UNISALESIANO
Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium
Curso de Administração
Ana Claudia dos Santos
Denise Natalia da Silva
Ronaldo Zamberse da Silva
Vanessa Cristina Furtado Novaes
GESTÃO DE ALMOXARIFADO
JBS – Divisão Carnes
Lins – SP
LINS-SP
2012
ANA CLAUDIA DOS SANTOS
DENISE NATALIA DA SILVA
RONALDO ZAMBERSE DA SILVA
VANESSA CRISTINA FURTADO NOVAES
GESTÃO DE ALMOXARIFADO
Trabalho de Conclusão de Curso
apresentado à Banca Examinadora do
Centro Universitário Católico Salesiano
Auxilium, curso de Administração sob a
orientação do Prof. Me. Francisco César
Vendrame e orientação técnica da Profª.
Ma. Heloísa Helena Rovery da Silva.
LINS-SP
2012
Santos, Ana Claudia; Silva, Denise Natalia da; Silva, Ronaldo Zamberse da;
Novaes, Vanessa Cristina Furtado.
S233g
Gestão de estoque: JBS – Divisão carne / Ana Claudia dos Santos; Denise
Natalia da Silva; Ronaldo Zamberse da Silva; Vanessa Cristina Furtado Novaes;
– – Lins, 2012.
98p. il. 31cm.
Monografia apresentada ao Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium
- UNISALESIANO, Lins – SP, para Graduação em Administração, 2012.
Orientadores: Francisco Cesar Vendrame; Heloisa Helena Rovery da Silva
1. Estoque. 2. Controle de estoque. 3. Gestão de Estoques. 4. Redução de
custos. 5. Curva (ABC). I Título.
CDU 658
ANA CLAUDIA DOS SANTOS
DENISE NATALIA DA SILVA
RONALDO ZAMBERSE DA SILVA
VANESSA CRISTINA FURTADO NOVAES
GESTÃO DE ALMOXARIFADO
Monografia apresentada ao Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium,
para obtenção do título de Bacharel em Administração.
Aprovada em: ____/____/____
Banca Examinadora:
Prof. M.Sc. Francisco Cesar Vendrame
Mestre em Administração pela Universidade Metodista de Piracicaba
Assinatura: ________________________________
Prof. (a): _______________________________________________________
Titulação: ______________________________________________________
_______________________________________________________________
Assinatura: ________________________________
Prof. (a): _______________________________________________________
Titulação: ______________________________________________________
_______________________________________________________________
Assinatura: ________________________________
Primeiramente queria agradecer a Deus, por estar sempre junto a mim
nas horas que mais precisei, por ter me iluminado no decorrer da caminhada,
que foi percorrida com muita força e coragem, porém nada teria acontecido se
não existisse em mim a fé que tenho nele.
Aos meus pais: Joaquim e Ester, que estiveram ao meu lado, dando
todo o apoio necessário que precisei, pela compreensão, ajuda e, em especial,
por todo carinho ao longo deste percurso.
Aos meus irmãos Taisa e Henrique pelo carinho, compreensão, sempre
tiveram comigo, por tido uma cumplicidade e amizade que me fortaleceu e, nas
pequenas atitudes e nos gestos de amor que tiveram, fizeram a diferença em
minha vida.
Dedico esta monografia, bem como todas as minhas demais conquistas,
aos meus amados e preciosos: sobrinho e Vovó (Willian Cesar e Alice - meus
presentes).
Especialmente ao Professor Francisco Vendrame. Pelo seu espírito
inovador e empreendedor na tarefa de multiplicar seus conhecimentos, pela
paciência na orientação e incentivo que tornaram possível a conclusão desta
monografia. A todos os professores do curso, que foram tão importantes na
minha vida acadêmica e no desenvolvimento desta monografia.
Aos amigos e colegas, pelo incentivo e apoio constantes, iluminando de
maneira especial os meus pensamentos e me levando a buscar mais
conhecimentos.
Hoje vejo que valeu a pena todo sofrimento, todas as renúncias, a
espera,
pois
hoje
estou
colhendo
os
frutos
do
empenho.
Esta vitória é muito mais do que minha e sim de todos que nelas caminharam
junto a mim. Obrigada a todos.
Ana Claudia dos Santos
Primeiramente dedico a Deus, pois ele é meu guia em todas as
situações de minha vida, sempre me fortalecendo em todos os momentos.
À minha querida Mãe, que sempre me incentivou e me deu muita força
para concluir este curso, pois sem a ajuda dela seria muito difícil.
Ao meu querido Pai, que não está mais presente, mas de onde estiver
tenho certeza de que ele estará muito feliz com esta conquista!
Ao meu noivo que sempre me apoia em tudo e sempre me dá muita
força para seguir em frente.
A todos meus familiares, que estão muito orgulhosos pela conclusão
deste curso.
A todos os professores e ao nosso orientador que nos ajudaram nesta
jornada que está sedo finalizada.
Aos meus parceiros de monografia que juntos chegamos à reta final com
muitos esforços.
Denise Natalia da Silva
Com muita honra e gratidão, que através destas humildes palavras,
dedico esta grande conquista a toda a minha família.
Aos meus pais Jurandir e Roselinda, que simplesmente são joias na
minha vida, devo a eles a integridade, honestidade e o desejo de ser vencedor.
Aos meus irmãos Reginaldo e Renata que sempre me apoiaram no meu
sonho.
Em especial à minha linda e maravilhosa esposa e meu lindo filho que
não mediram esforços em me ajudar, dando entendimento no momento de
ausência, compreensão, apoio e força para continuar a caminhada.
A todos os professores e profissionais do Unisalesiano que contribuíram
para minha formação profissional.
Ronaldo Zamberse da Silva
Dedico primeiramente a Deus que me iluminou todos estes anos, que
me fez não desistir do meu sonho.
Aos meus pais que me apoiaram nesta jornada na minha vida, se não
fossem eles eu não conseguiria concluir este curso, muitas vezes eu pensei em
desistir, mas eles estão sempre do meu lado me dando todo apoio. Hoje eu
estou aqui prestes a concluir o curso, eu agradeço muito a eles.
Ao meu marido, Marcelo, que representa minha segurança em todos os
aspectos, meu companheiro incondicional, o abraço espontâneo e tão
necessário, aos meus irmãos Jeferson e Everton que sempre me ajudaram de
alguma maneira e muito obrigada à minha sogra, meu sogro, minhas cunhadas
e minhas sobrinhas que eu tanto amo: Louise e Maria Julia.
Aos meus colegas de TCC, que apesar de todos os obstáculos
superados, por terem me compreendido nas piores situações possíveis e, hoje,
nosso sonho está se realizando. A todos os meus futuros colegas e, acima de
tudo, por terem se tornado grandes amigos, fazendo com que eu continuasse e
chegasse até onde cheguei.
Aos professores orientadores Francisco Cesar Vendrame, Heloisa
Helena Rovery da Silva e também a nossa coordenadora Maris de Cassia
Ribeiro Vendrame, que com seus conhecimentos nos ajudaram, apoiaram e
acreditaram em nosso trabalho e a todos os profissionais do Unisalesiano que
colaboram diretamente e indiretamente, agregando conhecimento e valor.
Agradeço a todos os meus amigos e colegas de sala que de alguma maneira
ajudaram para esta realização.
“Algumas pessoas marcam a nossa vida para sempre, umas porque nos
vão ajudando na construção, outras porque nos apresentam projetos de sonho
e outras ainda porque nos desafiam a construí-los”.
Vanessa Cristina Furtado Novaes
RESUMO
A empresa JBS – Divisão de Carnes de Lins- SP atua há mais de 60
anos no setor de alimentos, é a maior companhia em processamento de
proteína animal do mundo. Busca continuamente a melhoria em sua
administração para obter uma política de estocagem eficiente, cujo foco
absoluto nas atividades, garante: melhores produtos e serviços aos clientes;
solidez aos fornecedores; rentabilidade satisfatória aos acionistas e a certeza
de um futuro melhor para todos os colaboradores. A cultura organizacional da
JBS - Divisão Carnes é consistente e a empresa busca constantemente a
redução de custos, melhoraria em sua gestão de compras para obter vantagem
competitiva no mercado. A gestão de estoque é eficiente e trabalha de maneira
ordenada com outros setores da empresa, sendo responsável pela integração
e otimização de seus serviços e produtos. Com planejamento estratégico
diferenciado, a JBS – Divisão carnes consegue manter padrão elevado nos
processos qualitativamente e quantitativamente E garante a preservação dos
ótimos resultados que refletem na fidelização de seus clientes. Preocupada
com a segurança e organização dos materiais estocados, a JBS utiliza-se da
Curva (ABC) que a auxilia na obtenção de melhores resultados e na otimização
da aplicação dos recursos financeiros ou materiais, com isso evita desperdícios
e aquisições indevidas. A pesquisa teve como objetivo demonstrar a eficiência
na gestão de estoque do grupo JBS, onde existe a busca incansável da
diminuição de custos para obtenção de melhores resultados finais e maior
lucratividade. Através da pesquisa contatou-se que a empresa JBS - Divisão
carne tem estratégias e planejamentos adequados para a satisfação dos
clientes, busca a inovação na forma de armazenagem dos materiais, trabalha
de forma eficaz, atualizada e utiliza ferramentas adequadas às necessidades
encontradas no cotidiano, avalia bem os seus custos e, assim, consegue ter
um eficiente controle de estoque, destacando–se no mercado globalizado e
competitivo.
Palavras-chave: Estoque. Controle de estoque. Gestão de Estoques. Redução
de custos. Curva (ABC).
ABSTRACT
The company JBS - Meat Division of Lins-SP operates more than 60
years in the food sector is the largest company in processing of animal protein
in the world. Continuously seeks improvement in his administration for a policy
of efficient storage, whose absolute focus on activities, ensures: better products
and services to customers; soundness suppliers; satisfactory profitability to
shareholders and the certainty of a better future for all employees. The
organizational culture of JBS - Meat Division is consistent and the company
constantly seeks to reduce costs, improve its management in shopping for
competitive advantage in the market. The inventory management is efficient
and works in an orderly manner with other sectors of the company are
responsible for the integration and optimization of their services and products.
With strategic planning differentiated JBS - Division meats can maintain high
standard processes qualitatively and quantitatively, ensures the preservation of
the great results that reflect the loyalty of its customers. Concerned with the
safety and organization of stored materials, JBS uses Curve (ABC) that helps in
achieving better results and optimization of the use of financial resources or
materials, applied it avoids undue waste and acquisitions. The research aims to
demonstrate the efficiency of inventory management of JBS, where there is the
relentless pursuit of cost reduction to achieve better outcomes and greater
profitability. Through research that contacted the company JBS - Beef Division
has adequate strategies and plans for customer satisfaction, seeking innovation
in the form of storage of materials, works effectively and updated tools and
appropriate requirements encountered in everyday life, evaluates well its costs
and thus can have an effective inventory control, especially in the globalized
and competitive market.
Keywords: Inventory. Inventory Control. Inventory Management.Cost eduction.
Curve (ABC).
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Carnes JBS........................................................................................ 34
Figura 2: Produtos swift .................................................................................... 35
Figura 3: Produtos swift orgânico...................................................................... 36
Figura 4: Produtos swift maturatta .................................................................... 37
Figura 5: Produtos swift angus select ............................................................... 37
Figura 6: Produtos organic beef ........................................................................ 38
Figura 7: Produtos industrializados ................................................................... 39
Figura 8: Produtos anglo ................................................................................... 39
Figura 9: Produtos cabaña las lilas ................................................................... 40
Figura 10: Produtos friboi .................................................................................. 40
Figura 11: Enlatados exeter .............................................................................. 41
Figura 12: Beff shopping ................................................................................... 41
Figura 13: Divisão de negócios JBS (beef jerky) .............................................. 42
Figura 14: Divisão de negócios JBS (envoltórios)............................................. 43
Figura 15: Demonstração da curva ABC .......................................................... 55
Figura 16: Informação que integra um sistema MRP ........................................ 58
Figura 17: Almoxarifado .................................................................................... 66
Figura 18: Entrada ............................................................................................ 67
Figura 19: Recebimento .................................................................................... 68
Figura 20: Conferência quantitativa .................................................................. 69
Figura 21: Conferência qualitativa .................................................................... 70
Figura 22: Descarga ......................................................................................... 71
Figura 23: Entrada no estoque.......................................................................... 72
Figura 24: Controle de estoque......................................................................... 72
Figura 25: Gráfico da curva ABC ...................................................................... 74
Figura 26: Armazenagem ................................................................................. 76
Figura 27: Transporte ....................................................................................... 78
LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS
ASPRANOR: Associação Brasileira dos Produtos de Animais orgânicos
BPF: Boas Práticas de Fabricação
BRC: British Retail Consortium
CSI: Certificado Sanitário Internacional
ENSCA: European Natural Casing Association
ERP: Planejamento de Recursos Empresariais
EV: Estoque Virtual
FAT: Faturamento
GT: Guia de Trânsito
HACCP: Certificação de Análise de Perigo e Pontos Críticos de Controle
INSCA: Internacional Natural Casing Association
JIT: Just In Time
MPs: Estoque de Matérias-Primas
MRP: Planejamento no Requerimento de Material
MRP II: Planejamento de Recursos de Manufatura
MRP III: Módulo de Controle de Produção Eletrônico
OPT: Tecnologia de Produção Otimizada
PAS: Produtos Acabados
PEAD: Polietileno de Alta Densidade
PEBD: Polietileno de Baixa Densidade
PEBDL: Polietileno Linear de Baixa Densidade Linear
PP: Polipropeno
SIF: Serviço de Inspeção Federal
TR: Dos Elementos de Reabastecimento e ou Estoque
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO.................................................................................................. 16
CAPÍTULO I – GRUPO JBJ – FRIBOI ............................................................. 18
1
A EMPRESA .......................................................................................... 18
1.1
Trajetória do Grupo JBS ......................................................................... 19
1.1.1 Início de uma trajetória de sucesso: 1953 .............................................. 19
1.1.2 A primeira aquisição: 1968 ..................................................................... 19
1.1.3 O crescimento só estava começando: 1970........................................... 19
1.1.4 Expansão contínua por meio de aquisições e aumento de
produtividade, 1981 a 2002 .............................................................................. 19
1.1.5 Mais aquisições marcam o ano de 2004 ................................................ 19
1.1.6 Criação da JBS S.A. e início do processo de internacionalização
em 2005 ............................................................................................................ 19
1.1.7 Expansões na Argentina e aumento da capacidade de abate em
2006 ............................................................................................................... 20
1.1.8 Ano marcado por aquisições nacionais e internacionais de plantas
de abate e industriais: 2007 .............................................................................. 20
1.1.9 JBS amplia seus negócios no exterior e consolida sua liderança
mundial no setor de carnes em 2008 ................................................................ 20
1.1.10 A incorporação da gigante brasileira marca um ano de sucesso e
crescimento em 2009 ........................................................................................ 21
1.1.11 Consolidação da plataforma de produção e expansão da
plataforma de distribuição em 2010 .................................................................. 21
1.2
Cultura .................................................................................................... 22
1.3
Valores ................................................................................................... 22
1.4
Missão .................................................................................................... 22
1.5
Pilares .................................................................................................... 22
1.6
JBS - Sustentabilidade ........................................................................... 22
1.7
Relação com os fornecedores ................................................................ 23
1.7.1 Programa quality farms .......................................................................... 23
1.8
Excelência .............................................................................................. 25
1.9
Prêmios e certicações ............................................................................ 25
1.9.1 NSF – CMI certification .......................................................................... 25
1.9.2 Global standard of food service .............................................................. 26
1.10
Projetos agropecuários .......................................................................... 26
1.11
Boi a termo ............................................................................................. 27
1.12
Transporte de animais ............................................................................ 27
1.13
Divisão de negócios JBS ........................................................................ 28
1.13.1 Lácteos ................................................................................................... 28
1.13.2 Colágeno ................................................................................................ 28
1.13.3 Couros .................................................................................................... 29
1.13.4 Fábrica de latas ...................................................................................... 29
1.13.5 Vegetais ................................................................................................. 30
1.13.6 Higiene e limpeza ................................................................................... 30
1.13.7 Oleoquímica ........................................................................................... 30
1.13.8 Biodiesel ................................................................................................. 31
1.13.9 Bio-Lins .................................................................................................. 31
1.13.10 Reciclagem .......................................................................................... 31
1.13.11 Confinamentos..................................................................................... 32
1.13.12 Insumos agropecuários........................................................................ 32
1.13.13 Trade ................................................................................................... 33
1.13.14 Transportadora .................................................................................... 33
1.13.15 Carnes ................................................................................................. 33
1.13.15.1 Linha Swiit ........................................................................................ 34
1.13.15.2 Linha Swift orgânico ......................................................................... 35
1.13.15.3 Linha Swift Maturatta ........................................................................ 36
1.13.15.4 Swift Angus Select............................................................................ 37
1.13.15.5 Organic beef ..................................................................................... 38
1.13.15.6 Carne industrializada ........................................................................ 38
1.13.15.7 Anglo ................................................................................................ 39
1.13.15.8 Sola .................................................................................................. 39
1.13.15.9 Cabanã Las Lilas ............................................................................ ..40
1.13.15.10 Friboi ............................................................................................. 40
1.13.15.11 Exeter ............................................................................................ 41
1.13.15.12 Beef shopping ............................................................................... 41
1.13.15.13 Beef Jerky ..................................................................................... 42
1.13.15.14 Envoltório ...................................................................................... 42
CAPÍTULO II – GESTÃO DE ESTOQUE ......................................................... 44
2
GESTÃO DE ESTOQUE ........................................................................ 44
2.1
Classificação dos estoques .................................................................... 45
2.1.1 Estoque de matérias-primas (MPs) ........................................................ 45
2.1.2 Estoque de materiais em processamento ou em vias ............................ 45
2.1.3 Estoque de materiais semiacabados ...................................................... 45
2.1.4 Estoques de materiais acabados ou componentes ................................ 46
2.1.5 Estoque de produtos acabados (Pas) .................................................... 46
2.2
A função dos estoques ........................................................................... 46
2.3
Custos de estoque ................................................................................. 47
2.3.1 Custos de colocação de pedido ............................................................. 47
2.3.2 Custos de desconto de preços ............................................................... 47
2.3.3 Custos de falta de estoque ..................................................................... 48
2.3.4 Custos de capital de giro ........................................................................ 48
2.3.5 Custos de armazenagem ....................................................................... 48
2.3.6 Custos de obsolescência........................................................................ 48
2.3.7 Custos de ineficiências de produção ...................................................... 48
2.4
Tipos de estoques .................................................................................. 49
2.4.1 Estoque de reserva ou de segurança (Es) ............................................. 49
2.4.2 Estoque mínimo ..................................................................................... 50
2.4.3 Estoque máximo ..................................................................................... 50
2.4.4 Estoque de produção / processo ............................................................ 50
2.4.5 Estoque de ciclo ..................................................................................... 51
2.4.6 Estoque em trânsito ............................................................................... 51
2.4.7 Estoque virtual (EV) ............................................................................... 51
2.4.8 Estoque obsoleto (morto) ....................................................................... 52
2.4.9 Estoque de antecipação ......................................................................... 52
2.5
Sistema ABC de estoque ....................................................................... 52
2.5.1 Finalidade da curva ABC ........................................................................ 53
2.5.2 Montagem da curva ABC ....................................................................... 55
2.6
Giro de estoque ...................................................................................... 56
2.7
Técnicas de programação de produção que auxiliam na gestão de
estoque ............................................................................................................. 56
2.7.1 Just in time ............................................................................................. 56
2.7.2 Kanban ................................................................................................... 57
2.7.3 MRP ....................................................................................................... 58
2.7.4 MRP II .................................................................................................... 59
2.7.5 MRP III ................................................................................................... 59
2.7.6 Tecnologia de produção otimizada (OPT) .............................................. 59
2.8
O estoque no almoxarifado .................................................................... 60
2.8.1 Almoxarifado .......................................................................................... 61
2.8.1.1 Entrada de materiais ............................................................................ 61
2.8.1.2 Conferência quantitativa ...................................................................... 61
2.8.1.3 Conferência qualitativa ........................................................................ 62
2.8.1.4 A armazenagem .................................................................................. 62
2.8.1.5 A distribuição interna e externa ........................................................... 62
CAPÍTULO III – A PESQUISA.......................................................................... 64
3
INTRODUÇÃO ....................................................................................... 64
3.1
Relato e Discussão da pesquisa sobre a gestão de almoxarifado na
JBS
............................................................................................................... 65
3.1.1 Almoxarifado .......................................................................................... 65
3.1.1.1 Entrada ................................................................................................ 66
3.1.1.1.1 Recebimento .................................................................................... 67
3.1.1.1.2 Conferência quantitativa ................................................................... 68
3.1.1.1.3 Conferência qualitativa ..................................................................... 69
3.1.1.1.4 Descarga .......................................................................................... 70
3.1.1.1.5 Entrada de estoque .......................................................................... 71
3.1.1.1.6 Controle de estoque ......................................................................... 72
3.1.1.2
Critério ABC...................................................................................... 73
3.1.1.2.1 Gerenciamento do estoque .............................................................. 74
3.1.1.2.2 Regularização................................................................................... 75
3.1.1.2.3 Armazenagem .................................................................................. 75
3.1.1.3
Critérios de armazenagem ............................................................... 76
3.1.1.3.1 Distribuição externa e interna ........................................................... 77
3.1.1.3.2 Transporte ........................................................................................ 77
3.1.1.3.3 Benefícios da gestão de almoxarifado .............................................. 78
3.2
Parecer final do caso .............................................................................. 79
PROPOSTA DE INTERVENÇÃO ..................................................................... 81
CONCLUSÃO ................................................................................................... 82
REFERÊNCIAS ................................................................................................ 84
APÊNDICES ..................................................................................................... 88
16
INTRODUÇÃO
A gestão de estoque é um assunto vital e, frequentemente absorve parte
substancial do orçamento operacional de uma organização; como os custos de
estocagem não agregam valores aos produtos, quanto menor o nível de
estoque com que um sistema conseguir trabalhar, mais eficiente será sua
administração e poderá criar a diferença com os concorrentes, melhorando a
qualidade, reduzindo os tempos, diminuindo os custos, oferecendo assim uma
vantagem competitiva.
O processo de administração de estoque pode ser utilizado
como ferramenta estratégica em uma organização, analisando
como a melhoria dos processos de gestão de suprimentos tem
o papel de promover a eficiência das atividades desenvolvidas
no próprio setor, ao ponto de levar a uma redução de estoque e
do valor imobilizado, sem afetar o processo produtivo e
trazendo vantagem competitiva perante os concorrentes.
(PINTO, 2002, p.37).
Para Chiavenato (1991), o estoque é a composição de materiais em
processamento, materiais semiacabados, materiais acabados, que não são
utilizados em determinado momento na empresa, mas que precisam existir em
função de futuras necessidades, uma vez que a acumulação de estoques em
níveis adequados é uma necessidade para o normal funcionamento do sistema
produtivo.
Em uma organização, a curva ABC é muito utilizada para a
administração de estoques, mas também é usada para a definição de políticas
de vendas, para o estabelecimento de prioridades, para a programação de
produção e outros. Para a administração de estoques, por exemplo, o
administrador a usa como um parâmetro que informa sobre a necessidade de
aquisição de itens - mercadorias ou matérias-primas essenciais para o controle
do estoque, que variam de acordo com a demanda do consumidor. (PINTO,
2002).
Uma gestão de estoques adequada à política empregada pela empresa
pode trazer resultados muito interessantes para o processo de controle de
materiais como um todo, principalmente nas áreas diretamente relacionadas à
17
administração de materiais, como: compras, recebimento, controle de
qualidade e o próprio controle dos estoques. Dentro desta perspectiva, pode-se
utilizar o método do máximo-mínimo, que fornece informações essenciais para
manter um nível de estoque eficiente auxiliando o processo decisório no que se
refere aos itens que realmente devem ser comprados na data e quantidades
adequadas ao planejamento da produção, que visam obter e manter estoque
apenas a níveis estritamente necessários.
Os objetivos da pesquisa foram: verificar a importância da gestão do
almoxarifado para o gerenciamento dos estoques descrevendo a evolução
histórica da JBS – Divisão Carnes; fundamentar as teorias referentes à gestão
de almoxarifado e gestão de estoque; descrever o funcionamento do
almoxarifado da JBS – Divisão carne no tocante ao: recebimento,
armazenagem, distribuição e controle; verificar se as normas de determinação
dos estoques respeitam a teoria da curva ABC; verificar também se as normas
de gestão de almoxarifado contribuem para o gerenciamento dos estoques.
A pergunta problema que norteou a pesquisa foi: A gestão de
almoxarifado de estoque pode proporcionar um gerenciamento eficaz do
estoque?
Em resposta a tal questionamento surgiu a seguinte hipótese: de que a
gestão de estoque é uma ferramenta importante para garantir a exatidão na
informação contida na organização que busca facilitar e acelerar os processos
operacionais, garantindo a confiabilidade na informação contida no sistema.
Para a realização da pesquisa utilizou-se dos métodos de observação
sistemática, estudo de caso e histórico descritos no capítulo III deste trabalho.
O trabalho está assim estruturado:
Capítulo I discorre sobre a evolução histórica da empresa.
O capítulo II aborda a fundamentação teórica sobre gestão de estoque e
almoxarifado.
Capítulo III apresenta a pesquisa realizada na empresa em estudo.
Por fim, vem a proposta de intervenção e a conclusão.
18
CAPÍTULO I
GRUPO JBS – FRIBOI
1
A EMPRESA
A JBS S.A. faz parte da J&F Holding, que tem as seguintes empresas:
Banco JBS, Administradora de Recursos, Agropecuária, Eldorado, Florestal e
Flora. A JBS é a maior empresa de processamento de proteína animal do
mundo e está presente em todos os continentes com milhares de
colaboradores. A companhia atua nas áreas de: alimentos, couros, produtos
para animais domésticos, higiene, limpeza, colágeno, latas, biodiesel, entre
outras.
No segmento de carnes, a empresa é líder na produção e
comercialização
de
produtos
bovinos
e
destaca-se
na
produção
e
comercialização de suínos, ovinos e aves.
Em couros, é considerada uma das líderes mundiais. No segmento de
lácteos, produz e comercializa iogurtes, leites, queijos, margarinas e
sobremesas.
Dentre as responsabilidades do grupo destacam-se:
a) responsabilidade em gerar e manter milhares de empregos nos
cinco continentes;
b) responsabilidade em produzir com excelência em qualidade, com
procedência de matéria-prima, passando pela liderança dos setores
sociais e ambientais;
c) responsabilidade em expandir suas plataformas de distribuição para
estar cada vez mais perto dos consumidores finais;
d) responsabilidade em alimentar o mundo com a consciência de
transformar vida em alimento;
e) responsabilidade em promover o crescimento sustentável das
cadeias que faz parte bem como riquezas para os acionistas,
colaboradores e consumidores.
19
1.1
Trajetória do Grupo JBS
1.1.1 Início de uma trajetória de sucesso: 1953
José Batista Sobrinho começou em 1953 as atividades do ramo
frigorífico, um açougue chamado Casa de Carne Mineira, na cidade de
Anápolis (GO), com capacidade de abate de 5 (cinco) cabeças de gado por dia.
1.1.2 A primeira aquisição: 1968
A primeira aquisição de uma unidade de abate é feita na cidade de
Platina (DF).
1.1.3 O crescimento só estava começando: 1970
Com a aquisição da planta de abate em Luziânia (GO), a capacidade de
abate da empresa saltou para 500 cabeças de gado por dia.
1.1.4 Expansão contínua por meio de aquisições e aumento de produtividade,
1981 a 2002
A empresa teve uma expansão significativa das operações no Brasil por
meio de aquisição de plantas de abate e unidades produtoras de carnes in
natura e industrializadas, bem como investimentos na capacidade produtiva.
Nesse período, a capacidade de abate alcançou a marca de 5,8 mil cabeças de
gado por dia.
1.1.5 Mais aquisições marcam o ano de 2004
Aquisição de 50% da BF alimentos.
1.1.6 Criação da JBS S.A. e início do processo de internacionalização em
2005
20
Ocorreram várias mudanças significativas, pois houve a reestruturação
do grupo Friboi com a criação da marca JBS S.A. Nesse mesmo período,
iniciou-se o processo de internacionalização com aquisição da Swift Armour
S.A, maior produtora exportadora de carne bovina da Argentina.
1.1.7 Expansões na Argentina e aumento da capacidade de abate em 2006
Houve uma expansão na Argentina e um grande aumento na
capacidade de abate. Nesse ano, houve a aquisição de mais duas unidades,
sendo elas em Venado Tuerto e Pontevedra, aumentando a capacidade de
abate para 22,6 mil cabeças de gado por dia em um total de 21 plantas no
Brasil e 5 plantas na Argentina.
1.1.8 Ano marcado por aquisições nacionais e internacionais de plantas de
abate e industriais: 2007
A JBS consolidou-se como a maior empresa do mundo no setor de
carne bovina. O ano foi marcado por aquisições nacionais e internacionais de
plantas de abate e industriais. Adquiriu duas unidades na Argentina em
Berazategui e Colônia Caroya e de mais de uma unidade no Brasil na cidade
de Maringá (PR), aquisição da Swift Foods Company que passou a ser
chamada de JBS USA.
1.1.9 JBS amplia seus negócios no exterior e consolida sua liderança mundial
no setor de carnes em 2008
A JBS amplia seus negócios no exterior com a compra das empresas
norte-americanas
National
Beef
e
Smithfiel
e
da
Austrália
Tasman,
consolidando sua liderança mundial no setor de carnes.
Essas aquisições representaram a conclusão do plano de investimentos
para a construção de uma sustentável plataforma de abate, produção e
comercialização de carnes nos EUA e na Austrália, que se iniciou em julho de
2007 através da aquisição da Swift & Company.
21
1.1.10 A incorporação da gigante brasileira marca um ano de sucesso e
crescimento em 2009
O ano de 2009 ficou marcado como um ano de sucesso e crescimento,
pois a JBS comunica a expansão da companhia no Brasil incorporando cinco
unidades de abate ampliando sua capacidade de abate por dia.
Fez a aquisição de 64% do capital social da Pilgrim's Pride Corporation
com sede em Pittsburgh, Texas, Estados Unidos, com atuação na criação,
abate, processamento e comercialização de carne de frango. Neste mesmo
ano houve a incorporação da Bertin SA, empresa brasileira, nos segmentos:
lácteo, alimentos para animal doméstico e biodiesel.
Hoje, a JBS é a maior empresa em processamento de proteína animal
do mundo, atuando nas áreas de alimentos, couro, produtos para animais
domésticos, biodiesel, colágeno, latas e produtos de limpeza.
A companhia está presente em todos os continentes, com plataformas
de produção, escritórios no Brasil, Argentina, Itália, Austrália, EUA, Uruguai,
Paraguai, México, China, Rússia, entre outros países.
Com acesso a 100% dos mercados consumidores, a JBS possui 140
unidades de produção no mundo e mais de 120 mil colaboradores focados no
sucesso da companhia, sustentado pelo espírito empreendedor e pelo
pioneirismo.
Estão incorporadas à gestão da JBS a busca pela modernização, pela
qualidade dos produtos e matérias-primas, construção de mais e melhores
relações com parceiros, clientes, colaboradores e sociedade bem como a
satisfação dos acionistas e o compromisso com a questão da responsabilidade
socioambiental.
1.1.11 Consolidação da plataforma de produção e expansão da plataforma de
distribuição em 2010
Consolidação da plataforma de produção e expansão da plataforma de
distribuição mundial.
22
1.2
Cultura
Com tradição de mais de 50 anos, trabalha-se com foco no bem comum
e com simplicidade nos processos, valorizando a transparência e, acima de
tudo, a confiança que une e que traduz a essência das pessoas de mesma
atitude, conhecimentos complementares, senso de urgência e espírito de dono.
1.3
Valores
A condução dos trabalhos diários é feita com base em um conjunto de
valores que cada colaborador da empresa se compromete em respeitar, como:
planejamento, obstinação, disciplina, disponibilidade, franqueza, simplicidade e
excelência.
Com estes valores constrói-se uma história de sucesso, marcada pelo
pioneirismo e pelo espírito empreendedor.
1.4
Missão
A missão da empresa é ser os melhores naquilo que se propuserem
fazer, com foco absoluto em suas atividades garantindo os melhores produtos
e serviços aos clientes, solidez aos fornecedores, rentabilidade satisfatória aos
acionistas e a certeza de um futuro melhor a todos os colaboradores.
O capital humano é o seu maior patrimônio e acreditar que pessoas
preparadas e motivadas fazem a diferença para a inovação de seus produtos.
1.5
Pilares
Sua cultura, Sua Gente, Seus Produtos e Seus Clientes.
1.6
JBS - sustentabilidade
Ciente de sua responsabilidade como a maior companhia de
processamento de proteína animal do mundo, a JBS adota uma Política de
23
Sustentabilidade adequada a cada uma de suas unidades, incluindo aspectos
ambientais,
procedimentos
adotados,
relacionamentos
e
investimentos,
utilização de recursos naturais e tratamento de resíduo.
1.7
Relação com os fornecedores
A JBS mantém parcerias sustentáveis com os seus fornecedores em
todas as plataformas em que atua, seja na Argentina, Brasil, Estados Unidos,
Austrália e Itália.
Adota como conduta interna a avaliação dos seus fornecedores no que
tange a critérios relacionados à: qualidade, pontualidade, sustentabilidade e
confiabilidade dos produtos e serviços. Essa postura busca garantir que a
cadeia de carne bovina global seja sustentável em todos os aspectos e ofereça
aos seus clientes finais um produto com procedência garantida e que respeita
as boas práticas.
A JBS cultiva a transparência entre a companhia e seus fornecedores de
gado – pecuaristas – nos EUA, Austrália, Argentina, Itália e Brasil como forma
de promover em longo prazo o crescimento do setor por meio do fortalecimento
da cadeia produtiva.
Procura oferecer ao pecuarista diversas condições de comercialização
do gado para que o fornecedor possa planejar antecipadamente suas vendas,
facilitando as negociações e otimizando seus resultados. A política de
relacionamento inclui um programa de visitas às unidades industriais para
acompanhamento da produção, bem como assessoria para questões sanitárias
referentes à nutrição dos animais e à venda do gado.
Para garantir a transparência no processo de aquisição de bovinos, a
JBS divulga e esclarece aos seus fornecedores que mantém relação comercial
com empresas que têm comprometimento e engajamento com questões
socioambientais que afetam a cadeia. A conduta da JBS é divulgada
constantemente aos seus fornecedores por meio do Manual de Conduta Ética
da Companhia e Práticas Sustentáveis.
1.7.1 Programa Quality Farms
24
Em todos os países de atuação da JBS, a companhia estimula as boas
práticas junto aos seus fornecedores. A partir de programas de qualidade,
dissemina, estimula e apoia os seus fornecedores a adotarem condutas
sustentáveis.
Um exemplo é o programa Quality Farms, que foi criado para apoiar a
missão da JBS de ser a melhor em tudo o que se propõe a fazer e é um
exemplo da valorização aos seus fornecedores. Em mais uma iniciativa
pioneira, a JBS foi o primeiro frigorífico brasileiro a programar uma ferramenta
de gestão de qualidade nas fazendas fornecedoras de animais.
O Quality Farms visa a preparar os produtores para o Global
Gap/EurepGAP Euro - Retailer Produce Working Group (Eurep) e Good
Agricultura Practice (GAP) e assegurar 100% da aquisição com animais
certificados.
O documento normativo é baseado nas boas práticas agrícolas. O
objetivo é assegurar integridade, transparecia e harmonia dos padrões globais.
Os alimentos devem ser produzidos respeitando-se a saúde, a
segurança e o bem-estar dos funcionários, sem deixar de observar os cuidados
com o animal e o meio ambiente.
A tendência é que mercados, principalmente externos, busquem cada
vez mais produtos e padrões de qualidade e ética aceitos mundialmente.
A JBS disponibiliza uma equipe de profissionais capacitados para
orientar e treinar os pecuaristas para que possam requisitar a certificação.
As fazendas pré-selecionadas são contadas e, quando aceitam
participar do programa JBS Quality Farms, passam por uma pré-auditoria e
iniciam-se os trabalhos para adequação.
O EurepGap é uma ferramenta de gestão que apresenta informações
sobre pontos fortes da propriedade e pontos que precisam de mais atenção.
Assim, possibilita um planejamento eficiente, remanejamento de recursos e
alocação de ganhos, fortalecendo o negócio.
Com esse programa, a JBS busca a união de forças em prol do
fornecimento de carnes produzidas de modo ético e profissional.
O JBS Quality Farms faz com que o produto brasileiro seja competitivo
no mercado agregando valor aos produtores, garantindo qualidade aos clientes
25
e a satisfação do consumidor final.
1.8
Excelência
Para garantir a qualidade do produto final, a JBS S.A. conta com um
eficiente controle de procedência (produtos selecionados, cadastrados e
rigorosos processo de seleção de animais), transporte (cuidados especiais de
embarque e desembarque) e produção industrial com cuidados rígidos de
higiene. Salas climatizadas permitem a manipulação ideal das carnes,
posteriormente enviadas para câmaras de resfriamento ou congelamento com
temperatura
controlada
comercialização
passa
por
um
sistema
por
modernos
totalmente
processos
de
padronizado.
Da
industrialização,
conservação e transporte.
Todos os processos de qualidade são testados em modernos
laboratórios e por técnicas experientes que garantem a plena certificação dos
produtos e inspeção SIF.
1.9
Prêmios e certificação
1.9.1 NSF-CMI certification
A
NSF-CMI
Certification
é
líder
no
fornecimento
de
seguros
independentes e serviços de certificação para a agricultura, produção e
indústrias de transformação. Sua certificação para agricultura de produção e
indústria de transformação é emitida somente às empresas que comprovem
possuir mais de 40.000 clientes só na Europa.
As plantas de Andradina/SP, Presidente Epitácio/SP e Barretos/SP
receberam esta certificação pela recepção, abate, desossa e embalagem de
miudezas, cortes de carne bovina fresca e congelada, produção de carne
enlatada e produção de extrato de carne. A unidade de Andradina ainda foi
contemplada com uma nova certificação aos produtos da unidade de refeições
prontas, produtos a partir do extrato de carne, produtos in natura, em
conservas, carnes resfriada ou congelada e localização das plantas no site.
26
Presente nas principais instituições internacionais do setor como
Internacional Natural Casing Association (INSCA) e European Natural Casing
Association (ENSCA), a divisão de envoltórios da JBS atende a níveis de
exigências mundiais de procedimentos veterinários, comerciais e de saúde
alimentar do consumidor, por isso, é reconhecida como produto de grande
qualidade no mercado.
1.9.2 Global standard of food service
O British Retail Consortium (BRC) Global é um conjunto de quatro
líderes da indústria de Normas Técnicas que especificam os requisitos a serem
cumpridos por uma organização para permitir a produção, embalagem,
armazenamento e distribuição de alimentos seguros e produtos de consumo.
Em 1998, o BRC, respondendo às necessidades da indústria,
desenvolveu e introduziu o BRC Food Norma Técnica a ser utilizada para
avaliar os fabricantes de retalhistas de produtos alimentares de marca própria.
Ele é projetado para ajudar os varejistas e os proprietários de marcas a
produzir produtos alimentares de segurança consistente e de qualidade.
As unidades de Goiânia/GO, Campo Grande/ MS, Araputanga/MT, Barra
do Garça/MT e Pedra Preta/MT foram contempladas com esta certificação pelo
abate de bovinos e produção de peças relacionadas com carne fresca,
congelada e vísceras.
1.10 Projetos agropecuários
É um serviço de consultoria de projetos que pode ser executado na
propriedade do Pecuarista com uma equipe especializada onde é identificado o
melhor negócio e feito o acompanhamento de toda a execução do projeto.
O pecuarista pode contar com todo o apoio para o crescimento de seu
negócio e, como consequência, o aumento de produtividade.
Funciona desta forma:
a) uma equipe técnica especializada identifica as melhores formas de
aumentar o potencial da fazenda e de seus clientes;
27
b) acompanha e monitora periodicamente a execução de cada projeto;
c) oferece linhas de crédito em longo prazo para financiar projetos
investimento em infraestrutura, compras de animais, recuperação de
pastagens e aquisição de maquinários.
1.11 Boi a termo
Trata-se uma forma de comercialização em que o produtor e a JBS
firmam um acordo definindo um valor fixo, data e a quantidade de arrobas a
serem entregues futuramente (no prazo mínimo de um mês e no máximo de
até um ano). É conhecido também como trava na bolsa.
Tal comercialização tem como vantagens:
a) possibilidade da comercialização do boi em qualquer época do ano,
independente do boi estar pronto para o abate;
b) evita problemas com a sazonalidade, podendo acompanhar o
mercado e realizar a venda no momento mais adequado;
c) assegurar
a
lucratividade
perante
os
custos
de
produção
estimulando a atividade;
d) fazer levantamento dos riscos envolvidos na atividade;
e) fornecer todo suporte na tomada de decisão do pecuarista, através
do melhor entendimento do mercado.
1.12 Transporte de animais
A JBS possui 245 carretas de 2 andares com capacidade para 42 bois,
75 garrotes ou 90 bezerros; 30 rodo trens com capacidade para 76 bois, 125
garrotes ou 180 bezerros.
Todas as plantas da JBS possuem estrutura de transporte e todos os
veículos de transporte são rastreados.
A empresa possui uma equipe altamente preparada, com motoristas
treinados e especializados para esse tipo de transporte e possui atendimento
para todas as áreas de atuação da JBS (Confinamento, Fábrica, Corretora,
Transportes em geral de gado).
28
Apresenta um excelente nível de serviço graças à especialização da
equipe, conseguindo que seu preço seja abaixo do mercado devido ao volume
transportado.
1.13 Divisão de negócios da JBS
1.13.1 Lácteos
Para crescer e conquistar o mercado, as atividades na JBS estão
baseadas em inovação, distribuição e comunicação adequada de cada uma de
suas marcas. São aproveitadas a sinergia e a experiência da companhia nas
exportações de carne e couros para comercializar derivados do leite fora do
Brasil. O foco está em produtos como cream cheese e requeijão, que já estão
sendo exportados para a Europa, Egito, Angola, Rússia e Cabo Verde.
Para a JBS, qualidade é sinônimo de respeito ao consumidor. A
companhia desenvolve, produz e distribui produtos inovadores, seguros e de
excelência, além de aprimorar continuamente os processos e cumprimento das
exigências legais e diretrizes internas relacionadas ao produto e ao negócio.
Para garantir a segurança alimentar, as plantas seguem as normas de
Boas Práticas de Fabricação (BPF), possuem ISO/9001 e certificação de
Análise de Perigo e Pontos Críticos de Controle (HACCP).
1.13.2 Colágeno
A JBS é líder mundial na fabricação de fibra natural de colágeno através
da Novaprom. A Novaprom produz e comercializa fibra natural de colágeno
desde 2002.
Esse ingrediente destina-se principalmente à indústria de
alimentos, sendo utilizados em produtos cárneos, lácteos, bebidas preparadas,
panificação e alimentos funcionais.
A Novaprom está situada na cidade de Guaiçara - SP, região oeste do
estado de São Paulo.
A companhia é pioneira no Brasil na fabricação de fibra natural de
colágeno, tem capacidade de produção de centenas de toneladas por mês
29
comercializadas no mercado interno e exportadas para vários países.
A fibra colágena é uma proteína pura, não desnaturada, extraída das
camadas internas da pele bovina.
O colágeno, além de ser um excelente ingrediente, também apresenta
propriedades benéficas à saúde: contribui para a regeneração de ossos,
articulações e tecidos do coração, retarda o envelhecimento da pele e a
flacidez dos tecidos, promove a hidratação cutânea e assegura a consistência
e a elasticidade dos tecidos. A companhia possui uma unidade para esse
segmento.
1.13.3 Couros
A JBS é a maior exportadora brasileira de couros e conta com 10
unidades industriais no Brasil e uma no exterior (China). Produz couro nos
estágios wet blue, semiacabado e acabado para os setores de calçados,
automobilístico, moveleiro e de artefatos.
Acompanha as tendências mundiais, avalia as expectativas dos
mercados em que atua e personaliza os produtos e serviços de acordo com as
especificações dos clientes.
A JBS possui certificação internacional do Centro de Tecnologia Satra e
destina a maior parte de sua produção para exportação.
1.13.4 Fábrica de latas
A Fábrica de Latas foi instalada em 1994. Atualmente está situada em
Lins - SP BR 153. Inicialmente era voltada para atender às necessidades de
acondicionamento da carne industrializada produzida pela divisão de carnes.
Gradativamente, esta unidade passou por atualizações tecnológicas e foi
diversificada, incorporando processos antes realizados por terceiros.
A Fábrica de Latas atua desde o corte de bobinas, passando pelo
processo litográfico até as linhas de montagens de latas. Hoje, é uma das cinco
maiores produtoras do país em seu segmento.
Destaca-se a lata de aço por ser biodegradável, 100% reciclável e por
30
dispensar conservantes, garantindo que os alimentos mantenham suas
propriedades naturais inalteradas.É leve, resistente e protege os alimentos por
períodos superiores há dois anos, mesmo em condições adversas de clima,
transporte e manuseio.
1.13.5 Vegetais
A companhia produz e comercializa vegetais enlatados prontos para o
consumo.
Essas atividades iniciaram-se em 1991, na unidade de produção de
Uberlândia - MG. Atualmente, sua capacidade produtiva é de 3 milhões de
latas por mês, entre milho verde em conserva, ervilha reidratada, seleta de
legumes, batata palito, cenoura baby, couve flor, mandiocas pedaços, polenta
palito e vagem inteira.
1.13.6 Higiene e limpeza
Com quatro plantas industriais, Chácara Santa Rita - Luziâna - GO,
Jardim Pinheiro - Lins - SP e Salseiros - Itajaí – SC, a JBS é líder nacional na
produção de sebo bovino e massa base para pequenas, médias e grandes
empresas do segmento. Com as marcas próprias, BioBriz e Lavarte, produz
produtos de limpeza para casa e para roupas, como desinfetantes, sabão em
barra, sabão em pó, amaciante, multiuso, limpeza pesada e lava-louça.
1.13.7 Oleoquímica
A JBS Oleoquímica fabrica produtos a partir de óleos vegetais, gorduras
animais e produtos químicos.
A empresa está presente no mercado nacional e internacional
fornecendo produtos dentro dos segmentos de química fina: lubrificantes, ceras
materiais escolares, tintas, plásticos, pneus, borrachas, têxtil, metais,
mineração, fertilizantes agrícolas, química em geral e alimentos.
No ano de 2010, em parceria com a Dupont, iniciou a produção de
31
Metilato de Sódio, principal catalisador utilizado na fabricação do Biodiesel.
Localizada em Pirapozinho-SP, a unidade fabril é a primeira a produzir o
catalisador no Brasil.
1.13.8 Biodiesel
A JBS Biodiesel tem capacidade instalada para a produção de milhares
de litros de biodiesel por ano. Suas unidades estão localizadas em Lins - SP e
Colider - MT.Conta com um moderno sistema de produção e de análises,
garantindo qualidade ao produto e atendendo às normas nacionais e
internacionais.
Atenta às questões socioambientais, apoia a Agricultura Familiar por
meio do programa
Selo Combustível Social e desenvolve projetos de coleta de óleo de
cozinha usado, transformando-o em biodiesel.
1.13.9 Bio-Lins
A Usina termoelétrica Bio-Lins produz vapor e energia elétrica a partir da
queima do bagaço de cana-de-açúcar, resíduo gerado a partir do processo
industrial de produção de açúcar e álcool que poderia gerar danos ambientais
caso não fosse utilizado.
Hoje, a usina abastece praticamente todas as unidades fabris da JBS
S.A. instaladas no complexo industrial de Lins e vende energia renovável para
outras empresas da região, tais como: Usina Itaiquara de Açúcar e Álcool Passos -MG.
1.13.10 Reciclagem
A JBS Ambiental desenvolve, a partir de resíduos industriais, produtos
reciclados, como: resinas de polietileno de alta densidade (PEAD), polietileno
de baixa densidade (PEBD), polietileno linear de baixa densidade linear
(PEBDL), e polipropileno (PP), garantindo o cumprimento das normas
32
ambientais.
As matérias pós- industriais são processadas por meio de equipamentos
de alta tecnologia que mantém as suas características técnicas próximas das
originais.
Os resíduos não aproveitados, como papelão e sucata ferrosa também
têm destino ecologicamente correto na divisão de reciclagem.
A JBS Ambiental está situada na Rodovia BR 153 à frente da unidade couro
em Lins - SP.
1.13.11 Confinamentos
A JBS Confinamentos possui uma estrutura com tecnologia de ponta em
nutrição, manejo e bem-estar animal, oferecendo modernas técnicas de
comercialização aos pecuaristas interessados em aumentar sua produção.
A atividade consiste em fornecer alimentação balanceada para os
animais que ficam alojados em piquetes com área limitada e têm livre acesso à
água e cochos de ração.
Os animais são separados em lotes homogêneos e recebem aplicação
de protocolo sanitário pré-estabelecido. Este protocolo contém exclusivamente
vacinas e vermífugos.
A dieta é fornecida em três fases, sendo elas: adaptação, crescimento e
terminação. O objetivo é obter um melhor desempenho dos lotes com o mínimo
possível de distúrbios nutricionais.
Todo o controle deve ser feito com programa de gestão, contendo,
inclusive, ferramentas para controle de resíduos.
São 5 plantas de Confinamento com a capacidade de terminação de 250
mil bois/ano e estão situadas em Diamantino/ Lucas do Rio Verde- MT, AruanãGO, Nazário- GO, Castilio - SP e Guaiçara - SP.
1.13.12 Insumos agropecuários
A JBS Insumos Agropecuários foi criada com objetivo de fortalecer a
cadeia produtiva do setor, disponibilizando ao pecuarista produtos e serviços
33
de alta qualidade, como: nutrição, sanidade e manejo animal, com facilidades
comerciais e preços competitivos.
1.13.13 Trade
A Trade JBS foi fundada em 2005 para atender a demanda de compra
de matéria-prima da Companhia. Atualmente, comercializa um grande volume
de produtos importados, como: óleos vegetais, químicos e gordura animal para
JBS e para outras importantes empresas do mercado interno.
1.13.14 Transportadora
A JBS possui uma eficaz estrutura de logística, desde a busca do gado,
com caminhões de dois pavimentos à distribuição de seus produtos pelo país e
no transporte de contêineres aos portos para exportação.
É responsável por garantir a segurança e qualidade do gado durante o
transporte e a característica do produto quando de sua distribuição com
temperaturas adequadas, cuida também dos custos e da economia de escala
para otimizar a operação.
Sua frota é composta por modernos veículos e tem como objetivo
garantir o cumprimento de metas e o compromisso da empresa com a
qualidade do produto para o consumo final.
1.13.15 Carnes
Além de carne in natura em diversos cortes, a companhia fabrica grande
variedade de produtos industrializados que usam a carne bovina, suína, ovina e
de aves como matéria-prima: são carnes enlatadas, beef jerky, supergelados,
pratos prontos, entre outros, que levam as marcas Swift, Maturatta, Apeti,
Bertin, Friboi, Organic Beef, Cabaña Las Lilas, Bordon, Anglo, entre outras.
A JBS investe na qualificação de seus pecuaristas e estabelece um
conjunto de critérios para credenciamento de fazendas.
A empresa JBS é auditada pelo Ministério da Agricultura no Brasil e
34
frequentemente recebe missões de diversos países.
Figura 1: Carnes JBS
Fonte : JBS, 2012
Todas as plantas de processamento de carnes são credenciadas pelo
Serviço de Inspeção Federal (SIF).
As destinações de matéria-prima das diferentes origens para os
diferentes mercados são regidas por normatização do SIF. No caso de matériaprima para exportação é emitido um Certificado Sanitário Internacional (CSI) e,
para as transferências de mercado interno, um Guia de Trânsito (GT), se
especificação de habilitação.
Os mercados da União Européia e EUA têm regulamentação própria
dentro do SIF, onde os controles são mais restritos ainda.
1.13.15.1 Linha swift
Nesta linha tem – se:
a) patê de carne lata: de sabor suave e cremoso, o Patê de Galinha
Swift já vem temperado, pronto para servir e dispensa refrigeração.
Econômico e prático é ideal para o café-da-manhã, lanche das
crianças e preparo de diversas receitas, como tomates recheados e
tortos. Embalagem lata com tampa abre fácil;
b) almôndega de carne ao molho à italiana: a almôndega de carne ao
molho à italiana Swift agrada toda a família, pois tem um toque
35
caseiro. Preparadas com carne bovina, as almôndegas são firmes e
cozidas até o ponto ideal. O molho leva polpa e pedaços de tomate,
azeite de oliva, condimentos e orégano;
c) presuntada: presente na mesa dos brasileiros há mais de décadas, a
presuntada radicional Swift é um produto preparado à base de carne
suína, único em sabor e qualidade. Versátil, pode ser usados no
preparo de sanduíches, canapés, saladas e recheios. Econômica e
prática, ocupa pouco espaço e dispensa refrigeração;
d) salsicha aperitivo: preparada com carne bovina, a Salsicha Aperitivo
Swift é levemente picante e tem gostinho de limão. Com tamanho
reduzido, é uma ótima opção para servir como entrada ou
acompanhamentos de drinks e sucos;
e) sopa Swift Moments brócolis: as sopas Swift Moments são feitas
com ingredientes nutritivos e além de sua cremosidade indescritível,
são fonte de fibras, com baixos teores de gorduras e calorias;
f)
almôndega de carne bovina: carne 100% bovina com embalagem
berço;
g) ervilha em conserva: os vegetais Swift são esterilizados e, por isso,
possuem sabor, textura e aroma preservados à temperatura
ambiente, dispensando o uso de conservantes.
Figura 2: Produtos swift
Fonte: JBS, 2012
1.13.15.2 Linha swift orgânico
36
Figura 3: Produtos swift orgânico
Fonte : JBS, 2012
A linha Swift Orgânico, além das carnes in natura, apresenta seus
hambúrgueres congelados provenientes de carne orgânica de alta qualidade,
Swift Orgânico.
Para destacar esse produto foi criado um anúncio que destaca o
conceito orgânico relacionando-o em antítese com a culpa que se sente ao
ingerir alimentos considerados pouco saudáveis, como os hambúrgueres.
Mais do que sentir o verdadeiro sabor da carne bovina - sem
agrotóxicos, sem aditivos, natural - Swift Orgânico é a opção de quem gosta de
ter a consciência tranquila quando o assunto é o meio ambiente. Resultado de
um processo de produção absolutamente sustentável, Swift Orgânico é a carne
tenra e saudável que chega a in natura, embalada a vácuo em 15 opções de
cortes especiais.
1.13.15.3 Linha swift maturatta
Maturatta é líder no mercado de cortes especiais para churrasco. Com
uma linha completa da mais alta qualidade e sabor, estão no mercado nove
opções de cortes resfriados, limpos, embalados a vácuo e prontos para a
grelha: picanha, coração da alcatra, filé mignon, cupim, contra-filé, fraldinha e
maminha.
Produtores selecionados, cadastrados e rigorosos processos de seleção
de animais, transporte (cuidados especiais de embarque e desembarque) e
produção industrial com cuidados rígidos de higiene.
Salas
climatizadas
permitem
a
manipulação
ideal
das
carnes,
37
posteriormente enviadas para câmaras de resfriamento ou congelamento com
temperatura controlada por um sistema totalmente computadorizado. Da
brincagem
à
comercialização,
passam
por
modernos
processos
de
industrialização, conservação e transporte.
Todos os processos de qualidade são testados em modernos
laboratórios e por técnicos experientes que garantem a plena certificação dos
produtos e inspeção SIF.
Figura 4: Produtos swift maturatta
Fonte: JBS 2012
1.13.15.4 Swift angus select
Figura 5: Produtos swift angus select
Fonte: JBS, 2012
Marca com qualidade certificada pelo USDA e reconhecida pela nobreza
de cortes magros, tenros e macios.
38
1.13.15.5 Organic beef
Com slogan ‘especial por natureza’, segue a tendência de produtos
ecologicamente corretos, oferecendo 15 opções de cortes especiais de carne in
natura proveniente de gado orgânico embalado a vácuo, além de uma opção
de corte congelado.
Figura 6: Produtos organic beef
Fonte: JBS, 2012
O gado orgânico tem procedência garantida pela Associação Brasileira
dos Produtos de Animais orgânicos (Aspranor), sendo alimentados em pastos
adubados organicamente e criado com cuidados especiais, resultando em
cortes mais tenros.
1.13.15.6
Carne industrializada
Produtos derivados de carne, como carne cozida e congelada, em
conserva, extratos de carnes, carne industrializada (hambúrguer, quibe,
salsichas e mortadela) e pratos prontos.
Com instalações e processos adequados ao mercado internacional, a
39
JBS exporta carne industrializada para cinco continentes e ocupa liderança nas
exportações brasileira de carne bovina.
Figura 7: Produtos industrializados
Fonte: JBS, 2012
1.13.15.7 Anglo
Salsichas viena, feijoada, fiambre, carne bovina em conserva, patê de
presunto em lata e almôndegas ao molho.
Figura 8: Produto Anglo
Fonte: JBS, 2012
1.13.15.8 Sola
No mercado desde 1949, é sinônimo de tradição e praticidade,
oferecendo produtos de sucesso, como salsicha Viena Carioca, mortadela
Fluminense, carnes bovinas em conserva Taya e Taya Nuevo, além do fiambre
Kitut, um dos preferidos dos consumidores e ícone da categoria.
40
1..13.15.9 Cabaña las lilas
Reconhecida internacionalmente como a melhor carne argentina, a
marca passou a fazer parte do portfólio JBS com a aquisição da Swift
Argentina, em 2005.
Figura 9: Produtos cabaña las lilas
Fonte : JBS,2012
1.13.15.10 Friboi
Marca fortemente reconhecida no mercado, distribuída em larga escala,
com mais de 70 tipos de cortes de carne.
Figura 10: Produtos Friboi
Fonte: JBS, 2012
41
1.13.15.11 Exeter
Marca de carne em conserva com grande participação e aceitação no
mercado africano.
Figura 11: Enlatados exeter
Fonte :JBS, 2012
1.13.15.12 Beef shopping
Figura 12: Beff shopping
Fonte: JBS, 2012
Presente no atacado, no varejo e em múltiplos canais de vendas, a
Empresa também conta com uma rede de lojas próprias sendo uma delas na
cidade de Lins - SP - o beef shopping.
Pioneiro no conceito de autoatendimento comercializa carnes bovinas e
42
acessórios para churrasco, produtos lácteos, além de aves, peixes, ovinos e
suínos, produzidos por empresas parceiras.
1.13.15.13 Beef jerky
A Meat Snacks Parthers é a maior produtora de beef jerky e snacks à
base de carne bovina do mundo, com unidades de produção instaladas em
Santo Antonio de Posse e Lins, no estado de São Paulo.
A empresa aplica técnicas de rastreabilidade para garantir a boa
procedência da matéria-prima de seus produtos, o que resulta na padronização
e qualidade total em todas as etapas do processo. Atualmente, toda a
comercialização do produto é destinada para o mercado externo.
Figura 13: Divisão de negócios JBS (beef jerky)
Fonte: JBS,2012.
1.13.15.14 Envoltório
A JBS envoltório realiza a seleção e calibração de tripas resultantes do
abate de bovinos para atender o mercado de invólucros de embutidos, como:
mortadelas, salames, linguiças, salsichas e outros.
Possui cinco unidades produtivas: Goiânia-GO, Ituiutaba-MG, CáceresMT, Maringá-PR e Lins-SP e destina a maior parte de sua produção para
exportação. Está presente nas principais instituições internacionais do setor
como Internacional Natural Casing Association (INSCA) e European Natural
Casing Association (ENSCA).
A divisão de envoltórios da JBS atende a níveis de exigências mundiais
43
de procedimentos veterinários, comerciais e de saúde alimentar do
consumidor, por isso, é reconhecida como produto de grande qualidade no
mercado.
Figura 14: Divisão de negócios JBS (envoltórios)
Fonte: JBS,2012.
44
CAPÍTULO II
GESTÃO DE ESTOQUE
2
GESTÃO DE ESTOQUE
Conforme Slack et al. (2008), a Gestão de Estoque proporciona uma
maior organização das ações de estoque, disponibilizando as informações de
forma racional e prática, eliminando retrabalhos. Com a automatização de
tarefas, os recursos podem ser redirecionados e melhor aproveitados.
De acordo com Martins; Alt (2003), constitui uma série de ações que
permitem ao administrador verificar se os estoques estão sendo bem utilizados,
bem localizados em relação aos setores que deles se utilizam, bem
manuseados e bem controlados.
A gestão de estoque é um assunto vital e, frequentemente, absorve
parte substancial do orçamento operacional de uma organização. Como eles
não agregam valores aos produtos, quanto menor o nível de estoques com que
um sistema produtivo conseguir trabalhar, mais eficiente será.
A eficiência na gestão de estoque poderá criar a diferença com os
concorrentes, melhorando a qualidade, reduzindo os tempos, diminuindo os
custos entre outros fatores, oferecendo, assim, uma vantagem competitiva para
a própria empresa.
É fundamental que as empresas diminuam, ao mínimo, a quantidade de
estoques na cadeia de suprimentos, a fim de obter uma racionalização nos
custos de armazenagem e respectiva manutenção. (MARTINS, 2006)
Já o controle de estoque é uma área muito importante de uma empresa,
pois é através dele que será capaz de prever o quanto será necessário
comprar no próximo pedido ao fornecedor, além de fornecer informações úteis
sobre as vendas, já que muitas vezes os relatórios do setor de vendas não são
muito claros e não condizem com a realidade. O principal objetivo do controle
de estoque é otimizar o investimento em estoques, aumentando o uso eficiente
dos meios internos de uma empresa, bem como minimizar as necessidades de
capital investido em estoque. (DIAS, 2005)
45
O objetivo básico do controle de estoque é evitar a falta de material sem
que esta diligência resulte em estoques excessivos às reais necessidades da
empresa. O controle procura manter os níveis estabelecidos em equilíbrio com
as necessidades de consumo ou das vendas e os custos daí decorrentes.
(DIAS, 2005)
2.1
Classificações dos estoques
Segundo Vendrame (2008), o estoque é a composição de materiais em
processamento, materiais semiacabados, materiais acabados, que não são
utilizados em determinado momento na empresa, mas que precisa existir em
função de futuras necessidades.
Constitui todo o sortimento de materiais que a empresa possui e utiliza
no processo de produção de seus produtos ou serviços ou podem ser
entendidos, ainda, como certa quantidade de itens mantidos em disponibilidade
constante e renovados, permanentemente, para produzir lucros e serviços.
Vendrame (2008) classifica os estoques da seguinte forma:
2.1.1 Estoque de matérias-primas (MPs)
Os estoques de MPs constituem os insumos e materiais básicos que
ingressam no processo produtivo da empresa. São os itens iniciais para a
produção dos produtos ou serviços da empresa.
2.1.2 Estoque de materiais em processamento ou em vias
Também denominados materiais em vias, são constituídos de materiais
que estão sendo processados ao longo de diversas seções que compõem o
processo produtivo da empresa.
Não estão nem no almoxarifado, por não serem mais Matérias-Primas
Iniciais (MPs) e nem no depósito, por ainda não serem Produtos Acabados
(Pas). Mais adiante, eles serão transformados em produtos acabados.
2.1.3 Estoque de materiais semiacabados
46
Referem-se aos materiais parcialmente acabados, cujo processamento
está em algum estágio intermediário de acabamento e que se encontram
também ao longo das diversas seções que compõem o processo produtivo.
Diferem dos materiais em processamento pelo seu estágio mais
avançado, pois encontram-se quase acabados, faltando apenas mais algumas
etapas do processo produtivo para se transformarem em materiais acabados
ou em produtos acabados.
2.1.4 Estoques de materiais acabados ou componentes
Referem-se às peças isoladas ou componentes já acabados e prontos
para serem anexados ao produto. São, na realidade, partes prontas ou
montadas que, quando juntadas, constituirão o Produto Acabado (PA).
2.1.5 Estoque de produtos acabados
Referem aos produtos já prontos e acabados, cujo processamento foi
completado inteiramente. Constitui o estágio final do processo produtivo e já
passaram por todas as fases, como: matéria-prima (MP), materiais em
processamentos, materiais semiacabados, materiais acabados e produtos
acabados.
2.2
A função dos estoques
Conforme Martins (2006), os estoques têm a função de regular o fluxo
de materiais, como amortecedores das entradas e saídas entre as duas etapas dos
processos de comercialização e de produção proporcionando independência entre
as fases do processo produtivo, ou seja, quando há a interrupção em uma das
fases, a outra não ficará desguarnecida, é uma forma de minimizar possíveis
gargalos, embora seja uma alternativa de alto custo.
Os estoques desempenham um papel importante na flexibilidade
operacional da empresa, pois minimizam os efeitos de erros de planejamento e
as oscilações inesperadas de oferta e procura ao mesmo tempo em que isolam
47
ou diminuem as interdependências das diversas partes da organização
empresarial. (MARTINS, 2006)
Segundo Vendrame (2008), as principais funções do estoque são:
a) garantir o abastecimento de materiais à empresa, neutralizando os
efeitos de:
- demora ou atraso no fornecimento de materiais;
- riscos de dificuldade no fornecimento; sazonalidade no suprimento;
b) proporcionar economias de escala:
- através da compra ou produção em lotes econômicos;
- pela flexibilidade do processo produtivo;
- pela rapidez e eficiência no atendimento às necessidades.
2.3
Custos de estoque
Segundo Bertaglia (2003), o custo de estoque desdobra-se em vários
componentes e, dependendo do enfoque utilizado, pode ter objetivos que
causem conflitos dentro da organização.
O estoque é considerado em muitas vezes como um capital imobilizado
da empresa na forma de materiais, ou seja, representando um investimento
parado. Por ora, os estoques também assumem o papel inverso quando estão
dentro de mercados especulativos, seja pelo aumento do preço ou até mesmo
pela falta de fornecimento, o que acarretaria em uma valorização ao produto
estocado. (BERTAGLIA, 2003)
De acordo com a tomada de decisão da quantidade da compra de um
produto é afetada pelos custos do estoque, desta forma, consideram-se
relevantes para a análise os seguintes custos:
2.3.1 Custos de colocação do pedido
Este custo está relacionado ao custo de reabastecimento do estoque.
Pode-se citar o custo de transporte e o custo de adaptações. (BERTAGLIA,
2003)
2.3.2 Custos de desconto de preços
48
Trata-se da desvantagem pela compra em pequenos lotes comparada a
compra em lotes representativos. No segundo caso, é comum obter descontos,
enquanto no primeiro caso o produto tende a custar mais. (BERTAGLIA, 2003)
2.3.3 Custos de falta de estoque
Os custos podem ser interpretados desde a não venda de um produto
como pela não satisfação do cliente em não atender suas necessidades (casos
que muitas vezes torna-se subjetivo seu cálculo). (BERTAGLIA, 2003)
2.3.4 Custos de capital de giro
Refere-se ao tempo de pagamento do estoque ao fornecedor e o tempo
de venda, neste caso, o recebimento do capital. Frente a isso, os custos
associados a ele são os custos de oportunidade por não reinvestir o dinheiro
em outro lugar ou os juros que são pagos aos bancos pela tomada de
empréstimo, por exemplo. (BERTAGLIA, 2003)
2.3.5 Custos de armazenagem
São os custos relacionados ao valor para manter o estoque guardado.
Cita-se como exemplo a locação de uma sala, a climatização, a iluminação e a
segurança. Percebe-se que quanto maior o valor ou as condições especiais de
armazenagem do produto mais custoso será o estoque. (BERTAGLIA, 2003)
2.3.6 Custos de obsolescência
É o risco de que produtos, quando estocados por muito tempo, em razão
do volume de compras desnecessário, percam seu valor tornando-se
obsoletos, como por exemplo pela deterioração com o tempo e a mudança do
consumidor em relação ao produto ou até mesmo devido às constantes
mudanças tecnológicas. (BERTAGLIA, 2003)
2.3.7 Custos de ineficiência de produção
49
Conforme Bertaglia (2003), altos níveis de estoque impedem de ver a
completa extensão de problemas dentro da produção. Os custos podem ser
tanto proporcionais ao estoque como inversamente proporcionais e até mesmo
independentes do mesmo.
O primeiro citado representa que todo e qualquer custo que crescem
diretamente com o aumento da quantidade média estocada. Assim, é dado
como exemplo o aumento do custo de capital investido com o aumento do
estoque ou o aumento do custo devido à manutenção do mesmo.
(BERTAGLIA, 2003)
Já o segundo, o custo inversamente proporcional ao estoque são
aqueles que diminuem com o aumento do estoque médio. São denominados
custos de obtenção para itens comprados e custos de preparação para os itens
fabricados
internamente.
Os
custos
independentes
são
aqueles
que
independem do estoque médio mantido pela empresa, como por exemplo, o
custo do aluguel de um galpão. (BERTAGLIA, 2003)
2.4
Tipos de estoques
Ocorre que há vários pontos de vista relacionados à utilização correta e
otimizada do controle de materiais e um dos pontos relevantes está ligado ao
mercado consumidor e suas eventuais inconstâncias.
Para isso, as empresas utilizam-se de várias técnicas e ferramentas
administrativas que possibilitem mensurados mais próximo possíveis às
oscilações entre o fornecimento de produtos que atendam ao consumidor e às
reais necessidades dos mesmos.
Segundo Rosa (2003), os estoques devem funcionar como reguladores
do fluxo de negócios e, para evitar o desequilíbrio entre a taxa de fornecimento
e de demanda, existem diferentes tipos, a saber:
2.4.1 Estoque de reserva ou de segurança (Es)
O estoque de segurança é caracterizado pelo ato de manter níveis de
estoque suficientes para evitar faltas de estoque diante da variabilidade da
50
demanda e a incerteza do ressuprimento do produto quando necessário para
que não haja falha na entrega do produto ao cliente final.
Também traz alguns problemas às empresas, as quais precisam de
locais maiores para armazenagem e disponibilizar capital para o investimento
em estoque. O mesmo capital poderia estar sendo empregado na compra de
bens para a empresa.
O estoque de segurança pode ser matematicamente calculado pela
seguinte fórmula, conforme Vendrame (2008):
Es = ( C. Ape) + ac ( pe+ape)
Es = estoque de reserva ou de segurança
C = consumo diário
ape = atraso no prazo de entrega
ac = aumento de consumo
pe = prazo de entrega
2.4.2 Estoque mínimo
E mín = Es + Pe. C
E mín = estoque mínimo
Es = estoque de reserva ou de segurança
pe = prazo de entrega
c =consumo diário
2.4.3 Estoque máximo
E máx = Es + LEC
E máx = estoque máximo
Es = estoque de reserva ou de segurança
LEC = lote econômico de compra
2.4.4 Estoque de produção / processo
São estoques criados durante a linha de produção ou de processamento
51
do produto, entre o tempo de produção e o transporte efetivo deste produto até
o seu Estoque de organização.
Segundo Martins (2006), estoques de organização são utilizados para
manter o processo de produção ou suprimento funcionando continuamente
sem interrupções. Estoque regular / cíclico é necessário para satisfazer a
demanda média durante o tempo entre os reabastecimentos sucessivos que
dependem de:
a) tamanho dos lotes de produção;
b) das quantidades econômicas de embarque;
c) das limitações do espaço de estocagem;
d) dos elementos de reabastecimento e ou estoque ( TR);
e) do custo da manutenção do estoque.
2.4.5 Estoque de ciclo
Segundo Pinto (2002), estoque de ciclo são estoques criados em virtude
do ciclo econômico da produção, sendo seus objetivos:
a) redução do custo unitário;
b) redução setup dos equipamentos (liga / desliga);
2.4.6 Estoque em trânsito
São os estoques que estão em trânsito entre o ponto de estocagem ou
de produção. Quanto maior a distância e menor a velocidade de deslocamento,
maior será a quantidade de estoque em trânsito. (PINTO, 2002)
2.4.7 Estoque virtual (EV)
São os itens que já foram pedidos (adicionado o ponto de pedido) ao
setor de compras e este já o efetivou, mas ainda não chegou ao ponto de
armazenagem ou ainda estão em processo de liberação pelo controle de
qualidade. (PINTO, 2002)
52
2.4.8 Estoque obsoleto (morto)
São partes do estoque que deterioram ou tem sua validade vencida, ou
ainda foram danificadas ou reprovadas na linha de produção. (PINTO, 2002)
2.4.9
Estoque de antecipação
Segundo Pinto (2002), estoque de antecipação pode ser usado para
compensar diferenças de ritmo de fornecimento e demanda. É mais
comumente usado quando as flutuações de demanda são significativas, mas
relativamente previsíveis. Ele também pode ser usado quando as variações de
fornecimento são significativas.
2.5
Sistema ABC de estoque
Conforme Nakagawa (2007), a curva ABC é um importante instrumento
para o administrador, pois permite identificar aqueles itens que justificam
atenção e tratamento adequados quanto à sua administração. Ela tem sido
usada para a gestão de estoques, para a programação da produção e uma
série de outros problemas usuais que ocorrem na empresa.
Conforme
Nakagawa
(2007),
neste
sistema,
os
estoques
são
classificados em três grupos, por ordem decrescente de importância no tocante
ao investimento realizado em cada um:
a) produtos A: constituídos de poucos itens (de 10 a 20% dos itens),
exigem
maior
investimento
e
demandam
maior
atenção.
Representam, em média, de 60 a 80% do investimento em estoque;
b) produtos B: composto por um número médio de itens (20 a 30% do
geral) exigem também investimentos elevados, porém menores que
os
produtos
A
e
necessitam
de
conferências
frequentes.
Representam, em média, 20 a 30% do investimento total;
c) produtos C: é constituído por um grande número de itens e de
pequenos investimentos. Exige controle mais simples e representam,
em média, 5 a 10% dos investimentos em estoques e de 50 a 70% do
53
total de itens.
A composição total dos estoques dos produtos do grupo A, mesmo
representando uma quantidade inferior de peças, indicam o maior volume de
investimentos. Os produtos do grupo B ocupam uma posição intermediária,
devendo, também, receber especial atenção nos seus controles, porém menor
que aquela dedicada aos produtos do grupo A. Por sua vez, os produtos do
grupo C correspondem à maior parte dos itens e são responsáveis por
pequena parcela de investimento. (TOFOLI, 2008)
2.5.1 Finalidades da curva ABC
A análise ABC é uma das formas mais usuais de examinar estoques. A
curva ABC é um método de classificação de informações, para que se separem
os itens de maior importância ou impacto, os quais são normalmente em menor
número. (MARTINS; ALT, 2003)
Trata-se de classificação estatística de materiais, baseada no princípio
de Pareto, em que se considera a importância dos materiais, baseada nas
qualidades utilizadas e no seu valor. Também pode ser utilizada para classificar
clientes em relação aos seus volumes de compras ou em relação à
lucratividade proporcionada; classificação de produtos da empresa pela
lucratividade proporcionada.
No tocante à análise de clientes, a curva ABC serve para analisar a
dependência ou risco face ao cliente, ou ainda para que tipo de clientes a
organização deve se focar.
Consiste em ordenar os clientes por ordem decrescente da sua
contribuição para a empresa, de modo a se poder segmentar por grau de
dependência, de risco ou ainda por outro critério a definir.
Numa organização, a curva ABC é muito utilizada para a administração
de estoques, mas também é usada para a definição de políticas de vendas,
para o estabelecimento de prioridades, para a programação de produção e
outros.
Para a administração de estoques, por exemplo, o administrador a usa
54
como um parâmetro que informa sobre as necessidades de aquisição de itens
– mercadorias ou matérias-primas – essenciais para o controle do estoque, que
variam de acordo com a demanda do consumidor.
Na avaliação dos resultados da curva ABC, percebe-se o giro dos itens
no estoque, o nível da lucratividade e o grau de representação no faturamento
da organização. Os recursos financeiros investidos na aquisição do estoque
poderão ser definidos pela análise e aplicação correta dos dados fornecidos
com a curva ABC (PINTO, 2002).
O Critério ABC pode estabelecer níveis de serviços diferenciados para
as diversas classes, de forma a reduzir o capital empregado em estoque, ou
podem-se usar métodos diferentes para controlar o estoque e, assim, minimizar
o esforço total da gestão.
Os materiais considerados como classe A merecem um tratamento
administrativo preferencial no que diz respeito à aplicação de políticas de
controle de estoques, já que o uso adicional para um estudo mais minucioso
destes itens é compensado. (LUIZ et al., 2008)
Por outro lado, os itens tidos como classe C não justificam a introdução
de controles muito precisos, devendo receber tratamento administrativo mais
simples. (LUIZ et al., 2008)
Os itens que foram classificados como B poderão ser submetidos a um
sistema de controle administrativo intermediário entre aqueles classificados
como A e C. (LUIZ et al., 2008)
Tais considerações valem para ambientes nos quais se buscam
gerenciar a formação de estoques por demanda dependente. Os modelos
como planejamento no requerimento de material (MRP), Kanban, são adotados
em ambientes nos quais se gerencie a formação de estoques por demanda
independente e ponto de pedido, reposição periódica ou estoque mínimo.
Porém, a simples aplicação do princípio ABC, sem considerar aspectos
diferenciados inerentes aos materiais quanto à sua utilização, aplicação e
aquisição, pode trazer distorções quanto à classificação de importância e
estratégias de utilização dos mesmos. (POZO, 2008)
A utilização da curva ABC é extremamente vantajosa, porque se pode
reduzir as imobilizações em estoques sem prejudicar a segurança, pois ela
55
controla mais rigidamente os itens de classe A e, mais superficialmente, os de
classe C podendo ser usada em várias unidades de medidas, como: peso,
tempo, volume e custo unitário. O grande mérito do uso da Curva ABC é a
classificação dos itens de estoques em critérios ou classes A, B e C, vista de
seus custos e quantidades. (POZO, 2008)
A utilização da Curva ABC destina-se às empresas com o objetivo de
manter o controle e regularidade dos itens, operar com qualidade atendendo a
demanda e evitando ociosidade do estoque.
2.5.2 Montagem da curva ABC
Alguns fatores são indispensáveis para a montagem da curva ABC.
Vendrame (2008) classifica-os da seguinte forma:
a) relacionar os itens analisados no período que estiver sendo analisado;
b) número de referência do produto;
c) nome do produto;
d) preços unitários atualizados;
e) valor total do consumo;
f) classificar os itens em ordem decrescente de valor;
g) somar o total do consumo;
h) definir os itens da classe “A” = 80% do faturamento: Fat. Classe.
“A” = ( Fat. Total x 80) / 100;
a) definir os itens da classe “B” = 15% do faturamento;
b) definir os itens da classe “C” = 15% do faturamento;
c) após conhecidos estes valores, definem-se os itens de cada classe.
Figura 15: Demonstração da curva ABC
Fonte: sobreadministração.com, 2012.
56
2.6
Giro de estoque
Segundo Martins e Alt (2003), o giro dos estoques é a quantidade de
vezes em determinado período que o estoque que a empresa mantém é
vendido.
O giro de estoque pode ser medido quantas vezes por unidade de
Tempo: o estoque se renovou ou girou. Esse indicador pode ser calculado a
partir do quociente custo de mercadorias vendidas e o valor do estoque médio
da empresa. (LOPRETE et al., 2009).
De acordo com Gitman (2004), o giro resultante passa a ter significado
quando comparado ao de outras empresas que atuam no mesmo setor.
Assim, o giro de estoque pode ser facilmente convertido em índice de
Idade média dos estoques.
2.7
Técnicas de programação da produção que auxiliam na gestão de
estoque
2.7.1 Just in time
Just in time é um sistema de administração da produção que determina
que nada deve ser produzido, transportado ou comprado antes da hora
exata.
Pode ser aplicado em qualquer organização para reduzir estoques e
os custos decorrentes.
Segundo Chase (2006), com este sistema, o produto ou matéria-prima
chega ao local de utilização somente no momento exato em que for necessário.
Os produtos somente são fabricados ou entregues a tempo de serem vendidos
ou montados.
De acordo com Martins e Alt (2003), o JIT que é baseado na qualidade e
flexibilidade do processo de compras, também pode disparar o processo,
dependendo de como o sistema é idealizado, um cartão ou um conjunto de
cartões Kanban pode dar início ao processo de compras.
Nas fábricas onde está implantado o estoque de matérias-primas é
57
mínimo e suficiente para poucas horas de produção. Para que isto seja
possível, os fornecedores devem ser treinados, capacitados e conectados para
que possam fazer entregas de pequenos lotes na frequência desejada.
Para Womack (2004), a redução do número de fornecedores para o
mínimo possível é um dos fatores que mais contribui para alcançar os
potenciais benefícios da política Just in time. Esta redução gera, porém,
vulnerabilidade em eventuais problemas de fornecimento, já que fornecedores
alternativos foram excluídos. A melhor maneira de prevenir esta situação é
selecionar cuidadosamente os fornecedores e arranjar uma forma de
proporcionar credibilidade dos mesmos de modo a assegurar a qualidade e
confiabilidade do fornecimento.
O sistema de produção adapta-se mais facilmente às montadoras de
produtos onde a demanda de peças é relativamente previsível e constante,
sem grandes oscilações.
2.7.2 Kanban
É uma palavra japonesa que significa registro ou placa visível. Em
Administração da produção significa um cartão de sinalização que controla os
fluxos de produção ou transportes em uma indústria. O cartão pode ser
substituído por outro sistema de sinalização, como luzes, caixas vazias e até
locais vazios de marcados.
Segundo Rosa (2003), coloca-se um Kanban em peças ou partes
específicas de uma linha de produção para indicar a entrega de uma
determinada quantidade. Quando se esgotarem todas as peças, o mesmo
aviso é levado ao seu ponto de partida, onde se converte num novo pedido
para mais peças. Quando for recebido o cartão ou quando não há nenhuma
peça na caixa ou no local definido, então deve-se movimentar, produzir ou
solicitar a produção da peça.
De acordo com Rosa (2003), o Kanban permite agilizar a entrega e a
produção de peças. Pode ser empregado em indústrias montadoras, desde que
o nível de produção não oscile em demasia. O Kanban físico (cartões ou
caixas) pode ser Kanban de Produção ou Kanban de Movimentação e transita
58
entre os locais de armazenagem e produção substituindo formulários e outras
formas de solicitar peças, permitindo, enfim, que a produção se realize Just in
time - metodologia desenvolvida e aperfeiçoada por Taiichi Ohno e conhecida
como Sistema Toyota de Produção.
2.7.3 MRP
MRP significa planejamento no requerimento de material. São sistemas
de planejamento baseados na explosão da estrutura dos produtos, procurando
controlar as necessidades de materiais com o uso do computador. (POLLONI;
SIMCSIK, 2002)
As representações de estruturas de produtos auxiliam a responder: o
quê (componentes necessarios à produção do produto); quanto produzir e
comprar; quando se deve comprar ou produzir. Daí a lógica do MRP, que é
programar as atividades para o momento mais tarde pissível, de modo a
minimizar os estoques carregados.
O MRP usa uma filosofia de planejamento. A ênfase está na elaboração
de um plano de suprimentos de materiais, seja interna ou externamente. O
MRP considera a fábrica de forma estática, praticamente imutável.
Figura 16: Informação que integra um sistema MRP
Fonte: MRP (2012)
59
2.7.4 MRP II
É o planejamento de recursos de manufatura. Surgiu com a
popularização do uso da técnica MRP, que fez com que pesquisadores
percebessem que a mesma técnica do cálculo das necessidades poderia ser
utilizada para calcular também as necessidades de outros recursos, como:
equipamentos ou mão de obra, requerendo apenas algumas informações
adicionais. Assim, avanços ocorreram a partir de 1975 com a ampliação do
software para a cobertura de toda a área fabril. (POLLONI; SIMCSIK, 2002).
É uma ferramenta capaz de priorizar e sequenciar centenas de ordens
de produção a serem conduzidas de um posto de trabalho ao outro, em
instalações, contendo diversas máquinas.
Segundo Polloni; Simcsik (2002), o MRP II diferencia-se do MRP pelo
tipo de decisão de planejamento que orienta; enquanto o MRP orienta as
decisões de: o quê, quanto, quando produzir e comprar: o MRP II engloba
também as decisões referentes a como produzir, ou seja, com que recursos.
2.7.5 MRP III
Polloni e Simcsik (2002), propõem a utilização de um sistema
denominado MRP III, que é a combinação do MRP II com um módulo de
controle de produção eletrônico baseado nos conceitos do Just in time e
Kanban.
Este sistema apresentou os seguintes benefícios: redução dos níveis
de estoques, redução das inspeções de controle de qualidade, redução do
manuseio de materiais e, principalmente, a eliminação de procedimentos que
não agregavam valor ao processo.
2.7.6 Tecnologia de produção otimizada (OPT)
A OPT compõe-se de dois elementos fundamentais: sua filosofia
(composta de princípios) e um software proprietário.
OPT é uma técnica de gestão de produção criada por um grupo de
60
pesquisadores israelenses, liderados pelo físico Eliyahu Goldratt e que apesar
de seu significado, é uma técnica baseada em diversos procedimentos que
devem ser efetuados corretamente para se atingir tal otimização. É
considerada
como
uma
interessante
ferramenta
de
programação
e
planejamento da produção. (POLLONI; SIMCSIK, 2002)
Conforme Polloni e Simcsik (2002), o objetivo das empresas é ganhar
dinheiro, considerando que a manufatura deve contribuir com tal objetivo
através de sua ação sobre três elementos:
a) fluxo (throughput): é a taxa segundo a qual o sistema gera dinheiro
através da venda de seus produtos. Deve-se notar que fluxo referese ao fluxo de produtos vendidos. Os produtos feitos, mas não
vendidos ainda, são classificados como estoques;
b) estoque (inventoty): é quantificado pelo dinheiro que a empresa
empregou nos bens que pretende vender. Refere-se ao valor apenas
das matérias-primas envolvidas. Não se incui o valor adicionado ou o
conteúdo do trabalho. O tradicional valor adicionado pelo trabalho se
inclui nas despesas operacionais;
c) despesas operacionais (operating expenses): é o dinheiro que o
sistema gasta para transformar estoque em fluxo.
A técnica OPT serve para que uma empresa passe a ganhar mais
dinheiro e, para isto, é preciso aumentar o fluxo, e simultaneamente, que se
diminuam os estoques e as despesas operacionais dentro da mesma. Para
programar as atividades de produção no sentido de atingir-se os objetivos
acima mencionados, é necessário entender o inter-relacionamento entre dois
tipos de recursos que estão normalmente presentes em todas as fábricas: os
recursos gargalos e os recursos não-gargalos.
Conforme Polloni e Simcsik (2002), eles são assim explicados:
a) recurso gragalo: é aquele recurso cuja capacidade é igual ou menor
do que a demanda colocada nele;
b) recurso não-gargalo: qualquer recurso cuja capacidade é maior do
que a demanda colocada nele.
2.8
O estoque no almoxarifado
61
Segundo Martins, (2006), no almoxarifado exige o controle do estoque
(quantidade, reposição, armazenagem, validade, controle do uso e outros),
mercadorias e produtos (de limpeza, de escritório, serviços e outros),
aquisição (levantamento de preços, pesquisa de fornecedores, registro das
compras feitas e a fazer, arquivamento de notas) e outras tarefas feitas pelo
almoxarife ou estoquista. Estas funções necessitam observar critérios de
racionalização,
acondicionamento,
localização,
acurácia,
padronização,
indicadores e documentação.
O setor deve apresentar os indicadores de suas atividades, como
relatórios de eficiência, a fim de proporcionar otimização do gerenciamento,
controle do histórico dos itens.
2.8.1 Almoxarifado
O almoxarifado possui a função de destinar espaços onde deve
permanecer cada item que aguarde a necessidade de sua utilização. Tem
como função assegurar que o material adequado, na quantidade devida, esteja
no local certo, quando necessário, por meio de armazenagem de materiais, de
acordo com normas adequadas, objetivando resguardar a preservação da
qualidade e as quantidades exatas. (DIAS, 2005)
O Almoxarifado deverá ter atendimento rápido e eficiente, com rigorosos
procedimentos quanto à retirada dos produtos preservando os materiais
armazenados protegendo-os contra furtos e desperdícios. (DIAS, 2005)
2.8.1.1 Entrada de materiais
Na parte da entrada dos materiais há uma conferência dos itens a partir
da nota fiscal, em seguida
é efetuado um lançamento da entrada dos
produtos em estoque, usando uma identificação para cada produto. Através
desse processo obtém-se a emissão de uma nota fiscal de entrada. (EXATA,
2010)
2.8.1.2 Conferência quantitativa
62
Nessa parte, verifica-se a conformidade dos materiais recebidos no
tocante à quantidade, declaradas na nota fiscal pelo fornecedor. A atividade
quantitativa pode ser realizada pelos meios: manual, através de cálculo, pelo
meio de balanças de pesagem e medição. Na conferência quantitativa o
responsável não tem o conhecimento das quantidades declaradas pelo
fornecedor, ele apenas realiza a conferência e anota os valores encontrados
em um formulário, que é utilizado, posteriormente, para as comparações e
análises. (RIMOLI, 1999)
2.8.1.3 Conferência qualitativa
A conferência qualitativa ou inspeção técnica é muito importante no
recebimento de materiais, pois tem o objetivo de garantir a adequação do
material ao fim a que se destina. A análise de qualidade é efetuada pela
inspeção técnica através da comparação das especificações da autorização
de fornecimento com as apresentadas na nota fiscal pelo fornecedor. Tem
como objetivo garantir o recebimento adequado do material, verificando suas
características dimensionais específicas e restrições de especificação.
(RIMOLI, 1999)
2.8.1.4 A armazenagem
A armazenagem é a atividade que permite manter bens materiais, secos
ou refrigerados, em instalações adequadas, podendo ser alfandegada, no caso
de bens e materiais com origem ou destino no exterior; ou não alfandegado, no
caso de bens com origem e destino no território nacional. (MARTINS, 2006)
2.8.1.5 A distribuição interna e externa
Na distribuição interna com um bom sistema de gerenciamento de
almoxarifado pode-se utilizar de reposicionamento estratégico por causa de
uma grande expansão do volume de produtos estocados para a operação, não
63
deixando o processo de armazenagem ficar lento e controlando o sistema de
gerenciamento que analisa quais as dificuldades encontradas no decorrer do
processo, modificando-o se preciso. (FLEURY; WANKE; FIQUEREDO, 2000)
A logística interna refere-se a todo o processo de recebimento, guarda,
controle e distribuição dos materiais utilizados dentro de uma organização.
(FLEURY; WANKE; FIQUEREDO, 2000)
A logística externa para Fleury, Wanke e Fiqueredo (2000) cuida da
parte das funções da administração dos recursos materiais, tais como: compra,
armazenamento, distribuição, transporte e informações.
64
CAPÍTULO III
A PESQUISA
3
INTRODUÇÃO
Almoxarifado é o local destinado à guarda e conservação de materiais,
em recinto coberto ou não, adequado à sua natureza, tendo a função de
destinar espaços onde permanecerá cada item aguardando a necessidade do
seu uso, ficando sua localização, equipamentos e disposição interna
acondicionada à política geral de estoques da empresa.
Tendo sua importância em assegurar que o material adequado esteja
na quantidade devida, no local certo e, quando necessário, impedir que haja
divergências de inventário e perdas de qualquer natureza, preservar a
qualidade e as quantidades exatas, possuir instalações adequadas e recursos
de movimentação e distribuição suficientes a um atendimento rápido e
eficiente.
A gestão de almoxarifado tem como missão: receber, conferir,
armazenar ou estocar, conservar e distribuir tudo que é adquirido no setor de
compra. (GURGEL, 1996)
Com objetivo de verificar a importância da gestão de almoxarifado para
o gerenciamento dos estoques foi realizada uma pesquisa de campo na JBS
Divisão Carnes no período de fevereiro a outubro de 2012.
A JBS S/A é a maior empresa de processamento de proteína animal do
mundo e está presente em todos os continentes com milhares de
colaboradores. A companhia atua nos segmentos: alimentos, couros, produtos
para animais domésticos, produtos para higiene, limpeza, colágeno, latas,
biodiesel, entre outros. A empresa está localizada na via de acesso Lins /
Getulina, s/n Parque Industrial CEP – 1640410, na cidade de Lins, estado de
São Paulo, no período de fevereiro de 2012.
65
Para a realização da pesquisa, utilizaram-se os seguintes métodos:
Método de estudo de caso: foi realizado um estudo de caso na empresa
JBS S/A Divisão Carne, verificando como a empresa utiliza a curva ABC e se a
redução do antigiro é alcançada através da gestão do almoxarifado.
Método de Observação Sistemática: foram observados, analisados e
acompanhados todo o processo de gestão de almoxarifado, a fim de verificar
os benefícios alcançados. As informações obtidas sustentaram o estudo de
caso.
Método Histórico: foram observados os dados da evolução histórica da
empresa desde a sua constituição até os dias atuais buscando sempre
demonstrar os benefícios alcançados com a utilização da gestão de
almoxarifado tanto para setor empresarial como para seus colaboradores.
Técnicas:
Roteiro de Estudo de Caso (APÊNDICE A)
Roteiro de Observação Sistemática (APÊNDICE B)
Roteiro do Histórico da JBS S/A Divisão Carnes (APÊNDICE C)
Roteiro de entrevista para o supervisor de almoxarifado (APÊNDICE D)
Roteiro de entrevista para estoquista contábil (APÊNDICE E)
Roteiro de entrevista para Comprador (APÊNDICE F)
Segue o relato e discussão da pesquisa
3.1
Relato e Discussão da pesquisa sobre a gestão de almoxarifado na
JBS
3.1.1 Almoxarifado
Almoxarifado é o local destinado à guarda e conservação de materiais,
em recinto coberto ou não, adequado à sua natureza, tendo a função de
destinar espaços onde permanecerá cada item aguardando a necessidade do
seu uso, ficando sua localização, equipamentos e disposição interna
acondicionada à política geral de estoques da empresa. (SOUZA, 2009)
66
Nesse sentido, a JBS dispõe de um local físico com dois
compartimentos, o espaço coberto onde são armazenados os materiais,
embalagens, insumos e peças. Já o local sem cobertura, é utilizado para a
armazenagem de lenha e tanque de combustíveis. Na empresa, a localização
do almoxarifado é planejada para viabilizar a rápida movimentação a fim de
aperfeiçoar o processo produtivo da empresa facilitando a composição do
produto em toda sua etapa produtiva, bem como na reposição de
equipamentos.
Figura 17: Almoxarifado
Fonte: JBS 2012
3.1.1.1 Entrada
Compreende-se que a entrada de materiais tem que existir uma
comunicação eficiente entre portaria e o setor de recebimento, tendo junto da
portaria um pessoal treinado para os procedimentos de entrada na empresa,
existindo uma redução ao mínimo possível da burocracia para o preenchimento
de autorização para entrada dos materiais, a fim de que se evite em períodos
de maior demanda com um aumento nas filas e tempo de espera, que acaba
por prejudicar os outros veículos que estão aguardando a entrada na empresa.
67
(RIMOLI, 1999)
Assim, a JBS efetua suas entradas de materiais a partir da formalização
da documentação e de sua liberação e se tiver de acordo com o pedido ou com
a solicitação de materiais da empresa, iniciam-se as atividades de recebimento
mediante conferência da nota fiscal emitida pelo fornecedor.
Figura 18: Entrada
Fonte: JBS 2012
3.1.1.1.1 Recebimento
As atividades de recebimento abrangem desde a recepção do material
na entrega pelo fornecedor até a entrada nos estoques. A função de
recebimento de materiais é módula de um sistema global integrado com as
áreas de contabilidade, compras e transportes e é caracterizada como uma
interface entre o atendimento do pedido pelo fornecedor e os estoques físico e
contábil. (CHING, 2008)
O recebimento de materiais na JBS inicia-se com os procedimentos de
conferência de materiais que deve ser feita junto a uma planilha cega (a
planilha cega é elaborada pela empresa a fim de confrontar a quantidade
recebida com a quantidade pedida, informa a razão social, número da nota
fiscal e código do produto, porém, não informa a quantidade do material
recebido) e nunca baseado na nota fiscal, que deve ser entregue no setor de
68
faturamento de terceiro e permanecer lá até que seja finalizado o processo.
Conferido o material no almoxarifado, a planilha cega é preenchida com
a quantidade recebida e volta para o faturamento, onde o faturista confronta
as informações da planilha com a quantidade informada na nota fiscal. Se as
informações da planilha cega e da nata fiscal estiverem em concordância,
parte-se para descarga dos materiais.
Figura 19: Recebimento
Fonte: JBS 2012
3.1.1.1.2 Conferência quantitativa
Através da conferência quantitativa, é observado se as quantidades
declaradas na nota fiscal pelo fornecedor correspondem com as quantidades
realmente recebidas. A atividade quantitativa pode ser realizada pelos meios:
manual, através de cálculo, pelo meio de balanças de pesagem e medição.
Nesse tipo de conferência, a pessoa responsável não tem o
conhecimento das quantidades declaradas pelo fornecedor. Ela apenas
realiza a conferência e anota os valores encontrados em um formulário, que é
utilizado, posteriormente, para as comparações e análises. (RIMOLI, 1999)
A conferência quantitativa na JBS é efetuada através de contagem,
69
pesagem, junto ao apontamento em planilha cega e nunca baseado na nota
fiscal, que deve ser entregue no setor de faturamento e permanecer lá até que
seja conferido o material no almoxarifado. A planilha cega é preenchida com a
quantidade recebida e volta para o faturamento, onde o faturista confronta as
informações. Devido à variedade de insumos que trabalha, esta atividade na
empresa é efetuada manualmente, através de cálculos estatísticos, por
balanças de pesagem e medição.
Figura 20:Conferência quantitativa.
Fonte: JBS 2012
3.1.1.1.3 Conferência qualitativa
A conferência qualitativa ou inspeção técnica é muito importante no
recebimento de materiais, pois tem o objetivo de garantir a adequação do
material ao fim a que se destina. A análise de qualidade efetuada pela
inspeção técnica, através da comparação das especificações da autorização
de fornecimento com as apresentadas na nota fiscal pelo fornecedor, tem
como objetivo garantir o recebimento adequado do material, para isso,
verificam-se suas características dimensionais específicas e restrições de
especificação. (RIMOLI, 1999)
70
A Conferência qualitativa na JBS principia-se com o processo seletivo
de seus fornecedores, os quais passam por uma avaliação de qualidade nos
produtos por eles oferecidos, bem como a garantia de qualidade que oferecem
ou que atendem às normas do controle de qualidade da empresa.
Neste
processo,
a
conferência
também
se
dá
por amostras
disponibilizadas pelos fornecedores e também através de inspeção técnica
que visa a avaliar se o produto ofertado preenche os quesitos exigidos pela
JBS.
Nesse processo busca-se sanar todas as dúvidas sobre o produto em
recebimento, de modo que seja garantida a qualidade do produto recebido
evitando posterior problema na produção.
Figura 21: Conferência qualitativa
Fonte: JBS 2012
3.1.1.1.4 Descarga
No
almoxarifado
são
realizadas
as
conferências
de
volumes,
comparado com a nota fiscal do fornecedor e com os registros de controles de
compra. Realiza-se o posicionamento do veículo no local específico e exato da
descarga e executa esta atividade utilizando os equipamentos e materiais
necessários para a descarga. (RIMOLI, 1999)
71
A JBS dispõe de local específico para a descarga de seus insumos de
produção e este é estrategicamente localizado próximo à entrada do
almoxarifado, onde o veículo carregado de materiais é direcionado até ao local
onde é realizada a descarga.
A efetuação da descarga se dá manualmente ou através de
equipamentos ou empilhadeiras, sendo os materiais direcionados para o local
específico da guarda.
Figura 22 : Descargas
Fonte : Fotos JBS
3.1.1.1.5 Entrada de estoque
Registra a movimentação de entrada dos itens a partir da nota fiscal,
efetuando o lançamento da entrada dos produtos em estoque através da
identificação dos produtos, possibilitando a emissão de uma nota fiscal de
entrada. (EXATA, 2010)
A entrada dos produtos no estoque da JBS se da através da finalização
do processo quando a instrução de desembarque de material é calculada,
gerando o faturamento da nota fiscal, cria se o estoque virtual do material no
sistema ERP e o documento só é gerado após autorização contábil, seguindo
posteriormente para o fluxo financeiro para aprovação de título e pagamento
em conta corrente conforme cadastro do terceiro.
Agilizando o processo como um todo.
72
Figura 23: Entrada de Estoque
Fonte : Fotos JBS
3.1.1.1.6 Controle de estoque
O estoque ocorre em operações produtivas porque os ritmos de
fornecimento e de demanda nem sempre andam juntos. Os estoques são
usados para atender às necessidades decorrentes das diferenças entre
fornecimento e a demanda na produção, cujo principal objetivo é otimizar os
investimentos em estoques, aumentando o uso eficiente dos meios internos de
uma empresa bem como minimizando as necessidades de capital investido
em estoque. (EXATA, 2010)
A JBS faz o seu controle de estoque através de uma rotina de
solicitação de compra baseado em controle de estoque dos cadastros de cada
item, controlando o estoque pela definição mínimo e máximo para a sua
reposição.
Figura 24: Controle de estoque
Fonte: Fotos JBS
73
3.1.1.2 Critério ABC
A
curva
ABC é uma importante ferramenta que
auxilia
o
administrador; ela permite identificar aqueles itens que justificam atenção e
tratamento adequado quanto à sua administração. Tem sido usado para a
gestão de estoques, para definição de políticas de vendas, estabelecimento
de prioridades para a programação da produção e uma série de outros
problemas usuais na empresa. Os estoques são classificados em três grupos,
por ordem decrescente de importância no tocante ao investimento realizado
em cada produto. (BETTS et al., 2008)
a) produtos A: constituídos de poucos itens (de 10 a 20% dos itens),
exigem maior investimento, demandam maior atenção. Representam,
em média, de 60 a 80% do investimento em estoque;
b) produtos B: composto por um número médio de itens (20 a 30% do
geral) exigem também investimentos elevados, porém menores que o
produtos A e necessitam de conferências frequentes. Representam,
em média, 20 a 30% do investimento total;
c) produtos C: constituído por um grande número de itens e de
pequenos investimentos. Exige controle mais simples e representam,
em média, 5 a 10% dos investimentos em estoque e de 50 a 70% do
total de itens.
A JBS utiliza a curva ABC como um método de análise de custos, que
busca rastrear os gastos da empresa para analisar e monitorar as diversas
rotas dos seus recursos, proporcionando estimativas que permitam administrar
de maneira eficiente e confiável as atividades de compras.
Desta forma, auxilia em uma boa gestão em seus produtos em estoque,
disponibilizando saldo suficiente, otimizando recursos, identificando os itens
que possuem maior valor agregado e reduzindo o giro através de metas
estabelecidas.
74
Figura 25:Gráfico da curva ABC.
Fonte: Gráfico JBS
3.1.1.2.1 Gerenciamento do Estoque
Segundo
Dias
(2008),
o
gerenciamento
de
estoques
reflete
quantitativamente os resultados obtidos pela empresa ao longo do exercício
financeiro, o que, por isso mesmo, tende a ter sua ação concentrada na
aplicação de instrumentos gerenciais baseados em técnicas que permitam a
avaliação sistemática dos processos utilizados para alcançar as metas
desejadas.
Com objetivo de garantir a disponibilidade suficiente de estoques para
sustentar as operações, mantém os níveis mais baixos possíveis dos custos
de estocagem, de encomenda de recebimento, de falta de estoque e os de
obsolescência. (DIAS, 2008)
O gerenciamento do estoque na JBS busca estabelecer uma
disponibilidade suficiente conforme os níveis de mínimo/máximo para manter o
estoque conforme a demanda da produção.
75
3.1.1.2.2 Regularização
A atividade é realizada através do controle do processo de
recebimento, pela confirmação qualitativa e quantitativa, através do laudo de
inspeção técnica e comparação das quantidades conferidas com as faturadas,
decidindo se aceitará ou recusará a compra. A regularização será feita
utilizando-se de documento durante o sistema de recebimento. (CHING, 2008)
Caso não seja constatada nenhuma irregularidade, os materiais serão
encaminhados ao almoxarifado sendo incluídos no estoque físico e contábil da
empresa. Caso contrário, deve providenciar a devolução ao fornecedor
acompanhado por suas notas fiscais de devolução. (CHING, 2008)
Quando chega uma carga sem solicitação no departamento de
suprimento do processo de regularização da JBS, ela precisa ser regularizada,
é preciso fazer solicitação de compra, aprovar a solicitação e após aprovação
gerar um pedido de compra para iniciar o processo de entrada na portaria.
3.1.1.2.3 Armazenagem
O principal objetivo do armazenamento é otimizar o seu espaço
disponível o máximo possível, proporcionando uma movimentação rápida e
fácil desde a etapa do recebimento até a sua expedição.
O conceito de armazenagem está sofrendo modificações consideráveis,
passando do significado tradicional de empilhamento, que exige muita mão de
obra para a movimentação dos materiais, para a sofisticação atual das
estruturas de grande altura, com estreitos corredores de movimentação e
empilhadeira de grande elevação. O objetivo dos depósitos é maximizar a
utilização de sua capacidade e de garantir o acesso imediato a todos os
pontos para armazenar ou retirar os produtos. (BALLOU, 2007)
A armazenagem na JBS é feita sempre otimizando o seu espaço. Os
produtos com maior movimentação ficam próximos do balcão de retirada; já os
76
produtos com pouca movimentação ficam em local estratégico conforme a
demanda do almoxarifado e, continuamente, ter uma redução de risco de
acidente e consequente aumento da segurança, satisfação e aumento da
motivação dos trabalhadores, incremento na produção e maior utilização da
tecnologia, um melhor aproveitamento do espaço, redução dos custos de
movimentações, bem como das existências, versatilidade perante as novas
condições impostas.
Figura 26: Armazenagem
Fonte: JBS, 2012
3.1.1.3 Critérios de armazenagem
O esquema de armazenagem escolhido por uma empresa depende
primordialmente da situação geográfica de suas instalações, da natureza de
seus estoques, tamanho e respectivo valor.
Por isso, tais materiais pedem um mecanismo de preservação que seja
eficaz e eficiente na hora da necessidade de utilização, assim sendo, usam-se
equipamentos específicos de combate a essas possíveis intempéries na
questão de incêndios.
Todo esse processo de cuidados deve seguir tal mecanismo que exija
uma análise em conjunto, para então decidir pelo tipo de arranjo físico mais
77
conveniente, escolhendo qual a melhor alternativa que atenderá o seu fluxo de
armazenagem desses materiais. (RIMOLI, 1999)
Na JBS, utilizam-se os critérios de armazenagem que separam os itens
conforme a categoria, materiais de escritório, peças, IPI, produtos líquidos e
inflamáveis, identificado por um cadastro que define nome e número do local
de estoque e a localização de ruas e prateleiras onde está estocado o produto
solicitado na requisição.
3.1.1.3 Distribuição externa e interna
A logística interna refere-se a todo o processo de recebimento, guarda,
controle e distribuição dos materiais utilizados dentro de uma organização.
(FLEURY; WANKE; FIQUEREDO, 2000)
A logística externa para Fleury, Wanke e Figueredo (2000) é
responsável por todas as funções da administração dos recursos materiais:
compra, armazenamento, distribuição, transporte e informações entre uma ou
outra empresa pertencente à complexa estrutura dentro de um canal de
distribuição de seus produtos.
A distribuição na JBS é efetuada com transporte próprio internamente e
externamente para outra filial do grupo com um planejamento logístico para
obter sucesso no processo de recebimento e na boa entrega do materiais.
3.1.1.3.1 Transporte
O Transporte de subsistema de apoio responsabiliza-se pela política e
execução da movimentação e distribuição de material e matérias-primas.
(LACERDA, 2000)
A
entrega
dos
materiais
e
matérias-primas
do
cliente
é
de
responsabilidade do setor de transportes e distribuição. É nesse setor que se
78
executa a Administração da frota de veículos da empresa, onde também são
contratadas as transportadoras que prestam serviços de entrega e coleta.
(LACERDA, 2000)
Na JBS, o transporte é feito por veículo de frota da própria empresa ou
por transportadoras contratadas de terceiros para atender a demanda das
entregas. A JBS possui uma eficaz estrutura de logística, desde a busca do
gado, com caminhões de dois pavimentos, à distribuição de seus produtos pelo
país e no transporte de contêineres aos portos para exportação.
É responsável por garantir a segurança e qualidade do gado durante o
transporte e a característica do produto quando de sua distribuição com
temperaturas adequadas. Também cuida dos custos e da economia de escala
para otimizar a operação. Sua frota é composta por modernos veículos e tem
como objetivo garantir o cumprimento de metas e o compromisso da empresa
com a qualidade do produto para o consumo final.
Figura 27: Transporte
Fonte: Transporte JBS, 2012
3.1.1.3.2 Benefícios da gestão de almoxarifado
De acordo com Ballou (2007), os benefícios da gestão de almoxarifado é
a implantação da integração entre sistemas legados, sem prejuízo às
atividades internas. São os seguintes modelos de gestão por processos:
a) indicadores de desempenho;
b) painel de controle gerencial (painel de bordo);
79
c) redução significativa dos custos operacionais;
d) flexibilidade, acessibilidade via web;
e) normatização e padronização;
f) diversidade de relatórios gerenciais, dentre outros.
A JBS possui benefícios de uma boa tecnologia para administrar toda a gestão
de seu almoxarifado através do sistema ERP que disponibiliza diversos
relatórios para checagem e acompanhamento de toda a sua movimentação de
estoque, desde o cadastro, entrada, saída, consumo dos produtos, baixas nas
requisições dos produtos consumidos, verificação de preço médio através da
contabilização de seus custos, acompanhamento dos níveis dos estoques
através de uma parametrização da quantidade máxima e mínimo para acionar
o departamento de suprimentos, assim, emitindo novos pedidos de compra
para a reposição e normalização dos níveis de estoque.
É feito inventário rotativo definido pela seguinte fórmula: quantidade total
de itens na planta é dividido por 11 meses ficando um mês para efetuar
inventário geral. É aceitável um desvio de 1% em valores.
3.2 Parecer final do caso
Após pesquisa na JBS S/A, contatou-se que a mesma utiliza-se de
métodos e técnicas para o controle de estoque, incluindo a curva ABC.
Em uma administração de almoxarifado, o principal objetivo é atender
aos clientes na hora certa com a quantidade certa e requerida, influenciando
em vários fatores que acarretam benefícios, facilidades e pronto atendimento
ao usuário e custos decorrentes de manter produtos estocados.
Com a rapidez e presteza na distribuição das mercadorias, assume cada
vez mais um papel de agilidade na obtenção de uma vantagem competitiva
duradoura.
Diante da pesquisa, observa-se na empresa resultados positivos na
gestão de almoxarifado, que estão relacionados a uma eficiente administração,
através de ações que permitam acompanhamento de toda a movimentação de
80
estoque, com objetivo de demonstrar a importância e os benefícios que a
Curva ABC proporciona, como uma boa administração, de forma a fortalecer a
alavancagem da lucratividade da empresa.
Todos os critérios da Curva ABC são utilizados pela empresa buscando
sempre garantir a eficiência dentro de um planejamento de controle de estoque
com metas estabelecidas, com isso opera com qualidade, proporcionando
confiabilidade na tomada de decisões e na apuração de resultados.
A gestão de estoque é um assunto vital, quanto maior o nível de giro de
estoque que um sistema consegue trabalhar, mais eficiente será sua
administração e poderá criar a diferença com os concorrentes, melhorando a
qualidade, reduzindo os tempos, diminuindo os custos, entre outros fatores,
oferecendo, assim, uma vantagem competitiva.
81
PROPOSTA DE INTERVENÇÃO
Após a pesquisa de campo realizada na JBS - Divisão carnes de LinsSP, propõe-se:
a) uma adaptação para contínuas melhoras na sua administração no
tocante à política de estocagem, tendo em vista um atendimento
para poder trabalhar com uma melhor margem de segurança de
estoque a fim de reduzir o seu capital investido melhorando, assim, o
fluxo de caixa;
b) continuar usando os critérios da Curva ABC juntamente com os
métodos MRP e o Ponto de Pedido para fornecer uma boa
administração de materiais e reduzindo custos no estoque;
c) planejar a distribuição junto à programação de produção e focando,
principalmente, nas compras;
d) adotar o sistema de máximos e mínimos, pois encontra dificuldades
em administrar os excessos de materiais em algumas categorias,
como: peças para reposição com saldo maior que o necessário para
máquinas, bem como embalagens sem demanda produtiva,
ocasionando dificuldade em giro de estoque. Muitas vezes itens
estocados deveriam estar apenas com o limite estabelecido entre
máximo e mínimo mantendo a reposição necessária, evitando os
custos desnecessários para a organização;
e) estar sempre atentos a todas as oportunidades de melhoria que
estão condicionadas junto à redução direta dos custos;
f)
ter um controle interno e externo na prevenção e combate a erros é
fundamental para conscientizar a todos sobre a importância da
colaboração de cada um para o crescimento da organização;
g) investir em estratégia proativa, baseando-se nas necessidades e
utilizando-se de ferramentas que ajudem e agilizem o cumprimento
dos objetivos;
h) usar o Just in time para ajudar na eliminação de desperdícios;
i)
treinamentos na área de estoque para as pessoas que já se
encontram na empresa e para as novas que estão adentrando.
82
CONCLUSÃO
A gestão de estoques é um conceito que está presente em praticamente
todo o tipo de empresas, sendo na empresa JBS-Divisão de Carnes de Lins a
chave principal para uma boa administração de estoque. Observou-se que a
gestão de estoque constitui uma série de ações que permite ao administrador
verificar se os estoques estão sendo bem utilizados, localizados, manuseados
e controlados pelos setores que os utilizam.
Para esses resultados, é utilizado o critério da Curva ABC na definição
de políticas de vendas, estabelecimento de prioridades para a programação da
produção e uma série de outros problemas usuais que ocorrem na empresa,
permitindo que o administrador possa identificar aqueles itens que justificam
atenção e tratamento adequados quanto a sua administração para, assim, ter
um bom gerenciamento e reduzir seus custos.
A empresa JBS Divisão de Carnes busca na Curva ABC uma eficiência
etrabalha em sintonia com toda a empresa, apresentando resultados fiéis e
oferecendo consistência e segurança para investimentos e controle de
produtos para atender com qualidade toda a demanda, podendo o
administrador usar a mesma como um parâmetro que informa sobre a
necessidade de aquisição de itens de mercadorias ou matérias-primas, para
que não ocorra o excesso de estoques, representando os custos operacionais
e de oportunidade do capital sem giro, essenciais para o controle do estoque,
que variam de acordo com a demanda do consumidor.
O tema pesquisado é atual e proporciona diferencial competitivo para as
empresas. Com o estágio desenvolvido na JBS- Divisão Carnes foi possível
observar e aprender como funciona na prática o gerenciamento dos estoques
em um almoxarifado.
A pergunta problema de que: a gestão do almoxarifado proporciona o
gerenciamento de estoque baseando se nos critérios da curva ABC em uma
eficiente administração de gerenciamento de almoxarifado foi respondida. A
hipótese de que a gestão de estoque é uma ferramenta importante para
garantir a exatidão na informação contida na organização que busca facilitar e
83
acelerar os processos operacionais, garantindo a confiabilidade na informação
contida no sistema foi comprovada.
Por meio deste trabalho, notou-se como foi vantajoso realizá-lo e de
grande valia e satisfação conclui-lo juntamente com o curso, dissertando sobre
um tema que é, sem dúvida, uma ferramenta imprescindível para o sucesso da
empresa. Foi um trabalho que abrirá várias portas para o futuro profissional
84
REFERÊNCIAS
BALLOU, R. H. Logística empresarial. São Paulo: Atlas, 2007.
BERTAGLIA, P. R. Logística e gerenciamento da cadeia de abastecimento.
São Paulo, Saraiva, 2003.
BETTS, A. et al. Gerenciamento de operações e de processos: princípios e
práticas de impacto estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2008.
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88
APÊNDICES
89
APÊNDICE A – Roteiro de Estudo de Caso
1
INTRODUÇÃO
Será realizado um levantamento da história da JBS S/A Divisão Carnes,
através de descrição dos métodos utilizados pela empresa para administração
dos recursos voltados para gestão de almoxarifados, sendo descritos os
métodos e técnicas de pesquisa utilizada na coleta de dados.
1.1
Análise do processo produtivo realizado referente ao tema em estudado
a) As informações serão coletadas através de entrevistas e depoimentos
com o supervisor de almoxarifado, a gestora de estoque e o
comprador;
b) Serão utilizados materiais teóricos e técnicas empregadas referentes
à gestão de almoxarifado na JBS S/A Divisão Carne;
c) Serão descritos os procedimentos e as técnicas utilizados pela JBS
S/A Divisão Carne, voltados para gestão de almoxarifado.
1.2
Discussão
Confrontar-se-á a teoria pesquisada com a prática utilizada pela
empresa JBS S/A Divisão Carne.
1.3
Parecer final sobre o caso e sugestões sobre manutenção ou
modificações de procedimentos
90
APÊNDICE B – Roteiro de observação sistemática
I
IDENTIFICAÇÃO
1
Empresa: ________________________________________________
2
Localização: ______________________________________________
3
Atividade Econômica: _______________________________________
4
Data da Fundação: _________________________________________
5
Proprietários: _____________________________________________
II
ASPECTOS A SEREM OBSERVADOS
1
Setores da empresa em geral
2
Armazenamento de materiais
3
Materiais utilizados diariamente
4
Controle de qualidade
91
APÊNDICE C – Roteiro do histórico da empresa
I
DADOS DE IDENTIFICAÇÃO
1
Razão Social: ______________________________________________
2
Endereço _________________________________________________
3
Sócios ___________________________________________________
4
N° de Funcionários _________________________________________
II
ASPECTOS HISTÓRICOS DA EMPRESA
1
Surgimento da empresa
2
Trajetória
3
Modificações da estrutura da empresa
92
APÊNDICE D – Roteiro de entrevista para o supervisor de almoxarifado
I
IDENTIFICAÇÃO
Tempo que exerce a função: ______________________________________
Experiência Profissional: __________________________________________
Residência/Local:________________________________________________
II
QUESTÕES
1.
Qual a importância de uma boa organização dentro de um almoxarifado?
______________________________________________________________
______________________________________________________________
2.
Quais os cuidados essenciais que se deve ter em um almoxarifado?
______________________________________________________________
______________________________________________________________
3.
Quais os fatores que definem o sistema de armazenamento dentro de
um almoxarifado?
______________________________________________________________
______________________________________________________________
4.
Quais os erros mais comuns no almoxarifado?
______________________________________________________________
______________________________________________________________
5.
Quanto de estoque será necessário para determinado período de tempo,
isto é, qual o nível de estoque para cada item?
______________________________________________________________
93
______________________________________________________________
6.
Quais são as tarefas e responsabilidades desta profissão?
______________________________________________________________
______________________________________________________________
7.
Quais são os cuidados essenciais que se deve ter em relação ao
almoxarifado?
______________________________________________________________
______________________________________________________________
8.
Quais são os critérios para armazenamento no almoxarifado?
______________________________________________________________
______________________________________________________________
9.
Existe alguma rotina de organização no almoxarifado?
______________________________________________________________
______________________________________________________________
10.
Como encontrar um meio termo entre necessidades de segurança e as
necessidades de eficiência operacional do almoxarifado?
______________________________________________________________
______________________________________________________________
11.
Quais são os benefícios da classificação dos materiais e os cuidados
que devemos ter ao classificar materiais?
______________________________________________________________
______________________________________________________________
12.
Como é feita a verificação da planilha cega?
______________________________________________________________
______________________________________________________________
13.
Como é a verificação quantitativa?
94
______________________________________________________________
______________________________________________________________
14.
Como é a verificação qualitativa?
______________________________________________________________
______________________________________________________________
15.
Como é feito o processo de distribuição para a área produtiva?
______________________________________________________________
______________________________________________________________
95
APÊNDICE E – Roteiro de entrevista para estoquista contábil
I
IDENTIFICAÇÃO
Tempo que exerce a função: _______________________________________
Experiência Profissional: __________________________________________
Residência/Local:________________________________________________
II
PERGUNTAS ESPECÍFICAS
1.
O que é fundamental para um efetivo gerenciamento de estoque?
______________________________________________________________
______________________________________________________________
2.
Quais são os objetivos gerais e detalhados do gerenciamento de
estoque?
______________________________________________________________
______________________________________________________________
3.
Quais são as causas de uma má aplicação em estoque?
______________________________________________________________
______________________________________________________________
4.
Qual é o objetivo da logística empresarial?
______________________________________________________________
______________________________________________________________
5.
Quais os tipos de custos existentes no gerenciamento dos estoques?
______________________________________________________________
96
______________________________________________________________
6.
Como pode ser calculado o giro de estoque?
______________________________________________________________
______________________________________________________________
7.
Qual é o tempo médio para reposição dos produtos?
______________________________________________________________
______________________________________________________________
8.
Quais são os benefícios da acuracidade do inventário?
______________________________________________________________
______________________________________________________________
9.
Quais são as funções principais do gerenciamento de materiais?
______________________________________________________________
______________________________________________________________
10.
Como é feito o recebimento das Mercadorias?
______________________________________________________________
______________________________________________________________
11.
Quais são as principais tarefas e responsabilidade da sua profissão?
______________________________________________________________
______________________________________________________________
12.
Estoque físico é organizado com base em quais características?
______________________________________________________________
______________________________________________________________
97
APÊNDICE F – Roteiro de Entrevista para o Comprador
I
IDENTIFICAÇÃO
Tempo que exerce a função: _______________________________________
Experiência Profissional: __________________________________________
Residência/Local:________________________________________________
II
PERGUNTAS ESPECÍFICAS
1. Qual é a importância da área de compras?
______________________________________________________________
______________________________________________________________
2. Quais dados são usados pelo setor de compras para definir quando
comprar e quanto comprar?
______________________________________________________________
______________________________________________________________
3. Quais as principais características analisadas pelo setor de compras na
escolha dos fornecedores?
______________________________________________________________
______________________________________________________________
4. Quais são as tarefas fundamentais do gerente de compras?
______________________________________________________________
______________________________________________________________
5.
Quais são os componentes do custo total de compras?
______________________________________________________________
98
______________________________________________________________
6. Quais são os fatores que definem o melhor momento para comprar?
______________________________________________________________
______________________________________________________________
7. Quais são condições de aquisição mais usuais que são colocadas nas
cotações dos fornecedores?
______________________________________________________________
______________________________________________________________
8. Por que as cotações são importantes em um processo de compras?
______________________________________________________________
______________________________________________________________
9. Para que serve o planejamento e programação de compras?
______________________________________________________________
______________________________________________________________
10. Quais são as aplicações de informática mais usadas no planejamento,
programação e controle de compras?
______________________________________________________________
______________________________________________________________
11. Como o comprador sabe quando terceirizar?
______________________________________________________________
______________________________________________________________