PROGRAMAS DE DOWNSIZING:
UMA PERSPECTIVA DAS VÍTIMAS
Autora: Ursula Wetzel Brandão dos Santos
Os programas de downsizing têm sido muito utilizados pelas empresas para fazer face aos
vários problemas que encontram, como, por exemplo, a diminuição dos lucros, o aumento da
concorrência e a falta de agilidade organizacional. Esses programas exercem forte impacto na
vida organizacional, e são fortemente questionados quanto à sua efetividade. Este estudo tem
por objetivo contribuir para que programas de downsizing possam aperfeiçoar-se através da
incorporação de uma perspectiva que tem sido, via de regra, esquecida: a das vítimas.
INTRODUÇÃO
As empresas em busca de competitividade e agilidade têm usado com freqüência a prática de
downsizing. Dentre os ganhos citados encontram-se: menor overhead, menos burocracia,
processo decisório mais rápido, melhor comunicação, maior produtividade, maior comportamento intrapreneurial e maiores lucros (Cascio,1993; Kets de Vries e Balazs, 1997).
Parte de literatura sobre downsizing tem-se centrado nos benefícios e problemas do
downsizing (Bruton, Keels, Shook, 1996); nas alternativas (Tomasko, 1990; Wallfesh, 1991);
na forma como os processos devem ser conduzidos ( Biteman e Leifer, 1991; Cameron,
Freeman e Mishra, 1991; Martin, Parsons e Bennett, 1995; Mishra, Spreitzer e Mishra,
1998); nos impactos na produtividade (Cascio, 1993) e nas recomendações para administrar
a empresa e os que nela permaneceram uma vez encerrado o programa (Brockner et al, 1987;
Marks e Mirvis, 1992) . Pouco se tem privilegiado a análise do que ocorre com uma parcela
dos stakeholders dessas empresas, mais especificamente, aquelas pessoas que saíram da
empresa. Estudam-se aspectos como procura por um novo emprego, impactos psicológicos e
físicos, quebra de contrato psicológico, entre outros. Faltam estudos, entretanto, que captem a
percepção do que é ser um personagem “vítima” de um processo de downsizing.
OBJETIVO DO ESTUDO
Este trabalho tem por objetivo investigar como o processo de downsizing é percebido por
aqueles que saíram da empresa. Enfoca, especificamente, as percepções: (a) das razões para
a adoção do plano, (b) das características do programa e (c) do processo de implantação.
Investiga-se, além disso, os sentimentos que as pessoas têm após a saída e suas decisões para
o futuro.
REFERENCIAL TEÓRICO
Downsizing
Downsizing tem sido definido como uma eliminação planejada de postos de trabalho e de
cargos (Cascio, 1993; Katz, 1997, Kets de Vries e Balazs, 1997). Pode significar demissão de
pessoas, mas pode significar, também, uma reorganização do trabalho em que funções, níveis
hierárquicos e mesmo unidades são eliminadas. Não se incluem neste processo as demissões e
aposentadorias que normalmente ocorrem numa organização (Cascio, 1993). Cameron,
Freeman e Mishra (1991) indicam que declínio de organizações não significa downsizing. Nos
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declínios organizacionais perde-se, involuntariamente, recursos. O processo de downsizing é
intencional e pode ocorrer quer esteja a empresa crescendo ou diminuindo.
Estratégias para o downsizing
Cameron, Freeman e Mishra (1991) classificam as estratégias de downsizing em: (a ) redução
da força de trabalho; (b) redesenho organizacional e (c) sistêmica. A estratégia de redução da
força de trabalho tem por objetivo atingir resultados rapidamente através de demissões
incentivadas ou não, aposentadorias, transferências. Pode haver oferecimento de incentivos
financeiros além das indenizações previstas por lei, bem como oferecimento de outros
benefícios. São, via de regra, adotados como solução para problemas de redução de custos.
O redesenho organizacional tem, por sua vez, o objetivo de cortar trabalho ao invés de
pessoas. Nesse caso eliminam-se funções, níveis hierárquicos, divisões e produtos. Como se
trata de estratégia de mais difícil implementação é, tipicamente, de médio prazo.
A estratégia sistêmica, de longo prazo, tem por objetivo mudar a organização. É entendida
como um esforço de transformação tanto dos valores como da cultura da organização. Nesse
sentido, deixa de ser um fato pontual na história da empresa e passa a ser considerado como
parte de um processo de melhoria contínua (Cameron, Freeman e Mishra, 1991; Kets De
Vries e Balazs, 1997).
Veja-se um quadro resumo das três estratégias a seguir:
Redução de pessoal
Foco:
Elimina:
Tempo
de
implementação
Objetivo temporal
Inibe
Exemplos:
Trabalhadores
Pessoas
Rápido
Payoff de curto-prazo
Adaptabilidade
no
longo prazo
Perda natural de
recursos humanos
Demissão
Aposentadoria
prematura
Buyout packages
Redesenho
organizacional
Cargos e unidades
Trabalho
Moderado
Payoff de médio prazo
Payback rápido
Elimina funções
Fusão de unidades
Redesenho de cargos
Elimina níveis
hierárquicos
Sistêmico
Cultura
Processos estabelecidos
Longo
Payoff de longo prazo
Redução de custo no
curto-prazo
Envolve todos
Simplifica tudo
Mudança de
responsabilidade
Melhoria contínua
Fonte: Cameron, Freeman e Mishra (1991)
Modelo para análise de downsizing
Dentre as estratégias anteriormente citadas, a mais comumente adotada tem sido a de redução
de pessoal. Segundo Kets de Vries e Balazs (1997) uma das razões do sucesso do downsizing1
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O termo downsizing referir-se-á, neste trabalho, apenas à estratégia de redução de pessoal,
segundo a taxonomia de Cameron, Freeman e Mishra (1991)
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deve-se ao fato de que este cria a ilusão de que “decisões estão sendo tomadas e ações estão
sendo realizadas” (p. 15).
Com base numa proposta de Mishra, Spreitzer e Mishra (1998) sugere-se o seguinte modelo
para analisar processos de downsizing, do tipo redução de pessoal. O modelo sugere um
processo único, ou seja, que se inicia num determinado tempo e depois se encerra. Os
estudos indicam, entretanto, que empresas que realizam programas planejados de redução de
pessoal têm alguma incidência na repetição do processo.
O processo se inicia com uma decisão por um programa de demissão planejado, influenciada
tanto pelo ambiente externo à empresa como pelas próprias características da mesma. Seguese uma fase onde o plano é desenvolvido e implementado. Terminado o programa inicia-se
uma nova fase denominada aqui de pós-implantação.
Não nos interessa, neste trabalho, dados concretos sobre as fases ou a perspectiva dos
decisores e implementadores. Interessa-nos a percepção das vítimas sobre o processo em
seus vários estágios. É da ótica dos que saíram que o processo está sendo estudado.
O ambiente externo à empresa
O ambiente interno à empresa
O programa de demissão
A decisão
pelo plano
O plano e sua
Implantação
O período
após a
implantação
Os atores
Embora toda a empresa e mesmo a sociedade seja afetada pelos processos planejados de
demissão, a literatura considera como os principais atores os decisores, que optam pela
adoção do programa; os implementadores, ou seja, os que estão encarregados de colocar o
plano em execução; os sobreviventes, pessoas que permaneceram nas empresas após o
programa e, por fim, as vítimas, quer dizer, os que saíram da empresa.
A decisão por um programa de downsizing
Dentre as razões mais citadas para a adoção de programas de downsizing encontram-se, de
acordo com Useem e Cappelli (1997): (a) o aumento da competitividade, muitas vezes em
decorrência da desregulamentação dos mercados; (b) o maior ritmo de mudança nos
mercados, que fez com as empresas procurassem por maior flexibilidade, evitando custos
fixos; (c) reestruturações financeiras e de estrutura patrimonial; (d) pressão dos investidores,
muitos dos quais grandes investidores institucionais; (e) novas técnicas de gestão, entre as
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quais o movimento da qualidade e (f) movimento core competency, ou seja, concentrar-se
naquelas atividades para as quais há real competência, desvencilhando-se das demais.
Espera-se, como decorrência, benefícios tanto financeiros quanto organizacionais. Destacamse os seguintes: menor overhead, menos burocracia, processo decisório mais rápido, melhor
comunicação, maior produtividade, maior comportamento intrapreneurial e maiores lucros
(Cascio, 1993; Kets de Vries e Balazs, 1997).
O plano: características e implantação
Características do plano
Das empresas que iniciaram programas de downsizing, muitas o fizeram sem preparo ou
muito mal preparadas, sem política de apoio à vitima ou ao sobrevivente e não prevendo os
tipos de problemas que iriam encontrar pela frente como, por exemplo, novas relações de
trabalho (Cascio, 1993; Wallfesh, 1991).
De acordo com Cameron, Freeman e Mishra (1991) programas bem-sucedidos têm em
comum certas características como:
O processo é implementado por ordem do topo, mas com recomendação feita por
empregados em níveis inferiores com análises de cargos e de tarefas
Usa-se tanto o enfoque de curto-prazo -a redução de pessoal - quanto o enfoque de longoprazo - a mudança sistêmica da organização: desenho organizacional e cultura.
Há uma preocupação com as vítimas – usando programas de outplacement,
aconselhamento familiar, retreinamento, indenizações vantajosas – e com os
sobreviventes através de melhor comunicação com a alta administração.
Identifica-se quais os locais onde existem ineficiências, excesso de custos. Estas são as
áreas alvo do programa de demissão, mas também podem ser generalizadas afetando a
rede de relacionamentos externos à empresa.
Os programas mais bem-sucedidos resultaram em organizações pequenas, semiautônomas, ou em grandes empresas integradas.
Downsizing é visto tanto como um meio para se conseguir maior competitividade como
um alvo a ser atingido.
A condução do processo
Segundo estudo conduzido pela Wyatt Company com 1005 empresas (Cascio, 1993) o
sucesso do programa de downsizing deve-se muito à forma como os principais executivos
conduzem o processo. Cameron, Freeman e Mishra (1991) indicam, de forma idêntica, que a
forma como o programa é implementado afeta mais a efetividade da organizações que
propriamente o tamanho da redução ou mesmo as economias de custo obtidas.
Segundo Kets de Vries e Balazs (1997) a maior parte dos executivos seniores falha em
reconhecer que a produtividade daqueles que ficaram depende de detalhes aparentemente
triviais do processo de downsizing. Esquecem-se que estes têm um enorme valor simbólico.
Enfim, os executivos não estão preparados para lidar com a ampla gama de reações
psicológicas dos sobreviventes.
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Downsizing como stress
A ausência de garantia de emprego e a conseqüente ameaça de desemprego exercem sobre o
empregado uma pressão que afeta tanto seu bem-estar físico como psicológico. Kets de Vries
e Balazs (1997) apontam para o surgimento de doenças relacionadas com o stress como, por
exemplo, a úlcera e problemas cardíacos.
A fase pós-implantação
Pode-se entender a fase pós- implantação, na perspectiva das vítimas, como uma situação de
perda de emprego. A maior parte dos estudos sobre a perda de emprego centra-se nos
impactos sobre o bem-estar e a saúde física e emocional, e na identificação de características
pessoais e fatores que auxiliam a conseguir um novo emprego (Leana e Feldman, 1995).
Vínculo emocional e quebra de contrato psicológico
Uma das questões que podem ser apontadas no processos de downsizing, refere-se à quebra
do contrato psicológico. De acordo com Brockner (1992) trata-se de um contrato implícito
entre empregador e empregado, em que o empregado promete lealdade, dedicação e trabalho
à empresa, tendo por contrapartida, a garantia do emprego. A empresa torna-se responsável
por atender a necessidades psicológicas do empregado
Implicações físicas e psicológicas
O processo de downsizing gera um stress sobre os sobreviventes que tem como conseqüência
uma modificação em seu comportamento e em suas atitudes. Vivem um estado de ansiedade
muito grande, sentem que perderam a rotina diária e o controle sobre suas vidas (Leana e
Feldman, 1995). Trata-se de “um dos maiores impactos emocionais que podem acometer uma
pessoa... É um sentimento devastador, capaz de provocar reações inesperadas, intempestivas e freqüentemente desastrosas” ( Assef, 1997).
Estratégias para lidar com a situação: o futuro dos que saíram
De acordo com Kets de Vries e Balazs (1997) as pessoas usam diferentes formas cognitivas,
emocionais e comportamentais para lidar com demandas externas e internas que são
percebidas como desgastantes. Existem dois grandes tipos de estratégia: alguns tentam
controlar os fatos da vida através de uma postura proativa, outros têm uma atitude mais
reativa e tentam escapar ou evitar o stress.
Os autores, num estudo com 60 vítimas, descobriram certos padrões recorrente em suas
atitudes e comportamentos, o que lhes permitiu classificar as pessoas em uma das quatro
categorias propostas :
Os adaptáveis – são pessoas geralmente com alto nível técnico e que encontraram outro
emprego numa área similar com relativa facilidade. Muitos foram para organizações de menor
porte, e, após algum tempo, sentiram que tinham mais desafios. A demissão é vista,
retrospectivamente, como algo de bom que aconteceu em suas vidas.
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Os que realizaram um sonho – são aqueles que encararam a demissão como uma
oportunidade para encerrar uma carreira e iniciar uma nova. Consideravam suas carreiras
anteriores como confortáveis, mas sentiam que não estavam sendo produtivos. A demissão
oferecia, assim, a oportunidade para percorrer um novo caminho. Essa decisão nunca havia
sido tomada antes por falta de coragem. Encontra-se neste grupo, geralmente, pessoas que já
adquiriram uma certa segurança financeira.
Os deprimidos – fazem parte desse grupo as pessoas que, após a demissão, entraram em
processos de depressão. Essas são as pessoas que tiveram a maior dificuldade para se adaptar
à nova situação. Sentiam-se, via de regra, “traídos pela organização a qual tinham dedicado
parte de suas vidas” (Kets de Vries e Balazs, 1997, p.5). Sentem-se sem forças para sair e
procurar um novo emprego. Como conseqüência, as pessoas que se viam enredadas nesse
círculo negativo, tornaram-se alcoólatras e dependentes de substâncias químicas.
Os antagonistas – neste grupo de pessoas, a reação de raiva, ao invés de ter uma direção
voltada para dentro de si mesmo, causando depressão, é direcionada para fora. A violência
torna-se uma forma de expressão de sua agressão, sendo a família a vítima mais comum. Em
casos extremos, essas pessoas podem tornar-se disfuncionais e procurar “acertar as contas”
com aqueles que sentem como tendo-lhes prejudicado.
METODOLOGIA
Foram realizadas nove entrevistas qualitativas com onze pessoas que passaram por processos
de downsizing nos últimos três anos. Em duas das entrevistas, duas pessoas que trabalharam
na mesma empresa foram entrevistadas ao mesmo tempo. As vítimas, todas com cargos
burocráticos, eram egressas de empresas do setor financeiro, de treinamento, mineração, e de
petroquímica.
A opção por entrevistas qualitativas deu-se em função da possibilidade de captar visões de
mundo, percepções, sentimentos e nuances que não estariam disponíveis ao pesquisador
através de outras formas. É também uma forma de entender experiências vivenciadas por
outros e de construir explicações e teorias ancoradas nos relatos, detalhes e exemplos dos
entrevistados (Rubin, Rubin, 1995).
Características das pessoas entrevistadas
Todas as pessoas entrevistadas tinham cargos burocráticos. Em termos de profissão e cargo
encontravam-se três engenheiros, duas psicólogas, uma pedagoga, um analista de sistemas,
um técnico em planejamento, um auxiliar administrativo, um gerente geral de área e um chefe
de setor.
Os anos de vinculação com a empresa que realizou o processo de demissão variaram de 9 até
30 anos, sendo a média de 20 anos, o que indica uma permanência prolongada. Para a maior
parte das pessoas aquele havia sido o único emprego relevante de suas carreiras.
Características das empresas que adotaram o programa
Setor
Características
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Financeiro
Petroquímico
Mineração
Treinamento
Serviço público
Privatizada após dois
grandes programas de
demissão sucessivos
Privatizada
Privatizada
Empresa com função
social
Privatizada
A PERCEPÇÃO DAS VÍTIMAS
Uma pessoa é uma vítima apenas em relação a um processo de uma determinada empresa.
Embora a palavra tenha uma carta carga emocional, não indica, necessariamente, que sejam
pessoas infelizes ou com problemas.
Por que, então, a percepção das vítimas? Porque fizeram parte da empresa, viveram o
processo de implantação do plano e foram por ele diretamente afetadas. Uma visão completa
do downsizing inclue a contribuição de todos os atores: decisores, implementadores,
sobrevivente e, também, vítimas.
Razões para o programa de demissão:
Como boa parte dos entrevistados pertenciam a empresas que haviam sido privatizadas,
percebiam o processo de demissão primeiro, como parte do programa de privatização, e
segundo como conseqüência de um processo político danoso para a instituição. Atribuem o
programa e a situação da própria empresa à uma má gestão, indicação política para cargos
sem correspondente competência técnica e conseqüente falta de comprometimento com os
rumos da organização.
“ Nós sabíamos que nos pontos estratégicos da instituição nem sempre eram colocadas
pessoas que tinham competência para administrar. Eram indicadas politicamente em
sua maioria, não eram pessoas capacitadas para estar no cargo; a maioria delas nem
tinha formação de nível superior... A empresa chegou onde chegou por problema
político”.
“ Acho que também foi erro dos diretores, mas isso é o lado ruim da empresa: ser
política...tem departamento lá que não fazia nada e precisava ter seus funcionários
cortados. Eu reconheço que tem, mas não são todos”.
“A empresa era muito paternalista, não se fazia concurso, se entrava por indicação das
pessoas que já estivessem lá. ...Isso foi causando empregos, trazendo muitas pessoas,
porque fulano conhece uma pessoa,...o nível de competência caiu um pouco em função
disso. ..Começaram a entrar algumas pessoas parentes de pessoas mais importantes... e
você não podia fazer nada”.
As causas mais apontadas pela literatura como a diminuição do lucro, o aumento da
competitividade, e a perda da flexibilidade, são menos citadas, embora estejam presentes.
Vejam-se os depoimentos a seguir:
“A gente está falando de um casinho: a empresa é um casinho. A coisa vem lá de cima,
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da globalização e vem descendo até chegar na empresa que é só um grãozinho de areia
no meio dessa coisa toda”.
“Coincidiu o processo de redução de pessoal com a redução das margens no mercado
internacional; por mais que a empresa reduzisse o seu custo, não conseguia lucro.
Temos um parque industrial envelhecido com altas perdas, o que faz com que não
sejamos competitivos no mercado internacional até hoje”.
“Com toda essa revolução do processo de globalização, da tecnologia que veio de
roldão...estava caindo também em cima do Brasil. ..Há muito tempo se percebe a
necessidade de mudar, de agilizar seu processo, tornar-se mais flexível. Falava-se
muito mas não se tomava, no momento em que se deveria, as medidas adequadas.
Ficou pesado, a estrutura começou a ficar muito pesada”.
Características dos planos: seleção das pessoas e benefícios oferecidos
Duas grandes formas de seleção das vítimas surgem nos depoimentos coletados: o
oferecimento de uma demissão incentivada a todos os funcionários e a seleção, por parte dos
gerentes, de pessoas a serem demitidas. É interessante observar que, no caso de uma das
empresas, houve uma declaração explícita de que se o número desejado de demissões
voluntárias não fosse atingido, demissões posteriores seriam necessárias. Alguns depoimentos
são pungentes:
“Mandaram para todo mundo. Fizeram uma carta e tinha uma semana para aceitar ou
não”.
“As primeiras demissões foram feitas de maneira absurda: chamavam o sujeito,
comunicavam sua demissão com duas testemunhas, mandavam assinar o papel e ele
saía direto para um ônibus estacionado na porta que o conduzia para fora da fábrica. O
aviso prévio era cumprido em casa. ... No meu caso foi diferente: eles comunicaram 30
dias antes. A administração ocupava três ou quatro andares no centro da cidade e
decidiram voltar para o prédio da fábrica... Na mudança fui considerado persona non
grata e fiquei numa sala enorme e um computador, a minha cadeira, o telefone no
chão, terminando o orçamento da empresa e me comunicando por telefone. Terminado
o orçamento enviei os resultados por rede. Meia hora depois eles me avisaram que
estava tudo ok... fechei a máquina...fui embora...nunca mais voltei”.
“O negócio foi rapidíssimo, dez ou quinze dias, vieram com esse plano de demissão
voluntária, não deu tempo nem de pensar direito. O diretor me chamou e disse: ‘nós
temos que reduzir tantas pessoas entre Rio e São Paulo... Se não aderirem tantas
pessoas, algumas vão ser demitidas depois’.”
“Na segunda fase prevaleceram determinados parâmetros tais como: quem ganha acima
de R$ 2.500,00 ganha muito... foi nessa que eu saí”.
“Os próprios gerentes regionais é que davam os nomes das pessoas. ...Houve listas que
os gerentes entregavam para cumprir o quantitativo”.
Os benefícios oferecidos respeitavam, via de regra, uma política geral adotada para toda a
empresa. Em uma das empresas, entretanto, os incentivos eram casuísticos. Os incentivos
monetários eram, de forma geral, vinculados ao número de anos de serviço. Variava,
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entretanto, o multiplicador adotado: no pior caso, o multiplicador era de 0,2 salários por ano
e, no melhor caso, era 1,5 salários por ano de trabalho.
Encontrou-se, como prática comum, a extensão do plano de saúde empresarial por um período
limitado ou de forma permanente. No caso de duas empresas ofereceu-se treinamento aos
funcionários. Uma das empresas ofereceu a possibilidade de compra de ações. Não houve
qualquer caso relatado de oferecimento de serviço de recontratação.
A extensão do plano de saúde e a possibilidade de continuar no plano empresarial foi o
benefício mais bem aceito. A complementação de aposentadoria foi também um importante
benefício relatado.
A percepção quanto aos benefícios oferecidos era, entretanto, variada: alguns achavam
pontos positivos nos mesmo, outros tinham uma atitude de ironia e de desprezo.
“Recebemos um bônus muito vagabundo, com um cálculo muito ordinário em que,
para mim, sobraram três e meio salários. Isso além do que a lei dava de direito...Quanto
ao seguro saúde, só pago porque é bom e barato...a empresa fez um preço especial ”.
“ Estenderam o plano médico... isso foi bom, pois se fosse pagar no mercado, para
mulher e três filhos...”.
“Houve incentivos para alguns. Não era uma política geral.... Era uma empresa estatal,
ela tinha o sentido de velhos companheiros e eu não era um velho companheiro.... Eu
fazia parte do sistema de previdência de grupo e hoje contribuo pelos dois...mais três
ou quatro anos recebo a aposentadoria, que é um bom benefício”.
“ A empresa ofereceu um plano de incentivo para que as pessoas saíssem... Esse plano
não foi algo estimulante, por exemplo, eu não aderi. Ofereciam só 0,5 salários por ano
trabalhado... Nesse primeiro plano eu achei um desaforo aderir. Mas foi arriscado,
porque nós sabíamos que quem não optasse pelo plano de demissão voluntária, estaria
na lista negra”.
“ Eu tenho um plano de saúde com duas pessoas agregadas que não são dependentes do
imposto de renda: uma tia que mora comigo e já é uma pessoa idosa e minha
empregada. Terminado um ano eu pagaria normalmente, sendo que no plano da
empresa. Essa foi uma das coisas também que me animou a sair”.
O processo de implantação
Condizente com a literatura, os depoimentos apontaram para a vivência do programa de
demissão como algo difícil de suportar, com muito desgaste físico e emocional. Alguns, com
pesar, privilegiaram o relato das mudanças percebidas no comportamento das pessoas e na
cultura da empresa:
“ A gente sentiu a mudança no comportamento das pessoas... as pessoas se fechavam
mais...as cabeças iam rolar, ia reduzir o quadro.. o time que era bem afinado se
dispersou”.
“A presidência ficava no 90 andar, e era um andar todo arrumado, tinha toda aquela
pompa. O elevador do edifício sede parava no 9o andar e naquele andar a gente
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raramente podia transitar... andar de presidência era cheio de segurança. Sabe o que
fizeram? Começaram a fazer mudanças na presidência, então parava o elevador e você
encontrava abajour caído, o sofá fora do lugar...Era uma forma de começar a fazer o
rio de passagem: onde você vai destruir, vai dominar, você precisa invadir o espaço.
...Colocaram as homologações para serem feitas na presidência, então era aquela sala
enorme com aquela mesa enorme, foi uma violência”.
Outros demonstraram sua preocupação não apenas com seu próprio destino, mas também,
com o destino dos companheiros.
“Sem mais nem menos, o plano de demissão já tinha acabado há uma semana atrás... o
diretor reuniu numa mesa e avisou que o rapaz ia ser demitido. Mas como?... Vamos
dar uma chance para ele em outro lugar, pois esse rapaz realmente precisa...... Para
mim é indiferente se você disser que eu estou ou não estou [na rua] , mas tem pessoas
que o negócio não é assim. Se você avisa antes que essa pessoa não ia ficar, eu ia falar
com ela para entrar no plano [de demissão incentivada] ...Ele disse: ‘passou, passou,
não interessa, aqui é assim: está empregado hoje, amanhã de manhã pode não estar
empregado. Então você tem que entender que a empresa é assim: dormiu empregado
pode acordar desempregado’. O rapaz foi demitido, foi um baque, descontrolou tudo,
porque aí o pessoal sentiu que o tratamento era outro”.
“Algumas pessoas que se esperava que decidissem para dezembro, decidiram para o
mês seguinte. Aí não deu tempo para passar o serviço. ..tinha que fazer o serviço de
dois e de três. Já estava insuportável. Mas eu tinha a perspectiva de que eu estava
saindo. Mas me preocupava: e quem não ia sair? ...Então a minha condição de ficar até
dezembro era para terminar tudo que eu tivesse, para deixar as coisas mais ou menos.
... Mas muita gente saiu da noite para o dia e largou inclusive coisas no armário
guardadas, foi uma loucura. .. Eu acho que as pessoas nessa horas fizeram uma
vingança, uma coisa assim”.
Os programas provocaram, segundo os depoimentos, alterações físicas negativas nas pessoas.
Houve casos em que o mal-estar provocado tornou-se um alerta para a pessoa, indicando a
necessidade de sair da empresa como forma de resguardar a integridade física. Uma das
pessoas, entretanto, relatou ausência de alterações físicas.
“Nos andares e nos elevadores o pessoal chorava e eu não peguei a fase mais negra que
foi justamente novembro, dezembro... eu saí antes. Eu não quis esperar. Para a minha
saúde foi melhor. Não dormia direito durante a noite, acordava... tive de tomar remédio
da homeopatia para não tomar remédio para dormir. ..não só eu como todo mundo. De
chorar”.
“Dali para cá minha pressão foi lá em cima... Eu fui ao médico, passei até um dia com
o medidor de pressão, no dia seguinte tive dois derrames na vista... Comecei a fazer
exercício, parei de beber... fui ao médico... fiz cintilografia... acusou uma coisinha, mas
depois corrigiu. Dali passei a não querer saber mais...no meu horário ia embora, o
pessoal continuava trabalhando porque o volume de serviço era grande... Eu falei: não
dá, não estou mais aí....”.
“ Todo mundo está doente, ou está hipertenso, ou está com problema cardíaco, ou está
com problema de tireóide... Eu estou com problema de tireóide, eu estou encrencada...
Fisicamente a tireóide é uma glândula emocional, ela recebe toda a carga emocional....
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Estou tentando me tratar agora, estou com muitos nódulos na tireóide, estou muito
magra, muito abatida”.
A fase após a implantação
Dois aspectos referem-se ao período após a implantação: (a) como percebem o contrato
psicológico e o vínculo emocional com a empresa e (b) como pretendem fazer no futuro.
A maior parte das pessoas entrevistadas relatou processos e experiências dolorosas e
desgastantes. Perplexidade, rejeição, sensação de inutilidade surgiram mesclados com
nostalgia do passado e reconhecimento de oportunidades que lhes foram oferecidas.
Sentimentos antagônicos estavam presentes em um mesmo depoimento.
“ Eu não tenho o mínimo amor, de lembrança, de nada da empresa. E quanto eu saí tive
uma surpresa desagradabilíssima: passei 9 anos e meio sentado numa sala, batendo o
cartão das 8:30 às 17:00 e eu não aprendi nada, a não ser o que eu paguei ... Fiquei
sentado naquela sala lá, não vi como as coisas evoluíram, nós fomos mumificados...
isto te faz ficar com menos amor à empresa”.
“ Eu tive uma fase muito boa na empresa, na época em que coordenei um projeto... de
certa forma estava muito prestigiado na empresa. Mas, a seguir, tive uma decepção: eu
só era prestigiado no momento em que eles precisavam de mim. Na hora em que
acabou meu trabalho, pois tive uma operação de emergência, tive que romper esse elo,
passei a ser nada... então vi que esse amor, essa coisa toda não existe... o sujeito só é
importante na hora em que estão precisando dele.
“Tenho certeza que o nosso trabalho era bom. Nós éramos competentes, e de uma hora
para outra é como se você nunca tivesse feito nada. Tudo o que você fez não serviu
para absolutamente nada. Nada...Se sente assim meio descartável.... eu vou fazer 49
anos, tudo o que eu fiz não serviu para nada, aquele trabalho, o desgaste... E você sente
que não tem mais mercado, não tem nada... será que já sou velho, será que já está perto
do fim, o que vou fazer, será que sou inútil? “.
“Teve um tempo em que trabalhava indiscriminadamente, entrava às sete da manhã e
saía as vinte horas do dia seguinte... isso abalou muito minha saúde na época com
reflexos até hoje me deu também a chance de um desenvolvimento de trabalho muito
interessante... muita coisa aprendi ali”.
“Tenho muito que agradecer a minha formação, tudo o que aprendi, a minha
experiência, minha capacidade de trabalho. Sempre defendi o propósito, o objetivo, e
continuo a achar que igual a ele não tem.... Eu defendia igual a uma leoa. E defendia
mesmo, as pessoas sabem disso. Chegou o momento em que eu própria entrei num
cansaço, pelo clima, pelo stress, pelo trabalho que conseguia ver que não saía do
lugar”.
É interessante observar que alguns entrevistados revelaram uma diminuição da angústia ao
perceberem que o programa de demissão havia descaracterizado a empresa onde
trabalhavam. Era como se a empresa já não fosse mais a mesma, ficando, assim, menos
doloroso dela sair.
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“Eu vestia a camisa, isso me dói um pouco. No final a empresa já não era a mesma,
essa era a sensação que você tinha. Era uma empresa, quando entrei, que todo mundo
era do mesmo time, uma jogo aberto, uma concorrência salutar.... Depois a empresa era
outra completamente diferente, as pessoas não estavam muito preocupadas com o ser
humano, com o técnico que se dedicou muito à empresa”.
“ A coisa mais deliciosa foi eu olhar para trás e dizer: ’acabou’. Aquela instituição na
qual eu tinha optado por fazer minha carreira não existia mais, estava claro. Eu disse:
‘não quero mais’. Não foi nem alívio, foi uma sensação de conclusão. Concluí uma
etapa. Viajei e fiquei vinte dias fora, descancei”.
“Mesmo depois que me aposentei eu ficava no telefone com o pessoal que ainda estava
lá. A minha casa parecia sucursal da empresa. Eles me ligavam quase todo dia. Meu
marido dizia: Você não vai se desligar?...Se a empresa ainda fosse como antes eu teria
sentido mais a saída. Mas eu não senti tanto como achei que iria sentir... Desmantelou.
Eu gostava da empresa, do trabalho... Eu gostava do ambiente de trabalho”.
No que se refere ao trabalho após a saída, dois grandes grupos se destacaram: (a) pessoas que
à época da entrevista já exerciam outra atividade e dela fizeram sua principal ocupação e (b)
os que ainda planejavam atividades futuras como profissionais liberais. Apenas uma pessoa
empregou-se em outra empresa. Umas das pessoas indicou que iria apenas “aproveitar a
vida”.
“Eu acho que não se pode fiar com uma só coisa, só aquilo. Eu sempre fiz outras coisas
mesmo junto com a empresa, parte de imóveis que eu gosto. Venda e administração. Só
que é incerto, não é toda hora que tem...”.
“Eu só não sofri porque desde que me formei criei essa carteira... sempre fui muito
criticado dentro da empresa por ter uma atividade paralela”.
“Essa minha amiga, eu a conheci na Faculdade. Em 96 fizemos um curso de
aperfeiçoamento juntas e começamos a fazer alguns processos e a ter alguns clientes
ainda antes de eu sair da empresa. Quando eu decidi sair...conversamos, vamos montar
um escritório? ...Administração de imóveis, avaliação.. Eu tenho saudade das pessoas,
mas eu entrei num outro processo em que estava ali a minha sobrevivência. Era a ele
que eu tinha que me dedicar: como profissional liberal, como advogada”.
“eu estou com o pé firme no chão: o mercado está muito difícil; tem muita
concorrência; as empresas estão se reestruturando, reduzindo o quadro. As perspectivas
não são boas...Em janeiro comecei a correr atrás; estou com gás para desenvolver meu
próprio negócio, mas não está fácil”.
“Com a experiência que adquiri, vou montar um trabalho para educar pessoas... Ainda
não sei que formato vai ter... Tenho meu dinheirinho que ganhei, vou dar entrada na
minha aposentadoria, vou voltar à Universidade para dar aula...”.
“Se eles não quebrarem nenhuma regra daqui para a frente eu vou aproveitar minha
vida.... Aproveitar a vida é tocar violão, eu gosto muito dessas coisas”.
Algumas relataram um certo temor quanto ao mercado de trabalho “aqui fora”. “Lá dentro”
era um espaço seguro, onde se poderia ter um futuro mais tranqüilo. Alguns já exerciam
atividades paralelas ao seu emprego; nesse grupo encontram-se as pessoas que mais
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facilmente se recolocaram profissionalmente. Os que ficaram vinculados ao seu trabalho na
empresa perceberam-se com pouca opção, dada à concorrência do mercado de trabalho.
“A concorrência aumentou muito, pois há um enorme número de pessoas que
perderam, como nós, o emprego... Eu visitei... quarenta e poucas empresas. Consegui
serviço de uma e assim mesmo pouco serviço que depois parou. Não é emprego, é
trabalho como autônomo. Eu ia procurar todas elas dizendo: sou aposentado, não quero
carteira assinada, não quero vínculo nenhum, quero ser terceirizado”.
“ Porque a gente nunca trabalhou aqui fora, são 24 anos lá dentro... Tem a experiência
de vários colegas nossos que montaram empresas, estão falidos. Não sabem trabalhar, é
diferente o tipo de trabalho, o comércio. É muito difícil. Nem um, nem dois, são vários
colegas que estão numa situação difícil. Saíram, aplicaram o dinheiro em pequenos
negócios e não deu certo”.
CONCLUSÃO
A percepção das vítimas traz importantes reflexões para o fenômeno de downsizing e
reorganizações empresariais que freqüentam as páginas de jornais.
Todos os relatos apontam para programas de downsizing que tinham por objetivo a redução de
pessoal. Não há indicação nos depoimentos de que o programa fizesse parte de um processo
do tipo redesenho organizacional ou mudança sistêmica. Pode indicar que, realmente, as
empresas adotam programas de curto prazo para fazer frente às pressões mais imediatas.
Pode, entretanto, indicar que há uma falta de comunicação nas ações empresariais. Será que é
melhor deixar o empregado, sobrevivente ou vítima, acreditar que se tratou de resolver um
problema urgente ou compreender que todo o processo foi necessário dentro de uma
perspectiva de médio e longo prazo?
No que se refere à implementação do plano, é interessante observar como a importância dos
benefícios oferecidos tem uma relação direta com a situação do país. Em todos os relatos, a
possibilidade de continuar com o plano de saúde teve maior destaque do que a indenização
monetária oferecida pela empresa. Pode-se, entretanto, conjecturar que falar sobre valores
monetários é, de certa forma, constrangedor para as pessoas. Cabe investigar esse ponto no
futuro. A indenização foi, entretanto, apontada como um auxílio para começar uma nova
atividade ou para manter a família enquanto se procurava um novo rumo.
Das onze pessoas entrevistadas, apenas três não se aposentaram. As demais ou se afastaram
da empresa através de aposentadoria ou estavam prestes a se aposentar. Poder-se-ia inferir
que essa perspectiva pudesse tornar o processo de downsizing mais ameno. Não foi o que
ocorreu. Todos relatam um período de muito desgaste emocional e físico. Talvez uma
explicação esteja nas características da amostra, pois tratam-se de pessoas com muitos anos
de empresa. Embora não vislumbrassem um problema imediato de sobrevivência, uma vez
que as aposentadorias e suas complementações estavam razoavelmente asseguradas, tinham
que passar por um processo de desligamento emocional da empresa na qual trabalharam
tantos anos. As empresas encontram aí uma boa oportunidade de aperfeiçoar seus programas
de downsizing: trabalhar o vínculo emocional pode ser tão importante quanto se preocupar
com a sobrevivência futura da pessoa.
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O fato de que parte das pessoas estavam aposentadas ou em vias de, pode explicar a razão
pela qual não houve grande coincidência entre a taxonomia proposta por Kets de Vries e
Balazs (1997). Uma das pessoas enquadra-se no tipo ‘adaptável’ e duas no tipo “realizaram
um sonho”. As demais não tiveram enquadramento possível. Oferece-se, neste caso, uma
oportunidade para futuros estudos, com possível aumento no número de tipos propostos pelos
autores.
Por fim, não se pode deixar de apontar para o fato de que as pessoas que mais facilmente
encontraram novos caminhos foram, exatamente, aquelas que já exerciam alguma atividade
paralela durante seu tempo de emprego. Nada nos relatos indica que essas pessoas estivessem
menos comprometidas com os objetivos da organização, ou que a ela tivessem menos amor.
Embora muitas pesquisas ainda necessitem ser realizadas, esse trabalho aponta, claramente,
para boas oportunidades de aperfeiçoamento dos programas de redução planejada de pessoal,
caso a perspectiva das vítimas seja incorporada na massa de estudos sobre downsizing de
curto, médio ou longo prazo.
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