COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL EM TEMPOS DE
MUDANÇA
Vilma Tupinambá da Silva, MSc. 1
RESUMO
Este artigo foi elaborado a partir de um Estudo de Caso realizado em uma empresa
brasileira do setor de informática e submetida a um processo de fusão. Tem sua
fundamentação teórica nos estudos que envolvem o comportamento organizacional em
períodos de mudança, em especial, o assunto Cultura de Negócios e Resiliência. Para
apoiar sua investigação utilizou os instrumentos de investigação desenvolvidos pelos
pesquisadores ALVAREEZ & QUINTELLA e CONNER. Os resultados são exibidos
através das pontuações atribuídas aos fatores que compõem duas dimensões da cultura de
negócios: Dimensão 1 (Missão e Cultura) e Dimensão 2 (Arquitetura Social) e que são
confrontados com as resiliências do corpo gerencial e técnico. O instrumento de CONNER
foi utilizado em substituição à Dimensão 5 (Tolerância à Mudança). Fundamentou-se na
premissa de que quanto melhor absorvidas a Dimensões 1 e 2 maior seria o grau de
resiliência das pessoas. As hipóteses referentes à Dimensão 1 mostraram-se plausíveis de
confirmação e as referentes à Dimensão 2 se confirmaram parcialmente.
APRESENTAÇÃO
Os processos de aquisição e fusão tornaram-se mecanismos da moderna ação
estratégica das empresas objetivando a manutenção da sua competitividade. A maior parte
das metodologias consultivas de planejamento estratégico avalia, no contexto do cenário de
negócios e dos requisitos de satisfação de clientes de um produto/serviço, quatro
dimensões: processos, cultura/organização, tecnologia e finanças. Este trabalho foi
desenvolvido a partir de uma pesquisa em uma empresa brasileira adquirida por uma
multinacional, ambas pertencentes ao setor de prestação de serviços em Tecnologia da
Informação. Tem sua fundamentação teórica nos estudos que procuram determinar como a
avaliação do alinhamento estratégico em processos de fusão/aquisição pode ser feita por
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Mestre em Administração e Desenvolvimento Empresarial. UCB – Escola Superior de Gestão e Tecnologia.
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meio da Cultura de Negócios e da Resiliência. A metodologia utiliza os testes apresentados
em (ALVAREZ & QUINTELLA, 95), (IBM, 95) e (CONNER, 95). Os resultados são
representados por pontuações atribuídas aos fatores que compõem duas dimensões da
cultura de negócios: Dimensão 1 (Missão e Cultura) e Dimensão 2 (Arquitetura Social) e
que são confrontados com a resiliência do corpo gerencial e técnico. O instrumento
(CONNER, 95) foi utilizado em substituição à Dimensão 5 (Tolerância à Mudança).
Fundamentou-se ainda, na premissa de que quanto melhor absorvidas a Dimensões 1 e 2,
na Cultura de Negócio, maior seria o grau de resiliência das pessoas. As hipóteses
referentes à Dimensão 1 mostraram-se plausíveis de confirmação e as referentes à
Dimensão 2 se confirmaram parcialmente.
Para que houvesse uma efetiva incorporação do novo modelo de funcionamento,
medidas para mudança cultural começaram a ser postas em prática, exigindo esforços para
uma adequada absorção e alinhamento aos rumos pretendidos pela empresa adquirente.
Foram esforços de ambos os lados. De um, o adquirente que precisava disseminar sua
forma de gestão. De outro, o adquirido que precisava de plasticidade a esse modelo.
A partir deste ponto inicia-se a questão, objeto deste estudo de caso; e, assim
pergunta-se: “em empresas adquiridas, qual o impacto na relação entre cultura
organizacional e resiliência?”. E para responder ao problema foram estabelecidas 2 (duas)
hipóteses:
1ª - Quanto melhor absorvida a Dimensão 1, na cultura tecnológica da empresa
adquirida, maior será o grau de resiliência das pessoas.
2ª - Quanto melhor absorvida a Dimensão 2, na cultura tecnológica da empresa
adquirida, maior será o grau de resiliência das pessoas.
As mudanças são fenômenos normais no cotidiano das pessoas, na natureza ou nos
ambientes sociais. Ela é necessária à sobrevivência, pois a cristalização tende à morte ou
extinção. O progresso tecnológico é um dos fatores de maior destaque como alavancador
de mudanças. A velocidade em que essas mudanças ocorrem, no ambiente empresarial, faz
com que sejam vistas como um fator de vitalidade e uma necessidade de sobrevivência; ao
mesmo tempo em que exigem mais habilidade gerencial na condução do processo de
transformação da cultura de negócios. As fusões e aquisições fazem parte das estratégias
de crescimento de médio e longo prazos das empresas.
2
O comportamento das fusões e aquisições no país foi impactado pela recente crise
econômica. De acordo com os dados da PricewaterhouseCoopers e KPMG (2009) houve
uma expressiva redução na participação estrangeira. De um percentual de 31% das
operações realizadas em 2007 para 27% em 2008. A retomada só deverá ocorrer a partir de
2010.
Especificamente, entre out./2008 e jan./2009, ocorreu uma queda de 40% nas
operações de aquisição e fusão. Essas operações vinham crescendo cerca de 35% ao ano,
desde 2005. Atribui-se esse comportamento aos efeitos da recente crise econômica como
escassez e encarecimento do crédito, aumento da aversão ao risco, a desvalorização das
empresas ou dificuldades em avaliá-las.
Contudo concomitantemente às crises ocorrem oportunidades. E, neste contexto,
esta pesquisa pretende contribuir com uma melhor compreensão do impacto sobre a cultura
organizacional e a resiliência como fatores preponderantes na eficácia e condução dos
negócios. Pretende contribuir com o conjunto de alternativas consideradas na
sobrevivência empresarial. E, para tanto, aborda uma questão da atualidade, descrevendo
os reflexos da aquisição de uma empresa nacional por grupo estrangeiro.
MÉTODO DE TRABALHO UTILIZADO NESTA PESQUISA
A metodologia utilizada prestigiou a linha de abordagem de LAKATOS (1992),
fundamentada no método hipotético-dedutivo de POPPER (1975) e trabalhando Estudo de
Caso na visão colocada por YIN (1994).
O método de POPPER é o de enunciar claramente o problema e examinar
criticamente as várias soluções propostas. Propugna por uma atitude racional e crítica e
pelo emprego do método hipotético-dedutivo, que consiste na construção de conjecturas,
que devem ser submetidas a testes, ao confronto com os fatos, para ver qual a hipótese que
sobrevive como a mais apta, resistindo, portanto, às tentativas de refutação e falseamento.
A base utilizada para confirmação/refutação das hipóteses atendeu os princípios
estatísticos da correlação – verificou-se item a item da amostra, através das respectivas
médias amostrais, registrando conforme as interpretações estabelecidas, nas escalas
utilizadas pelos instrumentos de investigação desta pesquisa, sua posição.
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Ainda com o intuito de imprimir um maior rigor nas confirmações/refutações,
estabeleceu-se, tomando por base de cálculo a variável de menor valor, o seguinte critério
de suporte às inferências:
 Refutar/confirmar desde que haja um intervalo ≥ 75%, entre as variáveis analisadas.
 Refutar/confirmar parcialmente desde que haja um intervalo≥ 50% e < 75%, entre as
variáveis analisadas.
 Inconclusiva quando o intervalo entre as variáveis analisadas for < 50%.
RESULTADOS E CONCLUSÕES
Foram distribuídos questionários a todos os gerentes de projeto e a alguns
empregados do quadro técnico que estão alocados em projetos, liderando equipes ou
simplesmente desempenhando uma tarefa técnica. Em ambos os casos, todos com mais de
5 anos de empresa, sem distinção de sexo, idade ou qualificação/experiência profissional.
Entretanto, todos remanescentes da cultura anterior; ou seja, vivenciaram o processo de
transformação da cultura, em seus primeiros momentos. Todos diretamente comprometidos
com o processo de desenvolvimento de aplicativos. Foi garantido ainda total sigilo quanto
à identificação do respondente.
Dos questionários distribuídos, foram devolvidos 124 (cento e vinte e quatro)
questionários. Estes números representam cerca de 50,6% do Universo (excetuando-se
terceiros e incluindo recursos humanos incorporados na vigência da nova cultura) o que
caracteriza, conforme o Teorema do Limite Central, uma média amostral considerada
normal tendo em vista seu tamanho ser “n ≥ 30” (LOPES, 1999).
Como o método de tratamento da amostra baseou-se em medidas de estatística
descritiva, apuraram-se as médias amostrais do tipo média aritmética simples (SPIEGEL,
pág. 68).
Observa-se (gráfico 1) um mapeamento dos escores atribuídos pelo grupo
pesquisado (amostra) e que, através das médias amostrais pertinentes, configuram o perfil
das Dimensões 1 e 2, e da Resiliência, segundo a percepção dos respondentes.
Quando confrontados estes três quesitos entre si, observa-se que todos os fatores
receberam escores em patamares que tendem a uma situação de regularidade e que a
Resiliência apresenta posição melhor do que as Dimensões 1 e 2.
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GRÁFICO 1
Comparação no Grupo Analisado
A
B
C
Situação Atual Relevância
Dim I
3,26
4,24
Dim II
3,09
3,90
Resiliência
4,03
Situação/ Relevância
1 = Inexistência do fator na percepção do empregado. Tende a uma situação muito insatisfatória.
3 = Existe uma proposta não concretizada. Tende uma situação regular.
2 = Há alguns esforços não sistematizados e esparsos. Tende a uma situação insatisfatória.
4 = Existe uma proposta em fase de concretização. Tende a uma situação satisfatória.
5 = Identificado e definido na percepção do funcionário. Tende a uma situação muito satisfatória.
A (= 4 a 5) = muito importante para os resultados dos negócios da empresa objeto do Estudo de Caso
B (= 2,1 a 3,9) = mais ou menos importante para os resultados dos negócios da empresa objeto do Estudo de Caso
C (= 1 a 2) = não importante/não se aplica aos negócios da empresa objeto do Estudo de Caso
Resiliência
Escala ajustada
3 = resistente
4 = expectativa
5 = resiliente
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No grupo analisado e considerando a percepção dos respondentes, observa-se que, na
Dimensão 1, os fatores que a constituem são considerados de muita importância, embora
ainda sejam propostas não concretizadas ou não tenham sido completamente assimilados
ou compreendidos pelos respondentes integrantes da amostra. Na Dimensão 2, revelam que
os fatores constituintes são considerados mais ou menos importantes, embora sejam
propostas não concretizadas ou não tenham sido completamente assimilados ou
compreendidos pelos respondentes integrantes da amostra.
A diferença entre a leitura da Dimensão 1 e a leitura da Dimensão 2 está no "espaço de
absorção". Na primeira as possibilidades de absorção são maiores e podem ser mais
rapidamente incorporadas, desde que, principalmente, o fator visão seja entendido.
Uma outra forma de visualização dos resultados da combinação entre as Dimensões e a
Resiliência e tendo como referência o gráfico 1 é através de uma visão interpretada (quadro
1).
QUADRO 1
Comparação Interpretada entre Situação Atual, Relevância dos Fatores da Cultura
de Negócios e Resiliência, Conforme a Percepção dos Respondentes
Dimensão I
Tipo
situação
relevância
Dimensão II
situação
relevância
Resiliência
Gerência regular
intermediária insatisfatória intermediária resistente
Técnicos regular
alta
regular
alta
Geral
alta
regular
intermediária expectativa
regular
expectativa
Na análise da amostra arbitrou-se por fixar a variável Resiliência e a partir dela
estabelecer todo viés de confirmação/refutação das hipóteses.
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A amostra se constituiu de 28 respondentes do grupo gerencial e o 96 do grupo
técnico e apresentou o seguinte comportamento do ponto de vista da Resiliência: 68
resilientes e 56 resistentes (figura 1).
FIGURA 1
Relação Quantitativa da Resiliência na Amostra Analisada
Resilientes
Resistentes
12 = gerentes
16 = gerentes
56 = técnicos
40 = técnicos
68 Resilientes
12 gerentes
56 técnicos
56 Resistentes
16 gerentes
40 técnicos
124 respondentes
A parir dos resultados apurados, a Hipótese 1: Quanto melhor absorvida a
Dimensão 1, na cultura organizacional da empresa adquirida, maior será a Resiliência
das pessoas. Apresentou e, observando-se os quantitativos representativos da
absorção/não-absorção tratados e aplicando-se os critérios estabelecidos como base de
confirmação/refutação, é razoável supor que para esta amostra, dentro da metodologia
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utilizada e no contexto abordado, que as conjecturas traçadas sobre esta hipótese são
plausíveis de confirmação.
A parir dos resultados apurados, a Hipótese 2: Quanto melhor absorvida a
Dimensão 2, na cultura organizacional da empresa adquirida, maior será a Resiliência
das pessoas. Apresentou e, observando-se os quantitativos representativos da
absorção/não-absorção tratados e aplicando-se os critérios estabelecidos como base de
confirmação/ refutação, é razoável supor que para esta amostra, dentro da metodologia
utilizada e no contexto abordado, que as conjecturas traçadas sobre esta hipótese são
plausíveis de confirmação parcial.
REFERÊNCIAS
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Recife: IBM Consulting Group, fev. 1995.
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Cursos de Graduação em Administração no Rio de Janeiro. Dissertação de Mestrado
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2001.
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1995.
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TV Educativa. Anais dos Resumos dos Trabalhos do 25º ANPAND do 25º
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2001
YIN, Robert K. Case study research: design and methods (applied social research
methods series; v.5). London, New Delhi: Sage Publication, 1994.
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