Simulado 01 – Turma Exercícios
Prof. Leonardo Ferreira
Questão 01
Questão 01
Questão 01
Questão – 02/03
Estrutura Organizacional – Análise!
 Componentes da estrutura organizacional.
 Condicionantes da estrutura organizacional.
 Níveis de influência da estrutura organizacional.
 Níveis de abrangência da estrutura organizacional.
5
Questão – 02/03
6
Questão – 02/03
DEPARTAMENTALIZAÇÃO:
AGRUPAMENTO, DE ACORDO COM UM CRITÉRIO
ESPECÍFICO DE HOMOGENEIDADE, DAS ATIVIDADES E
CORRESPONDENTES
RECURSOS
EM
UNIDADES
ORGANIZACIONAIS. Djalma!
Agrupar atividades em frações organizacionais definidas
segundo um dado critério, visando à melhor adequação
da estrutura organizacional e sua dinâmica de ação.
Araujo!
7
Estrutura e Projeto Organizacional
Tipos de Departamentalização:
Quantidade
Funcional
Produto ou
Serviço
Territorial ou
Geográfica
Clientes
Processos ou
Equipamentos
Projetos
Matricial
Mistas
8
Questão – 04
ESCOLAS DO PENSAMENTO ESTRATÉGIO MINTZBERG,
AHLSTRAND E LAMPEL
ESCOLAS DE NATUREZA PRESCRITIVA
ESCOLA DO DESIGN - SWOT
ESCOLA DE PLANEJAMENTO - Formal
ESCOLA DE POSICIONAMENTO
ESCOLA DE NATUREZA DESCRITIVA
ESCOLA EMPREENDEDORA
ESCOLA COGNITIVA
ESCOLA DE APRENDIZADO
ESCOLA DE PODER
ESCOLA CULTURAL
ESCOLA AMBIENTAL
ESCOLA DE NATUREZA HÍBRIDA
ESCOLA DE CONFIGURAÇÃO
9
ESCOLA DO DESIGN
Essa escola apresenta a elaboração da
estratégia como um processo formal de
concepção, pela análise e combinação do
ambiente interno com o ambiente externo. A
matriz SWOT é a principal ferramenta dessa
escola. Essa técnica está relacionada à
avaliação do ambiente interno da empresa, com
a análise das suas forças e fraquezas, e do
ambiente externo, com a análise das suas
oportunidades e ameaças.
SÍNTESE
10
ESCOLA DO PLANEJAMENTO
Essa escola do planejamento preconiza a
formação da estratégia como um processo
formal, que segue um conjunto específico
de etapas, que devem ser observadas
rigorosamente. Esses passos partem da
análise da situação atual da empresa até o
desenvolvimento e a exploração de
diferentes cenários alternativos. O Objetivo
é a geração de um conjunto coordenado de
planos, que guie a organização até o alcance
de seus objetivos.
SÍNTESE
11
ESCOLA DO POSICIONAMENTO
Essa abordagem é fortemente influenciada pelos trabalhos
de Michael Porter. A elaboração da estratégia é fruto de um
processo analítico da organização considerando-se o
contexto da industria na qual ela se encontra, e exploramos
maneiras com as quais a organização pode incrementar sua
posição competitiva dentro da indústria onde atua. A
premissa central da escola do posicionamento é a escolha
de uma posição no mercado. A organização deve escolher
uma estratégia genérica de competição – diferenciação em
produto, liderança em custos ou enfoque.
12
ESCOLA DO EMPREENDEDORISMO
Essa abordagem trata a elaboração da estratégia como
um processo visionário, que surge dentro da mente do
líder ou fundador da organização, geralmente
considerado como uma pessoa carismática e
empreendedora. Essa escola propõe que a estratégia é
elaborada a partir do julgamento, da sabedoria, das
experiências e da intuição do líder. É a estratégia como
perspectiva, associada com o senso de direção, a
imagem e foco presentes na construção da visão de
futuro da organização.
13
ESCOLA COGNITIVA
Essa escola entende a formulação como uma processo
mental e analisa como as pessoas percebem padrões e
informações. Usando psicologia cognitiva, buscando-se
entender os processos mentais dos gerentes e dos
formuladores de estratégias. A formação da estratégia
é um processo cognitivo que toma forma na mente do
estrategista. As estratégias emergem na forma de
perspectivas (conceitos, mapas e esquemas mentais),
que moldam como as pessoas lidam com as
informações vindas do ambiente.
14
ESCOLA DO APRENDIZADO
Essa escola de pensamento trata a estratégia como
um processo emergente, no qual os gerentes da
organização prestam atenção especial ao que
funciona ou não ao longo do tempo e incorporam
esse aprendizado ao seu plano de ação gerencial. As
organizações aprendem com o fracasso tanto quanto
com o sucesso, ou mais. Uma organização que
aprende buscar ativamente transferir internamente
conhecimentos despendendo energia olhando para
fora de seus limites em busca do conhecimento.
15
ESCOLA DO PODER
Para essa escola, a formação da estratégia é um
processo de negociação e concessões entre indivíduos,
grupos de interesses (stakeholders) e coalizões. Sendo
assim, enfatiza-se o uso do poder, da influência e da
política para negociar estratégias favoráveis ao alcance
de interesses particulares. A formulação da estratégia é
determinada pelo poder e pela política, ou seja como
processo de tomada de decisão dentro da organização
ou como comportamento da organização no ambiente
externo.
16
ESCOLA CULTURAL
Esta escola entende a formação de estratégia como
um processo enraizado na força social da cultura,
envolvendo vários grupos e departamentos dentro da
organização. É o contraponto da escola do poder,
onde o interesse é individual e o sistema é
fragmentador. Na escola cultural o interesse é comum
e o sistema é integrador. O processo de formulação
da estratégia é um processo de interação social,
baseado nas crenças e valores partilhados pelos
colaboradores da organização.
17
ESCOLA AMBIENTAL
A formação da estratégia é entendida como um
processo reativo: uma resposta aos desafios
impostos pelo ambiente de negócios no qual a
organização está inserida. Logo, o foco no
ambiente é fundamental, pois as estratégias são
reativas, focadas nas respostas às mudanças no
ambiente. O ambiente, em conjunto com a
liderança e a organização, é a principal fonte de
geração de estratégias para organização.
18
ESCOLA DA CONFIGURAÇÃO
Essa escola oferece a possibilidade de integração
das ideias apresentadas das outras escolas. A
formação da estratégia é entendida como um
processo de transformação da organização,
descrevendo a organização e o contexto que a
cerca como configurações. Os períodos de
estabilidade, ocasionalmente, são interrompidos
por transformações que geram uma mudança
radical da organização para outra configuração.
19
Questão - 05
Processo Decisório – Tipos Decisões!
Programadas e Não programadas
Programadas – As decisões programadas fazem parte do acervo
de soluções da organização. Resolvem problemas que já foram
enfrentados antes e que se comportam sempre da mesma
maneira.
Baseadas em dados adequados, baseada em dados repetitivos,
tomadas em condições estáticas e imutáveis, sob condições de
previsibilidade, baseadas na certeza, podem ser computacionais,
problemas estruturados.
20
Processo Decisório – Tipos Decisões
Programadas e Não programadas
Não Programadas – As decisões não programadas são
preparadas uma a uma, para atacar problemas que as soluções
padronizadas não conseguem resolver. São situações novas, que
a organização está enfrentando pela primeira vez e admitem
formas diferentes de serem resolvidas, cada uma com suas
vantagens e desvantagens.
Baseadas em dados inadequados, baseadas em dados únicos e
novos, tomadas em condições dinâmicas e mutáveis, sob
condições de imprevisibilidade, baseadas na incerteza, devem
ser tomadas sob julgamento pessoal, problemas nãoestruturados.
21
QUESTÃO 06
Estrutura e Projeto Organizacional
Planejar é:
1. Definir Visão de Futuro, Missão,
Objetivos e Prioridades .
Processo
Administrativo
2. Determinar onde as coisas estão
agora .
3. Desenvolver premissas sobre as
condições futuras .
4. Identificar os meios para
alcançar os objetivos .
5. Implementar os planos de ação
e avaliar os resultados.
22
Estrutura e Projeto Organizacional
Organizar é:
1. Agrupar, estruturar e integrar os
recursos organizacionais.
Processo
Administrativo
2 . Dividir o trabalho a ser feito.
4. Designar pessoas para a sua
execução.
3. Agrupar os órgãos e atividades em
uma estrutura lógica (E.O).
5. Coordenar os diferentes esforços.
23
Estrutura e Projeto Organizacional
1. Dirigir os esforços coletivos
para um propósito comum.
Dirigir é:
Processo
Administrativo
2 . Comunicar e negociar com as
pessoas para obter consenso.
3. Orientar as pessoas e obter
consonância.
4. Liderar as pessoas.
5. Motivar as pessoas.
24
Estrutura e Projeto Organizacional
Controlar é:
1. Definir padrões de
desempenho.
Processo
Administrativo
2 . Monitorar o desempenho.
3. Comparar o desempenho
com os padrões estabelecidos.
4. Efetuar ação corretiva
para assegurar os objetivos
desejados.
25
Questão 07
Projeto – Conceito - PMI
26
Ciclo de Vida Projeto
27
Gerenciamento de Projetos!
Discursiva!
28
29
Questão 08 –
Processos - Conceitos
30
Processos - Conceitos
31
Processos - Tipos
• Processos Primários ou Essencias
• Processos de Suporte ou Apoio
• Processos de Gerenciamento ou
Institucionais
32
Processos Primários
Processos
primários
são
ponta-a-ponta,
interfuncionais e entregam valor aos clientes.
Processos primários são freqüentemente chamados
de processos essenciais, pois representam as
atividades essenciais que uma organização
desempenha para cumprir sua missão. Esses
processos formam a cadeia de valor onde cada
passo agrega valor ao passo anterior conforme
medido por sua contribuição na criação ou entrega
de um produto ou serviço , em última instância,
gerando valor aos clientes.
33
Processos de Suporte
Esses processos são desenhados para prover
suporte a processos , freqüentemente pelo
gerenciamento de recursos e ou infra-estrutura
requerida pelos processos primários. O principal
diferenciador entre processos primários e de
suporte, é que processos de suporte não geram
valor direto aos clientes, ao passo que os
processos de primários sim. Exemplos comuns de
processos de suporte incluem gerenciamento de
TI,
gerenciamento
de
infra-estrutura
e
gerenciamento de RH.
34
Processos de Gerenciamento
Processos de gerenciamento são utilizados para
medir, monitorar e controlar atividades de
negócios. Tais processos asseguram que um
processo primário ou de suporte, atinja metas
operacionais, financeiras, regulatórias e legais.
Os processos de gerenciamento não agregam
diretamente valor aos clientes, mas são
necessários a fim de assegurar que a
organização opere de maneira efetiva e
eficiente.
35
Gestão por Processos
36
Questão 09
Comportamento Organizacional
CO é um campo de estudo voltado para prever, explicar,
compreender e modificar o comportamento humano no
contexto das empresas. O CO enfoca comportamentos
observáveis (conversar, trabalhar), lida com as ações
internas (pensar, perceber, decidir), estuda o
comportamento das pessoas (como indivíduos ou como
membros de unidades sociais maiores) e analisa o
comportamento dessas unidades maiores (grupos e
organizações).
37
Comportamento Organizacional
CO é o estudo dos indivíduos e grupos nas organizações.
CO pode ser definido como a compreensão, predição e
gestão do comportamento humano nas organizações.
CO é o estudo e aplicação do conhecimento sobre como as
pessoas atuam dentro das organizações, Trata-se de uma
ferramenta humana para benefício humano.
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Comportamento Organizacional
Aspectos Visíveis
Estratégia
Objetivos
Estrutura Organizacional
Autoridade Formal
Cadeia Comando
Tecnologia
Aspectos Invisíveis
Percepção
Atitude
Normas grupais
Interações Informais
Conflitos Interpessoais e Intergrupais
O Comportamento Organizacional como um iceberg
39
Questão10
Comunicação – Conceitos
Comunicação é geralmente descrita como um
fluxo de mensagens entre um emissor para
um destinatário utilizando um canal. O
destinatário pode ou não responder como
uma mensagem (retroação). Em algum ponto
do processo, o ruído – algo que afeta o
processo – pode ocorrer e limitar a eficácia da
comunicação.
Memorizar!
40
O processo da Comunicação!
Ruído
Fonte/
Emissor
Codificação
Canal/
Mídia
Retroação/
Feedback
Decodificação
Receptor/
Destinatário
O Processo de Comunicação!
1. Fonte: É o emissor ou comunicador que inicia a
comunicação através da codificação de um pensamento.
A fonte envia uma mensagem. A mensagem é o produto
físico codificado pelo emissor.
2. Codificação: Para que a mensagem seja transmitida, ela
precisa ser codificada, ou seja, seus símbolos devem ser
traduzidos em uma forma que possa ser transmitida
adequadamente através do canal escolhido.
3. Canal: É o veículo ou a mídia pela qual a mensagem é
encaminhada. O canal é o portador da mensagem e é
selecionado pelo emissor.
42
O Processo de Comunicação!
4. Decodificação: Para que a mensagem seja
recebida, seus símbolos devem ser traduzidos
para que possam ser compreendidos pelo
receptor.
5. Receptor: é o sujeito a quem a mensagem se
dirige. É o destino final da comunicação. Pode
ser chamado também de destinatário.
43
O Processo de Comunicação!
6. Retroação: o elo final do processo de comunicação
é a retroação. Quando a fonte de comunicação
decodifica a mensagem que foi codificada e se a
mensagem é devolvida, temos a retroação.
7. Ruído: refere-se aos fatores que podem distorcer
uma mensagem. O ruído pode ocorrer em qualquer
etapa da comunicação.
44
Barreiras à Comunicação!
O processo de comunicação nem sempre
funciona adequadamente . Ele depende dos
sete componentes que o constituem. Nem
sempre a mensagem que é decodificada pelo
destinatário é idêntica à mensagem que o
emissor pretendia transmitir. Em todo
processo de comunicação existem barreiras
que servem como obstáculos ou resistências à
comunicação entre as pessoas.
45
Barreiras à Comunicação!
Barreiras Pessoais
Barreiras Físicas
Barreiras Semânticas
46
Barreiras à Comunicação!
Barreiras Pessoais: são as interferências que
decorrem das limitações, emoções e valores
humanos de cada pessoa. As barreiras mais
comuns em situações de trabalho são os hábitos
deficientes de ouvir, as percepções, as emoções,
as motivações, os sentimentos pessoais. As
barreiras pessoais podem limitar ou distorcer as
comunicações com ouras pessoas!
47
Barreiras à Comunicação!
Barreiras Físicas: são as interferências que
ocorrem no ambiente em que acontece o processo
de comunicação. Um evento que possa distrair,
uma porta que se abre no decorrer da aula, a
distância física entre pessoas, canal saturado e
congestionado, paredes que se antepõem entre a
fonte e o destino, ruídos estáticos na comunicação
por telefone!
48
Barreiras à Comunicação!
Barreiras Semânticas: são as limitações ou distorções
decorrentes dos símbolos por meio dos quais a
comunicação é feita. As palavras ou outras formas de
comunicação – como gestos, sinais, símbolos etc. –
podem ter diferentes sentidos para as pessoas
envolvidas no processo e podem distorcer
significados. As diferenças de idiomas constituem
barreiras semânticas entre as pessoas!
49
Barreiras à Comunicação!
Galera! Atenção!
Além da influência das barreiras citadas, o processo de
comunicação ainda está sujeito a uma série de fatores
organizacionais, interpessoais e individuais que podem
dificultar ou prejudicar a comunicação no interior de
grupos ou organizações. São barreiras organizacionais,
interpessoais e individuais, a saber: Filtragem, Percepção
Seletiva, Sobrecarga de Informação, Distorção e
Omissão! Hum!!
50
Barreiras à Comunicação!
Filtragem
Percepção
Seletiva
Sobrecarga de
Informação
Distorção
Omissão
51
Barreiras à Comunicação!
Filtragem: refere-se à manipulação da informação pelo
emissor, para que ela seja vista de maneira mais
favorável pelo receptor.
Percepção Seletiva: no processo de comunicação,
tanto emissor como o receptor vêem e escutam
seletivamente com base em suas próprias
necessidades,
motivações,
experiências
e
características pessoais.
52
Barreiras à Comunicação!
Sobrecarga de informação: as pessoas são processadores de
informação. Mas elas têm uma capacidade finita e limitada para
isso.
Distorção: ocorre quando a mensagem sofre alteração,
deturpação, modificação, afetando e mudando seu conteúdo e
significado original.
Omissão: Ocorre quando certos aspectos ou partes importantes
da comunicação são omitidos, cancelados ou cortados por alguma
razão, seja pela fonte, seja pelo destinatário, fazendo com que a
comunicação não seja completada ou com que seu significado
perca alguma substância.
53
QUESTÃO 11
PODER - LIDERANÇA
O poder significa o potencial de influência de uma pessoa
sobre outra(s), que pode ou não ser exercido. O poder em
uma organização é a capacidade de afetar e controlar as
decisões e ações das outras pessoas, mesmo quando elas
possam resistir.
Autoridade é o poder legítimo, ou seja, o poder que tem uma
pessoa em virtude do papel ou posição que ocupa em uma
estrutura organizacional. Autoridade é o poder legal e
socialmente aceito.
54
TIPOS PODER
Poder
Coercitivo
Poder de
recompensa
Poder
competência
Poder
legitimado
Poder
referência
French e Raven – Tipos diferentes de poder
55
TIPOS PODER
Poder coercitivo – é o poder baseado no temor e
coerção. O liderado percebe que o fracasso em atender
às exigências do líder poderá levá-lo a sofrer algum tipo
de punição ou penalidade que ele quer evitar.
Poder de recompensa – é o poder que se apóia na
esperança de alguma recompensa, incentivo, elogio ou
reconhecimento que o liderado espera obter.
56
TIPOS PODER
Poder legitimado – é o poder que decorre do cargo ou
posição ocupada pelo indivíduo no grupo ou na hierarquia
organizacional. Em uma organização formal, o supervisor
de primeira linha é percebido como alguém que tem mais
poder que os operários, o gerente tem mais poder que o
supervisor e o diretor tem mais poder de que o gerente. É
a nivelação hierárquica que estabelece os escalões de
autoridade dentro da organização.
57
TIPOS PODER
Poder competência – é o poder baseado na
especialidade, no talento, na competência, na
experiência ou conhecimento técnico da pessoa. É
também chamado de poder de perícia. Os liderados
percebem o líder como alguém que possui
competências que excedem os seus próprios
conhecimentos ou conceitos.
58
TIPOS PODER
Poder referência – é o poder baseado na atuação e
no apelo. O líder é admirado por certos traços de
personalidade desejáveis possui poder referencial. É
um poder popularmente conhecido como carisma.
O poder de referência emana da admiração e do
desejo de se parecer com o líder.
59
Teorias de Motivação – Questão 12
Teorias de Conteúdo
•
•
•
•
Teoria da Hierarquia de Necessidades
Teoria ERC
Teoria dos Dois Fatores
Teoria das Necessidades Adquiridas
• Teoria da Equidade
Teorias de Processo
• Teoria da Definição de Objetivos
• Teoria da Expectância
Teorias de Reforço
• Teoria do Reforço
60
Questão 13 -
LIDERANÇA - TEORIAS
1
2
3
4
• Teoria dos Traços de Personalidade
• Teorias Comportamentais
• Teorias Situacionais e Contingenciais
• Novas Abordagens sobre Liderança
61
Questão 14
Responsabilidade Social – Prática!
Uma organização socialmente responsável é aquela
que desempenha as seguintes obrigações:
• Incorpora objetivos sociais em seus processos de planejamento.
• Aplica normas comparativas de outras organizações em seus
programas sociais.
• Apresenta relatórios aos membros organizacionais e aos parceiros
sobre os progressos na sua responsabilidade social.
• Experimenta diferentes abordagens para medir seu desempenho
social.
• Procura medir os custos dos programas sociais e o retorno dos
investimentos em programas sociais.
62
Cidadania Organizacional
Ao propor o conceito de cidadania organizacional, procura-se
integrar de forma consistente a visão de dentro para fora e de
fora para dentro da organização. Isto é, quando se relaciona
com os atores sociais que não fazem parte de sua
comunidade interna – sejam clientes, consumidores e
usuários, sejam simples cidadãos -, a organização deverá
pautar-se pelos mesmos valores de civilidade que adota com
aqueles que fazem parte de seu universo interno:
funcionários e empregados de qualquer nível ou acionistas e
proprietários. A cultura organizacional não admitirá pesos e
medidas diferentes no que concerne ao exercício da
cidadania no âmbito das relações internas e externas da
organização.
63
Questão 15
Mudança - Conceitos!
Mudança constitui a passagem de um estado
para outro. É a transição de uma situação para
outra diferente. Mudança representa sempre
transformação,
alteração,
modificação,
perturbação, interrupção, fratura ou ruptura. A
mudança está em toda parte: nos países, nas
organizações, na tecnologia, nas cidades, nos
hábitos das pessoas, nos produtos e nos serviços,
no tempo e no clima, no dia-a-dia.
64
Mudanças Organizacionais Modelo
Kurt Lewin
Segundo o modelo clássico de três etapas de
Lewin, a mudança significa a passagem de um
estado para outro diferente. A mudança
envolve
transformação,
interrupção,
perturbação, ruptura, dependendo da sua
intensidade. Ela constitui um processo
composto de três etapas:
• Descongelamento
• Mudança
• Recongelamento
65
MUDANÇAS - PROCESSO
DESCONGELAMENTO
MUDANÇA
RECONGELAMENTO
Tarefa do gerente
Tarefa do gerente
Tarefa do gerente
Criar um sentimento de necessidade
de mudança
Implementar a mudança
Estabilizar a mudança
Através:
Através:
•Identificação de
• Incentivo à criatividade e à
comportamentos
inovação, a riscos e erros.
novos e mais eficazes.
• Boas relações com as
•Escolha de mudanças
pessoas envolvidas.
adequadas em
•Ajuda as pessoas com
tarefas, pessoas,
comportamento pouco eficaz.
cultura, tecnologia
•Minimização das resistências
e/ou estrutura.
manifestadas à mudança.
•Ação para colocar as
mudanças na prática.
Através:
•Criação de aceitação e de
continuidade
dos
novos
comportamentos.
•Estímulo e apoio necessário às
mudanças.
•Uso
de
recompensas
contingenciais de desempenho e
do reforço positivo.
66
Questão 16
Gestão Pessoas – Objetivos (1)
 Ajudar a organização a alcançar seus objetivos
e realizar sua missão.
 Proporcionar competitividade à organização.
 Proporcionar à organização pessoas bem
treinadas e bem motivadas.
67
Gestão Pessoas – Objetivos (2)

Aumentar a auto-atualização e a satisfação das
pessoas no trabalho.

Desenvolver e manter a qualidade de vida no
trabalho (QVT).

Administrar e impulsionar a mudança.

Manter políticas éticas e comportamento
socialmente responsável.
68
Gestão Pessoas – Processos (1)
 AGREGANDO PESSOAS - Quem deve trabalhar na
organização ?
 APLICANDO PESSOAS – O que as pessoas deverão
fazer ?
 RECOMPENSANDO PESSOAS – Como recompensar
as pessoas ?
69
Gestão Pessoas – Processos (2)
 DESENVOLVENDO PESSOAS – Como desenvolver
pessoas?
 MANTENDO PESSOAS – Como manter as pessoas no
trabalho ?
 MONITORANDO PESSOAS – Como saber o que fazem
e o quem são ?
70
Gestão Pessoas – Processos (3)
 Processos de Agregar Pessoas:
são os
processos utilizados para incluir novas pessoas
na organização. Podem ser denominados
processos de provisão ou de suprimentos de
pessoas. Incluem recrutamento e seleção de
pessoas.
71
Gestão Pessoas – Processos (8)
 Processos de Monitorar Pessoas: são os
processos utilizados para acompanhar e
controlar as atividades das pessoas e
verificar resultados. Incluem bancos de
dados e sistemas de informações
gerenciais.
72
Gestão Pessoas – Processos (4)
 Processos de Aplicar Pessoas:
são os
processos utilizados para desenhar as
atividades que as pessoas irão realizar na
empresa, orientar e acompanhar seu
desempenho. Incluem desenho organizacional
e desenho de cargos, análise e descrição de
cargos, orientação das pessoas e avaliação de
pessoas.
73
Gestão Pessoas – Processos (5)
 Processos de Recompensar Pessoas: são os
processos utilizados para incentivar as
pessoas e satisfazer suas necessidades
individuais
mais
elevadas.
Incluem
recompensas, remuneração e benefícios e
serviços sociais.
74
Gestão Pessoas – Processos (6)
 Processos de Desenvolver Pessoas: são os
processos utilizados para capacitar e
incrementar o desenvolvimento profissional e
pessoal das pessoas. Incluem treinamento e
desenvolvimento, gestão do conhecimento e
gestão de competências, programas de
mudanças e desenvolvimento de carreiras e
programas de comunicações e consonância.
75
Gestão Pessoas – Processos (7)
 Processos de Manter Pessoas:
são os
processos utilizados para criar condições
ambientais e psicológicos satisfatórias para as
atividades
das
pessoas.
Incluem
administração da cultura organizacional,
clima, disciplina, higiene, segurança e
qualidade de vida e manutenção de relações
sindicais.
76
Eras
Era industrialização
Clássica
Era Industrialização
Neoclássica
Era da Informação
Período
1900-1950
1950-1990
Após 1990
Estrutura Organizacional predominante
Burocrática, funcional,
piramidal, centralizadora,
rígida, inflexível.
Mista, matricial,
departamentalização por
produtos, serviços ou UEN.
Fluída, ágil, flexível,
totalmente descentralizada.
Ênfase nas redes de equipes
multifuncionais.
Cultura Organizacional predominante
Teoria X. Foco no passado,
nas tradições e nos valores
conservadores. Ênfase na
manutenção do Status Quo.
Valor à tradição e a
experiência.
Transição. Foco no presente
e no atual. Ênfase na
adaptação ao ambiente.
Valorização da renovação e
da revitalização.
Teoria Y. Foco no futuro.
Ênfase na mudança e na
inovação. Valor ao
conhecimento e criatividade.
Ambiente organizacional
Estático, previsível, poucas e
gradativas mudanças.
Poucos desafios ambientais.
Intensificação e aceleração
das mudanças ambientais.
Mutável, imprevisível,
turbulento, com grandes e
intensas mudanças.
Modos de lidar com as
pessoas
Pessoas como fatores inertes
e estáticos. Ênfase nas regras
e controles rígidos para
regular as pessoas.
Pessoas como recursos
organizacionais que devem
ser administrados. Ênfase
nos objetivos
organizacionais para dirigir
pessoas.
Pessoas como seres
humanos proativos e
inteligentes que devem ser
impulsionados. Ênfase na
liberdade e no
comprometimento para
motivar as pessoas.
Administração de pessoal
Relações Industriais
Administração de Recursos
Humanos
Gestão de Pessoas
77
Universidades Corporativas –
Questão 17
78
Avaliação Desempenho – Conceitos!
Questão 18
Avaliação de desempenho é a identificação, mensuração e
administração do desempenho humano nas organizações. A
identificação se apóia na análise de cargos e procura determinar
quais áreas de trabalho que se deve examinar quando se mede o
desempenho. A mensuração é o elemento central do sistema de
avaliação e procura determinar como o desempenho pode ser
comparado com certos padrões objetivos. A administração é o
ponto-chave de todo sistema de avaliação. A avaliação deve ser
mais do que uma atividade orientada para o passado, ou seja,
deve estar orientada para o futuro para poder alcançar todo o
potencial humano da organização.
79
Avaliação Desempenho
Foco
FOCO DAS
AVALIAÇÕES
OBJETIVOS
Aferição de Potencial
Predizer a adequação futura do profissional a determinada
situação ou objetivo de trabalho. Propõe-se a prever o
desempenho potencial de uma pessoa caso ocupe determinado
cargo ou papel na organização.
Análise Comportamental
Dar feedbacks de determinados comportamentos observáveis,
alinhados a valores, missão e objetivos da empresa. Propor-se a
promover autoconhecimento e contribuir para identificação de
pontos fortes e oportunidades de melhoria, estimulando a adoção
de comportamentos considerados críticos para a empresa.
Desenvolvimento
Profissional
Observar o grau de desenvolvimento e maturidade do profissional
como subsídio à distribuição de responsabilidades, à definição de
ações de capacitação e movimentações salariais e de carreira.
Realização de Metas e
Resultados
Orientar o desempenho para metas e objetivos da organização.
Permite aferir, quantitativamente, o gap entre resultados
individuais/grupais esperados e resultados efetivamente
alcançados.
80
Métodos Tradicionais
Avaliação do Desempenho
 Método das Escalas Gráficas.
 Método da Escolha Forçada.
 Método da Pesquisa de Campo.
 Método dos Incidentes críticos.
 Listas de Verificação ou Check-lists.
 Outros.
81
AVALIAÇÃO DESEMPNHO
TENDÊNCIAS (1)
 Estabelecimento de um compromisso cada vez
mais direto dos modelos de avaliação de
desempenho com a estratégia da empresa.
 Utilização de modelos que integram as
diferentes funções de gestão de pessoas, ou
seja, a aplicação de sistemas que orientem
tanto a gestão do desempenho quanto ações de
seleção, desenvolvimento, carreiras, promoção,
etc.
82
AVALIAÇÃO DESEMPENHO
TENDÊNCIAS (2)
 Avaliação cada vez mais compreendida como um
espaço para negociação e equilíbrio entre as
expectativas da empresa e da pessoa, devendose balizar decisões que contribuam para ambas
as partes.
 Fortalecimento do papel dos gerentes como
coaches no apoio ao desenvolvimento e
melhoria do desempenho. Em paralelo, reforçase o papel dos avaliados como gestores das
próprias competências e carreiras.
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AVALIAÇÃO DESEMPENHO
TENDÊNCIAS (3)
 Avaliação seguida de um processo de feedback e
encarada como uma oportunidade de
autoconhecimento. Nesse sentido, cada vez mais
têm-se utilizado auto-avaliação, contrapondo-as
a avaliações de outras fontes.
 Utilização de diversas ferramentas de avaliação,
cada qual muito bem definida quanto ao foco e
aos resultados pretendidos.
84
AVALIAÇÃO DESEMPENHO
TENDÊNCIAS (4)
 Sistematização prévia de possíveis ações
decorrentes de um processo de avaliação como
subsídio à decisão gerencial.
 Utilização de avaliações com múltiplas fontes
(avaliação 360º) com feedbacks de chefias,
pares, subordinados e clientes internos e
externos.
85
Departamentalização – Questão 19
Funcionograma.
Lotaciograma.
Fluxograma.
Harmonograma.
Flow-Chart.
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Departamentalização – Loucuras!
Funcionograma – Que se apresenta como uma variação do
organograma, contendo informações das unidade
organizacionais ou áreas da empresa, permitindo um
conhecimento mais detalhado da empresa, sendo útil para
verificar: se existem na empresa duas ou mais áreas com as
mesmas
responsabilidades.
Se
estão
faltando
responsabilidades a serem alocadas nas unidades
organizacionais ou áreas da empresa. Se existem
responsabilidades que não estão sendo praticadas e
operacionalizadas na empresa. Se existem algum nível de
desequilíbrio de responsabilidade e de autoridades entre as
unidades organizacionais, considerando-se o mesmo nível
hierárquico na empresa.
87
Departamentalização – Loucuras!
Lotaciograma – que é um gráfico que aloca os
executivos e demais profissionais pelas diversas áreas
ou unidades organizacionais da empresa.
Pontos! No mínimo 50% de uma área devem ter
qualificação diretamente correlacionada com a
atividade específica da área. Em muitos casos é
interessante agrupar os profissionais de mesma
qualificação em uma única área. Podem ocorrer erros
no dimensionamento de profissionais nas diversas
áreas da empresa.
88
Departamentalização – Loucuras!
FLUXOGRAMA - REPRESENTAÇÃO GRÁFICA
QUE APRESENTA A SEQÜÊNCIA DE UM
TRABALHO
DE
FORMA
ANALÍTICA,
CARACTERIZANDO AS OPERAÇÕES, OS
RESPONSÁVEIS
E/OU
AS
UNIDADES
ORGANIZACIONAIS
ENVOLVIDOS
NO
PROCESSO.
89
Departamentalização – Loucuras!
HARMONOGRAMA - Pode-se dizer que é o
gráfico
descritivo
do
processo
de
funcionamento, visto que representa o fluxo de
trabalho, indicando as operações feitas, em que
órgãos, com quais executores e com que
instrumento. Pode ainda indicar as distâncias
entre os órgãos, os tempos de execução de
cada operação e os seus volumes.
Visão:Mac –Dowell dos Passos Miranda
90
Departamentalização – Loucuras!
Flow-Chart – O gráfico sob esta
denominação é construído sobre uma
planta baixa e com o auxílio de linhas
para indicação do fluxo de trabalho
(seqüência
do
trabalho).
Sua
denominação em português pode ser
“carta de funcionamento”.
Visão:Mac –Dowell dos Passos Miranda
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Questão 20
Sociedade da Informação
Dado: é um registro ou anotação a respeito de determinado
evento ou ocorrência. Os dados em si são destituídos de sentido
ou de significado.
Informação: é um conjunto de dados com um determinado
significado. Os números 21,11 e 75 são simplesmente dados sem
significado algum que, quando reunidos, significam uma
informação: a data de nascimento de uma pessoa querida.
Comunicação: é a transmissão de uma informação de uma
pessoa a outra ou de uma organização a outra. A comunicação é
o fenômeno pelo qual um emissor influencia e esclarece um
receptor. Comunicar significa tornar comum a uma ou mais
pessoas determinada informação ou mensagem.
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