FIAP
Faculdade de Informática e Administração Paulista
Utilização do Gerenciamento de Processos de Negócios como Auxiliador das Mudanças
Estratégicas da Empresa
Josias de Souza Dantas RM 41281
Rafael Ortega Campana RM 41040
Ronaldo Casseb RM 40985
Orientador: Prof. Dr. Walter Bataglia
2011
1
RESUMO
A crescente competitividade no mundo dos negócios faz com que as empresas busquem
alternativas que as levem a alcançar diferenciações que seduzam seus clientes, que afastem
seus concorrentes, que sejam financeiramente lucrativas e que sejam bem vistas pela
sociedade tanto do ponto de vista econômico quanto social.
Para isso passam a estabelecer estratégias em todos os níveis da empresa de modo a
transformá-las em empresas modernas, que respondam rapidamente ao ambiente externo, que
sigam as melhores práticas do mercado adaptando-se e buscando melhorar seu desempenho
frente ao dinamismo do mercado.
Uma das atuais metodologias usadas nesse sentido é o BPM, focada nas necessidades dos
clientes, procura promover a eficiência, inovação, flexibilidade e integração tecnológica
melhorando os processos da cadeia de valor continuamente.
O objetivo desse trabalho é analisar a maneira pela qual as empresas possam usar o BPM
como ferramenta que auxilie nas mudanças estratégicas das empresas.
2
ABSTRACT
The increasing competitiveness in the business world makes companies to find alternatives
that lead them to achieve differentiation that seduce customers, being in a position of
advantage from their competitors, financially profitable and well regarded by society both
economically and by its social actions.
Companies are doing this by creating strategies at all levels of the company transforming
them into modern companies that respond quickly to the external environment, adhering to
the best practice, adapting themselves to the market and improving their performance against
the market dynamism.
One of the current methodologies used in this sense is the BPM, focused on customer needs,
to promote efficiency, innovation, flexibility and improving technology integration processes
in the value chain continuously.
The aim of this paper is to analyze the way in which companies can use BPM as a tool to
assist
in
strategic
corporate
changes.
3
LISTA DE ABREVIAÇÕES E SIGLAS
BPM - Business Process Management
BPMS - Business Process Management System
BPMCOE - Business Process Management (BPM) Centers Of Excellence (COE)
COIN - Centro de Excelência Funcional
EPM - Enterprise Project Management
SOX - Sarbanes-Oxley certificado de controle financeiro de empresas que possuem capital
aberto na bolsa de valores
TQM - Total Quality Management
4
Sumário
1.
Introdução ................................................................................................................................. 6
2.
Gestão por processos e BPM (Business Process Management) ................................................... 7
2.1.
Gestão por processos ......................................................................................................... 7
2.2.
BPM (Business Process Management)................................................................................. 9
2.2.1. Gerenciamento de processos de negócio ........................................................................... 9
2.2.2. Modelagem do processo ..................................................................................................10
2.2.3. Análise de processo..........................................................................................................12
2.2.4. Desenho de processo .......................................................................................................13
2.2.5. Gerenciamento de desempenho de processo....................................................................14
2.2.6. Transformação de processos ............................................................................................16
2.2.7. Organização de gerenciamento de processo ....................................................................18
2.2.8. Gerenciamento de processos corporativos .......................................................................20
2.2.9. Tecnologia de BPM ..........................................................................................................22
3.
Mudanças Estratégicas ..............................................................................................................24
4.
Metodologia..............................................................................................................................35
5.
Estudo de Caso ..........................................................................................................................36
5.1.
Apresentação das Empresas ..............................................................................................36
5.2.
Composição das Entrevistas...............................................................................................36
5.2.1.
Aceitação com relação à integração dos sistemas ......................................................36
5.2.2.
Visão das pessoas com a integração dos sistemas ......................................................37
5.2.3.
Sentimento com relação às mudanças estratégicas da empresa .................................37
5.2.4.
Resultados esperados com as mudanças ....................................................................38
5.2.5.
Alterações de políticas na transformação dos processos.............................................38
5.2.6.
Estruturação da organização com relação às suas áreas funcionais e seus processos- 38
5.2.7.
Treinamento para as partes envolvidas entenderem possíveis mudanças na
organização ..............................................................................................................................39
5.2.8.
Estabelecimento das responsabilidades entre as áreas funcionais ..............................39
5.2.9.
Uso da tecnologia no auxílio às diversas fases da transformação ...............................39
5.2.10.
Ocorrência de palestras e reuniões para os envolvidos a fim de orientar as mudanças
40
5.2.11.
Satisfação em relação ao nível de entendimento alcançado das estratégias ...............41
5
5.2.12.
Percepção de disseminação das informações nos vários níveis da organização...........41
5.2.13.
Crença nos objetivos da organização..........................................................................41
5.2.14.
Sentimento de recompensa pelos esforços dispendidos ..............................................42
5.2.15.
Sentimento como membro da organização/grupo......................................................42
5.2.16.
Sentimento em relação à aceitação de opiniões pela organização ..............................42
5.2.17. Nível de influência do patrocinador (“cargos mais altos”) na execução de ações
estratégicas...............................................................................................................................42
5.2.18.
Uso do poder em relação ao apoio às mudanças ........................................................43
5.2.19.
Sentimento em relação à visão da sociedade sobre os produtos da organização ........43
5.2.20.
Nível de satisfação dos funcionários com as atividades sociais ...................................43
5.2.21.
Estruturação das Áreas de Processos..........................................................................43
5.2.22.
Processos nas duas empresas formadoras do grupo ...................................................44
5.2.23.
Utilização de ferramenta como auxílio ao mapeamento de processos ........................45
5.2.24.
Padronização em relação às Áreas de Processos das duas empresas ..........................45
5.2.25.
Indicadores utilizados nos processos ..........................................................................45
5.2.26.
Fontes de informação para definição dos processos ...................................................46
5.2.27.
Resistência ao fornecer informação............................................................................46
5.2.28.
Coleta de informações................................................................................................47
5.2.29.
Utilização dos processos documentados .....................................................................47
5.2.30.
Processos-chave.........................................................................................................47
5.3.
Análise BPM / Mudança.....................................................................................................48
5.3.1.BPM .................................................................................................................................48
5.3.2. Mudanças Estratégicas ....................................................................................................51
5.4.
6.
Análise Cruzada .................................................................................................................53
Conclusão..................................................................................................................................58
Referências Bibliográficas .................................................................................................................61
Apêndice 01 - Matriz de consistência entre problema de pesquisa e roteiro .....................................63
6
Utilização do BPM como Auxiliador das Mudanças Estratégicas da Empresa.
1. Introdução
No processo de globalização as empresas buscam alternativas e ferramentas para aumentar
seus lucros e diminuir seus custos a fim de sobreviverem e prosperarem no atual ambiente
altamente competitivo. Neste contexto identificam-se as competências organizacionais, que
são os processos-chave das empresas. A identificação, medição, monitoramento e controle
destes processos-chave em uma empresa são fundamentais para que esta empresa identifique
a sua situação dentro de um ambiente competitivo e enxergue com mais clareza as melhorias a
serem efetuadas a fim de reduzir custos e melhor aproveitar as oportunidades do mercado.
O objetivo geral deste trabalho é identificar como o BPM pode auxiliar nas mudanças
estratégicas das empresas. Os objetivos específicos são:
(OE1) Levantar informações conceituais sobre o BPM.
(OE2) Levantar informações conceituais sobre mudanças estratégicas.
(OE3) Caracterizar os processos de mudança estratégica nas empresas.
(OE4) Identificar como o BPM pode auxiliar nas mudanças estratégicas das empresas.
A fim de estabelecer uma relação entre o BPM e a sua utilização para auxiliar nas mudanças
estratégicas de uma empresa este trabalho apresenta a revisão teórica sobre os temas BPM e
mudança estratégica, a metodologia empregada, os resultados e por fim as conclusões.
7
2. Gestão por processos e BPM (Business Process Management)
2.1.
Gestão por processos
O conceito de processos de negócio utilizado como ferramenta para auxiliar no processo de
tomada de decisões com o intuito de melhoria nos resultados apresentados é o mesmo
conceito de gestão por processos, e não gestão de processos que seria o gerenciamento dos
processos em si.
Segundo Hammer e Champpy, processo de negócio é "um conjunto de atividades com uma ou
mais espécies de entrada e que cria uma saída de valor para o cliente", ou seja, processo é um
conjunto de atividades ou tarefas, que podem ser executadas por máquinas ou pessoas (que
não necessariamente se limitam a algum setor ou área específica), que realizadas de forma
organizada geram valor para o cliente ou beneficiário, que pode ser interno ou externo à
empresa. Ainda segundo Hammer, as pessoas devem executar tarefas, mas devem pensar em
processos, retirando aquela visão focada em atividades e dando uma visão mais ampla, algo
que antes era limitado apenas aos gerentes.
Com esta amplitude de visão dada quando as pessoas envolvidas passam a pensar no processo
como um todo, não limitadas a tarefas repetitivas, a ligação entre as atividades flui com maior
naturalidade, velocidade e de melhor forma, já que se podem ver claramente os pontos de
contato e ligações com outras atividades, facilitando o compartilhamento tanto de recursos
quanto de informações para um fim comum.
Uma empresa pode ser considerada orientada a processos a partir do momento que as decisões
são tomadas através deles. Outro ponto em que se pode notar esta influência direta dos
8
processos é quando esta estrutura permite que o processo produza valor para o cliente
(OLIVEIRA, 2010).
É essencial quando se pensa em processos, que estes sejam projetados para que todos os
entendam, o que se torna um fator determinante para o sucesso da implantação de uma
estrutura orientada a processos na empresa.
Uma ferramenta importante para a aplicação deste modelo ou forma de gestão da empresa é a
reengenharia de processos, que tem como base, reformular a empresa, de forma drástica para
torná-la orientada a processos, quebrando a barreira entre setores e colocando um fluxo,
criando um ambiente e forma de administrar horizontal, a fim de atingir um maior
desempenho em seus principais aspectos como custos, qualidade ou eficácia. Mantendo-se
assim mais competitivas do que maioria das empresas que utilizam o modelo vertical (SORDI
e SPELTA, 2007).
Como atualmente a concorrência na maioria dos setores é um fato muito relevante grandes
inovações e formas de visões que mudem a estratégia da empresa com um foco em maior
produtividade e qualidade são fatores que devem ser considerados.
Com esta reformulação, é possível destacar quais os processos mais importantes (as
competências, aqueles processos onde a empresa se destaca, o que realmente a empresa sabe
fazer), quais os processos que apresentam falhas, os processos que devem ser melhorados e os
processos que podem ser mensurados através de metas e medidas do desempenho que podem
ser empregadas durante a execução ou na fase final, de saída dos processos.
9
2.2.
BPM (Business Process Management)
2.2.1. Gerenciamento de processos de negócio
Para compreender BPM, é necessário compreender o significado de processo de negócio.
Processo é um conjunto definido de atividades ou comportamentos executados por humanos
ou máquinas para alcançar um ou mais objetivos. Os processos são disparados por eventos
específicos e apresentam um ou mais resultados que podem conduzir ao término do processo
ou a transferência de controle para outro processo. Processos são compostos por várias
atividades inter-relacionadas que solucionam uma questão específica. No contexto do
gerenciamento de processos de negócio, um “processo de negócio” é definido como um
trabalho ponta-a-ponta que cruza limites funcionais no sentido de entregar valor aos clientes.
Há três tipos de processos de negócio: primários, de suporte e de gerenciamento. Processos
primários são de natureza interfuncional e compõem a cadeia de valor. Processos de suporte,
tais como recursos humanos e TI, habilitam outros processos. Processos de gerenciamento são
utilizados para medir, monitorar e controlar atividades de negócio de forma a garantir que
processos primários e de suporte atinjam metas operacionais, financeiras, regulatórias e
legais.
O Gerenciamento de Processos de Negócio (BPM) é uma abordagem disciplinada para
identificar, desenhar, executar, documentar, medir, monitorar, controlar e melhorar processos
de negócio automatizados ou não para alcançar os resultados pretendidos consistentes e
alinhados com as metas estratégicas de uma organização. BPM envolve a definição
deliberada, colaborativa e assistida por tecnologia, melhoria, inovação e gerenciamento de
processos de negócio ponta-a-ponta que conduzem a resultados de negócios, criam valor e
permitem que uma organização cumpra com seus objetivos de negócio com mais agilidade,
além de permitir que uma organização alinhe seus processos de negócio à sua estratégia
organizacional.
10
O BPM inclui modelagem, análise, desenho e medição de processos de negócio de uma
organização e requer um compromisso significativo da organização que frequentemente
introduz novos papéis, responsabilidades e estruturas às organizações tradicionais orientadas a
funções. O BPM é habilitado por tecnologia através de ferramentas para modelagem,
simulação, automação, integração, controle e monitoramento de processos de negócio e de
sistemas de informação que suportam esses processos. Além disso, o BPM pode ser definido
como uma disciplina profissional formada por oito subdisciplinas: Modelagem, Análise,
Desenho, Gerenciamento de Desempenho, Transformação, Organização, Gerenciamento de
Processos Organizacionais e Tecnologia.
O ciclo de vida BPM inclui Planejamento e Estratégia, seguido por Análise, Desenho e
Modelagem, Implementação, Monitoramento e Controle, levando assim ao Refinamento.
Os fatores-chave de sucesso BPM incluem a organização, com o alinhamento da estratégia de
negócio e as definições de cadeia de valor e processos de negócio; o estabelecimento de metas
por unidade de negócio através de objetivos operacionais e metas financeiras, a fim de alinhar
as unidades de negócio com as metas da organização; a designação de patrocínio executivo,
com autoridade para liberar processos no alcance de metas; a designação dos “donos”
responsáveis por cada processo, bem como a designação dos profissionais com autoridade
para efetuar mudanças; o estabelecimento de métricas, medição e monitoramento para cada
processo; a institucionalização de práticas para melhorias contínuas, gerenciamento de
mudanças e nivelamento de produtos e tecnologias que deem suporte a estas mudanças; a
padronização das metodologias relacionadas aos processos de negócio ao longo da
organização.
2.2.2. Modelagem do processo
A Modelagem de Processo de Negócio é um conjunto de atividades envolvidas na criação de
representações de um processo de negócio existente ou proposto. Modelagem de processo de
11
negócio provê uma perspectiva ponta-a-ponta de processos primários, de suporte e de
gerenciamento de uma organização. O objetivo da modelagem é criar uma representação do
processo que o descreva de forma necessária e suficiente para as tarefas relacionadas ao
processo.
Modelos de processo apresentam muitos benefícios no gerenciamento de operações de
negócios, tais como entendimento do processo de negócio e melhoria de comunicação ao criar
uma representação visível e compartilhada em comum. No gerenciamento de processo de
negócio, os modelos são o meio para gerenciar os processos da organização, analisar o
desempenho de cada processo e definir as mudanças desejadas. Os modelos de processo
expressam o estado de negócio desejado e especificam os requisitos para recursos de suporte
que habilitem operações de negócio efetivas: pessoas, informações, instalações, automação,
finanças, energia, etc.
Algumas razões comuns para criar modelos de processos são: documentar claramente um
processo existente, utilizar como suporte de treinamento, entender como um processo se
comportará em diferentes situações ou em resposta a alguma mudança antecipada, servir
como base para a análise na identificação de oportunidades de melhoria, servir como base
para o desenho de um novo processo ou uma nova abordagem baseados nos processos atuais,
servir como base para comunicação e discussão, descrever requisitos para uma nova operação
de negócio.
Modelagem de processo é um mecanismo essencial para a compreensão, documentação,
análise, desenho, automatização e medição de atividade de negócio, bem como medição de
recursos que suportam a atividade e as interações entre a atividade de negócio e seu ambiente.
A maioria dos esforços de análise e desenho de processos requer a utilização de modelos para
descrever o que ocorre durante o processo. Esses modelos são muitas vezes chamados de
“AS-IS” (como é). Os modelos criados são baseados em decisões tomadas anteriormente em
relação a metodologias e técnicas a utilizar e devem ter detalhe suficiente para explicar
12
atributos e fluxos do processo como o ambiente de negócio, a estrutura organizacional, as
regras de negócio, as atividades ou ações que ocorrem dentro de cada processo e as pessoas
envolvidas em cada atividade ou ação.
2.2.3. Análise de processo
Um processo é um conjunto definido de atividades paralelas ou sequenciais e de
comportamentos para atingir um objetivo. O objetivo da análise de processo é criar um
entendimento das atividades do processo e medir o sucesso dessas atividades no alcance dos
objetivos.
A análise de processo é realizada através de várias técnicas que compreendem mapeamento,
entrevista, simulações e diversas outras técnicas analíticas e metodológicas. Estas técnicas
incluem frequentemente um estudo do ambiente de negócios e dos fatores que contribuem ou
interagem com o ambiente, tais como regulamentações governamentais ou do segmento de
negócio, pressões de mercado e competição. Outros fatores a considerar são o contexto de
negócio, a sua estratégia, a cadeia de suprimentos, as necessidades de clientes, os valores, as
crenças, as lideranças e a cultura, e como o processo será executado para atingir os objetivos
de negócio.
Os vários indivíduos que auxiliam na análise de processos incluem a liderança executiva e
uma equipe interfuncional, assim como partes interessadas, especialistas no assunto em
questão e profissionais em análise de processos.
Várias técnicas de análise podem ser utilizadas durante a análise de processo para obter o tipo
de informação necessária ao processo analisado e essas técnicas devem considerar sistemas de
desempenho humano, tecnologia, ferramentas de modelagem, ambiente de negócios e
avaliações da estratégia.
13
Os fatores-chave de sucesso para uma análise de processos bem sucedida incluem: liderança
executiva, métrica, benchmarks, interações com cliente e considerações culturais relacionadas
ao processo.
2.2.4. Desenho de processo
O desenho de processo envolve a criação de especificações para processos de negócio novos
ou modificados dentro do contexto dos objetivos de negócio, objetivos de desempenho de
processo, fluxo de trabalho, aplicações de negócio, plataformas tecnológicas, recursos de
dados, controles financeiros e operacionais, e integração com outros processos internos e
externos. Tanto um desenho lógico de quais atividades são realizadas, como um desenho
físico identificando como as atividades são executadas, são incluídos como entregáveis.
Desenho de processo é a criação de um novo processo que alinha o negócio em torno da
estratégia e envolve liderança executiva, as partes interessadas na criação do novo processo e
os donos do processo. O dono do processo é o responsável pelo desenho e desempenho do
processo e pela prestação de contas sobre sua execução. Além disso, o dono do processo
monitora os indicadores de desempenho e incorpora melhorias no processo.
No desenho do novo processo, devem ser consideradas as seguintes melhores práticas:
desenhar baseado em interações com os clientes de forma a criar atividades que agreguem
valor aos clientes; simplificar ou reduzir os handoffs, que ocorrem quando atividades ou
informações são transferidas de um indivíduo ou grupo funcional a outro; garantir que o
trabalho seja executado onde faz mais sentido; criar na organização um ponto único de
contato para os clientes; assegurar um fluxo contínuo para a cadeia de valor; assegurar as
necessidades de informação dos envolvidos no processo; eliminar redundâncias de dados e
retrabalhos; envolver o menor número possível de pessoas na execução do processo; nunca
automatizar antes de desenhar e validar o processo; assegurar qualidade no processo desde o
início; padronizar a execução dos processos.
14
As atividades associadas ao desenho do processo incluem: desenhar o processo utilizando
ferramentas de modelagem; definir as atividades e regras do novo processo, bem como seus
indicadores; fazer comparações com outros processos dentro e fora da organização; fazer
simulações e testes e criar um plano de implementação do processo. O desenho de processo
não é um evento isolado, e sim uma atividade que deve buscar a melhoria contínua dos
processos.
Os fatores-chave de sucesso que garantem a eficiência dos desenhos de processos incluem o
envolvimento da liderança executiva, dos donos de processo e das equipes interfuncionais.
Além disso, as organizações devem assumir o compromisso de investir em gerenciamento de
processos para se beneficiar da eficiência do processo, que deve estar alinhado com as
necessidades do cliente e com a estratégia do negócio.
2.2.5. Gerenciamento de desempenho de processo
É de fundamental importância a medição de desempenho de processo. O alinhamento do
desempenho do processo com os objetivos da organização é a razão principal de se adotar
práticas de gerenciamento de processo.
Muitos esforços de melhoria e transformação de processo tendem a focar em uma área
funcional sem considerar o contexto corporativo. O foco em gerenciamento e melhoria
funcional de processos deve sempre estar relacionado ao desempenho de processo
interfuncional geral que guia as métricas de desempenho corporativo. Cada pessoa pode ter
uma métrica sob sua responsabilidade que pode ser uma expectativa de um resultado de sua
respectiva área funcional, mas é importante um entendimento do processo interfuncional que
conecta todas as métricas para que haja uma melhoria substancial no processo.
15
Existem quatro dimensões fundamentais de métricas: tempo, custo, capacidade e qualidade.
Métricas eficazes geralmente referem-se aos indicadores-chave de desempenho e possuem 12
características:
•
Os indicadores-chave devem estar alinhados com os objetivos e as estratégias da
organização;
•
Cada indicador-chave pertence a um dono que tenha responsabilidade pela prestação
de contas dos resultados;
•
Os indicadores-chave medem direcionadores de valor de negócio e desempenho
desejado;
•
Os indicadores-chave fornecem informação oportuna de maneira que os usuários
possam agir para melhoria do desempenho;
•
Os indicadores-chave focam usuários em poucas atividades de alto valor, ou na
efetividade geral do processo;
•
Os indicadores-chave devem ser fáceis de entender;
•
Os indicadores-chave devem fornecer uma visão equilibrada e conectada ao que está
sendo medido;
•
Cada indicador-chave deve ter um efeito transformador, no sentido de disparar
mudanças positivas na organização;
•
Os indicadores-chave devem ser padronizados, para que possam ser integrados a
painéis de controle ao longo da organização e utilizados para benchmarking entre
segmentos de negócio;
•
Os indicadores-chave devem ser dirigidos a contexto, de maneira a colocar
desempenho no contexto ao aplicar alvos e limites de maneira que usuários possam
medir seu progresso com o tempo;
•
O impacto dos indicadores-chave pode ser reforçado quando eles estiverem associados
com remuneração e incentivos;
•
Os indicadores-chave devem ser revisados e renovados para que não percam seu
impacto ao longo do tempo.
Medições de desempenho de processo podem ser capturadas manualmente ou através da
utilização de softwares sofisticados incluindo BPMS. Mapeamento do fluxo de valor, custeio
baseado em atividade e métodos estatísticos são três enfoques comuns utilizados para análise
de desempenho do processo.
16
Os fatores-chave de sucesso para gerenciamento de desempenho de processos devem incluir o
foco em pessoas e processos, a garantia de que todos tenham um entendimento de todo o
processo e não somente em tarefas individuais, a garantia de que todos tenham um
entendimento de como o processo está vinculado a métricas de desempenho operacional e
alinhado com a compensação por resultado e a garantia de que quem desenha e aprova as
atividades são as mesmas pessoas que desempenham as atividades.
2.2.6. Transformação de processos
Transformar processos é fazer com que um processo de negócio evolua de forma planejada
utilizando uma metodologia claramente definida e abordagem disciplinada para garantir que o
processo de negócio continue a atingir os objetivos de negócio. Os processos de negócio são
afetados por muitos fatores internos e externos à organização. A transformação de processos
ocorre baseada em princípios de gerenciamento de processos de negócio e de governança
adotada pela organização.
Dentre as Metodologias de melhoria de processos destacam-se Six Sigma, Lean, TQM, Custo
baseado em atividade e gerenciamento baseado em atividade e Modelo de melhoria de
desempenho.
Redesenho de processo é o repensar ponta-a-ponta sobre o quê o processo está realizando
atualmente. É diferente de melhoria de processo, pois toma uma perspectiva holística para o
processo em vez de identificar e implementar mudanças incrementais. No entanto, embora
possam levar a mudanças significativas, essas mudanças continuam a ser baseadas em
conceitos fundamentais do processo existente. Isto torna muito diferente do processo de
reengenharia que começa a partir do zero e se baseia em uma mudança radical para o
processo.
17
Michael Hammer defende a execução de uma mudança radical no processo ao longo da
organização para que possam haver melhorias de desempenho. Hammer descreve como “o
repensar fundamental e o redesenhar radical de processos de negócio para alcançar melhorias
dramáticas em medições-chave e contemporâneas de desempenho, tais como custo, qualidade,
serviço e velocidade” (HAMMER, M., CHAMPY, J.: Reengineering the Corporation: A
Manifesto for Business Revolution, Harper Business, New York, 1993, p.30). Sua
metodologia é subdividida em sete regras ou princípios de reengenharia:
1. Organizar em torno de resultados e não de tarefas, ajudando eliminar a necessidade de
handoffs e fornecer um ponto único de contato com o cliente;
2. Ter aqueles que utilizam a saída do processo executando o processo e aqueles que
estão mais perto da tarefa executando a tarefa;
3. Mesclar informação – processar tarefa dentro do trabalho real que produz a
informação. Pessoas que coletam o trabalho deveriam ser responsáveis por processar o
trabalho em vez de transferir para outra pessoa ou sistema;
4. Tratar recursos geograficamente dispersos como se fossem centralizados. Avanços
tecnológicos tornam isso uma realidade através da combinação de diferentes sistemas
e equipes como se fossem uma única equipe;
5. Conectar atividades paralelas em vez de integrar seus resultados, o que ajuda a reduzir
erros ao final do processo;
6. Colocar o ponto de decisão onde o trabalho é executado e construir controle dentro do
processo, habilitando o executor do trabalho a conseguir os recursos que necessita para
realizar o trabalho de forma mais eficiente;
7. Capturar informação uma vez – na fonte, o que elimina erros onerosos de informação
que não está sendo passada eficientemente através de handoff (HAMMER, M.,
“Reengineering Work: Don’t Automate, obliterate” Harvard Business Review 90, no.
4 (July-August 1990), p. 104-12.).
A implementação de processos de negócio é a realização do desenho aprovado de processo de
negócio em procedimentos e fluxo de trabalhos documentados, testados e operacionais.
Também inclui a implementação de políticas e procedimentos novos ou revisados. Durante
atividades de implementação assume-se que as fases de análise, modelagem e desenho
18
criaram e aprovaram um conjunto completo de especificações, então, somente pequenos
ajustes devem ocorrer durante a implementação.
O escopo de atividades de implementação compreende processos primários de execução e
suporte, processos de gerenciamento e acompanhamento, regras de negócio relacionadas aos
três tipos de processos e componentes de gerenciamento de processos de negócio relevantes e
controláveis no ambiente interno da organização, tais como políticas, incentivos, governança
e estilo de liderança.
O monitoramento em curso de processos de negócio novos ou revisados de forma contínua
para identificar problemas a serem resolvidos e oportunidades adicionais de melhoria dos
processos a serem avaliadas. A equipe de suporte de BPM também ajuda a descobrir ou
aprender sobre novos problemas relacionados a processos de negócio e oportunidades.
2.2.7. Organização de gerenciamento de processo
O foco do gerenciamento de processos de negócio pode também modificar a forma como
executivos pensam e estruturam suas organizações. Historicamente, a maioria das
organizações tem sido estruturada em torno de funções, geografia ou disciplinas de produtos.
Poucas organizações são estruturadas em torno de seus processos de negócio.
As mudanças organizacionais podem ser desafiadoras e podem incluir mudanças em
processos de execução do trabalho, estrutura organizacional, papéis e responsabilidades,
medições de desempenho, valores, crenças, liderança e cultura. Essencialmente, tudo sobre a
organização é passível de mudança. Por outro lado, cada negócio é diferente e a natureza,
quantidade e velocidade da mudança podem ser dinâmicas. À medida que as instituições
alcançam novos níveis de maturidade de processo, novas habilidades, estruturas de
19
gerenciamento e formas de alinhar, motivar e recompensar profissionais podem ser
introduzidas.
As estruturas tradicionais de gerenciamento envolvem a delegação hierárquica de
responsabilidade, de um nível de gerenciamento para outro, com responsabilidade final pela
prestação de contas aos acionistas da organização. Essa delegação é expressa como foco
gerencial descendente no comando e controle de colaboradores individuais com
responsabilidade por um conjunto específico de tarefas. Em contrapartida, organizações
orientadas a processos incluem responsabilidade horizontal pela prestação de contas
direcionada a cliente para entrega de valor ao longo das funções da organização. Foco de
processo envolve desenho de processo, documentação, medição e melhoria. Em vez de
comandar, gestores de processo podem treinar, defender e prover suporte a um grupo de
profissionais que atualmente realizam ou executam o processo.
É importante notar que em uma organização orientada a processos não significa que os
processos constituam a única dimensão de gerenciamento, medição de desempenho ou
estrutura organizacional. Medições de desempenho financeiras, de mercado e outras,
permanecem importantes, assim como habilidades funcionais e de produto. Algumas
organizações podem nivelar estruturas híbridas, que incluem uma dimensão de processo,
combinada com dimensões funcionais, de produto, de mercado ou geográfica. Outras podem
dar um salto mais agressivo, se estruturando quase completamente em torno de seus
processos.
Uma organização promove uma cultura de processos quando os processos de negócio da
organização são conhecidos, acordados, comunicados e visíveis a todos colaboradores.
Conforme uma organização amadurece no gerenciamento de seus processos de negócio, sua
estrutura organizacional tenderá naturalmente em direção à mudança que compreenda uma
dimensão do processo. A gerência do trabalho a partir de um comando gerencial de cima para
baixo e enfoque de controle se adapta para incluir uma dimensão horizontal reflexiva dos
20
processos ponta-a-ponta, conduzindo a responsabilidade da prestação de contas para entrega
de valor ao cliente através de funções. A um indivíduo ou grupo é atribuído o papel de dono
de processo para um processo de negócio completo ponta-a-ponta. Esse dono de processo tem
responsabilidade e dever de prestar contas pelo desenho, desenvolvimento, execução e
desempenho bem sucedidos desse processo. O gerenciamento de processos bem sucedido
dentro da organização envolverá muitos papéis além do papel de dono de processo. Alguns
indivíduos terão a responsabilidade de mais de um papel. Os papéis mais comuns incluem
gestor de processo, analista de processo, modelador de processo e arquiteto de processo, em
conjunto com o analista de negócio, especialista, gerente executivo e líder. Há diversos papéis
de suporte que desempenham parte importante no gerenciamento de processos de negócio sob
ponto de vista da tecnologia da informação ou administrativo.
Um comitê de processo, composto por líderes executivos, executivos funcionais ou de
departamento e donos de processo, é uma abordagem comum para governança. O comitê de
processo assegura alinhamento de processos de negócio com estratégias, objetivos e metas da
organização e pode ter a responsabilidade para identificar e resolver problemas de integração
interprocessos, conflitos entre propriedade de processos e funcional. O comitê de processo
pode ter a responsabilidade para a alocação de recursos de gerenciamento de processos de
negócio.
Outras
abordagens
organizacionais
para
gerenciamento
de processos
incluem
o
estabelecimento de um Escritório de Processos, cujos nomes variam, tais como
Gerenciamento de Processos de Negócio (BPM), Centro de Excelência BPM (BPMCOE), ou
Centro de Excelência Funcional (COIN).
2.2.8. Gerenciamento de processos corporativos
21
O gerenciamento de processos envolve a transição de expressar estratégia em termos gerais ou
financeiros, para expressar a estratégia em termos de atividade interfuncional observável.
Requer pensamento cuidadoso, uma mudança de pensamento e um novo conjunto de
comportamentos de liderança. É importante apreciar os seguintes fatores que formam a base
dessas decisões:
•
Uma compreensão compartilhada da definição de cada processo de negócio
corporativo, incluindo detalhes sobre onde o processo inicia, onde termina, as etapaschaves e os departamentos envolvidos;
•
Clareza e acordo sobre as poucas medições-chave de desempenho de cada processo;
•
Aceitação de estimativas de desempenho atual para cada processo;
•
Acordo no tamanho da lacuna de desempenho que necessita ser eliminada;
•
Acordo nas prioridades principais para melhoria, alocação de recursos e dedicação
profunda para tomada de ação;
•
Uma compreensão compartilhada de atribuições de responsabilidade.
Os planos não podem ser traduzidos em ação sem um entendimento claro e compartilhado da
responsabilidade de prestação de contas de melhoria e gerenciamento dos principais processos
de negócio corporativo. Na maioria das organizações nenhuma pessoa tem autoridade ou
controle sobre o conjunto completo de atividades em um processo de negócio ponta-a-ponta,
desta forma é imprescindível o estabelecimento de governança de processo para centrar foco
no cliente e colaborar em todos os níveis de gerenciamento. É importante também existir um
plano de comunicação sólido que transmita claramente a visão de processo corporativo, as
atribuições-chave de responsabilidade e prestação de contas e os objetivos de alto nível para
obter o engajamento de pessoas na organização.
O gerenciamento de processos corporativos (EPM) assegura alinhamento do portfólio de
processos de negócio ponta-a-ponta e arquitetura de processos com a estratégia de negócio da
organização e alocação de recursos. Fornece um modelo de governança para a gerência e
avaliação de iniciativas. EPM é uma prática gerencial essencial que fornece meios para uma
organização criar valor para seus clientes, que pode engajar a organização inteira na execução
da estratégia ao definir claramente e comunicar os meios para realizá-la.
22
EPM tem três requisitos essenciais: uma estrutura de trabalho de medição centrada no cliente
e, em nível corporativo, um diagrama esquemático de processo e um plano de gerenciamento
e melhoria de processo.
EPM envolve a transição da expressão da estratégia em termos gerais ou financeiros para
expressão da estratégia em termos de atividade interfuncional e por esta razão requer uma
mudança de mentalidade e um novo conjunto de comportamentos de liderança.
2.2.9. Tecnologia de BPM
O ciclo de vida de desenvolvimento, implementação, medição e monitoramento de processos
pode envolver várias atividades complicadas. É neste contexto que os sistemas
computacionais para prover suporte a essas atividades têm amadurecido em sofisticação.
Todos os estudos de programas bem sucedidos de BPM apontam que BPMS são componentes
importantes e necessários de qualquer esforço BPM.
Dentro do contexto de BPM podemos estabelecer medições de desempenho para ajudar a
otimizar o valor de processos e podemos ter acesso a dados de resultados de processo que
suportam decisões gerenciais. Sistemas computacionais de suporte são essenciais quando
medições de desempenho de negócio crescem em complexidade e dependem de grandes
quantidades de informação provenientes de várias fontes.
BPMS tratam o ciclo de vida completo de gerenciamento de processos: modelagem e desenho
de processos, implementação e execução de processos, monitoramento e controle de
processos, análise e avaliação de desempenho de processos. Além disso, BPMS podem incluir
várias capacidades de tecnologias previamente concebidas para necessidades específicas, tais
23
como: imagens, gerenciamento de documentos e conteúdo, colaboração, fluxo de trabalho,
roteamento e atribuição de trabalho, gerenciamento e execução de regras, gerenciamento de
metadados, Data Warehousing, Business intelligence, integração de aplicação, gerenciamento
de comunicação entre outros.
BPMS é uma plataforma de software que permite utilizar como forma de armazenagem de
conhecimento projetos e execuções de processo, passando também por medições, a fim de
tirar maior proveito e utilizar a tecnologia como aliada na implantação de uma orientação a
processos na empresa, participando de todo o ciclo de vida do processo, desde a descoberta da
necessidade até o seu descarte (SORDI e SPELTA, 2007).
24
3. Mudanças Estratégicas
Pessoas estão a todo o momento mudando, impulsionadas por algum tipo de força. Por vezes
isso pode ocorrer às cegas, levando o indivíduo a resultados indesejados ou com sorte
chegando ao resultado esperado ou ainda a um resultado mais positivo do que o que se deseja.
As variáveis envolvidas e as suas ocorrências podem não determinar o grau de acerto ou o
objetivo a partir da mudança realizada. Por vezes a mudança pode ser analisada e planejada,
minimizando os riscos e maximizando o acerto.
Forças internas e externas também exigem mudanças por parte das empresas, de acordo com o
ambiente em que estão inseridas. De forma resumida tudo que está envolvendo a empresa
externamente, em conjunto com tudo que está dentro da empresa é chamado de ambiente
organizacional.
O ambiente organizacional externo é constituído por organizações formadas pela sociedade.
Desta interação entre o interno e o externo surge a necessidade de entender a interdependência
das organizações. Toda organização depende da sociedade e de outras organizações para
sobreviver, e essa interdependência pode acarretar consequências como, por exemplo, a
mudança dos objetivos na organização para que esta se compatibilize com o meio externo.
Atualmente, em todos os ambientes ocorrem grandes mudanças, quer sejam locais, regionais,
ou internacionais, e exigem por parte da direção posicionamentos que permitam encontrar
maneiras de sobreviver, o que significa dizer que a empresa precisa traduzir suas ações em
estratégicas, com o objetivo de alcançar o crescimento, continuidade e sobrevivência em
longo prazo (COSTA, 2007).
O termo „estratégia‟ foi criado no meio militar. O foco era usar a força como tática para
alcançar o objetivo. O alto comando decidia e direcionava seus exércitos nas frentes de
batalha. Muitos triunfaram com uso de estratégias bem desenhadas, assim como outros
aplicaram erroneamente ótimas estratégias e encontraram o fracasso. Clausewitz (1994)
25
sinaliza que as estratégias deveriam levar em consideração o ambiente e a criação de
vantagens para vencer a guerra e não necessariamente destruir o oponente. As discussões
sobre as estratégias militares podem ser encontradas nas antigas literaturas. Esses conceitos
foram analogamente trazidos para o ambiente organizacional por conta da palavra estratégia
ter sido trazida para o mundo dos negócios, sendo utilizada pelas empresas para nomear a
maneira como se comportam e tomam ações frente ao ambiente.
No século XX muitas novas definições apareceram, deixando de lado o uso da força. Por meio
de objetivos determinados e pela composição de planos com uma finalidade predeterminada,
as organizações passaram a montar estratégias para alcançarem os resultados pretendidos. A
estratégia passou a configurar-se como um indicador do ambiente de negócios, dentro dos
vários cenários possíveis, direcionando o sentido sinérgico da organização.
A dependência do ambiente externo direciona as empresas para um processo chamado de
estratégico. O ambiente cria variáveis que tanto influenciam como são influenciados pelos
movimentos das organizações. Em decorrência disso, decisões são tomadas de acordo com o
contexto mais amplo e causam todas as consequências esperadas ou não.
A estratégia empresarial é vista como „conjunto de objetivos, metas, diretrizes fundamentais e
planos para atingir esses objetivos, postulados de forma a definir em que atividade se encontra
a companhia, que tipo de empresa ela é ou deseja ser‟. Os quatro componentes primários
estratégicos são:
•
oportunidades de mercado;
•
capacidade, competência e recursos da empresa;
•
valores e aspirações pessoais dos dirigentes;
•
reconhecimento da sociedade, além dos próprios acionistas ou proprietários.
Todo processo estratégico é deflagrado por algum fato ou ato que representa o passo inicial de
uma série de medidas sequenciais, criando oportunidades de mercado e que faz com que as
empresas examinem as influências ambientais, analisem o setor e levantem as oportunidades
(Cavalcanti, 2007).
26
Segundo Mintzberg (1987), não é possível definir estratégia de forma simplificada, no sentido
que as decisões estratégicas são de grande complexidade. Para esclarecer a necessidade de
uma abordagem mais ampla criou “Os cinco „P‟s da Estratégia” afirmando que estratégia é:
•
um Plano: algum tipo de ação com diretriz(es) para lidar com uma determinada
situação preparada e definida conscientemente;
•
um Pretexto: manobras planejadas conscientemente para ludibriar os competidores;
•
um Padrão: é a consistência no comportamento, pretendido ou não, por meio de um
fluxo de ações;
•
uma Posição: na relevância entre o contexto interno e externo coloca a organização
frente ao ambiente tornando-se uma força de mediação;
•
uma Perspectiva: o conteúdo das estratégias consiste além de uma posição escolhida,
também na maneira de ver o mundo.
As empresas estão sujeitas a pelo menos cinco tipos de transformações que devem ser
continuamente monitoradas a fim de identificar possíveis mudanças que possam impactá-las.
As oportunidades e ameaças tendem a acontecer na intersecção de duas ou mais mudanças
simultâneas, por isso a dificuldade de percebê-las claramente. São elas: mudanças
tecnológicas, no estilo de vida das pessoas, nas leis e regulamentações, demográficas, e
geopolíticas.
Quatro tipos de comportamentos estratégicos variam de acordo com o dinamismo do processo
de adaptação estratégica frente ao ambiente organizacional, complexo e incerto. O
comportamento dos executivos seguindo suas percepções pode ser prospectora, analista,
reativa e defensiva.
•
Prospectora: empresas que buscam oportunidades mercadológicas, experimentando
respostas para as inclinações emergentes do ambiente;
•
Analista: operam em um domínio relativamente estável e outro em permanente
mudança, onde um grupo de executivos observam as novas ideias dos concorrentes,
adotando-as se parecerem promissoras;
•
Reativa: percebem as alterações ambientais e suas incertezas, mas são incapazes de
responder a elas;
27
•
Defensiva: os executivos são especializados em uma limitada área de operações, não
procurando novas oportunidades fora de seu domínio.
Os executivos das organizações com base nas suas percepções tomam decisões fazendo
escolhas estratégicas tornando-as ou mantendo-as competitivas. A mudança estratégica deve
ser estudada em três dimensões, o processo da mudança, o contexto da mudança e o conteúdo
da mudança (Guimarães, 2005):
•
O processo da mudança (como mudou): é uma sequência de eventos que descrevem
como as coisas mudam através do tempo;
•
O contexto da mudança (porque mudou): o contexto em que ocorrem as mudanças e
pode ser dividido em interno onde vão surgir as ideias de mudança pela estratégia
atual, recursos, cultura, competências e processo político; e externo formado pelas
condições econômicas, competitivas, políticas e sociais do ambiente onde a
organização adota uma postura empreendedora ou uma postura adaptativa de
ajustamento;
•
O conteúdo da mudança (o que mudou): é definida pelas mudanças no nível
estratégico corporativo realinhando o produto/mercado da organização; no nível
estratégico de negócio modificando as decisões competitivas (preço ou qualidade)
dentro de um domínio específico do produto/mercado; no nível estratégico
cooperativo na variação do grau de interdependência ou cooperação entre as
organizações no ambiente.
Rosa Maria Fischer em seu artigo Mudança e Transformação Organizacional separa em três
partes os aspectos da mudança: mudar os paradigmas da mudança, modelar o processo de
transformação e gerenciar a mudança organizacional. (FISCHER, 2002).
No que diz respeito às mudanças dos paradigmas da mudança estratégica, estas ocorrem todo
tempo em todas as direções, em maior ou menor grau, às vezes as diferenças entre o antes e o
depois são quase imperceptíveis, em outros momentos são radicais e afetam a vida de muitos.
28
As organizações passam por mudanças de todos os gêneros, por mais constantes que sejam ou
pareçam ser, apresentam marcas de que alterações estão acontecendo em seus processos. Em
contraponto a teoria das organizações, principalmente a americana, sustentava o paradigma da
estabilidade, onde as organizações deveriam ser administradas permanecendo no tempo
grandes e com muito poder, teoria que se manteve até os anos 70, sendo atribuída
principalmente à corporação industrial. Mesmo não rejeitando a idéia de que as organizações
estão em constante mudança, toma como verdade que as mudanças ocorram de modo sutil e
harmonioso de forma que sejam sempre mudanças incrementais não desestabilizando o
desempenho da organização. Alterações que sigam por várias áreas, modificando processos,
pessoas e as relações entre esse público são vistas como geradoras de crises de grande risco
podendo criar conflitos que fugiriam do controle, por essa razão a gestão deveria fazer
modificações que compreendessem o menor número de áreas e somente em condições onde
não existisse outra alternativa.
As características básicas que tinham como fundamento o paradigma da estabilidade foram:
- garantir que os procedimentos estejam de acordo com as rotinas-padrão, esta é a função
de controle mais importante do gestor;
- centralização das informações, decisões e ações no gestor para manter a eficiência do
controle;
- o gestor deve administrar a mudança no limite mínimo necessário para evitar que
contamine grupos e funções que não estejam diretamente ligadas à mudança;
- o gestor deve ter um projeto onde a mudança deve acontecer com prazo e recursos
mínimos, e metas bem controladas.
A partir da década de 70 mudanças na sociedade, economia, e na política, exercendo pressão
nos negócios faz com que as organizações repensem seus modelos de gestão, dada a
complexidade da realidade naquele momento da história. Entra em cena o paradigma da
transformação organizacional, porque as mudanças passavam a ocorrer de modo não mais
linear e incremental e sim multidimensional, alcançando várias áreas simultaneamente,
modificando muitos processos. Alguns autores dos anos 70 e 80 criaram o conceito de
mudanças de larga escala dado o tamanho das alterações nos processos.
29
As características da organização que seguem esse conceito não podem tratar a mudança
organizacional como uma alteração isolada que ocorra esporadicamente, pois, os produtos ou
serviços precisam justificar sua existência, a maneira como distribui as áreas com suas
atribuições e responsabilidades, a maneira como se relaciona com o ambiente, parceiros e
comunidades, exige mudanças conceituadas, criadas e gerenciadas num processo de
transformação contínua.
Nas décadas de 80 e 90 foi adotado o conceito de transformação organizacional, onde fica
evidenciado que as mudanças não ocorrem se as pessoas não participam do processo e que o
processo é necessariamente multidimensional. Os eventos desencadeados com a globalização
no sentido econômico e social fazem com que as organizações revejam suas características
mais profundas. O conceito de transformação direciona a organização para o aperfeiçoamento
contínuo, onde o gestor deve ser um facilitador dando condições para que ocorra o
desenvolvimento contínuo.
No que diz respeito à modelagem do processo de transformação, algumas diretivas precisam
ser assumidas para a concepção e implantação de um processo de mudança organizacional.
A primeira diretriz diz que nas modernas e complexas organizações a transformação
organizacional está no cerne do funcionamento e das estratégias das ações definidas,
executada continuamente, buscando aperfeiçoar os sistemas, processos, políticas e práticas
que pertencem a sua gestão, desenvolvendo suas competências. Precisa ser modelada e
gerenciada com métodos que garantam sua internalização pela organização.
A segunda diretriz diz respeito a como se conecta a estratégia e a transformação. O porquê
mudar e o que mudar dependem da interação entre a intenção estratégica e os focos que
direcionam as estratégias, e aqueles que integram a gestão e o nível de excelência alcançado
pelos mesmos.
30
A terceira diretriz diz que para que a transformação organizacional ocorra precisa do
envolvimento e comprometimento das pessoas, valorizando o trabalho e a inteligência que as
pessoas empregam em suas tarefas. É a soma dessas forças e seus resultados que
demonstrarão o desempenho em termos de competitividade externa. O maior ou menor
desenvolvimento dos elementos internos da organização determinarão o grau de
competitividade externa. Conforme o contexto em que o ambiente externo se encontra fará
com que as pessoas percebam a necessidade de inovar e transformar a organização, gerando
uma competição interna saudável, por isso a importância de trazer para a superfície as
competências pessoais e profissionais de cada um.
O processo de transformação organizacional segue um modelo de quatro etapas
interdependentes, e como processo podem sobrepor-se ou ocorrerem paralelamente. Estas
etapas são: Etapa Auscultação, Etapa Concepção, Etapa Disseminação e Etapa Sustentação.
A Etapa Auscultação tem em suas atividades o levantamento e análise de dados para
identificar os processos do trabalho, o fluxo de comunicação e a interação entre áreas,
mapeamento e análise de projetos de aperfeiçoamento de forma a adequar e integrar ao
processo de transformação.
A Etapa Concepção identifica o momento em que são levantados problemas, a falta de
conhecimento técnico e gerencial, e a necessidade de aperfeiçoá-los, construindo uma maneira
real de executar as mudanças no curto e médio prazo com a atuação de grupos mobilizados
para criar soluções e planos de ação que aumentem a eficiência organizacional. Esses grupos
devem ser formados por indivíduos de várias áreas e que ocupem posições diferentes dentro
da organização. Desse modo o grupo faz a comunicação com várias áreas e com o corpo
decisório que garante a legitimidade das ações tomadas.
31
Na Etapa Disseminação o processo de transformação aumenta a participação de outros
colaboradores com o objetivo de disseminar os resultados criados pelo grupo mobilizado,
medir o quanto as propostas de mudanças foram compreendidas e adequadas à realidade de
cada um, adequar ou detalhar propostas com abrangência genérica, agregar novas idéias, bem
como críticas que melhorem as propostas iniciais, conseguir que os participantes venham a
aderir conscientemente aos resultados e introduzam as práticas ao dia-a-dia.
Na Etapa Sustentação os gestores precisam lançar mão de métodos para monitorar e avaliar os
resultados das ações e qual caminho o processo está seguindo. A partir desses dados o gestor
terá condições de manter a contínua melhoria do processo.
O modelo de gestão participativa permite que por meio da apresentação dos problemas da
organização os gestores unam-se na busca de ações que alcancem os mesmos objetivos.
No que diz respeito ao gerenciamento da mudança organizacional, a cada etapa do
desenvolvimento organizacional foi necessário criar um modo adequado de gerenciar o
contexto de cada fase. No paradigma da estabilidade as mudanças deviam ocorrer
incrementalmente e de forma sutil. Nas organizações complexas e modernas que precisam
reinventar-se a todo o momento o gerenciamento deve ser objetivo tanto para situações
específicas como para questões da cultura organizacional.
No processo de transformação organizacional deve-se rever a estrutura organizacional,
considerando características como flexibilidade, compartilhamento das decisões e atividades
descentralizadas, do contrário a organização tem dificuldades em responder rapidamente às
mudanças ambientais, tecnológicas e da sociedade. Deve-se presar a coletividade nas decisões
evitando a concentração de poder. Grupos de gestores são responsáveis pelas decisões
procurando integrar diferentes áreas e conseguir o apoio de outros gestores. O modelo de
gestão de decisão compartilhada é focado no resultado final, criando condições para aumentar
a participação nos processos decisórios e melhorando a comunicação interna.
32
Segundo Kotter, para compreender por que algumas organizações estão sendo mais bem
sucedidas do que outras é preciso entender o fluxo das iniciativas eficazes de mudança em
grande escala. Em quase todos os casos, constata-se um conjunto de oito passos, com os quais
poucas pessoas lidam de maneira satisfatória (KOTTER, 2002).
O passo 1 denominado Aumentar a Urgência desperta o sentimento de urgência, de modo que
as pessoas se mobilizem e posicionem o esforço de mudança na plataforma certa para o
lançamento. Neste passo é fundamental:
- Demonstrar a premência da mudança, por meio de objetos irresistíveis que as pessoas
possam realmente ver, tocar e sentir;
- Apresentar evidências drásticas e consistentes, oriundas do ambiente externo, que
comprovem a necessidade da mudança;
- Buscar continuamente maneiras econômicas e fáceis de combater a complacência;
- Nunca subestimar a intensidade da complacência, da raiva e do medo, mesmo em
organizações saudáveis.
O passo 2 denominado Construir a Equipe de Orientação forma um grupo que tenha
capacidade de orientar um processo de mudança muito difícil. Neste passo é fundamental:
- Atrair ou ajudar alguém a atrair, com entusiasmo e comprometimento, as pessoas
certas para o grupo;
- Servir como modelo da confiança e do trabalho em equipe imprescindíveis no grupo
(ou ajudar alguém nesse sentido);
- Estruturar formatos de reunião para a equipe de orientação, de modo a diminuir a
frustração e aumentar a confiança;
- Concentrar as energias no passo 1 caso não seja possível por algum motivo aplicar o
passo 2.
O passo 3 denominado Desenvolver a Visão Certa cria a visão e as estratégias certas para
orientar a ação em todos os demais estágios do processo de mudança. Neste passo é
fundamental:
- Tentar visualizar futuros possíveis;
33
- Desenvolver visões tão claras em que seja possível expressá-las verbalmente em um
minuto e por escrito em uma página;
- Criar visões comoventes – como o compromisso de servir às pessoas;
- Desenvolver estratégias bastante audazes para converter em realidade visões
ousadas;
- Prestar extrema atenção à questão estratégica sobre como promover a mudança com
rapidez.
O passo 4 denominado Comunicar-se para Promover a Compra divulga com eficácia as visões
e as estratégias, para que sejam bem compreendidas e realmente “compradas” por todos, no
nível mais profundo das pessoas. Neste passo é fundamental:
- Manter o processo de comunicação simples e franco, ao invés de complexo e
tecnocrático;
- Compreender o sentimento das pessoas antes de comunicar-se;
- Falar das ansiedades, confusão, raiva e desconfiança;
- Garantir que as mensagens fluam com rapidez e sem distorções;
- Fazer uso das novas tecnologias a fim de ajudar as pessoas a compreender a visão.
O passo 5 denominado Empowerment para a Ação lida de maneira eficaz com os obstáculos
que inibem a ação, principalmente chefes incapacitantes, carência de informações, sistemas
inadequados de avaliação e recompensa e falta de autoconfiança. Neste passo é fundamental:
- Recorrer a pessoas com experiência em processos de mudança, capazes de
impulsionar a autoconfiança;
- Desenvolver sistemas de reconhecimento e recompensa que inspirem a criatividade,
promovam o otimismo e construam a autoconfiança;
- Fomentar o feedback capaz de ajudar as pessoas a tomar melhores decisões
relacionadas com a visão;
- “Reequipar” gerentes incapacitantes, atribuindo-lhes novas tarefas que demonstrem
com nitidez a necessidade de mudança.
O passo 6 denominado Propiciar Vitórias a Curto Prazo produz vitórias a curto prazo, em
quantidade suficiente e com bastante rapidez, para auxiliar os promotores da mudança,
esclarecer os pessimistas, dissipar os cínicos e transmitir impulso ao esforço. Neste passo é
fundamental:
34
- Obter vitórias prematuras e rápidas;
- Obter vitórias tão visíveis quanto possível, para o maior número de pessoas possível;
- Obter vitórias que transponham as defesas emocionais;
- Obter vitórias prematuras a fim de sensibilizar pessoas poderosas, cujo apoio é
necessário, mas com o qual ainda não se conta;
- Obter vitórias pouco dispendiosas e muito fáceis, ainda que pareçam pequenas
comparando-as com a grande visão.
O passo 7 é denominado Não Permitir o Desânimo. Neste passo é fundamental:
- Descartar-se de tarefas que foram relevantes no passado, mas que já não são
importantes ou tarefas que podem ser delegadas;
- Buscar continuamente soluções criativas para manter a mudança em ritmo acelerado;
- Explorar novas situações com senso de oportunidade;
- Promover o ânimo geral com exemplos.
O passo 8 denominado Tornar a Mudança Duradoura certifica-se de que a mudança está
impregnada na própria cultura da empresa, a fim de que as novas formas de operação sejam
duradouras. Neste passo é fundamental:
- Garantir que a mudança crie raízes na empresa;
- Usar a orientação aos empregados para mostrar, de maneira cativante, o que
realmente é importante para a organização;
- Explorar o processo de promoção de pessoal, a fim de transferir pessoas que agem de
acordo com as novas normas para posições influentes e visíveis;
- Contar repetidamente histórias tocantes sobre a nova organização, o que faz e porque
é bem-sucedida.
- Estar absolutamente certo de que se conta com a continuidade de comportamento e
de resultados que contribui para o crescimento da nova cultura.
Com base no que foi citado, entende-se a mudança estratégica como um fenômeno que
envolve esforços no sentido da alteração dos modos vigentes de entendimento e ação pelos
membros da organização, no sentido da obtenção de vantagens de oportunidades ou de
superação de desafios ambientais (ROSSETTO, 1996).
35
4. Metodologia
Para que se chegue ao objetivo do trabalho as pesquisas realizadas serão explicativas de forma
a contextualizar a relação de causa e efeito entre as variáveis do problema de pesquisa.
Para embasamento teórico e prático serão feitas pesquisas bibliográficas e de estudo de caso.
Havendo possibilidade, serão efetuadas pesquisas documentais e pesquisa nas empresas
participantes.
A empresa selecionada deverá ter conhecido nível de maturidade em modelagem de processos
ou deverá ter interesse na utilização da modelagem de processos como diferencial para suas
mudanças estratégicas.
O acesso aos gestores da empresa participante será feito através de contato direto pelos
participantes do grupo de trabalho ou através de e-mails. Os gestores a serem entrevistados
serão identificados a partir da definição da empresa e da identificação do caso a ser estudado.
Será estudado um caso de mudança estratégica no qual tenha sido utilizado BPM. O caso será
escolhido em conjunto com a empresa.
A coleta de dados será efetuada através de questionário elaborado no trabalho. Este
questionário poderá ser respondido pelos gestores e funcionários de outros níveis da empresa
através de abordagem direta dos participantes do grupo de trabalho ou através de e-mail
(Anexo 01).
As respostas das entrevistas serão transcritas. Os participantes do grupo de trabalho utilizarão
as técnicas de análise de conteúdo temática e análise cruzada para análise dos dados
(BARDIN, 1977). As categorias foram definidas a priori e correspondem às variáveis da
matriz de consistência apresentada no Apêndice 01.
36
5. Estudo de Caso
5.1.
Apresentação das Empresas
A coleta de informações foi baseada na unificação dos sistemas de duas empresas que
recentemente participaram de um processo de fusão. Ambas as empresas são do ramo de
varejo e a empresa resultante tornou-se uma das maiores empresas de varejo nacional.
Segue abaixo o descritivo de cada uma das empresas, antes da fusão:
1. Uma das empresas (A) atuava no ramo de varejo de grande porte, com participação
em todo o território nacional, contando com lojas em mais da metade dos estados
brasileiros. Também utilizava como ferramenta de vendas o e-commerce.
2. A outra empresa (B) que estamos analisando é de grande porte e atuava
exatamente no mesmo ramo da outra empresa, mas focada em um público
diferente, com praticamente a mesma quantidade de lojas da outra empresa,
faturando pouco mais que a metade do que a empresa anteriormente citada.
5.2.
Composição das Entrevistas
5.2.1. Aceitação com relação à integração dos sistemas
A integração dos sistemas foi bem aceita pela maioria dos entrevistados, classificando o
resultado como "grande sucesso" ou "muito positivo". As pessoas perceberam um ganho de
37
agilidade nas atividades pela padronização nos processos. A percepção dessa melhoria foi
notada pelos funcionários oriundos da junção das duas empresas.
5.2.2. Visão das pessoas com a integração dos sistemas
Os entrevistados divididos em dois grupos estão em lados opostos, pois ou estão indiferentes
à integração dos sistemas ou muito felizes, o que pode ser notado em citações como “a
integração foi muito boa, usávamos três sistemas descentralizados e passamos a usar apenas
um, facilitando o trabalho”.
A percepção dos dois grupos mostra que as mudanças foram bem aceitas onde o trabalho de
comunicação das estratégias deixou claro o objetivo e a direção que os times que agora são
um só devem seguir. Por outro lado no grupo onde a comunicação não foi satisfatória a
indiferença sobre os novos procedimentos poderá se refletir no futuro com indicadores abaixo
do esperado.
5.2.3. Sentimento com relação às mudanças estratégicas da empresa
As mudanças foram sentidas principalmente nos processos, pois precisaram mudar em função
das adequações e na criação de novos processos para alinhamento de atividades entre as
empresas. Um pequeno número se disse indiferente e que apenas sentiu um aumento na carga
habitual de trabalho.
38
5.2.4. Resultados esperados com as mudanças
A maioria dos entrevistados se disse muito entusiasmada com as mudanças e espera que isso
se traduza em maiores chances de reconhecimento profissional, aumento de salário e
benefícios.
5.2.5. Alterações de políticas na transformação dos processos
Quanto às alterações de políticas na transformação de processos, sente-se uma divisão entre
os entrevistados, pois alguns apontaram que ocorreram mudanças de vários níveis e outros
que não perceberam nenhum tipo de alteração. Uma possível razão para essa sensação pode
significar que as mudanças ainda estejam em curso e que não alcançaram todos os níveis da
nova empresa.
5.2.6. Estruturação da organização com relação às suas áreas funcionais e seus processoschave
Os entrevistados parecem desconhecer, pelo menos em termos gerais, as estruturas das áreas
funcionais e seus processos. Aqueles que apresentaram alguma opinião parecem estar
desenvolvendo suas atividades em ilhas isoladas, onde cada área executa atividades para um
fim próprio, como se não fizessem parte de uma organização maior.
39
5.2.7. Treinamento para as partes envolvidas entenderem possíveis mudanças na
organização
No que diz respeito ao treinamento para as partes envolvidas entenderem as possíveis
mudanças na organização, pode-se dizer que há informações divididas. Temos um grupo que
recebeu algum tipo de treinamento entre gestores e operacional, um grupo que acredita que
apenas os gestores receberam treinamento e um último grupo que não sabe quem teve
treinamento e também não participou de qualquer treinamento, demonstrando que a
comunicação falhou na disseminação das novas diretrizes da empresa.
5.2.8. Estabelecimento das responsabilidades entre as áreas funcionais
As responsabilidades entre as áreas funcionais são definidas de acordo com os cargos, sendo
que tarefas são delegadas de acordo com a necessidade e estipuladas pelo superior direto.
5.2.9. Uso da tecnologia no auxílio às diversas fases da transformação
A utilização de tecnologia, segundo grande parte dos entrevistados, é fundamental no
processo de integração, tanto do sistema quanto das empresas, já que evita informações,
processos e trabalho equivalentes ou repetidos. O tráfego de informações foi unificado, o que
simplifica consulta e possíveis alterações futuras, além de deixar tudo documentado.
A otimização dos processos com a consequente unificação dos sistemas foi citado como
grande fator positivo da mudança, facilitando o trabalho e diminuindo o tempo gasto em
40
diversas atividades, como relatórios e alguns processos burocráticos antes exigidos, já que
hoje são realizados automaticamente pelo sistema integrado.
A auditoria e acesso/visualização de indicadores foram bem simplificados, já que os dados
são íntegros e não replicados, o que não ocorria antes, pois as empresas que se fundiram
tinham áreas concorrentes ou equivalentes.
Por outro lado, um ponto que deve ser destacado e que foi citado por alguns entrevistados é
que o fluxo de informação depende muito da área e do responsável por ela, o que dificulta em
alguns casos a finalização de alguns processos dentro da empresa ou da realização de certas
mudanças, mesmo que a sugestão de mudança tenha partido do conselho da empresa.
5.2.10. Ocorrência de palestras e reuniões para os envolvidos a fim de orientar as mudanças
Após a decisão da mudança, palestras explicativas foram ministradas para orientar todos os
gestores das áreas envolvidas no processo de integração de sistemas. Assim que recebiam as
palestras, os gerentes repassavam para seus funcionários o que foi palestrado, destacando os
pontos positivos da integração e fazendo a gestão da mudança.
Além de palestras, durante a fase de gestão de mudança houve treinamento para os principais
envolvidos, para minimizar o impacto das alterações nas rotinas de trabalho, a fim de que não
houvesse grandes problemas no momento da migração.
Reuniões periódicas eram realizadas tanto no período da mudança quanto durante a fase de
transição, ocorrendo reuniões com os gerentes das áreas funcionais para alinhamento do
progresso alcançado e para traçar novas metas para o próximo período estipulado, que era de
41
dois meses. Com isso, os gestores poderiam manter e consolidar a integração dos sistemas e
relatar possíveis falhas ou problemas ocorridos durante o período entre as reuniões.
5.2.11. Satisfação em relação ao nível de entendimento alcançado das estratégias
Grande parte dos funcionários entrevistados citou que não alcançaram um entendimento
satisfatório da estratégia, argumentando que o alinhamento da estratégia com os funcionários
facilitaria a empresa a atingir os objetivos traçados na estratégia, além dos funcionários e
gerentes das áreas poderem direcionar o foco das atividades para o que realmente importa e
interessa para empresa.
5.2.12. Percepção de disseminação das informações nos vários níveis da organização
A aceitação das mudanças, de acordo com as informações colhidas, foi bem aceita pelos
funcionários, que consideraram a disseminação de informações entre os níveis da organização
satisfatória, mesmo com o treinamento não tendo sido passado a todos e os objetivos
estratégicos não terem sido destacados para todos os funcionários.
5.2.13. Crença nos objetivos da organização
Os entrevistados são unânimes em afirmar que acreditam nos objetivos da organização.
42
5.2.14. Sentimento de recompensa pelos esforços dispendidos
A maioria dos entrevistados se sente recompensada pelos esforços dispendidos, mesmo que
este sentimento de recompensa não esteja plenamente de acordo com as expectativas de
recompensa destas pessoas.
5.2.15. Sentimento como membro da organização/grupo
As pessoas entrevistadas foram unânimes em afirmar que se sentem como membros da
organização. Umas têm este sentimento em virtude do trabalho que desempenham, mas outras
destacam que este sentimento advém da transparência com que a organização tratou as
mudanças organizacionais.
5.2.16. Sentimento em relação à aceitação de opiniões pela organização
Em relação à aceitação de opiniões pela organização, de maneira geral as pessoas
entrevistadas consideraram a organização receptiva às ideias e opiniões, mesmo que
parcialmente.
5.2.17. Nível de influência do patrocinador (“cargos mais altos”) na execução de ações
estratégicas
A influência do patrocinador e do alto escalão da empresa foi considerada alta e efetiva.
43
5.2.18. Uso do poder em relação ao apoio às mudanças
As opiniões dos entrevistados ficaram bem divididas na questão do uso do poder para as
mudanças, pois alguns consideram que o apoio às mudanças depende totalmente do uso do
poder, enquanto outros consideram que nem sempre isto ocorre e finalmente outros não
acreditam que o apoio às mudanças ocorre somente com o uso do poder.
5.2.19. Sentimento em relação à visão da sociedade sobre os produtos da organização
De maneira geral os entrevistados acreditam que a sociedade tem uma visão positiva sobre os
produtos da organização.
5.2.20. Nível de satisfação dos funcionários com as atividades sociais
Com relação ao nível de satisfação dos funcionários com as atividades sociais há algumas
pessoas que acreditam que o nível de satisfação aumentou, mas há uma parcela que
desconhece alguma alteração do nível de satisfação nesse sentido.
5.2.21. Estruturação das Áreas de Processos
44
Na empresa de maior capital (A) que resultou na fusão há uma Área que cuida de toda parte
de processos e na empresa de menor capital (B) há uma equipe que realiza o mapeamento dos
processos.
5.2.22. Processos nas duas empresas formadoras do grupo
Cada empresa (A e B) tem seus processos individuais, onde em algumas partes elas se unem.
Algumas informações são passadas para a empresa de maior capital (A) para criar o efeito de
grupo. Os processos, de cada empresa (A e B) funcionam bem separadamente. Muito pouco
existe de união, apenas cerca de 5%.
A empresa de maior capital (A) tem algumas diretrizes e procura passá-las às novas empresas
que têm aderido ao grupo. Dentre as regras ditadas, o perfil dos novos contratados deve seguir
o padrão, apesar de não haver uma imposição, há uma recomendação.
O grupo resultante da junção das duas empresas (A e B) precisa se certificar no SOX
(Certificado de controle financeiro). Para tanto, todo ano a equipe de processos deve ser
documentada e os dados confirmados com as pessoas chave nos processos (coordenador,
gerente, diretor), depois disso vem outra equipe, que tem como foco identificar os riscos
financeiros daqueles processos. Após isto, há uma auditoria dos processos, ora auditores
internos, ora auditores externos, a fim de obter a certificação SOX.
Outra frente de trabalho é com foco em projetos, são colhidas informações, detectados os
problemas e discutida a possibilidade de mitigá-los, com sugestões de melhoria.
45
5.2.23. Utilização de ferramenta como auxílio ao mapeamento de processos
Há a utilização do Aris, que é uma ferramenta interessante, pois possibilita a publicação dos
documentos e possui um repositório muito interessante, além de diversas metodologias. O
Aris também gera a documentação.
5.2.24. Padronização em relação às Áreas de Processos das duas empresas
Não existe uma padronização formal para as Áreas de Processos das duas empresas (A e B) e
a ferramenta Aris não é utilizada pela empresa de menor capital (B).
A empresa de maior capital (A) detém maior controle sobre a parte de processos, os auditores
e profissionais de processo pertencentes a esta empresa (A) utilizam o Aris como ferramenta.
Cada grupo vai a campo, colhe informações e as transfere para a ferramenta.
Já foi discutida a união das áreas de processos, mas esta ainda não foi concretizada devido à
quantidade de mudanças que ainda ocorrem por conta da fusão. Esta união ocorrerá assim que
houver uma maior estabilidade.
5.2.25. Indicadores utilizados nos processos
No caso do SOX, os indicadores são de plano de atividade.
46
Quanto aos projetos de melhoria de processos, tudo depende de cada cliente interno, focado
nos problemas relatados por eles. Às vezes os clientes não têm nada, e os indicadores são
obtidos através da definição do escopo. Também são traçados delimitadores para cada projeto,
restringindo o que será atendido por ele.
5.2.26. Fontes de informação para definição dos processos
Os processos são documentados há seis anos. No momento da solicitação, que normalmente é
feita pelos diretores ou gerentes, é pedido que toda informação possível seja passada. Dados
de processos, indicadores e demais informações que possam ser agregadas.
Como cada área tem seus próprios elementos, a Área de Processos atua como consultoria, por
isso é necessário o máximo de informação, como o que deve ser medido, qual a criticidade,
para assim poder começar o trabalho. Há áreas do grupo com muita informação já
documentada, outras não têm quase informação nenhuma.
5.2.27. Resistência ao fornecer informação
Dependendo da área há resistência ao fornecer informação, pois muitos ficam com receio de
fornecer informação, com medo de que as informações possam ser passadas para
concorrentes. A Área de Marketing, por exemplo, tem este receio.
Na maioria das vezes, diretores e gerentes da área onde os processos serão mapeados e da área
de processos fazem a apresentação de qual trabalho será feito, deixando claro qual a função e
o que se deseja obter como resultado, minimizando as resistências. Esta atitude estabelece
uma relação de confiança. Além disso, a forma de abordagem é fundamental.
47
5.2.28. Coleta de informações
Os passos de mapear processo seguem da seguinte maneira: solicitação de projeto,
apresentação com informações coletadas, aprovação da área envolvida.
Na solicitação e coleta inicial de informações, já há um cronograma com os principais
envolvidos da área.
Depois de todas as entrevistas, o processo é enviado para todos os revisores, que geralmente
são os gerentes, depois são colhidas assinaturas e carimbos de cada gerente.
5.2.29. Utilização dos processos documentados
Estes processos são disponibilizados para consulta desde que a pessoa tenha a permissão de
acesso devida. Diretores normalmente utilizam para alinhar a sua equipe e quando ocorrem
mudanças, os diretores utilizam para saber o que ocorre pois tudo fica documentado.
5.2.30. Processos-chave
Todos os processos principais são mapeados, e esta consulta pode ser feita facilmente no
portal da empresa resultante da junção, com o acesso necessário é possível vê-los facilmente,
junto com os demais processos.
48
5.3.
Análise BPM / Mudança
5.3.1.BPM
Com relação ao gerenciamento de processos de negócio, observa-se uma preocupação da
empresa em mapear e documentar os processos primários, que são os processos que compõem
a cadeia de valor. Os processos de suporte e de gerenciamento também são mapeados e
documentados, havendo uma preocupação na revisão e aceite da formalização documentada
de cada processo com os responsáveis pelos processos. A exigência da certificação no SOX
impõe que os processos mapeados sejam documentados e os dados sejam confirmados e
aceitos pelas pessoas chave nos processos e também que sejam identificados os riscos
financeiros de cada processo.
Ainda com relação ao gerenciamento de processos de negócio, toda a preocupação da
empresa com o mapeamento, documentação, aceite e avaliação dos processos tem o objetivo
de alinhar os processos de negócio com a estratégia de negócio da empresa, além de
estabelecer metas por unidade de negócio, alinhando as unidades de negócio com as metas da
empresa. Além disso, há a designação de responsáveis pelos processos que inclusive
formalizam esta responsabilidade com o aceite das informações documentadas para cada
processo. Também são verificados os indicadores para cada processo para medição e
monitoramento dos mesmos e há uma preocupação com a padronização dos trabalhos das
áreas de processos, bem como da tecnologia utilizada.
Com relação à modelagem dos processos, pode-se afirmar que na empresa há uma
preocupação de que os processos sejam representados e descritos de forma suficiente para as
tarefas relacionadas à cada processo. Isto gera como consequência um melhor entendimento
dos processos de negócio da empresa e uma melhoria na comunicação, além de facilitar a
análise de desempenho de cada processo e de facilitar a definição das mudanças desejadas.
Além disso, com um processo mapeado há uma facilidade maior em identificar os requisitos
49
de recursos que habilitam as atividades envolvidas, sejam estes recursos financeiros, de
pessoas, de instalações, de informações ou de qualquer outra natureza.
Os modelos de processos documentados podem ser utilizados como suporte de treinamento e
podem servir como base para a análise na identificação de oportunidades de melhoria, para o
desenho de um novo processo, para uma nova abordagem baseados nos processos atuais e
para comunicação e discussão.
Com relação à análise dos processos, observa-se basicamente um foco maior nas entrevistas e
nas informações disponibilizadas pelas áreas da empresa. Com base nessas informações os
processos são modelados e posteriormente há um aceite das pessoas chave de cada processo
para avaliar se o entendimento das atividades do processo e de seus indicadores está correto.
Ainda com relação à análise dos processos, é relevante afirmar que o processo de fusão das
áreas de processos das duas empresas (A e B) que efetuaram a fusão não está concluído e há
questões de valores, crenças e cultura que devem ser considerados nesta fusão, pois eles
influenciam a análise dos processos em si. Outros fatores que podem ser considerados na
análise dos processos são o contexto de negócio, a sua estratégia e as necessidades dos
clientes, bem como de que maneira o processo será executado para atingir os objetivos de
negócio.
Com relação ao desenho dos processos, na empresa de maior capital (A) os desenhos de
processos são feitos utilizando a ferramenta Aris (Software BPMS). A definição das
atividades e regras do processo e de seus indicadores envolvem as partes interessadas, que são
essencialmente as pessoas chave dos processos, as equipes interfuncionais e os profissionais
de processos. Há também o envolvimento da área executiva principalmente nos processos que
compõem a cadeia de valor.
50
Com relação ao gerenciamento de desempenho de processo, os indicadores são obtidos pelos
clientes internos, através dos problemas relatados. Em algumas situações os indicadores
também são obtidos através da definição do escopo do processo. É importante salientar a
importância que há no fato destes indicadores estarem alinhados ao desempenho
interfuncional de cada processo, de forma a guiar as métricas de desempenho corporativo, ou
seja, a métrica individual de cada cliente interno correspondente à sua área funcional não deve
sobrepujar as métricas obtidas no entendimento do processo interfuncional.
Com relação à transformação de processos, pode-se afirmar que houveram mudanças
decorrentes da fusão, apesar das empresas (A e B) originárias da fusão manterem seus
processos individuais, sendo que invariavelmente alguns processos individuais acabaram se
unindo. Ademais, questões estratégicas que envolvem o marketing a ser aplicado, a logística,
as finanças, a produção e outras áreas da empresa resultante da fusão acarretaram
invariavelmente em mudanças em pelo menos parte dos processos previamente existentes.
Ainda com relação à transformação de processos, não foi observada uma reengenharia de
processos que provocasse uma mudança radical nos processos, pelo contrário, observa-se uma
mudança gradual nesse sentido.
Com relação à organização de gerenciamento de processo pode-se afirmar que há uma cultura
de processos na empresa, pois os processos de negócio da organização são conhecidos,
acordados, comunicados e visíveis aos colaboradores.
Com relação ao gerenciamento de processos corporativos pode-se observar a preocupação da
empresa para que todos os processos principais sejam mapeados, documentados e
disponibilizados para consulta juntamente com os demais processos. Além disso, na maioria
das vezes os diretores e gerentes da área onde os processos serão mapeados e da área de
processos fazem a apresentação de qual trabalho será feito, a fim de esclarecer a função e o
que se deseja obter como resultado. Neste sentido, é importante haver um plano de
comunicação sólido para transmitir a visão de processo corporativo, as atribuições-chave de
51
responsabilidade e prestação de contas e os objetivos de alto nível para obter o engajamento
de pessoas.
Com relação à tecnologia utilizada, há a utilização da ferramenta Aris para gerar a
documentação dos processos.
5.3.2. Mudanças Estratégicas
Com relação ao ambiente organizacional nota-se a preocupação das duas empresas (A e B)
originárias da fusão em unir esforços para manter a competitividade no ambiente nacional e
globalizado e promover um crescimento conjunto com a união de suas forças. Nesse contexto
é fundamental a integração dos sistemas a fim de unificar as transações de dados e obtenção
dos mesmos para fins operacionais e estratégicos do grupo.
Neste contexto vislumbram-se os quatro componentes primários estratégicos para atingimento
dos objetivos de crescimento do grupo: as oportunidades de mercado; as capacidades,
competências e recursos do grupo; os valores e aspirações de seus dirigentes e finalmente o
reconhecimento da sociedade, dos acionistas e proprietários.
Nota-se na fusão que o comportamento estratégico das duas empresas (A e B) que formaram o
grupo é prospector, em virtude da busca de oportunidades mercadológicas, de forma que haja
a experiência de respostas para as inclinações emergentes do ambiente.
Com relação ao processo da mudança, nota-se uma preocupação com a mudança gradual e
sustentada dos processos originários das duas empresas (A e B). No contexto da mudança
evidencia-se a necessidade das empresas (A e B) que formaram o grupo buscarem maior
competitividade frente ao mercado e no contexto da mudança específico à integração de
sistemas nota-se o esforço interno para a integração das rotinas sistêmicas e dos dados das
52
empresas (A e B) a fim de obter o ganho necessário para atingimento dos objetivos
estratégicos do grupo. Com relação ao conteúdo da mudança pode-se verificar a unificação
gradual de processos e rotinas entre as empresas (A e B) formadoras do grupo e também uma
disseminação gradual de valores e cultura da empresa de maior capital (A).
Nota-se um entendimento do grupo empresarial formado a respeito de que numa
transformação organizacional, as mudanças não ocorrem sem a participação das pessoas no
processo. A união de forças com o aperfeiçoamento contínuo é essencial para o sucesso da
transformação organizacional que ocorre neste processo de fusão.
Para o sucesso da fusão a transformação organizacional precisa do envolvimento e
comprometimento das pessoas, valorizando o trabalho e a inteligência que as pessoas
empregam em suas tarefas, a fim de obter o desempenho desejado frente à competitividade
externa. É neste sentido que se observa à definição dos treinamentos e a realização de
palestras e reuniões com o intuito de orientar as mudanças, tanto nas rotinas de trabalho,
quanto na integração dos sistemas. As palestras e reuniões também auxiliam no
monitoramento e controle do que já está em execução e no planejamento dos próximos
passos. Além disso, o modelo de gestão participativa permite que por meio da apresentação
dos problemas da organização os gestores unam-se na busca de ações que alcancem os
mesmos objetivos.
Neste processo de transformação organizacional a estrutura organizacional deve ser revista,
considerando características como flexibilidade, compartilhamento das decisões e atividades
descentralizadas. A preocupação em presar a coletividade nas decisões evitando a
concentração de poder cria condições para aumentar a participação nos processos decisórios,
melhorando a comunicação interna.
Finalmente, podem-se observar vínculos entre as iniciativas de mudança adotadas pelo grupo
empresarial formado e o conjunto de oito passos preconizados por Kotter. Neste sentido, a
comunicação interna realizada com treinamentos, palestras e reuniões auxiliaram
53
sobremaneira no estabelecimento do sentimento de urgência, na construção de equipes de
orientação, no desenvolvimento da visão orientada às estratégias do grupo, na facilitação da
comunicação, no empowerment para a ação, na obtenção de vitórias em curto prazo, no
fortalecimento do ânimo dos colaboradores e finalmente no sentido de estabelecer bases para
que o processo de mudança seja duradouro.
5.4.
Análise Cruzada
Para esta etapa do trabalho será feita uma análise levando em consideração o conteúdo das
entrevistas realizadas com os funcionários de ambas as empresas, que apesar de hoje ser uma
só, ainda está passando pelo processo de entendimento sobre como elas eram separadamente,
cada uma com um conhecimento diferenciado do mercado dentro de sua linha de atuação, de
como entendiam seus processos e suas estratégias e de como elas são hoje, como alinhar os
procedimentos operacionais e táticos, caminhando para atingir os mesmo objetivos.
Para que possamos entender as sutilezas que muitas vezes passam despercebidas nas
mensagens que cada entrevistado entrega em suas respostas basearemos nossas análises na
análise de conteúdo, que são técnicas de análise das comunicações (Bardin, 1977), usando
formas qualitativas e quantitativas para buscar entender, ou ao menos, trazer-nos
questionamentos que podem indicar em que pontos a gestão de processos e as mudanças
estratégicas usadas na fusão das duas empresas (A e B) tiveram êxito e onde precisam de mais
atenção para que as metas desejadas possam ser alcançadas. Ao mesmo tempo irá aumentar
nosso entendimento onde o gerenciamento de processos pode auxiliar nas mudanças
estratégicas adotadas, com base na fundamentação teórica apresentada sobre os dois temas e
com o cruzamento dos dados sob a ótica da análise de conteúdo.
Procurando estabelecer uma maneira de extrair de forma qualitativa as mensagens dos
entrevistados, separamos das entrevistas as ideias centrais de cada resposta, as enumeramos e
aplicamos um valor qualitativo, positivo ou negativo, que transformado em números nos deu
54
uma primeira impressão sobre o conteúdo das respostas das entrevistas num sentido geral que
permite-nos inferir inicialmente que na visão dos funcionários a fusão segue de forma
positiva, 61% das respostas; enquanto que 39% das respostas foram classificadas como
negativas, numa indicação primaria de quais pontos podem precisar de atenção para melhoria
ou para uma investigação mais aprofundada (Quadro 2 - Resultados das Entrevistas).
Quadro 2 - Resultados das Entrevistas
Análise Cruzada - BPM e Mudança Estratégica
Quadro 2 - Resultados das entrevistas
Avaliação
Positivo
Negativo
1
1
1
0
1
0
0
0
0
1
0
1
1
0
0
1
9. execução de atividades isoladas e falta de visão do todo
10. existem treinamentos em andamento, mas deixa grupos em dúvida sobre quem
está recebendo treinamento
0
1
0
1
11. responsabilidades direcionadas hierarquicamente
0
1
1
1
0
0
0
1
15. gestores foram bem comunicados por palestras e reuniões
16. gestores alinharam o progresso, metas e falhas durante a transição
periodicamente
1
0
1
0
17. falta de entendimento das estratégias por alguns grupos
18. mudanças foram bem aceitadas apesar das deficiências de comunicação e
treinamento
0
1
1
0
19. funcionários acreditam nos objetivos da empresa
1
1
1
1
0
1
1
0
0
0
0
0
1
0
0
1
1. funcionários aceitaram bem a integração dos sistemas
2. percepção de melhoria no desempenho das atividades
3. grupo feliz quanto a integração dos sistemas
4. grupo indiferente quanto a integração dos sistemas
5. adequação e criação de novos processos alinhados entre as empresas (A e B)
6. grupo indiferente a mudanças nos processos sentiu aumento de trabalho
7. grupo entusiasmado com as mudanças espera reconhecimento e crescimento
profissional
8. alterações de políticas na transformação de processos divide a percepção dos
funcionários
12. processos sistematizados e unificados
13. a nova empresa tem dados íntegros e não replicados
14. circulação de informação depende da área e do responsável, dificultando
processos e mudanças
20. funcionários sentem-se recompensados, apesar de abaixo da expectativa
21. funcionários sentem-se parte da empresa
22. funcionários sentem que suas ideias são aceitas
23. grande influência do alto escalão
24. o uso do poder não é percebido plenamente como fator de mudança
25. funcionários acreditam que sociedade tem visão positiva sobre a empresa
26. funcionários tem percepção dividida da satisfação com atividades sociais
55
27. existem áreas especialistas voltadas para processos
28. cada empresa (A e B) mantém maioria de seus processos separadamente, mas
funcionam bem dessa maneira
1
0
1
0
29. processos mapeados e documentados na ferramenta Aris
1
0
0
0
0
1
0
1
1
1
1
0
1
0
1
0
22
61%
14
39%
30. a ferramenta Aris é usada por somente uma das empresas (A)
31. indicadores limitados a projetos de melhoria de processos
32. existência de áreas com pouca documentação
33. algumas áreas demonstram resistência na transferência de informações
34. coleta de informações segue um processo definido
35. os processos documentados são usados para apresentar mudanças e alinhamento
de equipe
36. processos-chave são documentados e acessíveis conforme perfil
TOTAIS
O passo seguinte foi estabelecer a relação entre as variáveis do problema de pesquisa, os
resultados obtidos nas entrevistas e suas respectivas pontuações (Quadro 3 - Relação entre as
Variáveis do problema de pesquisa, Resultados das Entrevistas e respectivas pontuações).
Quadro 3 - Relação entre as Variáveis do problema de pesquisa, Resultados das
Entrevistas e respectivas pontuações.
Quadro 3 - Relação entre as Variáveis do problema de pesquisa, Resultados das Entrevistas
e respectivas pontuações.
BPM
Modelagem dos
Processos
Análise dos Processos
Desenho dos Processos
Gerenciamento de
Desempenho dos
Processos
Transformação de
Processos
Organização de
Gerenciamento de
Processo
Gerenciamento de
Resultados das
Entrevistas
1, 9, 12, 13, 27, 28,
32, 34, 35, 36
8, 12, 13, 27, 28, 31,
32
5, 12, 13, 27, 28, 32,
36
Positivo
Negativo Totais Positivo Negativo
8
2
10
80%
20%
4
3
7
57%
43%
6
1
7
86%
14%
2, 11, 12, 13, 16, 27,
28, 31, 33
6
3
9
67%
33%
5, 8, 12, 13, 16, 27,
28, 32, 33, 35
7
3
10
70%
30%
5, 8, 11, 12, 13, 16,
28, 33, 34
6
3
9
67%
33%
5, 8, 12, 13, 16, 28,
7
3
10
70%
30%
56
Processos Corporativos
Tecnologia de BPM
Mudança Estratégica
Cognição
Comprometimento
Político
Contextualização
32, 33, 34, 36
1, 2, 3, 4, 12, 13, 16,
27, 29, 30, 32, 36
Resultados das
Entrevistas
1, 2, 3, 4, 6, 9, 10, 15,
17, 18, 20, 21, 22, 23,
24, 25, 26
3, 4, 6, 7, 9, 10, 15,
16, 17, 18, 19, 20, 21,
22, 35
5, 7, 8, 9, 10, 11, 12,
14, 15, 16, 17, 22, 23,
24, 35, 36
25, 26
9
3
12
75%
25%
53
21
74
71%
29%
Positivo
Negativo Totais Positivo Negativo
10
7
17
59%
41%
10
5
15
67%
33%
9
7
16
56%
44%
1
30
1
20
2
50
50%
58%
50%
42%
Estabelecendo a relação dos aspectos positivos e negativos e a quais variáveis dizem respeito,
cria a possibilidade de uma nova análise quantitativa, trazendo consigo significados que até o
momento não eram visíveis.
Dois aspectos mais superficiais podem ser verificados comparando os totais percentuais entre
BPM e Mudança Estratégica, onde vemos que BPM alcançou uma percepção mais positiva
por parte dos entrevistados (71%), enquanto que a Mudança Estratégica manteve quase que
um equilíbrio entre pontos positivos e negativos (58% e 42% respectivamente). Em nossa
opinião isso ocorre dada a natureza humana das variáveis em torno da Mudança Estratégica.
Por outro lado o positivismo em torno do BPM pode estar relacionado ao pragmatismo do
estabelecimento dos processos como meio para que se chegue aos objetivos esperados pela
empresa. O percentual negativo do BPM (29%) dá uma pista de que há pontos de melhoria
que devem ser verificados para que a percepção positiva em torno dos processos seja maior, e
consequentemente maior aderência aos processos e maior desempenho da organização.
Um dos pontos negativos da variável Cognição diz respeito à falta de visão do todo que
também é um ponto negativo da variável Modelagem dos Processos, esta por sua vez tem em
seu conceito prover essa visão ponta-a-ponta dos processos, que uma vez aplicada via gestão
do processo e disseminada por meio de reuniões, palestras e treinamentos melhoraria a
57
percepção por parte dos entrevistados. Por consequência também provocaria uma melhoraria
do ponto de vista da documentação dos processos, e sem dúvida auxiliaria a desenvolver a
estratégia buscada pela empresa.
A variável Comprometimento apresenta entre outros pontos negativos a falta de entendimento
das estratégias por alguns grupos, demonstrando que alguns grupos não percebem a
necessidade de evolução dos processos alinhados às metas, desenhadas de maneira a manter a
competitividade da empresa dento do ambiente de negócios. Nesse sentido uma das notas
mais baixas da avaliação BPM (57%) da variável Análise de Processos, que justamente trata
do entendimento das atividades dos processos e de sua execução para atingir os objetivos,
precisa de maior atenção da gestão de processos, pois, uma vez despendidos maiores esforços
para desenvolver esta subdisciplina do BPM elevando o percentual positivo dessa atividade
influenciará positivamente a variável Comprometimento, já que do lado “humano” essa
variável conta com o apoio dos entrevistados que acreditam nos objetivos da empresa e se
enxergam como membros dela.
No aspecto Político, a variável apresenta entre os pontos negativos a percepção de que as
coisas acontecem e são dependentes por força da hierarquia. Na gestão por processos a
responsabilidade segue horizontalmente baseado na entrega de resultados, e gestores passam
atuar como treinadores dando suporte ao grupo, desenvolvendo e medindo o desempenho do
processo. O investimento de melhorias que passam pela maioria, senão, por todas as variáveis
do BPM aumentando positivamente seu percentual auxiliaria consequentemente as variáveis
ligadas às mudanças estratégicas que depende fortemente das percepções e entendimento das
pessoas envolvidas nos processos. Sente-se aqui uma falha no plano de comunicação de várias
frentes, pois, os entrevistados passam a impressão de descontentamento sobre assuntos que se
de um lado estão sendo bem conduzidos do ponto de vista de processos, de outro lado deixam
uma lacuna sobre seu andamento, quem são os envolvidos, como as coisas mudaram e porque
mudaram, e consequentemente atuam de forma negativa nos pontos chaves das mudanças
estratégicas.
58
A variável Contextualização apresentou uma percepção dividida (50% - 50%), sendo que no
aspecto onde o BPM tem maior influência, a visão da sociedade sobre o produto entregue pela
empresa, a percepção é positiva o que denota que o cliente vê valor no resultado que lhe é
entregue após passar por todos os processos. O ponto negativo precisa ser melhor investigado,
até mesmo do ponto de vista de processos, para entender o que pode ser melhorado nas
iniciativas relacionadas a atividades sociais.
6. Conclusão
O objetivo desse trabalho é analisar como a gestão de processos de negócio (BPM) pode
auxiliar nas mudanças estratégicas das empresas. Buscamos integrar nosso entendimento
baseando-se nos fundamentos teóricos do BPM com os estudos de mudanças estratégicas
aplicadas ao ambiente organizacional. Adicionalmente incluímos para o desenvolvimento do
trabalho a análise de uma empresa que passou recentemente pelo processo de fusão, por meio
de entrevistas de seus funcionários, ouvindo opiniões de gestores, bem como níveis
operacionais.
A análise de conteúdo destas entrevistas permitiu-nos estabelecer qualitativamente pontos
positivos e negativos dentro do que foi relatado pelos funcionários da empresa, e o
relacionamento entre as variáveis ligadas ao BPM e às Mudanças Estratégicas.
Foi elaborada então a análise cruzada que permitiu-nos identificar de forma simplificada os
pontos positivos e negativos do aspecto estratégico, onde os pontos negativos podem ser
melhorados com o auxílio do BPM, por meio do entendimento das atividades, representação
do modelo, alinhamento do negócio à estratégia, medição do desempenho, evolução planejada
com base no grande número de informações que somente são possíveis com o apoio
tecnológico dos sistemas. E ainda pode-se observar que onde há pontos a serem melhorados
no BPM levarão a melhorias nas mudanças estratégicas, e de como já existe um interrelacionamento entre as duas disciplinas, pois, a alteração positiva ou negativa de algum item
nos processos influência na percepção das variáveis estratégicas.
59
A teoria apresentada sobre BPM nos mostra que a integração entre os processos primários que
compõem a cadeia de valor, de suporte pelas áreas administrativas e tecnologia, e
gerenciamento controlando e medindo o desempenho para o atendimento das metas, precisam
estar alinhados de ponta-a-ponta nos processos, pois, dão sustentação às mudanças
estratégicas para aproveitar as oportunidades do mercado, aumentar as capacidades e
competências e aproveitar ao máximo os recursos da empresa, o que leva a ir de encontro com
os valores e aspirações pessoais dos funcionários, executivos e proprietários, bem como o
reconhecimento da sociedade por meio do que lhes é entregue em forma de produtos,
serviços, meio ambiente, ações sociais, e para os familiares dos funcionários.
Do ponto de vista executivo adotar as práticas de processos exigirá uma transformação no
pensamento e comportamento das lideranças que deixarão do pensamento hierárquico para o
modelo horizontal, de onde o processo inicia, na execução dos pontos chaves das atividades
até o seu término, contando com a governança de processos para manter o foco no cliente,
disseminando a visão de todo o processo corporativo, e este deve contar com um plano de
comunicação forte para obter das pessoas o comprometimento necessário em todos os níveis
da organização.
Percebeu-se também que apesar do suporte da tecnologia nos processos, a influência do fator
humano é muito forte e impõe limitações ao desenvolvimento das subdisciplinas da gestão de
processos, em cada passo o envolvimento, treinamento, a aceitação das ideias dos
funcionários, a influência política, o sentimento de recompensa, a percepção de si mesmo
dentro da empresa, a comunicação das diretrizes pelos vários níveis dentro da organização,
depende de cada pessoa, pois, os processos não realizam nada por si só, servem de
ferramentas para as decisões gerenciais estratégicas e financeiras.
Ao término dessa pesquisa percebemos que os próximos estudos podem ser feitos sobre a
interação entre BPM e Mudanças Estratégicas, considerando que:
- pode-se analisar com maior precisão itens relacionados às subdisciplinas do BPM contando
com as medições produzidas por sistemas BPMS;
60
- procurar identificar, através de outros tipos de ferramentas de análise de conteúdo que
permitam maior exatidão nas respostas que dependem da percepção das pessoas, qual o grau
de maturidade das variáveis envolvidas nas mudanças estratégicas e sua correlação com cada
subdisciplina BPM.
61
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63
Apêndice 01 - Matriz de consistência entre problema de pesquisa e roteiro
Problema de Pesquisa Construtos Variáveis
Indicadores
Como o BPM pode
auxiliar nas mudanças
estratégicas da
empresa.
Modelagem dos
Processos
Pessoas
Organização
Estratégias
Análise dos
Processos
Técnicas
Organização
Clientes
Ambiente de
negócios
Desenho dos
Processos
Ferramentas
Gerenciamento de
Desempenho dos
Processos
Dimensões
Indicadoreschave
BPM
Roteiro
- Qual é a aceitação das
pessoas da empresa com
relação à modelagem de
processos?
- Como foi construído o
entendimento das pessoas
da empresa com relação à
modelagem de processos?
- Qual é a amplitude da
modelagem de processos
na empresa?
- Em que sentido as
estratégias influenciaram a
modelagem dos
processos?
- Quais as técnicas
utilizadas para análise de
processos?
- Quais foram as fontes de
informação internas para
análise dos processos?
- Quais foram as fontes de
informação externas para
análise dos processos?
- De que forma os clientes
influíram na análise dos
processos?
- De que forma o ambiente
de negócios influiu na
análise dos processos?
- Quais ferramentas foram
utilizadas para o desenho
dos processos?
- Houve uso de que tipo de
tecnologia para o desenho
dos processos?
- Como as dimensões de
tempo, custo, capacidade e
qualidade foram avaliados
no desempenho dos
processos?
- Como os indicadoreschave estavam alinhados
com a estratégia da
empresa?
64
Transformação de
Processos
Organização de
Gerenciamento de
Processo
Gerenciamento de
Processos
Corporativos
Tecnologia de
BPM
- Quais os resultados
esperados na
transformação dos
processos?
Resultados
- Houve alterações de
Políticas
políticas na transformação
dos processos?
- Qual o aprendizado
obtido na transformação
dos processos?
- Como a organização está
estruturada com relação às
suas áreas funcionais e
seus processos-chave?
- Como o segmento de
negócio da organização
influiu na organização do
gerenciamento dos
processos?
Organização - Houve treinamento para
Segmento do as partes envolvidas
negócio
entenderem possíveis
Treinamento mudanças na organização
do gerenciamento dos
processos?
- Quais papéis são
desempenhados por
profissionais de processos
dentro da organização?
- Existe dentro da
organização um comitê ou
área de processos?
- Como são as
estabelecidas
responsabilidades entre as
áreas funcionais e as
tarefas relacionadas aos
processos?
Organização
- Como são efetuadas as
Poder
medições dos processos
com relação aos clientes?
Como são estabelecidas as
relações de poder entre as
áreas funcionais e os
donos de processos?
- Quais tecnologias foram
utilizadas nas diversas
fases do gerenciamento de
processos de negócios?
Tecnologia
- Como o uso da
tecnologia auxiliou nas
diversas fases do
gerenciamento de
processos de negócios?
65
Mudanças
Cognição
Estratégicas
Comprometimento
Político
Contextualização
- Os funcionários foram
informados por meio de
palestras/reuniões?
- O nível de entendimento
Palestras
alcançado das estratégias
Reuniões
foi satisfatório?
Disseminação
- Qual a percepção de
disseminação das
informações nos vários
níveis da organização?
- Os funcionários
acreditam nos objetivos da
organização?
- Os funcionários sentem
Objetivo
que seus esforços são
Recompensa recompensados
Participação adequadamente?
- Os funcionários
percebem a si mesmos
como membros da
organização/grupo?
- A equipe sente que suas
opiniões são aceitas pela
organização?
- Qual o nível de
Equipe
influência do patrocinador
Patrocinador
na execução de ações
Poder
estratégicas?
- O apoio às mudanças só
ocorre com o uso do
poder?
- A visão da sociedade
sobre o produto da nossa
Ambiente
organização é positivo?
externo
- O nível de satisfação dos
Ambiente
funcionários aumentou
interno
com as atividades sociais
realizadas pela
organização?