Insper Instituto de Ensino e Pesquisa
Certificate in Business Administration – CBA
Yara Silva Carlos
ESTÚDIO DE DESIGN
São Paulo
2013
Yara Silva Carlos
ESTÚDIO DE DESIGN
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao curso de
CBA, como requisito parcial para obtenção do Grau de
Especialista em Gestão de Negócios do Insper Instituto de
Ensino e Pesquisa.
Orientador:
Prof. Afonso Braga – Insper Instituto de Ensino e Pesquisa
São Paulo
2013
Resumo
CARLOS, Yara. Empresa: Estúdio de Design. São Paulo, 2013. 46p. TCC –
Certificate in Business Administration. CBA Insper Instituto de Ensino e Pesquisa.
Diante das necessidades cotidianas, o design tem a grande capacidade e função de
solucioná-las, promovendo isso de forma harmônica em seus elementos funcionais, estéticos e
usuais.
O conteúdo deste plano de negócio analisa a viabilidade da abertura de um Estúdio de
Design que tem o desafio de desenvolver móveis residenciais e comerciais com o intuito de
atingir a sociedade brasileira. Portanto, para projetar uma nova concepção de mobiliário, que
fosse sustentável e visível no Brasil, exige que se utilizem os melhores métodos que o design
pode oferecer. Além do mais, foram feitas pesquisas detalhadas sobre o público-alvo, os
materiais que serão utilizados e os produtos já fabricados com esses materiais. Todas essas
questões são analisadas para que o desenvolvimento pudesse ter bases sólidas e fossem
conceituadas para que referências visuais acerca das referências textuais fossem
decodificadas.
Palavras-chave: Design, Inovação, Criatividade, Plano de Negócios
Sumário
1. INTRODUÇÃO ................................................................................................................. 4
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ................................................................................... 5
2.1. Taxa de Desconto e Custos de Oportunidade ............................................................. 5
2.2. Valor Presente Líquido (VPL) ..................................................................................... 5
2.3. Fluxo de Caixa ............................................................................................................... 6
2.4. As Cinco Forças de Porter ............................................................................................ 6
2.5. Análise SWOT ............................................................................................................... 8
2.6. Análise de Portfólio ....................................................................................................... 9
2.7. Hierarquia de Necessidades de Maslow..................................................................... 11
2.8. Qualidade dos Serviços ............................................................................................... 12
2.9. Fundamentos na Formação de Preços ....................................................................... 13
2.10.
Estratégia no Nível de Negócios .............................................................................. 14
2.11.
Modelo de valor ........................................................................................................ 16
3. DESIGN............................................................................................................................ 16
3.1 Origem .......................................................................................................................... 16
3.2 Significado .................................................................................................................... 17
3.3 Categorias ..................................................................................................................... 17
4. DESCRIÇÃO DA EMPRESA ....................................................................................... 18
4.1 Natureza do Negócio .................................................................................................... 18
4.2 Missão e Visão .............................................................................................................. 18
4.3 Objetivos Estratégicos ................................................................................................. 19
4.4 Produtos / Serviços Atuais .......................................................................................... 19
4.5 Clientes ......................................................................................................................... 19
4.6 Responsabilidade Social .............................................................................................. 23
4.7 Fornecedores ................................................................................................................ 26
4.8 Plano de Recursos Humanos ...................................................................................... 27
4.9 Estratégia de Preços .................................................................................................... 28
4.10 Estratégia de Marketing ............................................................................................. 28
4.11 Micro Ambiente ........................................................................................................... 29
4.12 Macro Ambiente .......................................................................................................... 30
4.13 Analise SWOT ............................................................................................................. 33
5. PLANO DE IMPLANTAÇÃO ....................................................................................... 33
6. ANÁLISE DO INVESTIMENTO ................................................................................. 34
6.1 Investimento Inicial ..................................................................................................... 34
6.2 Previsão de receitas ..................................................................................................... 36
6.3 Previsão de despesas fixas mensais ............................................................................ 36
6.4 Impostos........................................................................................................................ 37
6.5 Fluxo de Caixa ............................................................................................................. 38
6.6 Cálculo de Viabilidade ................................................................................................ 39
7. CONCLUSÃO ................................................................................................................. 40
2
Índice de Figuras
Figura 1: As Cinco Forças de Porter .......................................................................................... 7
Figura 2: Análise Swot ............................................................................................................... 9
Figura 3: Matriz BCG ............................................................................................................... 10
Figura 4: Matriz BCG ............................................................................................................... 11
Figura 5: Hierarquia de Necessidade de Maslow ..................................................................... 12
Figura 6: Vantagem Competitiva ............................................................................................. 15
Figura 7: Análise Swot ............................................................................................................. 33
3
Índice de Tabelas
Tabela 1: Preço Médio Cobrado por Projeto ............................................................................ 28
Tabela 2: Investimentos Fixos Prediais .................................................................................... 34
Tabela 3: Investimentos Fixos em Móveis ............................................................................... 34
Tabela 4: Investimentos Fixos em máquinas e equipamentos .................................................. 35
Tabela 5: Total em investimentos Fixos ................................................................................... 35
Tabela 6: Despesas pré-operacionais ........................................................................................ 35
Tabela 7: Investimento Inicial Estimado .................................................................................. 36
Tabela 8: Previsão de Receita Bruta (R$) por ano de Atividade .............................................. 36
Tabela 9: Despesas Fixas Mensais (R$) ................................................................................... 37
Tabela 10: Índices aplicados sobre Receita Bruta .................................................................... 38
Tabela 11: Fluxo de Caixa Anual (R$) ..................................................................................... 38
Tabela 12: Fluxo de Caixa Líquido por Ano ............................................................................ 39
Tabela 13: Fluxo de Caixa Liquido Descontado ...................................................................... 40
4
1. INTRODUÇÃO
Desenvolver móveis pode parecer uma tarefa simples: papel, lápis e uma borracha
poderiam resolver o caso. O que acontece é que desenvolver o projeto de qualquer produto vai
muito além de sentar e desenhar, pois inúmeros são os fatores que interferem diretamente na
produção, na decisão de compra, e no uso dos produtos.
Um desses fatores é a escolha do material com o qual será produzido o móvel, pois ele
define outros fatores que estão por trás disso: resistência, qualidade, cor, textura, opções de
acabamento, entre outros.
Espera-se alcançar soluções de móveis para ambientes residenciais e comerciais, tendo
como público-alvo, brasileiros que apreciam peças modernas, inovadoras e com design
assinado.
Portanto, utilizar o design como ferramenta estratégica no desenvolvimento de
produtos no setor moveleiro é válido, pois tem como foco o método criativo, partindo de
bases seguras criadas sobre pesquisas que também são devidamente analisadas, para então
partir para a geração de ideias. Muitas são as variáveis até se chegar ao produto final, como os
aspectos ergonômicos, funcionais, técnicos e outros. Tudo isso busca alcançar a melhor
solução possível: móveis que o mercado brasileiro possa se identificar, criando a razão de
compra e uso de tais produtos.1
1
Caso desenvolvido pelo aluno do programa Certificate in Business Administration sob orientação do Prof.
Afonso Braga. Nenhuma parte deste caso pode ser reproduzida ou transmitida por qualquer meio eletrônico ou
mecânico, inclusive fotocópia, gravação ou qualquer outro sistema de armazenamento, sem autorização por
escrito do Insper Instituto de Ensino e Pesquisa. Aos infratores aplicam-se as sanções previstas nos artigos 102,
104, 106, 107 da lei 9610 de 19/02/1998.
5
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Neste capítulo serão abordadas as teorias e os conceitos utilizados no decorrer do
trabalho que servirão como base teórica e auxiliarão o entendimento e as possíveis tomadas de
decisão necessárias.
2.1.
Taxa de Desconto e Custos de Oportunidade
Segundo Groppelli & Nikbakht (1998, p.54), taxa de desconto é uma taxa de juro que
é aplicada a uma série de pagamentos ou recebimentos futuros ajustados ao risco e à incerteza
do fator tempo, isto é, segundo Ross, Westerfield & Jordan (2000, p.115), é a taxa utilizada
para calcular o valor presente líquido (VPL) de fluxos de caixa futuros.
De acordo com Gitman (2004, p. 309), custos de oportunidade são fluxos de caixa que
poderiam ser utilizados em um melhor emprego alternativo de um ativo que a empresa possui.
Representam, portanto, fluxos de caixa que não serão realizados em conseqüência do uso
daquele ativo no projeto proposto, ou seja, por Ross, Westerfield & Jordan (2000, p. 241) é a
alternativa mais valiosa que é sacrificada quando se faz um dado investimento.
2.2.
Valor Presente Líquido (VPL)
Determinado investimento pode ser considerado atrativo somente se o mesmo gerar
valor aos proprietários, isto é, quando é possível identificar que este investimento vale mais
no mercado do que seu custo de aquisição. E o VPL torna-se uma forma de mensuração desta
diferença e é definido por Ross, Westerfield & Jordan (2000, p. 214) como a diferença entre o
valor de mercado de um investimento e seu custo, e também é uma medida de quanto valor é
criado ou adicionado hoje para realizar um investimento.
Segundo Samanez (2007, p. 179), o VPL tem por finalidade calcular, em termos de
valores atuais, o impacto de futuros eventos associados a uma alternativa de investimento, isto
é, ele mede o valor presente dos fluxos de caixa gerados pelo projeto ao longo do período de
sua vida útil.
De uma maneira mais simplificada, Groppelli & Nikbakht (1998, p.134), definem o
VPL como “o valor presente de um fluxo de caixa futuro de um projeto menos o seu
investimento inicial”.
6
Conforme Gitman (2004, p. 342) o VPL é obtido subtraindo-se o investimento inicial
de um projeto do valor presente de seus futuros fluxos de caixa, descontados a uma taxa igual
ao custo de capital da empresa. Onde, se o VPL for maior que $0, o projeto deverá ser aceito e
caso contrário, menor que $0, deverá ser rejeitado.
2.3.
Fluxo de Caixa
Os fluxos de caixa possuem extrema importância na avaliação de investimentos, pois
após determinar os fluxos de caixa, os mesmos poderão ser trazidos ao valor presente a uma
taxa de desconto que abranja os custos de financiamento da empresa e consequentemente
chegar ao resultado quanto à atratividade do projeto.
De acordo com Samanez (2007, p. 223), o fluxo de caixa resume as entradas e saídas
efetivas de dinheiro ao longo do tempo, permitindo calcular a rentabilidade e a viabilidade
econômica do projeto. Os fluxos de caixa representam a renda econômica gerada pelo projeto
ao longo de sua vida útil e são considerados a principal matéria-prima para medir a
rentabilidade de um projeto de investimento, calcular o valor estimado de uma empresa, entre
outros.
Para Brigham, Gapenski & Ehrhardt (2001, p. 454 / 455), o passo inicial, mais
importante e mais complexo de qualquer análise de orçamento de capital é estimar e
identificar os fluxos de caixa relevantes, que são os desembolsos para o investimento e as
entradas líquidas de caixa anuais após o projeto iniciar suas atividades.
2.4.
As Cinco Forças de Porter
Considerada uma das mais relevantes ferramentas utilizadas para o estudo de
estratégias competitivas, as Cinco Forças de Michael Porter permitem analisar e
compreender as estratégias necessárias para que se obtenha vantagem competitiva em
determinado mercado.
7
Figura 1: As Cinco Forças de Porter
Fonte: Adaptado de Hitt, Ireland e Hoskisson, 2008
Hitt, Ireland e Hoskisson (2008, p. 49 / 53) analisam cada uma das cinco forças da seguinte
maneira:

Ameaças de Novos Entrantes: a importância em identificá-los encontra-se no poder
que os novos entrantes possuem em ameaçar a participação de mercado das empresas já
existentes e também devido à sua capacidade extra de produção que baixam os preços ao
consumidor e consequentemente reduzem a receita dos demais participantes.

Poder de Negociação dos Fornecedores: fornecedores conseguem exercer poder
principalmente através de aumento de preços e redução de qualidade dos produtos e/ou
serviços entregues, impactando diretamente na lucratividade do contratante. Um ambiente
favorável aos fornecedores é um com poucos fornecedores do item; onde não existem
facilmente produtos substitutos; o contratante não é relevante ao negócio do fornecedor; e
altos custos de mudança de fornecedor ou produtos para a empresa.

Poder de Negociação dos Compradores: Através da competição entre as várias
empresas que compõe o mercado, os clientes buscam preços cada vez menores, maior
8
qualidade e níveis mais elevados de atendimento, ações estas que minimizam o lucro e
dificultam a maximização do retorno sobre o capital investido pela empresa.

Ameaças de Produtos Substitutos: a principal ameaça dos produtos substitutos ocorre
quando os clientes se encontram em uma situação aonde os custos de mudança são baixos
ou nulos, o preço do produto substituto é mais baixo e também quando a qualidade e
desempenho do substituto são superiores.

Rivalidade entre Empresas Concorrentes: devido às diferenças de recursos e
capacidades que as empresas concorrentes possuem, as mesmas começam a diferenciar e
valorizar os atributos positivos de seus produtos visando uma maior valorização pelo
cliente e assim obter maior vantagem competitiva. Estas ações tomadas geram maiores
reações competitivas que intensificam a rivalidade entre estas empresas.
2.5.
Análise SWOT
Segundo Kotler (2000, p. 98), “A avaliação global das forças, fraquezas,
oportunidades e ameaças é denominada análise SWOT (dos termos em inglês strengths,
weaknesses, opportunities, threats)”.
Churchill & Peter (2000, p. 91) também definem a análise SWOT como “a
avaliação sistemática das forças e deficiências internas de uma organização e de
oportunidades e ameaças externas”.
A análise SWOT, de acordo com Kotler (2000, p. 98 / 101), pode ser analisada a
partir de dois ambientes:

Ambiente Externo: onde são definidas e analisadas as Oportunidades que podem ser
relacionadas conforme sua atratividade e probabilidade de sucesso e as Ameaças que
podem ser relacionadas conforme sua gravidade e probabilidade de ocorrência.

Ambiente Interno: onde são definidas e analisadas as Forças que são competências e
capacidades internas da organização e as Fraquezas que são os pontos fracos da
organização que deverão ser corrigidos para que não interfiram na sua capacidade de
competitividade.
Conforme ilustrado na Figura 2 na parte superior identifica-se a análise referente ao
Ambiente Interno (Forças e Fraquezas) e a parte inferior refere-se à análise do Ambiente
9
Externo (Oportunidades e Ameaças). E ao mesmo tempo no lado esquerdo encontram-se
os fatores considerados Positivos (Forças e Oportunidades) e ao lado direito os fatores
Negativos (Fraquezas e Ameaças).
Figura 2: Análise Swot
Fonte: Adaptado de Kotler, 2000
A Análise SWOT é de grande relevância no estudo e análise das
conclusões estratégicas que serão obtidas após as análises de ambiente externo,
do ambiente setorial e também do ambiente interno no qual o plano de
negócios será inserido.
2.6.
Análise de Portfólio
De acordo com Churchill & Peter, (2000, p.94), o processo básico para se criar um
plano de portfolio é avaliar as unidades estratégicas de negocio da organização e, depois,
determinar o que pode ser feito com elas. O Boston Consulting Group (BCG) desenvolveu
10
um matriz que classifica as Unidades Estratégicas de Negócio (UEN) de acordo com duas
medidas: taxa de crescimento do mercado e participação relativa no mercado.
Figura 3: Matriz BCG
Fonte: Churchill & Peter, 2000

Estrelas: alta participação no mercado com alta taxa de crescimento. Mercados com
crescimentos rápidos tendem a atrair muita concorrência fazendo com que a empresa gaste
muito para proteger e ampliar a participação no mercado.

Vacas Leiteiras: alta participação em um mercado mais lento. A concorrência menos
intensa associado a uma liderança de mercado, ou seja, as receitas podem ir para outro
negócio.

Abacaxis: Baixa participação em um mercado de crescimento lento. Às vezes servem
um grupo leal de clientes e são lucrativos, porém tendem a não ser uma fonte importante
de recita. Se não gerarem lucro, geralmente são eliminados.

Pontos de Interrogação: Baixa participação num mercado de alto crescimento. Vale a
pena investir neles se os pontos de interrogação tiverem potencial de longo prazo para se
tornarem estrelas ou vacas leiteiras.
11
Ainda segundo Churchill & Peter, (2000, p.98), A matriz produto/mercado mostra que a
empresa pode crescer vendendo para novos clientes; vendendo mais para os seus clientes
atuais; vendendo novos produtos ou vendendo mais de seus produtos atuais. A matriz de
Figura 4: Matriz BCG
Ansoff resume basicamente as estratégias de crescimento.
Fonte: Churchill & Peter, 2000
Resumidamente, pode-se descrever:

Estratégia de penetração de mercado: são estratégias de crescimento pela venda de uma
maior quantidade de produtos existentes para clientes existentes;

Estratégia de desenvolvimento de mercado: são estratégias de crescimento pela venda
de produtos existentes a novos clientes;

Estratégia de desenvolvimento de produtos: são estratégias de crescimento pelo
desenvolvimento de novos produtos para servir clientes já existentes;

Diversificação: envolve o crescimento pelo atendimento a novos clientes
por meio da oferta de novos produtos.
2.7.
Hierarquia de Necessidades de Maslow
De acordo com Churchill & Peter (2000, p.146), o processo de compra do
consumidor, o psicólogo Abraham Maslow afirmou que o que motiva as pessoas a agir são
as necessidades não atendidas e que as pessoas satisfazem certas necessidades básicas
12
antes de sentir altamente motivadas antes de fazer outras. Assim Maslow classificou as
necessidades em uma hierarquia em cinco níveis, conforme figura abaixo. De acordo com
a teoria de Maslow as pessoas tentam primeiro satisfazer as necessidades da base da
hierarquia – necessidades fisiológicas, como alimento e descanso. Quando as necessidades
das categorias inferiores são satisfeitas, as pessoas movem-se para o atendimento das
necessidades de categorias superiores como o de segurança, sociais, estima e auto
realização.
Figura 5: Hierarquia de Necessidade de Maslow
Fonte: Churchill & Peter, 2000
2.8.
Qualidade dos Serviços
Segundo Churchill & Peter (2000, p.300), os serviços são intangíveis e
individualizados, geralmente é difícil desenvolver padrões para medir a sua qualidade. Um
bom começo é considerar o que os consumidores procuram ao decidir qual serviço irão
comprar. Ao avaliar serviços eles podem levar em conta os critérios apresentados abaixo:

Tangível: Inclui as evidencias físicas do serviço;

Confiabilidade: Envolve a consistência e a segurança do desempenho do serviço;

Responsividade: Refere-se à disposição ou prontidão dos empregados ou profissionais
a prestar o serviço;
13

Garantia: Refere-se aos conhecimentos e à competência dos prestadores de serviços e a
sua capacidade de transmitir confiança. Esse critério envolve a reputação do prestador do
serviço e a posse das habilidades necessárias, além de confiabilidade, credibilidade e
honestidade;

Empatia: Refere-se aos esforços do prestador do serviço para compreender as
necessidades do cliente e, então, oferecer, na medida do possível a entrega do serviço
personalizado.
Para saber se estão criando valor para os clientes por satisfazer padrões de
qualidade, os profissionais precisam perguntar a eles como a organização está se saindo.
Infelizmente, muitas vezes isso não é feito, já que pressupõe saber o que os seus clientes
querem. Mesmo quando pedem a opinião dos clientes, conduzem um único levantamento,
em vez de consultá-los continuamente. Qualquer estudo único da qualidade de serviços
proporciona apenas uma fotografia num determinado ponto no tempo. Só quando as
empresas tiram fotografias regularmente e de diferentes ângulos elas podem descobrir o
que está de fato acontecendo, por que, e quais devem ser as prioridades.
2.9.
Fundamentos na Formação de Preços
De acordo com Churchill & Peter (2000, p.344/348), os preços podem ser baseados
em três abordagens: custo, concorrência e valor para cliente. A abordagem baseada na
concorrência revela que são capazes de igualar seus preços aos dos concorrentes ou ficar
abaixo deles. E, caso seja cobrado um preço mais alto, devem mostrar por que seus
produtos oferecem maior valor. É especialmente importante considerar os preços dos
concorrentes nas seguintes condições:

Preço abaixo da concorrência: Modo de atrair compradores preocupados com o preço,
em particular quando a empresa tem custos mais baixos do que os concorrentes;

Preços igualados: A organização pode igualar os preços dos concorrentes e distinguir-
se de outras maneiras. É uma estratégia típica de oligopólio;

Preço acima da concorrência: Preços por produtos que oferecem mais valor, prestígio,
qualidade e confiabilidade para os clientes;

Licitação: Os vendedores apresentam orçamentos para um determinado projeto
14
Os tipos de descontos podem ser: descontos por quantidade, sazonal, comercial,
pagamento à vista, abatimento por troca, margem promocional, desconto promocional e
preço de mercadoria isca.
2.10. Estratégia no Nível de Negócios
Segundo Hitt, Ireland & Hoskisson (2008, p.98) a estratégia no nível de negócios é
um conjunto integrado e coordenado de compromissos e ações que as empresas utilizam
para obter vantagem competitiva explorando as competências essenciais em mercados
específicos. O objetivo é criar diferenças entre a posição da empresa e a dos seus
concorrentes em mercados de produtos específicos. Para se posicionar de maneira diferente
de seus concorrentes, a empresa tem que decidir se pretende executar atividades de
maneira diferente ou executar atividades diferentes. Decisão que é a essência da estratégia
no nível de negócios.
Na verdade, o complexo cenário competitivo só se consegue a utilização bemsucedida quando a empresa aprende como integrar as atividades que executa de forma que
criem vantagens competitivas que podem ser usadas para criar valor aos clientes.
Os clientes são a base das estratégias do nível de negócios bem-sucedidas. Quando
analisa os clientes, uma empresa analisa cinco questões ao mesmo tempo: o que, para
quem, através do que, como e por quanto. Essas questões dizem respeito, respectivamente,
(1) qual o conceito que suporta o negócio e como a oportunidade vai se transformar num
negócio que irá atingir uma posição estratégica lucrativa, tendo em vista os fatores
ambientais externos e internos, (2) os segmentos de mercado alvo para expansão, entrada e
saída, (3) quais serão os diferenciais para os segmentos de mercado alvo, (4) os
diferenciais sob a ótica interna (processo produtivo) e (5) a política de preço será utilizada
para potencializar os resultados do negócio.
Segundo o autor, existem três tipos de gerenciamento de relação efetiva com os clientes:

Alcance: acesso e conexão da empresa com os seus clientes;

Riqueza: profundidade e detalhamento no fluxo de informações entre a empresa e seus
clientes;

Afiliação: facilidade na interação com os seus clientes (Instrumentos).
15
As cinco estratégias no nível de negócios citadas são: liderança em custos,
diferenciação, liderança em custos focalizada, diferenciação focada e integrada em
diferença em custos/diferenciação.
Figura 6: Vantagem Competitiva
Fonte: Hitt, Ireland & Hoskisson

Liderança em custos: Conjunto integrado de ações para produzir bens e serviços (com
características aceitáveis) pelo menor custo quando comparado com os dos concorrentes.
Esta estratégia requer ações de redução de custos;

Diferenciação: Conjunto integrado de ações para produzir bens e serviços (a um custo
aceitável) que os clientes percebem como diferentes (mais valor) e se proponham a pagar
mais por eles;

Integrada em custos/diferenciação: Clientes querem cada vez mais comprar produtos
diferentes a preços mais baixos. As empresas que utilizam essa estratégia com êxito
quando Aprendem a se adaptar rapidamente às mudanças do ambiente, aprendem novas
habilidades e tecnologias com maior rapidez e incrementam as suas competências
essenciais, uma vez que necessitam se concentrar em duas fontes de vantagens
competitivas distintas (custo e diferenciação);

Liderança em custos e diferenciação: as empresas atendem as necessidades
de um segmento estreito. Este valor deve ser maior do que o valor das
empresas que atendem a toda a indústria (setor).
16
2.11. Modelo de valor
Segundo Porter (2004), o valor gerado pela empresa é mensurado através do preço
que os compradores estão dispostos a pagar pelo produto ou serviço. A empresa é rentável
somente quando o valor criado é maior do que os esforços despendidos para a realização
das atividades. A cadeia de valores de uma empresa é um sistema de atividades
interdependentes conectadas por elos. Tais elos surgem dependendo da maneira como as
atividades são desempenhadas e afetam o custo e a eficácia de outras. Estas atividades
podem ser fontes de vantagem competitiva para a empresa.
Os elos exigem também a coordenação das atividades da empresa. Por exemplo, a
pontualidade na entrega de determinado produto envolve um funcionamento integrado de
outros setores, como o gerenciamento dos estoques e a logística da empresa (PORTER,
2004). Segundo Porter, o modelo de Cadeia de Valores que tem sido aplicado ao mundo
real, descreve uma série de atividades de valor agregado que conectam a área de
fornecimento da empresa (matérias-primas, logística interna e processo de produção) com
a área de demanda (logística externa, marketing e vendas). As atividades de valor podem
ser descritas como as atividades física e tecnologicamente diferentes que serve de
ferramenta para a empresa criar um produto valioso para os seus compradores.
3.
DESIGN
3.1
Origem
O design surgiu como atividade profissional na mudança do Estado-Bélico para o
Estado-Empresa na Alemanha do Pós 1º Guerra, desde então, vem evoluindo. Na época, os
produtos fabricados em massa eram pouco funcionais e na maioria das vezes mal acabados.
Aos poucos foi surgindo a necessidade de melhorar os aspectos funcionais, ergonômicos e
visuais dos produtos, com o objetivo de criar diferenciação e atender as crescentes
necessidades e desejos dos consumidores - conforto, segurança, etc (VERDI, 2006).
O entendimento de que o design era uma ferramenta fundamental para esta mudança
de conceito, resultou na criação da escola Bauhaus (1919-1933), na Alemanha, sendo um
17
marco no ensino do design no mundo todo. No Brasil, o primeiro curso superior de design, foi
na ESDI - Escola Superior de Desenho Industrial em 1964, no Rio de Janeiro, influenciada
pela Ulm, da Alemanha, que sucedeu Bauhaus. No Rio Grande do Sul, o primeiro curso de
Desenho Industrial em 1980 foi na UFSM – Universidade Federal de Santa Maria (VERDI,
2006).
3.2
Significado
Muito mais do que “desenho”, design da raiz latina “designiu”, significa concepção de
um projeto, desenvolvimento de um plano com uma meta estabelecida. Não se fala em
graficar formas, mas olhar a realidade circundante e buscar afetá-la, através de uma
metodologia própria do design, onde o “conceito” é o núcleo, ao redor do qual giram as
alternativas. Hoje, se lê e se ouve em muitos lugares, como sendo um termo mágico, que se
refere à pura criação de novidades e à formulação de produtos lindos. Afinal, o designer ou
desenhista industrial projeta boa parte do mundo material em que vivemos, nas suas mais
variadas manifestações físicas. Ele cria e constrói, quase integralmente, o cenário onde
vivemos (BOZZETTI, 2006).
O design é uma atividade especializada de caráter técnico-científico, criativo e
artístico, com vistas à concepção e desenvolvimento de objetos e mensagens visuais que
equacionam dados ergonômicos, tecnológicos, econômicos, sociais, culturais e estéticos que
atendam às necessidades humanas (MÜSSNICH, 2004).
3.3
Categorias
O mercado de design está segmentado em nove categorias (APDESIGN, 2006):
1. Design de ambiente: arquitetura comercial e sinalização.
2. Design promocional: arquitetura promocional e material de ponto de venda.
3. Design de produto: bens de consumo, máquinas e equipamentos, mobiliário,
objetos e utilidades. São projetos de objetos, tais como aparelho de barba, cadeiras,
automóveis e torneiras.
4. Design digital: design de interface, mídia digital e web design.
5. Design de superfície: design têxtil.
6. Design de moda: calçados, joias e vestuário (design têxtil).
7. Design gráfico: identidade visual, design editorial, embalagens e peças gráficas.
18
8. Teoria e educação em design: ensino, pesquisa e planejamento.
9. Atividades de apoio ao design: editoração, produção gráfica, fotografia, maquetes e
modelos, redação e revisão de textos (Fornecedores).
4. DESCRIÇÃO DA EMPRESA
4.1
Natureza do Negócio
A empresa será um estúdio de Design no setor de serviços, voltada para o
desenvolvimento de mobiliário residencial e comercial. Serão produtos desenhados
exclusivamente para atender determinada demanda de mercado, valorizando matéria prima
alternativa, peças inovadoras e com design assinado.
A empresa contará com um vasto portfólio contendo peças como sofás, cadeiras,
poltronas, mesas, armários, estantes, escrivaninhas, móveis para a sala, móveis para escritório
e móveis para dormitórios.
A empresa trabalhará com o propósito de unir diferentes universos trazendo soluções
criativas e inovadoras para o cliente.
Estudar e entender o mundo do cliente será o primeiro passo para direcionar a criação
dos projetos. A ideia é antecipar as tendências alavancando o crescimento das empresas com o
posicionamento de suas marcas, criando novos produtos com design inovador.
4.2
Missão e Visão
Missão: Oferecer projetos de móveis com qualidade e criatividade.
Tratar o conforto como um estilo de vida, proporcionando aos clientes experiências
singulares que possam inspirá-los e contribuir positivamente para suas vidas.
Desenvolver relacionamentos de parceria e confiança com fornecedores e clientes a fim de
criar laços fortes que possam beneficiar a todos os envolvidos.
Visão: Ser referência como fábrica de ideias, ser criativo e inovador. Expandir o portfólio
de serviços oferecidos para atender maior diversidade de clientes. Tornar-se referência em
design de móveis, mantendo um ritmo de crescimento constante alinhado com a excelência
na prestação de serviços.
19
4.3
Objetivos Estratégicos
Criar um estúdio de design na região da grande São Paulo no setor de serviços voltado
para o mercado mobiliário com o desenho de produtos exclusivos.
O objetivo é atender empresas que buscam design assinado acessível com peças
inovadoras e criativas. A principal característica dos produtos é priorizar o design,
acompanhando as tendências mundiais, porém sem perder a essência do mobiliário brasileiro.
A empresa terá participação na definição do conceito, da forma, da cor, e das
características físicas do produto.
Inicialmente, para a produção das peças, serão feitas parcerias com empresas que já
possuem a estrutura de fábrica, como marcenarias e empresas que trabalhem com os mais
diversos tipos de materiais como acrílico, MDF, madeira de reflorestamento, aço, bambu,
Corian.
Com o objetivo de expandir os negócios e tornar o design brasileiro conhecido
internacionalmente será feito um investimento com o intuito de abrir uma fábrica própria,
visando o atendimento de grandes empresas que buscam inovação na produção seriada.
4.4
Produtos / Serviços Atuais
A empresa desenvolverá projetos na área de Design de Produto
Design de Produto: Atuação em todas as etapas da criação e desenvolvimento de um novo
produto (do conceito à produção), visando melhoria de processos e redução de custos. Os
projetos apresentam desde as características da estrutura externa do produto até as
propriedades internas e funcionais, considerando importantes aspectos do design, como
ergonomia, conforto, inovação e funcionalidade.
4.5
Clientes
Em um mundo que muda diariamente, o consumidor se depara com novidades e
inovações constantemente. Sendo assim, seus hábitos também mudaram, as novidades buscam
oferecer praticidade e economia de tempo.
Para atingir seu consumidor, o produto deve ir muito além de apenas cumprir sua
função com qualidade, ele deve oferecer comunicação, identificação e emoção. Hoje, preço
não é mais sinônimo de qualidade, mas sim de valor agregado.
20
A geração X é composta pelos adultos da nossa atual sociedade, as quais visualizaram
o poder da tecnologia com a chegada do homem à lua. Essa geração passou também por uma
instabilidade financeira e, portanto, é mais cuidadosa ao consumir. Já a geração Y é composta
pelos jovens entre 20 e 30 anos, a qual vive o ápice do consumismo numa era descartável.
Esse consumidor também viveu em uma era de economia próspera e de grandes avanços
tecnológicos, o qual já se acostumou a utilizar as ferramentas inovadoras em prol do seu diaa-dia. E enfim a geração Z não possui fidelidade às marcas, mas busca um elo ainda mais
estreito em relação ao produto que irá comprar.
Detectar as preferências de um determinado público não é uma tarefa fácil e interfere
diretamente no sucesso ou fracasso de um produto. O mercado moveleiro então é um mercado
muito relativo, pois abrange um público de certo modo extenso. É muito complicado delimitar
uma pequena margem de consumidores a serem atingidos, pois é outro aspecto que recrimina
o sucesso do produto. Muito se ouve falar de tendências na área moveleira, que “nada mais é
do que a tradução de desejos e comportamentos” (Angel, Rozze 2012).
O público visado nesse projeto compreende entre a geração Y e Z primordialmente,
pois são os consumidores do futuro, contudo, encantar os consumidores da geração X não
deixa de ser uma estratégia também.
Percebe-se também no consumidor de móveis que eles têm “maiores exigências
quanto à qualidade, conforto, durabilidade e acima de tudo, praticidade” (Pimenta, 2011,
p.66). Ainda, de acordo com a autora, “estes clientes geralmente possuem imóvel próprio,
procuram produtos de maior durabilidade e têm menos restrições em pagar por este
diferencial”, onde as mulheres são as principais consumidoras do segmento, abordando
principalmente uma faixa etária que varia principalmente entre os 18 e 55 anos. É notório
também que sobre o estado civil desses consumidores, sua maioria são casados ou com união
estável e 64% compreendem a um nível de escolaridade superior ao complementar e que sua
renda mensal está acima dos R$ 2.000,00.
Continuando sobre a pesquisa da autora, esses consumidores compram móveis em um
prazo entre a cada 6 meses ou entre 2 a 5 anos. A compra dos móveis foi primeiramente com
objetivo de troca, seguidos por troca de endereço e enfim, casamento.
Desse modo, se percebe que não é uma tarefa fácil traçar um perfil para um público
consumidor tão vasto, mas que mesmo sendo dessa forma, deve-se entender que a decisão de
compra de móveis está geralmente nas mãos das mulheres (embora os maridos acompanhem e
definam a parte da negociação financeira), buscam seguir tendências aliando sempre a
21
qualidade e o conforto. E o último e um dos mais importantes pontos para atingir o
consumidor é emocioná-lo assim que ele bater o olho no produto, o qual deve se vender por si
só.
A empresa terá como objetivo atender empresas, mas conhecer o cliente final é
fundamental para desenvolver as peças de forma assertiva.
Além de grandes lojas de móveis (como Tok Stok e Etna), a empresa terá como cliente
potencial sites de vendas online de móveis assinados (ex: http://www.oppa.com.br/).
A empresa utilizará a metodologia elaborada pela Rede Gaucha de Design (RGD,
2006) para a prestação dos serviços. A metodologia foi separada em duas etapas: 1º
desenvolvimento da demanda até a assinatura do contrato de prestação de serviços e a 2º
consiste no planejamento, desenvolvimento e produção dos projetos.
Demanda

Identificação da Demanda (contato designer x cliente): Avaliação das
necessidades do cliente, identificar a natureza da demanda, a abrangência do projeto, os
prazos, verba disponível e informações pertinentes ao desenvolvimento do trabalho.

Proposta Comercial (elaboração e apresentação ao cliente): Definição de
responsabilidades de ambas as partes, o objeto da proposta metodologia de trabalho, prazos,
honorários e formas de pagamento.

Proposta Aprovada (inicio do projeto): Assinatura do contrato de prestação de
serviço.
Planejamento do Projeto

Briefing de Projeto (reunião com cliente): Informações objetivas e subjetivas,
condicionantes e limitantes do projeto. Definição do objetivo do trabalho, descrição dos
problemas que indicam a necessidade do projeto e os possíveis benefícios com a sua
implantação.

Cronograma: Indicação das datas de conclusão de cada etapa do projeto, bem
como os dias programados para as reuniões de apresentação ao cliente.

Levantamentos e Investigação (análise de informações): Conhecer os dados
relativos ao contexto do trabalho e confirmar as informações descritas no briefing.
Desenvolvimento
22

Conceituação do Projeto: Definição do posicionamento, personalidade, e as
características gerais do projeto (expresso em palavras, imagens e desenhos que representem e
determinem a ideia mestra do projeto).

Estudos Preliminares
(aprovação do
cliente): Materializam
desenhos
esquemáticos, ou esboços (“sketchs”), das características conceituais (formais, cromáticas,
funcionais, etc.). É a fase da proposição.

Anteprojeto (aprovação do cliente): Materializa-se o conceito do projeto,
define-se o design, as cores, as formas, os materiais, os acabamentos, ou seja, todos os
aspectos que envolvem a solução final do projeto. Nesta fase é feita a entrega do modelo
virtual em 3D e também os desenhos técnicos do produto. Através dos modelos 3D é possível
ter uma percepção mais detalhada de como o produto será esteticamente e também como será
sua composição morfológica, e a partir dos desenhos técnicos têm-se detalhes técnicos, como
medidas e a estruturação dos componentes do produto. Também são feitas pranchas de
apresentação para melhor entendimento do projeto.

Orçamento Preliminar de Custos de Produção (aprovação do cliente):
Estimativa de custos de produção e fornecedores capacitados para a execução do projeto.

Projeto Final (aprovação do cliente): Descrição dos dados técnicos e
referências gerais necessárias à produção do projeto. São os desenhos técnico-construtivos,
são artes-finais, são os arquivos e documentos que serão interpretados pelos encarregados da
produção do trabalho. É a fase de revisão final (pré-produção).
Produção

Orçamento Final (aprovação do orçamento): Definição de fornecedores
responsáveis pela produção da peça.

Execução do Projeto - Produção do projeto (materialização).

Protótipo e Supervisão da Execução: Prova de impressão (projeto gráfico).
Após a avaliação do protótipo, é produzida a cabeça-de-série, que é a primeira leva de
produtos com produção seriada.

Entrega do Produto Final (aprovação do cliente): Conclusão da produção e
relatório de conclusão.

Documentação (registro do trabalho): Etapa final do trabalho, documentar,
arquivar, fotografar e incorporar o projeto ao portfólio.
23
4.6
Responsabilidade Social
É difícil falar de design sem citar o polêmico tema que é a sustentabilidade. Ao estar
inserido num contexto que chamamos de ecossistema, é extremamente importante entender
como acontece o ciclo vital do mesmo, o qual se torna cada vez mais depredado.
Bellen (2003, p. 38) descreve que ainda em 1972 se começou a pensar em utilizar no
nosso modelo econômico a prática da sustentabilidade, mesmo o conceito sendo menos
abrangente do que é hoje. Começou a partir da reunião de diversos profissionais de áreas
distintas, cujos perceberam que os problemas ambientais abrangiam escala global, e só
tendiam a crescer. O que se percebe é que inicialmente os problemas mais debatidos giravam
ao redor do crescimento populacional, urbanização e os meios tecnológicos utilizados pelas
indústrias.
Um ano após, criavam o termo de ecodesenvolvimento, proposto por Ignacy Sanchs,
que abordava a educação unida à participação da preservação dos recursos naturais para
satisfazer as necessidades básicas. Esse novo conceito cria junto consigo uma interligação
entre o ato de desenvolver e o meio ambiente.
Por fim em 1992, resultante de uma conferência realizada pela ONU (Organização das
Nações Unidas), alcança-se. A conceituação do desenvolvimento sustentável: é o
desenvolvimento que permite a sociedade de usufruir dos recursos naturais para garantir a sua
continuidade e a do seu meio exterior (Bellen, 2006).
Percebe-se então a evolução do processo de conceituação de desenvolvimento
sustentável, que iniciou abordando de forma que compreendia apenas as dimensões social e
ecológica, e ainda, fatores econômicos, dos recursos vivos e não vivos, vantagens de curto e
longo prazo. Apenas depois perceberam que o desenvolvimento sustentável acontece a partir
de atos humanos, logo, o elemento humano também deve estar incluso no conceito.
Desse modo, o conceito deve trazer consigo que o desenvolvimento sustentável visa o
crescimento econômico, humano, ambiental, social e cultural como um todo, respeitando o
nível de mudança de cada um. O desenvolvimento econômico, por exemplo, acontece muito
mais rapidamente que do que o ambiental, por isso deve haver uma harmonia entre ambas as
partes para que não se comprometam futuramente, se mantendo mutuamente no tempo.
Outros conceitos de desenvolvimento trazem a relação entre ecologia X tecnologia, Na
tendência tecnológica, os defensores trazem que a sustentabilidade está ligada pela
manutenção dos recursos disponibilizados pelo planeta, onde ao ser extraído pode ser
substituído por capital gerado por humanos. Já a tendência ecológica, traz que o capital
24
natural não tem apenas valor comercial, mas intangível também, ou seja, são recursos
limitados que devem ser cuidados e respeitados. Uma vez que influenciam diretamente no
bem estar de nossas vidas.
Enfim, o conceito de desenvolvimento sustentável, é complexo e instável, mas deve
levar em conta os fatores econômicos, sociais, humanitários, culturais, éticos, geográficos,
tecnológicos, naturais evolutivos e ambientais. Todos influenciam em um desenvolver
sustentável, e deveriam evoluir ou acontecer em conjunto, para que a evolução seja apenas
uma, sem comprometer umas às outras e ainda, sem comprometer o futuro.
Segundo Manzini (Vezzoli & Manzini, 2002, p. 91) existem quatro requisitos básicos
para o desenvolvimento sustentável:
- Base em recursos renováveis, garantindo sua renovação;
- Otimizar o uso de recursos não renováveis;
- Não acumular lixo que a natureza não possa neutralizar;
- Agir de maneira que cada pessoa e cada comunidade não ultrapasse os limites do seu
espaço ambiental, para que todos possam aproveitar seu espaço ambiental de maneira justa,
independente de poder aquisitivo.
Por tanto, vale-se a antiga premissa de que a sustentabilidade visa utilizar-se dos
recursos naturais para o desenvolvimento humano, sem que esse uso prejudique a geração
atual ou as gerações futuras, dever que cabe diretamente ao meio profissional do design, seja
qual for sua especificação. Ao estar inserido diretamente no contexto da sociedade industrial,
é ele quem define soluções ou no mínimo, melhorias para o meio ambiente, utilizando-se de
diversos aspectos sustentáveis para criar e produzir seus produtos, ou ainda, para
conscientizar e transformar os hábitos de consumo e atitudes da sociedade.
Ao desenvolver um produto, o designer também acaba por determinar todo o ciclo de
vida do mesmo, ou seja, as trocas que ocorrem entre o ambiente e o produto desde o seu
“nascimento até a sua morte”. (Vezzoli & Manzini, 2002, p. 91). Assim, o ciclo de vida de um
produto compreende todos os processos, a quantidade de uso da matéria-prima e energia, e
ainda, que ele passará por diversas transformações diferentes liberando variados tipos de
emissões que podem vir a implicar na natureza.
Ainda de acordo com o autor, os processos compreendidos no ciclo de vida do produto
são cinco: pré-produção, produção, distribuição, uso e descarte. Tais processos se utilizam de
material, energia, resultam em lixo ou emissão de poluentes, dentre outros. Portanto o
25
designer tem em sua profissão a responsabilidade de considerar todo esse percurso, pois o
mesmo tem consequências de ordem econômica, ambiental e social.
Na pré-produção encontramos a produção dos materiais e os fatores a serem
considerados influentes nessa fase são: o processo de aquisição, transporte da matéria ate o
local de produção e a transformação da matéria em materiais e energia. Tais fatores decorrem
de basicamente dois tipos de recursos, sendo eles primários (recursos virgens) ou secundários
(recursos reutilizados ou reciclados).
Nessa fase inicial, se encontram os deveres de sustentabilidade relacionados ao meio
de extração dos recursos, quais são os tipos de recursos, se são renováveis ou não, se não
forem, se estão se esgotando, quais são as emissões que produzirá para sua extração, o quanto
de energia utilizará, qual o meio de transporte será utilizado para levar esse material até as
indústrias, e o processo de transformação desse material.
Partindo para a segunda fase, a de produção, (Vezzoli & Manzini, 2002, p. 94),
distingue três subfases: a transformação dos materiais, montagem e acabamento. Portanto,
quando as matérias-primas são transformadas, elas são armazenadas até o momento de serem
transformadas no produto. Após essa transformação o produto é montado (geralmente um
produto é dividido em várias partes), e então, ele terá algum tipo de acabamento como pintura
ou envernizamento.
Ao entrar na fase de distribuição o autor cita as fases de embalagem, transporte e
armazenagem, ou seja, o produto é embalado para obter assim a segurança durante o
transporte.
No uso do produto, o mesmo pode ser consumido, ou utilizado durante certo período.
No decorrer dessa fase, o autor cita que os produtos geralmente dependem de reparos,
manutenção ou substituição de partes que já chegaram ao seu fim.
Finalmente em descarte, encontramos o destino final do produto: pode-se reutilizar,
reciclar, incinerar ou submeter o produto a um processo de compostagem. Ao reutilizar, o
produto pode ser utilizado para a mesma função que vinha desempenhando, ou para realizar
uma função diferente. Já ao reciclar, existem dois processos, o anel fechado, onde os materiais
recuperados são usados no lugar de materiais virgens, ou seja, usados na confecção dos
mesmos produtos do qual foram derivados; e no anel aberto, o material reciclado é utilizado
na produção de outros tipos de produtos, diferente da sua origem.
Para que o design pudesse auxiliar no desenvolvimento econômico de forma
sustentável, foi desenvolvida uma abordagem de como desenvolver produtos com consciência
26
ambiental, o Life Cycle Design, que visa considerar todas as fases de desenvolvimento do
produto de maneira sistêmica, para que se possa minimizar ao máximo os fatores que causam
impacto ambiental. A minimização dos recursos, a escolha dos recursos e processos,
otimização da vida dos produtos, extensão da vida dos materiais, facilitar a desmontagem, são
os principais fatores visados pelo Life Cycle Design, pois são os que mais interferem de
maneira eficiente na abordagem sustentável.
Portanto, é clara a responsabilidade que o design tem, seja ela social, ambiental,
cultural, econômica, dentre tantas outras. Auxiliar a plantar na sociedade a consciência
ambiental é a principal e mais desafiadora proposta para o design, e pode parecer utopia, mas
é uma situação extremamente viável, que já vem acontecendo. Enfim, além de ser um dever
para todos os designers, a sustentabilidade cabe muito bem na responsabilidade de cada um
individualmente, e da sociedade como um todo.
A empresa terá um sistema inteligente de descarte e reaproveitamento dos materiais,
além disso, todos os desenhos serão feitos de forma a evitar sobras e restos de material.
O uso de ferragens (pregos, parafusos) também será evitado com a finalidade de
reaproveitar partes das peças para o desenvolvimento de novos produtos.
O uso de seladora e tinta à base de água eliminando assim, os solventes (que são
altamente prejudiciais ao meio ambiente) de sua composição, também colabora com o
desenvolvimento de peças sustentáveis.
4.7
Fornecedores
De acordo com Kotler e Keller (2006), os fornecedores são indivíduos e empresas que
suprem os recursos necessários para a fabricação de produtos e serviços e são um elo
importantíssimo no sistema geral da empresa de “oferta de valor” ao consumidor.
Por se tratar de prestação de serviços (elaboração de projetos de design), composto
essencialmente por informações externas (pesquisas) e ideias, criatividade (do designer), sua
concepção não depende de matéria-prima física no primeiro momento. Devem ser
considerados, num segundo momento, a utilização de máquinas, equipamentos, softwares,
móveis e instalações, para materializar as ideias em projetos (produto final).
Inicialmente os sócios deverão desenvolver os seguintes fornecedores:
 Imobiliária: Local (sala) onde as atividades da empresa serão realizadas.
27
 Empresas de manutenção, reformas e pintura: Para adaptar a sala as necessidades dos
sócios: pintura, piso, divisórias internas e decoração.
 Móveis e instalações: Material de expediente, mesas, cadeiras, armários, arcondicionado, eletroeletrônicos, cafeteira e etc.
 Máquinas e equipamentos: Computadores, impressoras e softwares. Neste caso é
importante verificar o tipo de suporte técnico (pós-venda) oferecido pelo fornecedor e
procurar estabelecer relações de longo prazo, pois o bom funcionamento destes
equipamentos tem impacto direto na produtividade da empresa.
 Gráficas e serigrafias: Para produção, implementação de conceitos e projetos aos
clientes, será necessário desenvolver parcerias (terceirização) de equipamentos ou
conhecimentos técnicos específicos.
 Matéria-prima em geral: Fornecedores de bambu, Corian, madeira, acrílico.
4.8
Plano de Recursos Humanos
A empresa contará com quatro sócios que irão se revezar na prospecção de clientes.
Um dos sócios tem formação em Design de produto e será o responsável pela concepção
(elaboração) dos projetos. A carga horária será fixada de 6 a 8 horas por dia de segunda a
sexta, variando de acordo com a necessidade de atendimento aos clientes.
Pelo menos até o 3º ano de atividade a empresa não está prevendo a contratação de
funcionários pelo regime de CTPS (Carteira de Trabalho e Previdência Social), pois esta
decisão deve contemplar as seguintes obrigações (sobre o salário mensal do funcionário):
 Recolhimento de 8% de FGTS – Fundo de Garantia por Tempo de Serviço.
 Recolhimento de 27,88% de INSS Patronal (Previdência Social) e contribuições a
terceiros (SEBRAE, SENAI, etc). Ainda deve ser descontado do funcionário (% que
pode variar de 7,65% a 11%) e repassar ao INSS.
 Pagamento de 13º salário no mês de Dezembro.
 Pagamento de abono de 1/3 sobre o salário base, quando o funcionário sair de férias.
 Transporte (deslocamento de casa para a empresa e da empresa para casa), podendo
descontar do funcionário no máximo 6% ao mês.
O serviço de limpeza será prestado por um profissional autônomo, com a frequência
de 1 a 2 vezes por semana e pagamento será pelo dia de faxina.
28
4.9
Estratégia de Preços
De acordo com a tabela abaixo, inicialmente a empresa irá cobrar preços menores até
conseguir montar seu portfólio de mercado. Esta estratégia visa tornar o designer da empresa
conhecido no ramo.
A projeção da quantidade de projetos foi feita com base em pesquisas feitas em outras
empresas do mesmo porte e segmento.
Tabela 1: Preço Médio Cobrado por Projeto
Ano
Ano 1
Ano 2
Ano 3
Ano 4
Ano 5
Projetos
30
34
36
42
48
Preço (médio) R$
R$
3.000,00
R$
3.500,00
R$
4.000,00
R$
4.500,00
R$
5.000,00
Fonte: Elaborado pela própria autora
4.10
Estratégia de Marketing
As estratégias de comunicação propostas da empresa foram definidas de acordo com a
capacidade de atrair os diretores das empresas alvos. Considerando que os projetos de design
possuem um valor relativamente elevado, comportamento de compra irregular e público
restrito, os canais diretos são essenciais para aumentar as vendas:

Assessoria de imprensa (paga): O objetivo é divulgar noticias e informações favoráveis
sobre a empresa, direcionadas ao publico alvo. Tal veiculação trará grande credibilidade e
ajudará no fortalecimento da marca.

Marketing direto: Programa que busca identificar potenciais clientes entre o universo
definido e dirigir-lhes comunicação especifica e direta (propostas comerciais e envio de
informações periódicas).

Preparação de material de venda: criação da identidade visual, cartão de visita, montagem
do portfólio dos trabalhos realizados e desenvolvimento do site da empresa.

Participação de palestras, eventos e concursos de Design: Aumentar reconhecimento entre
os pares de profissão e conhecer os diretores das empresas de maior porte com o objetivo
de estabelecer parcerias.
29
4.11
Micro Ambiente
4.11.1 Mercado
A cadeia produtiva moveleira é uma das mais variadas e dinâmicas da economia
brasileira. Os números comprovam. Em valores monetários, os segmentos de móveis
residenciais e de escritório, movimentaram no país cerca de R$ 32,5 bilhões em 2012,
conforme aponta o Panorama da ABIMOVEL (Associação Brasileira da Indústria de
Mobiliário).
4.11.2 Materiais
O uso de materiais no design de mobiliário depende das funções que o produto
desempenhará. Neste contexto, os materiais não são adequados a todos os tipos de situações e
variações de uso, cabe ao designer conhecer os objetivos e as expectativas do projeto e do
usuário para selecionar o material mais adequado para cada caso.
Abaixo, alguns exemplos de materiais que serão utilizados nos projetos da empresa:
4.11.2.1
Materiais Poliméricos
Produzidos a partir de grandes estruturas moleculares provenientes de moléculas
orgânicas – processo conhecido como polimerização -, os materiais poliméricos proporcionam
ao desenvolvimento de produtos uma grande variedade de resultados devido a sua diversidade
de propriedades, sendo considerados os mais versáteis à disposição da indústria (LIMA,
2006).

Acrílico – Utilizado em pequenas quantidades, geralmente em elementos de decoração.
Suas principais características são: alto brilho, rigidez, excelente estabilidade dimensional
e boa resistência ao impacto (LIMA, 2006). Pode ser obtido em chapas aceitando
processos de usinagem e pinturas em geral

Resina poliéster insaturada – Material processamento fácil e econômico. Em geral, a
resina é utilizada com materiais de reforço (aramide, fibra de vidro, fibra de carbono, etc.)
para melhorar sua flexibilidade, resistência a impactos e redução de peso. Possui como
principais características elevada dureza, estabilidade dimensional e possibilidade de
moldagem em diversas formas e tamanhos (LIMA, 2006).
30
4.11.2.2
Materiais Naturais
Consideram-se os materiais naturais como os mais antigos utilizados para a construção
de mobiliários. São todos “aqueles extraídos pelo homem da natureza, de forma planejada ou
não, sendo que para sua utilização artesanal ou industrial não tenha havido modificações
profundas em sua constituição básica” (LIMA, 2006, p.85).

Madeira – As madeiras são utilizadas principalmente com função de réguas e como peças
de estrutura sendo fortes e flexíveis. Além disso, a madeira possui enorme diversidade
propiciando diferentes tipos de cor, desenhos e texturas. As madeiras mais utilizadas em
mobiliários são: Eucalipto, Teca, Carvalho, Cedro, Mogno, Pinus, Álamo e Cerejeira. É
considerável que se use fontes sustentáveis de madeiras de reflorestamento certificadas,
visando a sustentabilidade. (LIMA, 2006)

Bambu – É uma alternativa à madeira de lei. A estrutura oca do seu caule e suas longas
fibras unidirecionais fazem com que esse material seja uma combinação ideal de leveza,
resistência e flexibilidade, propriedades também encontradas em materiais de alta
tecnologia como, por exemplo, a fibra de carbono.
4.12
Macro Ambiente
De acordo com Kotler e Keller (2006), as tendências demográficas são índices
extremamente confiáveis no curto e médio prazo que monitoram principalmente a população.
Sendo assim, são de grande interesse para os analistas de marketing de uma empresa
índices como a taxa de crescimento da população em determinado local, bem como a
distribuição de faixa etária e graus de instrução de uma população. Ainda neste sentido,
Kotler (2000, p.162) afirma que, “A primeira força macroambiental que os profissionais de
marketing monitoram é a população, porque os mercados são compostos de pessoas”.
Sabe-se ainda que o crescimento da população mundial é uma grande oportunidade
para novas empresas, pois, teoricamente, aumenta-se a demanda por bens e serviços.
Entretanto, de acordo com Martinelli, Ventura & Machado, (2008), crescimento
populacional não significa crescimento de mercado, a não ser que a população tenha poder de
compra suficiente para responder a essa oferta.
4.12.1 Economia
31
O ambiente econômico envolve a economia como um todo, incluindo ciclos de
negócios e padrões de gastos, além de questões referentes à renda do consumidor.
(CHURCHILL e PETER, 2003).
Ainda neste sentido, Kotler e Keller (2006) definem que a existência de mercados
pressupõe que haja pessoas e que estas tenham poder de compra. Este depende da renda, dos
preços, da poupança, do endividamento e da disponibilidade de crédito. Sendo assim, é
necessário que as empresas estejam atentas às tendências na renda e nos padrões de consumo
porque elas podem ter um forte impacto nos negócios.
Conforme Ruiz (2003), a globalização levou a um expressivo aumento do poder
econômico das nações, pois, através dela, mercados expandiram-se em busca de diferentes
bens e serviços. Esta capacidade de inserção em outros mercados proporcionou a busca cada
vez mais acirrada por fornecedores, insumos e clientes que tragam maior vantagem
competitiva a organização. Isto sempre com o objetivo de baixar custos de produção e
aumentar a produtividade.
4.12.2 Ambiente Natural
De acordo com Amadeu José Junior (2005), as empresas precisam estar atentas ao
ambiente natural em que estão inseridas, pois é cada vez maior a pressão por parte de ONGs
(Organizações Não Governamentais), dos governos e da população como um todo, com a
preservação do meio ambiente.
Sabe-se que a grande devastação das áreas verdes do planeta, a poluição desenfreada e
o uso sem controle de fontes naturais, entre outras coisas, estão proporcionando um aumento
da temperatura global. Esta vem sendo uma questão discutida por todos e geradora de grande
preocupação. Desta forma, é necessário cada vez mais que as empresas preocupem-se com a
melhor utilização dos recursos naturais, bem com procurem proteger o meio ambiente ao
máximo.
Outros fatores primordiais dizem respeito ao ambiente natural e devem ser
considerados por todas as companhias, como: a escassez de matérias-primas, o aumento do
custo da energia; e as pressões antipoluição.
A empresa terá forte preocupação com o meio ambiente. A qualidade de seus produtos
é resultado direto da definição dos materiais a serem utilizados na sua fabricação e do controle
dos processos na elaboração de um projeto para que não exista desperdício de matéria-prima.
32
4.12.3 Tecnologia.
“A tecnologia é a aplicação da ciência para transformar os recursos de uma economia
em produção. A tecnologia afeta o marketing de duas maneiras básicas: com novos produtos e
com novos processos (maneiras de fazer as coisas)” (PERREAULT & McCARTHY, 2002, p
68).
O ambiente tecnológico é talvez a força mais significativa que atualmente molda nosso
destino. Novas tecnologias são sinônimos de novos mercados e oportunidades. Portanto, os
profissionais de marketing devem observar as tendências tecnológicas para aprimorar o seu
processo produtivo, melhorar a qualidade de seus produtos e, com isso, obter uma maior
vantagem competitiva.
Segundo o Ministério da Indústria e Tecnologia, a tecnologia industrial básica é vital
devido ao fato de que o diferencial de competitividade dos países em escala global é conferido
por sua capacidade de desenvolvimento tecnológico e de inovação.
De acordo com o Diretor-Geral do Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial –
SENAI, José Manuel de Aguiar Martins (2008), a internacionalização dos processos
de produção trouxe grandes e profundas transformações nas relações, processos e estruturas
econômicas, sociais, políticas e culturais, ou seja, o que antes se desenvolvia em escala
regional e nacional, tornou-se mundial.
Para Yoshiaki Nakano (1994), a revolução tecnologia/organizacional e a globalização
são as duas principais forças motoras que estruturam as transformações e definem as
tendências marcantes no cenário de desenvolvimento econômico das nações. Estas duas
forças exercem pressão no nível microeconômico, sobre as estruturas produtivas e
organizacionais, determinando que empresas sobreviverão com a intensificação da
competição global. No nível macroeconômico e global, as mudanças tecnológicas e
organizacionais estão criando também novos padrões de comércio mundial, deslocando cada
vez mais os fatores determinantes de estratégia e produção.
A área em que a empresa atuará está sempre em busca de novas e eficazes tecnologias,
pois é importante que a empresa disponha de máquinas com alta qualidade e de última
geração para que ela consiga fabricar os seus produtos com excelente qualidade e design
arrojado.
33
4.13
Analise SWOT
Figura 7: Análise Swot
S
W
 Inovação dos produtos
 Utilização de materiais sustentáveis (Tendência do
mercado)
 Preço Competitivo
 Grande flexibilidade e estrutura enxuta,
capacidade de reação rápida.
 Ausência de ponto de venda
 Ausência de Fábrica
 Pouco capital inicial e de Giro
 Ciclo de vendas mais longo no B2B (empresas x
empresas)
O
T
 Mercado restrito a determinadas classes sociais,
 Custo alto e difícil acesso à determinadas
porém em desenvolvimento.
 Tornar o design assinado acessível
 Realizar novas parcerias com grandes redes.
 Usar materiais alternativos para agregar valor ao
produto
 Terceirização da produção - custos mais baixos
 Consumidores mais exigentes em relação ao
design de Produto
 Os empresários utilizarem linhas de crédito para
financiar os projetos de design
matérias-primas
 Poucas barreiras à entrada de novos concorrentes
e custo inicial baixo
 Desconhecimento por parte dos empresários
(clientes) sobre os benefícios do design
 Muitos concorrentes: profissionais de arquitetura,
engenharia, e artes plásticas e outras áreas
exercendo a profissão /atividade
Fonte: Elaborado pela própria autora
5. PLANO DE IMPLANTAÇÃO
Para abertura da empresa o contrato social deverá ser registrado como uma Sociedade
Limitada na Junta Comercial para obtenção de CNPJ – Cadastro Nacional de Pessoa Jurídica
e inscrição municipal junto à Prefeitura de São Paulo. A empresa será enquadrada como ME
(micro empresa). Os tramites para abertura serão realizados através de um contador
autônomo.
A sala ou local das atividades vai requerer uma pequena reforma para adequar o
espaço às necessidades do estúdio, tais como o piso, mobiliário, instalação de linhas
telefônicas, computadores e eletroeletrônicos.
Estima-se que o tempo necessário para toda a organização da empresa até o início das
atividades (abertura burocrática da empresa, reformas e decoração) seja de aproximadamente
um mês.
34
6. ANÁLISE DO INVESTIMENTO
Nesta etapa foram realizadas: a estimativa de capital de giro necessário, previsão das
receitas, das despesas, do pagamento de impostos, fluxo de caixa e o cálculo de viabilidade de
abertura da empresa.
6.1
Investimento Inicial
Para estimar o investimento inicial, foram considerados os investimentos fixos, as
despesas pré-operacionais e a necessidade de capital de giro, as tabelas foram divididas para
melhor visualização:
Tabela 2: Investimentos Fixos Prediais
Obras e Instalações
Reformas em geral
Valor em R$
5.500
Fonte: Elaborado pela própria autora
Tabela 3: Investimentos Fixos em Móveis
Móveis e Utensílios
Móvel Recepção
Mesas e Cadeiras (sala de reunião)
Cadeiras Giratórias
Mesa grande
Mesa (funcionários)
Armários
Total:
Quantidade
1
1 mesa e 6 cadeiras
4
1
3
2
Fonte: Elaborado pela própria autora
Valor em R$
2.000,00
1.500,00
720,00
600,00
600,00
500,00
5.920,00
35
Tabela 4: Investimentos Fixos em máquinas e equipamentos
Máquinas e Equipamentos
Computadores
Softwares (Office, Photoshop, Corel)
Ar condicionado
Impressora 3d
Eletroeletrônicos (cafeteira, frigobar, microondas)
Camera Digital
Aparelhos telefônicos
Modem
Total:
Quantidade
4
5
1
1
1
1
5
1
Valor em R$
8.800,00
4.892,00
1.800,00
3.500,00
995,00
690,00
570,00
200,00
21.447,00
Fonte: Elaborado pela própria autora
Considerando as Tabelas 2, 3 e 4, chega-se ao total estimado para investimento inicial
fixo:
Tabela 5: Total em investimentos Fixos
Investimentos
Máquinas e Equipamentos
Móveis e Utensílios
Obras e Instalações
Total:
Valor em R$
21.447,00
5.920,00
5.500,00
32.867,00
Fonte: Elaborado pela própria autora
As despesas pré-operacionais estão expressas na tabela 6:
Tabela 6: Despesas pré-operacionais
Despesas Pré-Operacionais
Treinamentos (softwares)
Participação em eventos
Coquetel de inauguração
Aluguel da sala
Contador - abertura da empresa
Assessoria de imprensa
Material promocional (portfólio e cartões de visita)
Total:
Valor em R$
1.300,00
1.000,00
1.000,00
1.570,00
500,00
350,00
350,00
6.070,00
Fonte: Elaborado pela própria autora
36
Até esse momento é possível estimar o investimento inicial para o empreendimento,
de acordo com a Tabela 7, o valor é de R$ 44.187,00:
Tabela 7: Investimento Inicial Estimado
Investimento inicial
Investimento Fixo
Despesas Pré-Operacionais
Reserva de Capital de Giro
Total:
Valor em R$
32.867,00
6.070,00
5.250,00
44.187,00
Fonte: Elaborado pela própria autora
6.2
Previsão de receitas
A receita bruta anual estimada está expressa na Tabela 8, para os cinco primeiros anos
de atividades:
Tabela 8: Previsão de Receita Bruta (R$) por ano de Atividade
Ano
Ano 1
Ano 2
Ano 3
Ano 4
Ano 5
Receita Bruta
90.000,00
119.000,00
144.000,00
189.000,00
240.000,00
782.000,00
% var.anual
32%
21%
31%
27%
Fonte: Elaborado pela própria autora
6.3
Previsão de despesas fixas mensais
As despesas mensais foram estimadas, de acordo com a Tabela 9, e totalizam o valor
de R$ 3.700,60.
37
Tabela 9: Despesas Fixas Mensais (R$)
Tipo de Despesa
Aluguel
Assessoria de Imprensa
Transporte
Condomínio
Contador (honorários)
Telefone fixo + Internet
Material de escritório e Higiene
Telefone Móvel (sócios)
Luz /Água
Serviços de Limpeza
IPTU
Seguro
Manutenção
Receita Bruta
1.370,00
350,00
277,00
420,00
200,00
200,00
150,00
150,00
110,00
360,00
70,00
25,00
18,60
3.700,60
Fonte: Elaborado pela própria autora
6.4
Impostos
Quando uma empresa esta iniciando suas atividades, os incentivos fiscais são muito
importantes para que ela se estabeleça, cresça e gere mais negócios e desenvolvimento local.
Foi com este objetivo que foi criado o SIMPLES – Sistema Integrado de Pagamento
de Impostos e Contribuições, que visa beneficiar micro e pequenas empresas com a redução e
simplificação da carga tributária. Consiste no pagamento unificado das seguintes impostos e
contribuições: IRPJ, PIS, COFINS, CSLL, INSS Patronal e IPI (se for contribuinte do IPI). A
inscrição no Simples dispensa a pessoa jurídica do pagamento das contribuições instituídas
pela União, como as destinadas ao SESC, ao SESI, ao SENAI, ao SEBRAE, e aos
congêneres, bem como as relativas ao salário-educação e à Contribuição Sindical Patronal
(RECEITA FEDERAL, 2013).
A Tabela 10 mostra a estimativa de recolhimento dos impostos IR – Simples pago à
União.
38
Tabela 10: Índices aplicados sobre Receita Bruta
Receita bruta acumulada
ME não contribuinte do IPI
Até R$ 60.000,00
4,5%
De R$ 60.000,01 até 90.000,00
6,0%
De R$ 90.000,01 até 120.000,00
7,5%
De R$ 120.000,01 até 240.000,00
8,1%
Fonte: Elaborado pela própria autora
6.5
Fluxo de Caixa
O fluxo de caixa foi projetado para um horizonte de cinco anos, e encontra-se dividido
do ano 1 ao ano 5, conforme a Tabela 11.
Tabela 11: Fluxo de Caixa Anual (R$)
Descrição
Saldo inicial de caixa
Total das entradas de caixa
Faturamento
Recebimento à vista
Recebimento a 30d
Recebimento a 60d
Inadimplências e atrasos
Total de saídas de caixa
(-) Despesas Gerais e Adm.
(-) Despesas com vendas
(-) Salários
(-) Pró-Labore
(-) IR (simples)
(-) Depreciação
Saldo no período
(+) Depreciação
Fluxo líquido de caixa
Ano 1
5.250
89.550
90.000
45.000
27.000
18.000
-450
-94.244
-44.407
-1.200
0
-40.500
-5.400
-2.737
-4.694
2.737
3.293
Ano 2
5.163
118.405
119.000
59.500
35.700
23.800
-595
-110.819
-44.407
-1.200
0
-53.550
-8.925
-2.737
7.586
2.737
15.485
Ano 3
11.657
143.280
144.000
72.000
43.200
28.800
-720
-124.808
-44.407
-1.200
0
-64.800
-11.664
-2.737
18.472
2.737
32.866
Ano 4
32.734
188.055
189.000
94.500
56.700
37.800
-945
-158.153
-44.407
-1.200
0
-94.500
-15.309
-2.737
29.902
2.737
65.373
Ano 5
41.087
238.800
240.000
120.000
72.000
48.000
-1.200
-187.784
-44.407
-1.200
0
-120.000
-19.440
-2.737
51.016
2.737
94.840
Fonte: Elaborado pela própria autora
O prazo médio de recebimento é um dos fatores que apresenta um grande impacto nas
estimativas de capital de giro, principalmente nos primeiros meses de operação. A melhor
39
alternativa é negociar com os clientes prazos curtos para recebimento dos serviços ou tentar
reduzir as despesas fixas.
A necessidade de capital de giro (NCG) estimada para cobrir os primeiros meses de
operação da empresa é de R$ 5.250,00. Em razão do trabalho de prospecção e dos prazos de
pagamentos oferecidos aos clientes – 30 e 60 dias, a empresa estima operar dois meses com
fluxo de caixa líquido negativo.
Dois fatores são importantes em relação ao fluxo de caixa:
 Alinhar o ciclo de operações (serviços) com recebimentos constantes (evitar grandes
flutuações).
 Considerar o valor do dinheiro no tempo (no caso de pagamentos parcelados).
A tabela 12 expressa o Fluxo de Caixa Líquido por ano:
Tabela 12: Fluxo de Caixa Líquido por Ano
Ano
0
1
2
3
4
5
FCL
-R$ 44.187,00
R$ 3.292,80
R$ 18.778,16
R$ 51.644,13
R$ 117.016,90
R$ 211.857,11
FCL (Acumulado)
-R$ 40.894,20
-R$ 22.116,04
R$ 29.528,09
R$ 146.544,99
R$ 358.402,10
Fonte: Elaborado pela própria autora
6.6
Cálculo de Viabilidade
A viabilidade do empreendimento foi calculada pelos seguintes indicadores: valor
presente líquido (VPL), taxa interna de retorno (TIR) e pelo prazo de retorno sobre o
investimento (payback descontado).
Para atualizar os fluxos a valor presente, utilizou-se a taxa de 15,25% ao ano
Atualmente a prática de mercado no Brasil é avaliar os projetos pela taxa SELIC (Sistema
Especial de Liquidação e de Custódia) de 8,5% ao ano e foi considerado mais 6,75% como
taxa de risco.
6.6.1
Valor Presente Líquido (VPL)
Conforme a Tabela 11, no final do 5º ano estima-se que a empresa terá um fluxo de
caixa acumulado de R$ 358.402,10, que descontado a taxa de 15,25% chegasse ao valor
40
presente líquido (VPL) de R$ 177.063,02, resultado positivo e considerado atrativo, de acordo
com a Tabela 13.
Tabela 13: Fluxo de Caixa Liquido Descontado
Ano
0
1
2
3
4
5
Fluxo de Caixa
descontado
-R$ 44.187,00
R$ 2.857,09
R$ 14.137,45
R$ 33.736,36
R$ 66.326,16
R$ 104.192,96
Fluxo de Caixa
desc. Acum.
-R$ 41.329,91
-R$ 27.192,45
R$ 6.543,90
R$ 72.870,06
R$ 177.063,02
Fonte: Elaborado pela própria autora
6.6.2
Prazo de Retorno sobre o investimento (Payback descontado)
De acordo com a Tabela 13, o tempo necessário para recuperar o capital inicial
investido é de aproximadamente de 2 anos e 8 meses, o que demonstra um tempo de retorno
um pouco superior ao desejado pelos sócios, que é de 2 anos. Considerando este indicador, o
projeto pode ser considerado atrativo.
6.6.3
Taxa Interna de Retorno (TIR)
De acordo com a Tabela 13 a taxa interna de retorno do investimento ficou em
50,75%, demonstrando que o retorno do investimento é superior ao retorno mínimo esperado
pelos sócios de 30%.
7. CONCLUSÃO
Considerando o resultado da análise de viabilidade, através dos indicadores de Taxa
Interna de Retorno (TIR), Valor Presente Líquido (VPL) e o Prazo de Retorno sobre o
Investimento (Payback descontado) o empreendimento foi considerado viável, pois os
números configuram um projeto atrativo. Entretanto o período de payback se mostrou um
pouco superior ao tempo esperado pelos sócios, tornando o negócio um pouco menos atrativo,
pois quanto maior o período de payback maior será o grau de incerteza nas previsões e
consequentemente o risco.
41
O empreendimento foi construído dentro de um cenário genérico, considerando que
não exista nenhum recurso, ou seja, partindo-se do zero e levantando os recursos mínimos
para o início das atividades. As próximas decisões para os empreendedores são: estabelecer
quais recursos serão adquiridos e se serão utilizados os próprios recursos, trabalhar em casa na
informalidade com o seu computador particular, ou se irão adquirir despesas fixas antes de
estudar com mais detalhes o mercado e confirmar as previsões de faturamento.
O trabalho foi importante para estabelecer uma visão geral a respeito do negócio e
poderá ajudar os sócios da empresa, refletirem sobre as decisões que envolvem a abertura de
uma nova empresa.
42
Referências
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http://portalnovarejo.com.br/index.php/edicoes-impressas/item/5258-tendencias-doconsumidor-futuro>. Acesso em 20 jul. 2013
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Clientes; Saraiva; S Paulo; 2000
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Companhia das letras, 2002. 226 p.
JOSÉ, Amadeu Júnior. Marketing Internacional. Uma Estratégia Empresarial. São Paulo:
Pioneira Thomson Learning, 2005
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KOTLER, P.; KELLER K. L. Administração de Marketing: A Bíblia do Marketing. 12.
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LAZZARINI, Sergio Giovanetti; SAES, Maria Sylvia Macchione; NAKAZONE,
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Editora Ciência Moderna Ltda, 2006
MANZINI, Ezio. O desenvolvimento de produtos sustentáveis: os requisitos ambientais
dos produtos industriais. São Paulo: Edusp, 2002
MARTINELLI, D. P.; VENTURA, C. A. A.; MACHADO, J. R. Negociação
Internacional. São Paulo: Altas, 2008
MICHAEL A. Hitt – R. Duane Ireland – Robert E. Hoskisson, Administração Estratégica:
(7ª ed). Thomson, 2008
43
PIMENTA, Renata Lucia de Abreu. O processo de tomada de decisão dos consumidores
de móveis residenciais de decoração em Belo Horizonte. Pedro Leopoldo, MG: FPL,2011
PORTER, Michael E. – Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e da
concorrência; Campus; Rio de Janeiro; 1986