FIAP Faculdade de Informática e Administração Paulista Utilização do Gerenciamento de Processos de Negócios como Auxiliador das Mudanças Estratégicas da Empresa Josias de Souza Dantas RM 41281 Rafael Ortega Campana RM 41040 Ronaldo Casseb RM 40985 Orientador: Prof. Dr. Walter Bataglia 2011 1 RESUMO A crescente competitividade no mundo dos negócios faz com que as empresas busquem alternativas que as levem a alcançar diferenciações que seduzam seus clientes, que afastem seus concorrentes, que sejam financeiramente lucrativas e que sejam bem vistas pela sociedade tanto do ponto de vista econômico quanto social. Para isso passam a estabelecer estratégias em todos os níveis da empresa de modo a transformá-las em empresas modernas, que respondam rapidamente ao ambiente externo, que sigam as melhores práticas do mercado adaptando-se e buscando melhorar seu desempenho frente ao dinamismo do mercado. Uma das atuais metodologias usadas nesse sentido é o BPM, focada nas necessidades dos clientes, procura promover a eficiência, inovação, flexibilidade e integração tecnológica melhorando os processos da cadeia de valor continuamente. O objetivo desse trabalho é analisar a maneira pela qual as empresas possam usar o BPM como ferramenta que auxilie nas mudanças estratégicas das empresas. 2 ABSTRACT The increasing competitiveness in the business world makes companies to find alternatives that lead them to achieve differentiation that seduce customers, being in a position of advantage from their competitors, financially profitable and well regarded by society both economically and by its social actions. Companies are doing this by creating strategies at all levels of the company transforming them into modern companies that respond quickly to the external environment, adhering to the best practice, adapting themselves to the market and improving their performance against the market dynamism. One of the current methodologies used in this sense is the BPM, focused on customer needs, to promote efficiency, innovation, flexibility and improving technology integration processes in the value chain continuously. The aim of this paper is to analyze the way in which companies can use BPM as a tool to assist in strategic corporate changes. 3 LISTA DE ABREVIAÇÕES E SIGLAS BPM - Business Process Management BPMS - Business Process Management System BPMCOE - Business Process Management (BPM) Centers Of Excellence (COE) COIN - Centro de Excelência Funcional EPM - Enterprise Project Management SOX - Sarbanes-Oxley certificado de controle financeiro de empresas que possuem capital aberto na bolsa de valores TQM - Total Quality Management 4 Sumário 1. Introdução ................................................................................................................................. 6 2. Gestão por processos e BPM (Business Process Management) ................................................... 7 2.1. Gestão por processos ......................................................................................................... 7 2.2. BPM (Business Process Management)................................................................................. 9 2.2.1. Gerenciamento de processos de negócio ........................................................................... 9 2.2.2. Modelagem do processo ..................................................................................................10 2.2.3. Análise de processo..........................................................................................................12 2.2.4. Desenho de processo .......................................................................................................13 2.2.5. Gerenciamento de desempenho de processo....................................................................14 2.2.6. Transformação de processos ............................................................................................16 2.2.7. Organização de gerenciamento de processo ....................................................................18 2.2.8. Gerenciamento de processos corporativos .......................................................................20 2.2.9. Tecnologia de BPM ..........................................................................................................22 3. Mudanças Estratégicas ..............................................................................................................24 4. Metodologia..............................................................................................................................35 5. Estudo de Caso ..........................................................................................................................36 5.1. Apresentação das Empresas ..............................................................................................36 5.2. Composição das Entrevistas...............................................................................................36 5.2.1. Aceitação com relação à integração dos sistemas ......................................................36 5.2.2. Visão das pessoas com a integração dos sistemas ......................................................37 5.2.3. Sentimento com relação às mudanças estratégicas da empresa .................................37 5.2.4. Resultados esperados com as mudanças ....................................................................38 5.2.5. Alterações de políticas na transformação dos processos.............................................38 5.2.6. Estruturação da organização com relação às suas áreas funcionais e seus processos- 38 5.2.7. Treinamento para as partes envolvidas entenderem possíveis mudanças na organização ..............................................................................................................................39 5.2.8. Estabelecimento das responsabilidades entre as áreas funcionais ..............................39 5.2.9. Uso da tecnologia no auxílio às diversas fases da transformação ...............................39 5.2.10. Ocorrência de palestras e reuniões para os envolvidos a fim de orientar as mudanças 40 5.2.11. Satisfação em relação ao nível de entendimento alcançado das estratégias ...............41 5 5.2.12. Percepção de disseminação das informações nos vários níveis da organização...........41 5.2.13. Crença nos objetivos da organização..........................................................................41 5.2.14. Sentimento de recompensa pelos esforços dispendidos ..............................................42 5.2.15. Sentimento como membro da organização/grupo......................................................42 5.2.16. Sentimento em relação à aceitação de opiniões pela organização ..............................42 5.2.17. Nível de influência do patrocinador (“cargos mais altos”) na execução de ações estratégicas...............................................................................................................................42 5.2.18. Uso do poder em relação ao apoio às mudanças ........................................................43 5.2.19. Sentimento em relação à visão da sociedade sobre os produtos da organização ........43 5.2.20. Nível de satisfação dos funcionários com as atividades sociais ...................................43 5.2.21. Estruturação das Áreas de Processos..........................................................................43 5.2.22. Processos nas duas empresas formadoras do grupo ...................................................44 5.2.23. Utilização de ferramenta como auxílio ao mapeamento de processos ........................45 5.2.24. Padronização em relação às Áreas de Processos das duas empresas ..........................45 5.2.25. Indicadores utilizados nos processos ..........................................................................45 5.2.26. Fontes de informação para definição dos processos ...................................................46 5.2.27. Resistência ao fornecer informação............................................................................46 5.2.28. Coleta de informações................................................................................................47 5.2.29. Utilização dos processos documentados .....................................................................47 5.2.30. Processos-chave.........................................................................................................47 5.3. Análise BPM / Mudança.....................................................................................................48 5.3.1.BPM .................................................................................................................................48 5.3.2. Mudanças Estratégicas ....................................................................................................51 5.4. 6. Análise Cruzada .................................................................................................................53 Conclusão..................................................................................................................................58 Referências Bibliográficas .................................................................................................................61 Apêndice 01 - Matriz de consistência entre problema de pesquisa e roteiro .....................................63 6 Utilização do BPM como Auxiliador das Mudanças Estratégicas da Empresa. 1. Introdução No processo de globalização as empresas buscam alternativas e ferramentas para aumentar seus lucros e diminuir seus custos a fim de sobreviverem e prosperarem no atual ambiente altamente competitivo. Neste contexto identificam-se as competências organizacionais, que são os processos-chave das empresas. A identificação, medição, monitoramento e controle destes processos-chave em uma empresa são fundamentais para que esta empresa identifique a sua situação dentro de um ambiente competitivo e enxergue com mais clareza as melhorias a serem efetuadas a fim de reduzir custos e melhor aproveitar as oportunidades do mercado. O objetivo geral deste trabalho é identificar como o BPM pode auxiliar nas mudanças estratégicas das empresas. Os objetivos específicos são: (OE1) Levantar informações conceituais sobre o BPM. (OE2) Levantar informações conceituais sobre mudanças estratégicas. (OE3) Caracterizar os processos de mudança estratégica nas empresas. (OE4) Identificar como o BPM pode auxiliar nas mudanças estratégicas das empresas. A fim de estabelecer uma relação entre o BPM e a sua utilização para auxiliar nas mudanças estratégicas de uma empresa este trabalho apresenta a revisão teórica sobre os temas BPM e mudança estratégica, a metodologia empregada, os resultados e por fim as conclusões. 7 2. Gestão por processos e BPM (Business Process Management) 2.1. Gestão por processos O conceito de processos de negócio utilizado como ferramenta para auxiliar no processo de tomada de decisões com o intuito de melhoria nos resultados apresentados é o mesmo conceito de gestão por processos, e não gestão de processos que seria o gerenciamento dos processos em si. Segundo Hammer e Champpy, processo de negócio é "um conjunto de atividades com uma ou mais espécies de entrada e que cria uma saída de valor para o cliente", ou seja, processo é um conjunto de atividades ou tarefas, que podem ser executadas por máquinas ou pessoas (que não necessariamente se limitam a algum setor ou área específica), que realizadas de forma organizada geram valor para o cliente ou beneficiário, que pode ser interno ou externo à empresa. Ainda segundo Hammer, as pessoas devem executar tarefas, mas devem pensar em processos, retirando aquela visão focada em atividades e dando uma visão mais ampla, algo que antes era limitado apenas aos gerentes. Com esta amplitude de visão dada quando as pessoas envolvidas passam a pensar no processo como um todo, não limitadas a tarefas repetitivas, a ligação entre as atividades flui com maior naturalidade, velocidade e de melhor forma, já que se podem ver claramente os pontos de contato e ligações com outras atividades, facilitando o compartilhamento tanto de recursos quanto de informações para um fim comum. Uma empresa pode ser considerada orientada a processos a partir do momento que as decisões são tomadas através deles. Outro ponto em que se pode notar esta influência direta dos 8 processos é quando esta estrutura permite que o processo produza valor para o cliente (OLIVEIRA, 2010). É essencial quando se pensa em processos, que estes sejam projetados para que todos os entendam, o que se torna um fator determinante para o sucesso da implantação de uma estrutura orientada a processos na empresa. Uma ferramenta importante para a aplicação deste modelo ou forma de gestão da empresa é a reengenharia de processos, que tem como base, reformular a empresa, de forma drástica para torná-la orientada a processos, quebrando a barreira entre setores e colocando um fluxo, criando um ambiente e forma de administrar horizontal, a fim de atingir um maior desempenho em seus principais aspectos como custos, qualidade ou eficácia. Mantendo-se assim mais competitivas do que maioria das empresas que utilizam o modelo vertical (SORDI e SPELTA, 2007). Como atualmente a concorrência na maioria dos setores é um fato muito relevante grandes inovações e formas de visões que mudem a estratégia da empresa com um foco em maior produtividade e qualidade são fatores que devem ser considerados. Com esta reformulação, é possível destacar quais os processos mais importantes (as competências, aqueles processos onde a empresa se destaca, o que realmente a empresa sabe fazer), quais os processos que apresentam falhas, os processos que devem ser melhorados e os processos que podem ser mensurados através de metas e medidas do desempenho que podem ser empregadas durante a execução ou na fase final, de saída dos processos. 9 2.2. BPM (Business Process Management) 2.2.1. Gerenciamento de processos de negócio Para compreender BPM, é necessário compreender o significado de processo de negócio. Processo é um conjunto definido de atividades ou comportamentos executados por humanos ou máquinas para alcançar um ou mais objetivos. Os processos são disparados por eventos específicos e apresentam um ou mais resultados que podem conduzir ao término do processo ou a transferência de controle para outro processo. Processos são compostos por várias atividades inter-relacionadas que solucionam uma questão específica. No contexto do gerenciamento de processos de negócio, um “processo de negócio” é definido como um trabalho ponta-a-ponta que cruza limites funcionais no sentido de entregar valor aos clientes. Há três tipos de processos de negócio: primários, de suporte e de gerenciamento. Processos primários são de natureza interfuncional e compõem a cadeia de valor. Processos de suporte, tais como recursos humanos e TI, habilitam outros processos. Processos de gerenciamento são utilizados para medir, monitorar e controlar atividades de negócio de forma a garantir que processos primários e de suporte atinjam metas operacionais, financeiras, regulatórias e legais. O Gerenciamento de Processos de Negócio (BPM) é uma abordagem disciplinada para identificar, desenhar, executar, documentar, medir, monitorar, controlar e melhorar processos de negócio automatizados ou não para alcançar os resultados pretendidos consistentes e alinhados com as metas estratégicas de uma organização. BPM envolve a definição deliberada, colaborativa e assistida por tecnologia, melhoria, inovação e gerenciamento de processos de negócio ponta-a-ponta que conduzem a resultados de negócios, criam valor e permitem que uma organização cumpra com seus objetivos de negócio com mais agilidade, além de permitir que uma organização alinhe seus processos de negócio à sua estratégia organizacional. 10 O BPM inclui modelagem, análise, desenho e medição de processos de negócio de uma organização e requer um compromisso significativo da organização que frequentemente introduz novos papéis, responsabilidades e estruturas às organizações tradicionais orientadas a funções. O BPM é habilitado por tecnologia através de ferramentas para modelagem, simulação, automação, integração, controle e monitoramento de processos de negócio e de sistemas de informação que suportam esses processos. Além disso, o BPM pode ser definido como uma disciplina profissional formada por oito subdisciplinas: Modelagem, Análise, Desenho, Gerenciamento de Desempenho, Transformação, Organização, Gerenciamento de Processos Organizacionais e Tecnologia. O ciclo de vida BPM inclui Planejamento e Estratégia, seguido por Análise, Desenho e Modelagem, Implementação, Monitoramento e Controle, levando assim ao Refinamento. Os fatores-chave de sucesso BPM incluem a organização, com o alinhamento da estratégia de negócio e as definições de cadeia de valor e processos de negócio; o estabelecimento de metas por unidade de negócio através de objetivos operacionais e metas financeiras, a fim de alinhar as unidades de negócio com as metas da organização; a designação de patrocínio executivo, com autoridade para liberar processos no alcance de metas; a designação dos “donos” responsáveis por cada processo, bem como a designação dos profissionais com autoridade para efetuar mudanças; o estabelecimento de métricas, medição e monitoramento para cada processo; a institucionalização de práticas para melhorias contínuas, gerenciamento de mudanças e nivelamento de produtos e tecnologias que deem suporte a estas mudanças; a padronização das metodologias relacionadas aos processos de negócio ao longo da organização. 2.2.2. Modelagem do processo A Modelagem de Processo de Negócio é um conjunto de atividades envolvidas na criação de representações de um processo de negócio existente ou proposto. Modelagem de processo de 11 negócio provê uma perspectiva ponta-a-ponta de processos primários, de suporte e de gerenciamento de uma organização. O objetivo da modelagem é criar uma representação do processo que o descreva de forma necessária e suficiente para as tarefas relacionadas ao processo. Modelos de processo apresentam muitos benefícios no gerenciamento de operações de negócios, tais como entendimento do processo de negócio e melhoria de comunicação ao criar uma representação visível e compartilhada em comum. No gerenciamento de processo de negócio, os modelos são o meio para gerenciar os processos da organização, analisar o desempenho de cada processo e definir as mudanças desejadas. Os modelos de processo expressam o estado de negócio desejado e especificam os requisitos para recursos de suporte que habilitem operações de negócio efetivas: pessoas, informações, instalações, automação, finanças, energia, etc. Algumas razões comuns para criar modelos de processos são: documentar claramente um processo existente, utilizar como suporte de treinamento, entender como um processo se comportará em diferentes situações ou em resposta a alguma mudança antecipada, servir como base para a análise na identificação de oportunidades de melhoria, servir como base para o desenho de um novo processo ou uma nova abordagem baseados nos processos atuais, servir como base para comunicação e discussão, descrever requisitos para uma nova operação de negócio. Modelagem de processo é um mecanismo essencial para a compreensão, documentação, análise, desenho, automatização e medição de atividade de negócio, bem como medição de recursos que suportam a atividade e as interações entre a atividade de negócio e seu ambiente. A maioria dos esforços de análise e desenho de processos requer a utilização de modelos para descrever o que ocorre durante o processo. Esses modelos são muitas vezes chamados de “AS-IS” (como é). Os modelos criados são baseados em decisões tomadas anteriormente em relação a metodologias e técnicas a utilizar e devem ter detalhe suficiente para explicar 12 atributos e fluxos do processo como o ambiente de negócio, a estrutura organizacional, as regras de negócio, as atividades ou ações que ocorrem dentro de cada processo e as pessoas envolvidas em cada atividade ou ação. 2.2.3. Análise de processo Um processo é um conjunto definido de atividades paralelas ou sequenciais e de comportamentos para atingir um objetivo. O objetivo da análise de processo é criar um entendimento das atividades do processo e medir o sucesso dessas atividades no alcance dos objetivos. A análise de processo é realizada através de várias técnicas que compreendem mapeamento, entrevista, simulações e diversas outras técnicas analíticas e metodológicas. Estas técnicas incluem frequentemente um estudo do ambiente de negócios e dos fatores que contribuem ou interagem com o ambiente, tais como regulamentações governamentais ou do segmento de negócio, pressões de mercado e competição. Outros fatores a considerar são o contexto de negócio, a sua estratégia, a cadeia de suprimentos, as necessidades de clientes, os valores, as crenças, as lideranças e a cultura, e como o processo será executado para atingir os objetivos de negócio. Os vários indivíduos que auxiliam na análise de processos incluem a liderança executiva e uma equipe interfuncional, assim como partes interessadas, especialistas no assunto em questão e profissionais em análise de processos. Várias técnicas de análise podem ser utilizadas durante a análise de processo para obter o tipo de informação necessária ao processo analisado e essas técnicas devem considerar sistemas de desempenho humano, tecnologia, ferramentas de modelagem, ambiente de negócios e avaliações da estratégia. 13 Os fatores-chave de sucesso para uma análise de processos bem sucedida incluem: liderança executiva, métrica, benchmarks, interações com cliente e considerações culturais relacionadas ao processo. 2.2.4. Desenho de processo O desenho de processo envolve a criação de especificações para processos de negócio novos ou modificados dentro do contexto dos objetivos de negócio, objetivos de desempenho de processo, fluxo de trabalho, aplicações de negócio, plataformas tecnológicas, recursos de dados, controles financeiros e operacionais, e integração com outros processos internos e externos. Tanto um desenho lógico de quais atividades são realizadas, como um desenho físico identificando como as atividades são executadas, são incluídos como entregáveis. Desenho de processo é a criação de um novo processo que alinha o negócio em torno da estratégia e envolve liderança executiva, as partes interessadas na criação do novo processo e os donos do processo. O dono do processo é o responsável pelo desenho e desempenho do processo e pela prestação de contas sobre sua execução. Além disso, o dono do processo monitora os indicadores de desempenho e incorpora melhorias no processo. No desenho do novo processo, devem ser consideradas as seguintes melhores práticas: desenhar baseado em interações com os clientes de forma a criar atividades que agreguem valor aos clientes; simplificar ou reduzir os handoffs, que ocorrem quando atividades ou informações são transferidas de um indivíduo ou grupo funcional a outro; garantir que o trabalho seja executado onde faz mais sentido; criar na organização um ponto único de contato para os clientes; assegurar um fluxo contínuo para a cadeia de valor; assegurar as necessidades de informação dos envolvidos no processo; eliminar redundâncias de dados e retrabalhos; envolver o menor número possível de pessoas na execução do processo; nunca automatizar antes de desenhar e validar o processo; assegurar qualidade no processo desde o início; padronizar a execução dos processos. 14 As atividades associadas ao desenho do processo incluem: desenhar o processo utilizando ferramentas de modelagem; definir as atividades e regras do novo processo, bem como seus indicadores; fazer comparações com outros processos dentro e fora da organização; fazer simulações e testes e criar um plano de implementação do processo. O desenho de processo não é um evento isolado, e sim uma atividade que deve buscar a melhoria contínua dos processos. Os fatores-chave de sucesso que garantem a eficiência dos desenhos de processos incluem o envolvimento da liderança executiva, dos donos de processo e das equipes interfuncionais. Além disso, as organizações devem assumir o compromisso de investir em gerenciamento de processos para se beneficiar da eficiência do processo, que deve estar alinhado com as necessidades do cliente e com a estratégia do negócio. 2.2.5. Gerenciamento de desempenho de processo É de fundamental importância a medição de desempenho de processo. O alinhamento do desempenho do processo com os objetivos da organização é a razão principal de se adotar práticas de gerenciamento de processo. Muitos esforços de melhoria e transformação de processo tendem a focar em uma área funcional sem considerar o contexto corporativo. O foco em gerenciamento e melhoria funcional de processos deve sempre estar relacionado ao desempenho de processo interfuncional geral que guia as métricas de desempenho corporativo. Cada pessoa pode ter uma métrica sob sua responsabilidade que pode ser uma expectativa de um resultado de sua respectiva área funcional, mas é importante um entendimento do processo interfuncional que conecta todas as métricas para que haja uma melhoria substancial no processo. 15 Existem quatro dimensões fundamentais de métricas: tempo, custo, capacidade e qualidade. Métricas eficazes geralmente referem-se aos indicadores-chave de desempenho e possuem 12 características: • Os indicadores-chave devem estar alinhados com os objetivos e as estratégias da organização; • Cada indicador-chave pertence a um dono que tenha responsabilidade pela prestação de contas dos resultados; • Os indicadores-chave medem direcionadores de valor de negócio e desempenho desejado; • Os indicadores-chave fornecem informação oportuna de maneira que os usuários possam agir para melhoria do desempenho; • Os indicadores-chave focam usuários em poucas atividades de alto valor, ou na efetividade geral do processo; • Os indicadores-chave devem ser fáceis de entender; • Os indicadores-chave devem fornecer uma visão equilibrada e conectada ao que está sendo medido; • Cada indicador-chave deve ter um efeito transformador, no sentido de disparar mudanças positivas na organização; • Os indicadores-chave devem ser padronizados, para que possam ser integrados a painéis de controle ao longo da organização e utilizados para benchmarking entre segmentos de negócio; • Os indicadores-chave devem ser dirigidos a contexto, de maneira a colocar desempenho no contexto ao aplicar alvos e limites de maneira que usuários possam medir seu progresso com o tempo; • O impacto dos indicadores-chave pode ser reforçado quando eles estiverem associados com remuneração e incentivos; • Os indicadores-chave devem ser revisados e renovados para que não percam seu impacto ao longo do tempo. Medições de desempenho de processo podem ser capturadas manualmente ou através da utilização de softwares sofisticados incluindo BPMS. Mapeamento do fluxo de valor, custeio baseado em atividade e métodos estatísticos são três enfoques comuns utilizados para análise de desempenho do processo. 16 Os fatores-chave de sucesso para gerenciamento de desempenho de processos devem incluir o foco em pessoas e processos, a garantia de que todos tenham um entendimento de todo o processo e não somente em tarefas individuais, a garantia de que todos tenham um entendimento de como o processo está vinculado a métricas de desempenho operacional e alinhado com a compensação por resultado e a garantia de que quem desenha e aprova as atividades são as mesmas pessoas que desempenham as atividades. 2.2.6. Transformação de processos Transformar processos é fazer com que um processo de negócio evolua de forma planejada utilizando uma metodologia claramente definida e abordagem disciplinada para garantir que o processo de negócio continue a atingir os objetivos de negócio. Os processos de negócio são afetados por muitos fatores internos e externos à organização. A transformação de processos ocorre baseada em princípios de gerenciamento de processos de negócio e de governança adotada pela organização. Dentre as Metodologias de melhoria de processos destacam-se Six Sigma, Lean, TQM, Custo baseado em atividade e gerenciamento baseado em atividade e Modelo de melhoria de desempenho. Redesenho de processo é o repensar ponta-a-ponta sobre o quê o processo está realizando atualmente. É diferente de melhoria de processo, pois toma uma perspectiva holística para o processo em vez de identificar e implementar mudanças incrementais. No entanto, embora possam levar a mudanças significativas, essas mudanças continuam a ser baseadas em conceitos fundamentais do processo existente. Isto torna muito diferente do processo de reengenharia que começa a partir do zero e se baseia em uma mudança radical para o processo. 17 Michael Hammer defende a execução de uma mudança radical no processo ao longo da organização para que possam haver melhorias de desempenho. Hammer descreve como “o repensar fundamental e o redesenhar radical de processos de negócio para alcançar melhorias dramáticas em medições-chave e contemporâneas de desempenho, tais como custo, qualidade, serviço e velocidade” (HAMMER, M., CHAMPY, J.: Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution, Harper Business, New York, 1993, p.30). Sua metodologia é subdividida em sete regras ou princípios de reengenharia: 1. Organizar em torno de resultados e não de tarefas, ajudando eliminar a necessidade de handoffs e fornecer um ponto único de contato com o cliente; 2. Ter aqueles que utilizam a saída do processo executando o processo e aqueles que estão mais perto da tarefa executando a tarefa; 3. Mesclar informação – processar tarefa dentro do trabalho real que produz a informação. Pessoas que coletam o trabalho deveriam ser responsáveis por processar o trabalho em vez de transferir para outra pessoa ou sistema; 4. Tratar recursos geograficamente dispersos como se fossem centralizados. Avanços tecnológicos tornam isso uma realidade através da combinação de diferentes sistemas e equipes como se fossem uma única equipe; 5. Conectar atividades paralelas em vez de integrar seus resultados, o que ajuda a reduzir erros ao final do processo; 6. Colocar o ponto de decisão onde o trabalho é executado e construir controle dentro do processo, habilitando o executor do trabalho a conseguir os recursos que necessita para realizar o trabalho de forma mais eficiente; 7. Capturar informação uma vez – na fonte, o que elimina erros onerosos de informação que não está sendo passada eficientemente através de handoff (HAMMER, M., “Reengineering Work: Don’t Automate, obliterate” Harvard Business Review 90, no. 4 (July-August 1990), p. 104-12.). A implementação de processos de negócio é a realização do desenho aprovado de processo de negócio em procedimentos e fluxo de trabalhos documentados, testados e operacionais. Também inclui a implementação de políticas e procedimentos novos ou revisados. Durante atividades de implementação assume-se que as fases de análise, modelagem e desenho 18 criaram e aprovaram um conjunto completo de especificações, então, somente pequenos ajustes devem ocorrer durante a implementação. O escopo de atividades de implementação compreende processos primários de execução e suporte, processos de gerenciamento e acompanhamento, regras de negócio relacionadas aos três tipos de processos e componentes de gerenciamento de processos de negócio relevantes e controláveis no ambiente interno da organização, tais como políticas, incentivos, governança e estilo de liderança. O monitoramento em curso de processos de negócio novos ou revisados de forma contínua para identificar problemas a serem resolvidos e oportunidades adicionais de melhoria dos processos a serem avaliadas. A equipe de suporte de BPM também ajuda a descobrir ou aprender sobre novos problemas relacionados a processos de negócio e oportunidades. 2.2.7. Organização de gerenciamento de processo O foco do gerenciamento de processos de negócio pode também modificar a forma como executivos pensam e estruturam suas organizações. Historicamente, a maioria das organizações tem sido estruturada em torno de funções, geografia ou disciplinas de produtos. Poucas organizações são estruturadas em torno de seus processos de negócio. As mudanças organizacionais podem ser desafiadoras e podem incluir mudanças em processos de execução do trabalho, estrutura organizacional, papéis e responsabilidades, medições de desempenho, valores, crenças, liderança e cultura. Essencialmente, tudo sobre a organização é passível de mudança. Por outro lado, cada negócio é diferente e a natureza, quantidade e velocidade da mudança podem ser dinâmicas. À medida que as instituições alcançam novos níveis de maturidade de processo, novas habilidades, estruturas de 19 gerenciamento e formas de alinhar, motivar e recompensar profissionais podem ser introduzidas. As estruturas tradicionais de gerenciamento envolvem a delegação hierárquica de responsabilidade, de um nível de gerenciamento para outro, com responsabilidade final pela prestação de contas aos acionistas da organização. Essa delegação é expressa como foco gerencial descendente no comando e controle de colaboradores individuais com responsabilidade por um conjunto específico de tarefas. Em contrapartida, organizações orientadas a processos incluem responsabilidade horizontal pela prestação de contas direcionada a cliente para entrega de valor ao longo das funções da organização. Foco de processo envolve desenho de processo, documentação, medição e melhoria. Em vez de comandar, gestores de processo podem treinar, defender e prover suporte a um grupo de profissionais que atualmente realizam ou executam o processo. É importante notar que em uma organização orientada a processos não significa que os processos constituam a única dimensão de gerenciamento, medição de desempenho ou estrutura organizacional. Medições de desempenho financeiras, de mercado e outras, permanecem importantes, assim como habilidades funcionais e de produto. Algumas organizações podem nivelar estruturas híbridas, que incluem uma dimensão de processo, combinada com dimensões funcionais, de produto, de mercado ou geográfica. Outras podem dar um salto mais agressivo, se estruturando quase completamente em torno de seus processos. Uma organização promove uma cultura de processos quando os processos de negócio da organização são conhecidos, acordados, comunicados e visíveis a todos colaboradores. Conforme uma organização amadurece no gerenciamento de seus processos de negócio, sua estrutura organizacional tenderá naturalmente em direção à mudança que compreenda uma dimensão do processo. A gerência do trabalho a partir de um comando gerencial de cima para baixo e enfoque de controle se adapta para incluir uma dimensão horizontal reflexiva dos 20 processos ponta-a-ponta, conduzindo a responsabilidade da prestação de contas para entrega de valor ao cliente através de funções. A um indivíduo ou grupo é atribuído o papel de dono de processo para um processo de negócio completo ponta-a-ponta. Esse dono de processo tem responsabilidade e dever de prestar contas pelo desenho, desenvolvimento, execução e desempenho bem sucedidos desse processo. O gerenciamento de processos bem sucedido dentro da organização envolverá muitos papéis além do papel de dono de processo. Alguns indivíduos terão a responsabilidade de mais de um papel. Os papéis mais comuns incluem gestor de processo, analista de processo, modelador de processo e arquiteto de processo, em conjunto com o analista de negócio, especialista, gerente executivo e líder. Há diversos papéis de suporte que desempenham parte importante no gerenciamento de processos de negócio sob ponto de vista da tecnologia da informação ou administrativo. Um comitê de processo, composto por líderes executivos, executivos funcionais ou de departamento e donos de processo, é uma abordagem comum para governança. O comitê de processo assegura alinhamento de processos de negócio com estratégias, objetivos e metas da organização e pode ter a responsabilidade para identificar e resolver problemas de integração interprocessos, conflitos entre propriedade de processos e funcional. O comitê de processo pode ter a responsabilidade para a alocação de recursos de gerenciamento de processos de negócio. Outras abordagens organizacionais para gerenciamento de processos incluem o estabelecimento de um Escritório de Processos, cujos nomes variam, tais como Gerenciamento de Processos de Negócio (BPM), Centro de Excelência BPM (BPMCOE), ou Centro de Excelência Funcional (COIN). 2.2.8. Gerenciamento de processos corporativos 21 O gerenciamento de processos envolve a transição de expressar estratégia em termos gerais ou financeiros, para expressar a estratégia em termos de atividade interfuncional observável. Requer pensamento cuidadoso, uma mudança de pensamento e um novo conjunto de comportamentos de liderança. É importante apreciar os seguintes fatores que formam a base dessas decisões: • Uma compreensão compartilhada da definição de cada processo de negócio corporativo, incluindo detalhes sobre onde o processo inicia, onde termina, as etapaschaves e os departamentos envolvidos; • Clareza e acordo sobre as poucas medições-chave de desempenho de cada processo; • Aceitação de estimativas de desempenho atual para cada processo; • Acordo no tamanho da lacuna de desempenho que necessita ser eliminada; • Acordo nas prioridades principais para melhoria, alocação de recursos e dedicação profunda para tomada de ação; • Uma compreensão compartilhada de atribuições de responsabilidade. Os planos não podem ser traduzidos em ação sem um entendimento claro e compartilhado da responsabilidade de prestação de contas de melhoria e gerenciamento dos principais processos de negócio corporativo. Na maioria das organizações nenhuma pessoa tem autoridade ou controle sobre o conjunto completo de atividades em um processo de negócio ponta-a-ponta, desta forma é imprescindível o estabelecimento de governança de processo para centrar foco no cliente e colaborar em todos os níveis de gerenciamento. É importante também existir um plano de comunicação sólido que transmita claramente a visão de processo corporativo, as atribuições-chave de responsabilidade e prestação de contas e os objetivos de alto nível para obter o engajamento de pessoas na organização. O gerenciamento de processos corporativos (EPM) assegura alinhamento do portfólio de processos de negócio ponta-a-ponta e arquitetura de processos com a estratégia de negócio da organização e alocação de recursos. Fornece um modelo de governança para a gerência e avaliação de iniciativas. EPM é uma prática gerencial essencial que fornece meios para uma organização criar valor para seus clientes, que pode engajar a organização inteira na execução da estratégia ao definir claramente e comunicar os meios para realizá-la. 22 EPM tem três requisitos essenciais: uma estrutura de trabalho de medição centrada no cliente e, em nível corporativo, um diagrama esquemático de processo e um plano de gerenciamento e melhoria de processo. EPM envolve a transição da expressão da estratégia em termos gerais ou financeiros para expressão da estratégia em termos de atividade interfuncional e por esta razão requer uma mudança de mentalidade e um novo conjunto de comportamentos de liderança. 2.2.9. Tecnologia de BPM O ciclo de vida de desenvolvimento, implementação, medição e monitoramento de processos pode envolver várias atividades complicadas. É neste contexto que os sistemas computacionais para prover suporte a essas atividades têm amadurecido em sofisticação. Todos os estudos de programas bem sucedidos de BPM apontam que BPMS são componentes importantes e necessários de qualquer esforço BPM. Dentro do contexto de BPM podemos estabelecer medições de desempenho para ajudar a otimizar o valor de processos e podemos ter acesso a dados de resultados de processo que suportam decisões gerenciais. Sistemas computacionais de suporte são essenciais quando medições de desempenho de negócio crescem em complexidade e dependem de grandes quantidades de informação provenientes de várias fontes. BPMS tratam o ciclo de vida completo de gerenciamento de processos: modelagem e desenho de processos, implementação e execução de processos, monitoramento e controle de processos, análise e avaliação de desempenho de processos. Além disso, BPMS podem incluir várias capacidades de tecnologias previamente concebidas para necessidades específicas, tais 23 como: imagens, gerenciamento de documentos e conteúdo, colaboração, fluxo de trabalho, roteamento e atribuição de trabalho, gerenciamento e execução de regras, gerenciamento de metadados, Data Warehousing, Business intelligence, integração de aplicação, gerenciamento de comunicação entre outros. BPMS é uma plataforma de software que permite utilizar como forma de armazenagem de conhecimento projetos e execuções de processo, passando também por medições, a fim de tirar maior proveito e utilizar a tecnologia como aliada na implantação de uma orientação a processos na empresa, participando de todo o ciclo de vida do processo, desde a descoberta da necessidade até o seu descarte (SORDI e SPELTA, 2007). 24 3. Mudanças Estratégicas Pessoas estão a todo o momento mudando, impulsionadas por algum tipo de força. Por vezes isso pode ocorrer às cegas, levando o indivíduo a resultados indesejados ou com sorte chegando ao resultado esperado ou ainda a um resultado mais positivo do que o que se deseja. As variáveis envolvidas e as suas ocorrências podem não determinar o grau de acerto ou o objetivo a partir da mudança realizada. Por vezes a mudança pode ser analisada e planejada, minimizando os riscos e maximizando o acerto. Forças internas e externas também exigem mudanças por parte das empresas, de acordo com o ambiente em que estão inseridas. De forma resumida tudo que está envolvendo a empresa externamente, em conjunto com tudo que está dentro da empresa é chamado de ambiente organizacional. O ambiente organizacional externo é constituído por organizações formadas pela sociedade. Desta interação entre o interno e o externo surge a necessidade de entender a interdependência das organizações. Toda organização depende da sociedade e de outras organizações para sobreviver, e essa interdependência pode acarretar consequências como, por exemplo, a mudança dos objetivos na organização para que esta se compatibilize com o meio externo. Atualmente, em todos os ambientes ocorrem grandes mudanças, quer sejam locais, regionais, ou internacionais, e exigem por parte da direção posicionamentos que permitam encontrar maneiras de sobreviver, o que significa dizer que a empresa precisa traduzir suas ações em estratégicas, com o objetivo de alcançar o crescimento, continuidade e sobrevivência em longo prazo (COSTA, 2007). O termo „estratégia‟ foi criado no meio militar. O foco era usar a força como tática para alcançar o objetivo. O alto comando decidia e direcionava seus exércitos nas frentes de batalha. Muitos triunfaram com uso de estratégias bem desenhadas, assim como outros aplicaram erroneamente ótimas estratégias e encontraram o fracasso. Clausewitz (1994) 25 sinaliza que as estratégias deveriam levar em consideração o ambiente e a criação de vantagens para vencer a guerra e não necessariamente destruir o oponente. As discussões sobre as estratégias militares podem ser encontradas nas antigas literaturas. Esses conceitos foram analogamente trazidos para o ambiente organizacional por conta da palavra estratégia ter sido trazida para o mundo dos negócios, sendo utilizada pelas empresas para nomear a maneira como se comportam e tomam ações frente ao ambiente. No século XX muitas novas definições apareceram, deixando de lado o uso da força. Por meio de objetivos determinados e pela composição de planos com uma finalidade predeterminada, as organizações passaram a montar estratégias para alcançarem os resultados pretendidos. A estratégia passou a configurar-se como um indicador do ambiente de negócios, dentro dos vários cenários possíveis, direcionando o sentido sinérgico da organização. A dependência do ambiente externo direciona as empresas para um processo chamado de estratégico. O ambiente cria variáveis que tanto influenciam como são influenciados pelos movimentos das organizações. Em decorrência disso, decisões são tomadas de acordo com o contexto mais amplo e causam todas as consequências esperadas ou não. A estratégia empresarial é vista como „conjunto de objetivos, metas, diretrizes fundamentais e planos para atingir esses objetivos, postulados de forma a definir em que atividade se encontra a companhia, que tipo de empresa ela é ou deseja ser‟. Os quatro componentes primários estratégicos são: • oportunidades de mercado; • capacidade, competência e recursos da empresa; • valores e aspirações pessoais dos dirigentes; • reconhecimento da sociedade, além dos próprios acionistas ou proprietários. Todo processo estratégico é deflagrado por algum fato ou ato que representa o passo inicial de uma série de medidas sequenciais, criando oportunidades de mercado e que faz com que as empresas examinem as influências ambientais, analisem o setor e levantem as oportunidades (Cavalcanti, 2007). 26 Segundo Mintzberg (1987), não é possível definir estratégia de forma simplificada, no sentido que as decisões estratégicas são de grande complexidade. Para esclarecer a necessidade de uma abordagem mais ampla criou “Os cinco „P‟s da Estratégia” afirmando que estratégia é: • um Plano: algum tipo de ação com diretriz(es) para lidar com uma determinada situação preparada e definida conscientemente; • um Pretexto: manobras planejadas conscientemente para ludibriar os competidores; • um Padrão: é a consistência no comportamento, pretendido ou não, por meio de um fluxo de ações; • uma Posição: na relevância entre o contexto interno e externo coloca a organização frente ao ambiente tornando-se uma força de mediação; • uma Perspectiva: o conteúdo das estratégias consiste além de uma posição escolhida, também na maneira de ver o mundo. As empresas estão sujeitas a pelo menos cinco tipos de transformações que devem ser continuamente monitoradas a fim de identificar possíveis mudanças que possam impactá-las. As oportunidades e ameaças tendem a acontecer na intersecção de duas ou mais mudanças simultâneas, por isso a dificuldade de percebê-las claramente. São elas: mudanças tecnológicas, no estilo de vida das pessoas, nas leis e regulamentações, demográficas, e geopolíticas. Quatro tipos de comportamentos estratégicos variam de acordo com o dinamismo do processo de adaptação estratégica frente ao ambiente organizacional, complexo e incerto. O comportamento dos executivos seguindo suas percepções pode ser prospectora, analista, reativa e defensiva. • Prospectora: empresas que buscam oportunidades mercadológicas, experimentando respostas para as inclinações emergentes do ambiente; • Analista: operam em um domínio relativamente estável e outro em permanente mudança, onde um grupo de executivos observam as novas ideias dos concorrentes, adotando-as se parecerem promissoras; • Reativa: percebem as alterações ambientais e suas incertezas, mas são incapazes de responder a elas; 27 • Defensiva: os executivos são especializados em uma limitada área de operações, não procurando novas oportunidades fora de seu domínio. Os executivos das organizações com base nas suas percepções tomam decisões fazendo escolhas estratégicas tornando-as ou mantendo-as competitivas. A mudança estratégica deve ser estudada em três dimensões, o processo da mudança, o contexto da mudança e o conteúdo da mudança (Guimarães, 2005): • O processo da mudança (como mudou): é uma sequência de eventos que descrevem como as coisas mudam através do tempo; • O contexto da mudança (porque mudou): o contexto em que ocorrem as mudanças e pode ser dividido em interno onde vão surgir as ideias de mudança pela estratégia atual, recursos, cultura, competências e processo político; e externo formado pelas condições econômicas, competitivas, políticas e sociais do ambiente onde a organização adota uma postura empreendedora ou uma postura adaptativa de ajustamento; • O conteúdo da mudança (o que mudou): é definida pelas mudanças no nível estratégico corporativo realinhando o produto/mercado da organização; no nível estratégico de negócio modificando as decisões competitivas (preço ou qualidade) dentro de um domínio específico do produto/mercado; no nível estratégico cooperativo na variação do grau de interdependência ou cooperação entre as organizações no ambiente. Rosa Maria Fischer em seu artigo Mudança e Transformação Organizacional separa em três partes os aspectos da mudança: mudar os paradigmas da mudança, modelar o processo de transformação e gerenciar a mudança organizacional. (FISCHER, 2002). No que diz respeito às mudanças dos paradigmas da mudança estratégica, estas ocorrem todo tempo em todas as direções, em maior ou menor grau, às vezes as diferenças entre o antes e o depois são quase imperceptíveis, em outros momentos são radicais e afetam a vida de muitos. 28 As organizações passam por mudanças de todos os gêneros, por mais constantes que sejam ou pareçam ser, apresentam marcas de que alterações estão acontecendo em seus processos. Em contraponto a teoria das organizações, principalmente a americana, sustentava o paradigma da estabilidade, onde as organizações deveriam ser administradas permanecendo no tempo grandes e com muito poder, teoria que se manteve até os anos 70, sendo atribuída principalmente à corporação industrial. Mesmo não rejeitando a idéia de que as organizações estão em constante mudança, toma como verdade que as mudanças ocorram de modo sutil e harmonioso de forma que sejam sempre mudanças incrementais não desestabilizando o desempenho da organização. Alterações que sigam por várias áreas, modificando processos, pessoas e as relações entre esse público são vistas como geradoras de crises de grande risco podendo criar conflitos que fugiriam do controle, por essa razão a gestão deveria fazer modificações que compreendessem o menor número de áreas e somente em condições onde não existisse outra alternativa. As características básicas que tinham como fundamento o paradigma da estabilidade foram: - garantir que os procedimentos estejam de acordo com as rotinas-padrão, esta é a função de controle mais importante do gestor; - centralização das informações, decisões e ações no gestor para manter a eficiência do controle; - o gestor deve administrar a mudança no limite mínimo necessário para evitar que contamine grupos e funções que não estejam diretamente ligadas à mudança; - o gestor deve ter um projeto onde a mudança deve acontecer com prazo e recursos mínimos, e metas bem controladas. A partir da década de 70 mudanças na sociedade, economia, e na política, exercendo pressão nos negócios faz com que as organizações repensem seus modelos de gestão, dada a complexidade da realidade naquele momento da história. Entra em cena o paradigma da transformação organizacional, porque as mudanças passavam a ocorrer de modo não mais linear e incremental e sim multidimensional, alcançando várias áreas simultaneamente, modificando muitos processos. Alguns autores dos anos 70 e 80 criaram o conceito de mudanças de larga escala dado o tamanho das alterações nos processos. 29 As características da organização que seguem esse conceito não podem tratar a mudança organizacional como uma alteração isolada que ocorra esporadicamente, pois, os produtos ou serviços precisam justificar sua existência, a maneira como distribui as áreas com suas atribuições e responsabilidades, a maneira como se relaciona com o ambiente, parceiros e comunidades, exige mudanças conceituadas, criadas e gerenciadas num processo de transformação contínua. Nas décadas de 80 e 90 foi adotado o conceito de transformação organizacional, onde fica evidenciado que as mudanças não ocorrem se as pessoas não participam do processo e que o processo é necessariamente multidimensional. Os eventos desencadeados com a globalização no sentido econômico e social fazem com que as organizações revejam suas características mais profundas. O conceito de transformação direciona a organização para o aperfeiçoamento contínuo, onde o gestor deve ser um facilitador dando condições para que ocorra o desenvolvimento contínuo. No que diz respeito à modelagem do processo de transformação, algumas diretivas precisam ser assumidas para a concepção e implantação de um processo de mudança organizacional. A primeira diretriz diz que nas modernas e complexas organizações a transformação organizacional está no cerne do funcionamento e das estratégias das ações definidas, executada continuamente, buscando aperfeiçoar os sistemas, processos, políticas e práticas que pertencem a sua gestão, desenvolvendo suas competências. Precisa ser modelada e gerenciada com métodos que garantam sua internalização pela organização. A segunda diretriz diz respeito a como se conecta a estratégia e a transformação. O porquê mudar e o que mudar dependem da interação entre a intenção estratégica e os focos que direcionam as estratégias, e aqueles que integram a gestão e o nível de excelência alcançado pelos mesmos. 30 A terceira diretriz diz que para que a transformação organizacional ocorra precisa do envolvimento e comprometimento das pessoas, valorizando o trabalho e a inteligência que as pessoas empregam em suas tarefas. É a soma dessas forças e seus resultados que demonstrarão o desempenho em termos de competitividade externa. O maior ou menor desenvolvimento dos elementos internos da organização determinarão o grau de competitividade externa. Conforme o contexto em que o ambiente externo se encontra fará com que as pessoas percebam a necessidade de inovar e transformar a organização, gerando uma competição interna saudável, por isso a importância de trazer para a superfície as competências pessoais e profissionais de cada um. O processo de transformação organizacional segue um modelo de quatro etapas interdependentes, e como processo podem sobrepor-se ou ocorrerem paralelamente. Estas etapas são: Etapa Auscultação, Etapa Concepção, Etapa Disseminação e Etapa Sustentação. A Etapa Auscultação tem em suas atividades o levantamento e análise de dados para identificar os processos do trabalho, o fluxo de comunicação e a interação entre áreas, mapeamento e análise de projetos de aperfeiçoamento de forma a adequar e integrar ao processo de transformação. A Etapa Concepção identifica o momento em que são levantados problemas, a falta de conhecimento técnico e gerencial, e a necessidade de aperfeiçoá-los, construindo uma maneira real de executar as mudanças no curto e médio prazo com a atuação de grupos mobilizados para criar soluções e planos de ação que aumentem a eficiência organizacional. Esses grupos devem ser formados por indivíduos de várias áreas e que ocupem posições diferentes dentro da organização. Desse modo o grupo faz a comunicação com várias áreas e com o corpo decisório que garante a legitimidade das ações tomadas. 31 Na Etapa Disseminação o processo de transformação aumenta a participação de outros colaboradores com o objetivo de disseminar os resultados criados pelo grupo mobilizado, medir o quanto as propostas de mudanças foram compreendidas e adequadas à realidade de cada um, adequar ou detalhar propostas com abrangência genérica, agregar novas idéias, bem como críticas que melhorem as propostas iniciais, conseguir que os participantes venham a aderir conscientemente aos resultados e introduzam as práticas ao dia-a-dia. Na Etapa Sustentação os gestores precisam lançar mão de métodos para monitorar e avaliar os resultados das ações e qual caminho o processo está seguindo. A partir desses dados o gestor terá condições de manter a contínua melhoria do processo. O modelo de gestão participativa permite que por meio da apresentação dos problemas da organização os gestores unam-se na busca de ações que alcancem os mesmos objetivos. No que diz respeito ao gerenciamento da mudança organizacional, a cada etapa do desenvolvimento organizacional foi necessário criar um modo adequado de gerenciar o contexto de cada fase. No paradigma da estabilidade as mudanças deviam ocorrer incrementalmente e de forma sutil. Nas organizações complexas e modernas que precisam reinventar-se a todo o momento o gerenciamento deve ser objetivo tanto para situações específicas como para questões da cultura organizacional. No processo de transformação organizacional deve-se rever a estrutura organizacional, considerando características como flexibilidade, compartilhamento das decisões e atividades descentralizadas, do contrário a organização tem dificuldades em responder rapidamente às mudanças ambientais, tecnológicas e da sociedade. Deve-se presar a coletividade nas decisões evitando a concentração de poder. Grupos de gestores são responsáveis pelas decisões procurando integrar diferentes áreas e conseguir o apoio de outros gestores. O modelo de gestão de decisão compartilhada é focado no resultado final, criando condições para aumentar a participação nos processos decisórios e melhorando a comunicação interna. 32 Segundo Kotter, para compreender por que algumas organizações estão sendo mais bem sucedidas do que outras é preciso entender o fluxo das iniciativas eficazes de mudança em grande escala. Em quase todos os casos, constata-se um conjunto de oito passos, com os quais poucas pessoas lidam de maneira satisfatória (KOTTER, 2002). O passo 1 denominado Aumentar a Urgência desperta o sentimento de urgência, de modo que as pessoas se mobilizem e posicionem o esforço de mudança na plataforma certa para o lançamento. Neste passo é fundamental: - Demonstrar a premência da mudança, por meio de objetos irresistíveis que as pessoas possam realmente ver, tocar e sentir; - Apresentar evidências drásticas e consistentes, oriundas do ambiente externo, que comprovem a necessidade da mudança; - Buscar continuamente maneiras econômicas e fáceis de combater a complacência; - Nunca subestimar a intensidade da complacência, da raiva e do medo, mesmo em organizações saudáveis. O passo 2 denominado Construir a Equipe de Orientação forma um grupo que tenha capacidade de orientar um processo de mudança muito difícil. Neste passo é fundamental: - Atrair ou ajudar alguém a atrair, com entusiasmo e comprometimento, as pessoas certas para o grupo; - Servir como modelo da confiança e do trabalho em equipe imprescindíveis no grupo (ou ajudar alguém nesse sentido); - Estruturar formatos de reunião para a equipe de orientação, de modo a diminuir a frustração e aumentar a confiança; - Concentrar as energias no passo 1 caso não seja possível por algum motivo aplicar o passo 2. O passo 3 denominado Desenvolver a Visão Certa cria a visão e as estratégias certas para orientar a ação em todos os demais estágios do processo de mudança. Neste passo é fundamental: - Tentar visualizar futuros possíveis; 33 - Desenvolver visões tão claras em que seja possível expressá-las verbalmente em um minuto e por escrito em uma página; - Criar visões comoventes – como o compromisso de servir às pessoas; - Desenvolver estratégias bastante audazes para converter em realidade visões ousadas; - Prestar extrema atenção à questão estratégica sobre como promover a mudança com rapidez. O passo 4 denominado Comunicar-se para Promover a Compra divulga com eficácia as visões e as estratégias, para que sejam bem compreendidas e realmente “compradas” por todos, no nível mais profundo das pessoas. Neste passo é fundamental: - Manter o processo de comunicação simples e franco, ao invés de complexo e tecnocrático; - Compreender o sentimento das pessoas antes de comunicar-se; - Falar das ansiedades, confusão, raiva e desconfiança; - Garantir que as mensagens fluam com rapidez e sem distorções; - Fazer uso das novas tecnologias a fim de ajudar as pessoas a compreender a visão. O passo 5 denominado Empowerment para a Ação lida de maneira eficaz com os obstáculos que inibem a ação, principalmente chefes incapacitantes, carência de informações, sistemas inadequados de avaliação e recompensa e falta de autoconfiança. Neste passo é fundamental: - Recorrer a pessoas com experiência em processos de mudança, capazes de impulsionar a autoconfiança; - Desenvolver sistemas de reconhecimento e recompensa que inspirem a criatividade, promovam o otimismo e construam a autoconfiança; - Fomentar o feedback capaz de ajudar as pessoas a tomar melhores decisões relacionadas com a visão; - “Reequipar” gerentes incapacitantes, atribuindo-lhes novas tarefas que demonstrem com nitidez a necessidade de mudança. O passo 6 denominado Propiciar Vitórias a Curto Prazo produz vitórias a curto prazo, em quantidade suficiente e com bastante rapidez, para auxiliar os promotores da mudança, esclarecer os pessimistas, dissipar os cínicos e transmitir impulso ao esforço. Neste passo é fundamental: 34 - Obter vitórias prematuras e rápidas; - Obter vitórias tão visíveis quanto possível, para o maior número de pessoas possível; - Obter vitórias que transponham as defesas emocionais; - Obter vitórias prematuras a fim de sensibilizar pessoas poderosas, cujo apoio é necessário, mas com o qual ainda não se conta; - Obter vitórias pouco dispendiosas e muito fáceis, ainda que pareçam pequenas comparando-as com a grande visão. O passo 7 é denominado Não Permitir o Desânimo. Neste passo é fundamental: - Descartar-se de tarefas que foram relevantes no passado, mas que já não são importantes ou tarefas que podem ser delegadas; - Buscar continuamente soluções criativas para manter a mudança em ritmo acelerado; - Explorar novas situações com senso de oportunidade; - Promover o ânimo geral com exemplos. O passo 8 denominado Tornar a Mudança Duradoura certifica-se de que a mudança está impregnada na própria cultura da empresa, a fim de que as novas formas de operação sejam duradouras. Neste passo é fundamental: - Garantir que a mudança crie raízes na empresa; - Usar a orientação aos empregados para mostrar, de maneira cativante, o que realmente é importante para a organização; - Explorar o processo de promoção de pessoal, a fim de transferir pessoas que agem de acordo com as novas normas para posições influentes e visíveis; - Contar repetidamente histórias tocantes sobre a nova organização, o que faz e porque é bem-sucedida. - Estar absolutamente certo de que se conta com a continuidade de comportamento e de resultados que contribui para o crescimento da nova cultura. Com base no que foi citado, entende-se a mudança estratégica como um fenômeno que envolve esforços no sentido da alteração dos modos vigentes de entendimento e ação pelos membros da organização, no sentido da obtenção de vantagens de oportunidades ou de superação de desafios ambientais (ROSSETTO, 1996). 35 4. Metodologia Para que se chegue ao objetivo do trabalho as pesquisas realizadas serão explicativas de forma a contextualizar a relação de causa e efeito entre as variáveis do problema de pesquisa. Para embasamento teórico e prático serão feitas pesquisas bibliográficas e de estudo de caso. Havendo possibilidade, serão efetuadas pesquisas documentais e pesquisa nas empresas participantes. A empresa selecionada deverá ter conhecido nível de maturidade em modelagem de processos ou deverá ter interesse na utilização da modelagem de processos como diferencial para suas mudanças estratégicas. O acesso aos gestores da empresa participante será feito através de contato direto pelos participantes do grupo de trabalho ou através de e-mails. Os gestores a serem entrevistados serão identificados a partir da definição da empresa e da identificação do caso a ser estudado. Será estudado um caso de mudança estratégica no qual tenha sido utilizado BPM. O caso será escolhido em conjunto com a empresa. A coleta de dados será efetuada através de questionário elaborado no trabalho. Este questionário poderá ser respondido pelos gestores e funcionários de outros níveis da empresa através de abordagem direta dos participantes do grupo de trabalho ou através de e-mail (Anexo 01). As respostas das entrevistas serão transcritas. Os participantes do grupo de trabalho utilizarão as técnicas de análise de conteúdo temática e análise cruzada para análise dos dados (BARDIN, 1977). As categorias foram definidas a priori e correspondem às variáveis da matriz de consistência apresentada no Apêndice 01. 36 5. Estudo de Caso 5.1. Apresentação das Empresas A coleta de informações foi baseada na unificação dos sistemas de duas empresas que recentemente participaram de um processo de fusão. Ambas as empresas são do ramo de varejo e a empresa resultante tornou-se uma das maiores empresas de varejo nacional. Segue abaixo o descritivo de cada uma das empresas, antes da fusão: 1. Uma das empresas (A) atuava no ramo de varejo de grande porte, com participação em todo o território nacional, contando com lojas em mais da metade dos estados brasileiros. Também utilizava como ferramenta de vendas o e-commerce. 2. A outra empresa (B) que estamos analisando é de grande porte e atuava exatamente no mesmo ramo da outra empresa, mas focada em um público diferente, com praticamente a mesma quantidade de lojas da outra empresa, faturando pouco mais que a metade do que a empresa anteriormente citada. 5.2. Composição das Entrevistas 5.2.1. Aceitação com relação à integração dos sistemas A integração dos sistemas foi bem aceita pela maioria dos entrevistados, classificando o resultado como "grande sucesso" ou "muito positivo". As pessoas perceberam um ganho de 37 agilidade nas atividades pela padronização nos processos. A percepção dessa melhoria foi notada pelos funcionários oriundos da junção das duas empresas. 5.2.2. Visão das pessoas com a integração dos sistemas Os entrevistados divididos em dois grupos estão em lados opostos, pois ou estão indiferentes à integração dos sistemas ou muito felizes, o que pode ser notado em citações como “a integração foi muito boa, usávamos três sistemas descentralizados e passamos a usar apenas um, facilitando o trabalho”. A percepção dos dois grupos mostra que as mudanças foram bem aceitas onde o trabalho de comunicação das estratégias deixou claro o objetivo e a direção que os times que agora são um só devem seguir. Por outro lado no grupo onde a comunicação não foi satisfatória a indiferença sobre os novos procedimentos poderá se refletir no futuro com indicadores abaixo do esperado. 5.2.3. Sentimento com relação às mudanças estratégicas da empresa As mudanças foram sentidas principalmente nos processos, pois precisaram mudar em função das adequações e na criação de novos processos para alinhamento de atividades entre as empresas. Um pequeno número se disse indiferente e que apenas sentiu um aumento na carga habitual de trabalho. 38 5.2.4. Resultados esperados com as mudanças A maioria dos entrevistados se disse muito entusiasmada com as mudanças e espera que isso se traduza em maiores chances de reconhecimento profissional, aumento de salário e benefícios. 5.2.5. Alterações de políticas na transformação dos processos Quanto às alterações de políticas na transformação de processos, sente-se uma divisão entre os entrevistados, pois alguns apontaram que ocorreram mudanças de vários níveis e outros que não perceberam nenhum tipo de alteração. Uma possível razão para essa sensação pode significar que as mudanças ainda estejam em curso e que não alcançaram todos os níveis da nova empresa. 5.2.6. Estruturação da organização com relação às suas áreas funcionais e seus processoschave Os entrevistados parecem desconhecer, pelo menos em termos gerais, as estruturas das áreas funcionais e seus processos. Aqueles que apresentaram alguma opinião parecem estar desenvolvendo suas atividades em ilhas isoladas, onde cada área executa atividades para um fim próprio, como se não fizessem parte de uma organização maior. 39 5.2.7. Treinamento para as partes envolvidas entenderem possíveis mudanças na organização No que diz respeito ao treinamento para as partes envolvidas entenderem as possíveis mudanças na organização, pode-se dizer que há informações divididas. Temos um grupo que recebeu algum tipo de treinamento entre gestores e operacional, um grupo que acredita que apenas os gestores receberam treinamento e um último grupo que não sabe quem teve treinamento e também não participou de qualquer treinamento, demonstrando que a comunicação falhou na disseminação das novas diretrizes da empresa. 5.2.8. Estabelecimento das responsabilidades entre as áreas funcionais As responsabilidades entre as áreas funcionais são definidas de acordo com os cargos, sendo que tarefas são delegadas de acordo com a necessidade e estipuladas pelo superior direto. 5.2.9. Uso da tecnologia no auxílio às diversas fases da transformação A utilização de tecnologia, segundo grande parte dos entrevistados, é fundamental no processo de integração, tanto do sistema quanto das empresas, já que evita informações, processos e trabalho equivalentes ou repetidos. O tráfego de informações foi unificado, o que simplifica consulta e possíveis alterações futuras, além de deixar tudo documentado. A otimização dos processos com a consequente unificação dos sistemas foi citado como grande fator positivo da mudança, facilitando o trabalho e diminuindo o tempo gasto em 40 diversas atividades, como relatórios e alguns processos burocráticos antes exigidos, já que hoje são realizados automaticamente pelo sistema integrado. A auditoria e acesso/visualização de indicadores foram bem simplificados, já que os dados são íntegros e não replicados, o que não ocorria antes, pois as empresas que se fundiram tinham áreas concorrentes ou equivalentes. Por outro lado, um ponto que deve ser destacado e que foi citado por alguns entrevistados é que o fluxo de informação depende muito da área e do responsável por ela, o que dificulta em alguns casos a finalização de alguns processos dentro da empresa ou da realização de certas mudanças, mesmo que a sugestão de mudança tenha partido do conselho da empresa. 5.2.10. Ocorrência de palestras e reuniões para os envolvidos a fim de orientar as mudanças Após a decisão da mudança, palestras explicativas foram ministradas para orientar todos os gestores das áreas envolvidas no processo de integração de sistemas. Assim que recebiam as palestras, os gerentes repassavam para seus funcionários o que foi palestrado, destacando os pontos positivos da integração e fazendo a gestão da mudança. Além de palestras, durante a fase de gestão de mudança houve treinamento para os principais envolvidos, para minimizar o impacto das alterações nas rotinas de trabalho, a fim de que não houvesse grandes problemas no momento da migração. Reuniões periódicas eram realizadas tanto no período da mudança quanto durante a fase de transição, ocorrendo reuniões com os gerentes das áreas funcionais para alinhamento do progresso alcançado e para traçar novas metas para o próximo período estipulado, que era de 41 dois meses. Com isso, os gestores poderiam manter e consolidar a integração dos sistemas e relatar possíveis falhas ou problemas ocorridos durante o período entre as reuniões. 5.2.11. Satisfação em relação ao nível de entendimento alcançado das estratégias Grande parte dos funcionários entrevistados citou que não alcançaram um entendimento satisfatório da estratégia, argumentando que o alinhamento da estratégia com os funcionários facilitaria a empresa a atingir os objetivos traçados na estratégia, além dos funcionários e gerentes das áreas poderem direcionar o foco das atividades para o que realmente importa e interessa para empresa. 5.2.12. Percepção de disseminação das informações nos vários níveis da organização A aceitação das mudanças, de acordo com as informações colhidas, foi bem aceita pelos funcionários, que consideraram a disseminação de informações entre os níveis da organização satisfatória, mesmo com o treinamento não tendo sido passado a todos e os objetivos estratégicos não terem sido destacados para todos os funcionários. 5.2.13. Crença nos objetivos da organização Os entrevistados são unânimes em afirmar que acreditam nos objetivos da organização. 42 5.2.14. Sentimento de recompensa pelos esforços dispendidos A maioria dos entrevistados se sente recompensada pelos esforços dispendidos, mesmo que este sentimento de recompensa não esteja plenamente de acordo com as expectativas de recompensa destas pessoas. 5.2.15. Sentimento como membro da organização/grupo As pessoas entrevistadas foram unânimes em afirmar que se sentem como membros da organização. Umas têm este sentimento em virtude do trabalho que desempenham, mas outras destacam que este sentimento advém da transparência com que a organização tratou as mudanças organizacionais. 5.2.16. Sentimento em relação à aceitação de opiniões pela organização Em relação à aceitação de opiniões pela organização, de maneira geral as pessoas entrevistadas consideraram a organização receptiva às ideias e opiniões, mesmo que parcialmente. 5.2.17. Nível de influência do patrocinador (“cargos mais altos”) na execução de ações estratégicas A influência do patrocinador e do alto escalão da empresa foi considerada alta e efetiva. 43 5.2.18. Uso do poder em relação ao apoio às mudanças As opiniões dos entrevistados ficaram bem divididas na questão do uso do poder para as mudanças, pois alguns consideram que o apoio às mudanças depende totalmente do uso do poder, enquanto outros consideram que nem sempre isto ocorre e finalmente outros não acreditam que o apoio às mudanças ocorre somente com o uso do poder. 5.2.19. Sentimento em relação à visão da sociedade sobre os produtos da organização De maneira geral os entrevistados acreditam que a sociedade tem uma visão positiva sobre os produtos da organização. 5.2.20. Nível de satisfação dos funcionários com as atividades sociais Com relação ao nível de satisfação dos funcionários com as atividades sociais há algumas pessoas que acreditam que o nível de satisfação aumentou, mas há uma parcela que desconhece alguma alteração do nível de satisfação nesse sentido. 5.2.21. Estruturação das Áreas de Processos 44 Na empresa de maior capital (A) que resultou na fusão há uma Área que cuida de toda parte de processos e na empresa de menor capital (B) há uma equipe que realiza o mapeamento dos processos. 5.2.22. Processos nas duas empresas formadoras do grupo Cada empresa (A e B) tem seus processos individuais, onde em algumas partes elas se unem. Algumas informações são passadas para a empresa de maior capital (A) para criar o efeito de grupo. Os processos, de cada empresa (A e B) funcionam bem separadamente. Muito pouco existe de união, apenas cerca de 5%. A empresa de maior capital (A) tem algumas diretrizes e procura passá-las às novas empresas que têm aderido ao grupo. Dentre as regras ditadas, o perfil dos novos contratados deve seguir o padrão, apesar de não haver uma imposição, há uma recomendação. O grupo resultante da junção das duas empresas (A e B) precisa se certificar no SOX (Certificado de controle financeiro). Para tanto, todo ano a equipe de processos deve ser documentada e os dados confirmados com as pessoas chave nos processos (coordenador, gerente, diretor), depois disso vem outra equipe, que tem como foco identificar os riscos financeiros daqueles processos. Após isto, há uma auditoria dos processos, ora auditores internos, ora auditores externos, a fim de obter a certificação SOX. Outra frente de trabalho é com foco em projetos, são colhidas informações, detectados os problemas e discutida a possibilidade de mitigá-los, com sugestões de melhoria. 45 5.2.23. Utilização de ferramenta como auxílio ao mapeamento de processos Há a utilização do Aris, que é uma ferramenta interessante, pois possibilita a publicação dos documentos e possui um repositório muito interessante, além de diversas metodologias. O Aris também gera a documentação. 5.2.24. Padronização em relação às Áreas de Processos das duas empresas Não existe uma padronização formal para as Áreas de Processos das duas empresas (A e B) e a ferramenta Aris não é utilizada pela empresa de menor capital (B). A empresa de maior capital (A) detém maior controle sobre a parte de processos, os auditores e profissionais de processo pertencentes a esta empresa (A) utilizam o Aris como ferramenta. Cada grupo vai a campo, colhe informações e as transfere para a ferramenta. Já foi discutida a união das áreas de processos, mas esta ainda não foi concretizada devido à quantidade de mudanças que ainda ocorrem por conta da fusão. Esta união ocorrerá assim que houver uma maior estabilidade. 5.2.25. Indicadores utilizados nos processos No caso do SOX, os indicadores são de plano de atividade. 46 Quanto aos projetos de melhoria de processos, tudo depende de cada cliente interno, focado nos problemas relatados por eles. Às vezes os clientes não têm nada, e os indicadores são obtidos através da definição do escopo. Também são traçados delimitadores para cada projeto, restringindo o que será atendido por ele. 5.2.26. Fontes de informação para definição dos processos Os processos são documentados há seis anos. No momento da solicitação, que normalmente é feita pelos diretores ou gerentes, é pedido que toda informação possível seja passada. Dados de processos, indicadores e demais informações que possam ser agregadas. Como cada área tem seus próprios elementos, a Área de Processos atua como consultoria, por isso é necessário o máximo de informação, como o que deve ser medido, qual a criticidade, para assim poder começar o trabalho. Há áreas do grupo com muita informação já documentada, outras não têm quase informação nenhuma. 5.2.27. Resistência ao fornecer informação Dependendo da área há resistência ao fornecer informação, pois muitos ficam com receio de fornecer informação, com medo de que as informações possam ser passadas para concorrentes. A Área de Marketing, por exemplo, tem este receio. Na maioria das vezes, diretores e gerentes da área onde os processos serão mapeados e da área de processos fazem a apresentação de qual trabalho será feito, deixando claro qual a função e o que se deseja obter como resultado, minimizando as resistências. Esta atitude estabelece uma relação de confiança. Além disso, a forma de abordagem é fundamental. 47 5.2.28. Coleta de informações Os passos de mapear processo seguem da seguinte maneira: solicitação de projeto, apresentação com informações coletadas, aprovação da área envolvida. Na solicitação e coleta inicial de informações, já há um cronograma com os principais envolvidos da área. Depois de todas as entrevistas, o processo é enviado para todos os revisores, que geralmente são os gerentes, depois são colhidas assinaturas e carimbos de cada gerente. 5.2.29. Utilização dos processos documentados Estes processos são disponibilizados para consulta desde que a pessoa tenha a permissão de acesso devida. Diretores normalmente utilizam para alinhar a sua equipe e quando ocorrem mudanças, os diretores utilizam para saber o que ocorre pois tudo fica documentado. 5.2.30. Processos-chave Todos os processos principais são mapeados, e esta consulta pode ser feita facilmente no portal da empresa resultante da junção, com o acesso necessário é possível vê-los facilmente, junto com os demais processos. 48 5.3. Análise BPM / Mudança 5.3.1.BPM Com relação ao gerenciamento de processos de negócio, observa-se uma preocupação da empresa em mapear e documentar os processos primários, que são os processos que compõem a cadeia de valor. Os processos de suporte e de gerenciamento também são mapeados e documentados, havendo uma preocupação na revisão e aceite da formalização documentada de cada processo com os responsáveis pelos processos. A exigência da certificação no SOX impõe que os processos mapeados sejam documentados e os dados sejam confirmados e aceitos pelas pessoas chave nos processos e também que sejam identificados os riscos financeiros de cada processo. Ainda com relação ao gerenciamento de processos de negócio, toda a preocupação da empresa com o mapeamento, documentação, aceite e avaliação dos processos tem o objetivo de alinhar os processos de negócio com a estratégia de negócio da empresa, além de estabelecer metas por unidade de negócio, alinhando as unidades de negócio com as metas da empresa. Além disso, há a designação de responsáveis pelos processos que inclusive formalizam esta responsabilidade com o aceite das informações documentadas para cada processo. Também são verificados os indicadores para cada processo para medição e monitoramento dos mesmos e há uma preocupação com a padronização dos trabalhos das áreas de processos, bem como da tecnologia utilizada. Com relação à modelagem dos processos, pode-se afirmar que na empresa há uma preocupação de que os processos sejam representados e descritos de forma suficiente para as tarefas relacionadas à cada processo. Isto gera como consequência um melhor entendimento dos processos de negócio da empresa e uma melhoria na comunicação, além de facilitar a análise de desempenho de cada processo e de facilitar a definição das mudanças desejadas. Além disso, com um processo mapeado há uma facilidade maior em identificar os requisitos 49 de recursos que habilitam as atividades envolvidas, sejam estes recursos financeiros, de pessoas, de instalações, de informações ou de qualquer outra natureza. Os modelos de processos documentados podem ser utilizados como suporte de treinamento e podem servir como base para a análise na identificação de oportunidades de melhoria, para o desenho de um novo processo, para uma nova abordagem baseados nos processos atuais e para comunicação e discussão. Com relação à análise dos processos, observa-se basicamente um foco maior nas entrevistas e nas informações disponibilizadas pelas áreas da empresa. Com base nessas informações os processos são modelados e posteriormente há um aceite das pessoas chave de cada processo para avaliar se o entendimento das atividades do processo e de seus indicadores está correto. Ainda com relação à análise dos processos, é relevante afirmar que o processo de fusão das áreas de processos das duas empresas (A e B) que efetuaram a fusão não está concluído e há questões de valores, crenças e cultura que devem ser considerados nesta fusão, pois eles influenciam a análise dos processos em si. Outros fatores que podem ser considerados na análise dos processos são o contexto de negócio, a sua estratégia e as necessidades dos clientes, bem como de que maneira o processo será executado para atingir os objetivos de negócio. Com relação ao desenho dos processos, na empresa de maior capital (A) os desenhos de processos são feitos utilizando a ferramenta Aris (Software BPMS). A definição das atividades e regras do processo e de seus indicadores envolvem as partes interessadas, que são essencialmente as pessoas chave dos processos, as equipes interfuncionais e os profissionais de processos. Há também o envolvimento da área executiva principalmente nos processos que compõem a cadeia de valor. 50 Com relação ao gerenciamento de desempenho de processo, os indicadores são obtidos pelos clientes internos, através dos problemas relatados. Em algumas situações os indicadores também são obtidos através da definição do escopo do processo. É importante salientar a importância que há no fato destes indicadores estarem alinhados ao desempenho interfuncional de cada processo, de forma a guiar as métricas de desempenho corporativo, ou seja, a métrica individual de cada cliente interno correspondente à sua área funcional não deve sobrepujar as métricas obtidas no entendimento do processo interfuncional. Com relação à transformação de processos, pode-se afirmar que houveram mudanças decorrentes da fusão, apesar das empresas (A e B) originárias da fusão manterem seus processos individuais, sendo que invariavelmente alguns processos individuais acabaram se unindo. Ademais, questões estratégicas que envolvem o marketing a ser aplicado, a logística, as finanças, a produção e outras áreas da empresa resultante da fusão acarretaram invariavelmente em mudanças em pelo menos parte dos processos previamente existentes. Ainda com relação à transformação de processos, não foi observada uma reengenharia de processos que provocasse uma mudança radical nos processos, pelo contrário, observa-se uma mudança gradual nesse sentido. Com relação à organização de gerenciamento de processo pode-se afirmar que há uma cultura de processos na empresa, pois os processos de negócio da organização são conhecidos, acordados, comunicados e visíveis aos colaboradores. Com relação ao gerenciamento de processos corporativos pode-se observar a preocupação da empresa para que todos os processos principais sejam mapeados, documentados e disponibilizados para consulta juntamente com os demais processos. Além disso, na maioria das vezes os diretores e gerentes da área onde os processos serão mapeados e da área de processos fazem a apresentação de qual trabalho será feito, a fim de esclarecer a função e o que se deseja obter como resultado. Neste sentido, é importante haver um plano de comunicação sólido para transmitir a visão de processo corporativo, as atribuições-chave de 51 responsabilidade e prestação de contas e os objetivos de alto nível para obter o engajamento de pessoas. Com relação à tecnologia utilizada, há a utilização da ferramenta Aris para gerar a documentação dos processos. 5.3.2. Mudanças Estratégicas Com relação ao ambiente organizacional nota-se a preocupação das duas empresas (A e B) originárias da fusão em unir esforços para manter a competitividade no ambiente nacional e globalizado e promover um crescimento conjunto com a união de suas forças. Nesse contexto é fundamental a integração dos sistemas a fim de unificar as transações de dados e obtenção dos mesmos para fins operacionais e estratégicos do grupo. Neste contexto vislumbram-se os quatro componentes primários estratégicos para atingimento dos objetivos de crescimento do grupo: as oportunidades de mercado; as capacidades, competências e recursos do grupo; os valores e aspirações de seus dirigentes e finalmente o reconhecimento da sociedade, dos acionistas e proprietários. Nota-se na fusão que o comportamento estratégico das duas empresas (A e B) que formaram o grupo é prospector, em virtude da busca de oportunidades mercadológicas, de forma que haja a experiência de respostas para as inclinações emergentes do ambiente. Com relação ao processo da mudança, nota-se uma preocupação com a mudança gradual e sustentada dos processos originários das duas empresas (A e B). No contexto da mudança evidencia-se a necessidade das empresas (A e B) que formaram o grupo buscarem maior competitividade frente ao mercado e no contexto da mudança específico à integração de sistemas nota-se o esforço interno para a integração das rotinas sistêmicas e dos dados das 52 empresas (A e B) a fim de obter o ganho necessário para atingimento dos objetivos estratégicos do grupo. Com relação ao conteúdo da mudança pode-se verificar a unificação gradual de processos e rotinas entre as empresas (A e B) formadoras do grupo e também uma disseminação gradual de valores e cultura da empresa de maior capital (A). Nota-se um entendimento do grupo empresarial formado a respeito de que numa transformação organizacional, as mudanças não ocorrem sem a participação das pessoas no processo. A união de forças com o aperfeiçoamento contínuo é essencial para o sucesso da transformação organizacional que ocorre neste processo de fusão. Para o sucesso da fusão a transformação organizacional precisa do envolvimento e comprometimento das pessoas, valorizando o trabalho e a inteligência que as pessoas empregam em suas tarefas, a fim de obter o desempenho desejado frente à competitividade externa. É neste sentido que se observa à definição dos treinamentos e a realização de palestras e reuniões com o intuito de orientar as mudanças, tanto nas rotinas de trabalho, quanto na integração dos sistemas. As palestras e reuniões também auxiliam no monitoramento e controle do que já está em execução e no planejamento dos próximos passos. Além disso, o modelo de gestão participativa permite que por meio da apresentação dos problemas da organização os gestores unam-se na busca de ações que alcancem os mesmos objetivos. Neste processo de transformação organizacional a estrutura organizacional deve ser revista, considerando características como flexibilidade, compartilhamento das decisões e atividades descentralizadas. A preocupação em presar a coletividade nas decisões evitando a concentração de poder cria condições para aumentar a participação nos processos decisórios, melhorando a comunicação interna. Finalmente, podem-se observar vínculos entre as iniciativas de mudança adotadas pelo grupo empresarial formado e o conjunto de oito passos preconizados por Kotter. Neste sentido, a comunicação interna realizada com treinamentos, palestras e reuniões auxiliaram 53 sobremaneira no estabelecimento do sentimento de urgência, na construção de equipes de orientação, no desenvolvimento da visão orientada às estratégias do grupo, na facilitação da comunicação, no empowerment para a ação, na obtenção de vitórias em curto prazo, no fortalecimento do ânimo dos colaboradores e finalmente no sentido de estabelecer bases para que o processo de mudança seja duradouro. 5.4. Análise Cruzada Para esta etapa do trabalho será feita uma análise levando em consideração o conteúdo das entrevistas realizadas com os funcionários de ambas as empresas, que apesar de hoje ser uma só, ainda está passando pelo processo de entendimento sobre como elas eram separadamente, cada uma com um conhecimento diferenciado do mercado dentro de sua linha de atuação, de como entendiam seus processos e suas estratégias e de como elas são hoje, como alinhar os procedimentos operacionais e táticos, caminhando para atingir os mesmo objetivos. Para que possamos entender as sutilezas que muitas vezes passam despercebidas nas mensagens que cada entrevistado entrega em suas respostas basearemos nossas análises na análise de conteúdo, que são técnicas de análise das comunicações (Bardin, 1977), usando formas qualitativas e quantitativas para buscar entender, ou ao menos, trazer-nos questionamentos que podem indicar em que pontos a gestão de processos e as mudanças estratégicas usadas na fusão das duas empresas (A e B) tiveram êxito e onde precisam de mais atenção para que as metas desejadas possam ser alcançadas. Ao mesmo tempo irá aumentar nosso entendimento onde o gerenciamento de processos pode auxiliar nas mudanças estratégicas adotadas, com base na fundamentação teórica apresentada sobre os dois temas e com o cruzamento dos dados sob a ótica da análise de conteúdo. Procurando estabelecer uma maneira de extrair de forma qualitativa as mensagens dos entrevistados, separamos das entrevistas as ideias centrais de cada resposta, as enumeramos e aplicamos um valor qualitativo, positivo ou negativo, que transformado em números nos deu 54 uma primeira impressão sobre o conteúdo das respostas das entrevistas num sentido geral que permite-nos inferir inicialmente que na visão dos funcionários a fusão segue de forma positiva, 61% das respostas; enquanto que 39% das respostas foram classificadas como negativas, numa indicação primaria de quais pontos podem precisar de atenção para melhoria ou para uma investigação mais aprofundada (Quadro 2 - Resultados das Entrevistas). Quadro 2 - Resultados das Entrevistas Análise Cruzada - BPM e Mudança Estratégica Quadro 2 - Resultados das entrevistas Avaliação Positivo Negativo 1 1 1 0 1 0 0 0 0 1 0 1 1 0 0 1 9. execução de atividades isoladas e falta de visão do todo 10. existem treinamentos em andamento, mas deixa grupos em dúvida sobre quem está recebendo treinamento 0 1 0 1 11. responsabilidades direcionadas hierarquicamente 0 1 1 1 0 0 0 1 15. gestores foram bem comunicados por palestras e reuniões 16. gestores alinharam o progresso, metas e falhas durante a transição periodicamente 1 0 1 0 17. falta de entendimento das estratégias por alguns grupos 18. mudanças foram bem aceitadas apesar das deficiências de comunicação e treinamento 0 1 1 0 19. funcionários acreditam nos objetivos da empresa 1 1 1 1 0 1 1 0 0 0 0 0 1 0 0 1 1. funcionários aceitaram bem a integração dos sistemas 2. percepção de melhoria no desempenho das atividades 3. grupo feliz quanto a integração dos sistemas 4. grupo indiferente quanto a integração dos sistemas 5. adequação e criação de novos processos alinhados entre as empresas (A e B) 6. grupo indiferente a mudanças nos processos sentiu aumento de trabalho 7. grupo entusiasmado com as mudanças espera reconhecimento e crescimento profissional 8. alterações de políticas na transformação de processos divide a percepção dos funcionários 12. processos sistematizados e unificados 13. a nova empresa tem dados íntegros e não replicados 14. circulação de informação depende da área e do responsável, dificultando processos e mudanças 20. funcionários sentem-se recompensados, apesar de abaixo da expectativa 21. funcionários sentem-se parte da empresa 22. funcionários sentem que suas ideias são aceitas 23. grande influência do alto escalão 24. o uso do poder não é percebido plenamente como fator de mudança 25. funcionários acreditam que sociedade tem visão positiva sobre a empresa 26. funcionários tem percepção dividida da satisfação com atividades sociais 55 27. existem áreas especialistas voltadas para processos 28. cada empresa (A e B) mantém maioria de seus processos separadamente, mas funcionam bem dessa maneira 1 0 1 0 29. processos mapeados e documentados na ferramenta Aris 1 0 0 0 0 1 0 1 1 1 1 0 1 0 1 0 22 61% 14 39% 30. a ferramenta Aris é usada por somente uma das empresas (A) 31. indicadores limitados a projetos de melhoria de processos 32. existência de áreas com pouca documentação 33. algumas áreas demonstram resistência na transferência de informações 34. coleta de informações segue um processo definido 35. os processos documentados são usados para apresentar mudanças e alinhamento de equipe 36. processos-chave são documentados e acessíveis conforme perfil TOTAIS O passo seguinte foi estabelecer a relação entre as variáveis do problema de pesquisa, os resultados obtidos nas entrevistas e suas respectivas pontuações (Quadro 3 - Relação entre as Variáveis do problema de pesquisa, Resultados das Entrevistas e respectivas pontuações). Quadro 3 - Relação entre as Variáveis do problema de pesquisa, Resultados das Entrevistas e respectivas pontuações. Quadro 3 - Relação entre as Variáveis do problema de pesquisa, Resultados das Entrevistas e respectivas pontuações. BPM Modelagem dos Processos Análise dos Processos Desenho dos Processos Gerenciamento de Desempenho dos Processos Transformação de Processos Organização de Gerenciamento de Processo Gerenciamento de Resultados das Entrevistas 1, 9, 12, 13, 27, 28, 32, 34, 35, 36 8, 12, 13, 27, 28, 31, 32 5, 12, 13, 27, 28, 32, 36 Positivo Negativo Totais Positivo Negativo 8 2 10 80% 20% 4 3 7 57% 43% 6 1 7 86% 14% 2, 11, 12, 13, 16, 27, 28, 31, 33 6 3 9 67% 33% 5, 8, 12, 13, 16, 27, 28, 32, 33, 35 7 3 10 70% 30% 5, 8, 11, 12, 13, 16, 28, 33, 34 6 3 9 67% 33% 5, 8, 12, 13, 16, 28, 7 3 10 70% 30% 56 Processos Corporativos Tecnologia de BPM Mudança Estratégica Cognição Comprometimento Político Contextualização 32, 33, 34, 36 1, 2, 3, 4, 12, 13, 16, 27, 29, 30, 32, 36 Resultados das Entrevistas 1, 2, 3, 4, 6, 9, 10, 15, 17, 18, 20, 21, 22, 23, 24, 25, 26 3, 4, 6, 7, 9, 10, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 35 5, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 14, 15, 16, 17, 22, 23, 24, 35, 36 25, 26 9 3 12 75% 25% 53 21 74 71% 29% Positivo Negativo Totais Positivo Negativo 10 7 17 59% 41% 10 5 15 67% 33% 9 7 16 56% 44% 1 30 1 20 2 50 50% 58% 50% 42% Estabelecendo a relação dos aspectos positivos e negativos e a quais variáveis dizem respeito, cria a possibilidade de uma nova análise quantitativa, trazendo consigo significados que até o momento não eram visíveis. Dois aspectos mais superficiais podem ser verificados comparando os totais percentuais entre BPM e Mudança Estratégica, onde vemos que BPM alcançou uma percepção mais positiva por parte dos entrevistados (71%), enquanto que a Mudança Estratégica manteve quase que um equilíbrio entre pontos positivos e negativos (58% e 42% respectivamente). Em nossa opinião isso ocorre dada a natureza humana das variáveis em torno da Mudança Estratégica. Por outro lado o positivismo em torno do BPM pode estar relacionado ao pragmatismo do estabelecimento dos processos como meio para que se chegue aos objetivos esperados pela empresa. O percentual negativo do BPM (29%) dá uma pista de que há pontos de melhoria que devem ser verificados para que a percepção positiva em torno dos processos seja maior, e consequentemente maior aderência aos processos e maior desempenho da organização. Um dos pontos negativos da variável Cognição diz respeito à falta de visão do todo que também é um ponto negativo da variável Modelagem dos Processos, esta por sua vez tem em seu conceito prover essa visão ponta-a-ponta dos processos, que uma vez aplicada via gestão do processo e disseminada por meio de reuniões, palestras e treinamentos melhoraria a 57 percepção por parte dos entrevistados. Por consequência também provocaria uma melhoraria do ponto de vista da documentação dos processos, e sem dúvida auxiliaria a desenvolver a estratégia buscada pela empresa. A variável Comprometimento apresenta entre outros pontos negativos a falta de entendimento das estratégias por alguns grupos, demonstrando que alguns grupos não percebem a necessidade de evolução dos processos alinhados às metas, desenhadas de maneira a manter a competitividade da empresa dento do ambiente de negócios. Nesse sentido uma das notas mais baixas da avaliação BPM (57%) da variável Análise de Processos, que justamente trata do entendimento das atividades dos processos e de sua execução para atingir os objetivos, precisa de maior atenção da gestão de processos, pois, uma vez despendidos maiores esforços para desenvolver esta subdisciplina do BPM elevando o percentual positivo dessa atividade influenciará positivamente a variável Comprometimento, já que do lado “humano” essa variável conta com o apoio dos entrevistados que acreditam nos objetivos da empresa e se enxergam como membros dela. No aspecto Político, a variável apresenta entre os pontos negativos a percepção de que as coisas acontecem e são dependentes por força da hierarquia. Na gestão por processos a responsabilidade segue horizontalmente baseado na entrega de resultados, e gestores passam atuar como treinadores dando suporte ao grupo, desenvolvendo e medindo o desempenho do processo. O investimento de melhorias que passam pela maioria, senão, por todas as variáveis do BPM aumentando positivamente seu percentual auxiliaria consequentemente as variáveis ligadas às mudanças estratégicas que depende fortemente das percepções e entendimento das pessoas envolvidas nos processos. Sente-se aqui uma falha no plano de comunicação de várias frentes, pois, os entrevistados passam a impressão de descontentamento sobre assuntos que se de um lado estão sendo bem conduzidos do ponto de vista de processos, de outro lado deixam uma lacuna sobre seu andamento, quem são os envolvidos, como as coisas mudaram e porque mudaram, e consequentemente atuam de forma negativa nos pontos chaves das mudanças estratégicas. 58 A variável Contextualização apresentou uma percepção dividida (50% - 50%), sendo que no aspecto onde o BPM tem maior influência, a visão da sociedade sobre o produto entregue pela empresa, a percepção é positiva o que denota que o cliente vê valor no resultado que lhe é entregue após passar por todos os processos. O ponto negativo precisa ser melhor investigado, até mesmo do ponto de vista de processos, para entender o que pode ser melhorado nas iniciativas relacionadas a atividades sociais. 6. Conclusão O objetivo desse trabalho é analisar como a gestão de processos de negócio (BPM) pode auxiliar nas mudanças estratégicas das empresas. Buscamos integrar nosso entendimento baseando-se nos fundamentos teóricos do BPM com os estudos de mudanças estratégicas aplicadas ao ambiente organizacional. Adicionalmente incluímos para o desenvolvimento do trabalho a análise de uma empresa que passou recentemente pelo processo de fusão, por meio de entrevistas de seus funcionários, ouvindo opiniões de gestores, bem como níveis operacionais. A análise de conteúdo destas entrevistas permitiu-nos estabelecer qualitativamente pontos positivos e negativos dentro do que foi relatado pelos funcionários da empresa, e o relacionamento entre as variáveis ligadas ao BPM e às Mudanças Estratégicas. Foi elaborada então a análise cruzada que permitiu-nos identificar de forma simplificada os pontos positivos e negativos do aspecto estratégico, onde os pontos negativos podem ser melhorados com o auxílio do BPM, por meio do entendimento das atividades, representação do modelo, alinhamento do negócio à estratégia, medição do desempenho, evolução planejada com base no grande número de informações que somente são possíveis com o apoio tecnológico dos sistemas. E ainda pode-se observar que onde há pontos a serem melhorados no BPM levarão a melhorias nas mudanças estratégicas, e de como já existe um interrelacionamento entre as duas disciplinas, pois, a alteração positiva ou negativa de algum item nos processos influência na percepção das variáveis estratégicas. 59 A teoria apresentada sobre BPM nos mostra que a integração entre os processos primários que compõem a cadeia de valor, de suporte pelas áreas administrativas e tecnologia, e gerenciamento controlando e medindo o desempenho para o atendimento das metas, precisam estar alinhados de ponta-a-ponta nos processos, pois, dão sustentação às mudanças estratégicas para aproveitar as oportunidades do mercado, aumentar as capacidades e competências e aproveitar ao máximo os recursos da empresa, o que leva a ir de encontro com os valores e aspirações pessoais dos funcionários, executivos e proprietários, bem como o reconhecimento da sociedade por meio do que lhes é entregue em forma de produtos, serviços, meio ambiente, ações sociais, e para os familiares dos funcionários. Do ponto de vista executivo adotar as práticas de processos exigirá uma transformação no pensamento e comportamento das lideranças que deixarão do pensamento hierárquico para o modelo horizontal, de onde o processo inicia, na execução dos pontos chaves das atividades até o seu término, contando com a governança de processos para manter o foco no cliente, disseminando a visão de todo o processo corporativo, e este deve contar com um plano de comunicação forte para obter das pessoas o comprometimento necessário em todos os níveis da organização. Percebeu-se também que apesar do suporte da tecnologia nos processos, a influência do fator humano é muito forte e impõe limitações ao desenvolvimento das subdisciplinas da gestão de processos, em cada passo o envolvimento, treinamento, a aceitação das ideias dos funcionários, a influência política, o sentimento de recompensa, a percepção de si mesmo dentro da empresa, a comunicação das diretrizes pelos vários níveis dentro da organização, depende de cada pessoa, pois, os processos não realizam nada por si só, servem de ferramentas para as decisões gerenciais estratégicas e financeiras. Ao término dessa pesquisa percebemos que os próximos estudos podem ser feitos sobre a interação entre BPM e Mudanças Estratégicas, considerando que: - pode-se analisar com maior precisão itens relacionados às subdisciplinas do BPM contando com as medições produzidas por sistemas BPMS; 60 - procurar identificar, através de outros tipos de ferramentas de análise de conteúdo que permitam maior exatidão nas respostas que dependem da percepção das pessoas, qual o grau de maturidade das variáveis envolvidas nas mudanças estratégicas e sua correlação com cada subdisciplina BPM. 61 Referências Bibliográficas ABPMP BPM CBOK® Versão 2.0, ABPMP, 2009. Disponível em <http://www.abpmp.org>, Acessado em 15/08/2011. BARDIN, Laurence. Análise de conteúdo. Brasil. Edições 70, 1977. CAVALCANTI, Marly. Gestão Estratégica de Negócios. Evolução Cenários, Diagnóstico e Ação. São Paulo. Thomson Learning, 2007. CLAUSEWITZ, C. Von. A campanha de 1812 na Rússia. São Paulo. Martins Fontes, 1994. 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Acessado em 22-Jun-2011. 63 Apêndice 01 - Matriz de consistência entre problema de pesquisa e roteiro Problema de Pesquisa Construtos Variáveis Indicadores Como o BPM pode auxiliar nas mudanças estratégicas da empresa. Modelagem dos Processos Pessoas Organização Estratégias Análise dos Processos Técnicas Organização Clientes Ambiente de negócios Desenho dos Processos Ferramentas Gerenciamento de Desempenho dos Processos Dimensões Indicadoreschave BPM Roteiro - Qual é a aceitação das pessoas da empresa com relação à modelagem de processos? - Como foi construído o entendimento das pessoas da empresa com relação à modelagem de processos? - Qual é a amplitude da modelagem de processos na empresa? - Em que sentido as estratégias influenciaram a modelagem dos processos? - Quais as técnicas utilizadas para análise de processos? - Quais foram as fontes de informação internas para análise dos processos? - Quais foram as fontes de informação externas para análise dos processos? - De que forma os clientes influíram na análise dos processos? - De que forma o ambiente de negócios influiu na análise dos processos? - Quais ferramentas foram utilizadas para o desenho dos processos? - Houve uso de que tipo de tecnologia para o desenho dos processos? - Como as dimensões de tempo, custo, capacidade e qualidade foram avaliados no desempenho dos processos? - Como os indicadoreschave estavam alinhados com a estratégia da empresa? 64 Transformação de Processos Organização de Gerenciamento de Processo Gerenciamento de Processos Corporativos Tecnologia de BPM - Quais os resultados esperados na transformação dos processos? Resultados - Houve alterações de Políticas políticas na transformação dos processos? - Qual o aprendizado obtido na transformação dos processos? - Como a organização está estruturada com relação às suas áreas funcionais e seus processos-chave? - Como o segmento de negócio da organização influiu na organização do gerenciamento dos processos? Organização - Houve treinamento para Segmento do as partes envolvidas negócio entenderem possíveis Treinamento mudanças na organização do gerenciamento dos processos? - Quais papéis são desempenhados por profissionais de processos dentro da organização? - Existe dentro da organização um comitê ou área de processos? - Como são as estabelecidas responsabilidades entre as áreas funcionais e as tarefas relacionadas aos processos? Organização - Como são efetuadas as Poder medições dos processos com relação aos clientes? Como são estabelecidas as relações de poder entre as áreas funcionais e os donos de processos? - Quais tecnologias foram utilizadas nas diversas fases do gerenciamento de processos de negócios? Tecnologia - Como o uso da tecnologia auxiliou nas diversas fases do gerenciamento de processos de negócios? 65 Mudanças Cognição Estratégicas Comprometimento Político Contextualização - Os funcionários foram informados por meio de palestras/reuniões? - O nível de entendimento Palestras alcançado das estratégias Reuniões foi satisfatório? Disseminação - Qual a percepção de disseminação das informações nos vários níveis da organização? - Os funcionários acreditam nos objetivos da organização? - Os funcionários sentem Objetivo que seus esforços são Recompensa recompensados Participação adequadamente? - Os funcionários percebem a si mesmos como membros da organização/grupo? - A equipe sente que suas opiniões são aceitas pela organização? - Qual o nível de Equipe influência do patrocinador Patrocinador na execução de ações Poder estratégicas? - O apoio às mudanças só ocorre com o uso do poder? - A visão da sociedade sobre o produto da nossa Ambiente organização é positivo? externo - O nível de satisfação dos Ambiente funcionários aumentou interno com as atividades sociais realizadas pela organização?