UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
FRANCINI MARION QUINTINO
Trabalho de Conclusão de Estágio
ELABORAÇÃO DE PROCEDIMENTOS DE
RECURSOS HUMANOS: UM ESTUDO DE
CASO NA LAMERJ
ITAJAÍ
2014
FRANCINI MARION QUINTINO
Trabalho de Conclusão de Estágio
ELABORAÇÃO DE PROCEDIMENTOS DE
RECURSOS HUMANOS: UM ESTUDO DE
CASO NA LAMERJ
Trabalho de Conclusão de Curso
desenvolvido
para
o
Estágio
Supervisionado
do
Curso
de
Administração do Centro de Ciências
Sociais Aplicadas – Gestão da
Universidade do Vale do Itajaí.
Orientadora: Claudia Silva Ribeiro
Alves
ITAJAÍ
2014
Agradeço primeiramente a Deus que
me proporcionou força e saúde para
usufruir deste momento de
conquista. Por conseguinte quero
honrar minha mãe Sônia Maria
Nogueira que esteve ao meu lado
mesmo em sua doença, com seu
amor e seu constante carinho. Ao
meu noivo Josué Campestrini que
sempre foi muito compreensivo,
principalmente em minhas ausências
e esteve ao meu lado em todos os
momentos difíceis. A minha amiga
Ana Maria Ronchi Joanini pelos anos
de faculdade, amizade,
companheirismo. Por último quero
agradecer a empresa Lamerj na
pessoa do Sr. Eduardo e ao Sr.
Edson que me abriram as portas
para que pudesse aplicar minha
pesquisa e pelo tempo que
dispuseram para ajudar na
elaboração do trabalho, bem como a
Sra. Claudia Silva Ribeiro Alves
pelas orientações recebidas ao
longo deste período.
“Por mais árdua que seja a luta, por
mais distante que um ideal se
apresente, por mais difícil que seja a
caminhada, existe sempre uma
maneira de vencer: A nossa fé”.
(autor desconhecido).
EQUIPE TÉCNICA
a) Nome da estagiária
Francini Marion Quintino
b) Área de estágio
Recursos Humanos
c) Orientador de conteúdo
Profª. Claudia Silva Ribeiro Alves
d) Supervisor de campo
Edson Wanderley Brendler
e) Responsável pelo Estágio
Prof. Eduardo Krieger da Silva, MSC
DADOS DE IDENTIFICAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO
a) Razão Social
Auto Center Lamerj LTDA
b) Endereço
Avenida Irineu Bornhausen, n º 1070 – São João - Itajaí - SC
c) Setor de Desenvolvimento do Estágio
Setor Automotivo
d) Duração do estágio
240 horas
e) Nome e cargo do supervisor de campo
Edson Wanderley Brendler – Assistente Administrativo
f) Carimbo e visto da organização
RESUMO
As organizações buscam conquistar de várias maneiras vantagens e competitividade mediante um
diferencial em sua administração. Atualmente para atingir este ideal só é possível por meio das
pessoas, porque sua capacitação e motivação tornam possível o avanço da eficiência dos processos
e produtividade de qualquer empresa. Diante do exposto, o presente trabalho teve como objetivo
geral elaborar os procedimentos de recursos humanos para a empresa Lamerj, os objetivos
específicos foram: levantar as práticas atuais de recursos humanos da empresa objeto de estudo,
identificar a percepção dos funcionários em relação às práticas de recursos humanos na organização
e elaborar um manual de recursos humanos com os procedimentos mais adequados a realidade e
necessidade da empresa. A tipologia utilizada neste estudo foi uma proposição de planos com
abordagem qualitativa e quantitativa. Participara da pesquisa o gestor, assistente administrativo e
todos os funcionários. Para referenciar o trabalho foi utilizado o autor Gil (2006), e foram
consideradas as seguintes características nos processos de gestão de pessoas: aspectos de normas
de recursos humanos, suprimento ou agregação, aplicação, compensação ou manutenção,
desenvolvimento ou capacitação e controle ou monitoração, que possibilitou identificar os
procedimentos de recursos humanos que necessitam ser estruturados e mediante este cenário foi
elaborado um manual que orientará o gestor na tomada de decisão, eliminando possíveis
divergências na execução das rotinas internas de acordo com a necessidade e realidade da empresa.
Palavras-chave: Recursos Humanos. Políticas de RH. Manual de Procedimentos de RH.
LISTAS DE ILUSTRAÇÕES
Quadro 1 – Funções da empresa
18
Figura 1 – Modelo de gestão de pessoas
25
Figura 2 – Modelo diretivo/participativo
26
Figura 3 – Os seis processos de gestão de pessoas
28
Figura 4 – Processos de gestão de pessoas
30
Quadro 2 – Classificação das atividades de gestão de pessoas
31
Quadro 3 – Sistemas de RH
32
Quadro 4 – Necessidades de recrutamento
37
Quadro 5 – Vantagem e desvantagem do recrutamento interno
38
Quadro 6 – Vantagem e desvantagem do recrutamento externo
39
Quadro 7 – Técnicas de entrevista
40
Figura 5 – Níveis de gestão de pagamentos
45
Quadro 8 – Definições de salário
46
Quadro 9 – Vantagens e desvantagens dos benefícios flexíveis
48
Figura 6 – Interação do plano de treinamento com as áreas de RH
56
Figura 7 – Organograma
70
Quadro 10 – Normas de RH
76
Quadro 11 – Suprimento ou agregação
78
Quadro 12 – Aplicação
80
Quadro 13 – Compensação ou manutenção
82
Quadro 14 – Desenvolvimento ou capacitação
84
Quadro 15 – Controle ou monitoração
86
Tabela 1 – Normas de recursos humanos
88
Tabela 2 – Suprimento ou agregação
90
Tabela 3 – Aplicação
93
Tabela 4 – Compensação ou manutenção
94
Tabela 5 – Desenvolvimento ou capacitação
97
Tabela 6 – Controle e monitoração
99
8
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................... 10
1.1
Objetivo geral ................................................................................................ 11
1.2
Objetivos específicos ................................................................................... 11
1.3
Justificativa da realização do estudo ......................................................... 12
1.4
Aspectos metodológicos ............................................................................. 14
1.5
Técnicas de coleta e análise dos dados ..................................................... 15
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ......................................................................... 20
2.1
Administração de recursos humanos......................................................... 20
2.2
Gestão de pessoas ....................................................................................... 22
2.2.1
Modelo de gestão de pessoas .................................................................... 24
2.3
Processos de gestão de pessoas ............................................................... 27
2.3.1
Processo de suprimento ou agregação....................................................... 33
2.3.1.1 Identificação das necessidades de pessoal ................................................ 33
2.3.1.2 Pesquisa de mercado de recursos humanos .............................................. 35
2.3.1.3 Recrutamento e Seleção ............................................................................. 36
2.3.2
Processo de aplicação ................................................................................ 41
2.3.2.1 Análise e descrição de cargos .................................................................... 42
2.3.2.2 Planejamento e alocação interna de recursos humanos............................. 43
2.3.3
Processo de compensação ou manutenção ............................................... 44
2.3.3.1 Salários, benefícios e carreiras ................................................................... 45
2.3.3.2 Higiene e segurança no trabalho ................................................................ 51
2.3.3.3 Relações com sindicatos ............................................................................ 52
2.3.4
Processo de desenvolvimento ou capacitação ........................................... 53
2.3.4.1 Treinamento e desenvolvimento de pessoal ............................................... 54
2.3.4.2 Desenvolvimento e mudança organizacional .............................................. 57
2.3.5
Processo de controle ou monitoramento ..................................................... 58
2.3.5.1 Avaliação de desempenho e banco de dados ............................................ 58
2.3.5.2 Sistemas de informações gerenciais........................................................... 61
2.3.5.3 Auditoria de recursos humanos .................................................................. 62
2.4
Cultura e clima organizacional .................................................................... 63
2.5
Liderança....................................................................................................... 65
2.6
Motivação ...................................................................................................... 66
3 CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO ....................................................... 68
3.1
Breve Histórico ............................................................................................. 68
3.2
Ramo de atividade ........................................................................................ 69
3.3
Estrutura organizacional .............................................................................. 69
3.4
Missão ........................................................................................................... 71
3.5
Visão .............................................................................................................. 71
3.6
Valores........................................................................................................... 72
3.7
Produtos ........................................................................................................ 72
3.8
Clientes.......................................................................................................... 72
3.9
Fornecedores ................................................................................................ 73
3.10 Empresa Familiar .......................................................................................... 73
4 RESULTADOS DA PESQUISA ......................................................................... 75
4.1
Levantar as práticas atuais de recursos humanos da empresa objeto de
estudo ...................................................................................................................... 75
9
4.2
Identificar a percepção dos funcionários em relação às práticas de
recursos humanos na organização ....................................................................... 87
4.3
Elaborar um manual de recursos humanos com os procedimentos mais
adequados a realidade e necessidade da empresa ........................................... 101
5 SUGESTÕES PARA A ORGANIZAÇÃO ........................................................ 123
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................. 127
REFERÊNCIAS ....................................................................................................... 129
APÊNDICES ........................................................................................................... 135
ASSINATURA DOS RESPONSÁVEIS ................................................................... 142
10
1
INTRODUÇÃO
Em plena era da informação as empresas visam novas técnicas, que auxiliam
nos procedimentos, políticas e práticas de recursos humanos, buscando aprimorar a
relação entre as pessoas, aperfeiçoar os processos, de modo que o modelo de
gestão se torne efeciênte e produza um desenvolvimento no decorrer do tempo.
Nesse sentido, a área responsável pelas pessoas terá como desafio estimular
seus colaboradores para que se tenha um comprometimento total em suas
atividades, permitindo a implantação de processos que venham auxiliar na
administração da organização e de seus funcionários.
As atividades pertinentes à área de recursos humanos têm se expandindo no
campo de atuação e desta forma tem sido imprescindível para o desempenho dos
processos nas organizações, que possibilitará desenvolver métodos para que as
pessoas possam executar da melhor forma possível suas funções.
Segundo Chiavenato (1999), a área de recursos humanos baseia-se nas
políticas e práticas essenciais para administração das tarefas dos seus funcionários.
Em virtude deste cenário, os administradores de RH (Recursos Humanos)
estão cada vez mais cuidadosos com o ambiente de trabalho, relacionados à
integração de suas equipes, dos seus processos e com o uso de ferramentas
adequadas ao modelo de gestão, visando atingir os melhores resultados para a
organização e seus colaboradores.
Dessa forma, visando facilitar o trabalho no setor de recursos humanos da
instituição e baseando-se na ideia de que uma organização só consegue se manter
firme e competitiva no mercado quando se há uma boa administração, viu-se a
necessidade de elaborar um trabalho na empresa Lamerj, especificamente na área
de gestão de pessoas em que foi realizado um manual de procedimento de recursos
humanos que possibilitou auxiliar na padronização dos processos, de modo que
todos os envolvidos pudessem conhecer as normas e práticas de RH facilitando
assim a tomada de decisão.
O estudo se desenvolveu na Lamerj – Auto Center, uma empresa de
autopeças incorporada a uma oficina, foi fundada em 1999 e atualmente situada em
um dos maiores pólos de negócios automotivos na região de Itajaí, especializada em
reparação automotiva (serviços mecânicos).
11
A Lamerj – Auto Center não possui um setor estruturado de RH, o assistente
administrativo da área em questão é também responsável pelas atividades de outros
setores administrativos, por isso busca cada vez mais melhorias em seus processos
e a elaboração dos métodos de recursos humanos que auxiliarão o administrador
nos procedimentos internos.
1.1
Objetivo geral
Nesta seção é apresentado o objetivo geral do trabalho que teve como
propósito elaborar os procedimentos de recursos humanos para a empresa Lamerj –
Auto Center.
A apresentação do objetivo geral tem sua importância porque “deixa claro a
partir de qual perspectiva o projeto se desenvolverá. [...] expressa, assim, o impacto
que as mudanças produzidas no nível de beneficiários/organizações terá em âmbitos
fora do seu alcance direto.” (ARMANI, 2009, p. 49).
1.2
Objetivos específicos
Os
objetivos
específicos
determinam
os
passos
que
devem
ser
desempenhados para se atingir o objetivo geral. (RICHARDSON; PERES, 2010).
A partir do objetivo geral foram definidos os seguintes objetivos específicos
desse estudo:
Levantar as práticas atuais de recursos humanos da empresa objeto de
estudo com base no autor Gil (2006).
Identificar a percepção dos funcionários em relação às práticas de
recursos humanos na organização.
Elaborar um manual de recursos humanos com os procedimentos mais
adequados a realidade e necessidade da empresa.
12
1.3
Justificativa da realização do estudo
Em meio a globalização em que a competitividade é intensa, as organizações
buscam melhorar cada vez mais seus processos alinhados ao desempenho dos
funcionários, a fim de obter uma estrutura organizada, aumentando a produtividade
e não perdendo espaço no mercado.
Este estudo se justifica pela necessidade da organização em alinhar seus
processos buscando uma base eficiente na tomada de decisões, nas melhorias dos
processos internos e controle das informações.
Na ótica de Marconi e Lakatos (2002), a justificativa é realizada para tentar
averiguar a veracidade das respostas existentes de um determinado problema, sua
função ou na pesquisa científica, é sugerir esclarecimentos para fatos específicos,
como também a busca de outras informações.
Na percepção de Roesch (2005), uma justificativa consiste em razões
apresentavéis para a própria existência do estudo que pode se justificar por meio da
importância, oportunidade e viabilidade.
A mesma autora enfatiza que é fundamental aprimorar práticas ou políticas, é
notório que esta é a finalidade dos procedimentos e técnicas da administração.
Neste sentido, um meio para explicar a importância da pesquisa foi buscar nos
objetivos-fins do trabalho ou programa que se pretende implementar e analisar.
Para a acadêmica o estudo foi importante porque possibilitou conhecer um
diferente ramo de atividade já que não possui vínculo empregatício com a empresa,
permitindo relacionar teoria e prática como também expandir parte do conhecimento
obtido na universidade e aplicar na organização.
É importante para Universidade, porque permitiu uma aproximação da
acadêmica junto à organização, contribuindo para um avanço nos estudos,
proporcionando também interagir os conceitos com as práticas empresariais e
oportunizando o acesso ao mercado de trabalho. Além disso, auxiliará para o
desenvolvimento no aprendizado de todos que buscam ou se interessem sobre o
tema pesquisado.
O estudo é relevante para a organização de forma à aperfeiçoar seus
processos, oportunizando um maior acesso ao conhecimento na área de gestão de
pessoas para desenvolver ações necessárias que permitam a implantação de
13
procedimentos e do manual que servirá para a empresa aprimorar as ferramentas de
gestão de RH.
Quanto ao tema abordado foi utilizado como base as necessidades
encontradas na organização, como o setor de recursos humanos não é estruturado
o estudo se torna oportuno já que a empresa poderá usufruir dos resultados obtidos
para realização das devidas modificações de acordo com sua realidade e
importância.
Filho e Santos (2000) conceituam que a oportunidade é caracterizada quando
o proponente escolhe um tema a ser trabalhado e o considera útil para o progresso
da ciência e aperfeiçoamento da sociedade.
Conforme enfatiza Gressler (2003) deve-se levar em consideração a
importância do estudo, podendo despertar o interesse e impactar outras pessoas
sobre o tema pesquisado, bem como as instituições e o meio ambiente.
Referente a originalidade do estudo, está associado ao fato da empresa
nunca ter sido alvo de pesquisa acadêmica e consequentemente não ter nenhum
estudo relacionado a recursos humanos, considerando assim uma pesquisa inédita.
Como salienta Gil (2007, p. 62), a originalidade "significa que o problema
identificado deve corresponder a uma lacuna no conhecimento da área e que o
trabalho deve ser inédito.”
O estudo se demonstrou viável, em razão de que todas as informações
necessárias foram repassadas pelo assistente administrativo de recursos humanos,
que contribuiu para o resultado da pesquisa.
Segundo Roesch (2005), a viabilidade certifica se haverá condições
favoráveis para desenvolver o estudo, evitando futuras decepções na sua
realização.
O resultado de um bom trabalho está relacionado a um planejamento das
atividades e o tempo deve ser um fator relevante a ser considerado e satisfatório
para abordar e concretizar o estudo que foi planejado.
Conforme Parra Filho e Santos (2000) é essencial estabelecer um
cronograma para realização do estudo, considerando que nem sempre o
pesquisador possui tempo disponível para apresentar os resultados exigidos. Para
tanto, é importante também considerar todas variáveis possíveis, evidenciando as
diversas etapas da pesquisa e as suas datas de conclusão.
14
Com relação aos custos, foram mantidos integralmente pela acadêmica e
estão relacionados ao deslocamento, telefone, papelaria e material de informática.
Para Oliveira (1999) o pesquisador deverá fazer uma prévia de todos os
gastos necessários para realização da pesquisa, bem como um cronograma para
que possa ser executado o estudo em suas diferentes etapas de processo.
Gil (2008) complementa que em uma pesquisa deve se analisar aspectos
como o tempo necessário para sua realização, recursos materiais, os custos com
pessoal e financeiro suficiente para seguir adiante com o trabalho.
A implantação de um manual de recursos humanos para empresa objeto de
estudo foi importante, porque teve a finalidade de contribuir para a padronização dos
processos de RH, permitindo que todos os envolvidos pudessem conhecer as
normas, práticas e procedimentos da área em questão.
1.4
Aspectos metodológicos
Nesta seção a acadêmica apresenta o desenho metodológico do trabalho, em
que Gil (2008, p. 8), define método “como caminho para se chegar a determinado
fim. E método científico como conjunto de procedimentos intelectuais e técnicos
adotados para se atingir o conhecimento.”
Oliveira (1999) complementa afirmando que a metodologia a ser utilizada na
pesquisa tem relação direta com o objetivo do estudo.
A tipologia aplicada neste trabalho foi a proposição de planos que busca
apresentar soluções a partir de um diagnóstico já realizado na empresa.
Na ótica de Roesch (2005), são considerados estudos constantes nessa
categoria, que buscam propor planos, sistemas, manuais ou programas para
resolver problemas na organização.
Para realização desse estudo foi utilizado como forma de abordagem a
pesquisa qualitativa e quantitativa. O método quantitativo “significa quantificar
opiniões, dados, nas formas de coleta de informações, assim como também com o
emprego de recursos e técnicas estatísticas.” (OLIVEIRA, 1999, p. 115).
15
Quanto ao método qualitativo, segundo a visão de Richardson e Peres (2010),
compreende-se por uma tentativa de explorar os significados e características
comportamentais expostas pelos entrevistados na presente situação.
Barbetta (2007) define pesquisa quantitativa quando os prováveis efeitos de
uma variável são números de uma determinada escala e método qualitativo são
definidos por possíveis resultados atribuídos a qualidade.
O nível do estudo foi caracterizado como levantamento descritivo, que na
percepção de Cervo e Bervian (2002), a pesquisa observa, registra, avalia e
relaciona acontecimentos ou fenômenos variáveis sem modificá-los.
Gil (2007) complementa que um estudo descritivo tem como principal objetivo
expor as propriedades de uma ou mais populações, como também criar relações
entre variavéis.
Diante deste estudo foi elaborado os procedimentos de recursos humanos
para a empresa Lamerj e após o diagnóstico dos dados foi criado um manual das
práticas de RH que auxiliarão como apoio para a organização.
1.5
Técnicas de coleta e análise dos dados
Para que seja sólido o estudo e contenha bons agurmentos é preciso uma
coleta de dados bem realizada.
A coleta de dados é a “etapa da pesquisa em que se inicia a aplicação dos
instrumentos elaborados e das técnicas selecionadas, a fim de se efetuar a coleta de
dados.” (MARCONI; LAKATOS, 2010, p. 149).
Conforme Richardson e Peres (2010), os intrumentos de coleta de dados
estão relacionados aos questionários, entrevistas, documentos entre outros
conteúdos.
O estudo foi desenvolvido por coleta de dados primários e secundários,
obtidos por meio de entrevista com questões semiestruturadas e abertas aplicadas
ao assistente administrativo da organização (Apêndice A), que serviram para
levantar as práticas atuais de recursos humanos da empresa objeto de estudo, bem
como questionários fechados envolvendo os funcionários (Apêndice B), em que
16
foram coletadas informações sobre a percepção dos mesmos referente essas
práticas existentes.
A pesquisa com o assistente foi aplicada na própria organização, em 22 de
fevereiro de 2014, com duração de aproximadamente 1:30 horas. Já com os
funcionários o preenchimento dos questionários foi efetuado no dia 24 de fevereiro
de 2014 no período vespertino.
Os dados coletados junto ao assistente da organização são considerados
primários porque foram obtidos específicamente para a pesquisa em questão, uma
vez que as informações não haviam sido levantadas até o momento. Já os dados
secundários foram coletados por meio de documentos e relatórios, contribuindo para
o resultado final da pesquisa.
Para Gressler (2003), são considerados dados primários quando coletados ou
empregados no primeiro momento a fim de contribuir com o estudo, e em relação
aos secundários são aqueles dispostos na realidade, ou seja, é a interpretação e
análise das informações obtidas por meio das fontes primárias.
Os dados primários “são gerados por um pesquisador para a finalidade
específica de solucionar o problema em pauta” e dados secundários “são dados que
já foram coletados para objetivos que não os do problema em pauta.” (MALHOTRA,
2006, p. 124).
De acordo com Cervo e Bervian (2002), o questionário torna possível
mensurar com melhor precisão o que se deseja alcançar. Ainda para o autor as
perguntas fechadas são padronizadas e aplicadas facilmente, além do fácil acesso
em codificar e analisar.
Na percepção de Martins e Lintz (2000, p. 36), o “questionário é um conjunto
ordenado e consistente de perguntas e respostas de variáveis e situações, que se
deseja medir ou descrever.”
Richardson e Peres (2010) conceituam três tipos de questionários,
considerados como perguntas abertas, questionários com perguntas fechadas ou a
combinação de ambos de acordo com o tipo de pergunta.
Para o mesmo autor, as questões fechadas são intrumentos cujo as
afirmações apresentam alternativas exatas e preestabelecidas como por exemplo
sim ou não, verdadeiro ou falso, certo errado. Em relação as questões abertas são
caracterizadas por questionamentos ou afirmações que conduz a outra pessoa
17
responder por meio de orações e frases, permitindo que o pesquisador alcance ao
máximo uma construção de opiniões do entrevistado.
De acordo com Cervo e Bervian (2002), as questões fechadas são utlizadas
somente em pesquisas quantitativas que permite mensurar com exatidão o que se
deseja por meio de questionários.
E por último ainda considerando o mesmo autor, os questionários com ambos
os tipos de perguntas, as questões fechadas tem a finalidade de obter dados
sociodemográfico do entevistado, como por exemplo sua formação, idade, sexo
entre outros, bem como as respostas fixas de opiniões. Já as questões abertas
proporcionam um aprofundamento no parecer do entrevistador, possibilitando
explorar mais dados do outro indivíduo.
Fachin (2005) define questões fechadas a partir do momento em que o
entrevistado elege suas respostas por meio de uma seleção já estruturada, ou seja,
não tem a possiblidade de manifestar opinião. De modo geral, esse tipo de questão
é a favorita pela população já que são práticas de serem respondidas.
Com relação as questões abertas, o mesmo autor conceitua que o
pesquisado pode expor suas ideias utilizando suas próprias palavras sobre o que
está sendo perguntado. Tem a finalidade de obter informações mais precisas,
possibilitando colher inúmeras opiniões legítimas, conforme foi emitida pelo
entrevistado.
No conceito de Roesch (2005, p. 178), “a entrevista é um encontro entre duas
pessoas, a fim de que uma delas obtenha informações a respeito de determinado
assunto, mediante uma conversação de natureza profissional.”
Para Cervo e Bervian (2002), a entrevista está voltada para o objetivo de
receptar informações e dados para a pesquisa.
A entrevista pode ser considerada uma técnica, o entrevistador se apresenta
frente ao entrevistado e lhe faz perguntas, com a finalidade de colher informações
que são consideradas importantes para a investigação. (GIL, 2008).
Marconi e Lakatos (2010) descrevem dois tipos de entrevista, podendo ser
estruturada e semiestruturada.
Na contextualização dos autores, a entrevista estrutrurada consiste em uma
relação fixa de perguntas que já são predeterminadas.
Ainda para os mesmos autores, na entrevista semiestruturada o entrevistador
tem autonômia para direcionar cada situação da maneira que considere mais
18
adequada, possibilitando uma análise mais profunda das informações. Além disso,
esse tipo de entrevista está relacionada as perguntas abertas e podem ser
respondidas em um diálogo mais informal.
A empresa possui um quadro funcional com 23 empregados, o estudo foi
realizado com 20 integrantes porque dois encontravam-se em atestado e outro
executa trabalhos externos. Para melhor compreensão segue abaixo o Quadro 1,
que pode ser visualizado as funções de cada indivíduo e a quantidade existente na
organização.
Quadro 1 – Funções da empresa
LAMERJ – AUTO CENTER
Função
Quantidade de funcionários
Assistente Administrativo
01
Atendente
03
Auxiliar de estoque
02
Auxiliar técnico de ar condicionado
01
Balconista de peças
02
Caixa
01
Cobrança
01
Eletricista automotivo
01
Entregador de peças
01
Financeiro
01
Geometrista
01
Gerente de Serviços
01
Mecânico
06
Serviços Gerais
01
Total
23
Fonte: Dados internos 2014.
Para
a
realização
da
pesquisa
foi
disponibilizado
pelo
assistente
administrativo de recursos humanos os dados do Quadro 1, a fim de contribuir com o
estudo em questão.
Após analisados os dados da pesquisa qualitativa e quantitativa, foram
apresentados em quadros, tabelas e textos explicativos. e tratados por meio dos
conceitos da análise de conteúdo. Para Roesch (2005), esse método visa classificar
palavras e frases, aplicando em categoria os itens mais básicos até os mais
complexos.
19
Tendo em vista que a grande maioria ativa dos envolvidos na organização
participaram da pesquisa, a aplicação do estudo é considerada censitária.
Uma pesquisa censitária envolve a apuração de grande parte das
propriedades de uma população. (MALHOTRA, 2006).
Mattar (2005) enfatiza que a pesquisa censitária não determina uma amostra,
envolve uma população suscetível ao objetivo do estudo.
20
2
FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Neste capítulo foram abordados os conceitos relevantes da administração de
recursos humanos e estão descritos os seguintes temas: a administração de RH,
gestão de pessoas, os processos de gestão de pessoas e todos seus sub processos
para fundamentação dos objetivos propostos, mediante as diversas referências
disponíveis que contribuiram como suporte para elaboração do estudo em questão.
O referencial teórico tem a finalidade de expor um estudo com mais
profundidade sobre o tema abordado, ou principalmente sobre o problema que foi
descrito pelos autores. (VERGARA, 2000).
2.1
Administração de recursos humanos
A perspectiva da administração de recursos humanos surgiu durante o século
XIX e o começo do século XX, após o impacto causado pela Revolução Industrial.
(DAFT, 2005).
Para Gil (2006), administração de recursos humanos se manifestou na
década de 60, no momento em que expressão do nome começou a substituir as
outras utilizadas no âmbito das organizações.
Ao longo dos anos pode se notar que as empresas vêm se adaptando aos
novos conceitos relacionados gestão estratégica de recursos humanos utilizadas no
contexto organizacional em geral. (CHIAVENATO, 2004).
Conforme Limongi-França (2007), as atuais práticas da administração de
empresas alinhadas ao gerenciamento de recursos humanos são compostas por
elementos que agregam uma moderna visão, tais como: valorização do talento
humano, atração e manutenção de pessoas, motivação e mobilidade, crescimento
funcional, incentivos de base grupal, políticas integradas, entre outras.
De acordo com Milkovich e Boudreau (2000), as situações fora do ambiente
organizacional formam um espaço para a administração de RH que influenciam nas
21
decisões realizadas pela empresa e essas por sua vez, interferem nas condições
externas.
Os mesmos autores ainda descrevem que a administração de recursos
humanos constitui-se por uma junção de processos e decisões, que são
imprescindíveis no gerenciamento organizacional.
Na visão de Lacombe e Heilborn (2003), para elevar as organizações no seu
mais alto nível é preciso ter um alicerce consistente, em razão de que neste patamar
as noções de todas as funções devem ser conhecidas de uma formal geral.
No conceito de Gil (1994, p. 13), “a administração de Recursos Humanos [...]
envolve todas as ações que têm como objetivo a integração do trabalhador no
contexto da organização e o aumento de sua produtividade.”
No conceito dos autores Fidelis e Banov (2007), a administração de recursos
humanos é uma área que tem seu foco nas políticas e práticas empresariais para
gerenciar as pessoas no âmbito organizacional. Por ser multidisciplinar, congrega a
sociologia e a psicologia da empresa, assim como o direito trabalhista, a medicina do
trabalho, o serviço social e as atividades de gestão de pessoas.
Para Certo (2005), a administração consiste em um processo que permite
atingir as metas de uma organização, fazendo uso do trabalho por meio de pessoas
e demais recursos.
De acordo com Toledo (1996), a administração de recursos humanos tende a
refletir em suas ações, predomínio de adoção relacionado a este ou aquele tipo de
“produto”, dependendo do tipo de função da instituição, sua estrutura organizacional,
extensão, grau de desempenho e amadurecimento de sua direção, principalmente
de sua cultura.
O mesmo autor corrobora algumas ações típicas da administração de
recursos humanos quando este se torna particularmente ativo em proporcionar
assessoria:
Ser solicitado a fornecer fórmulas para solução de problemas técnicos de
pessoal.
Interpretar a política de pessoal da empresa.
Gerir programas de treinamento.
Gerir programas de desempenho.
22
Avaliar programas de outras áreas em relação ao que pode prejudicar as
relações no ambiente de trabalho e sugerir melhorias.
Administração de programas de relações sociais (restaurante, assistência
médica entre outros).
Na visão do mesmo autor, a administração de recursos humanos têm por
finalidade o gerenciamento e a integração de pessoas, buscando investir no
aperfeiçoamento constante em sua missão, a fim de que possam desfrutar de uma
boa qualidade de vida no trabalho.
Segundo Chiavenato (2004), um dos fatores importantes na área de recursos
humanos é o reconhecimento das pessoas e seus papéis dentro do seu ambiente
organizacional. Para o mesmo autor, as organizações devem estar em constante
aprendizado, buscando novas estratégias para o crescimento da empresa e a
capacitação de seus funcionários.
Na visão do mesmo autor, é preciso ressaltar que o modo de interagir com as
pessoas, buscá-las no mercado de trabalho, integrá-las, prepará-las e levá-las a
executar tarefas, progredí-las, recompensá-las, monitorá-las e controlá-las, isto é, a
qualidade do método que as pessoas são administradas na organização é um fator
determinante na competitividade organizacional.
Diante do exposto, as novas práticas nas relações de funcionários e
empregadores tem sido um fator fundamental na gestão de pessoas, passando a
valorizar uma administração conjunta, os colaboradores deixam de ser considerados
apenas recursos empresariais e passam a ser visto como parceiros contribuindo
para o sucesso do negócio.
2.2
Gestão de pessoas
As transformações que ocorrem nas organizações, no âmbito empresarial e
na sociedade vêm modificando conceitos e alterando práticas gerenciais. Neste
contexto, há uma reflexão em relação aos atuais processos de gestão de pessoas, a
qualificação dos indivíduos e suas atividades profissionais.
23
De acordo com Chiavenato (1999), a gestão de pessoas é considerada uma
área delicada na visão das empresas e que dependendo de diversos fatores como
sua estrutura física, a cultura interna de cada organização, aspectos ambientais,
processos e tecnologias empregadas internamente, além de muitas outras variáveis
significativas.
O mesmo autor ainda descreve que as organizações são formadas de
pessoas, nas quais são fundamentais para que as empresas alcancem seus
objetivos e se sintam cada vez mais realizadas. Para esses indivíduos, as
instituições possuem o meio pela qual buscam atingir diversos propósitos individuais
em curto tempo, pouco esforço e nenhum confronto.
No conceito de Limongi-França (2007, p. 3), “a pedra fudamental da gestão
de pessoas está na contribuição conceitual e prática para uma vida humana mais
saudável e com resultados legítimos de produtividade, qualidade e desenvolvimento
e competitividade sustentável.”
Para Gil (2006), a gestão de pessoas é concentuada como a atividade
gerencial que busca a colaboração dos funcionários com foco nos objetivos da
empresa, como também o desenvolvimento profissional e pessoal de cada indivíduo.
Na visão do mesmo autor, a expressão “gestão de pessoas” visa sobrepor a
administração de recursos humanos que atualmente ainda é a mais utilizada para
caracterizar a forma de tratar os indivíduos dentro do seu ambiente de trabalho.
Ainda no conceito do mesmo autor, a gestão de pessoas visualiza seus
funcionários como colaboradores e parceiros a fim de alcançarem os mesmos
objetivos, deixando de lado a percepção de meros empregados.
Segundo Dutra (2012), a gestão de pessoas deve ser integrada, caracterizada
por um conjunto de políticas e práticas que a formam em um só momento e que
deve atender as expectativas e interesses das organizações e dos funcionários,
possibilitando que ambas as partes mantenham uma relação produtiva.
A gestão de pessoas é uma área que vêm se modificando e transformado nos
últimos tempos. O profissional de recursos humanos tem a possibilidade de aplicar e
gerenciar o sistema de avaliação de perfil de funcionários e candidatos, conforme
determinadas necessidades da organização. (RIBEIRO, 2005).
Na percepção de Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2006, p. 21), “captar e
compreender as principais tendências que estão se delineando para os próximos
24
anos é tão vital para a gestão de pessoas quanto administrar os problemas do dia a
dia.”
Diante dos conceitos expostos, os elementos como promover competitividade
no âmbito empresarial, as pessoas motivadas e bem treinadas, enaltecer o interesse
dos seus funcionários com relação a sua capacitação, um clima organizacional
satisfatório, uma qualidade de vida no trabalho e uma boa liderança são fatores
importantes para o êxito de muitas organizações.
Dos diversos elementos essenciais na gestão de pessoas Mascarenhas
(2008), ressalta que os gestores dessa área devem cumprir o papel de liderança,
fundamental para inspirar e coordenar as políticas organizacionais, de modo que
contribua para adesão dos objetivos da empresa.
Chiavenato
(1999)
complementa
descrevendo
que
as
tendências
caracterizadas por fatores que abrangem a globalização, tecnologia, conhecimento,
comunicação, os clientes, a qualidade nos serviços e na produtividade além da
competividade de mercado são potentes influenciadores que atingem o modo pelo
qual as pessoas são geridas no ambiente de trabalho.
Em resumo, a GP (gestão de pessoas) visa práticas e políticas empresariais
para melhor gerenciar os indivídúos no ambiente em que atuam e para seu êxito é
essencial que se obtenha conhecimento para desenvolver modelos de gestão mais
adequados ao perfil da instituição com o objetivo de melhorar seus processos e o
desempenho dos empregados.
2.2.1 Modelo de gestão de pessoas
O modelo de gestão proporciona uma visão mais ampla da complexibilidade e
da realidade em sua totalidade, permitindo compreender as diversas relações e
situações que não estavam expostas claramente. (DUTRA, 2012).
Para desenvolver um modelo de gestão é necessário buscar entender
primeiramente a organização em sua totalidade e na sua inter-relação com os
demais agentes do setor econômico que está inserida. Deve-se também analisar a
25
missão, bem como suas finalidades conforme afirma Tachizawa, Ferreira e Fortuna
(2006).
Os autores ainda conceituam, que um modelo de gestão de pessoas ideal no
âmbito organizacional deve ser pautado por valores, destacando o conhecimento e o
aprimoramento contínuo.
Na percepção dos autores Limongi-França et al (2002), o modelo de gestão
de pessoas pode ser compreendido pela maneira em que a empresa conduz o seu
gerenciamento a fim de organizar e orientar o comportamento dos indivíduos no seu
ambiente de trabalho.
Conforme enfatiza Dutra (2012), os processos existentes no modelo de
gestão devem atuar com a finalidade de garantir o equilíbrio entre pessoas e
empresas.
Representado por meio de uma balança, visualiza-se o equilíbrio essencial
citado pelo mesmo autor, conforme Figura 1.
Figura 1 - Modelo de gestão de pessoas
Fonte: Adaptado de Dutra (2012, p. 47).
Considera o autor que os processos de gestão agem como responsáveis por
essa estabilidade, porém, ainda não são considerados o bastante, é necessário a
definição de um conjunto de políticas e práticas organizacionais que possam
sustentar, além de servir como alicerce para o equilíbrio dos processos.
26
Para Limongi-França (2007), deve ser estabelecida por elementos internos e
externos à própria organização, possibilitando as várias modalidades de gestão.
No ponto de vista da autora, vários elementos tais como: obediência,
disciplina, autoridade, autonomia e liderança compõem um conjunto de fatores
capazes de influenciar a conduta dos indivíduos perante o grupo familiar, social e
organizacional.
Nesse contexto, a mesma autora apresenta dois exemplos básicos de
administração que utiliza dosagens diferentes, denominada modelo: diretivo (ou
diretivo-autoritário) e o modelo participativo (ou consultivo-participativo) que podem
ser observadas na Figura 2.
Modelo Diretivo
Modelo Participativo
Figura 2 – Modelo diretivo/participativo
Fonte: Adaptado de Limongi-França (2007, p. 17).
Conforme a mesma autora, o modelo diretivo utiliza a autoridade formal, os
mecanismos burocráticos bem como a submissão para se obter obediência. Quanto
maior a autoridade que os chefes posssuírem sobre seus empregados, menor será a
autonomia das pessoas dentro do seu ambiente organizacional.
Em virtude desse cenário, que o modelo diretivo é caracterizado como
mecanicistas e outros nomes semelhantes.
Em contrapartida, a autora descreve que o modelo participativo tem como
evidência a liderança, disciplina e autonomia, as pessoas são responsáveis pelo seu
desempenho e conduta. O modelo de administração se torna cada vez mais
participativo para empresa, quando seus colaboradores fazem parte da tomada de
decisão com relação as atividades exercidas e o direito pela qual se pode ter
autonomia.
Ainda na visão da autora, independente do seu porte, as empresas podem
estar mais ou menos voltadas ao modelo diretivo ou participativo. A escala que
27
mensura o comportamento dos gestores e da organização, podem ser chamados de
conservadores (diretivo) ou liberais (participativo).
Para cada modelo de gestão é necessário avaliar todo contexto histórico da
instituição e aplicar o que for mais condizente para gerenciar e orientar o
comportamento humano no âmbito organizacional. Para tanto, as empresas devem
ter como alicerce princípios, estratégias, políticas, práticas e processos de gestão de
pessoas bem definidos que vão promover diretrizes ao administrador na relação com
seus colaboradores.
2.3
Processos de gestão de pessoas
Os desafios que as empresas vêm enfrentando, tanto para se adequar aos
novos cenários globalizados, quanto seguir as transformações organizacionais e a
evolução tecnológica, necessitam também avaliar todos os processos produtivos,
bem como o modo em que são administradas as pessoas no seu ambiente de
trabalho. (RIBEIRO, 2005).
Para Chiavenato (2010), a gestão de pessoas consiste nas diversas tarefas
correlacionadas com objetivo de atingir maiores resultados para a empresa e para
seus funcionários a partir do momento em que estes trabalham em conjunto para
alcançar um mesmo fim.
Considera o mesmo autor, que essas atividades pertencentes a gestão de
pessoas buscam criar condições para expansão do capital humano, como também o
capital intelectual dos indivíduos e das organizações.
Nesse contexto, as políticas e práticas de GP necessárias para gerenciar os
funcionários, são classificadas em seis processos básicos conforme enfatizado pelo
autor e pode ser visualizada na Figura 3.
28
Figura 3 – Os seis processos de gestão de pessoas
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2010, p. 15).
De acordo com Chiavenato (2010), é apresentado com mais compreensão os
seis processos de gestão de pessoas abordados na figura acima:
Processos de Agregar Pessoas: está associado na inserção de novas
pessoas na empresa, que envolve todo ciclo de recrutamento e seleção.
Podem ser chamados por processos de provisão ou suprimentos de
pessoas.
Processos de Aplicar Pessoas: a finalidade deste processo se aplica no
planejamento
das
atividades,
assim
como
na
orientação
e
acompanhamento no desenvolvimento das pessoas. Para sua aplicação é
fundamental analisar o desenho organizacional, análise e descrição de
cargos, avaliação de desempenho e demais atividades oportunas.
Processos de Recompensar Pessoas: relacionado ao incentivo e a
satisfação das maiores necessidades individuais das pessoas, que estão
29
inseridos os métodos de remuneração, recompensas, assim como os
benefícios e serviços sociais.
Processos de Desenvolver Pessoas: empregado na capacitação e na
ampliação do crescimento pessoal e profissional do indivíduo. As ações
abrangem todo procedimento de treinar e desenvolver pessoas, a gestão
de conhecimento e de competências, aprendizagem, assim como
promover os programas de comunicação e desenvolvimento de carreiras.
Processos de Manter Pessoas: proporciona um ambiente satisfatório e
psicológico para as pessoas exercerem suas atividades, envolvendo a
administração organizacional, clima, disciplina, higiene, segurança e
qualidade de vida, bem como a manutenção das relações sindicais.
Processos de Monitorar Pessoas: promove acompanhar e controlar as
funções dos indivíduos a fim de obter resultados. Este programa engloba o
banco de dados e os sistemas de informações gerenciais.
Na visão do mesmo autor, os processos de agregar, aplicar, recompensar,
desenvolver, manter e monitorar os indivíduos são essenciais na gestão de pessoas
e estão intimamente relacionados entre si e se influenciam reciprocamente.
Na visão de Dutra (2012), os processos de gestão de pessoas podem ser
compreendidos como uma ou mais transições de uma condição para outra quando
adequado para a sociologia e que agrega a ideia de interação entre aspectos
distintos associados a visão de movimento e mudança.
Para o mesmo autor, os métodos de gestão são interações entre as partes
com propósitos estabelecidos, que podem ser relacionados em função de sua
natureza como movimentação, desenvolvimento e valorização, conforme ilustra a
Figura 4.
30
Figura 4 – Processos de gestão de pessoas
Fonte: Adaptado de Dutra (2012, p. 50).
Considerando o mesmo autor, a movimentação de pessoas possibilita uma
chance de crescimento na organização como qualificação, promoção, internalização
ou até mesmo uma transferência ou expatriação. Em relação ao desenvolvimento, o
objetivo é proporcionar melhorias ao indivíduo na sua capacitação e aprimoramento
pessoal e na evolução da carreira profissional.
Ainda para o mesmo autor, a categoria de valorização está associada ao
intuito de estabelecer procedimentos que conceda mérito aos funcionários como as
práticas de remuneração, premiação e outros serviços e facilidades.
No Quadro 2, pode ser visualizada as atividades de gestão de pessoas
conforme descreve os autores Fidelis e Banov (2007).
31
Quadro 2 – Classificação das atividades de gestão de pessoas
Atividades de Gestão de RH
Processos
Atividades
Pesquisa informações sobre as vagas existentes
na empresa e o perfil que o candidato deve ter
para ser selecionado.
Responsável pela descrição e avaliação dos
cargos, estruturas e pesquisas salariais,
Cargos e Salários
sistemas de remuneração, políticas salariais e
planejamento de carreiras.
Responsável pela admissão e demissão de
funcionários, registros e documentos legais,
Departamento Pessoal
aplicação e manutenção das leis trabalhistas e
previdenciárias, folhas de pagamento, normas
disciplinares.
Responsável pelas negociações trabalhistas e
sindicais, acordos e convenções coletivas de
Relações Trabalhistas e Sindicais
trabalho, paralisações e outros reflexos da
relação capital X trabalho.
Responsável pelo planejamento das técnicas de
treinamento,
desenvolvimento,
capacitação
Treinamento e Desenvolvimento
profissional e avaliação de desempenho dos
trabalhadores.
Responsável pela saúde e segurança do
Higiene do Trabalho
trabalhador.
Responsável pela assistência social aos
Serviço Social e Benefícios
trabalhadores e esclarecimentos sobre os
benefícios existentes na organização.
Responsável pela segurança patrimonial,
brigada de incêndios, administração de
Serviços Gerais
restaurantes ou refeitórios da empresa,
ambulatório médicos, posto bancário, cantina,
jardinagem, limpeza, etc.
Fonte: Adaptado de Fidelis e Banov (2007, p. 18).
Recrutamento e Seleção
Para Fidelis e Banov (2007), as atividades abrangentes acima facilitam a sua
classificação e são compostas por um conjunto de subsistemas que respondem
individualmente por cada uma das funções de RH, possibilitando que as empresas
possam estabelecer critérios em sua prática de gestão.
Salienta os mesmos autores que a estrutura de gestão de pessoas tem
diversas variações de uma organização para outra, dependendo do seu histórico e
suas necessidades.
Gil (2006, p. 24), conceitua que “a gestão de pessoas abrange amplo leque
de atividades, como recrutamento de pessoal, descrição de cargos, treinamento e
desenvolvimento, avalição de desempenho, etc.”
Essas atividades foram classificadas por vários autores em grupos e deste
modo para maior compreensão será apresentada no Quadro 03.
32
Quadro 3 – Sistemas de RH
Classificação das Atividades de Gestão de Pessoas
Sistema de Recursos Humanos
Suprimento ou Agregação
Aplicação
Compensação ou Manutenção
Desenvolvimento ou Capacitação
Controle ou Monitoração
Atividades
Identificação das necessidades de pessoal.
Pesquisa de mercado de recursos humanos.
Recrutamento e seleção.
Análise e descrição de cargos .
Planejamento e alocação interna de rh.
Salários, Benefícios, Carreiras.
Higiene e segurança no trabalho.
Relações com sindicatos.
Treinamento e desenvolvimento de pessoal.
Desenvolvimento e mudanças organizacionais.
Avaliação de desempenho, banco de dados.
Sistemas de informações gerenciais.
Auditoria de recursos humanos
Fonte: Gil (2006, p. 25).
Contextualizado Gil (2006), os sistemas expostos acima são bem extensivos
e abrangem um enorme número de atividades.
Para o mesmo autor, o sistema de suprimento ou de agregação envolve todas
as funções desenvolvidas com o intuito de realizar a inclusão de novos funcionários
na organização, em que engloba entre outras, as atividades de recrutamento e
seleção. Em relação ao sistema de aplicação, consiste na orientação e no
acompanhamento dos funcionários na realização de suas tarefas e na evolução do
seu desempenho.
O mesmo autor ainda descreve o sistema de capacitação ou desenvolvimento
que tem relação às atividades de qualificação e aperfeiçoamento das pessoas que
trabalham na empresa. O propósito do sistema de manutenção é criar condições
satisfatórias tanto ambientais quanto psicológicas. Por fim, o sistema de controle ou
monitoração em que trata do acompanhamento e supervisão dos resultados obtidos
pelos funcionários.
A gestão de pessoas deve proporcionar as empresas uma eficácia por meio
dos indivíduos e visar uma colaboração dos funcionários para atingir seus objetivos
particulares e organizacionais. Para que se obtenha essa troca mútua, a GP
desenvolve cinco importantes processos conceituados por Gil (2006), como:
suprimento
ou
agregação,
aplicação,
compensação
ou
manutenção,
desenvolvimento ou capacitação, controle ou monitoração. Cada um tem seu papel
fundamental para que a empresa alcance resultados.
33
2.3.1 Processo de suprimento ou agregação
As atividades de recursos humanos na empresa devem ser compreendidas
para que se obtenha um maior alcance dos resultados. Além disso, ao inserir um
novo funcionário é essencial que este conheça a cultura, as regras, práticas e
políticas vigentes estabelecidas pela organização. (GIL, 2006).
Para o mesmo autor, este sistema está relacionado a todas as funções
praticadas no ambiente organizacional com intuito de incluir novas pessoas na
empresa, consideradas também o ativo mais importante para qualquer instituição.
Salienta Lacombe e Heilborn (2003), que é fundamental que as pessoas
estejam atreladas nas posições corretas dentro da organização para que se sintam
realizadas e tenham condições para retribuir com os objetivos propostos pela
empresa.
Na visão de Chiavenato (2010), um funcionário se torna mais produtivo e
satisfeito quando estão desempenhando funções adequadas as suas competências,
caso contrário o resultado pode ser um trabalho executado com baixa qualidade ou
até mesmo a decisão de desligar-se da empresa.
O processo de suprimento e agregação na percepção de Ribeiro (2005), é um
trabalho de equipe ligado as fontes capazes de prover uma quantidade considerável
de pessoas que poderão ser selecionados futuros funcionários para a organização.
As instituições buscam identificar as necessidades e a importância da
integração de empregados por meio do sistema de agregação de pessoal.
Compreender as funções de recursos humanos no ambiente de trabalho e as
aptidões das pessoas que se precisa para execução de tarefas é a chave para uma
organização atingir seus objetivos.
2.3.1.1
Identificação das necessidades de pessoal
É importante que os objetivos da empresa estejam bem nítidos, selecionando
as pessoas certas para ocuparem cargos específicos. Para que se tenha uma
34
excelente equipe de trabalho, é preciso que os funcionários estejam qualificados,
motivados exercendo suas funções e que corroboram com as metas da organização.
(LACOMBE; HEILBORN, 2003).
Na ótica dos mesmos autores, a identificação da necessidade de pessoal é
classificada pela maneira que se planeja a área de recursos humanos no ambiente
organizacional, considerada também uma atividade crucial para se obter êxito no
planejamento estratégico da empresa.
Em virtude de um cenário de transformações, o planejamento de RH deve
buscar alternativas para auxiliar na administração das empresas e na capacitação
dos seus funcionários. (PONTES, 2001).
Milkovich e Boudreau (2000) contextualizam que o planejamento é um
sistema de integração que serve como um mecanismo de trabalho para auxiliar os
gestores e empregados a visualizarem como as decisões da área dos recursos
humanos podem oferecer suporte aos objetivos da organização.
Para Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2006), o planejamento é um conjunto de
ações que tem como objetivo trazer para a organização, colaboradores na
quantidade necessária, capacitados a executar tarefas com qualidade, e fornecedor
as mesmas condições para que se sintam satisfeitos e tenham motivação para
realizar das atividades.
Gil (2006) conceitua que os funcionários mais produtivos são os que
compreendem os objetivos que a empresa deseja atingir, assim como se identifica
com a cultura organizacional. Para tanto, é importante desenvolver estratégias para
atrair e manter pessoas que tenham a mesma visão empresarial.
Para o mesmo autor as organizações que desejam atrair profissionais
competentes precisam realizar pesquisas de mercado de recursos humanos para
recrutar e selecionar candidatos mais adequados e que estão aptos a ocupar a vaga
satisfatóriamente contribuindo com o negócio da instituição.
35
2.3.1.2
Pesquisa de mercado de recursos humanos
O estudo de mercado na área de recursos humanos é realizado por meio de
um compromisso mútuo entre as organizações e as pessoas, é composta de
práticas e políticas atuais independente da sua etapa de desenvolvimento, do
gênero do negócio ou do mercado de atuação. (MILKOVICH; BOUDREAU, 2000).
Com as constantes evoluções tecnológicas, o mercado de trabalho passou a
ser um comércio aberto sem que as empresas consigam monitorá-las e também
sem limitações por áreas geográficas conforme conceituam os autores Hanashiro et
al (2007).
Na visão de Dutra (2012, p. 70), “o mercado de trabalho tem sido definido
como o conjunto de oportunidades de trabalho oferecido pelas organizações e como
o conjunto das pessoas dispostas a oferecer sua força.”
O mesmo autor ainda descreve que é preciso analisar o mercado de uma
maneira mais extensiva, visando alguns aspectos como:
Entender o mercado de trabalho como uma forma de negociação e de
troca. Por um lado uma pessoa que possui uma bagagem de talentos e de
capacitação, com necessidades sociais, físicas e psicológicas a serem
atendidas, e de outro lado, uma empresa que precisa dessa competência
e aptidão, disponibilizando circunstâncias para atender as prioridades e
expectativas dos indivíduos.
Compreender o mercado formado não somente por oportunidades de
emprego disponíveis pelas empresas, porém como espaços constituídos
pelos próprios indivíduos e pela dinâmica do ambiente de negócio.
Segundo Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2006), o mercado de trabalho é o
lugar em que se encontra a oferta de mão de obra e pode estar relacionada a dois
tipos de cenários: o acúmulo da oferta de emprego e a escassez de profissionais
qualificados para preenchimento das vagas em aberto.
Em termos de recutamento e seleção o mercado de trabalho de recursos
humanos pode ser considerado como uma fonte em que surgem candidatos para
ocupar cargos existentes e que detenham as competências exigidas pelas
empresas. (CARVALHO; NASCIMENTO, 2004).
36
2.3.1.3
Recrutamento e Seleção
O recrutamento é baseado em um processo com foco em atrair candidatos
potencialmente talentosos e aptos a assumir cargos na organização. (GIL, 2006).
Contextualiza o mesmo autor que dependendo da definição da função,
selecionar estabelece o perfil adequado do profissional que estará preenchendo a
vaga existente.
Para Marras (2005), o processo de recrutamento de pessoal é uma atividade
que tem como objetivo a captação de recursos humanos internos e externos que
atendam as necessidades da empresa.
O recrutamento é considerado para o autor Franco (2002), como um passo
inicial do método de seleção, que atrai pessoas interessadas e que se enquadram
no perfil desejado para a instituição.
Salienta o mesmo autor que o diferencial competitivo em talentos está cada
vez mais sucinto, e deste modo às organizações encontram dificuldades em atrair e
manter profissionais em seus quadros.
Para tanto, é necessário um planejamento mais estratégico, em que os
conceitos de recrutamento e seleção deixam de ser uma porta de ingresso e se
transformam em um “núcleo comprometido com os resultados de cada um dos
profissionais que agregam a empresa, em sintonia com as necessidades do novo
paradigma do mundo do trabalho.” (FRANCO, 2002, p. 31).
Na visão de Almeida (2004), as estratégias de captação e seleção de talentos
devem ser observadas como uma fase do sistema de gestão de recursos que não
podem ser projetadas de modo independente das táticas de retenção e
desenvolvimento.
Já para Milkovich e Boudreau (2000), o recrutamento é um método de
reconhecimento e atração de uma quantidade de candidatos, que terão a
oportunidade de serem selecionados e em seguida contratados para o emprego.
Complementa Lacombe e Heilborn (2003), que o recrutamento abrange um
conjunto de práticas e procedimentos utilizados para atrair pessoas qualificadas que
ocupem as vagas existentes.
Para o mesmo autor esse processo está relacionado a publicação de cargos,
disponibilizando ao público interessado a oportunidade de se candidatar ao
37
recrutamento da instituição. As divulgações das vagas vigentes podem suceder no
ambiente interno e externo a organização.
Griffin (2007) menciona que após a empresa determinar as futuras
necessidades na área de recursos humanos, o próximo passo é iniciar o processo
de seleção de pessoal que reúne dados suficientes sobre os candidatos recrutados
para que se possa contratar o perfil mais adequado ao cargo.
Conforme Santos, Franco e Miguel (2003), a finalidade do processo de
seleção é escolher entre as pessoas selecionadas, a que melhor se enquadrar para
preencher uma determinada função, visando manter ou desenvolver a eficiência da
empresa.
A necessidade de recrutamento pode resultar em dois aspectos conforme
mencionam os autores Fidelis e Banov (2007), visualizados no Quadro 4.
Quadro 4 – Necessidades de recrutamento
Necessidades de recrutamento
Expansão da organização
Substituição
O crescimento do quadro funcional, abertura de
filiais ou criação de novos setores.
Relacionados a demissão, morte, aposentadoria,
transferência,
expatriação,
promoção
ou
licença/afastamento de funcionários.
Fonte: Adaptado de Fidelis e Banov (2007, p. 55).
Para os mesmos autores, diversos motivos possibilitam as empresas
contratarem novos funcionários, seja em razão da expansão organizacional que está
relacionado ao aumento do quadro de empregados, novos setores e filiais, como
também pela substituição decorrente a demissão, aposentadoria, transferência,
promoção entre outros.
O recrutamento realizado internamente proporciona uma evolução na
capacidade profissional, estimulando a automotivação e aperfeiçoamento dos
empregados. Além disso, se conhece o perfil do candidato, uma vez que faz parte
do quadro funcional e já é visto pelo gestor. (RIBEIRO, 2005).
Na percepção dos autores Hanashiro et al (2007), o recrutamento pode ser
realizado de duas maneiras: interno e externo. Interno é a busca do candidato
compatível a um cargo específico necessário para agregar valor a uma competência
organizacional e externo quando não há pessoas eficientes para preencher uma
determinada função.
38
Diante do contexto, a autora Limongi-França (2007), apresenta as principais
vantagens e desvantagens do recrumento interno, como pode ser observado no
Quadro 5.
Quadro 5 – Vantagem e desvantagem do recrutamento interno
Recrutamento Interno
Vantagens
Desvantagens
Impossibilita a entrada de pessoas novas.
Torna-se uma barreira na renovação dos
recursos humanos.
Reduz a possibilidade de inovação e boas
ideias.
Não permite a absorção de conhecimentos
adquiridos em outras instituições.
Raramente é possível encontrar pessoas em
condições de assumir novas atividades.
Fonte: Adaptado de Limongi-França (2007, p. 33).
Mais econômico e ágil.
Conhecimento prévio sobre o perfil de
desempenho do candidato.
Estimula a preparação para a promoção.
Desenvolve um sadio espírito de competição
entre os indivíduos.
Demonstra valorização do pessoal que já faz
parte do quadro funcional.
Na visão de Araújo (2006), a vantagem do recrutamento interno permite
buscar alternativas dentro do próprio ambiente organizacional, promovendo ou
remanejando de uma função para outra com mais motivação ou complexibilidade.
Complementa o mesmo autor que o processo de recrutar e selecionar
internamente demonstra que a organização está atribuindo mérito aos talentos
existentes e procede de maneira justa com todos.
Ribeiro (2005), afirma que não deve utilizar o funcionário internamente como
modo de prestígio, desta forma poderá afetar os demais componentes da equipe.
Em relação ao método de recrutamento externo, o mesmo autor o descreve
como a busca de pessoas disponíveis ou não no mercado em que será selecionada
a que melhor preencher os requisitos exigidos pela organização.
Segundo Griffin (2007), o recrutamento externo compreende a maneira de
atrair candidatos fora do ambito organizacional para disputar vagas de emprego
Ainda para o mesmo autor a prática desse sistema abrange aspectos como:
anúncios, entrevistas em universidades, agências de emprego, indicações de
funcionários e contratação daqueles que se manifestam pessoalmente.
No recrumento externo também podem ser visualizados as vantagens e
desvantagens mais relevantes de acordo com o Quadro 6, conceituado pela Fae
Bussines School (2002).
39
Quadro 6 – Vantagem e desvantagem do recrutamento externo
Recrutamento Externo
Vantagens
Desvantagens
Pré- seleção.
Possibilidade de inovar o ambiente e o
Processo demorado e caro.
investimento em novos talentos.
Pouco conhecimento sobre o candidato.
Enriquece o recurso humano.
Desmotiva os funcionários internos.
Agrega valores com os conhecimentos
proporcionados em outras empresas.
Fonte: Adaptado de Fae Bussines School (2002, p. 22).
O recrutamento externo proporciona diversas vantagens, especialmente no
que se refere as ideias transformadoras para as empresas com a contratação de
novas pessoas. Por outro lado, os processos podem causar desvantagens por se
tratar de um método demorado com custos altos que desmotivam os empregados
internos. (PONTES, 2001).
Para Lacombe e Heilborn (2003), o recrutamento externo agrega indivíduos
com novos conhecimentos, experiências e perspicácia que podem contribuir para
aperfeiçoar o sistema da organização e sensibilizar o ambiente interno e externo.
Salienta Limongi-França e Arellano (2002), que a opção pelo recrutamento
externo deve ser considerada mediante a avaliação da alocação de pessoas que já
permanecem trabalhando na organização.
Ainda considerando as mesmas autoras, o uso da metodologia cria-se
expectativas positivas de carreira que proporcionam uma sensação de justiça pela
oportunidade concedida aos empregados que já são comprometidos com os
propósitos da instituição.
Após o recrutamento é fundamental a seleção do candidato certo para o
cargo específico em que otimizará os recursos utilizados na empresa. (PONTELO;
CRUZ, 2006).
Como afirma Gil (2006), o processo de seleção tem a finalidade de escolher
entre as pessoas recrutadas, as que são mais qualificadas para ocupar a vaga
existente, com vista em manter ou elevar a eficiência da organização.
Robbins (2000) complementa que a seleção de pessoal é vista como um
exercício de provisão que busca prever quais os indivíduos se desenvolverá dentro
da empresa se admitidos.
Já na concepção de Limongi-França (2007), a seleção não deve ser realizada
somente na experiência e no conhecimento das atividades que serão desenvolvidas,
40
mais também se torna essencial conhecer aspectos em relação à personalidade da
pessoa para que se possa avaliar se a admissão será um fator positivo para ambos
os lados, instituição e funcionário.
Na ótica de Charnov e Montana (2003), a seleção pode ser compreendida
como um método organizacional em que o canditado é submetido a uma triagem e
posteriormente uma entrevista para se tenha uma conclusão se haverá ou não a
contratação.
Complementa
Lacombe
e
Heilborn
(2003),
que
há
vários
outros
procedimentos e testes que possibilitam uma análise na seleção de pessoal como a
triagem de currículos, entrevistas, coleta de dados disponibilizadas por meio de
fontes seguras, dinâmicas em grupo, informações cadastrais, exames técnicos
profissionais e psicológicos.
Para Marras (2005), a entrevista é amplamente a mais utilizada pelas
instituições para preenchimento da colacação mediante a necessidade e a cultura da
empresa.
Diante do exposto, o mesmo autor descreve que a entrevista pode ser
classificada de duas maneiras: estruturada e não estruturada, como é demonstrada
no Quadro 7 a seguir.
Quadro 7 – Técnicas de entrevista
Técnicas de entrevista
Estruturada
Não Estruturada
Não segue nenhum padrão predeterminado e
não há um planejamento prévio de detalhes
individuais.
Principal vantagem é o aproveitamento único do
indivíduo, mediante a exploração mais ampla do
perfil de cada um.
Fonte: Adaptado de Marras (2005, p. 80).
É um método padronizado, em que as questões
respondidas por diversos candidatos poderão
ser comparadas, verificando seus pontos fortes e
fracos.
No quadro 7, o mesmo autor relata que o entrevistador poderá usufruir dos
dois tipos de entrevista, dependendo da necessidade do momento. As entrevistas
estruturadas são mais padronizadas e sistemáticas, baseadas em um método
planejado e a não estruturada segue um rumo de perguntas mediante o decorrer dos
acontecimentos, sem uma definição de roteiro.
Ressaltam Fidelis e Banov (2007), que os testes pscicológicos são
considerados um complemento para as entrevistas e que tem o intuíto de conhecer
41
um pouco mais do comportamento do candidato, o modo como se relaciona em
grupo, suas características individuais, sua ação mediante a pressão e conflitos,
assim como resolve dificuldades eminentes.
Após o recrutamento e seleção, se inicia o processo de aplicação, o canditado
recém-admitido deve conhecer as atividades que serão exercidas, assim como obter
orientação e assistência do seu desempenho para melhorar cada vez mais o modo
de como está atuando.
2.3.2 Processo de aplicação
O método de aplicação abrange as atividades vinculadas à descrição de
cargos que os indivíduos terão que realizar na organização, como também orientar e
acompanhar seu desempenho. (GIL, 2006).
Complementa o mesmo autor, que a atividade é conduzida para o interior da
empresa, a sua atenção é voltada a cadeia de valor que está inserida, os
funcionários devem ser identificados pelos seus conhecimentos, habilidades e
atitudes.
Para Dutra (2012), o mercado de trabalho favorece os indivíduos que
possuem um amplo conhecimento da sua área de trabalho, visto que sabem todo o
contexto em que agem e permitem aplicar seus conhecimentos.
Como conceitua Chiavenato (2008), o processo de aplicar pessoas indica que
após os candidatos serem recrutados e selecionados, o próximo passo é integrá-los
à organização, estabelecendo em seus cargos e avaliando seu desempenho.
Diante dos conceitos, o processo de aplicação ocorre por meio das
atividades: análise e descrição de cargos e planejamento e a alocação interna de
recursos humanos.
42
2.3.2.1
Análise e descrição de cargos
A análise de cargos e sua descrição são métodos que auxiliam na admissão
mediante o perfil desejado, atendendo as necessidades da empresa em relação as
atividades que serão exercidas. (GIL, 2006).
Marras (2005) enfatiza que a descrição de cargos é um método de
comunicação obtido e prospectado no passo antecedente a análise das funções,
padronizando o registro de informações para que possa liberar o acesso ágil dos
traços de cada cargo existentes na empresa.
Na visão de Oliveira (2007), a análise e descrição de cargos devem ser
observadas como um conjunto extenso de tarefas sem que haja detalhamento
demasiado.
O mesmo autor ainda descreve que ambos os processos fornecem dados que
servirão como alicerce para conseguir o maior número possível de informações com
intuito de contribuir para fins de remuneração.
Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2006) afirmam que a descrição de cargos
permite um parecer da posição de trabalho que resultará na decisão do plano
salarial.
Conceitua o mesmo autor que cargo é composto por um conjunto de funções
em concordância com os níveis de responsabilidade e escolaridade do indivíduo.
Ainda considerando o autor citado, em relação a sua análise é visto como um
processo de informações relacionadas às atividades que o funcionário executa e
como deve agir para conseguir definir os deveres, responsabilidades e tarefas do
cargo.
A precisão de recursos humanos das empresas é estabelecida no decorrer do
avanço da análise de cargos e posteriomente formam-se a descrição e
aperfeiçoamento que contribuem como base para a avaliação, da qual resulta a
fixação de salários e política salarial da empresa. (GIL, 2006).
Para o mesmo autor a análise, a descrição e a especialização de cargo
podem ser conceituadas da seguinte maneira:
Análise de cargo: estudo para levantamento de dados necessários que
auxiliam conhecer tarefas ou atribuições de um cargo.
43
Descrição de cargo: exposição ordenada das atividades ou designo de
um cargo que busca descrever o que o ocupante desse posto faz, como
exerce e porque executa.
Especialização de cargo: baseia-se na identificação das condições
essenciais para a execução das tarefas ou atribuições de um cargo.
É importante analisar e descrever os cargos de modo que ambos sejam
aplicados na empresa por meio do planejamento e alocação interna de recursos
humanos e que o ocupante desenvolva funções com compreensão do ambiente
organizacional e da relevância desses processos.
2.3.2.2
Planejamento e alocação interna de recursos humanos
O planejamento de recursos humanos tem um papel fundamental para as
instituições, seu intuito nas alocações de indivíduos é o meio de explicar o
treinamento levando em consideração a disponibilidade de recursos que a empresa
poderá oferecer para sua prática. (RIBEIRO, 2005).
No conceito do mesmo autor, o planejamento exige uma avaliação de cargos
e a antecipação da demanda e da oferta de emprego, como também é apontada
como o início do desenvolvimento no processo de recrutamento de recursos
humanos no ambiente organizacional.
Segundo Lacombe e Heilborn (2003), o passo inicial para o planejamento dos
recursos humanos é por meio do diagnóstico das práticas, políticas, decisões
organizacionais, solidez, coerência e da avaliação do modo como se enquadram no
plano estratégico da empresa.
Daft (2005, p. 300) complementa que “o planejamento de RH é a previsão das
necessidades de recursos humanos e a adequação projetada dos indivíduos com as
vagas esperadas.”
Bohlander, Snell e Sherman (2003) descrevem que a finalidade do PRH
(planejamento de recursos humanos) é garantir o emprego quando for necessário e
da melhor forma possível para que os objetivos da instituição sejam atingidos.
44
Complementa o mesmo autor que o planejamento é baseado em método de
movimentação de pessoas como admissão, demissão, transferências e promoções.
Já para Milkovich e Boudreau (2000), o planejamento busca informações e as
utilizam para sustentar as decisões e gastos que poderão ser realizados em
atividades de gestão de pessoas, envolvendo futuras metas, tendências e
divergência entre os resultados vigêntes e os que desejam atingir.
Dutra (2012) ressalta que o planejamento de recursos humanos tem seu
princípio mediante as estratégias que conduzem a previsão anual de uma
quantidade de indivíduos essenciais para alcançar os objetivos e propósitos
organizacionais.
Do ponto de vista da ARH (Administração de Recursos Humanos), uma
empresa bem sucedida não é somente aquela que capta e aplica seus recursos
humanos apropriadamente, mas também deve promover condições para mantê-las
ou compensá-las.
O processo de compensação ou manutenção de recursos humanos no
ambiente organizacional requer uma série de precauções porque estão relacionados
aos salários, benefícios, carreiras, relações com sindicatos, higiene e segurança no
trabalho.
2.3.3 Processo de compensação ou manutenção
Este item ressalta a importância do clima e do ambiente social que a empresa
deve atender, por meio de salários, benefícios, carreiras, higiene e segurança no
trabalho e das relações sindicais.
Conforme Gil (2006), o papel de manutenção dos talentos na organização
deve criar condições para que os colaboradores se sintam motivados a permanecer
na empresa, contribuindo para seu desenvolvimento profissional e pessoal.
Complementa Ribeiro (2005), que o processo de compensar ou manter
pessoas contribui para que se tenham condições ambientais e psicológicas
satisfatórias para que funcionários possam exercer suas tarefas.
45
2.3.3.1
Salários, benefícios e carreiras
O salário é considerado o embasamento da relação da empresa com seu
funcionário, aspectos não aceitáveis o bastante para promover a motivação, mais
necessita no mínimo ser satisfatórios o suficiente para que os demais fatores
possam incentivá-los. (GIL, 2006).
Segundo Wood e Wall (2002), os níveis de salários são entendidos a partir do
desempenho da empresa em que o pagamento de prêmios é classificado como
parte do enfoque de controle.
Para Limongi-França (2007), o salário é considerado principalmente a parte
fixa da remuneração, paga em dinheiro e de modo regular, frequentemente mensal.
Na visão da mesma autora é essencial diferenciar os termos recompensa,
remuneração e salário que são regularmente confundidos e titulados como
sinônimos.
Pode-se observar claramente na Figura 5, a diferença entre os três termos
citados.
Figura 5 – Níveis de gestão de pagamentos
Fonte: Limongi-França (2007 p. 66).
Para a mesma autora, a imagem acima quer esclarecer e demonstrar que o
salário é à maneira de remunerar de forma fixa, é pago em espécies e regularmente.
Além disso, a remuneração não engloba apenas o salário mais também a
remuneração variável (participação de lucros e resultados, participação acionária),
46
assim como os benefícios (assistência médica, vale transporte, seguro de vida etc).
A remuneração ainda é considerada um dos métodos de se recompensar.
Na ótica da mesma autora a remuneração promove um bom convívio do
empregador com seu funcionário e pode elevar a motivação e comprometimento dos
empregados com as metas organizacionais. Para isso é importante que esta gestão
seja bem administrada.
Para Dutra (2012) a distribuição de recompensas dentro do ambiente
organizacional permite diferenciar e valorizar as pessoas que trabalham em busca
de um mesmo resultado, entre os quais estão os elogios, as promoções, as
participações em congressos e eventos.
Já no conceito de Marras (2005), existem várias formas de caracterizar o
termo salário, dependente do modo que é empregado ou como é apresentado ao
colaborador.
O mesmo autor ainda descreve as principais definições mediante cada termo
de salário e pode ser observado no Quadro 8.
Quadro 8 – Definições de salário
Tipos e definições de salários
Tipos de salários
Salário nominal
Salário efetivo
Salário complessivo
Definição
Encontra-se no registro, na carteira profissional e
em documentos legais, expresso em hora, dia,
semana, mês, etc.
Valor efetivamente recebido pelo funcionário, já
descartadas as obrigações legais (INSS, IR,
etc.).
É o que tem inserido no seu bojo, toda e
determinada parcela adicional (hora extra, etc.),
porém não vem descriminado no holerite do
trabalhador o que está sendo pago.
Salário profissional
O que está inserido na lei e se destina
especialmente em algumas especialidades (Ex:
medicina, engenharia, etc.).
Salário relativo
É a comparação de um salário e de outro na
própria empresa.
Salário absoluto
É o montante que o funcionário recebe, ou seja,
líquido de todos os descontos e determina o seu
orçamento.
Fonte: Adaptado de Marras (2005, p. 92).
De acordo com o mesmo autor, o quadro relacionado acima demonstra os
tipos de salários que a organização paga a seus empregados, considerando o
ambiente em que está inserida e a média salarial do mercado em legislação atual.
47
Além do salário a empresa oferece alguns tipos de benefícios aos seus
empregados, podendo ser ou não monetários. (LACOMBE, 2006).
Para o mesmo autor os benefícios podem ser muito atraentes no momento da
admissão de um indivíduo como também uma maneira de se reter bons
profissionais.
Na concepção de Marras (2005), o benefício é considerado um conjunto de
programas ou planos concedidos pela instituição em complemento ao método de
salários, ambos compõem a remuneração do funcionário.
Pontes (2001) destaca que os benefícios são fundamentais para que se tenha
sintonia do indivíduo com seu empregador, elevando satisfação na execução de
suas tarefas. Para que se obtenha maior êxito do sistema é importante à avaliação
desta prática e dos resultados, mediante as necessidades de adoção de cada tipo
de benefício.
Para
Chiavenato
(2003),
os
benefícios
abordam
dois
objetivos:
organizacionais que consiste em se manter competitiva no mercado de trabalho,
melhorando a qualidade de vida dos funcionários, seu clima organizacional, controle
da rotatividade e do absenteísmo, além de facilitar a atração e manutenção dos
recursos humanos elevando a produtividade em geral. Para os empregados atingem
suas necessidades, fornecendo satisfação dos fatores físicos e psicológicos.
Milkovich e Boudreau (2000) enfatizam que os benefícios são aspectos
indiretos da remuneração total dos empregados, que estão inseridas na
remuneração externa ao serviço, o provento de seguro e assistência médica, assim
como trabalho aos funcionários e renda de aposentadoria.
No conceito de Dutra (2012), os benefícios podem ser classificados em três
categorias mediante a sua natureza:
Assistênciais: são considerados os benefícios como assistência médica e
financeira, suplemento de aposentadoria entre outros, buscam suprir o
empregado e sua família de segurança e apoio para momentos
inesperados.
Recreativos: envolvem nesta categoria alguns benefícios como as
promoções, concursos culturais, colônia de férias e clubes em que oferce
ao funcionário a oportunidade de entretendimento, diversão e estímulo
para rendimento cultural.
48
Serviços: possibilita ao colaborador e todos os membros familiares
serviços e capacidade para aprimorar sua qualidade de vida como
restaurante, estacionamento, comunicação etc.
Já para Limongi-França (2007), existe também os benefícios flexíveis que
proporcionam ao indivíduo escolher a totalidade ou parte do conjunto que está
sendo disponibilizado pela organização em que suprirá a necessidade ou situação
de modo personalizado.
Na visão da mesma autora a empresa pode também abrir uma conta de
despesas flexíveis para cada um de seus funcionários que geralmente está
relacionado e um percentual de salário e determinar cada benefício acessível.
No ponto de vista da autora citada existem vantagens e desvantagens para o
fornecimento deste programa e podem ser visualizadas no Quadro 9.
Quadro 9 – Vantagens e desvantagens dos benefícios flexíveis
Vantagens e desvantagens
Vantagens
Funcionário
Desvantagens
Proporciona a personalização dos
Acesso a menor número de benefícios, na
benefícios
qual os preços estão cada vez mais altos.
Maior economia em que as
Instituição
dispesas são mais repassadas aos
Gestão mais complexa
indivíduos.
Fonte: Adaptado de Limongi-França (2007, p. 82).
A mesma autora descreve que na ótica do empregado e do empregador pode
haver vantagens ou desvantagens em relação aos benefícios concedidos,
permitindo a personalização dos mesmos para o indivíduo, no entanto pode haver
um acesso menor ao auxílio como também possibilitará a empresa uma economia
maior na disponibilização deste plano flexível, porém, com uma gestão com alta
complexidade.
Os benefícios flexíveis são ganhos além da remuneração definidos pela
organização em prol do seu colaborador, criando planejamento para alternativas na
escolha dos auxílios, em que já é disponibilizada uma cobertura básica para cada
um dos indivíduos podendo optar pelo que mais lhe convém. (GRIFFIN, 2007).
Contextualiza Araújo (2006), que há outros benefícios oferecidos em muitas
organizações que são os sociais, considerados incentivos internos com objetivo de
49
satisfazer as necessidades individuais, facilitando um ambiente harmonioso e
produtivo para todos de modo geral.
Para o mesmo autor, este tipo de benefício está relacionado às condições
satisfatórias de trabalho que a instituição dispõe para manter seus colaboradores
motivados e de acordo com objetivos organizacionais.
Marras (2005) descreve que os benefícios ofertados pela empresa podem ser
subdivididos em dois aspectos: os compulsórios e os espontâneos.
Os compulsórios são descritos pelo autor citado como os concedidos pela
empresa mediante as obrigações legislativas, normas legais acordadas ou
convenções coletivas de serviço como:
Suplemento de auxílio doença.
13° salário.
Salário família.
Férias.
Salário maternidade, etc.
Já os espontâneos ainda na visão do mesmo autor, são aqueles
disponibilizados pela instituição por vontade própria. Frequentemente o objetivo é
atender as necessidades dos seus colaboradores ou uma maneira de fazer o perfil
da remuneração mais sedutora e competitiva em meio ao mercado de trabalho, não
somente para atrair novos recursos humanos para dentro da organização como
também manter os existentes. Citam-se alguns mais utilizados:
Seguro de Vida.
Assistência médica (hospitalar e odontológico).
Assistência moradia.
Complementação de aposentadoria.
Creche para os filhos dos funcionários.
Ainda considerando o mesmo autor, há outros benefícios que podem ser
oferecidos pela instituição, no entanto considerando o alto custo em mantê-los nem
todos serão concedidos aos funcionários.
Em relação à carreira Dutra (2012), conceitua que é uma sucessão ou
sequência de cargos ocupados por um indivíduo ao longo de sua vida.
50
Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2006), afirma que o planejamento de carreiras
é um procedimento contínuo de integração por meio do empregador com seu
funcionário buscando atingir os objetivos e relevância para ambas as partes.
Para tanto é necessário que a empresa tenha responsabilidade em definir um
plano de carreira em que permita o avanço e ascensão do empregado, contudo a
decisão de carreira é do próprio colaborador. (PONTES, 2006).
Segundo Carvalho e Nascimento (2004), o indivíduo pode ter um crescimento
profissional por meio de cargos com decorrências de trajetórias de carreiras, como
também pode estar vinculado aos seus seguimentos, em que será relevante nesta
ocasião o potencial de cada pessoa.
Para os mesmo autores as principais metas do plano de carreira são:
Fornecer carreiras compatíveis mediante as necessidades de mão de obra
estabelecidas no planejamento de recursos humanos.
Proporcionar condições favoráveis para que os funcionários se sintam
motivados para execução de suas tarefas em face de ascensão que é
oferecido pela organização.
Garantir que a política de formação e desenvolvimento de carreira seja
mantida com transparência e dinamismo.
Assegurar que a direção da instituição consiga usufruir o desenvolvimento
de carreira como ferramenta efetivo de administração integrada.
De acordo com Lacombe (2006), o plano de carreira pode ser compreendido
como uma série de posições executadas por um indivíduo durante seu período de
vida profisisonal.
A carreira passa uma concepção de direção alicerçada e organizada no
tempo e espaço que pode ser acompanhado por uma pessoa no ambiente
organizacional com condições satisfatórias e segura para que se obtenha uma boa
execução das tarefas.
A higiene e a segurança no trabalho relacionado ao processo de manutenção
ou compensação buscam condições favoráveis de trabalho que assegure ao
trabalhador sua saúde e bem estar.
51
2.3.3.2
Higiene e segurança no trabalho
A saúde e a segurança dos funcionários no ambiente organizacional é
composta por uma das principais sustentações para a preservação da força de
trabalho, assegurar a saúde e bem estar dos trabalhadores.
Segundo Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2006), criar e manter um ambiente
organizacional seguro e saudável é essencial para as instituições que buscam zelar
pela sua imagem e preocupam-se com o aumento dos custos derivados dos
acidentes de trabalho e doenças ocupacionais referentes à profissão.
Para os mesmos autores são considerados objetivos de uma boa higiene de
trabalho:
Excluir ou minimizar fatores que proporcionam o aparecimento das
doenças profissionais.
Diminuir os efeitos prejudiciais provocados pelo serviço.
Prevenir o agravamento de doenças, lesões ou deficiências expostas
pelos colaboradores.
Conceder a realização da produtividade.
Na visão de Ribeiro (2005, p. 205), a segurança no trabalho é interpretada
como um “conjunto de medidas técnicas, administrativas, educacionais, médicas e
psicológicas, empregadas para prevenir acidentes [...]”.
Para que se obtenha uma redução nos acidentes de trabalho o mesmo autor
descreve algumas medidas preventivas:
Sinalizar todo ambiente organizacional.
Orientar novos empregados a utilizar capacetes de cor diferente.
Obter uma comissão interna de prevenção de acidentes (CIPA).
Realizar frequentemente campanhas de prevenção de acidentes.
A empresa deve conter kits de primeiros socorros para eventuais
necessidades.
Realização periódica da Semana Interna de Acidentes no Trabalho
(SIPAT).
Realizar periodicamente treinamento da brigada de emergência.
Revisar extintores.
52
Obter chaves de segurança.
Executar constantemente treinamentos para prevenir acidentes.
Possuir apoio total por parte da direção e das chefias.
Ainda na visão do mesmo autor, é necessário que os funcionários estejam
conscientizados da importância com relação ao uso dos EPIs (equipamento de
proteção individual), luvas, máscaras e roupas apropriadas para o ambiente em que
atuam, realizando uma ação específica, a organização estará enfatizando o
reconhecimento das atividades que o colaborador executa e contribuindo para sua
melhoria na qualidade de vida.
Complementa Marras (2005), que a além da segurança no trabalho, a
empresa deve instituir políticas que visam demonstrar aos colaboradores seus
diretos e deveres.
Confome Dutra (2012), a higiene do trabalho é um conjunto de normas e
procedimentos que visa à proteção da integridade física e mental do empregado,
preservando os riscos de saúde relativo ao ambiente físico e as atividades do cargo
que serão exercidas.
Na percepção do mesmo autor, a segurança e higiene do trabalho são
interligadas e refletem diretamente na continuidade da produção e sobre os
princípios dos funcionários.
A higiene e a segurança no trabalho relacionado ao processo de manutenção
ou compensação devem criar condições favoráveis de serviço para assegurar aos
funcionários sua saúde e bem estar. Além disso, para que se obtenha uma harmonia
do empregador com seu funcionário é preciso fixar relações trabalhistas adequadas.
2.3.3.3
Relações com sindicatos
As relações trabalhistas abrangem assuntos associados ao relacionamento
da empresa com seus empregados e são representados pelo sindicato.
Os sindicatos são estruturados em federações incorporados aos estados e
cidades, não podendo ter mais de um sindicato com o princípio similar,
53
consequentemente foi criado vários sindicatos segundo as classes trabalhistas
(LACOMBE, 2006).
Para o mesmo autor, a finalidade dos sindicatos é aprimorar as condições de
remuneração do fator de trabalho, ao movimento que o da instituição é melhorar os
resultados financeiros.
Na visão de Ribeiro (2005), a empresa tem que ter o compromisso de
preocupar-se com a harmonia adquirida do capital e o trabalho, em que é
recomendável preservar um relacionamento prazeroso com os sindicatos no intuito
de se ter uma negociação quando necessário.
Contextualiza o mesmo autor que as relações sindicais executam o controle
dos empregados em setores específicos, por este motivo é importante que se
obtenha um clima agradável de ambas as partes.
Complementa Bohlander, Snell e Sherman (2003), a relação com os
sindicatos enaltece a confiança, interesses comuns, troca de informações e soluções
de problemas para admitir riscos e inovações.
Na percepção dos autores citados, organizações visam melhorar as
condições de trabalho e a qualidade de vida por meio dos sindicatos.
Segundo os autores Milkovich e Boudreau (2000), os indivíduos se associam
ao sindicato quando se tem a compreensão que os benefícios são superiores aos
custos, especialmente quando não tem acordo por parte da instituição.
Ainda para os mesmos autores, os representantes sindicais descrevem que
as práticas de administração de recursos humanos são utilizadas como principais
armas mediante uma precaução com a manutenção e desenvolvimento dos
empregados junto à organização.
2.3.4 Processo de desenvolvimento ou capacitação
Relata Dutra (2012), que o desenvolvimento dos indivíduos no ambiente
organizacional é essencial para manter ou aumentar o seu diferencial competitivo,
por meio de influências externas e por pessoas em que se tem algum tipo de
relações de trabalho para investir no aperfeiçoamento humano.
54
Para Ribeiro (2005), as empresas necessitam desenvolver ambientes com
capacidade de transformação, quando as informações e mudanças são divididas e
esclarecidas a organização tende a se tornar cada vez mais eficiente.
O processo de desenvolvimento ou capacitação é definido por meio de
atividades que contribuem para o aperfeiçoamento do indivíduo que atua na
instituição. Para manterem-se aptos a encarar desafios da inovação e de
concorrência,
as
organizações
necessitam
de
funcionários
qualificados,
competentes, rápidos, empreendedores e com disposição a assumir riscos. (GIL,
2006).
Dentro deste tópico são abordados atividades como treinamento e
desenvolvimento de pessoal, assim como o desenvolvimento e mudanças
organizacionais.
2.3.4.1
Treinamento e desenvolvimento de pessoal
Para uma empresa o treinamento contribui na preparação dos funcionários
que desenvolvam habilidades, conhecimentos, padronização de serviços como
também comportamentais com a finalidade de elevar o desempenho profissional e
motivacional de cada indivíduo, garantindo bons resultados e proporcionando um
clima organizacional satisfatório. (FOLTRAN et al, 2012).
No conceito de Oliveira e Cruz (2013), o treinamento dentro de uma
instituição busca capacitar colaboradores para que realizem suas tarefas de modo
eficaz e em relação ao desenvolvimento permite que acompanhe o progresso de
cada pessoa no ambiente de trabalho.
Segundo Gil (2006), mediante um ambiente organizacional dinâmico as
empresas estão voltadas ao desenvolvimento de ações que possibilitem a constante
capacitação dos seus funcionários, buscando torná-las mais eficazes nas atividades
que exercem.
O treinamento e o desenvolvimento de pessoal em conjunto com a função de
recrutar e selecionar profissionais competentes para a organização eleva uma
preocupação para a área de recursos humanos na capacitação dos empregados,
55
para que realizem adequadamente suas tarefas, como também a execução de
programas que tenham como foco o desenvolvimento dos mesmos. (RIBEIRO,
2005).
No conceito de Milkovich e Boudreau (2000, p. 338), o “desenvolvimento é um
processo de longo prazo para aperfeiçoar as capacidades e motivações dos
empregados a fim de torná-los futuros membros valiosos da organização.”
Na visão de Marras (2005), o treinamento é considerado como um método de
absorção cultural em curto prazo, que tem como intuito compartilhar ou atualizar os
conhecimentos, habilidades e atitudes associadas ao cumprimento de trabalhos.
O mesmo autor ainda descreve alguns objetivos específicos que se destacam
na área de treinamento como:
Formação profissional: sua meta é atingir um níve de capacidade para
uma determinada profissão, aumentando o desempenho de cada indivíduo
em sua atividade.
Especialização: o funcionário tem a oportunidade de treinar em uma
determinada área de conhecimento para otimização dos resultados.
Reciclagem: tem o intuito de revisar conceitos, conhecimentos ou práticas
de serviços, de modo que tudo que já foi aprendido seja atualizado.
Limongi-França (2007), salienta que o treinamento coopera para que se tenha
uma melhor capacitação das pessoas, visando um eficiente crescimento na
produtividade e aperfeiçoamento do âmbito organizacional.
A autora citada ressalta que as técnicas e atividades de treinamento devem
ser unificadas com vários outros órgãos na área de recursos humanos que estão
ligados diretamente com sua prática, como demonstra a Figura 6.
56
Figura 6 - Interação do plano de treinamento com as áreas de RH
Fonte: Adaptado de Limongi-França (2007, p. 89).
No conceito da mesma autora, um planejamento prévio é essencial para
assegurar a eficácia na obtenção de resultados de RH, o qual grande parte das
tarefas de treinamento é operacional embora o subsistema tenha uma abordagem
estratégica no ambiente organizacional.
Ainda contextualizando a autora citada, um dos primeiros métodos de
treinamento é distinguir as competências para cada cargo que o plano exige,
independente da pessoa que o ocupa ou virá a preencher esta posição
posteriormente. As competências por sua vez, devem ser compreendidas como um
conjunto que se classificam por meio de três tipos de qualificação.
Conhecimentos: pode ser considerado tudo que os indivíduos devem ter
ciência em uma empresa.
Habilidades: tem relação a tudo que as pessoas devem saber executar
em um ambiente organizacional.
Comportamentos: está associado ao modo pelo qual os indivíduos se
comportam.
O treinamento e o desenvolvimento apesar de suas diferenças são técnicas
de aumentar o crescimento humano. De acordo com Santos e Souza (2009, apud
Borges-Andrade, 2002), as ações de capacitação buscam elevar cada vez mais o
desempenho dos indivíduos, enquanto as do desenvolvimento são mais amplos,
57
entendendo os aspectos que estão além da sua atuação no serviço e que se
associam ao avanço dos treinados.
O desenvolvimento para uma organização proporciona uma evolução no
ambiente interno e cria oportunidades para treinar os indivíduos de modo que
consigam ter novas condições externas preparando rapidamente a empresa para
enfrentar possíveis modificações.
2.3.4.2
Desenvolvimento e mudança organizacional
As mudanças organizacionais podem ser compreendidas como um sistema
que transforma procedimentos existentes com a finalidade de melhorar resultados
por meio de um planejamento bem executado e conforme o objetivo que a empresa
pretende atingir. (CHARNOV; MONTANA, 2003).
Complementa Daft (2005) descrevendo que a mudança também é
considerada como um processo de transformação do sistema atual no intuito de
aprimorar cada vez mais a eficiência da instituição.
Já o desenvolvimento pessoal representa um conjunto de funções e
procedimentos em que o desígnio é investigar o potencial de aprendizagem e a
habilidade do ser humano nas empresas. (TACHIZAWA; FERREIRA; FORTUNA,
2006).
Na percepção dos autores citados, quando uma organização investe no
desenvolvimento dos funcionários significa que está aplicando na qualidade dos
seus produtos e serviços com o objetivo de aperfeiçoar o atendimento aos clientes e
aumentar as vendas.
O mundo atual pode ser visto como um ambiente dinâmico e que está em
constante transformação e deste modo às empresas precisam se adaptar a essa
exigência para permanecerem firmes e competitivas no mercado. Para tanto é
importante que a instituição estabeleça critérios que proporcionem o seu avanço
associado a um processo de controle ou monitoramento de atividades.
58
2.3.5 Processo de controle ou monitoramento
As atividades que constituem o método de controlar ou monitorar estão
baseadas em políticas que servem para conduzir e sustentar os indivíduos e as
instituições.
Para que o avanço de uma empresa se torne constante, quando se contrata
um novo empregado, deve-se acompanhar todo seu desenvolvimento nas atividades
exercidas de modo que venha gerar resultados esperados para a instituição. (GIL,
2006).
Descreve Daft (2005), que o processo de controle ou monitoramento é
baseado nas atividades dos indivíduos, em que se pode identificar se a empresa
está rumo ao alcance de suas metas.
Complementa Lacombe e Heilborn (2003, p. 173), que o método de controlar
ou monitorar “consiste em medir e corrigir o desempenho de subordinados para
assegurar que os objetivos e metas da empresa sejam atingidos.”
Para que se obtenha um constante avanço dos processos, é necessário que
as empresas tenham um controle ou supervisão da avaliação de desempenho e
banco de dados, sistemas de informações gerenciais e auditoria de recursos
humanos.
2.3.5.1
Avaliação de desempenho e banco de dados
Um sistema de avaliação de desempenho elaborado é essencial para que a
instituição consiga avaliar a performance dos funcionários, assim conseguirá atingir
com mais satisfação um elevado nível de profundidade permitindo estabelecer uma
visão com a colaboração do avaliado. (GIL, 2006).
Para Dutra (2012), o desempenho é caracterizado por um conjunto de
entregas e resultados do empregado para sua organização. É uma excelente
ferramenta de gestão de pessoas que produz uma avaliação sistemática do
59
progresso do indivíduo em função das tarefas que exerce, dos objetivos propostos,
dos resultados já obtidos e do potencial desenvolvido.
Na visão de Araújo (2006), a avaliação de desempenho é definida por meio
de algumas finalidades para que se compreenda a essência da sua aplicação no
âmbito organizacional, tais como a identificação do valor das pessoas para a
instituição, o aumento de talentos, disponibilização de informações necessárias para
auxiliar na realização de tarefas referente a gestão de pessoas, a transparência do
gestor com seu avaliado e as avaliações periódicas.
Já para Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2006), a avaliação de desempenho
pode ser considerada uma das mais significativas ferramentas que se dispõe a
administração de uma organização com a finalidade de avaliar os resultados a luz da
execuçãoe do seu potencial de trabalho.
Para os autores citados, a avaliação pode ser realizada do seguinte modo:
Os superiores que avaliam os subordinados.
Mediante os subordinados que avaliam os superiores.
Realizado pelos próprios funcionários que avaliam uns aos outros.
Combinação de formas diferentes de avaliação.
No conceito dos autores Fidelis e Banov (2007), a avaliação de desempenho
é compreendida pelo processo que mensura o crescimento do funcionário nas metas
que foram destinadas ao mesmo alcançar.
Complementa Marras (2005), que este processo de avaliação também pode
ser vista como um instrumento gerencial que proporciona ao gestor da empresa
medir os resultados atingidos por seu empregado e dentro de um período
estabelecido.
O mesmo autor ainda descreve que a finalidade dessa avaliação é para se
mensurar o nível do CHA (conhecimentos, habilidades e atitudes), como também
aspectos relacionados a necessidade de treinamento, nível de cooperação do
empregado para com a instituição, percepção de novos talentos, promover
feedbacks, favorecer o auto crescimento do funcionário entre outros,
Para Ribeiro (2005), a avaliação de desempenho é dos momentos em que o
funcionário pode esperar um diagnóstico de sua conduta nas atividades que executa
e do modo profissional de como trabalha.
Segundo o mesmo autor, o desempenho de cada indivíduo deve ser
analisado e acompanhado regularmente. Após o feedback de sua atuação, o
60
funcionário poderá realizar o alinhamento do seu desempenho e consequentemente,
crescer na empresa em que trabalha
A avaliação de desempenho é o momento esperado pelo funcionário para
que alguém fale de seu desempenho. Assim, o gerente deve citar as
realizações e pontos positivos, mas também precisa estabelecer desafios e
identificar pontos a melhorar. (RIBEIRO, 2005, p. 295).
O banco de dados por sua vez é um instrumento que facilita ao administrador
a segurança dos dados externos e internos à organização que darão suporte na
tomada de decisões. (DAFT, 2005).
Milkovich e Boudreau (2000), conceituam que as ferramentas do banco de
dados podem contribuir no planejamento provendo informações relacionados a
oferta de pessoal e abastecimento da demanda no sistema de recrutamento e
seleção com um parecer das demissões e especializações.
O banco de dados é visto como a entrada da ciência que consente as
instituições uma conversa com seus empregados abrangendo a troca de informação
e de resposta. (BITENCOURT, 2004).
Quando os dados são examinados e processados, tornam-se informações
valiosas para o uso do gestor da empresa. (ROBBINS, 2000).
Segundo Chiavenato (2008), quando se faz o uso de diversos bancos de
dados conectados há uma abertura para se armazenar diferentes graus de
complexibilidade como:
Cadastro de pessoal.
Cadastro de cargos.
Cadastro de departamentos.
Cadastro de remunerações.
Cadastro de benefícios.
Cadastro de treinamentos.
Cadastro de candidatos.
Cadastro médico.
Distintos cadastros dependendo das precisões da instituição.
Segundo Batista (2006), o banco de dados é um conjunto de conhecimentos
correlacionados entre si, que fazem menção a um determinado contexto,
organizados com praticidade a fim de facilitar o usuário a obter as informações
desejadas.
61
O mesmo autor ainda descreve que uma maneira das empresas
permanecerem competitivas é obterem uma imensa quantidade de informações de
todas as interações de seus subsistemas internos e os externos para elevar sua
capacidade de resposta mediante as movimentações do ambiente em que se
encontra.
Em resumo, o banco de dados tem a finalidade de armazenar informações
associando as atividades de RH juntamente com demais métodos.
Para o controle do conjunto de elementos que procedem por essa
composição, podem ser descritos os sistemas de informações gerenciais que
proporcionam as empresas o aprimoramento contínuo em sua prática de gestão.
2.3.5.2
Sistemas de informações gerenciais
O sistema de informação de recursos humanos é considerado um método
sistemático para recolher dados necessários para a empresa a fim armazená-los,
mantê-los e validá-los por meio de atividades de pessoal e características do
indivíduo. (GRIFFIN, 2007).
O autor citado ainda complementa que este tipo de sistema visa apoiar os
gestores da instituição por meio de relatórios disponíveis que proporcionam projetar
atividades futuras.
Segundo Oliveira (2008), o SIG (sistema de informações gerenciais),
possibilita ao gestor apoiar-se em uma base sólida de administração para coletar
informações e posteriormente realizar as melhores decisões possíveis, objetivando
em maximizar os benefícios da organização.
O sistema de informação gerencial na visão de Batista (2006) tem como
objetivo principal assessorar no planejamento, implantação e controle dos
processos, especificamente na área de recursos humanos.
Hoffmann et al (2012) afirma que este tipo de sistema proporciona um grande
valor para as instituições que almejam se manter competitivas na era da
globalização e da informação e tem a responsabilidade de ajudar os gestores nas
decisões mais assertivas e eficientes.
62
No âmbito organizacional é importante compreender as práticas de gestão
juntamente com a tecnologia, porque foi constituída para contribuir na tomada de
decisão.
Nos processos de controle e monitoramento ainda podemos citar a auditoria
de RH, que tem seu papel fundamental na organização sendo caracterizada como
uma avaliação dos métodos de recursos humanos no ambiente de trabalho.
2.3.5.3
Auditoria de recursos humanos
As organizações estão cada vez mais em busca do aperfeiçoamento nos seus
processos e na sua eficiência produtiva, de modo a controlar com mais profundidade
seus procedimentos e sistemas internos. Em razão deste aspecto a auditoria de
recursos humanos se torna uma ferramenta essencial para esta prática de gestão.
A auditoria é vista no âmbito organizacional como uma atividade de revisão,
avaliação e emissão de conceitos em todos os momentos e em qualquer parte da
instituição. (GIL, 2006).
Conceitua Ribeiro (2005), que a auditoria de RH objetiva uma análise dos
controles e métodos da área de administração de pessoal, de modo que permita
averiguar se a aplicação dos processos de recursos humanos está sendo realizada.
Complementa Milkovich e Boudreau (2000), a auditoria de recursos humanos
investiga se as normas e práticas estão sendo realizadas adequadamente,
proporcionando um resultado de como as entrevistas para contratação estão sendo
executadas e do mesmo modo para os casos de desligamento.
A empresa de modo geral pode ser analisada tanto no seu desenvolvimento
de recursos humanos quanto a fatores associados a estabilidade financeira, a
eficiência da produção e das vendas e outros critérios da eficácia organizacional.
(ORLICKAS, 2001).
Na percepção de Soares et al (2009), a auditoria de RH é uma análise mais
intensa do sistema de funcionamento que abrange a área de recursos humanos,
mediante os aspectos: qualidade e serviço, rotinas burocratizadas de gestão de
63
pessoal, com a finalidade de precaver ou impedir demandas judiciais e violações
administrativas.
Os autores citados complementam que esta função pode ser aplicada em
diversas áreas da instituição, permitindo ao gestor um resultado mais preciso dos
seus processos por meio de aspectos como:
Acompanhar os modelos já constituídos para ser empregado como
comparação.
Confrontar resultados e possíveis irregularidades.
Pesquisar a melhor e a mais adequada política de gestão de pessoas.
Verificar o implemento das políticas de recrutamento, de cargos e carreira.
Treinamento e desenvolvimento de pessoas.
Monitoramento e avaliação de desempenho profissional.
Analisar a gestão de prevenção e controle de riscos de acidentes
(segurança no trabalho).
Averiguar as condições do ambiente interno vinculado aos aspectos de
estrutura física, tecnológica, cultural e psicossocial.
A prática da auditoria de recursos humanos é uma função com grande
relevância, que a pesquisa como os processos estão acontecendo e permitem
identificar procedimentos que podem ser melhorados na empresa, como também
proporcionam avalilar as políticas de RH e comparar se está adequada com os
objetivos da mesma.
2.4
Cultura e clima organizacional
Cada organização possui uma cultura própria que diferencia seus costumes,
crenças e valores, orientando e controlando o comportamento daqueles que a
formam. (MARRAS, 2005).
De acordo com Lacombe (2006), a cultura organizacional quando é bem
preparada e definida permite a solidez, a coerência nas ações, na tomada de
decisão como também melhores condições para atingir os objetivos aprovados.
64
Para o mesmo autor, a cultura é definida como um conjunto de valores
existentes em uma organização, suas relações e hierarquia, determinando os
padrões de comportamento e de atitudes que conduzem as ações e decisões
relevantes nos processos internos da empresa.
Na visão de Bitencourt (2004), a cultura de uma organização por mais simples
que seja é notório em muitas variáveis como seus valores, crenças, costumes,
tradições e políticas entre outros. Já em relação ao clima organizacional é
decorrente da interação dos componentes da cultura, seus preceitos, caráter e
tecnologia.
O clima organizacional é visto como a qualidade do ambiente que é percebido
como também apreciado por todos da empresa, influenciando no comportamento de
modo geral. (TACHIZAWA; FERREIRA; FORTUNA, 2006).
No conceito de Chiavenato (2004), o clima organizacional está relacionado ao
ambiente interno, existente nas pessoas de uma empresa e faz ligação com um nível
de motivação de seus integrantes.
O mesmo autor complementa que o clima organizacional reflete a satisfação
dos indivíduos junto ao ambiente organizacional em que estão inseridas, tornando
um lugar propício para que os funcionários executem suas atividades de maneira
eficaz,
desempenhando
suas
competências
e
alcançando
seus
objetivos
profissionais, reconhecimento e recompensas adequadas.
Na percepção de Lima e Albano (2002), a cultura organizacional consiste em
um grupo de valores, crenças e tecnologias que sustenta unidos diversos membros
de todos os tipos hierárquicos. Já o clima organizacional possui uma influência direta
e indiretamente no comportamento, na motivação, na produtividade das funções e
na satisfação dos funcionários envolvidos com as metas organizacionais.
Para os autores Almeida, Oliveira e Santos (2011), a cultura organizacional
distingue uma empresa da outra, porque cada uma possui suas próprias crenças e
valores, porém em meio às transformações é importante analisá-la, já que algumas
instituições com flexibilidade tem um maior êxito na eficiência e eficácia de suas
metas e no desenvolvimento de seus colaboradores.
Este ambiente que influência e determina o clima é também influenciado
fortemente pela cultura organizacional, isto porque no decorrer que os indivíduos
ganham mais conhecimento e experiências profissionais possibilitam serem mais
65
competitivos e deste modo os líderes precisam incentivá-los para que os mesmos
consigam ter uma autonomia sobre seus processos e se auto liderar.
2.5
Liderança
A liderança é a atividade de influenciar as pessoas para que trabalhem
voluntariamente em prol dos objetivos e metas organizacionais, sem exigências,
mais que todos executem o que é solicitado apenas pelo carisma e atitude do seu
líder. (LACOMBE, 2006).
Complementa Vergara (2000), que além da liderança ser capaz de persuadir
e conduzir as pessoas ou equipes, os estimulando e levando-os a confiar e partilhar
espontaneamente das premissas do líder, também provém de incentivos que podem
motivar os indivíduos para atingir a missão, a visão e objetivos institucionais.
Na visão de Gil (2006), a liderança é conceituada como a forma de direção
baseada no prestígio pessoal e no consentimento dos subordinados.
Para o mesmo autor, o líder é aquele que interage com todos os integrantes
de uma equipe, que delega responsabilidades, que busca reconhecer e
recompensar seus liderados.
Para Maximiano (2008), uma pessoa possui liderança quando consegue guiar
as ações ou persuadir o comportamento de outros indivíduos.
De acordo com o mesmo autor, as pessoas necessitam ser lideradas, assim
como um líder pode persuadir seus funcionários com a comunicação e tem como
intuito a busca pelos resultados em prol do crescimento da empresa.
Na ótica de Fiorelli (2000), o líder pode modificar um grupo desconjuntado em
equipe coerente e conserva atado o laço emocional como também possui
capacidade de fortificar ou enfraquecer os vínculos que dão solidez aos mesmos.
Na concepção de Limongi-França (2007), a liderança é considerada um
método que influencia os indivíduos e é facilmente identificado esse perfil de liderar
no grupo familiar, no esporte, na escola como também na vida profissional.
Para o bom desenvolvimento e sucesso organizacional é importante manter
as pessoas motivadas para executar suas atividades, assim como o bem estar que é
66
essencial para os profissionais e para as empresas conquistarem excelentes
resultados.
2.6
Motivação
A
Motivação
envolve
as
ações
que
estimulam
os
indivíduos
a
desempenharem suas funções com ânimo e satisfação. (CHARNOV; MONTANA,
2003).
Na visão de Gil (2006), funcionários motivados para executar seu trabalho
individualmente
ou
em
equipe,
tendem
a
render
melhores
resultados
organizacionais.
São três os aspectos que compõem a situação organizacional para o
entendimento da motivação para o serviço: o indivíduo, o trabalho e a empresa.
(NARS; FERREIRA; FISCHER, 2010).
Sendo assim, entendem-se as teorias motivacionais como uma busca
contínua para encontrar fontes de prazer que o trabalhador percebe ou pode
perceber presentes no seu ambiente de trabalho. Essas fontes parecem encontrar
no próprio trabalhador, no ambiente em que trabalha e na relação entre os dois.
(TAMAYO; PASCHOAL, 2003).
Complementam os autores que a motivação no trabalho encontra problemas
quando se depara com as situações de confronto de interesses entre organização e
empregado. Cada um, ao mesmo tempo em que se completa pelo envolvimento
inevitável, apresenta exigências e demandas diferentes.
Maciel e Sá (2007) destacam a importância do reconhecimento que o
indivíduo tem de buscar a motivação para a prática do seu trabalho. Isso serve como
norteador para que o indivíduo perceba que está realizando suas atividades de
maneira satisfatória. Outro fator de destaque diz respeito à afinidade com a área na
qual se trabalha, quando se tem interesse por aquilo que faz.
Na percepção de Mercho, Santos e Michel (2007), a motivação nos estimula
em muitas decisões que precisamos tomar, quando um administrador demostra
67
ideias, pensa em termos de benefícios que são as necessidades dos seus
colaboradores.
Os mesmos autores descrevem que um líder eficiente deve saber transformar
constantemente o modo como se expressa, a linguagem que utiliza com os
indivíduos para conseguir atingir todos ou seus ouvintes, focando nos benefícios e
satisfazendo a necessidade de participação, prestígio, de segurança, economia
assim como no emocional dos seus funcionários.
As atividades pertinentes à área de recursos humanos envolvem todos os
sistemas de gestão de pessoas e tem sido importante para o desempenho dos
processos organizações.
Nesta abordagem de estudo, foi importante apresentar todos os temas: a
administração de recursos humanos, gestão de pessoas os processos e sub
processos, cultura e clima organizacional assim como a liderança e motivação, em
que todos fazem parte de uma construção para elaboração do manual de
procedimentos.
Este manual foi construído para seja utilizado sempre que houver
necessidade de uma orientação evitando que os processos se percam no decorrer
do tempo.
68
3
CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO
Este capítulo apresenta a caracterização da empresa Lamerj Auto Center
enfatizando o histórico, ramo de atividade, estrutura organizacional, missão, visão e
valores, produtos baseado nas informações fornecidas pela organização.
3.1
Breve Histórico
De origem familiar a empresa Lamerj foi criada mediante o avanço das novas
tecnologias, da globalização, do cotidiano agitado e aumento da concorrência que
tornaram o tempo cada vez mais escasso para seu fundador.
Pensando neste novo modelo de sociedade, o proprietário senhor Laureci
Jorge da Silva percebeu uma forte tendência de mercado e uma oportunidade para
suprir as necessidades da região. E assim surgiu a ideia de Auto Center, uma
autopeça incorporada a uma oficina, que além de oferecer uma grande variedade de
produtos e serviços automotivos, se preocupa principalmente com a agilidade e
qualidade nos serviços prestados a seus clientes.
A empresa Lamerj foi fundada em 16 de novembro de 1999, localizada em um
dos maiores pólos de negócios automotivos da região, na Avenida Irineu
Bornhausen 1070, no Bairro São João, cidade de Itajaí - Santa Catarina.
Na época quando a empresa foi constituída, possuía uma estrutura muito
menor, contando com uma equipe de quatro funcionários, um pequeno estoque de
autopeças e começando a se equipar com ferramentas e máquinas especializadas.
O nome da empresa foi inspirado na inicial do fundador juntamente com o
nome de cada um dos seus filhos: Laureci / Amanda / Mateus / Eduardo / Rafael /
Junior e atualmente é administrado pelo diretor e filho do proprietário senhor
Eduardo Luis Agostini da Silva formado no curso de administração e pós-graduado
em gestão de pessoas.
Atualmente a organização possui em seu quadro funcional o total de 23
empregados, com uma área operacional composta por mais de 2.500 metros
69
quadrados, uma das maiores empresas neste ramo e líder de mercado em várias
áreas de atuação.
3.2
Ramo de atividade
Atua em serviços de reparação automotiva em geral como motor, câmbio
manual, suspensão, direção, freios, ignição, injeção eletrônica, autoelétrica,
borracharia, geometria e balanceamento; serviços de montagem como auto vidros,
guarnições, canaletas, fechaduras, máquinas de vidros e instalação de acessórios
em sua totalidade.
3.3
Estrutura organizacional
A estrutura de uma instituição pode ser caracterizada como o modo que cada
cargo é dividido seguido pelo organograma organizacional.
Segundo Robbins (2002), uma estrutura organizacional determina de que
forma as atividades são formalmente distribuídas, agrupadas e organizadas.
A empresa Lamerj tem seu organograma definido, detalhando cada cargo já
estabelecido como pode ser visualizado na Figura 7.
Afirma Lacombe e Heilborn (2003), que o organograma consiste em uma
demonstração gráfica da estrutura organizacional da empresa, especialmente os
seus órgãos, níveis hierárquicos e primordialmente as relações formais entre si.
A função do organograma é retratar a estrutura organizacional de uma
instituição, sua finalidade é representar os órgãos componentes da empresa, os
cargos desempenhados e as relações ou vinculações de interdependência entre os
mesmos, os níveis administrativos que constituem a organização e a via hierárquica.
(CURY, 2005).
70
Figura 7: Organograma
Mecânico
Gerente de
Serviços
Eletricista
Automotivo
Geometrista
Auxiliar de
Estoque
Balconista de
Peças
Diretoria
Cobrança
Caixa
Assistente
Atendente
Administrativo
Financeiro
Entregador de
Peças
Serviços
Gerais
Auxiliar
Técnico de Ar
Condicionado
Fonte: Elaborado pela acadêmica.
O organograma representa uma forma organizada e estrutrurada, é
considerada uma representação gráfica da organização mediante a divisão dos
cargos.
O tipo de estrutura da Lamerj pode ser classificado como linear, mediante os
aspectos atribuídos por Lerner (1991, p. 17), que ressalta ser “aquela em que os
chefes e subordinados estão ligados na hierarquia por linhas claras de
subordinação, sem deixar dúvidas quanto a quem tem o poder decisório, quem deve
acatar decisões, com predominância de unidade de comando.”
71
3.4
Missão
A missão define a própria empresa e deve ser sempre vivenciada, lembrada e
aplicada na tomada de decisão. Quando se tem o conceito bem definido facilita a
compreensão dos funcionários no que e porque executam suas atividades dentro da
instituição. (FERNANDES; BERTON, 2005).
Na percepção de Oliveira (2001), a missão é a razão de ser de uma
organização, é o motivo central em que se tem acentuado o que se produz, sua
previsão de conquistas e como deseja ser reconhecida por meio dos seus clientes e
demais stakeholders.
A missão da empresa objeto de estudo é “comercializar autopeças e
prestar serviços automotivos, buscando sempre um alto nível de qualidade,
agilidade
e
confiabilidade,
proporcionando
um
ambiente
de
trabalho
harmonioso a seus colaboradores e assegurando para os seus sócios o
retorno esperado.”
3.5
Visão
A visão engloba o propósito que a organização deseja alcançar e a
idealização para si como também para todos os envolvidos no processo,
conhecendo seus valores, anseios e objetivos em longo prazo. É constituída de uma
base sólida que facilita no planejamento e estratégias competitivas. (FERNANDES;
BERTON, 2005).
Contextualiza Teixeira et al (2005), a visão é considerada como a
configuração de um momento que está por vir para a instituição, uma de suas
unidades de negócio ou uma área funcional, em um determinado horizonte de
tempo.
Diante do exposto a visão da Lamerj Auto Center é “ser reconhecida como
excelência em serviços automotivos e vendas de autopeças.”
72
3.6
Valores
Os valores são os ideais de atitude, conduta e resultados que devem estar
presentes nos empregados e na ligação da empresa com clientes, fornecedores e
parceiros.
Os valores podem ser entendidos como níveis de relevância empregados por
uma pessoa em vários aspectos do ambiente. (DAFT, 2005).
Na visão de Tavares (2000), os valores permeiam o comportamento e
orientam a ação de seus membros frente ao ambiente externo e as relações
internas.
Para a empresa objeto de estudo os valores são constiuídos por meio da
“honestidade, profissionalismo e trabalho em equipe.”
3.7
Produtos
A empresa possui em média 300 linhas de produtos sendo que os mais
comercializados são pneus, peças para manutenção de freios (pastilhas, discos),
peças para suspensão (balanças, pivôs, amortecedores entre outros). São mais
vendidos porque a empresa trabalha muito com frotas, veículos que estão em
constante circulação e consequentemente precisam de manutenções e revisões
regularmente.
3.8
Clientes
A empresa presta serviços tanto para pessoa física quanto jurídica, sendo
50% do seu atendimento direcionado a frotistas como taxis, locadoras, órgãos
públicos (Saúde, Policia Militar, Codetran, Epagri) da cidade de Itajaí e estado de
73
Santa Catarina e os outros 50% direcionados a clientes particulares de Itajaí e
região.
3.9
Fornecedores
Os fornecedores da empresa são distribuidores da região como (Embramel,
Disauto, Coremma), GP E CPX distribuidor de pneus, Agricopel distribuidor de
lubrificantes.
3.10 Empresa Familiar
A empresa familiar é considerada uma das mais antigas maneiras de
negociação em que surgiu por meio da longa evolução da humanidade e observa-se
que as mesmas vêm sofrendo transformações significativas no decorrer do tempo.
(NETO; MOREIRA JR, 2001).
Segundo Floriani (2002), a empresa familiar surge a partir do dever de manter
os negócios e tem como objetivo elevar e expandir o patrimônio da família.
Geralmente um empreendedor inicia seu próprio negócio com a ajuda de uma
quantidade específica de funcionários, em que recebe o sustento e a assessoria de
membros da família. (OLIVEIRA, 1999).
Para o mesmo autor, a empresa familiar é compreendida pela sucessão do
poder de decisão de forma hereditária a partir de uma ou mais famílias.
Nas empresas familiares em que se tem uma gestão bem administrada, os
colaboradores passam a se sentir parte da família e frequentemente a instituição fica
cada vez mais prestativa para com seus empregados. (BUENO; FERNÁNDEZ;
SÁNCHEZ, 2007).
Garcia (2001), afirma que uma empresa familiar é aquela que possui sua
origem e história ligam uma famíla ou também pode ser consideradas aquelas cujo
existem membros mantidos na administração dos negócios.
74
O conceito de empresa familiar segunda a visão de Leone (2005), evolve três
níveis distintos:
Proprietário: o controle da organização está na posse da família, que
administra a maior parte do capital.
Gestão: no topo da empresa o lugar é ocupado pelos membros familiares.
Sucessão: a segunda geração familiar assume os lugares disponíveis
pelos parentes e assim sucessivamente.
Para o mesmo autor, quando se tem um membro da família que está
envolvido no negócio da empresa ou seus parentes estão contribuindo neste
processo, pode ser considerado parte da estrutura organizacional.
Gonçalves (2000, p. 7), presta uma abragência maior sobre o que se refere a
empresa familiar:
[..] devem ser levados em consideração alguns aspectos tais como os
estilos de gestão, os relacionamentos, a valorização, a fidelidade, a
expectativa e a confiança, envolvendo os proprietários, membros da família
e funcionários, como intuito de que os valores familiares não se
sobreponham à eficiência e eficácia da empresa.
Algumas características são definidas para compreensão de uma empresa
familiar na primeira geração, considerando o fundador ainda vivo: união pelo
trabalho, reinvestimento pleno, existência da figura de “dono”, estruturas enxustas,
adesão pela lealdade e família a serviço da instituição. (BERNHOEFT, 2002).
Para o mesmo autor em uma empresa familiar o sucesso do negócio depende
do executivo manter um equilíbrio entre sua suposta racionalidade e as questões
emocionais com as quais vai se deparar.
A sobrevivência da empresa familiar seguida por gerações é geralmente um
fator mais potente do que o ganho financeiro imediato que poderia ser conseguido
com a venda. (BARROS, 2006).
75
4
RESULTADOS DA PESQUISA
Este capítulo apresenta as descrições analíticas e a interpretação de dados
do diagnóstico efetuado, considerando os objetivos propostos pelo estudo elaborado
na empresa Lamerj.
4.1
Levantar as práticas atuais de recursos humanos da empresa objeto de
estudo
Com a finalidade de atingir o primeiro objetivo específico, o presente estudo
buscou identificar a percepção da Lamerj referente as práticas atuais de recursos
humanos por meio de uma entrevista com questões semiestruturadas e abertas
aplicadas ao assistente administrativo e posteriormente passou por uma análise do
gestor da organização que não pode comparecer no dia marcado.
Para elaboração da entrevista, foi utilizado como referencial teórico o autor Gil
(2006), as questões foram adaptadas de acordo com a realidade e necessidade da
empresa.
As respostas são apresentadas obedecendo à ordem em que as questões
foram elaboradas no questionário.
76
Quadro 10 – Normas de RH
Normas de Recursos Humanos
Questões
1) Qual seu conhecimento na área de recursos
humanos?
Resposta do entrevistado
Tenho conhecimento médio, mais para nossa
empresa funciona muito bem.
Existem várias, ou seja, cada departamento ou
setor da empresa possui uma política, seja ela
2) Quais são as políticas de RH existente na de admissão, vendas, compras, RH, financeiro,
empresa? Estas políticas estão claramente salários e etc. Todas as políticas são descritas,
definidas, como? (por escrito/verbalmente).
para que quando necessário substituir ou
promover algum colaborador possam ser
repassadas.
Todos ao serem admitidos na empresa recebem
o guia do colaborador que possui as normas e
políticas organizacionais junto com o protocolo
de recebimento que é assinado pelos mesmos.
3) As políticas, normas e práticas de recursos
Quando modificado algum procedimento é
humanos são de conhecimento de todos os
repassado em reuniões (departamentos ou
funcionários? E de que maneira são repassadas
geral) e também em formulários como
aos mesmos?
informativos e disponibilizados em uma pasta no
servidor (acesso aos colaboradores que
possuem computador) e aos demais é deixado
no mural de avisos.
Admissão/demissão, folhas de pagamento, fazer
4) Quais as principais atividades atribuídas à com que as normas e políticas sejam seguidas
área de RH dentro da empresa? Existe um pelos colaboradores como também faz projeções
responsável pelos procedimentos gerais de a novos mercados, etc.
recursos humanos da organização?
Sim existe uma pessoa atuante em vários outros
processos internos.
Fonte: Elaborado pela acadêmica.
Pode-se observar no quadro 10, quando questionado ao assistente
administrativo qual seu conhecimento na área de recursos humanos, o mesmo
respondeu que seu conhecimento é médio, mais para atender as necessidades da
empresa funciona muito bem.
No mesmo quadro, perguntou-se quais as políticas de RH existentes na
empresa, se estão claramente definidas e como (por escrito/verbalmente). Segundo
o respondente, cada setor possui uma política e todas são descritas, para que
quando necessário substituir ou promover algum colaborador, possam ser
repassadas para o novo funcionário.
Já na questão 3 foi questionado se as políticas, normas e práticas de recursos
humanos são de conhecimento de todos os funcionários e de que maneira são
repassadas aos mesmos. O entrevistado relatou que todos os admitidos recebem o
guia do colaborador e este é assinado por todos confirmando o recebimento do
material. Quando modificado algum procedimento é repassado em reuniões
77
(departamentos ou geral) e também em formulários como informativos e
disponibilizados em uma pasta no servidor (acesso aos colaboradores que possuem
computador) e aos demais é deixado no mural de avisos.
Como afirma Lacombe (2006), as políticas propiciam as linhas mestras que
guiam as decisões mais relevantes e a formulação dos objetivos setoriais e das
normas.
Na última questão do quadro 10, perguntou-se, quais as principais atividades
atribuídas à área de RH dentro da empresa e se existe um responsável pelos
procedimentos gerais de recursos humanos da organização. O entrevistado
respondeu como principais atividades: admissão, demissão, folhas de pagamento,
fazer com que as normas e políticas sejam seguidas pelos colaboradores. O mesmo
é o responsável pelos procedimentos gerais de recursos humanos como também
exerce várias outras atividades e presta acessoria para outros processos internos.
O quadro 11 a seguir expõe a percepção do assistente administrativo,
revisada pelo gestor no que tange o indicador de suprimento ou agregação.
78
Quadro 11 – Suprimento ou agregação
SUPRIMENTO OU AGREGAÇÃO
Questões
5) Como a organização identifica a necessidade
de contratar novos colaboradores?
Resposta do entrevistado
Por meio da demanda de trabalhos e/ou
demissões de colaboradores.
Primeiramente vê a necessidade de novos
contratados e a que departamento será o
recrutamento.
Posteriormente
elabora-se
6) Como a empresa realiza o processo de critérios de contratação e planejamentos, então
recrutamento e seleção? Quais as técnicas faz o anúncio da vaga. Após, realiza-se a
utilizadas para tais procedimentos? E por quem seleção dos melhores currículos para marcar a
é realizado?
entrevista inicial, seguindo a rotina de entrevista
criada pela empresa, que atualmente é
executado por um assistente administrativo,
atuante em vários processos internos.
Muito difícil haver recrutamento interno, mais
quando acontece é porque já vai sendo
7) Quando há necessidade de realizar
acompanhado o trabalho dos funcionários e suas
recrutamento interno como procedem?
atitudes para que possam trocar de cargo ou
promovê-los internamente.
Verifica-se a necessidade do momento e
8) Como a empresa realiza o recrutamento e disponibilizam no anúncio de vagas pelo site
seleção de candidatos externos? Quem realiza? Itajaí online e Diarinho. Após as entrevistas é
Descreva os passos.
escolhido pelo assistente administrativo o melhor
candidato para ocupar a vaga em aberto.
Sim, consta no procedimento de contratação
9) Em uma nova admissão a empresa possui presentes no guia do colaborador com seus
algum processo para integrar os funcionários? direitos e obrigações e posteriormente é
Descreva.
apresentada ao mesmo toda estrutura da
empresa e para os demais funcionários.
10) Quais os métodos utilizados pela empresa Anúncios de vagas em sites de empregos: Itajaí
para atrair os candidatos?
online e Diarinho.
Deve ser proativo, ou seja, sabendo um pouco
11) Qual o perfil que na sua opinião deve ter os de cada área, para que em caso de uma
funcionários de sua empresa?
promoção estes possam preencher qualquer
outro cargo.
Fonte: Elaborado pela acadêmica.
Observa-se no quadro 11 o relato do entrevistado mediante o indicador de
suprimento e agregação que de acordo com Gil (2006) refere-se a todas atividades
efetuadas com intuito de integrar novas pessoas na organização.
Na questão 5 quando perguntado se a organização identifica a necessidade
de contratar novos colaboradores, o assistente declarou que a empresa identifica a
necessidade por meio do acréscimo de trabalho e/ou pela necessidade de substituir
um funcionário quando acontece alguma demissão.
Já na questão 6 do mesmo quadro, foi questionado como a empresa realiza o
processo de recrutamento e seleção, quais as técnicas utilizadas para tais
procedimentos e por quem é realizado. De acordo com o entrevistado primeiramente
79
observa-se a necessidade de novos contratados e a que departamento será o
recrutamento (na gerência de serviços ou administrativo) e posteriormente repassa
ao seu gestor que faz a liberação para que o mesmo proceda com a nova
contratação.
Posteriormente elabora-se critérios de contratação e planejamento, então faz
o anúncio das vagas normalmente no site Itajaí online e diarinho, que são
considerados sem custo para a organização. Após, realiza-se a seleção dos
melhores currículos para marcar a entrevista inicial, seguindo a rotina de entrevista
criada pela empresa, que atualmente é executado por um assistente administrativo,
atuante em vários processos internos. Antes da contratação é repassado ao gestor
da empresa para que o mesmo avalie qual será o mais adequado à vaga disponível.
É importante ressaltar que o gestor é quem toma todas as decisões
organizacionais e nenhum procedimento segue adiante sem seu concentimento.
Entretanto, o mesmo possui outro empreendimento e por tornar seu tempo muito
escasso, deixa o assistente como um profissional de confiança e delega autonomia
para realizar alguns processos. Posteriormente repassa os acontecimentos interno e
externos bem como decidem juntos alguns pontos relevantes.
No item suprimento e agregação foi indagado na questão 7 quando há
necessidade de realizar recrutamento interno como procedem e de acordo com o
assistente é muito difícil haver recrutamento interno, mais quando acontece é porque
já vai sendo avaliado e feito um acompanhamento do trabalho do funcionário e suas
atitudes para que possa ser promovido.
Com relação à questão 8, foi perguntando ao entrevistado como a empresa
realiza o recrutamento e seleção de candidatos externos e quem realiza. O mesmo
respondeu que verifica a necessidade do momento e disponibiliza anúncio de vagas
no site Itajaí online e Diarinho. Após as entrevistas pelo assistente administrativo, o
candidato que obter o perfil mais próximo do que a organização precisa para ocupar
a vaga em aberto será contratada.
O autor Chiavenato (2008), descreve que as pessoas e as instituições estão
engajadas em um constante e interativo processo de atrair uns aos outros, ou seja,
do mesmo modo que os indivíduos atraem e escolhem as empresas, informando-se
e construindo conceitos sobre as mesmas, as organizações buscam conhecer o
essencial a respeito destes com a finalidade de contratá-los ou não.
80
Na questão 9 foi indagado se em uma nova admissão a empresa possui
algum processo para integrar os funcionários, de acordo com o entrevistado sua
resposta foi sim e que consta no procedimento de contratação que consta no guia do
colaborador com seus direitos e obrigações. Posteriormente é apresentada ao
mesmo toda estrutura da organização como também aos demais empregados e
integrá-lo ao setor em que está alocado.
Na questão 10 do mesmo quadro, o assistente foi questionado quais os
métodos utilizados pela empresa para atrair os candidatos. Sua resposta foi que é
por meio de anúncios de vagas em sites de empregos como Itajaí on line e Diarinho.
Observa-se ainda no Quadro 11, o relato do entrevistado quando perguntado
qual o perfil que dever ter os funcionários de sua empresa e a resposta foi que os
colaboradores sejam proativos, ou seja, sabendo um pouco de cada área, para que
em caso de uma promoção estes possam preencher qualquer outro cargo.
No Quadro 12 a seguir, são apresentadas as respostas do entrevistado
referentes à aplicação de recursos humanos. Vale ressaltar que para cada processo
respondido pelo assistente administrativo, teve a revisão e avaliação final do gestor
da organização.
Quadro 12 – Aplicação
APLICAÇÃO
Questões
12) Os funcionários possuem conhecimento de
suas funções e suas responsabilidades estão de
acordo com o cargo que ocupam na
organização? Mencione como?
Resposta do entrevistado
Sim, através do guia do colaborador e a
descrição de cargos.
Às
vezes
sim,
acompanhando
o
desenvolvimento e conversando com o
funcionário.
14) Os funcionários podem participar e opinar Sim, e precisamos cada vez mais que isto
em assuntos relativos às atividades que aconteça, porque cada um conhece melhor as
exercem?
suas rotinas.
Fonte: Elaborado pela acadêmica.
13) A empresa faz análise para saber se o
funcionário está no cargo certo? Como faz isso?
Observa-se no quadro 12, quando o entrevistado foi questionado se os
funcionários possuem conhecimento de suas funções e suas responsabilidades
estão de acordo com o cargo que ocupam na organização a resposta foi sim, existe
um guia do colaborador que está escrito suas responsabilidades e descrição de
cargos.
81
Na percepção de Gil (2006), o sistema de aplicação de pessoas engloba
atividades concernentes ao desenho dos trabalhos que os indivíduos irão executar
na instituição, assim como guiar e conduzir seu desempenho.
Quando questionado se o funcionário está no cargo certo e como a empresa
analisa isso, o respondente relata que às vezes acompanha o desenvolvimento do
colaborador e conversa com o mesmo a respeito.
Na questão 14, foi indagado ao assistente administrativo se os funcionários
podem participar e opinar em assuntos relativos às atividades que exercem. Sua
resposta foi sim, se faz necessário que os funcionários contribuam cada vez mais
porque cada um conhece melhor as suas rotinas.
No quadro 13, visualiza-se o relato do assistente administrativo em relação ao
processo de compensação ou manutenção dos funcionários.
82
Quadro 13 – Compensação ou manutenção
COMPENSAÇÃO OU MANUTENÇÃO
Questões
15) Como a empresa se situa em termos de
competitividade salarial no mercado de trabalho?
O salário oferecido está equivalente com o de
outras empresas do mesmo ramo de atuação?
16) A política salarial adotada pela empresa é
conhecida pelos funcionários? Esta política
condiz a que tipo de aumento por mérito ou
simples reajuste?
17) Os salários dos funcionários estão
apropriados para os cargos que ocupam?
18) Quais são os benefícios oferecidos pela
organização aos seus colaboradores?
19) Esses benefícios são do conhecimento de
todos os funcionários? Caso ainda não tenha
benefícios, a empresa possui algum plano de
ação para implementar?
Resposta do entrevistado
Procuramos manter os funcionários satisfeitos
com seus pagamentos, acredito que é uma das
melhores remunerações do ramo, porque cada
funcionário faz o seu próprio salário.
Todos conhecem a política salarial, aumenta
conforme os méritos de cada um, fazendo por
merecer, ou seja, o funcionário faz seu próprio
ordenado, por meio de salário fixo, mais bônus e
comissões.
Sim, as remunerações estão de acordo com o
que cada um exerce e condizente com o
mercado.
Não possuímos benefícios como planos de
saúde, odontológico, etc, mas oferecemos bônus
para compensar tais benefícios como:
Bônus por fechamento de metas;
Bônus por assiduidade;
Bônus por limpeza e organização;
Bônus por cumprimento de regras;
Bônus pelo clima organizacional.
Sim, todos conhecem os incentivos que a
organização proporciona (bônus e comissões) e
que foi a melhor forma que a empresa encontrou
para gratificar seu funcionário pelo trabalho
entregue.
20) Qual a relação da empresa com o sindicato
de sua categoria? Este possui alguma Influência
na organização? Quais?
Somos associados a dois sindicatos sendo o
Comércio e Metalúrgicos e que estes não
influenciam diretamente.
21) De que forma a empresa mensura a
satisfação dos funcionários mediante a
remuneração oferecida aos empregados?
Por meio de pesquisa mensal de clima
organizacional como também seguindo o critério
que os funcionários na maioria são antigos.
Todos os métodos são importantes, um depende
do outro para as boas condições de trabalho.
22) Quais os principais procedimentos da Procedimentos este para organizar, manter o
empresa para manter boas condições de respeito e a ordem das coisas e dos funcionários
trabalho? (que tipo de condições físicas ou como: procedimento para tomar o café, para
psicológicas).
fumar, procedimento de limpeza de cada
departamento, procedimento de organização das
ferramentas e de limpeza dos veículos, entre
outros.
Fonte: Elaborado pela acadêmica.
Em relação ao item compensação ou manutenção, na questão 15 quando o
assistente administrativo foi questionado como a empresa se situa em termos de
competitividade salarial no mercado de trabalho e se o salário oferecido está
equivalente com o de outras empresas do mesmo ramo de atuação, sua resposta foi
que procuram manter os funcionários satisfeitos com seus pagamentos e que
83
acreditam que é uma das melhores remunerações do ramo, porque cada funcionário
faz o seu próprio salário.
Já na questão 16 do mesmo quadro em relação à política salarial adotada
pela empresa foi indagado ao entrevistado se é conhecida pelos funcionários e se
condiz a que tipo de aumento por mérito ou simples reajuste. Sua resposta foi que
todos conhecem a política salarial, esta aumenta conforme o mérito de cada um,
fazendo por merecer, ou seja, o funcionário faz seu próprio ordenado, por meio de
salário fixo, mais bônus e comissões.
Na questão 17 apresenta-se a visão do entrevistado quando perguntado se os
salários dos funcionários estão apropriados para os cargos que ocupam. Na ótica do
mesmo sim, as remunerações estão de acordo com que cada um exerce e
condizente com o mercado.
Já na questão 18, quando argumentado quais são os benefícios oferecidos
pela organização aos seus colaboradores, o assistente administrativo relatou que
não possuem benefícios como planos de saúde, odontológico, etc, mas oferecem
bônus para compensar tais benefícios como por exemplo: bônus por fechamento de
metas, por assiduidade, limpeza e organização, bônus por cumprimento de regras e
pelo clima organizacional.
Para Chiavenato (2004), a forma de recompensar é considerada uma
atribuição, prêmio ou reconhecimento mediante os serviços prestados.
O mesmo autor ainda complementa que para cada cargo há um valor
individual, podendo definir a administração salarial como um grupo formado por
normas e procedimentos que buscam constituir e sustentar uma estrutura
remuneravelmente justa dentro da instituição.
Observa-se na questão 19, ao indagar o entrevistado se esses benefícios são
do conhecimento de todos os funcionários e caso ainda não tenha, se a empresa
possui algum plano de ação para implementar. Sua resposta foi que sim, todos
conhecem os incentivos que a organização proporciona (bônus e comissões) e que
foi a melhor forma que a empresa encontrou para gratificar seu funcionário pelo
trabalho entregue.
Verifica-se na questão 20 quando questionado qual a relação da empresa
com o sindicato de sua categoria, se possui alguma Influência na organização e
quais seriam esses fatores. O entrevistado disse que são associados a dois
84
sindicatos sendo o comércio e metalúrgicos e que estes não influenciam
diretamente.
Ainda no mesmo quadro, foi perguntado ao assistente administrativo de que
forma a empresa mensura a satisfação dos funcionários mediante a remuneração
oferecida aos empregados. De acordo com sua visão, seria por meio de pesquisa
mensal de clima organizacional como também seguindo o critério que os
funcionários na maioria são antigos.
E na última questão do quadro 13, referente os procedimentos da empresa
para manter boas condições de trabalho tanto física como psicológica, foi relatado
pelo entrevistado que todos os métodos são importantes, um depende do outro para
as boas condições de trabalho. Procedimentos para organizar, manter o respeito e a
ordem das coisas e dos funcionários como: procedimento para tomar o café, para
fumar, procedimento de limpeza de cada departamento, procedimento de
organização das ferramentas e de limpeza dos veículos, entre outros.
Na percepção de Gil (2006), o sistema de manutenção envolve todas as
atividades executadas com o intuito de prover condições ambientais satisfatórias
para desempenho dos indivíduos.
No quadro 14, foi exposto às respostas do assistente administrativo no
processo de desenvolvimento ou capacitação.
Quadro 14 – Desenvolvimento ou capacitação
DESENVOLVIMENTO OU CAPACITAÇÃO
Questões
23) A empresa oferece algum tipo de
treinamento e desenvolvimento a seus
colaboradores? Se existe que tipo de
treinamento é oferecido?
Resposta do entrevistado
Não existe, mas ajudamos os funcionários que
tiverem interesse de realizar cursos, para tanto
pagamos um valor mensal aos mesmos que
trouxerem os certificados para a empresa,
considerando o valor por diploma.
24) A organização oferece oportunidades de
crescimento a seus colaboradores? De que Não possuímos esta política no momento.
maneira isso ocorre?
25) Quando há mudanças organizacionais de Por meio dos informativos que colocamos nos
que forma a empresa repassa aos funcionários quadros de avisos e disponibilizamos em um
essas informações?
arquivo específico no computador.
26) Qual o impacto que o treinamento de
Os funcionários executarem suas tarefas com
funcionários pode exercer nos resultados da
melhor desempenho no menor tempo.
empresa?
Fonte: Elaborado pela acadêmica.
85
No que tange os métodos de desenvolvimento e capacitação do quadro 14,
foi perguntado se a empresa oferece algum tipo de treinamento e desenvolvimento a
seus colaboradores e se existe, que tipo de treinamento é oferecido. A resposta do
entrevistado foi que não existe, mas ajudam os funcionários que tiverem interesse de
realizar cursos, para tanto pagam um valor mensal aos mesmos que trouxerem os
certificados para a empresa, considerando o valor por diploma.
No mesmo quadro, foi questionado se a organização oferece oportunidades
de crescimento a seus colaboradores e de que maneira isso ocorre. De acordo com
o assistente administrativo a organização não possui esta política no momento.
Já em relação às mudanças organizacionais, na questão 25, foi argumentado
quando há essas modificações de que forma a empresa repassa aos funcionários
essas informações. O entrevistado relatou que é por meio dos informativos que
colocam nos quadros de avisos e disponibilizam em um arquivo específico no
computador.
No último item do quadro de desenvolvimento ou capacitação foi
argumentado qual o impacto que o treinamento de funcionários pode exercer nos
resultados da empresa. Na visão do assistente administrativo, os funcionários
executarem suas tarefas com melhor desempenho no menor tempo.
No conceito de Almeida, Oliveira e Santos (2011), o treinamento é essencial
no planejamento estratégico da instituição, porque enaltece o patrimônio humano e
se responsabiliza pelo capital intelectual. Para tanto é importante que exista o
desenvolvimento dos funcionários, que permite manter um bom nível de produção e
interação com seus clientes com profissionais qualificados e preparados.
O Quadro 15 demonstra a visão do assistente administrativo concernente ao
processo de controle ou monitoração dos funcionários.
86
Quadro 15 – Controle ou monitoração
CONTROLE OU MONITORAÇÃO
Questões
Resposta do entrevistado
27) Descreve como a empresa repassa as
informações para os funcionários no ambiente
de trabalho e com que regularidade isto ocorre?
Por meio dos informativos disponíveis nos
quadros de avisos como também em um arquivo
específico
no
computador
quase
que
diariamente.
28) Como a organização armazena e arquiva as
informações dos funcionários?
Em papel e no sistema informatizado da
empresa.
29) Quando há algum tipo de reclamação,
sugestão ou elogios por parte dos funcionários
como os mesmos podem estar se expressando?
Diretamente ao departamento de RH, e ou ao
superior imediato.
30) De que maneira a empresa analisa e avalia o
desempenho dos funcionários? Quais os
critérios adotados?
Por meio de relatórios, e os critérios depende de
cada departamento e do procedimento da
empresa, ou seja, relatórios de produtividade, de
notas (clima organizacional), em que cada
colaborador avalia o seu colega e a si mesmo.
Se for administrativo é pelo resultado de cada
departamento, como exemplo a cobrança, se
aumenta a inadimplência a cobrança cai de
desempenho, se diminui a inadimplência eleva a
execução, no setor de compras se cresce o lucro
melhora a atuação, se cai o lucro piora a
performance e assim por diante.
31) Existe um “feedback” do desempenho do
colaborador, de que maneira isso ocorre?
Por meio de elogios no quadro de aviso.
Fonte: Elaborado pela acadêmica.
O Quadro 15 apresenta o relato do entrevistado referente ao controle ou
monitoração. Foi solicitado que o mesmo descrevesse como a empresa repassa as
informações para os funcionários no ambiente de trabalho e com que regularidade
isto ocorre. Na sua percepção acontece por meio dos informativos disponíveis nos
quadros de avisos como também em um arquivo específico no computador quase
que diariamente.
Para Gil (2006), o processo de controle ou monitoração refere-se às
atividades concernentes ao acompanhamento e supervisão dos resultados de suas
tarefas.
Na questão 28 foi perguntado como a organização armazena e arquiva as
informações dos funcionários e segundo o entrevistado ocorre em papel e no
sistema informatizado da empresa.
Conforme relata o assistente administrativo na questão 29 , quando há algum
tipo de reclamação, sugestão ou elogios por parte dos funcionários os mesmos
podem estar se expressando diretamente ao departamento de RH, e ou ao superior
imediato.
87
Ainda no mesmo quadro, quando questionado de que maneira a empresa
analisa e avalia o desempenho dos funcionários e quais os critérios adotados, o
entrevistado argumenta que é por meio de relatórios, e os critérios depende de cada
departamento e do procedimento da organização, ou seja, relatórios de
produtividade, de notas (clima organizacional), em que cada colaborador avalia o
seu colega e a si mesmo. Se for administrativo é pelo resultado de cada
departamento, como exemplo a cobrança, se aumenta a inadimplência à cobrança
cai de desempenho, se diminui a inadimplência eleva a execução, no setor de
compras se cresce o lucro melhora a atuação, se cai o lucro piora a performance e
assim por diante.
De acordo com Marras (2005), a avaliação de desempenho é considerada
uma ferramenta gerencial que possibilita ao administrador medir os resultados
alcançados por um colaborador ou por um grupo.
Referente ao último processo de controle ou monitoração foi indagado se existe
um “feedback” do desempenho do colaborador e de que maneira isso ocorre. O
entrevistado disse que é por meio de elogios no quadro de aviso.
4.2
Identificar a percepção dos funcionários em relação às práticas de
recursos humanos na organização
Com o objetivo de identificar a percepção dos funcionários em relação às
práticas de recursos humanos na empresa Lamerj, foi aplicado um questionário com
questões fechadas pertinentes ao conhecimento de métodos e políticas de RH aos
empregados.
A empresa possui atualmente no seu quadro funcional 23 colaboradores,
porém no dia da aplicação do questionário duas pessoas estavam de atestado e
outro faz trabalhos externos. Sendo assim, apenas 20 questionários foram
respondidos.
A pesquisa foi realizada na própria organização com todos os funcionários
presentes. Para levantamento dos dados usou-se como referencial teórico o autor
Gil (2006), para elaboração do questionário aplicado aos profissionais da empresa
Lamerj.
88
Mediante a aplicação da pesquisa, apresenta-se a seguir a Tabela 1
abrangendo a visão dos funcionários em relação às normas de recursos humanos na
área de RH.
Tabela 1 – Normas de recursos humanos
NORMAS DE RECURSOS HUMANOS
1. Qual seu conhecimento na área de recursos humanos?
Escala
Frequência
Percentual
Muito
1
5%
Médio
7
35 %
Pouco
7
35 %
Nunca
5
25 %
TOTAL
20
100%
2. Na sua organização você sabe se existem políticas de recursos humanos?
Escala
Frequência
Percentual
Muito
4
20 %
Médio
3
15 %
Pouco
6
30 %
Nunca
7
35 %
TOTAL
20
100%
3. Você tem conhecimento das poíticas, normas e práticas de recursos humanos?
Escala
Frequência
Percentual
Muito
4
20 %
Médio
3
15 %
Pouco
9
45 %
Nunca
4
20 %
TOTAL
20
100%
4. Você possui conhecimento das atividades atribuídas à área de RH dentro da empresa?
Escala
Frequência
Percentual
Muito
2
10 %
Médio
4
20 %
Pouco
6
30 %
Nunca
8
40 %
TOTAL
20
100%
Fonte: Elaborado pela acadêmica.
Analisando o resultado da pesquisa, da Tabela 1, observa-se que a maioria
dos entrevistados com índice de 70%, responderam ter médio e pouco
conhecimento sobre a área de recursos humanos e apenas 5% dos mesmos
declararam ter muito conhecimento, porém não se pode ignorar que 25% dos
questionados não tem nenhum conhecimento do tema pesquisado.
Na questão 2, foi perguntado aos funcionários se os mesmos sabem se existe
políticas de recursos humanos na sua organização e 35% considerado o maior
percentual responderam que não sabem, 30% tem pouco conhecimento e 15%
afirmaram ter um médio entendimento.
89
Percebe-se ainda na Tabela 1, que dos funcionários questionados, 65% dos
respondentes tem pouco ou nenhum conhecimento das políticas, normas e práticas
de recursos humanos, já 20% dos questionados possuem muito conhecimento
enquanto que 15% responderam ter um mediano conhecimento sobre o tema
pesquisado.
Na entrevista com o assistente administrativo da empresa foi relatado que
existem políticas, normas e práticas de RH repassados por meio de um guia do
colaborador e que sempre está em constante atualização, repassados em reuniões,
informativos e disponibilizados em uma pasta no servidor para quem possui acesso.
No entanto, os colaboradores questionados não possuem a mesma opinião
do entrevistado afirmando que possuem pouco conhecimento das políticas
aplicadas. Por isso é fundamental que a organização reveja tais procedimentos bem
como a forma de repassá-los devem ser mais nítidas e objetivas e se necessário
explicar o que está sendo repassado. Nem sempre o entendimento do gestor está
sendo acompanhando pelo seu funcionário.
Na última questão da mesma tabela, questiona-se aos empregados se os
mesmos possuem conhecimento das atividades atribuídas à área de RH dentro da
empresa, com um percentual de 30% os respondentes alegam ter um mediano ou
muito conhecimento das atribuições de RH, porém um número expressivo com um
índice de 70% não conhece o tema em questão ou possui pouco conhecimento do
que lhes foi perguntado.
Na visão de Dutra (2009), a gestão de pessoas está baseada na capacidade
de movimentar as pessoas em busca dos objetivos organizacionais. Só é possível
quando os gestores tem ciência do cargo que desempenham, em aspectos como
avaliação, progressão, capacitação assim como na política de remuneração,
favorecendo uma parceria da empresa com seus colaboradores.
Observa-se na Tabela 2 o resultado da pesquisa referente a suprimento ou
agregação da empresa Lamerj na percepção dos funcionários.
90
Tabela 2 – Suprimento ou Agregação
SUPRIMENTO OU AGREGAÇÃO
5. Você tem conhecimento da forma que a organização identifica a necessidade de contratar
novos colaboradores?
Escala
Frequência
Percentual
Muito
3
15 %
Médio
4
20 %
Pouco
8
40 %
Nunca
5
25 %
TOTAL
20
100%
6. Você sabe como é feito o recrutamento e seleção de pessoal, quais são as técnicas utilizadas e
quem realiza?
Escala
Frequência
Percentual
Muito
6
30 %
Médio
1
5%
Pouco
6
30 %
Nunca
7
35 %
TOTAL
20
100%
7. Você conhece o modo que é realizado o recrutamento interno na empresa?
Escala
Frequência
Percentual
Muito
5
25 %
Médio
1
5%
Pouco
7
35 %
Nunca
7
35 %
TOTAL
20
100%
8. Em relação ao recrutamento externo, você possui conhecimento do processo realizado na
contratação de pessoal?
Escala
Frequência
Percentual
Muito
4
20 %
Médio
1
5%
Pouco
7
35 %
Nunca
8
40 %
TOTAL
20
100%
9. Em uma nova admissão, você sabe se a organização possui algum processo para integrar os
funcionários?
Escala
Frequência
Percentual
Muito
3
15 %
Médio
6
30 %
Pouco
8
40 %
Nunca
3
15 %
TOTAL
20
100%
10. Você conhece a maneira que a empresa utiliza para atrair candidatos?
Escala
Frequência
Percentual
Muito
5
25 %
Médio
3
15 %
Pouco
7
35 %
Nunca
5
25 %
TOTAL
20
100%
11. Você conhece o perfil que a empresa deseja para seu funcionário?
Escala
Frequência
Percentual
Muito
4
20 %
91
Médio
Pouco
Nunca
TOTAL
Fonte: Elaborado pela acadêmica.
3
11
2
20
15 %
55 %
10 %
100%
Observa-se na Tabela 2, que a maioria dos funcionários com 65% tem pouco
ou nenhum conhecimento da forma que a organização identifica a necessidade de
contratar novos colaboradores, já 35% dos questionados declaram ter muito ou
mediano conhecimento do método utilizado.
Na questão 6, foi perguntado aos funcionários se possuem conhecimento de
como é feito o recrutamento e seleção de pessoal, quais seriam as técnicas
utilizadas e quem realiza. Na análise das respostas, percebe-se que há um nível
elevado de 65% dos funcionários que consideram que não sabem ou tem pouco
conhecimento de como é realizado este processo, assim como não fica evidente
quem o executa, já 35% alegam ter muito ou médio conhecimento de tais
procedimentos assim como recrutar e selecionar.
Quando questionados se possuem conhecimento do modo que é realizado o
recrutamento interno na empresa, neste mesmo item há uma relevância de 70% que
tem pouco ou nenhum conhecimento e apenas 5% tem uma média percepção.
O item acima justifica-se o seu percentual pelo fato que a empresa raramente
faz recrutamento interno e deste modo para que haja um entendimento por parte do
funcionário, é necessário uma melhora na comunicação interna deixando evidente
como funciona este processo e além do acompanhamento do colaborador também é
importante à divulgação da vaga por meio de murais, avisos em reuniões para que
os mesmos possam tentar se candidatar ao cargo. Para os novos admitidos manter
o mesmo fluxo repassando também todos os métodos aplicáveis pela organização.
Em relação ao recrutamento externo, foi perguntado aos funcionários se
conhecem o processo realizado na contratação de pessoal, na visão dos mesmos
40% responderam que não conhecem e 20% tem muito entendimento do que foi
questionado.
Para a empresa este processo segue uma etapa de acordo com a
necessidade do momento, porém pelo resultado atingido nas respostas dos
empregados, percebe-se que o método realizado não é compartilhado com
funcionários. É importante que todos saibam como é aplicado o recrutamento
92
externo e quando uma vaga é disponibilizada, assim o funcionário poderá contribuir
indicando ou até mesmo ajudando a divulgar o cargo em aberto.
O recrutamento é definido como a função de prover a seleção de matéria
prima, ou seja, candidatos com perfil apropriado para atender a necessidade da
organização e do indivíduo. (RIBEIRO, 2005).
Quando perguntado sobre a existência de procedimentos para integrar novos
funcionários, 40% dos respondentes relatam ter pouco conhecimento que a empresa
adota este tipo de programa de integração, 30% dos funcionários tem muito ou
nenhum conhecimento que a organização trabalha com procedimentos internos de
integrá-los.
Na percepção de Stefano, Iatskiu e Lopes (2004), a organização tem a
responsabilidade de integrar os novos profissionais para que atuem de forma
proativa,
visando
os
objetivos
determinados,
sendo
que
os
resultados
organizacionais obtidos possuem uma relação direta com o desempenho de seus
colaboradores.
Os funcionários foram questionados se conhecem a maneira que a empresa
utiliza para atrair candidatos, 35% tem pouco conhecimento deste método e 25%
tem muito entendimento do que foi questionado.
A última questão da Tabela 2, no item suprimento ou agregação perguntou-se
se os colaboradores conhecem o perfil que a empresa deseja para seu funcionário,
55% responderam saber pouco e 10% dos respondentes consideram não ter
conhecimento de tais procedimentos para manter o perfil mais adequado dentro da
organização.
Na Tabela 3, observa-se a opinião dos colaboradores questionados referente
ao processo de aplicação de pessoal.
93
Tabela 3 – Aplicação
APLICAÇÃO
12. Você possui conhecimento de suas funções e responsabilidades?
Escala
Frequência
Percentual
Muito
13
65 %
Médio
6
30 %
Pouco
1
5%
Nunca
0
0%
TOTAL
20
100%
13. Você concorda que suas funções e responsabilidades estão adequadas ao cargo que ocupa
dentro da organização?
Escala
Frequência
Percentual
Muito
8
40 %
Médio
9
45 %
Pouco
3
15 %
Nunca
0
0%
TOTAL
20
100%
14. Você tem participação e opinião em assuntos relativos às atividades que exercem?
Escala
Frequência
Percentual
Muito
5
25 %
Médio
10
50 %
Pouco
2
10 %
Nunca
3
15 %
TOTAL
20
100%
Fonte: Elaborado pela acadêmica.
Observa-se na questão 12, quando questionados se conhecem suas
atribuições
e
suas
responsabilidades,
65%
acreditam
muito
que
suas
responsabilidades estão condizentes mediante o que foi questionado e apenas 5%
não tem a mesma opinião respondendo que suas atividades não são adequadas ao
cargo que ocupam.
De acordo com a questão 13, 85% dos funcionários conhecem muito ou
médio suas atribuições e suas responsabilidades na empresa Lamerj.
Na visão de Gil (2006), as atribuições da função podem ser percebidas por
meio da análise e descrição dos cargos, permitindo a realização do esclarecimento
com mais facilidade assim como as responsabilidades e tarefas que os funcionários
deverão desempenhar.
Na última questão da Tabela 3, foi perguntado aos funcionários se possuem
participação e opinião em assuntos relativos às atividades que exercem. O maior
percentual foi de 50% dos questionados, que consideram ter uma mediana
contribuição mediante suas tarefas, 25% afirmam participar muito destas questões e
94
10% consideram ter pouca oportunidade para ajudar a melhorar a função que
executa.
Na Tabela 4, apresentam-se os resultados referentes ao indicador de
compensação ou manutenção de pessoas.
Tabela 4 – Compensação ou manutenção
COMPENSAÇÃO OU MANUTENÇÃO DE PESSOAS
15. Você acredita que o salário pago aos funcionários está comparado com as demais empresas do
mesmo ramo de atuação?
Escala
Frequência
Percentual
Muito
2
10 %
Médio
8
40 %
Pouco
5
25 %
Nunca
5
25 %
TOTAL
20
100%
16. Você conhece a política salarial adotada pela empresa?
Escala
Frequência
Percentual
Muito
5
25 %
Médio
7
35 %
Pouco
4
20 %
Nunca
4
20 %
TOTAL
20
100%
17. Você acredita que esta política salarial condiz com o cargo que ocupa?
Escala
Frequência
Percentual
Muito
3
15 %
Médio
5
25 %
Pouco
6
30 %
Nunca
6
30 %
TOTAL
20
100%
18. É do seu entendimento se a organização oferece plano de benefícios para seus colaboradores?
Escala
Frequência
Percentual
Muito
1
5%
Médio
5
25 %
Pouco
4
20 %
Nunca
10
50 %
TOTAL
20
100%
19. Você sabe quais são esses benefícios oferecidos?
Escala
Frequência
Percentual
Muito
1
5%
Médio
5
25 %
Pouco
3
15 %
Nunca
11
55 %
TOTAL
20
100%
20. Você tem conhecimento da influência que o sindicato exerce na empresa?
Escala
Frequência
Percentual
Muito
2
10 %
Médio
3
15 %
Pouco
12
60 %
95
Nunca
3
15 %
TOTAL
20
100%
21. Você sabe como a organização identifica a satisfação dos funcionários mediante a remuneração
oferecida aos empregados?
Escala
Frequência
Percentual
Muito
1
5%
Médio
7
35 %
Pouco
17
35 %
Nunca
5
5%
TOTAL
20
100%
22. Você possui conhecimento dos principais procedimentos da empresa para manter boas
condições de trabalho? (físicas ou psicológicas).
Escala
Frequência
Percentual
Muito
5
25 %
Médio
6
30 %
Pouco
16
30 %
Nunca
3
15 %
TOTAL
20
100%
Fonte: Elaborado pela acadêmica.
Mediante a Tabela 4, em relação a compensação ou manutenção, perguntouse aos funcionários se os mesmos acreditam que o salário pago está compatível
com as demais empresas do mesmo ramo de atuação, 40% responderam que tem
uma média convicção e 50% dos demais empregados responderam que acreditam
pouco ou não possuem a percepção de que a remuneração está ajustada
equivalente a de outras empresas do mesmo ramo de atuação.
Para Ribeiro (2005), as atividades de compensação ou manutenção estão
associadas à recompensa dos colaboradores, criando condições ambientais e
psicológicas satisfatórias para os mesmos.
Na questão 16, os funcionários expressaram sua opinião quando perguntado
se conhecem a política salarial adotada pela empresa, 35% dos entrevistados
responderam que possuem um médio conhecimento sobre o assunto, já 40%
ficaram entre ter pouco conhecimento ou não saber sobre esta questão.
Ainda sobre política salarial, foi questionado aos funcionários se os mesmos
consideram que esta norma condiz com o cargo que ocupam, 60% das pessoas que
responderam o questionário declararam que concordam pouco ou não possuem esta
visão, apenas 15% admitem estar realizando sua função de acordo com a política
salarial aplicada.
Em relação ao plano de benefícios, há uma relevância de 50% dos
entrevistados que relatam não conhecerem o que a empresa oferece como proveito
96
para seus colaboradores e apenas 5% diz ter muito entendimento sobre a questão
abordada.
Os benefícios variam mediante a cultura e valores da organização, o tipo de
negócio e grau de percepção, assim como a importância que os colaboradores têm
em relação a essas vantagens.
Para Pontes (2001), os benefícios são considerados fundamentais porque
permite um relacionamento do indivíduo com seu empregador, elevando satisfação
na execução de suas tarefas. Para que se obtenha maior êxito do sistema é
importante à avaliação desta prática e dos resultados, mediante as necessidades de
adoção de cada tipo de benefício.
Referente o mesmo assunto, quando questionados se sabem quais são esses
benefícios oferecidos, 55% relatam que não possuem esta percepção e apenas 5%
declaram saber o que a empresa disponibiliza.
Na questão 20, perguntou-se aos funcionários se sabem a influência que o
sindicato exerce na empresa, 60% responderam que tem pouco entendimento, já
10% dos empregados os dizem conhecer muito sobre o assunto.
É importante que os funcionários saibam quem é órgão mediador
representante pela sua classe, porque o sindicato tem a função de garantir e
defender os interesses do colaborador na empresa que está alocado. (LACOMBE,
2006).
Ainda na Tabela 14, perguntou-se aos funcionários como a empresa identifica
a satisfação em relação à remuneração, 35% opinaram que tem pouco
conhecimento sobre o assunto, outros 35% tem um médio entendimento da maneira
que a empresa analisa este processo, já 5% dos empregados consideram muito ou
não estão contentes com o que foi questionado.
Apresenta-se na questão 22, a resposta das pessoas referente ao
conhecimento diante de como a empresa mantém boas condições de trabalho em
seu espaço físico e ou psicológico, 60% responderam que sabem médio ou pouco
sobre os procedimentos adotados, já 15% declararam não saber como a
organização trabalha com este método.
Na visão da empresa não existe um procedimento específico considerado o
mais importante para manter boas condições físicas e psicológicas no âmbito
organizacional. É importante manter o respeito, a ordem do ambiente e dos
funcionários como: procedimento para tomar o café, para fumar, procedimento de
97
limpeza de cada departamento, da organização das ferramentas e da limpeza dos
veículos.
A seguir na Tabela 5 pode ser visualizada a opinião dos funcionários em
relação ao desenvolvimento ou capacitação de pessoas.
Tabela 5 – Desenvolvimento ou capacitação
DESENVOLVIMENTO OU CAPACITAÇÃO
23. Você sabe se a organização oferece algum tipo de treinamento e desenvolvimento?
Escala
Frequência
Percentual
Muito
1
5%
Médio
9
45 %
Pouco
8
40 %
Nunca
2
10 %
TOTAL
20
100%
24. Você acredita que a organização oferece oportunidades de crescimento a seus colaboradores?
Escala
Frequência
Percentual
Muito
3
15 %
Médio
5
25 %
Pouco
9
45 %
Nunca
3
15 %
TOTAL
20
100%
25. Você sabe se a empresa repassa aos funcionários as mudanças que ocorrem na organização?
Escala
Frequência
Percentual
Muito
4
20 %
Médio
8
40 %
Pouco
4
20 %
Nunca
4
20 %
TOTAL
20
100%
26. Você possui conhecimento se o treinamento de funcionários tem algum impacto nos resultados
da empresa?
Escala
Frequência
Percentual
Muito
2
10 %
Médio
10
50 %
Pouco
5
25 %
Nunca
3
15 %
TOTAL
20
100%
Fonte: Elaborado pela acadêmica.
Na análise da tabela 5, percebe-se a resposta dos empregados sobre seu
conhecimento em relação aos treinamentos e desenvolvimento oferecidos pela
organização. Na visão dos mesmos, 45% possui uma média percepção e 40% dos
entrevistados declaram perceber pouco os recursos disponibilizados para seu o
crescimento e desenvolvimento.
Na empresa Lamerj realmente não existe treinamento para função
desempenhada, no entanto é disponibilizada aos funcionários uma ajuda de custo
98
para quem deseja procurar se aperfeiçoar com cursos externos que possam ter um
retorno para a empresa no intuito de melhorar suas atividades. Portanto, mediante o
percentual atingido nas respostas dos funcionários, é notório que grande parte não
concorda com a resposta do assistente administrativo.
Para Gil (2006), o treinamento tem a finalidade de capacitar os indivíduos
buscando torná-los mais eficazes nas atividades que exercem. Já para Marras
(2005), o treinamento pode ser visto como uma técnica de absorção cultural em
curto prazo, com o objetivo de compartilhar ou atualizar os conhecimentos,
habilidades e atitudes associadas à realização do trabalho no ambiente
organizacional.
Complementando a Tabela 5, a pergunta a seguir está associada às
oportunidades de crescimento que a empresa oferece aos colaboradores. Após
análise das respostas verificou-se que 45% dos entrevistados declararam ter pouco
conhecimento deste mérito e 30% ficaram divididos entre saber muito sobre o
assunto ou não ter ciência de como ocorre este processo.
Referente às mudanças que ocorrem na organização, foi questionado aos
empregados se os mesmos sabem se a empresa repassa essas informações, 40%
alegaram conhecer medianamente sobre o que acontece nessas modificações, e os
demais com 60% ficaram divididos entre muito, pouco ou não possuir este
entendimento mediante o que foi perguntado.
Na última questão da Tabela 5, foi perguntado aos funcionários se os
mesmos sabem se o treinamento pode impactar nos resultados da empresa, 50%
responderam ter um conhecimento médio se o treinamento pode impactar no
resultado da empresa, porém 10% das pessoas opinaram afirmando saber muito
sobre o assunto.
Na Tabela 6 a seguir, apresenta-se a opinião dos empregados perante a
pesquisa realizada em relação ao controle e monitoração dos colaboradores.
99
Tabela 6 – Controle e monitoração
CONTROLE OU MONITORAÇÃO
27. Você sabe o modo que as informações são repassadas dentro da organização e com que
frequência ocorre?
Escala
Frequência
Percentual
Muito
3
15 %
Médio
8
40 %
Pouco
4
20 %
Nunca
5
25 %
TOTAL
20
100%
28. Você possui conhecimento da maneira que a organização armazena os dados dos seus
funcionários?
Escala
Frequência
Percentual
Muito
4
20 %
Médio
5
25 %
Pouco
5
25 %
Nunca
6
30 %
TOTAL
20
100%
29. Você tem conhecimento de como os funcionários podem fazer reclamações, sugestões e/ou
elogios?
Escala
Frequência
Percentual
Muito
6
30 %
Médio
5
25 %
Pouco
5
25 %
Nunca
4
20 %
TOTAL
20
100%
30. Você sabe como os funcionários são avaliados pela empresa?
Escala
Frequência
Percentual
Muito
4
20 %
Médio
7
35 %
Pouco
5
25 %
Nunca
4
20 %
TOTAL
20
100%
31. Você sabe se na sua empresa possui “feedback” do desempenho do funcionário além do modo
como são repassados aos mesmos esta avaliação?
Escala
Frequência
Percentual
Muito
1
5%
Médio
6
30 %
Pouco
7
35 %
Nunca
6
30 %
TOTAL
20
100%
Fonte: Elaborado pela acadêmica.
Percebe-se na questão 27, quando questionados se sabem como são
transmitidas as informações dentro da empresa e qual a frequência que ocorre, 40%
responderam que possuem um médio conhecimento do que foi perguntado, já 15%
afirmam compreender com que frequência acontece e como são repassados os
avisos organizacionais. Não se pode ignorar que 45% dos questionados tem pouco
100
ou não sabem como a organização faz para comunicar tais modificações para seus
colaboradores.
Perguntou-se também aos funcionários na questão 28, como a empresa
armazena os dados dos funcionários, 30% desconhecem como é realizado este
processo, já 50% tem pouco ou médio conhecimento do modo como a organização
guarda estas informações.
Na questão 29, 30% dos funcionários responderam ter muito conhecimento
de como são feitas as reclamações e sugestões dentro da organização, já 20%
opinaram não saber como proceder quando necessitar e 50% dos respondentes
possuem pouco ou médio entendimento da maneira que podem agir se precisarem
fazer uma crítica, elogiar ou sugerir.
Referente à questão 30 quando questionados a opinião dos funcionários se
os mesmos sabem como os empregados são avaliados, 35% responderam ter
médio entendimento, 20% relatam ter muito conhecimento do assunto, outros 20%
não compreendem como realizam este procedimento e 25% sabem pouco do
método utilizado.
Nota-se na última questão da Tabela 6 que quando questionados se sabem
se na sua empresa possui “feedback” do desempenho do funcionário além do modo
como são repassados aos mesmos esta avaliação, 35% das pessoas pouco sabem,
30% dos funcionários declaram ter um médio ou nenhum conhecimento de tais
questionamentos enquanto que 5% compreendem a existência e o funcionamento
do processo.
Atualmente na empresa Lamerj o feedback é realizado por meio de elogios no
quadro de aviso. Portanto, é importante que se tenha uma atenção a este item em
que observa-se mediante a resposta do assistente administrativo que não são
realizadas avaliações nem mesmo esporadicamente.
Sendo assim, por meio das respostas dos funcionários poucos conhecem
este método aplicado pela organização, seria viável que regularmente esta prática
venha ser seguida, porque tende a ajudar o colaborador a verificar como está
desempenhando seu trabalho para corrigir possíveis falhas e sem esta comunicação
não sabem se tudo o que estão realizando está de acordo com que a empresa
espera.
101
Na percepção de Ribeiro (2005), a avaliação de desempenho é dos
momentos em que o empregado pode aguardar um diagnóstico de sua conduta nas
atividades que exerce e do modo profissional de como trabalha.
Segundo o mesmo autor, o desempenho de cada indivíduo deve ser
analisado e acompanhado regularmente. Após o feedback de sua atuação, o
funcionário poderá realizar o alinhamento do seu desempenho e consequentemente,
melhorar o modo como trabalha fazendo com que cresça profissionalmente.
Mediante as respostas da entrevista realizada com o assistente administrativo
como o questionário aplicado aos funcionários servirão de base para construção do
manual de procedimentos de RH.
4.3
Elaborar um manual de recursos humanos com os procedimentos mais
adequados a realidade e necessidade da empresa
Apresenta-se neste item o manual de procedimentos de recursos humanos da
empresa Lamerj, com o intuito de formalizar as políticas, práticas e normas de RH,
assim como orientar a área em questão na realização de suas funções para melhoria
dos processos internos de acordo com os resultados obtidos neste estudo.
APRESENTAÇÃO
O presente manual foi elaborado para a área de RH da empresa Lamerj a fim
de orientá-la em casos de dúvidas e minimizar divergências identificadas na
execução das rotinas internas referente aos processos de recursos humanos de
acordo com o referencial teórico de Gil (2006).
Este manual deve ser considerado uma ferramenta que servirá como base
para aprimoramento das atividades desenvolvidas no ambiente organizacional,
assim como servirá como manual de consulta para tirar as dúvidas na tomada de
decisão.
O conteúdo deste manual tem uma linguagem clara e de fácil assimilação, e
por este motivo pode ser utilizada por toda a empresa, auxiliando sempre que
102
necessário o profissional da área de RH em suas funções diariamente como também
na compreensão dos processos internos relacionados aos recursos humanos.
A estruturação deste manual consiste inicialmente com uma capa, subcapa,
sumário, apresentação, histórico da empresa, missão, visão, valores, produtos,
clientes e fornecedores.
Sempre que houver alteração nos processos, normas e políticas se faz
necessária atualização do manual, com o objetivo de continuar auxiliando na
melhoria de suas atividades.
Dentro do manual foram abordadas as políticas de recursos humanos de
acordo com os seguintes processos: suprimento ou agregação, aplicação,
compensação ou manutenção, desenvolvimento ou capacitação, controle ou
monitoração.
Histórico da empresa
De origem familiar a empresa Lamerj foi criada mediante o avanço das novas
tecnologias, da globalização, do cotidiano agitado e aumento da concorrência que
tornaram o tempo cada vez mais escasso para seu fundador.
Pensando neste novo modelo de sociedade, o proprietário senhor Laureci
Jorge da Silva percebeu uma forte tendência de mercado e uma oportunidade para
suprir as necessidades da região. E assim surgiu a ideia de Auto Center, uma
autopeça incorporada a uma oficina, que além de oferecer uma grande variedade de
produtos e serviços automotivos, se preocupa principalmente com a agilidade e
qualidade nos serviços prestados a seus clientes.
A empresa Lamerj foi fundada em 16 de novembro de 1999, localizada em um
dos maiores polos de negócios automotivos da região, na Avenida Irineu
Bornhausen 1070, no Bairro São João, cidade de Itajaí - Santa Catarina.
Na época quando a empresa foi constituída, possuía uma estrutura muito
menor, contando com uma equipe de quatro funcionários, um pequeno estoque de
autopeças e começando a se equipar com ferramentas e máquinas especializadas.
103
O nome da empresa foi inspirado na inicial do fundador juntamente com o
nome de cada um dos seus filhos: Laureci / Amanda / Mateus / Eduardo / Rafael /
Junior e atualmente é administrado pelo diretor e filho do proprietário senhor
Eduardo Luis Agostini da Silva formado no curso de administração e pós-graduado
em gestão de pessoas.
Atualmente a organização possui em seu quadro funcional o total de 23
empregados, com uma área operacional composta por mais de 2.500 metros
quadrados, uma das maiores empresas neste ramo e lideres de mercado em várias
áreas de atuação.
Missão
A missão de uma organização define o significado de sua existência e para a
Lamerj sua missão é: “comercializar autopeças e prestar serviços automotivos,
buscando sempre um alto nível de qualidade, agilidade e confiabilidade,
proporcionando um ambiente de trabalho harmonioso a seus colaboradores e
assegurando para os seus sócios o retorno esperado.”
Visão
A visão é o objetivo da organização, é como espera ser em um determinado
tempo e espaço. Para a Lamerj seu conceito é: “ser reconhecida como excelência
em serviços automotivos e vendas de autopeças.”
Valores
Para a empresa Lamerj os valores são constituídos por meio da:
104
 Honestidade.
 Profissionalismo.
 Trabalho em equipe.
Produtos
A empresa possui em média 300 linhas de produtos sendo os mais
comercializados: pneus, peças para manutenção de freios (pastilhas, discos), peças
para suspensão (balanças, pivôs, amortecedores entre outros). Também são os
mais vendidos porque a empresa trabalha muito com frotas, veículos que estão em
constante circulação e consequentemente precisam de manutenções e revisões
regularmente.
Clientes
A empresa presta serviços tanto para pessoa física quanto jurídica, sendo
50% do seu atendimento direcionado a frotistas como taxis, locadoras, órgãos
públicos (Saúde, Policia Militar, Codetran, Epagri) da cidade de Itajaí e estado de
Santa Catarina e os outros 50% direcionados a clientes particulares de Itajaí e
região.
Fornecedores
Os fornecedores da empresa são distribuidores da região como (Embramel,
Disauto, Coremma), GP E CPX distribuidor de pneus, Agricopel distribuidor de
lubrificantes.
105
PROCEDIMENTOS DE RECURSOS HUMANOS
Os procedimentos de recursos humanos foram elaborados mediante o
resultado da pesquisa realizada com o assistente administrativo e a avaliação do
gestor da organização como também os questionários aplicados aos funcionários,
considerando como referencial teórico o autor Gil (2006).
Por conter informações internas o manual estará disponível apenas para a
organização, que servirá como base sempre que necessitar ser consultado.
Mediante a pesquisa realizada, as funções de recursos humanos são
avaliadas dentro dos seguintes processos, baseado no autor Gil (2006):
Processo de suprimento ou agregação: está associado às atividades
exercidas com o objetivo de ingressar o indivíduo na organização.
Processo de aplicação: relacionado a designar e estabelecer as pessoas em
suas funções organizacionais.
Processo de compensação ou manutenção: concernente à execução das
atividades dentro da empresa, com o intuito de criar condições ambientais e
psicológicas favoráveis para atuação das pessoas.
Processo de desenvolvimento ou capacitação: refere-se às funções atribuídas
a capacitar e aperfeiçoar profissionalmente os funcionários que trabalham na
organização.
Processo de controle ou monitoração: são às atividades ligadas ao
acompanhamento e supervisão das pessoas, observando se os resultados estão
sendo atingidos assim como a avaliação de desempenho dos empregados.
Na gestão de recursos humanos, a empresa tem a responsabilidade na
execução das atividades de seleção, contratação, treinamento, remuneração,
constituição da higiene e segurança no trabalho, relações sindicais e a criação da
comunicação concernente aos empregados, de forma a assegurar a integração dos
valores no âmbito organizacional.
106
Processo de suprimento ou agregação
Está associado às atividades exercidas no ambiente organizacional com o
objetivo de ingressar novas pessoas na empresa, envolvendo entre outras funções a
proposição e elaboração de critérios para recrutamento e seleção.
Planejamento de recursos humanos
O planejamento de recursos humanos atua assegurando que a empresa
possua a quantidade correta de mão de obra, de modo que consiga suprir as
necessidades diárias para atender os objetivos da organização e dos empregados.
O passo inicial para o planejamento dos recursos humanos é identificar todas
as práticas e determinações organizacionais, assim como a avaliação do modo
como se enquadram no plano estratégico da empresa.
A Lamerj avalia as necessidades de contratação mediante a demanda de
trabalho e/ou demissões de colaboradores. Posteriormente anuncia à vaga
existente, seleciona os melhores currículos com o perfil mais adequado ao cargo.
É no planejamento de recursos humanos que se realiza uma análise do
mercado de trabalho, previsão da demanda, oferta de mão de obra interna e
externa,
avaliação
dos
cargos
como
do
desempenho,
treinamento
e
desenvolvimento, sistemas de recompensas, recrutamento, seleção e recolocação
de funcionários, relações trabalhistas e demais variáveis.
Recrutamento
O Recrutamento é definido como métodos e processos que buscam atrair
candidatos competentes e apropriados a ocupar cargos no ambiente organizacional.
107
No momento em que identifica a necessidade de recrutar o passo inicial é o
gestor, coordenador, líder do setor ou da empresa solicitar a abertura da vaga de
acordo com algumas situações como: aumento de quadro, promoção, demissão
entre outras circunstâncias.
Mediante o pedido, é criado a requisição de pessoal por meio da área que
solicita o candidato à vaga.
No formulário deve conter o motivo da requisição e o perfil esperado para
preenchimento do cargo, horário de trabalho, salário previsto como a data de
admissão.
Durante a pesquisa, verificou-se que a empresa não possui em seu processo
o formulário de requisição de pessoal e perante esta observação a acadêmica
elaborou um modelo (Apêndice C), que poderá ser utilizado pela Lamerj em toda
nova contratação.
O recrutamento pode ser realizado de duas maneiras: interno e externo.
Interno é a busca do candidato compatível a um cargo específico necessário para
agregar valor a uma competência organizacional e o externo é a busca de um
profissional qualificado para preencher uma determinada função.
Na Lamerj é muito raro o recrutamento interno, porém, quando acontecer o
responsável pelo processo deverá comunicar o gestor da empresa e solicitar a
substituição e/ ou alteração do empregado, quando ocorrer aumento de quadro pode
pedir também a aquisição de mais de uma pessoa.
Para facilitar na comunicação de abertura da vaga, poderá ser por e-mail,
cartazes espalhados pela empresa e até mesmo por meio de reuniões.
Quando mais de um candidato se inscrever a vaga interna, o responsável
pelo recrutamento junto com o gestor deverá avaliar e selecionar qual o perfil mais
adequado que a empresa espera para ocupar determinado cargo.
Em relação ao recrutamento externo, atualmente a empresa verifica a
necessidade para realizar uma nova contratação e quando é preciso busca nos sites
Itajaí online e Diarinho. No entanto há também outros parceiros que a organização
poderá contar como as agências de RH, como: Dinâmica Gestão de Processo e
Serviços, Orcali, Ideal, Top Recursos Humanos, Competenza, etc.
Na contratação para nova função, a organização deve assegurar que o
processo seletivo interno e externo seja feito de maneira justa, para que todos
108
possam ser avaliados e em hipótese de empate, a prioridade seja do candidato
interno já selecionado.
Entrevista
Para se chegar até a entrevista, o passo inicial é analisar e escolher entre os
candidatos, o currículo que possuir os requisitos necessários para ocupar o cargo.
Na entrevista de emprego o assistente administrativo da Lamerj é quem
define o dia para o candidato comparecer na empresa. No dia marcado o processo é
iniciado em uma sala, as perguntas acontecem aleatoriamente. Mediante o perfil
adequado a vaga existente é selecionado alguns currículos e a definição final é por
meio do gestor da empresa que é quem analisa junto com o assistente o que mais
lhe convém.
Sugere-se que durante o diálogo é importante que a organização utilize meios
para deixar o entrevistado mais a vontade para responder o que está sendo
questionado, produzindo um clima agradável para ambas às partes. A formulação
das perguntas deve seguir algumas observações consideráveis:
Para conhecer mais o candidato é importante evitar perguntas fechadas,
que só permitam o indivíduo responder sim ou não.
Utilizar uma linguagem que facilite a compreensão do candidato.
Garantir que todas as perguntas fiquem claras ao entrevistado, caso haja
necessidade, reformular novamente, até que não se tenha mais dúvidas
para o mesmo.
Pode haver momentos de reflexão do candidato. Nesse instante é
importante respeitar a pessoa que está processando a informação para
responder da forma mais adequada.
O responsável pela escolha do candidato deve se atentar em algumas
análises antes, durante e depois da entrevista que podem ser um diferencial na hora
da contratação:
Observar se a pessoa ao dialogar está olhando nos olhos do entrevistador.
O aperto de mão deve ser firme.
109
Observar se o entrevistado em algum momento denigre sua família,
escola/universidade, empresa que trabalhou ou que atua no momento
assim como as pessoas que a constituem.
No transcorrer das perguntas poderá ser seguido um roteiro preestabelecido
pela organização ou se preferir deixar fluir espontaneamente os questionamentos na
medida em que se vai respondendo.
A empresa Lamerj não utiliza um critério para iniciar uma entrevista e para
facilitar no processo existem modelos de questionários prontos, com questões mais
comuns, caso o entrevistador considere mais adequado para o momento, tais como:
1. Fale sobre si.
2. O que você espera neste emprego?
3. Você possui objetivo a curto e longo prazo? Quais seriam?
4. O que faz em seu tempo livre?
5. Como você lida com a pressão no trabalho e com os prazos
estabelecidos?
6. Por que você se considera apto para ocupar a vaga disponível? Qual seu
diferencial?
7. De que forma poderá contribuir para o crescimento organizacional?
8. O que levou a enviar o seu currículo a esta empresa?
9. Por qual motivo te fez sair (ou quer sair) do emprego em que trabalhou (ou
trabalha)?
10. Como você lida com o trabalho em equipe?
11. Você tem dificuldade de trabalhar com algum tipo de profissional e qual o
perfil que mais prefere?
12. Qual o ambiente de trabalho que lhe deixa mais satisfeito e confortável
para executar suas atividades?
13. Descreva uma situação difícil que teve, e como fez para sair dela.
14. O que você considera ser um emprego ideal?
15. Qual sua pretensão salarial?
16. Você tem algum pergunta ou dúvida sobre tudo que foi conversado?
110
Seleção
O processo de seleção é baseado em diversos métodos que variam de uma
empresa para outra, isto vai depender do tipo de vaga que será preenchida, as
qualificações precisas para ocupar o cargo entre outras peculiaridades.
No momento da seleção, a Lamerj deve analisar o profissional, seu perfil,
suas habilidades e competências por meio de entrevista, dinâmicas, testes entre
outros para que venha somar na equipe e contribuir para o crescimento
organizacional.
O setor de recursos humanos deve ter o conhecimento de todos os processos
necessários para recrutar, selecionar, e admitir o candidato que melhor se enquadrar
a vaga em aberto. Este processo atualmente é realizado pelo assistente
administrativo junto com análise final do gestor da organização a pedido do
responsável pelo setor requisitante. Se houver alguma desistência por parte do
candidato ou se o mesmo for reprovado durante as etapas de seleção, o gestor da
organização deverá ser comunicado de imediato.
Admissão
Após todas as etapas do processo de seleção, inicia-se a contratação do
funcionário que será orientado a providenciar os documentos necessários para o
registro do vínculo empregatício, em seguida será marcada uma determinada data
para admissão.
Os documentos requisitados dependerão do cargo que será ocupado, das
atividades desenvolvidas com as qualificações requeridas, dentre os quais estão os
mais comuns:
Cópia da carteira de trabalho frente e verso e o número do PIS.
Cópia dos documentos de habilitação (CNH).
Exame Médico Admissional.
Cópia da carteira de identidade.
111
Cópia do CPF.
Cópia do título de eleitor.
Cópia da carteira de reservista.
Cópia da certidão de nascimento ou casamento.
Cópia do comprovante de escolaridade.
Cópia do RG e CPF do cônjuge.
Cópia do comprovante de residência atualizado.
Cópia da certidão de nascimento dos filhos.
Cópia da caderneta de vacinação dos filhos menores.
4 Fotos 3X4 atualizada.
Sugere-se que a empresa Lamerj adote um dia fixo na semana para realizar
suas contratações, ou seja, toda segunda-feira e sempre que possível conciliar para
que todas as demais admissões sejam concretizadas neste dia.
Mediante o agendamento, o novo funcionário deverá estar em posse dos
documentos requisitados e após a finalização da contratação receberá todas as
orientações sobre as políticas, normas e procedimentos organizacionais bem como
será apresentado aos demais colegas de trabalho e outras informações no processo
de integração.
.
Integração
O objetivo da integração consiste em informar o novo funcionário sobre as
políticas, normas, práticas, cultura e clima organizacional, sua missão, visão e
valores, assim como sua forma de atuação, como efetua sua atividades, como
remunera seus empregados, os benefícios, como trata seus clientes e fornecedores,
a qualidade dos produtos, a história da empresa para que o mesmo entenda como
funciona o dia a dia no ambiente interno e externo da Lamerj e torná-lo mais
adaptado.
Na integração é importante que o funcionário tenha conhecimento das
políticas e procedimentos da empresa, bem como seus benefícios, remuneração,
112
estrutura organizacional entre outras informações que julgar necessário, podendo
durar a apresentação em torno de 4 a 6 horas.
Atualmente a integração é realizada pelo assistente administrativo que
também é responsável por diversas atividades dentro da empresa, além de prestar
assessoria quando necessário.
Diante do exposto, sugere-se quando houver a inclusão do novo funcionário
que o responsável pelo processo pare suas funções e reserve um tempo suficiente
para realização desta atividade, bem como manter o manual do colaborador (já
existente na empresa) em prática constante, atualizando sempre com as
informações repassadas na integração. É importante ressaltar que deve ser do
conhecimento do funcionário tudo que já foi relatado no momento da admissão para
que o mesmo saiba quais são seus direitos, deveres e obrigações.
Após o processo de integração, o conhecimento de toda estrutura
organizacional, é apresentado aos demais colegas de trabalho e gestor imediato
para que seja orientado qual será e como realizará suas tarefas.
Direitos e deveres dos funcionários
Os trabalhadores devem manter-se sempre bem informados sobre seus
direitos e deveres. No art. 7º da Constituição Federal, determina que o limite máximo
da jornada diária de trabalho é considerado de 8 horas e o semanal 44 horas.
Mediante os direitos do trabalhador destacam-se alguns itens importantes que
devem ser observados pelo funcionário:
Direitos:
Carteira de Trabalho (CTPS) assinada desde o primeiro dia de serviço.
Exames médicos períodicos como de admissão e demissão.
Repouso semanal remunerado, (1 folga por semana).
Salário pago até o 5º dia útil do mês.
Primeira parcela do 13º salário paga até 30 de novembro. Segunda
parcela, até 20 de dezembro.
113
Férias de 30 dias com acréscimo de 1/3 do salário.
Vale transporte com desconto máximo de 6% do salário.
Licença maternidade de 120 dias, com garantia de emprego até 5 meses
depois do parto.
Licença paternidade de 5 dias corridos.
FGTS: depósito ao funcionário de 8% do salário em conta bancária.
Horas extras pagas com acréscimo de 50% do valor da hora normal.
Garantia de 12 meses de emprego em casos de acidente (no retorno do
acidentado).
Possuir um ambiente de trabalho proprício para exercer as atividades.
Receber salário compatível ao cargo desempenhado.
Respeito às normativas estabelecidas pela convenção coletiva e todas as
normativas estabelecidas pela CLT (Consolidação das Leis do Trabalho).
Adicional noturno para quem trabalha de 20% de 22:00 às 05:00 horas.
Faltas ao trabalho nos casos de casamento (3 dias), doação de sangue (1
dia/ano), alistamento eleitoral (2 dias), morte de parente próximo (2 dias),
testemunha na Justiça do Trabalho (no dia) e doença comprovada por
atestado médico.
Aviso prévio de no mínimo 30 dias, em caso de demissão por parte da
empresa.
Seguro desemprego.
Deveres:
Ter uma boa conduta profissional.
Ser pontual e assíduo.
Zelar pelos equipamentos e produtos.
Manter o ambiente higienizado, organizado e seguro.
Para os fumantes utilizar a área própria para o uso no seu horário de
descanso.
Ao se ausentar do setor, deixar avisado aos demais colegas, caso seja
solicitado à presença como também deve comunicar sempre que
necessitar sair da empresa. Ex: ir ao médico etc.
114
Não praticar ato indisciplinar (descumprimento de ordens diretas e
pessoais).
Ter sigilo profissional, referente às informações sobre dados internos não
divulgados.
Não praticar ato lesivo à honra e boa fama de qualquer membro da
organização ou terceiros com injúria, calúnia ou difamação.
Manter comportamento de respeito com relação aos seus colegas de
trabalho, clientes e chefias.
Executar suas atribuições com dedicação, conforme fixadas no contrato de
trabalho.
Cumprir as ordens do seu gestor referente às funções exercidas.
Utilizar uniforme apropriado para a função e os equipamentos de
segurança.
Promover a excelência no atendimento ao cliente e comprometimento na
entrega do serviço ou produto.
Manter higiene na aparência física, com as roupas (mantendo o uso do
uniforme).
Manter o registro no relógio ponto da entrada e saída.
Em casos de ausências legais e/ou faltas justificadas: (art. 473 da CLT),
apresentar documento comprobatório ao setor de RH.
Duração de férias: (artigos 130 a 133 da CLT).
As férias dos empregados são asseguradas pela legislação trabalhista,
gozadas anualmente sem prejuízo da remuneração. Sua duração vai depender da
assiduidade do funcionário, podendo ser reduzida de acordo com as faltas ao
serviço não justificadas.
Não há previsão legal para obter antecipação das férias antes de completar o
período aquisitivo caso não seja referente ao repouso coletivo. O direito estabelecido
pela CLT (Consolidação das Leis de Trabalho) é de 30 dias de férias, mediante os
12 meses concluídos de serviço, podendo ser disponibilizado até 11 meses após o
vencimento do contrato, mediante o cronograma de cada departamento.
115
Para apuração das férias do empregado devem-se observar alguns critérios
referentes ao tempo integral do trabalho, para cada quantidade de faltas não
justificadas há uma redução para gozar dos dias destinados ao descanso do serviço:
Quadro 16 – Apuração de férias
Faltas injustificadas
Dias corridos de férias
De 0 a 5 faltas
30 dias
De 6 a 14 faltas
24 dias
De 15 a 23 faltas
18 dias
De 24 a 32 faltas
12 dias
Acima de 32 faltas
0
Fonte: Dados da CLT.
Descanso semanal remunerado
O descanso semanal remunerado é concedido preferencialmente aos
domingos com duração de 24 horas consecutivas, deixando de prestar serviços à
organização, porém não deixa de ser remunerado por este dia.
Caso haja a necessidade do serviço aos domingos e já previamente
autorizado pelo Ministério do Trabalho, é garantido ao trabalhador pelo menos um
dia de descanso semanal remunerado correspondendo com um domingo e com
relação aos feriados embora não sejam semanais, configuram também o
pressuposto do repouso remunerado do empregado.
O repouso semanal remunerado está submetido à pontualidade e assiduidade
do trabalhador considerado de segunda-feira a sábado, anterior a semana em que
recair o dia de descanso.
Rescisões
A rescisão é realizada pela empresa Lamerj sempre após o cumprimento do
aviso prévio seguindo a legislação, sendo todas as rescisões homologadas no
sindicato em que o funcionário está vinculado (após 6 meses de registro).
A convenção coletiva aplicável deve ser da mesma maneira consultada,
visando alguns direitos especiais que podem ser assegurados, casos específicos
como a estabilidade do trabalhador, em alistamento, gestantes, tempo de serviço,
acidente de trabalho, entre outros.
116
Processo de aplicação
O método de aplicação engloba as atividades referentes à descrição de
cargos que os funcionários terão que executar dentro da empresa, orientando e o
acompanhando.
Análise e descrição de cargos
A descrição de cargo é um processo que relaciona por detalhes o que o
ocupante realiza até as condições porque faz, é considerada uma figura simplificada
do conteúdo assim como das responsabilidades mais relevantes da função.
Já a análise do cargo especifica os requisitos necessários que a função exige
do seu ocupante relacionado à competência das suas atividades em termos de
conhecimento, habilidade e atitude.
A Lamerj já tem a descrição dos cargos existentes em sua organização, um
processo importante que deve estar sempre atualizado e revisado, sendo que os
empregados detalham suas tarefas e posteriormente deve ser analisado pelo
coordenador/líder e finalizado pelo gestor imediato da área com auxílio da gestão de
RH que deixarão os cargos ajustados.
Em uma nova admissão a empresa deve obter o perfil profissional mais
adequado com os requisitos detalhados na descrição de cargo.
Compensação ou manutenção
O processo de compensação ou manutenção proporciona condições
ambientais e psicológicas satisfatórias para atuação dos funcionários na execução
de suas tarefas.
117
Salários e benefícios
O salário é o pagamento realizado para o trabalhador pelos serviços
prestados à organização. O pagamento salarial da Lamerj é efetuado sempre no 1º
sábado do mês subsequente.
Como o mercado de trabalho está sempre em constantes mudanças, é
importante que a empresa Lamerj realize pesquisas salariais com frequência, a fim
de alinhar os valores aplicados para cada cargo com os demais efetuados em outras
organizações do mesmo ramo de atuação.
Os benefícios são um grande atrativo e um diferencial para as empresas,
sustenta a competitividade no mercado de trabalho, aprimorando a qualidade de
vida dos funcionários assim como controla a rotatividade e o absenteísmo. E para o
empregado alcança a satisfação dos fatores físicos e psicológicos.
Na empresa Lamerj atualmente não é concedido nenhum benefício como
plano de assistência médica, odontológica entre outros, em contrapartida é oferecido
uma oportunidade dos funcionários fazerem seus próprios salários, sendo pago além
da remuneração fixa os bônus (por fechamento de metas, assiduidade, limpeza e
organização, cumprimento de regras, pelo clima organizacional) e comissões.
Higiene e segurança no trabalho
A segurança no trabalho permite criar e manter um ambiente seguro e
saudável, zelando pela imagem da instituição como também a redução dos custos
derivados dos acidentes de trabalho e doenças ocupacionais.
Dentro de uma mecânica existem muitos fatores que podem colocar em risco
a saúde e a segurança do trabalhador, desde o manuseio de produtos perigosos,
poluição sonora até os equipamentos e peças irregulares.
No ambiente de trabalho, a empresa Lamerj fornece equipamentos de
proteção individual e coletivos, que são separados por função, principalmente os
mecânicos, atendentes e na área de serviços gerais (limpeza). É obrigatório o
118
fornecimento destes materiais conforme exigência do Ministério do Trabalho e da
legislação em vigor. Além disso, é fiscalizado para que usem tais equipamentos
possibilitando que a organização possa baixar ou zerar a insalubridade dos
funcionários.
Para os cargos que necessitam de mais atenção na utilização de
equipamentos de proteção individual, a empresa Lamerj destaca alguns itens
utilizados pelos seus funcionários:
Mecânicos
-
EPI
(Equipamento
de
Proteção
Individual):
sapato
bidensidade, protetor auricular, óculos de proteção, luva multitato, creme
para mãos, protetor facial.
Atendentes - sapato bidensidade.
Serviços gerais (Limpeza): sapato bidensidade, luva nitrílica, creme para
mãos, máscara e óculos de proteção.
Uso coletivo – Avental.
Além dos equipamentos coletivos de proteção (EPC) e dos individuais (EPI), a
empresa precisa manter um ambiente bem iluminado, layout interno da oficina com
as devidas sinalizações, áreas específicas para certas atividades, manutenção
preventiva das instalações (local de trabalho limpo, tomadas, lâmpadas adequadas,
verificação do piso).
A empresa deve seguir todas as regras internas de higiene, segurança e
saúde, disponibilizando em quadros e murais para conhecimentos de todos os
integrantes da Lamerj.
Abaixo são listados alguns itens que devem ser observados por todos, caso
não possua estas instruções é fundamental que estes sejam providenciados o mais
breve possível:
Luzes de emergência com iluminação visível de saída.
Dispositivo de alarme sonoro.
Instalações de extintores e revisão periódica dos mesmos.
Manual de emergência de acordo com as instalações, utilizando os meios
técnicos, reduzindo as consequências humanas e econômicas.
Caixa de primeiros socorros em casos de acidentes de emergência.
Máquinas,
ferramentas,
equipamentos
coletivos
devidamente adequados para execução das tarefas.
ou
individuais
119
Em casos de acidente de trabalho, é de direito do empregado a remuneração
pela organização dentro dos 15 dias do afastamento, contando normalmente o
tempo de serviço, caracterizando caso de interrupção do contrato de trabalho.
A contar do 16º dia, o auxílio doença em consequência do acidente é
efetuado pelo INSS, configurando caso de suspensão, no caso da empresa o
pagamento não torna-se mais obrigatório. Como é considerado serviço efetivo, os
depósitos do FGTS serão mantidos normalmente e se houver o afastamento inferior
a 6 meses, será contado juntamente para efeito de aquisição das férias.
Relação com o sindicato
Os sindicatos são estruturados em federações incorporados aos estados e
cidades, não podendo ter mais de um sindicato com o princípio similar, por este
motivo há várias entidades mediante as classes trabalhistas.
A Lamerj é associada a dois sindicatos da sua categoria, sendo a do
Comércio em que constam cadastrados os funcionários do setor administrativo como
também dos Metalúrgicos relacionados aos empregados da área de serviços: o
mecânico, eletricista, técnico em ar condicionado, geometrista. A organização segue
as normas e procedimentos sindicais, assim como o mínimo exigido pela
Consolidação das Leis Trabalhistas (CLT).
Desenvolvimento ou capacitação
O processo de desenvolvimento ou capacitação refere-se às atividades que
contribuem para o aperfeiçoamento do profissional dentro da organização.
120
Treinamento e desenvolvimento
Atualmente a empresa Lamerj não aplica treinamentos com seus funcionários,
porém, para cada profissional interessado em realizar cursos externos, é concedido
um valor como ajuda de custo para os mesmos que trouxerem o certificado,
contribuindo para o desenvolvimento do indivíduo e o crescimento organizacional.
Diante do exposto, sugere-se que a empresa efetue pelo menos um
treinamento mensal, ou até mesmo trimestral com os funcionários, relacionados à
higiene e segurança no trabalho, o uso adequado das ferramentas, o modo como
tratar seus clientes externos, a qualidade na entrega do serviço como também temas
específicos aos cargos existentes.
Abaixo segue algumas empresas parceiras que oferecem cursos de
aperfeiçoamento para diversos tipos de cargos:
Aprendizagem industrial de assistente administrativo - SENAI – SC
www.sc.senai.br.
Aprendizagem industrial de mecânico, de manutenção de máquinas em
geral - SENAI – SC – Fonte: www.sc.senai.br.
Técnico em Segurança do Trabalho – SENAC – SC – Fonte:
www.sc.senac.br.
Técnico em recursos humanos – SENAC – SC – Fonte: www.sc.senac.br.
Gestão da qualidade – SENAC – SC – Fonte: www.sc.senac.br.
Gestão comercial – SENAC – SC – Fonte: www.sc.senac.br.
Controle ou monitoramento
O processo de controle ou monitoramento está relacionado às atividades de
acompanhamento e supervisão dos indivíduos.
121
Avaliação de desempenho
A avaliação de desempenho na empresa Lamerj é realizada mediante
relatórios de produtividade, notas em que cada colaborador avalia seu colega e a si
mesmo, no entanto é importante que a empresa adote um sistema que analise o
desenvolvimento de forma mais sistematizada, tecnicamente elaborada pelos
gestores da área
.
Com essa nova gestão, utilizando as ferramentas necessárias terá
possibilidades de atingir um nível mais profundo de perspectivas juntamente com a
participação do avaliador.
Além disso, a avaliação do empregado deve ser realizada periodicamente,
verificando o grau de colaboração de cada indivíduo para a organização, analisando
se há capacitação necessária para o cargo exigido como também é importante uma
revisão da estrutura física evitando riscos para o empregado.
Banco de Dados
A Lamerj possui seu banco de dados funcionando de duas maneiras, tanto
em papel armazenando em pastas suspensas como forma física para fácil acesso,
quanto no sistema informatizado da empresa.
Para cada funcionário há uma pasta desde que entrou na organização até o
momento da sua saída, constando todos os cursos que realizou as faltas não
justificadas, as comissões e os bônus recebidos, se houver algum tipo de
afastamento durante o tempo em que trabalhou entre outras informações. Porém,
para outros tipos de dados organizacionais o mesmo não ocorre.
É importante que haja um sistema de armazenamento completo constando as
informações da organização de forma geral, de modo que o acesso seja mais fácil
quando necessário, para tanto segue os arquivos fundamentais para a gestão da
empresa Lamerj:
Cadastro de funcionários.
122
Cadastro dos benefícios existentes.
Registro de treinamento.
Cadastro de candidatos.
Cadastro dos equipamentos, ferramentas e produtos.
Cadastro das normas internas de segurança.
Cadastro da entrada e saída de veículos da oficina.
Cadastro de clientes.
Cadastro de fornecedores.
Todo banco de dados é utilizado para armazenar as informações fazendo
com que haja uma ligação entre às atividades de RH com os demais processos da
empresa.
CONSIDERAÇÃO FINAL
O presente manual foi elaborado a fim de orientar a empresa Lamerj sempre
que necessário, auxiliando na gestão de recursos humanos e deste modo deve ser
de uso restrito da área de RH e do gestor da organização.
Por não ser um manual absoluto, poderá ser revisto sempre que houver uma
alteração nos procedimentos internos ou se algo precisar ser complementado.
123
5
SUGESTÕES PARA A ORGANIZAÇÃO
Este item apresenta sugestões para possíveis melhorias aplicáveis conforme
modelo de Gil (2006), mediante as informações obtidas por meio dos resultados da
entrevista com o assistente administrativo e a aplicação do questionário com os
funcionários.
Embora não seja um dos objetivos específicos do trabalho, observou-se a
importância de sugerir a empresa Lamerj algumas ações que ajudem a melhorar os
processos internos de recursos humanos.
NORMAS DE RECURSOS HUMANOS
Políticas de recursos humanos: revisar as políticas de recursos humanos
da empresa Lamerj de forma que o atual manual seja de conhecimento de todos os
funcionários, e sempre que for feita alteração seja utilizada uma linguagem clara e
objetiva e de fácil compreensão por todos.
SUPRIMENTO OU AGREGAÇÃO
Recrutamento interno: sugere-se que se realize o recrutamento interno para
valorizar o capital humano que a empresa dispõe e que esse processo se torne
conhecido de todos. Para os funcionários que serão admitidos é necessário que a
organização repasse todas as políticas e normas internas bem como salário, função
entre outos os métodos.
Recrutamento externo: atualmente a empresa já possui algumas etapas
para contratação de um novo funcionário externo, porém é necessário também
divulgar internamente para que os empregados possam auxiliar agilizar a
contratação.
Além disso, há outro recurso para organização disponível na divulgação de
vagas pelo site: http://www.itajaionline.com.br/portal/web/, sendo que este não
acareta custo para a mesma.
124
Integração: sugere-se que a empresa adote um programa de integração para
os funcionários preparando o ambiente para recebê-lo, transmitindo com clareza à
história, a cultura, a missão, visão e valores, produtos, as normas e políticas
internas, o quadro funcional, clientes, ramo de atuação, os objetivos organizacionais
entre outras informações pertinentes.
Perfil Profissional: a empresa já possui um perfil estabelecido para seus
funcionários, no entanto é necessário que se faça uma reavaliação para verificar se
este está de acordo com a estrutura da organização.
Requisição de pessoal: a empresa não tem um o formulário de requisição
pessoal padronizado. Deste modo a acadêmica elaborou um modelo para auxiliar
em cada admissão.
APLICAÇÃO
Análise de cargo: sugere-se que empresa avalie periodicamente se o
colaborador está alocado ao cargo designado mediante seu conhecimento,
habilidade e capacidade para desempenhá-lo adequadamente. É importante
também que a organização descreva todos os cargos e suas respectivas funções.
COMPENSAÇÃO OU MANUTENÇÃO
Avaliar critérios salariais: sugere-se que a empresa Lamerj realize
pesquisas salariais com frequência, a fim de alinhar os valores aplicados para cada
cargo com os demais efetuados em outras organizações do mesmo ramo de
atuação.
Reavaliar a política de benefícios: sugere-se a adoção de um sistema
atrativo para reter bons profissionais e manter elevada a satisfação do que já fazem
parte da organização, tais como parcerias em farmácias proporcionando descontos
na compra de medicamentos, convênio médico ou odontológico, vale gás, vale
refeição, cestas básicas mensais, cesta de natal, no dia do aniversário permitir o dia
de folga do aniversariante, dispor de uma ajuda na compra de um bolo para
125
comemoração do aniversário com os colegas de trabalho e possibilitando desta
forma uma interação entre os mesmos, etc.
Higiene e segurança: sugere-se que os funcionários sejam treinados na
integração para operar corretamente os equipamentos existentes na organização
para evitar acidentes.
DESENVOLVIMENTO OU CAPACITAÇÃO
Treinamento: sugere-se que a empresa efetue pelo menos um treinamento
mensal, ou até mesmo trimestral com os funcionários, relacionados à higiene e
segurança no trabalho, o uso adequado das ferramentas, o modo como tratar seus
clientes externos, a qualidade na entrega do serviço como também temas
específicos aos cargos existentes.
Abaixo segue algumas empresas parceiras que oferecem cursos de
aperfeiçoamento para diversos tipos de cargos:
Aprendizagem industrial de assistente administrativo - SENAI – SC
www.sc.senai.br.
Aprendizagem industrial de mecânico, de manutenção de máquinas em
geral - SENAI – SC – Fonte: www.sc.senai.br.
Técnico em Segurança do Trabalho – SENAC – SC – Fonte:
www.sc.senac.br.
Técnico em recursos humanos – SENAC – SC – Fonte: www.sc.senac.br.
Gestão da qualidade – SENAC – SC – Fonte: www.sc.senac.br.
Gestão comercial – SENAC – SC – Fonte: www.sc.senac.br.
Pronatec – diversos cursos - SC – Fonte: http://pronatec.mec.gov.br/
FEAPI – SC – Fonte: http://feapi.itajai.sc.gov.br/
Mudança organizacional: sugere-se que as informações sobre as mudanças
organizacionais sejam repassadas aos funcionários de forma clara e transparente,
deixando o canal da comunicação sempre aberto, mantendo-os informados do que
está acontecendo, por que, como e onde tudo vai acontecer.
126
CONTROLE OU MONITORAMENTO
Feedback: Sugere-se que a organização acompanhe regularmente seus
colaboradores, iniciando uma avaliação de desempenho perante o que foi observado
durante um determinado período.
Banco de dados: Atualmente a empresa Lamerj já possui um arquivo com os
dados dos funcionários, no entanto não possui armazenadas as informações
organizacionais. Sugere-se que a organização crie um segundo arquivo contendo
documentos dos clientes, dos fornecedores, normas internas de segurança, cadastro
de equipamentos, ferramentas e produtos, registro de treinamento como também de
benefícios, cadastro da entrada e saída de veículos da oficina entre outras
informações pertinentes de modo que o acesso seja mais fácil quando necessário.
127
6
CONSIDERAÇÕES FINAIS
A área de recursos humanos tem sido cada vez mais fundamental para
desempenho nos processos organizacionais, permitindo a elaboração de métodos
para que as pessoas possam executar da melhor forma possível suas funções.
As organizações atualmente tem investido em uma gestão de recursos
humanos mais estratégica e participativa, com uma visão mais voltada para gestão
de pessoas, em que as instituições são formadas de indivíduos fundamentais para
que as empresas alcancem seus objetivos e se sintam cada vez mais realizadas.
Além disso, já há uma conscientização de muitas empresas que para se obter
maiores resultados organizacionais é necessário possuir uma equipe com
profisisonais qualificados e motivados buscando diminuir custos e focando mais na
qualidade, competividade, produtividade, capital intectual e perfeição nos processos,
atendendo as necessidades de mudança.
Analisando o contexto no qual a organização está inserinda, observou-se
durante o trabalho que é preciso uma atenção em relação à gestão de pessoas na
empresa Lamerj e deste modo abordou-se o tema em questão referente às pessoas
e estes foram divididos em cinco subsistemas: provisão, aplicação, manutenção,
desenvolvimento e monitoração de recursos humanos.
Para coleta de dados, foi realizada uma entrevista semiestruturada e aberta
com o assistente administrativo e posteriormente análise final do gestor por não
poder comparecer no dia marcado, levantando as práticas atuais de recursos
humanos da empresa, assim como o questionário aplicado aos funcionários com
questões fechadas, para identificar a pecepção dos mesmos sobre o tema em
questão.
Para a realização deste estudo usou-se como embasamento teórico o autor
Gil (2006), necessário para uma melhor compreensão do tema elaboração de
procedimento de recursos humanos, tendo em vista que é um assunto bastante
complexo pela sua abrangência.
Em relação aos aspectos metodológicos, denominou-se como uma pesquisa
de proposição de planos com uma abordagem qualitativa com aporte quantitativa.
Diante do exposto foi elaborado um manual, atendendo também o terceiro
objetivo específico do trabalho que orientará a empresa Lamerj sempre que
128
necessário, auxiliando na gestão de RH, sendo de uso restrito do gestor e da área
de recursos humanos.
Fica a critério da empresa Lamerj a aplicação dos métodos elaborados a fim
de padronizar os processos organizacionais, de modo que todos possam conhecer
as normas e práticas de RH facilitando assim a tomada de decisão.
Mediante análise de todos os fatores do processo de gestão de pessoas,
percebeu-se que a empresa considera os procedimentos organizacionais bem
administrados e de conhecimentos de todos os funcionários, no entanto nos
resultados da pesquisa observa-se que os empregados não possuem a mesma
visão e mesmo não sendo um dos objetivos do estudo, foi criado sugestões para
manutenção do manual assim como dos métodos internos.
Todos os objetivos foram alcançados durante a elaboração do trabalho, sem
restrições ou limitações para a execução do mesmo.
É importante destacar a receptividade de empresa em fornecer as
informações necessárias para o desenvolvimento deste estudo.
129
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135
APÊNDICES
136
APÊNDICES A – Entrevista com o assistente administrativo juntamente com a
análise final do gestor da Lamerj referente às práticas de recursos humanos.
NORMAS DE RECURSOS HUMANOS
1. Qual seu conhecimento na área de recursos humanos?
2. Quais são as políticas de RH existente na empresa? Estas políticas estão claramente definidas, como? (por
escrito/verbalmente).
3. As políticas, normas e práticas de recursos humanos são de conhecimento de todos os funcionários? E de
que maneira são repassadas aos mesmos?
4. Quais as principais atividades atribuídas à área de RH dentro da empresa? Existe um responsável pelos
procedimentos gerais de recursos humanos da organização?
SUPRIMENTO OU AGREGAÇÃO
5. Como a organização identifica a necessidade de contratar novos colaboradores?
6. Como a empresa realiza o processo de recrutamento e seleção? Quais as técnicas utilizadas para tais
procedimentos? E por quem é realizado?
7. Quando há necessidade de realizar recrutamento interno como procedem?
8. Como a empresa realiza o recrutamento e seleção de candidatos externos? Quem realiza? Descreva os
passos.
9. Em uma nova admissão a empresa possui algum processo para integrar os funcionários? Descreva.
10. Quais os métodos utilizados pela empresa para atrair os candidatos?
11. Qual o perfil que na sua opinião deveria ter os funcionários de sua empresa?
APLICAÇÃO
12. Os funcionários possuem conhecimento de suas funções e suas responsabilidades estão de acordo com o
cargo que ocupam na organização? Mencione como?
13. A empresa faz análise para saber se o funcionário está no cargo certo? Como faz isso?
14. Os funcionários podem participar e opinar em assuntos relativos às atividades que exercem?
COMPENSAÇÃO OU MANUTENÇÃO
15. Como a empresa se situa em termos de competitividade salarial no mercado de trabalho? O salário oferecido
está equivalente com o de outras empresas do mesmo ramo de atuação?
16. A política salarial adotada pela empresa é conhecida pelos funcionários? Esta política condiz a que tipo de
aumento por mérito ou simples reajuste?
17. Os salários dos funcionários estão apropriados para os cargos que ocupam?
18. Quais são os benefícios oferecidos pela organização aos seus colaboradores?
19. Esses benefícios são do conhecimento de todos os funcionários? Caso ainda não tenha benefícios, a
empresa possui algum plano de ação para implementar?
20. Qual a relação da empresa com o sindicato de sua categoria? Este possui alguma Influência na organização?
Quais?
21. De que forma a empresa mensura a satisfação dos funcionários mediante a remuneração oferecida aos
empregados?
22. Quais os principais procedimentos da empresa para manter boas condições de trabalho? (que tipo de
condições físicas ou psicológicas).
DESENVOLVIMENTO OU CAPACITAÇÃO
23. A empresa oferece algum tipo de treinamento e desenvolvimento a seus colaboradores? Se existe que tipo de
treinamento é oferecido?
24. A organização oferece oportunidades de crescimento a seus colaboradores? De que maneira isso ocorre?
25. Quando há mudanças organizacionais de que forma a empresa repassa aos funcionários essas informações?
26. Qual o impacto que o treinamento de funcionários pode exercer nos resultados da empresa?
CONTROLE OU MONITORAMENTO
27. Descreve como a empresa repassa as informações para os funcionários no ambiente de trabalho e com que
regularidade isto ocorre?
28. Como a organização armazena e arquiva as informações dos funcionários?
29. Quando há algum tipo de reclamação, sugestão ou elogios por parte dos funcionários como os mesmos
podem estar se expressando?
137
30. De que maneira a empresa analisa e avalia o desempenho dos funcionários? Quais os critérios adotados?
31. Existe um “feedback” do desempenho do colaborador, de que maneira isso ocorre?
138
APÊNDICE B – Entrevista realizada com os funcionários da empresa Lamerj.
ENTREVISTA REALIZADA COM OS FUNCIONÁRIOS DA EMPRESA LAMERJ
Muito
Médio
Pouco
Nunca
Muito
Médio
Pouco
Nunca
Muito
Médio
Pouco
Nunca
Muito
Médio
Pouco
Nunca
NORMAS DE RECURSOS HUMANOS
1. Qual seu conhecimento na área de recursos humanos?
2. Na sua organização você sabe se existem políticas de recursos
humanos?
3. Você tem conhecimento das políticas, normas e práticas de recursos
humanos?
4. Você possui conhecimento das atividades atribuídas à área de RH
dentro da empresa?
SUPRIMENTO OU AGRAGAÇÃO
5. Você tem conhecimento da forma que a organização identifica a
necessidade de contratar novos colaboradores?
6. Você sabe como é feito o recrutamento e seleção de pessoal, quais são
as técnicas utilizadas e quem realiza?
7. Você conhece o modo que é realizado o recrutamento interno na
empresa?
8. Em relação ao recrutamento externo, você possui conhecimento do
processo realizado na contratação de pessoal?
9. Em uma nova admissão, você sabe se a organização possui algum
processo para integrar os funcionários?
10. Você conhece a maneira que a empresa utiliza para atrair candidatos?
11. Você conhece o perfil que a empresa deseja para seu funcionário?
APLICAÇÃO DE PESSOAS
12. Você possui conhecimento de suas funções e responsabilidades?
13. Você concorda que suas funções e responsabilidades estão adequadas
ao cargo que ocupa dentro da organização?
14. Você tem participação e opinião em assuntos relativos às atividades
que exercem?
COMPENSAÇÃO OU MANUTENÇÃO DE PESSOAS
15. Você acredita que o salário pago aos funcionários está comparado com
as demais empresas do mesmo ramo de atuação?
16. Você conhece a política salarial adotada pela empresa?
17. Você acredita que esta política salarial condiz com o cargo que ocupa?
18. É do seu entendimento se a organização oferece plano de benefícios
para seus colaboradores?
19. Você sabe quais são esses benefícios oferecidos?
20. Você tem conhecimento da influência que o sindicato exerce na
empresa?
21. Você sabe como a organização identifica a satisfação dos funcionários
mediante a remuneração oferecida aos empregados?
22. Você possui conhecimento dos principais procedimentos da empresa
139
para manter boas condições de trabalho? (físicas ou psicológicas).
Muito
Médio
Pouco
Nunca
Muito
Médio
Pouco
Nunca
DESENVOLVIMENTO OU CAPACITAÇÃO
23. Você sabe se a organização oferece algum tipo de treinamento e
desevolvimento?
24. Você acredita que a organização oferece oportunidades de crescimento
a seus colaboradores?
25. Você sabe se a empresa repassa aos funcionários as mudanças que
ocorrem na organização?
26. Você possui conhecimento se o treinamento de funcionários tem algum
impacto nos resultados da empresa?
CONTROLE E MONITORAÇÃO
27. Você sabe o modo que as informações são repassadas dentro da
organização e com que frequência ocorre?
28. Você possui conhecimento da maneira que a organização armazena os
dados dos seus funcionários?
29. Você tem conhecimento de como os funcionários podem fazer
reclamações, sugestões e/ou elogios?
30. Você sabe como os funcionários são avaliados pela empresa?
31. Você sabe se na sua empresa possui “feedback” do desempenho do
funcionário além do modo como são repassados aos mesmos esta
avaliação?
140
APÊNDICE C – Requisição de pessoal
___/___/___
REQUISIÇÃO DE PESSOAL
DEPARTAMENTO:
Geraldo Carloto
CARGO:
MOTIVO:
CARACTERISTICAS:
Aumento
de
Quadro
Efetivo
Sexo:
Masculino
Feminino
Idade:_________________________________________________
Substituição de:
Nível de Instrução: ______________________________________
Requisitos:
CARACTERÍSTICAS:
SEXO:
Masculino
Feminino
Idade: _____________________________________________________________
Nível de Instrução: ___________________________________________________
Requisitos: __________________________________________________________
____________________________________________________________________
Ass. Gestor
Ass. responsável pelo RH:
Salário Inicial: R$ ____________________________________________________
_____________________________
PARA USO RH:
Salário da Efetivação: R$ ___________________________
Cargo ocupado por: ________________________________________________
Data da contratação: _________________________________________________
141
DECLARAÇÃO DO TRABALHO NA ORGANIZAÇÃO
ITAJAÍ, 28 de maio de 2014.
A empresa Lamerj declara, para os devidos fins, que a estagiária Francini
Marion Quintino, aluna do Curso de Administração do Centro de Ciências Sociais
Aplicadas – Gestão, da Universidade do Vale do Itajaí - UNIVALI, cumpriu a carga
horária de estágio prevista para o período de 06/08/2013 a 30/06/2014, seguiu o
cronograma de trabalho estipulado no Projeto de Estágio e respeitou nossas normas
internas.
__________________________________
Eduardo Luis Agostini da Silva
142
ASSINATURA DOS RESPONSÁVEIS
Nome do estagiário
Francini Marion Quintino
Orientador de conteúdo
Profª. Claudia Silva Ribeiro Alves
Supervisor de campo
Edson Wanderley Brendler
Responsável pelo Estágio
Prof. Eduardo Kriege da Silva