fornecedores,
Elias, que também tem uma loja física em Belo Horizonte, afirma que melhorou. A demanda cresceu e,
portanto, o volume de compra subiu, gerando melhores transações. Mas o que viabiliza os bons preços no e-commerce, segundo ele, é o formato do
negócio. O modelo dispensa uma estrutura física
voltada para a exposição dos produtos, o que proporciona economia com iluminação, refrigeração,
gôndolas, checkouts. Existe, contudo, um foco de
atenção: a ruptura. “A falta de produtos deve ser evitada a todo custo. O cliente online tem um perfil altamente exigente e, por isso, não dá para amolecer.
Se o produto consta no site, tem de estar presente
também no depósito. Falta de itens na entrega pode
comprometer todo o negócio”, ensina.
Vantagens de uma Venda 100% Virtual
Baixo investimento (não exige construção de uma loja física, nem equipamentos)
Baixo custo operacional (não impõe grandes despesas com luz, água, manutenção,
e um batalhão de funcionários)
Baixa inadimplência (recebimento por cartão de crédito)
Maior tíquete médio
Satisfação do cliente, porque preço pode ser mais baixo
Sem título-2 1
5/10/2011 16:42:36
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Minas
Supermercado moderno
suplemento regional 2011
a união faz
as vendas
Katia Simões | [email protected]
C
Negociar o mix e não
apenas os itens em
oferta é um dos
desafios da central
Unissul para enfrentar
as grandes redes que
chegam ao sul de
Minas, onde atuam as
27 lojas associadas.
Veja na entrevista do
presidente Paulo
Afonso Salles.
joSeney argate
riada em 2001 em Pouso Alegre, sul de
Minas Gerais, a central de compras
Unissul (União dos Supermercadistas
Sul-Mineiros) conta com 27 lojas e 13
empresas, todas dispostas a somar esforços para driblar a concorrência das
grandes redes que começam a chegar à
região. Para tanto, o grupo iniciou uma negociação
com a indústria para garantir competitividade a todos os associados. O faturamento estimado para este
ano é de R$ 670 milhões, 10% a mais que em 2010.
“Temos a vantagem de conhecer
muito bem nosso cliente, já que a
maioria das nossas lojas é de vizinhança. O atendimento personalizado nos ajuda a preservar mercado diante das gigantes”, afirma
Paulo Afonso Salles, 47 anos, presidente da Unissul e dono de uma
loja em Itajubá. Veja o que ele
conta sobre a central: perfil, desempenho, dúvidas, planos.
Filiados, como o Braizinho,
incluíram produtos sofisticados
para atender a classe C
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Minas
Supermercado moderno
suplemento regional 2011
2012 uma loja do Bretas e uma do Walmart, e Itajubá, até o fim deste ano, também terá uma loja Bretas.
Os grandes têm poder de fogo e preços agressivos e
investem alto em marketing. Vamos perder mercado,
mas estamos nos preparando para perder o mínimo.
o sortimento
nas lojas
associadas da
Unissul varia
de 6 mil a 20
mil itens
joSeney argate
a adoção de CoMPras ConjUntas
PerFil da UnissUl
Quando formamos a associação,
em 2001, a proposta era reunir lojas com faturamento mínimo de
R$ 1 milhão/mês, do sul de MG.
Hoje, são 13 associados, com 27
lojas, quatro delas pertencentes
aos sócios da central. São filiais de
pequeno e médio porte, de 6 a 23
checkouts e vendas entre R$ 1,5
milhão e R$ 5 milhões mensais. A
meta é crescer apenas com lojas
próprias, já que a Unissul não está
aberta a novos sócios.
Maior PreoCUPação
Essa é nossa principal estratégia de apoio, ao lado do
atendimento personalizado. Até há pouco tempo,
cada associado negociava direto com as indústrias.
Os custos não eram vantajosos para quem tinha menor área de venda e, consequentemente, menor giro
de produtos. Temos unidades com 20 mil itens e outras com 6 mil itens. Foi por isso que decidimos partir para as compras em grupo.
CoMo a Central oPera
Cada associado cota os preços dos produtos de
maior saída nos atacados e distribuidores, além da
tabela da indústria. Os menores custos são transferidos para uma planilha que a central apresenta à indústria. A ideia é negociar até o último centavo com
os fornecedores e adotar dois preços: um para entrega no centro de distribuição, com negociação do frete, e outro para entrega em cada loja. Começamos
em agosto e já negociamos, por exemplo, com a Unilever. Os resultados foram satisfatórios, com o preço
final 5% inferior à menor cotação alcançada.
o atendiMento da nova Classe Média
Muitas de nossas unidades trabalham com esse públiÉ a chegada das grandes redes às co pela localização das lojas e pela característica de
cidades onde atuamos. Pouso Ale- vizinhança. Com o aumento do consumo nesse grupo,
gre, por exemplo, deve receber em decidimos investir em produtos com maior valor
agregado e não apenas voltados a
preço. Também iniciamos reforma
As AssociAdAs compArtilhAm itens como e melhoria de lojas, ajustando a ilucomunicAção visuAl e treinAmento pArA minação, facilitando a circulação
pAdAriA. mAs AindA há em que evoluir: só pelos corredores e ampliando o
40% usam o mesmo software de gestão. número de operadores no caixa e
33
de funcionários na padaria e no açougue. Afinal, ninguém quer perder tempo em filas. Paralelamente, introduzimos categorias antes não procuradas e que
hoje têm boa saída, como flores e vinhos importados.
o Centro de distriBUição
Criamos o CD há três anos em Pouso Alegre, com
uma área de 2 mil m2. A ideia era centralizar as principais compras. Começamos com os hortifrútis, cuja
operação acabou não dando certo, porque não tínhamos uma logística eficiente de distribuição para todas as lojas. Hoje, o centro só atende as quatro lojas
próprias. Mas, a ideia é mudar essa situação em um
curto espaço de tempo. A Unissul já tem o terreno,
com uma área de 21 mil m2, e o projeto do novo CD.
relação CoM os ForneCedores
Praticamente não temos problemas com eles. Há
contratos que determinam que 80% do portfólio da
marca seja cadastrado na loja, mas isso é negociável
nas filiais com poucos checkouts. Vez ou outra, enfrentamos contratempos com prazos de entrega. Às
vezes, negociamos um produto entregue em um determinado número de pontos em uma semana e só
15 dias depois chega às lojas mais distantes. Por isso,
há ruptura e já tivemos de substituir uma oferta
anunciada no encarte por um produto semelhante.
O fornecedor bancou a diferença de preço.
MarCa PróPria
Temos 96 códigos de barras cadastrados com a nossa própria
marca. Até dezembro, lançaremos
lã de aço e em 2012, leite.
Pontos eM CoMUM
Além de compras e do visual das
lojas, os associados partilham folheto de ofertas, algumas ações de
marketing, treinamento para a
padaria e nosso cartão próprio.
Ainda precisamos melhorar nesse
sentido. Apenas 40% das lojas têm
o mesmo software. Mas o futuro
corrigirá muita coisa e abrirá novas oportunidades.
a marca
própria Classe
a conta com
96 sKUs. até
2012, serão
lançados
novos
produtos.
A ordem é comprar tudo direto do fabricante, o que
acontece na maioria dos casos, exceção feita às indústrias que atuam somente com distribuidores. Recorremos aos atacadistas apenas em caso de ruptura
nas gôndolas, problemas na logística de entrega ou
promoções atrativas. Antes de fechar o pedido no
atacado, fazemos cotações e ainda enfrentamos um
prazo que varia de 5 a 7 dias para entrega. Por essas
questões, reforçamos o estoque dos itens de maior
saída no fim do ano, como alimentos e bebidas.
divulgação
CoMPra no ataCado
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Minas
Supermercado moderno
suplemento regional 2011
cenas do varejo
arquivo Sm
As lojas da rede Super Nosso, de belo horizonte,
têm uma área só de produtos importados para
atender o público-alvo: pessoas das classes a e b
que procuram itens gourmet. a seção faz tanto
sucesso, que a empresa criou um tabloide exclusivo
para divulgar as mercadorias do volta ao mundo
mesmo sem estarem associadas a promoções.
EnviE uma foto curiosa do passado ou prEsEntE para o E-mail: [email protected]
sm sElEcionará as mElhorEs.
Sem título-2 1
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