UNIVERSIDADE TUIUTI DO PARANÁ
CLÁUDIA MARIA KASZKIEWICZ CABRAL FUNES
PROPOSTA DE CRIAÇÃO E IMPLANTAÇÃO DE METODOLOGIA DE
PROMOÇÃO DA CULTURA DA INOVAÇÃO NA EMPRESA
BRASILEIRA DE CORREIOS E TELÉGRAFOS – REGIONAL PARANÁ
CURITIBA
2014
CLÁUDIA MARIA KASZKIEWICZ CABRAL FUNES
PROPOSTA DE CRIAÇÃO E IMPLANTAÇÃO DE METODOLOGIA DE
PROMOÇÃO DA CULTURA DA INOVAÇÃO NA EMPRESA
BRASILEIRA DE CORREIOS E TELÉGRAFOS – REGIONAL PARANÁ
Trabalho apresentado como requisito parcial para
conclusão do curso MBA em Gestão Estratégica
da Qualidade e Sistema de Gestão Integrada –
SGI da Universidade Tuiuti do Paraná.
Professor: MSc Rodrigo Vinícius Sartori
CURITIBA
2014
TERMO DE APROVAÇÃO
CLÁUDIA MARIA KASZKIEWICZ CABRAL FUNES
PROPOSTA DE CRIAÇÃO E IMPLANTAÇÃO DE METODOLOGIA DE
PROMOÇÃO DA CULTURA DA INOVAÇÃO NA EMPRESA
BRASILEIRA DE CORREIOS E TELÉGRAFOS – REGIONAL PARANÁ
Esta monografia foi julgada e aprovada para a obtenção do título de Pós-graduado no curso MBA em
Gestão Estratégica da Qualidade e Sistema de Gestão Integrada – SGI da Universidade Tuiuti do
Paraná.
Curitiba, 06 de Dezembro de 2014.
_________________________________________________________________
MBA em Gestão Estratégica da Qualidade e Sistema de Gestão Integrada – SGI
______________________________________
Prof. MSc. Rodrigo Vinícius Sartori - UTP (Orientador)
Dedico este trabalho à minha família base da minha vida - e, em especial, ao
meu
marido
Aurélio,
companheiro
compreensivo de longa caminhada.
AGRADECIMENTOS
Agradeço acima de tudo a Deus, pela vida, me permitindo ininterruptamente
aprender, vivenciar novas experiências, conhecer novas pessoas, crescer e me
desenvolver pessoalmente e profissionalmente, usufruindo plenamente deste
precioso milagre!
Aos meus familiares, em especial ao meu marido e filhos, pela compreensão
nos momentos em que estive ausente e pelo apoio para seguir em frente.
À minha irmã, pelo compartilhamento do seu conhecimento e experiência,
pela apresentação do conceito de Sistema de Gestão Integrada e, ainda, pela
indicação deste MBA.
Às empresas e seus representantes, que prontamente atenderam a
solicitação de participar desta pesquisa e muito contribuíram para o seu
desenvolvimento.
Aos especialistas entrevistados, profissionais altamente qualificados e
reconhecidos no mercado que, apesar das agendas atribuladas, reservaram tempo
para me receber e prestar valiosos depoimentos.
Ao professor orientador, Rodrigo Vinícius Sartori, pela paciência e dedicação
em prestar as orientações necessárias, sem as quais não teria sido possível concluir
esta monografia.
E, em especial, à Diretoria Regional dos Correios do Paraná, na pessoa do
Assessor de Planejamento e Gestão, Klaus Rotman Dantas Santos, pelo total apoio
e incentivo recebidos ao longo de todo o curso. Espero que a metodologia proposta
a partir desta pesquisa seja implantada e contribua para o desenvolvimento desta
grande organização!
“A inovação sempre significa um risco.
Mas ir ao supermercado de carro para
comprar pão também é um risco.
Qualquer atividade econômica é de alto
risco e não inovar – isto é, preservar o
passado – é muito mais arriscado do que
construir o futuro”. Peter Drucker
RESUMO
A inovação tornou-se um dos elementos essenciais na conquista da competitividade
e da sustentabilidade organizacional. Entretanto, para inovar é necessário que haja
uma cultura para a inovação de forma a facilitar os processos que a envolvem. Os
programas de ideias e sugestões atuam como uma ferramenta de fomento para a
inovação e contribuem para o estabelecimento da própria cultura da inovação.
Assim, o objetivo desta pesquisa é propor uma metodologia que favoreça a
promoção da cultura da inovação de forma que, permanentemente, se busque a
melhoria na qualidade dos produtos, serviços e processos, contribuindo para o
desenvolvimento organizacional. Para tanto, este estudo foi realizado cumprindo a
seguinte sequência de etapas: pesquisa bibliográfica; estudo de caso envolvendo
empresas previamente selecionadas; relato, análise e conclusões das informações
obtidas; proposição de metodologia; submissão da metodologia proposta para
apreciação de especialistas; e, alteração da metodologia proposta a partir das
observações apontadas pelos especialistas. Como resultado, se propõe a
implantação de um Programa de Ideias e Sugestões, denominado Insight,
totalmente customizado para atender as atuais necessidades da empresa.
Palavras-chave: inovação; cultura para inovação; programa de ideias e sugestões.
ABSTRACT
Innovation has become a key element in achieving competitiveness and
organizational sustainability. However, to innovate there needs to be a culture for
innovation to facilitate processes that involve. Programs of ideas and suggestions act
as a support tool for innovation and contribute to the establishment of their own
culture of innovation. The objective of this research is to propose a methodology that
favors the promotion of innovation culture in a way that permanently be sought to
improve the quality of products, services and processes, contributing to
organizational development. Therefore, this study was conducted in compliance the
following sequence of steps: literature search; case study involving previously
selected companies; reporting, analysis and conclusions of the data; proposition
methodology; submission of the proposed methodology for assessing the experts;
and modification of the proposed methodology from the comments made by the
experts. As a result, we propose the implementation of a Program Ideas and
Suggestions, called Insight, fully customized to meet the current needs of the
company.
Keywords: innovation; culture for innovation; program ideas and suggestions.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Organograma da Empresa Brasileira de Correios e Telégrafos................... 2
Figura 2: Etapas do Processo de Gestão da Inovação ............................................. 13
Figura 3: Modelo de Inovação Linear ........................................................................ 14
Figura 4: Modelo de Inovação Paralela ..................................................................... 14
Figura 5: Modelo de Inovação Tidd et al. .................................................................. 16
Figura 6: Modelo de Inovação Aberta (Open Innovation) ......................................... 17
Figura 7: Insight – proposta de logomarca ................................................................ 53
Figura 8: Insight – proposta de formulário eletrônico ................................................ 57
Figura 9: Insight – proposta de fluxo do processo ..................................................... 60
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Habilidades fundamentais em Gestão da Inovação ................................... 9
Quadro 2: Fases da Gestão de Ideias e competências para inovar .......................... 23
Quadro 3: Geração de Ideias – exemplos de métodos estruturados ...................... 26
Quadro 4: Sistemas de Sugestões – classificação de Barbieri et al. ........................ 29
LISTA DE SIGLAS
AC – Administração Central
ANEXO 0 – Documento que contém normas regionais
APEGE – Assessoria de Planejamento e Gestão
ASCOM – Assessoria de Comunicação
ASDEM – Assessoria de Desenvolvimento de Mercado
EBTIDA – Indicador financeiro (lucros antes de juros, impostos, depreciação e
amortização)
ECT – Empresa Brasileira de Correios e Telégrafos
GAB – Gabinete da Diretoria
GECOR – Gerência de Educação Corporativa
GESIS – Gerência de Sistemas
GPES - Sistema Gerador de Pesquisas
GT – Grupo de Trabalho
RECOR – Reunião de Coordenação com as Lideranças Estratégicas
PLR – Participação nos lucros e resultados
LISTA DE TABELAS
Tabela 1: Plano de Ação para implantação do Insight ............................................. 67
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ....................................................................................................... 1
1.1 Considerações Iniciais .................................................................................... 1
1.2 Problema de Pesquisa .................................................................................... 3
1.3 Objetivos ......................................................................................................... 4
1.3.1 Objetivo Geral .......................................................................................... 4
1.3.2 Objetivos Específicos .............................................................................. 4
1.4 Justificativa ...................................................................................................... 4
1.5 Hipóteses ........................................................................................................ 6
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA .............................................................................. 7
2.1 Fundamentação Teórica sobre Gestão da Inovação ....................................... 7
2.1.1 Conceituação ........................................................................................... 7
2.1.2 Tipos de Inovação ................................................................................. 10
2.1.3 Intensidade e abrangência da Inovação ................................................ 11
2.1.4 Etapas do Processo de Inovação .......................................................... 12
2.1.5 Modelos de Inovação............................................................................. 13
2.1.6 Inovação de Valor .................................................................................. 17
2.1.7 Cultura para a Inovação ........................................................................ 18
2.2 Fundamentação Teórica sobre Gestão de Ideias .......................................... 21
2.2.1 Conceituação ......................................................................................... 21
2.2.2 Fases da Gestão de Ideias .................................................................... 23
2.2.3 Fonte de Ideias ...................................................................................... 24
2.2.4 Geração de Ideias ................................................................................. 25
3 METODOLOGIA ................................................................................................... 32
3.1 Etapas ........................................................................................................... 32
3.2 Caracterização da Pesquisa.......................................................................... 32
3.3 Método da Pesquisa ...................................................................................... 33
3.4 Grupo de Pesquisa ........................................................................................ 34
3.5 Coleta e Tratamento de Dados ..................................................................... 35
3.6 Elaboração e Análise de Dados .................................................................... 35
3.7 Desenvolvimento da Pesquisa ...................................................................... 36
3.8 Pesquisa Bibliográfica ................................................................................... 36
4 APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS .............................................................. 37
4.1 Itens norteadores das entrevistas ................................................................. 37
4.2 Relatos da 1ª Etapa de Entrevistas ............................................................... 38
4.3 Relatos da 2ª Etapa de Entrevistas ............................................................... 48
4.4 Metodologia Proposta ................................................................................... 52
4.4.1 Caracterização do Programa ................................................................. 52
4.4.2 Fluxo do Processo ................................................................................. 59
4.4.2.1 Detalhamento das Etapas do Fluxo do Processo .......................... 61
4.4.3 Matriz de Responsabilidades ................................................................. 65
4.4.4 Plano de Ação Visando à Implantação .................................................. 66
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS .................................................................................. 69
REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 71
1
INTRODUÇÃO
1.1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS
A inovação tornou-se diferencial competitivo entre as organizações. As
empresas que buscam melhorar seu desempenho, crescer e aumentar sua
participação no mercado precisam investir na melhoria de seus processos e no
desenvolvimento de novos produtos e serviços. Para Godoy e Peçanha (2009,
p.143) “as organizações atuais buscam a construção de vantagens competitivas,
sendo que a inovação é um dos principais meios para o alcance do sucesso e
sobrevivência”.
A Empresa Brasileira de Correios e Telégrafos, ou simplesmente Correios, teve
sua origem no Brasil em 1663 e, desde então, vem se modernizando e oferecendo
serviços de qualidade à população brasileira. A empresa possui importante função
de integração e inclusão social, contribuindo para o desenvolvimento nacional, além
de oferecer soluções para atender às necessidades de comunicação das empresas
e instituições em um mercado cada vez mais competitivo. É o caso do Sedex, que
se tornou um dos principais produtos da empresa e lidera o setor de encomendas
expressas no Brasil. Devido à forte capilaridade da empresa, a prestação de
serviços financeiros (Banco Postal) tornou-se uma importante contribuição para a
inclusão bancária de milhões de brasileiros. Impulsionados pelo cenário de
constantes mudanças, os Correios iniciaram em 2011 um profundo processo de
modernização. Com a sanção da Lei 12.490/11, a empresa ampliou seu campo de
atuação, podendo atuar no exterior e nos segmentos postais eletrônicos, financeiros
e de logística integrada, constituir subsidiárias, adquirir controle ou participação
acionária em empresas já estabelecidas e firmar parcerias comerciais que agreguem
valor a sua marca e a sua rede de atendimento. A atual estrutura organizacional
compreende uma Administração Central, em Brasília, composta pelo Conselho
Fiscal, Conselho de Administração, Diretoria Executiva, Comitê Executivo,
Departamentos, Centros de Serviços e órgãos de mesmo nível. A administração
regional compreende 28 Diretorias Regionais: o Estado de São Paulo é dividido em
duas diretorias (Metropolitana e Interior), a Diretoria Regional de Brasília abrange o
Distrito Federal e alguns municípios do interior do Estado de Goiás e as demais
1
Regionais atuam na área correspondente aos limites geográficos dos respectivos
Estados. A Figura 1 representa a Estrutura Organizacional dos Correios.
Figura 1: Organograma da Empresa Brasileira de Correios e Telégrafos.
Fonte: Empresa Brasileira de Correios e Telégrafos (2013).
O tema Inovação é tratado internamente pelo Departamento de Inovação
Empresarial, Gestão de Projetos e Processos, órgão vinculado diretamente à
2
Presidência. Este órgão coordena várias ações relativas à inovação, entre elas a
Campanha “Inova na Prática”. Esta campanha, que acontece anualmente em âmbito
corporativo, incentiva a participação e reconhece as melhores ideias sugeridas pelos
colaboradores. Entretanto, não tem um caráter permanente. Quando o colaborador
tem uma nova ideia ou sugestão de melhoria fora do período de realização da
campanha ele precisa aguardar o lançamento da próxima para, então, poder
inscrever sua ideia. Isto faz com que não se crie uma cultura de inovação, mas mera
participação em campanhas vislumbrando uma possível premiação ao final.
Para Carvalho et al. (2011, p.14), “toda organização, independentemente de
seu porte, do setor de atuação, da região do país, deve se preparar para inovar de
forma sistemática e contínua”.
Assim, o objetivo deste trabalho é propor uma metodologia que favoreça a
promoção da cultura da inovação de forma que, permanentemente, se busque a
melhoria na qualidade dos produtos, serviços e processos. À medida que surjam
novas ideias, seja mediante necessidades apresentadas, seja pelo potencial criativo,
os colaboradores terão a possibilidade imediata de sugeri-las, cadastrá-las e
acompanhá-las.
É preciso considerar que apenas ser criativo e ter um ou outro insight
momentâneo não garantem a implementação de produto ou serviço
inovador. É preciso ser criativo e ter ideias ao longo do tempo, de forma
contínua e sistemática, e explorá-las na medida em que for necessário.
(CARVALHO et al., 2011, p.103)
Devido à complexidade da organização, a metodologia será proposta para
aplicação na Diretoria Regional do Paraná. Espera-se que em um futuro próximo a
metodologia criada possa vir a ser adotada em nível nacional.
1.2 PROBLEMA DE PESQUISA
Como criar e implantar uma metodologia que contribua de forma efetiva para o
desenvolvimento da cultura da inovação na Empresa Brasileira de Correios e
Telégrafos – Regional Paraná?
3
1.3 OBJETIVOS
1.3.1 Geral:
- Criar uma metodologia que contribua para a promoção da cultura da
inovação na Empresa Brasileira de Correios e Telégrafos – Regional
Paraná.
1.3.2 Específicos:
- Criar um canal permanente e de fácil acesso para coleta de ideias e
sugestões dos colaboradores.
- Elaborar um fluxo de processo visando à análise e o tratamento a ser dado
às ideias e sugestões recebidas.
- Propor uma matriz de responsabilidades, indicando áreas responsáveis
quanto à análise das ideias/sugestões, desenvolvimento de projeto,
realização de piloto, validação, autorização para implantação e implantação
propriamente dita.
- Propor um plano de ação visando à implantação da metodologia a ser
criada.
1.4 JUSTIFICATIVA
Vários são os autores que correlacionam a inovação ao sucesso
organizacional. Para Carvalho et al. (2011, p.11),
quanto mais inovadora uma empresa for, maior será sua competitividade e
melhor sua posição no mercado em que atua. Essa alta capacidade para
inovar transforma ideias em produtos, serviços e processos inovadores de
forma rápida e eficiente. Como consequência a inovação permite a empresa
lucrar mais.
De acordo com A. G. Lafley, presidente da Procter & Gamble, em 2007 a
companhia investiu US$ 2.1 bilhões em inovação, investimento este que
4
proporcionou um retorno de US$ 76.5 bilhões em rendimentos. “Atualmente estamos
valorizando muito mais cada dólar investido em inovação”. LAFLEY (2008, p. 3)
Mas para a empresa inovar é necessário que haja uma cultura de inovação,
onde as pessoas estejam estimuladas e queiram compartilhar suas ideias. Segundo
Godoy e Peçanha (2009, p.146),
a criatividade ocorre em ambiente nos quais os trabalhadores conheçam as
regras desde o início do jogo e em que haja reconhecimento. Já a
cooperação [...] precisa do estabelecimento de confiança entre os membros
que é facilitada por acordos normativos e regras comuns existentes no
ambiente de trabalho.
Entretanto, o conceito de inovação possui um nível de complexidade
diferenciado quando aplicado ao contexto de uma empresa pública, como é o caso
dos Correios. A gestão de serviços públicos envolve muitas particularidades,
principalmente o cumprimento de regras e normas rígidas, como a Lei Federal
8.666/93 que norteia os processos de licitação e os contratos administrativos.
Para composição do faturamento, conforme site dos Correios, 54,3% da
receita advém de serviços exclusivos (Monopólio Postal: carta, telegrama e
correspondência agrupada), de modo que a reserva de mercado desses serviços é
fator essencial para sua sustentabilidade e, também, para garantir a universalização
dos serviços postais. No entanto, por meio de análises internas, nota-se que ano
após ano a procura por estes serviços está em queda. O inverso está ocorrendo
com o setor de encomendas, que cresce exponencialmente, mas que é um serviço
aberto ao mercado concorrencial, disputado por inúmeros operadores logísticos,
como DHL, Fedex, e UPS entre outros (SCHELLER, 2011). O faturamento da
empresa neste setor cresce à medida que aumenta a procura pelo serviço, no
entanto, a concorrência também cresce proporcionalmente. Desta forma, apesar dos
bons resultados que a empresa vem alcançando nos últimos anos, há a necessidade
contínua de repensar seus processos e serviços.
Assim,
acredita-se
que
a
metodologia
a
ser
proposta
contribuirá
significativamente para o fomento da cultura da inovação na empresa, na medida em
que facilitará o processo de comunicação com o empregado, estimulará a
contribuição espontânea de ideias e fará com que mais de seis mil colaboradores
5
(efetivo atual da Regional do Paraná) repensem os Correios. Estima-se que os
ganhos obtidos compreenderão aumento de produtividade, melhoria da qualidade na
prestação dos serviços, adequação de processos, maior engajamento dos
colaboradores e, possivelmente, a criação de novos serviços. Todos estes fatores
hão de contribuir para tornar a empresa mais competitiva e sustentável.
1.5 HIPÓTESES
1.5.1 A criação e a implantação de uma metodologia (com fluxo de processo,
métodos e responsabilidades definidas) facilitarão a criação de uma cultura de
inovação no ambiente organizacional.
1.5.2 A criação e a implantação de uma metodologia que promova a cultura
da inovação possibilitarão uma maior participação dos colaboradores e, por
consequência, a coleta de um número maior de ideias e sugestões.
1.5.3 A criação e a implantação de uma metodologia para promoção
permanente da cultura da inovação estimularão a busca constante por melhorias nos
processos e a criação de novos serviços.
6
2
FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Para que a inovação ocorra, independentemente em que ambiente seja, fazse necessário o surgimento e desenvolvimento de ideias voltadas para esse fim.
Desta forma, as teorias que embasaram esta pesquisa foram a Gestão da
Inovação e a Gestão de Ideias.
2.1 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA SOBRE GESTÃO DA INOVAÇÃO
2.1.1 CONCEITUAÇÃO
O Manual de Oslo, publicação da Organização para a Cooperação
Econômica e Desenvolvimento (OCDE), é considerado o principal documento a
respeito das atividades de inovação. Este Manual conceitua inovação como
[...] a implementação de um produto (bem ou serviço) novo ou
significativamente melhorado, ou um processo, ou um novo método de
marketing, ou um novo método organizacional nas práticas de negócios, na
organização do local de trabalho ou nas relações externas. (OCDE; FINEP,
2005)
Para Chibás et al. (2013, p.18), a inovação pode ser compreendida como
uma iniciativa, modesta ou revolucionária, que surge como uma novidade
para a organização e para o mercado e que, aplicada na prática, traz
resultados econômicos para a empresa sejam eles ligados à tecnologia,
gestão, processos ou modelo de negócio.
De acordo com Tidd et al. (2008, p. 23), “a inovação não consiste apenas na
abertura de novos mercados – pode significar novas formas de servir a mercados já
estabelecidos e maduros”.
Ou seja, a inovação está relacionada à introdução bem sucedida de um
produto/serviço no mercado ou de um processo, método ou sistema na organização.
Deve ser algo completamente novo, diferente, ou que contenha características
7
diferenciadas do padrão vigente. Independente do caso, a inovação somente será
configurada como tal se sua implementação acarretar em vantagem competitiva.
De acordo com Mattos et al. (2010, p. 16), a inovação pode ser representada
como uma fórmula matemática:
Inovação = Ideia + Implementação de Ações + Resultado
Então, inovar não é ter somente boas ideias. É preciso implantar e gerenciar
essas ideias e, principalmente, gerar resultados (econômicos ou estratégicos)
significativos a partir dessas ideias. Em caso contrário, não teremos inovação, mas
mera invenção, pois a invenção é a criação de algo que não precisa,
necessariamente, ter utilidade ou estar associada a ganhos financeiros. Carvalho et
al. (2011, p. 23) define invenção como “algo inédito produzido pelo homem,
independentemente de sua apropriação econômica ou utilidade prática.”
A definição mais recente e abrangente, formulada por Crossan e Apaydin
(2010, p. 1155) considera que a inovação é tanto um processo quanto um resultado,
pois se refere à produção, incorporação e exploração de algo novo levando em
consideração os fatores econômicos e sociais; assim como a renovação e ampliação
de produtos, serviços e mercados; desenvolvimento de novos métodos de produção;
e, finalmente, criação de novos sistemas de gestão.
A implementação da inovação nas organizações é permeada por um conjunto
de características determinantes, que influenciará o seu sucesso. Segundo Mattos et
al. (2010, p. 20) estas características incluem o risco do insucesso, a necessidade
de se ter pessoas criativas e ambientes que propiciem insights, o alinhamento às
estratégias de negócios, a criação de valor para a empresa, entre outras. Segundo o
autor, algumas habilidades são especialmente relevantes e necessárias para se
promover e garantir a gestão da inovação como um processo dentro da empresa.
Estas habilidades, segundo Tidd et al. (2008, p. 103) podem ser reforçadas com a
implantação de algumas rotinas que contribuem para potencializá-las, conforme se
pode ver no Quadro 1.
8
Quadro 1: Habilidades fundamentais em Gestão da Inovação.
HABILIDADE
ROTINAS FACILITADORAS
BÁSICA
Reconhecimento
Alinhamento
Aquisição
Vasculhar o cenário à procura de sinais tecnológicos e econômicos que
iniciem o processo de mudança.
Garantir que haja coerência e adequação entre a estratégia comercial e a
mudança proposta – não inovar porque é moda ou como resposta involuntária
à atividade da concorrência.
Reconhecer as limitações da base tecnológica da própria empresa e ser capaz
de contatar fontes externas de conhecimento, informação, equipamento, etc.
Transferir tecnologia de várias fontes externas e conectá-la a pontos internos
relevantes da empresa.
Geração
Ter a habilidade de criar algumas formas de tecnologia internamente – por
meio de P&D, grupos de engenharia interna, etc.
Escolha
Explorar e selecionar a resposta mais adequada a estímulos ambientais que
se ajuste à estratégia adotada e à base de recursos internos/rede tecnológica
externa.
Execução
Gerenciar projetos de desenvolvimento para novos produtos ou processos,
desde a ideia inicial até seu lançamento final.
Monitorar e controlar tais projetos.
Implantação
Gerenciar a introdução de mudanças – técnica ou outra – na empresa para
garantir a aceitação e o uso eficaz da inovação.
Aprendizagem
Ter habilidade de avaliar e refletir sobre o processo de inovação e identificar
lições para melhoria de rotinas gerenciais.
Desenvolvimento
da Organização
Implementar rotinas eficazes – em estruturas, processos, comportamentos
básicos, etc.
Fonte: TIDD et al. (2008, p. 104)
A implantação da inovação nas organizações muitas vezes não acontece de
forma fácil e tranquila. Em seus estudos, Chibás et al. (2013, p.24) apontou as
principais barreiras ou fatores negativos que influenciam o processo de inovação
organizacional. Dentre elas destacam-se: os elevados custos da inovação; correr
riscos econômicos excessivos; a escassez de fontes de financiamento e a falta de
pessoal qualificado. Também, o desconhecimento por parte de grande parte do
empresariado dos mecanismos e fontes de financiamento já disponíveis, assim
como a burocracia necessária para obter o financiamento das fontes de investimento
governamental.
9
De forma contrária, há fatores que colaboram para o processo de inovação.
Os estudos de Weber (2013, p. 88) identificaram 26 fatores que contribuem para a
inovação nas organizações, em maior ou menor grau, os quais foram organizados e
classificados da seguinte forma: Fatores Internos, Fatores Externos, Fatores
Operacionais, Fatores Estratégicos, Estrutura Organizacional e Cultura e Valores
Organizacionais. Ou seja, o processo de inovação depende de inúmeras variáveis,
as quais podem interferir de forma distinta nas organizações, dependendo do
segmento, porte e contexto atual.
Tidd et al. (2008, p.26) ressalta que as vantagens proporcionadas pelas
inovações implantadas em uma organização perdem seu poder competitivo à
medida que os concorrentes as imitam. Entretanto, é como um círculo virtuoso,
inovação imitada leva a novas inovações e assim por diante. Joseph Schumpeter
(1950 apud Tidd et al., 2008, p.27), considerado o pai dos estudos sobre inovação,
denominou este fenômeno como “destruição criativa”, ou seja, a busca pela criação
de algo novo provoca a destruição de velhas regras e o estabelecimento de novas,
objetivando sempre a busca por novas fontes de lucratividade.
2.1.2 TIPOS DE INOVAÇÃO
Os tipos de inovação são abordados por diferentes autores, em diferentes
classificações. Nesta pesquisa considera-se a classificação proposta por Carvalho et
al. (2011, p.27), a qual está baseada no Manual de Oslo:
- Inovação de Produto: lançamento de um bem novo ou um produto
significativamente melhorado em relação à sua versão original. O foco principal da
empresa é aumentar a receita de vendas e reduzir os custos.
- Inovação de Serviços: introdução no mercado de um novo serviço ou o
incremento de um serviço já existente, desde que agregue novas funcionalidades e
benefícios aos clientes. Aqui o foco também é aumentar a receita de vendas e
reduzir os custos, obtendo maior eficiência.
10
- Inovação de Processos: implementação de um método de produção e
distribuição novo ou sensivelmente melhorado, como a inclusão de novas técnicas,
equipamentos ou softwares. O foco principal é a redução de custos de produção
e/ou distribuição e o aumento da qualidade dos produtos.
- Inovação de Marketing: trata da introdução de um novo método de marketing
que compreende mudanças significativas na concepção de um produto, embalagem,
posicionamento, promoção e fixação de preços. O foco deste tipo de inovação é
atender de maneira mais efetiva a necessidade dos consumidores, possibilitando a
abertura de novos mercados ou reposicionando um produto já existente com a
finalidade de ampliar os resultados de vendas e melhoria da reputação.
- Inovação Organizacional: trata da implementação de uma nova forma ou
método organizacional que influencia as práticas de negócios da organização, seja
internamente ou nas suas relações com o mercado. O foco principal são as pessoas
e a organização do trabalho, assim como a redução de custos administrativos e de
suprimentos, a promoção da produtividade e das competências dos trabalhadores.
2.1.3 INTENSIDADE E ABRANGÊNCIA DA INOVAÇÃO
Para Mattos et al. (2008, p.14), “enquanto no quesito intensidade a inovação
pode ser incremental, radical ou revolucionária; no quesito abrangência ela pode ser
para a empresa, para o mercado ou para o mundo”.
Inovação Incremental é a implementação de uma melhoria significativa em um
produto ou em um processo pré-existentes. Por exemplo, o aperfeiçoamento
proposto em um produto pode facilitar seu manuseio ou torná-lo ergonômico. No
caso dos processos, quando o desempenho organizacional se apresenta muito
superior ao já existente. “Em ambos os caso, o produto ou processo caracterizado
como inovação incremental cria expectativa e desejo nos consumidores, o que
melhora a competitividade da empresa.” (CARVALHO et al., 2011, p.34)
Já no caso da Inovação Radical, o produto ou processo resultante é
completamente novo, inédito no mercado, e com características superiores
11
(qualidade, capacidade, agilidade, etc.) em relação aos produtos e processos até
então disponíveis e existentes. Para Tigre (2006, p.74) “a inovação radical rompe os
limites da inovação incremental, trazendo um salto de produtividade e iniciando uma
nova trajetória tecnológica incremental”. Segundo Tellis et al. (2009, p. 15) o fator
impulsionador mais importante para a inovação radical é a cultura organizacional,
devido ser única, intangível e de difícil alteração.
Segundo Mattos et al. (2008, p.15), a Inovação Revolucionária acontece
quando os novos produtos têm um impacto tão grande sobre o sistema
produtivo que podem tornar obsoletas as bases tecnológicas existentes,
criar novos mercados e até alterar o comportamento da sociedade. Pode-se
citar como exemplos de inovação tecnológica revolucionária a televisão e
telefonia celular, os computadores pessoais e a internet.
A abrangência ou alcance da inovação pode ser na empresa (limitada ao
âmbito interno), para o mercado (quando a empresa é pioneira no lançamento de
alguma inovação no seu mercado) e, para o mundo (quando a inovação repercute
no mercado nacional e internacional, ou seja, o produto/serviço é inédito no mundo).
2.1.4 ETAPAS DO PROCESSO DE INOVAÇÃO
Segundo Carvalho et al. (2011, p. 57) o processo de inovação é composto por
cinco etapas: levantamento, seleção, definição de recursos, implementação e
aprendizagem, conforme demonstrado na Figura 2.
Na etapa de levantamento busca-se identificar oportunidades de inovação a
partir de novas ideias, visando antecipar tendências de novos produtos, processos e
serviços, observando as mudanças no ambiente competitivo. A etapa de seleção
consiste do momento de análise e escolha das opções de oportunidades de
inovação, assim como da definição da estratégia de inovação mais adequada. Na
etapa de definição de recursos ocorre a indicação dos recursos (humanos,
financeiros, tecnológicos e de infraestrutura) necessários para a implementação da
inovação anteriormente selecionada, assim como a definição do acesso a eles, ou
12
seja, se serão utilizados recursos próprios, financiados, via fomento ou uma
combinação dessas possibilidades. Na quarta etapa, Implementação, acontece a
execução dos projetos de inovação e seus respectivos acompanhamentos, visando
garantir o atendimento aos prazos, custos e qualidade requerida. Por fim, a etapa de
aprendizagem é o momento de reflexão sobre todo o processo, revisão das etapas
anteriores, das ações e das ferramentas utilizadas, assim como do registro das
lições aprendidas. (CARVALHO et al., 2011, p. 57 a 64)
Figura 2: Etapas do Processo de Inovação.
Fonte: CARVALHO; CAVALCANTE; REIS (2009 apud CARVALHO et al., 2011, p. 57)
2.1.5 MODELOS DE INOVAÇÃO
Os Modelos de Inovação têm a finalidade de proporcionar às organizações a
compreensão dos processos que levam à inovação.
Os principais modelos praticados mundialmente são: Modelo Linear, Modelo
Paralelo, Modelo de Tidd et al. e Modelo de Inovação Aberta (Open Innovation).
13
No Modelo Linear as etapas do processo são sequenciais, burocráticas e bem
definidas, conforme demonstrado na Figura 3. O Modelo considera que a geração de
novas tecnologias é decorrente, basicamente, da pesquisa científica. As equipes de
trabalho em cada etapa, inclusive, podem atuar de forma independente.
Figura 3: Modelo de Inovação Linear.
Fonte: KLINE (1986 apud CARVALHO et al., 2011, p.41).
O Modelo Paralelo vai além do Modelo Linear, levando em consideração a
existência de várias formas de relacionamento entre as diversas fases e as
diferentes organizações. A Figura 4 demonstra o esquema do Modelo de Inovação
Paralelo.
Figura 4: Modelo de Inovação Paralela.
Fonte: KLINE (1986 apud CARVALHO et al., 2011, p.44).
14
Segundo Carvalho et al. (2011, p.47),
o modelo paralelo permite à empresa desenvolver produtos e serviços
levando em conta aspectos do mercado, bem como conhecimentos
disponíveis nas instituições de ensino e pesquisa. Esses produtos e
serviços têm maior potencial de atender às novas demandas do consumidor
e de ser, realmente, inovadores.
Já o Modelo Tidd et al. é amplo e genérico, podendo ser aplicado em
qualquer tipo de organização, da produção de produtos à prestação de serviços. É
composto por quatro fases (buscar, selecionar, implementar e aprender),
demonstradas na Figura 5. A fase de aprendizagem prevê a análise das lições
aprendidas, tanto dos sucessos quanto dos fracassos, evitando esforços
desnecessários das empresas em querer inventar o que já foi criado ou, em repetir
erros do passado. (TIDD et al., 2008, p.116)
Para Carvalho et al. (2011, p.49),
o modelo Tidd et al. proporciona um excelente processo, com etapas bem
claras, o que permite à empresa experimentar o melhor caminho para
chegar à inovação. O processo pretende ser bastante interativo, pois há
atividades relacionadas a clientes, consumidores, parceiros, fornecedores,
instituições de ensino e pesquisa, entre outros.
15
Figura 5: Modelo de Inovação Tidd et al.
Fonte: TIDD et al (2008, p. 109).
No Modelo de Inovação Aberta (Open Innovation), conforme Figura 6, ocorre
a interação entre ambiente interno e externo, isto é, as organizações fazem uso de
ideias próprias mas também as buscam no mercado externo, utilizam padrões
internos de trabalho mas também recorrem à concorrência para verificar o que está
sendo praticado. O modelo tem maior abrangência que os modelos anteriormente
apresentados, pois exige uma combinação de ideias criativas, consistentes e com
valor dentro e fora da organização, otimizando recursos e gerenciando riscos.
A Procter & Gamble Company aponta várias razões para ter adotado a prática
da inovação aberta: os líderes dos vários segmentos de negócios da companhia têm
melhor condição de tomar decisões do que apenas o CEO; há grandes
oportunidades de crescimento nos mercados emergentes, desde que se envolvam
as pessoas de dentro e de fora da organização para se conquistar os novos
consumidores; os tipos de inovação da companhia dependem do trabalho em equipe
para que consigam ser lançados no mercado mundial; os consumidores são
considerados como fontes ricas de informação. (LAFLEY, 2008, p. 4)
Os estudos de van der Meer (2007, p. 192), em indústrias holandesas,
demonstram que os princípios da inovação aberta favorecem os processos das
16
organizações, apesar das dificuldades para se adotar um modelo aberto e flexível de
negócios.
Figura 6: Modelo de Inovação Aberta (Open Innovation).
Fonte: CHESBROUGH (2003 apud CARVALHO et al., 2011, p.50).
2.1.6 INOVAÇÃO DE VALOR
No livro A Estratégia do Oceano Azul, os autores apresentam o conceito de
Inovação de Valor, a qual a consideram como “uma nova maneira de raciocinar
sobre a execução da estratégia, que resulta na criação de um novo espaço de
mercado e no rompimento com a concorrência” (KIM e MAUBORGNE, 2005, p. 13).
Ou seja, ao invés das empresas se esforçarem para superar os concorrentes
(Estratégia do Oceano Vermelho), elas devem se concentrar em tornar a
concorrência irrelevante, explorando nichos de mercado até então inexplorados,
quebrando paradigmas, atribuindo valor àquilo que realmente é valorizado pelo
cliente (Estratégia do Oceano Azul).
17
As empresas tradicionais, mergulhadas no Oceano Vermelho, comparam-se a
seus concorrentes criando valor a custos mais elevados ou mantendo valor a custos
mais baixos. Em contrapartida, as empresas que buscam o Oceano Azul perseguem
as duas coisas, isto é, diferenciação e liderança de custos. Isto faz com que seja
agregado valor não só aos clientes, mas à própria empresa, uma vez que para isso
acontecer todo o sistema de atividades da empresa deve estar alinhado, envolvendo
utilidade, preço e custo (KIM e MAUBORGNE, 2005).
“A estratégia do Oceano Azul integra todo o espectro de atividades funcionais
e operacionais da empresa” (KIM e MAUBORGNE, 2005, p.16).
Nesse sentido, para Kim e Mauborgne (2005, p.17),
a inovação de valor é mais do que inovação. É estratégia que abarca todo o
sistema de atividades da empresa. A inovação de valor exige que a
empresa reoriente todo o sistema para empreender um salto no valor, para
os compradores e para ela própria. Na falta dessa abordagem holística, a
inovação continuará fora do núcleo da estratégia.
2.1.7 CULTURA PARA A INOVAÇÃO
Os estudos sobre inovação e empreendedorismo estão intrinsecamente
relacionados, uma vez que ambos os temas envolvem processos de descoberta,
avaliação, exploração de oportunidades e novidades. (CROSSAN; APAYDIN, 2010,
p. 1177)
Beugelsdijk (2007, p.192) argumenta que as propensões para a inovação e
para o empreendedorismo caminham lado a lado, porque em sua opinião o
empreendedorismo não está associado apenas com a formação de novas mpresas,
mas também deve ser entendida no sentido de começar algo novo.
A cultura organizacional para a inovação está diretamente ligada ao
intraempreendedorismo. Para Reis (2008, p.174),
18
o principal objetivo do intraempreendedorismo, ou do empreendedorismo
corporativo, é [...] a promoção da inovação contínua por meio das pessoas,
as quais criam vantagens competitivas e mantêm estas empresas numa
situação de liderança tecnológica sustentável.
Ao adotar uma cultura que promove o intraempreendedorismo a empresa está
investindo no seu próprio sucesso perante o mercado em que atua, uma vez que os
colaboradores
intraempreendedores
promovem
inovações
contínuas
nas
organizações, as quais podem ocasionar em vantagens competitivas.
A cultura intraempreendedora prevê a existência de um ambiente favorável,
onde exista o incentivo à geração e compartilhamento de ideias, e a promoção da
inovação contínua. Segundo Reis (2008, p.176),
mesmo a empresa sendo dotada de máquinas, equipamentos, prédios,
instalações, tecnologia e vários outros recursos físicos ou materiais, não
tem garantia de êxito. Sozinhos, esses recursos não a fazem funcionar
nem atingir plenamente seus objetivos. Uma cultura intraempreendedora
dotada de formas de incentivos ao compartilhamento das ideias das
pessoas que compõem a organização para a promoção de inovações
contínuas mostra-se como requisito fundamental na busca do sucesso.
Para David et al (2011, p.51), “a cultura organizacional é pautada nas
características das pessoas e valores que compõem a empresa”. Ou seja, se há
incentivo à colaboração e ao trabalho em equipe, se há respeito e confiança entre os
colaboradores, a criatividade e a inovação acontecem naturalmente.
A
cultura
intraempreendedora
deve
estar
disseminada
por
toda
a
organização, deve ser sistemática e contínua, contando com a colaboração de todos
e prevendo benefícios e incentivos.
Dornelas (2001, apud REIS, 2008, p.179) apresenta alguns indicadores para
a existência da cultura intraempreendedora na organização: desenvolver uma visão
empreendedora;
incentivar
e
aprimorar
a
percepção
da
oportunidade;
institucionalizar a mudança; alimentar o desejo de ser inovador; investir nas ideias
das pessoas; compartilhar riscos e recompensas com os funcionários; e, reconhecer
que o ato de falhar é crítico, mas importante.
19
De forma complementar, David et al (2011, p.52), resume os principais pontos
para uma cultura de pró-inovação: alinhamento aos objetivos estratégicos
organizacionais; estabelecimento de um processo sistêmico de geração e avaliação
de ideias; manutenção de ambientes favoráveis à criatividade; criação de canais
eficientes de comunicação; encorajamento e recompensa de ideias inovadoras;
implantação de métricas para avaliação de resultados; e, definição clara do papel da
inovação para a empresa.
Hofstede et al (2004, p. 197) argumentam que há vários determinantes para o
nível de empreendedorismo nos países e organizações. Entretanto, um deles
aparece nitidamente: a insatisfação com a sociedade e com a vida em geral. Esse
estado de insatisfação seria o impulsionador para empreender e inovar e, à medida
que
as
pessoas
fossem
satisfazendo
suas
necessidades,
o
nível
de
empreendedorismo decresceria.
De acordo com os resultados da pesquisa promovida pela IBM Global
Business Services (2006, p.30), os obstáculos mais significativos à inovação podem
ser de origem externa ou interna à organização. Dentre os obstáculos internos
identificados pelos CEOs o mais significativo é a inexistência de uma cultura de
apoio às inovações.
Já para Reis (2008, p.179), as principais barreiras à promoção da cultura
intraempreendedora corporativa incluem: sistemas de avaliação e recompensa mal
formulados; sistemas opressores e punitivos; sistemas de planejamento inflexíveis;
estrutura organizacional com muitos níveis hierárquicos; comunicação deficiente;
falta de metas, comprometimento e visão; excesso de burocracia; resistência à
mudança; orientação ou foco a curto prazo.
Assim, percebe-se que o fomento da cultura para a inovação ou, como
denominado por Reis (2008), o empreendedorismo corporativo, motivando os
colaboradores a participar e superar obstáculos, é fundamental para a promoção de
inovações no ambiente corporativo e, consequentemente, para a obtenção de
vantagens competitivas.
Se houvesse um o guia de “como fazer inovação” este deveria conter quatro
ingredientes essenciais: compartilhamento de conhecimento e decisões; ambiente
20
favorável à criatividade e satisfação intelectual; estabelecimento de indicadores de
desempenho para melhoria contínua; e, expansão de horizontes, para não se
restringir às necessidades internas. O objetivo seria criar condições organizacionais
favoráveis à inovação, removendo obstáculos à mudança de cultura. ANGEL (2006,
p. 5)
2.2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA SOBRE GESTÃO DE IDEIAS
2.2.1 CONCEITUAÇÃO
As empresas que desejam adentrar ao mundo das inovações precisam
promover a geração e a gestão de ideias, pois são elas que alavancam a criação e
os processos de melhoria de produtos, serviços e processos nas organizações.
Para Barbieri et al. (2009, p. 21)
o termo ideia é empregado para indicar um objeto de pensamento, bem
como sua representação ou forma. Nesse sentido, uma ideia se expressa
mediante opinião, ponto de vista, noção, conhecimento ou qualquer outro
meio capaz de representar a concepção mental de algo concreto ou
abstrato.
Não existe inovação que não tenha iniciado de uma ideia. Para Barbieri et
al.(2009, p. 23) “qualquer processo de inovação parte de uma ideia inicial à qual vão
se agregando outras ideias no decorrer do tempo [...]”.
É claro que nem todas as ideias podem ser viáveis e, obrigatoriamente, se
tornarão inovações. Muitas delas pretendem apenas promover melhorias, mas
mesmo assim devem ser levadas em consideração. Pequenas ideias, às vezes, têm
a capacidade de agregar rapidamente valor à organização, pois podem ser
melhorias que quando implementadas geram benefícios em curto prazo.
As ideias são tão importantes no processo de inovação que, “mesmo depois
de finalizado o projeto de inovação e de concluído exitosamente seu objeto, novas
ideias irão acompanhá-lo no sentido de aperfeiçoá-lo ao longo de seu ciclo de vida”.
(BARBIERI et al., 2009, p.23)
21
As ideias surgem dos conhecimentos adquiridos pelas pessoas ao longo de
suas vidas. Não há uma correlação direta quanto à quantidade de conhecimento
adquirido e a manifestação de novas ideias, mas pode-se considerar que “a criação
de ideias está intimamente relacionada a um espírito explorador e aventureiro, que
não tem medo de assumir riscos e enfrentar desafios”. (DAVID et al., 2011, p.12)
Assim, a efetiva participação humana neste contexto é fundamental, pois são
as pessoas que contribuem com ideias e sugestões de melhorias, que compartilham
seus conhecimentos, que compõem o ambiente inovador e, em última instância, que
conduzem o próprio processo de inovação nas organizações onde estão inseridas.
A Gestão de Ideias está intimamente ligada à criatividade e ao desejo de
querer romper paradigmas. Para isso é preciso enxergar e analisar as coisas de
diferentes ângulos, pensar de forma distinta, fugir do convencional, repensar o
tradicional, ir além.
Para David et al. (2011, p. 21) a Gestão de Ideias bem estruturada é,
a peça-chave para completar o processo de inovação da empresa,
agregando valor aos seus produtos, serviços e ações. A sistematização
contribui com o planejamento, incentiva a elaboração de propostas de
inovação e fornece método à execução de empreendimentos,
aperfeiçoamento e renovações.
Assim, a Gestão de Ideias pode ser caracterizada como um fator
determinante no processo de inovação contínua e um condicionante para o sucesso
das organizações perante o mercado.
De acordo com David et al (2011, p.11), pode-se afirmar que
a Gestão de Ideias não é um modismo. Trata-se de um processo essencial
para a administração de uma empresa. Por isso, cabe aos gestores
perceber a importância estratégica das ideias e saber utilizá-las como
vantagem competitiva.
22
2.2.2 FASES DA GESTÃO DE IDEIAS
Para David et al. (2011, p. 13) a Gestão de Ideias é composta por quatro
fases, a saber:
 Idealização: fase inicial onde são geradas as ideias;
 Conceituação: fase de lapidação das ideias surgidas;
 Experimentação: etapa de validação e redução de incertezas; e,
 Implementação: quando as ideias finalmente se transformam em
inovações.
Para este autor, as organizações precisam demonstrar competências em
cada uma destas fases para poder inovar, conforme demonstrado no Quadro 2:
Quadro 2: Fases da Gestão de Ideias e competências para inovar
Fases da Gestão de Ideias
Competência para inovar
Criatividade
Idealização
Identificação de oportunidades e problemas
Observação do mercado
Elaboração de novas proposições
Flexibilidade
Conexão entre diferentes áreas
Conceituação
Capacidade de conexão externa
Atendimento às necessidades
Geração de projetos
Foco nos objetivos
Capacidade de aprender com pilotos
Experimentação
Identificar incertezas
Aceitar riscos
Foco em prazos
Implementação
Manutenção do orçamento
Capacidade de atingir metas
Fonte: DAVID et al. (2011, p.14)
23
2.2.3 FONTE DE IDEIAS
Do ponto de vista organizacional, segundo David et al. (2011, p.30) “as fontes
de ideias voltadas para a inovação são classificadas em duas categorias: internas e
externas”. As fontes internas são, de modo geral, os próprios colaboradores da
organização, em seus mais diversos setores de atuação. Já as fontes externas
compreendem parceiros, fornecedores, clientes, a academia e, até mesmo,
concorrentes.
De acordo com os resultados da pesquisa realizada pela IBM Global Business
Service (2006, p.22), realizada com 765 executivos espalhados ao redor do mundo,
as três principais fontes geradoras de ideias para as organizações são, por ordem
de representatividade: os empregados, os parceiros de negócios e os clientes.
Já os dados obtidos a partir da Pesquisa de Inovação Tecnológica 2011,
promovida pelo IBGE (2013, p.53), apontam como principais fontes de ideias para
inovação no Setor de Serviços as redes de informação informatizadas, os clientes,
de outras áreas da própria empresa e os concorrentes.
De qualquer modo, as inovações industriais são orientadas, tradicionalmente,
para a inovação fechada, ou seja, o desenvolvimento tecnológico é realizado no
ambiente interno da empresa. Entretanto, com a introdução do Modelo de Inovação
Aberta (Open Innovation), passou-se a levar em consideração o uso de ideias
internas e externas para o desenvolvimento tecnológico, assim como a possibilidade
de sua comercialização por meio da criação de ativos como, por exemplo, a
Propriedade Intelectual. (DAVID et al., 2011)
A combinação de ideias do mundo externo e interno, segundo David et al.
(2011, p.46), é
uma ótima maneira de gerenciar riscos e aproveitar recursos. Além disso,
reinventar a atuação empresarial valendo-se de um bom sistema de
gerenciamento de ideias pode aumentar o potencial competitivo. Para que
isso ocorra, é essencial criar um ambiente propício à geração de ideias com
base na cultura da inovação [...].
24
2.2.4 GERAÇÃO DE IDEIAS
“Gerar
ideias
significa
desafiar
todos
os
pressupostos
e
pensar
produtivamente olhando as coisas com tantas formas quanto possível” (MICHALKO,
2003, p. 52).
O estímulo à geração de ideias pode ser abordado de acordo com duas
vertentes. A primeira delas busca tornar as pessoas mais criativas mediante o uso
de métodos para gerar ideias, como o brainstorming, o pensamento lateral e a
sinética. Essas pessoas são aquelas que diretamente estão envolvidas com
planejamento e desenvolvimento de novos produtos/serviços, controle de qualidade,
entre outros. Já a segunda vertente, busca estimular a geração de ideias entre todos
os participantes da organização por meio dos programas ou sistemas de sugestões
(BARBIERI et al., 2009, p. 33).
Existem vários métodos de estímulo à geração de ideias criativas, fato que
comprova a sua importância no universo empresarial. O Quadro 3 apresenta um
resumo contendo 10 métodos estruturados para geração de ideias.
As técnicas utilizadas para facilitar a geração de ideias visam aprimorar o
processo de captação e registro de ideias, assim como estimular a participação dos
envolvidos, deixando-os à vontade para que possam avaliar os cenários e perceber
as oportunidades de inovação.
A pesquisa realizada por Penteado (2010, p. 120) estabelece alguns
elementos que estimulam a geração e manutenção de um fluxo permanente e
contínuo de novas ideias/sugestões nos Programas de Sugestões voltados às
inovações. São eles: conhecimento da missão e visão por todos os colaboradores; a
permissão e o estímulo à experimentação e à liberdade; investimento em
treinamentos para o desenvolvimento pessoal e profissional; implantação de política
de distribuição dos lucros; a promoção de técnicas para geração de ideias e a ampla
divulgação das mesmas. Segundo a autora, esse conjunto de elementos é capaz de
estimular a geração de ideias para a gestão da inovação nas organizações.
25
Quadro 3: Geração de Ideias – dez exemplos de métodos estruturados.
MÉTODO
BREVÍSSIMO RESUMO
Análise do produto baseado na analogia com os seres vivos, que apresentam
Análise do
Ciclo de Vida
(1)
diversas fases ao longo da vida. O ciclo vai do nascimento à eliminação dos
produtos, passando pela fase de crescimento e maturidade. A análise pode
indicar, por exemplo, a necessidade de redefinir os parâmetros do produto para
melhorar o seu desempenho na fase em que está ou iniciar processos para
substituí-lo.
Análise do ciclo de vida de um produto, considerando todas as fases por que ele
Análise do
passa, desde a extração das matérias primas até sua disposição final, passando
Ciclo de Vida
pelas fases de beneficiamento, fabricação, distribuição, uso e manutenção. A ideia
(2)
aqui é avaliar o impacto ambiental global do produto, desde o nascedouro até sua
eliminação, com vistas a identificar alternativas ambientalmente saudáveis.
Método para analisar problemas complexos mediante sua subdivisão em
Árvores de
relevância
diferentes níveis e destes em subníveis, a partir dos objetivos que se pretende
alcançar. Baseia-se na constatação de que problemas complexos devem ser
desagregados em níveis hierárquicos, a fim de identificar os objetivos parciais que
contribuem para o nível mais elevado mediante variáveis quantitativas relevantes.
Descrição de situações futuras por meio de eventos hipotéticos relevantes para o
Cenários
futuros
objetivo de análise que se quer fazer. Parte da ideia de que o futuro apresenta
múltiplos caminhos e que conhecê-los permite agir proativamente a fim de
alcançar o futuro desejado ou neutralizar as consequências negativas de um futuro
indesejável.
Método baseado na identificação da função que relaciona o custo de um bem à
Curva de
Aprendizado
sua produção acumulada. Esse modelo considera que as atividades geradoras de
melhorias em produtos e processos decorrem do aprendizado no trato com
materiais, equipamentos, pessoas e informações, podendo ocorrer de modo
espontâneo ou planejado.
Método que permite descobrir relações entre variáveis pela exploração de
Data Mining
enormes massas de dados a partir de técnicas estatísticas e matemáticas. O
objetivo é encontrar relações que essa massa de dados oculta.
Método baseado em técnicas estatísticas fundadas em séries temporais. Permite
Extrapolações
de tendências
projetar para o futuro as relações observadas no passado entre as variáveis
consideradas. Parte do pressuposto de que no futuro irão prevalecer as condições
observadas no passado. A curva de aprendizado é um tipo particular de
26
extrapolação de tendência.
Método baseado na identificação dos parâmetros fundamentais de um produto ou
Matrizes
morfológicas
processo e dos diferentes meios para alcançá-los e na construção de uma matriz,
onde cada célula representa uma combinação entre um parâmetro e um desses
meios, de modo a permitir a análise sistemática de todas as possíveis
combinações entre parâmetros e meios, sem esquecer-se de nenhuma.
Métodos que indicam as contribuições para o entendimento de algo específico
Mapas
conceituais
mediante representação gráfica das conexões e influências associadas aos
conceitos envolvidos. Há diferentes formas de mapear os conceitos que podem
ser auxiliados por meio de softwares específicos. O mais importante é a reflexão,
por parte das pessoas envolvidas, sobre o conhecimento do assunto em questão.
Teoria para
Método desenvolvido em meados do século passado baseia-se em análises de
resolução de
dezenas de milhares de patentes com vistas a encontrar regularidades na solução
problemas
de problemas de forma criativa. Há muitas variantes desse método, mas todos
criativos
consideram que há padrões regulares a serem observados para solucionar
(TRIZ)
problemas com criatividade.
Fonte: BARBIERI et al. (2009, p.38)
Os programas ou sistemas de sugestões estão associados às inovações
incrementais ou melhorias em produtos e processos. Esse fato faz com que muitos
empresários desmereçam tais programas, por considerarem que estes não
proporcionam inovações radicais, de ruptura. Entretanto, conforme Barbieri et al.,
(2009, p. 119) “a inovação incremental não só não é inimiga da inovação radical,
como normalmente faz parte de um processo que permite o seu surgimento”.
Sendo assim, os programas de sugestões podem ser motivadores de um
processo que vise à produção sustentável de inovações nas organizações.
Para Penteado (2010, p. 36) os programas de sugestões permitem manter a
inovação como um processo contínuo, por meio de um fluxo constante de novas
ideias, eliminando as lacunas com a participação dos colaboradores da organização.
“A importância de um fluxo constante de novas ideias justifica-se pelo fato de não
serem todas as ideias passíveis de serem transformadas em inovações”
(PENTEADO, 2010, p. 37).
27
Segundo a Japan Human Relations Association (1992, apud Barbieri et al.,
2009, p. 41), existem duas abordagens dominantes para os programas/sistemas de
sugestões, denominadas abordagens japonesa e norte-americana ou ocidental. A
abordagem japonesa procura estimular a geração de ideias melhorando a
comunicação e o relacionamento entre o pessoal interno e entre este e a alta
direção. Promove a educação permanente de todos os envolvidos mediante o
acúmulo gradual de pequenos conhecimentos. Já a abordagem norte-americana ou
ocidental, estimula a geração de ideias mediante recompensas econômicas, visando
captar ideias com alta probabilidade de gerarem inovações de sucesso.
Baseado em estudos de caso, Barbieri et al. (2009, p.101) apresenta uma
nova classificação dos programas/sistemas de sugestões, conforme demonstrado no
Quadro 4.
28
REMUNERADAS
ideias
contínua
por
grupos
com
econômicos,
PESSOAS
GRUPOS
Estimular
gerem
ORIENTADO PARA
ORIENTADO PARA
Estimular a geração de
que
SISTEMA PARTICIPATIVO
PARTICIPATIVO
SUGESTÕES
benefícios
OBJETIVO
SISTEMA
SISTEMA DE
TICAS
CARACTERÍS
Quadro 4: Sistemas de Sugestões: classificação proposta por Barbieri et al. (2009).
a
melhoria
meio
de
ações
geração
de
ideias por meio da ampliação
da
comunicação
entre
do
melhoria do ambiente de
setores
trabalho e das relações
trabalho.
com
educação permanente de
educação
todo o pessoal mediante
todo o pessoal mediante o
o acúmulo gradual de
acúmulo
pequenos conhecimentos.
pequenos conhecimentos.
interessadas.
relacionamento
e
localizadas
partes
seus
a
bem como contribuições à
as
em
Estimular
o
específicos
de
pessoal interno e entre este
Promover
a
e a diretoria. Promover a
permanente
gradual
de
de
GERADAS
importante, porém, são os
PARTICIPANTES
Nº DE IDEIAS
Alguma importância; mais
resultados econômicos e a
relação
entre
obtidos
e
benefícios
prêmios
Muito importante, pois é um indicador de participação. O
declínio do número de sugestões é sempre visto com
preocupação, pois sinaliza refluxo da participação.
concedidos.
Participação do maior número possível de empregados, independentemente das
funções que exercem e dos cargos que ocupam.
29
RECOMPENSA
Premiações
em
dinheiro
Premiações simbólicas. A recompensa econômica é
compatíveis com o impacto
coletiva, obtida pela estabilidade do emprego, situação
da ideia para os objetivos
econômica favorável que permite distribuir lucros e
da empresa, limitadas a
resultados,
certo valor máximo. Assim,
profissional, ampliar os benefícios sociais e manter um
não há relação direta entre
ambiente de trabalho que faça da empresa um bom lugar
a recompensa e o ganho
para trabalhar.
promover
oportunidade
de
crescimento
proporcionado à empresa.
São conferidos prêmios às
ideias com retornos não
SISTEMA
NORMAS QUE REGEM O
mensuráveis.
Sistema regido por normas
Sistema
por
Sistema regido por normas
complexas e detalhadas,
normas simples, a serem
simples e pouco detalhadas,
com
aplicadas
forma
a ser aplicado de forma
para
descentralizada a todas
descentralizada a todas as
aferir os resultados. Os
as áreas da organização,
áreas da organização, por
critérios diferem conforme
por
meio de pessoas.
a ideia seja com ou sem
formalmente constituídos.
muitas
etapas
critérios,
retorno
de
meio
de
grupos
financeiro
mensurável.
SUGESTÕES
O
APROVAÇÃO DAS
e
restrições,
regido
responsável
processo,
pelo
produto
ou
serviço a que a ideia se
aplica. Essa pessoa pode
As chefias gozam de autoridade para aprovar e implantar
as sugestões de seus subordinados aplicáveis ao
respectivo setor.
não ser o avaliador da
ideia.
SISTEMA
GESTÃO DO
Centralizada nos gerentes,
encarregados de aprovar
as
ideias,
benefícios
calcular
os
líquidos
e
Centralizada no líder do
grupo.
Descentralizada, envolvendo
pessoas de todas as áreas e
níveis da organização.
implantá-las.
Fonte: BARBIERI et al. (2009, p. 101)
Segundo Barbieri et al. (2009, p. 108), os principais problemas enfrentados e
que comprometem o sucesso dos sistemas de sugestões referem-se à:
30
1. Capacidade de gerar ideias continuamente, principalmente nos sistemas
do tipo participativo;
2. Transparência do processo de avaliação e dos critérios de aprovação das
ideias – as regras precisam ser do conhecimento de todos;
3. O tempo de resposta – respostas demoradas desencorajam novas
iniciativas;
4. Implantação das ideias aprovadas – ideias aprovadas e não implantadas
geram frustração;
5. Confidencialidade
–
algumas
ideias
causam
impacto
sobre
a
competitividade da empresa e, por isso, precisam ser resguardadas; e,
6. Cumprimento da Lei 9.279/1996 - Propriedade Intelectual: Art. 88 e 89
(invenção de serviço - titular é o empregado), Art. 90 (invenção livre –
titular é o empregado) e Art. 91 (invenção mista – há coparticipação na
titularidade).
Para que sejam eficientes, os Programas ou Sistemas de Sugestões precisam
necessariamente estar alinhados à estratégia organizacional. Assim, produzirão
inovações incrementais e colaborarão para as inovações radicais.
31
3
METODOLOGIA
3.1 ETAPAS
Esta pesquisa se desenvolveu de acordo com a realização sequencial das
seguintes etapas:
a. Pesquisa bibliográfica.
b. Estudo de Caso envolvendo empresas previamente selecionadas.
c. Relato, análise e conclusões das informações obtidas.
d. Proposição de metodologia, baseada na pesquisa bibliográfica e
estudo de caso, contendo: Canal de Comunicação, Fluxo de
Processo, Matriz de Responsabilidades e Plano de Ação para
implantação.
e. Submissão
da
metodologia
proposta
para
apreciação
de
especialistas.
f. Alteração da metodologia proposta a partir das observações
apontadas pelos especialistas.
3.2 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA
3.2.1 Quanto à natureza:
Esta pesquisa caracteriza-se como aplicada uma vez que tem como objetivo
propor uma metodologia específica para a promoção da cultura da inovação na
organização. Para Gerhardt (2009, p.35), a pesquisa aplicada objetiva “gerar
conhecimentos para aplicação prática, dirigidos à solução de problemas específicos.
Envolve verdades e interesses locais”.
3.2.2 Quanto aos objetivos:
Esta pesquisa caracteriza-se como exploratória, uma vez que proporciona a
obtenção de maiores informações acerca do tema que se quer investigar. Segundo
Gil (2010, p.27), “as pesquisas exploratórias têm como propósito proporcionar maior
familiaridade com o problema, com vistas a torná-lo mais explícito ou a construir
hipóteses”.
32
3.2.3 Quanto aos procedimentos técnicos:
Esta pesquisa caracteriza-se como bibliográfica e estudo de caso:

Bibliográfica por ser desenvolvida com base em conteúdo específico,
previamente elaborado, extraído principalmente de livros e artigos científicos. Para
Lima (2007, p. 38) “a pesquisa bibliográfica implica em um conjunto ordenado de
procedimentos de busca por soluções, atento ao objeto de estudo, e que, por isso,
não pode ser aleatório”.

Estudo de Caso por consistir em um estudo aprofundado do tema em
empresas previamente selecionadas, permitindo a visualização de sua aplicação
prática. Para Gil (2010, p.37) o estudo de caso “consiste no estudo profundo e
exaustivo de um ou poucos objetos, de maneira que permita seu amplo e detalhado
conhecimento [...]”.
3.2.4 Quanto à abordagem:
Esta pesquisa caracteriza-se como qualitativa por ter a preocupação em
aprofundar a compreensão do tema tratado em um grupo específico selecionado,
não se importando com representatividade numérica. Para Gerhardt (2009, p.32)
Os pesquisadores que utilizam os métodos qualitativos buscam explicar o
porquê das coisas, exprimindo o que convém ser feito, mas não quantificam
os valores e as trocas simbólicas nem se submetem à prova de fatos, pois
os dados analisados são não métricos (suscitados e de interação) e se
valem de diferentes abordagens.
3.3 MÉTODO DA PESQUISA
O método compreende o delineamento das etapas fundamentais da pesquisa
científica (RUIZ, 2010, p. 139).
Inicialmente realizou-se uma revisão da literatura acerca dos temas que
pudessem contribuir para a construção de uma metodologia de promoção à cultura
da inovação na empresa. Particularmente foram pesquisados os temas Gestão de
Ideias e Gestão da Inovação sendo que, neste último, principalmente, a cultura para
a inovação.
33
Após, visando o enriquecimento de informações desta pesquisa, decidiu-se
conhecer a realidade de outras empresas a fim de se verificar como o assunto está
sendo tratado pelo mercado.
Desta forma, foram definidas três empresas que passaram a ser assim
denominadas: Alfa, Beta e Gama. Foram realizadas entrevistas com os
representantes indicados e coletadas informações. Nesta fase também foi realizada
entrevista com um especialista, onde buscou se identificar sua opinião acerca da
metodologia que se pretendia propor e qual seria a melhor forma de fomentar a
cultura da inovação nas organizações.
Todas as informações obtidas colaboraram para a definição e construção da
metodologia aqui proposta a qual, na sequência, foi apresentada a outros dois
especialistas no assunto para validação. As críticas formuladas foram analisadas e
levadas em consideração, sendo feito um ajuste na metodologia inicial à luz dos
comentários desses renomados profissionais.
O método utilizado possibilitou delimitar o direcionamento desta pesquisa de
tal forma a conceber uma metodologia factível, customizada à realidade
organizacional e passível de correções. Em função das características desta
pesquisa utilizou-se o método indutivo, o qual considera o conhecimento como base
para a experiência. A lógica indutiva permite chegar a constatações que levam a
generalizações, uma vez que as verdades gerais são decorrentes de verdades
particulares (CERVO; BERVIAN, 1983).
3.4 GRUPO DE PESQUISA
Participaram desta pesquisa três empresas e três especialistas em inovação.
As empresas selecionadas para fazer parte foram escolhidas mediante alguns
critérios: localização em Curitiba ou arredores, existência de processo interno ou
programa para incentivo à inovação, abrangência de atuação (pelo menos em nível
estadual), expressivo número de colaboradores (no mínimo mil empregados) e
acessibilidade às informações requeridas. A empresa Alfa pertence ao setor elétrico,
a empresa Beta à indústria automotiva e a empresa Gama ao segmento de
telecomunicações. Os representantes entrevistados são profissionais que atuam
diretamente com o tema da inovação nas organizações.
34
A escolha dos especialistas para submissão da metodologia proposta
(conforme Etapa 3.1, item e) baseou-se também em alguns critérios: profissionais
altamente qualificados, residentes em Curitiba ou arredores e que já prestaram
serviços aos Correios (palestras), possuindo, assim, um conhecimento prévio da
empresa. O primeiro especialista entrevistado atua como Gerente Executivo de um
Centro de Inovação nacionalmente reconhecido e, os outros dois, são professores
universitários de renomadas instituições e também atuam como consultores na área
de inovação.
3.5 COLETA E TRATAMENTO DE DADOS
Os dados das empresas participantes foram coletados mediante realização
de entrevista com os responsáveis pelo tema em cada organização, no período de
Julho a Outubro/14. As entrevistas tiveram duração média de 1 hora e foram
realizadas em sua maioria pessoalmente; houve apenas um caso em que a
entrevista ocorreu via telefone, pois o profissional entrevistado não tinha
disponibilidade de tempo. Apesar de não seguirem um roteiro pré-definido, as
entrevistas abordaram pontos relevantes que haviam sido previamente elencados.
Tanto os pontos para entrevista quanto as informações obtidas nas empresas
encontram-se descritos no Capítulo 4.
Para a etapa de validação do modelo com os especialistas optou-se, também,
pela realização de entrevistas, por se considerar que facilitam o processo de
comunicação e o relacionamento entre entrevistador e entrevistado.
As avaliações dos especialistas foram consolidadas e são apresentadas no
capítulo seguinte.
3.6 ELABORAÇÃO E ANÁLISE DE DADOS
Após a realização das entrevistas, as informações coletadas foram transcritas
e organizadas. Foi realizada uma análise minuciosa de cada item, verificando as
informações obtidas das empresas e dos especialistas, visando à compreensão de
como cada um lida com o tema e de que forma poderiam contribuir para a
composição final da metodologia a ser proposta.
35
3.7 DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA
A pesquisa foi desenvolvida a partir de um número restrito de empresas e
especialistas, uma vez que prevaleceu o reconhecimento das empresas no mercado
e a qualidade dos especialistas consultados, e não sua quantidade.
3.8 PESQUISA TEÓRICA
A pesquisa teórica procurou identificar e analisar as referências sobre Gestão
de Ideias e Gestão da Inovação, como são tratadas corporativamente e quais seus
impactos na organização, resultando na análise de:
12 artigos científicos
09 livros
02 manuais
02 dissertações de mestrado
02 pesquisas
02 cartilhas
01 apostila
03 fontes livres na internet
36
4
APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS
4.1 ITENS NORTEADORES DAS ENTREVISTAS
As entrevistas realizadas se basearam nos seguintes itens:
a. Inovação e Cultura de Inovação:
Como acontece o processo de inovação na organização?
Como é promovida a cultura da inovação na organização?
Como as áreas são envolvidas a participar?
Como os colaboradores são motivados a colaborar?
Qual a área responsável pelo tema na organização?
b. Programa de Ideias e Sugestões:
Nome do Programa de Sugestões?
Área responsável pela administração do programa?
Quantidade de pessoas envolvidas na administração do programa?
Ferramenta utilizada para sua administração (planilha, banco de dados)?
Como o programa é acessado pelos colaboradores?
Há regras para participação (público definido, nº de sugestões mensais,
ideias restritas ao local de atuação, temas específicos, etc.)?
Há estabelecimento de metas quanto ao nº de sugestões por colaborador?
Quais foram as dificuldades encontradas na implantação do programa?
Quais são as dificuldades encontradas na manutenção do programa?
De que forma as ideias são analisadas, aprovadas e implantadas (quem
faz; como faz; tempo para análise; fluxo de processo)?
Qual o prazo para resposta ao colaborador/autor das ideias?
Como os colaboradores são estimulados a participar?
Há
premiação,
remuneração
ou
concessão
de
benefícios
aos
colaboradores/autores das ideias e sugestões?
Quantas ideias sugeridas já foram efetivamente implantadas?
Que resultados já foram alcançados?
37
4.2 RELATO DA 1ª ETAPA DE ENTREVISTAS
Segue resumo das entrevistas realizadas nas empresas Alfa, Beta e Gama,
assim como com o primeiro especialista consultado:
4.2.1 EMPRESA ALFA: foram realizadas duas entrevistas nesta empresa em
virtude de existirem áreas distintas que tratam do assunto:
4.2.1.1
Entrevista nº 1:
4.2.1.1.1 Identificação:
Data: 18/7/14
Horário: 9 às 10h30
Iniciais do entrevistado: L G M
Função do entrevistado: Analista de Gestão
Segmento: Setor Elétrico
4.2.1.1.2 Relato:
A empresa Alfa é atualmente composta por cinco subsidiárias.
Há alguns anos atrás a empresa possuía um programa de inovações, mas
que, segundo o entrevistado, era muito burocrático.
Em 2013 uma das subsidiárias lançou a campanha “X”, a qual previa que os
gerentes deveriam inscrever ideias já implantadas. O foco principal deste programa
era propor inovações para reduzir custo. O controle era feito em planilha Excel,
sendo que os próprios colaboradores acessavam a planilha e registravam as suas
sugestões. Segundo relato, o método não era muito eficaz, pois gerava problemas
de registro e de formatação da planilha disponibilizada. A participação dos gerentes
foi compulsória e dos demais foi por adesão. A campanha despertou o interesse do
Diretor de outra subsidiária, que solicitou ao entrevistado que formatasse um
programa, que abrangesse todas as subsidiárias, ou seja, corporativo, e que tivesse
um foco mais amplo: aumento de receita, redução de custos e melhoria na
produtividade.
38
Assim nasceu a campanha “XY”, que teve ampla divulgação, via comunicação
eletrônica e boca-a-boca, para estímulo à participação. Estipulou-se um prazo para
inscrições, sendo que as sugestões deveriam atender alguns critérios: evitar custos,
aumentar rentabilidade, ser abrangente para todo o grupo, ser perene e ter um teor
de ineditismo. Disponibilizou-se um manual de orientações, contendo o passo-apasso para quem tivesse interesse em participar. Foi criado, a partir da ferramenta
Lotus Notes, um formulário eletrônico contendo vários campos, como: nome,
lotação, tema a que se refere, se era ideia inédita ou já implantada, descritivo da
ideia, custo atual, custo após implantação, etc. As ideias registradas podiam ser
visualizadas por todos os colaboradores. Foram registradas 312 ideias, as quais
foram separadas e encaminhadas por superintendências, que tiveram a incumbência
de avaliá-las e de eleger as duas melhores ideias. Cada superintendência formou
um comitê de avaliação, de acordo com critérios próprios e fez a análise das ideias.
As ideias que não se relacionavam a uma área específica foram avaliadas por um
comitê presidido pelo próprio entrevistado. O período de avaliação durou 10 dias.
Foram selecionadas as 10 melhores ideias, sendo que os autores participaram de
um Seminário onde tiveram que apresentá-las e defendê-las quanto à viabilidade
econômica. Das ideias selecionadas apenas 04 foram premiadas. O prêmio
oferecido foi a oferta de cursos e treinamentos, de livre escolha, compondo um valor
máximo de R$ 4.000,00. As demais ideias ainda estão sendo analisadas por outro
comitê presidido pelo entrevistado e serão encaminhadas aos gerentes das áreas,
os quais deverão implantar as que forem viáveis. Caberá também às áreas fornecer
resposta aos colaboradores/autores das sugestões.
Ao conhecer o programa “XY” o presidente da empresa quis conhecer e
conversar com todos os colaboradores que apresentaram sugestões, valorizando a
contribuição de todos. Além disso, solicitou a realização de outra campanha,
intitulada “XYZ”, patrocinada pela presidência da empresa, que contou com a
inscrição de mais 195 ideias.
Atualmente a equipe envolvida na campanha “XY” está em fase de análise
das ideias que não foram premiadas, para que possa se fechar o ciclo. Não há
possibilidade de inscrição para novas ideias no momento. A intenção é tornar a
campanha um programa permanente nos próximos anos.
39
4.2.1.2
Entrevista nº 2:
4.2.1.2.1 Identificação:
Data: 24/7/14
Horário: 9 às 10h45.
Iniciais do entrevistado: J A P
Função do entrevistado: Integrante da equipe de Coordenação de Pesquisa e
Desenvolvimento (CPQ)
Segmento: Setor Elétrico
4.2.1.2.2 Relato:
A empresa está sujeita à Lei 9.991/2000 que determina a obrigatoriedade de
aplicação de 1% de sua Receita Operacional Líquida em projetos de P&D e
Eficiência Energética. A Agência Nacional de Energia Elétrica (ANEEL) é o órgão
que regulamenta o programa por meio do Manual do Programa de Pesquisa e
Desenvolvimento Tecnológico do Setor de Energia Elétrica. Este manual contém as
instruções para elaboração e enquadramento das propostas de projetos.
Até 2008, os projetos desenvolvidos tinham foco somente em Pesquisa
Básica Dirigida (PB), Pesquisa Aplicada (PA) e Desenvolvimento Experimental (DE),
resultando em protótipos que não previam fomento para projetos destinados à
geração de produtos e sua inserção no mercado. A partir de 2008, a ANEEL propôs
uma nova metodologia, acrescentando à sua cadeia da inovação o desenvolvimento
de produtos e tecnologias acabadas. Projetos para desenvolvimento de protótipos
denominados Cabeça-de-Série (CS), Lote Pioneiro (LP) e Inserção de Mercado (IM),
passaram a ser propostos pelas empresas do setor elétrico, motivando a
transferência de novas tecnologias recém-desenvolvidas para o setor industrial e
para o mercado.
As sugestões de projetos surgem por indicação de empregados, fornecedores
e parceiros, mediante problemas enfrentados nas áreas, oportunidades de
melhorias, desafios do setor e necessidade de desenvolvimento de novos
processos/produtos.
No caso de indicação de sugestões feitas por empregados, segundo o
entrevistado, já há a cultura para fazê-lo, mediante contato telefônico com a área
40
responsável ou via registro em formulário disponibilizado na rede. Entretanto, não há
ligação direta com as campanhas “X”, “XY” e “XYZ”, apresentadas no relato da
Entrevista nº 1.
Os projetos propostos para P&D devem estar pautados pela busca da
Inovação e devem ter metas e resultados bem definidos. Existem temas de
interesse, ligados ao negócio do setor, como: fontes alternativas de geração de
energia elétrica, gestão de bacias e reservatórios, eficiência energética, entre outros.
Para propor um projeto o interessado deverá apresentar: a descrição da pesquisa,
sua motivação, justificativa, metodologia de desenvolvimento, estado da arte e
atender os critérios estabelecidos pela ANEEL - Originalidade, Aplicabilidade,
Relevância e Razoabilidade de Custos. Ainda, deverão ser definidos: as etapas do
projeto, a equipe de projeto (expertise e valor de Homem/Hora), o cronograma de
etapas, os recursos necessários para a execução do projeto (equipamentos, material
de consumo, serviços de terceiros, viagens e diárias e outros), a alocação das horas
dos pesquisadores em cada mês de cada etapa e a alocação dos recursos em cada
mês de cada etapa.
A avaliação do projeto é feita inicialmente pela equipe da CPQ e,
posteriormente, por um Comitê Interno constituído por empregados de várias áreas,
detentores de conhecimento e expertise no tema proposto.
Após aprovação o desenvolvimento e execução do projeto ocorrem, via de
regra, mediante contratação de parceiros, como Instituto de Tecnologia para o
Desenvolvimento - LACTEC, Fundação da Universidade Federal do Paraná –
FUNPAR, ou qualquer outra instituição que atenda ao projeto proposto.
Somente após a realização do projeto, com a apresentação de resultados, é
que ocorre a validação por parte da ANEEL e a divulgação em seminário específico
do setor.
A equipe do CPQ efetua o acompanhamento do projeto, havendo pessoas
responsáveis pela fase de concepção do projeto, etapa de contratações (são regidos
pela Lei 8.666/93) e desembolso financeiro. O atual sistema utilizado para este
acompanhamento não possibilita a visualização conjunta de todas as etapas, por
isso a área está propondo um novo sistema, que integre todas as informações.
41
Visando ajudar os interessados no processo de elaboração e planejamento de novas
propostas de projetos de P&D para o setor elétrico, o entrevistado desenvolveu um
modelo customizado, o qual está em análise se será incorporado ao novo sistema
da área.
Os empregados autores de projetos são reconhecidos com bolsas de estudo
para Mestrado e Doutorado.
4.2.2 EMPRESA BETA:
4.2.2.1
Identificação:
Data: 25/8/14
Horário: 10h45 às 11h15 (via fone)
Iniciais do entrevistado: R K
Função do entrevistado: Management Systems & Corporate Security
Segmento: Indústria automotiva
4.2.2.2
Relato:
Até 2013 a apresentação de ideias e sugestões pelos colaboradores estava
atrelada à PLR onde, por meio do programa “X” da área industrial (chão de fábrica),
os empregados tinham que sugerir 16 ideias ao ano. O que acontecia era que se no
1º semestre o colaborador tivesse sugerido as 16 ideias, no 2º semestre ele não
sugeria mais, mesmo que tivesse novas ideias.
Depois que se desatrelou da PLR, são os gestores que tem tido papel
fundamental na sensibilização das equipes, mostrando que os benefícios das
inovações são para todos. Desde então, já foram cadastradas em torno de 24 mil
sugestões.
Existe o Programa “XY”, cujo foco maior é em processos, uma vez que a
empresa já é forte em inovação de produtos. Este programa surgiu para abranger as
demais áreas que ainda não tinham iniciativas para a busca da inovação, como por
exemplo, a área administrativa.
42
Cada área pode ter uma iniciativa, independente da outra área. A intenção
não é unificar ou restringir a uma ferramenta ou metodologia, mas sim, estimular que
todas as áreas pensem sobre o tema.
Em 2011/2012, por solicitação da Diretoria, a empresa criou um Grupo de
Trabalho (que possui representantes de todas as áreas – amplitude transversal)
para estudar sobre o tema e propor um modelo consistente. Essa solicitação é
atrelada à participação no Prêmio Nacional da Qualidade da FNQ, que descreve a
inovação como um dos seus requisitos para as empresas reconhecidas como de
classe mundial. A primeira tarefa do grupo foi apresentar à Diretoria o conceito de
Inovação. Para isso foram apresentadas várias definições e, a partir delas, a
Inovação passou a ser considerada na empresa a partir do acróstico CER – a ideia
deve ser Criativa, que possa ser Executada e que apresente Resultados. Para a
empresa toda e qualquer ideia pode ser considerada inovação, mesmo que só traga
pequenas melhorias, o que vale é que traga resultados positivos. O Grupo de
Trabalho está subdividido em três subgrupos:
O primeiro subgrupo tem atuação estratégica, sendo responsável pela
conscientização e disseminação do conceito de inovação na empresa. Promove o
Prêmio de Inovação, o qual já está em seu 3º ciclo. Para participação no prêmio as
ideias devem estar de acordo com o CER, ter sido implementadas há pelo menos 2
anos na planta caminhões (local de trabalho do entrevistado). Os vencedores
escolhem uma unidade do Grupo na Europa para conhecer. No 1º ciclo os
vencedores foram para Polônia, no 2º para França e o 3º irá para a Alemanha este
ano. Neste subgrupo há cinco participantes que estão cursando o MBA Internacional
em Inovação, promovido pela FIEP.
O segundo subgrupo tem como missão criar processos (fluxos de processo)
naquelas áreas onde ainda não exista.
O terceiro subgrupo busca identificar subsídios, fomento para a implantação
das ideias.
Os participantes do Grupo de Trabalho são voluntários, pois não existe área
formal (Gerência, Assessoria) que trate do tema Inovação. Uma vez ao ano a
43
Diretoria lança um novo desafio afeto ao tema, para o qual o Grupo de Trabalho
propõe ações.
Segundo o entrevistado, ainda não existe uma metodologia definida em todo
esse processo, estão em fase de construção. Por isso, não há cases de sucesso, os
resultados ainda são insipientes, não conseguiram ainda “rodar” o PDCA, ou seja,
ainda não tiveram aprendizado.
A participação do entrevistado em todo esse processo é no acompanhamento
e incentivo aos três subgrupos.
Como sugestão, afirmou que deveria se adotar metodologia semelhante, com
foco no trabalho em equipe, pois a inovação precisar ser pensada para o benefício
comum. Para ele a empresa deveria: 1º montar equipe multiárea, com aval da
Diretoria (relação Top Down); 2º estabelecer o conceito de inovação para os
Correios; 3º levar em consideração o que preconiza a Fundação Nacional da
Qualidade acerca do tema inovação. Para ele a participação voluntária do
empregado é algo muito difícil de obter, “precisa ter algumas cenouras à frente”.
4.2.3 EMPRESA GAMA:
4.2.3.1
Identificação:
Data: 18/09/14
Horário: 21h30 às 22h
Iniciais do entrevistado: R V S
Função do entrevistado: Especialista em Inovação
Segmento: telecomunicações
4.2.3.2
Relato:
Com um Ebtida de 40%, a empresa fatura anualmente R$ 8 bilhões e conta
com 18 mil colaboradores. Em sua estrutura organizacional apresenta uma Vice
Presidência de Qualidade e Marketing, que possui uma Diretoria Executiva de
Estratégia e Inteligência de Mercado. Ainda sobre sua estrutura, a empresa possui
duas divisões: a Gama X, responsável pela prestação e gestão dos serviços
44
(telefonia fixa, internet e TV por assinatura) e a Gama Y, responsável pela área de
pesquisa, desenvolvimento e inovação.
De acordo com o entrevistado, a Gama Y funciona como um laboratório de
pesquisa, que procura associar a marca Gama a outras áreas, independente do
segmento, buscando desenvolver novos produtos e serviços que agreguem valor à
organização. Os profissionais que lá trabalham precisam ter competências nas áreas
de negócios e tecnologia da informação.
O entrevistado atua na Gama Y há aproximadamente 1 ano e faz parte de
uma equipe de especialistas, com formações distintas. Essa equipe se subdivide em
especialistas de negócios (business researchers) e especialistas que cuidam da
gestão da inovação no âmbito corporativo, que é o caso do entrevistado. Suas
atribuições incluem promover a inovação interna, coordenar as iniciativas de open
innovation, gerir o Comitê Interno de Inovação e administrar o banco de ideias.
Atualmente o banco de ideias é usado como ferramenta interna para melhoria de
processos, entretanto, está sendo formatado para uma versão eletrônica e terá
como foco a geração de novos negócios.
Dentre as inovações mais recentes e implementadas pela Gama Y estão
aquelas direcionadas a produtos e serviços.
Finalmente, para o entrevistado a cultura da inovação no ambiente
organizacional pode ser fomentada por meio de um programa de ideias e sugestões.
4.2.4 ESPECIALISTA Nº1:
4.2.4.1
Identificação:
Data: 04/09/14
Horário: 12h30 às 13h30
Iniciais do entrevistado: F M C
Função do entrevistado: Gerente Executivo
4.2.4.2
Relato:
45
Inicialmente informou-se acerca do objetivo da monografia, de propor uma
metodologia para fomentar a cultura da inovação no ambiente organizacional.
Comentou-se que a proposta é sugerir a criação de um Programa permanente para
coleta de ideias e sugestões, conforme observado em outras empresas
pesquisadas.
Para o entrevistado, os programas de geração de ideias e sugestões servem
para alimentar os programas de melhorias contínuas e muitas vezes caem no
descrédito dos colaboradores em função das ideias não serem imediatamente
implantadas. A gestão de um programa como esse acaba sendo complicado,
principalmente quando se tem um número grande de ideias, pois há a necessidade
de dar retorno às pessoas, formar um comitê para selecionar as melhores ideias,
priorizar quais serão implementadas, disponibilizar orçamento, etc. Além disso, há a
questão dos direitos autorais – “quando o colaborador dá uma ideia a ideia é dele ou
da empresa”? – estas questões precisam estar bem claras mediante um processo
definido e regras estabelecidas.
Para ele a arte da inovação somente ocorre nas organizações quando se tem
a cultura do intraempreendedorismo (startups internas), com orçamento disponível
para esse fim e o patrocínio das lideranças estratégicas.
Se não há a possibilidade de iniciar com grandes projetos, devido dificuldades
de orçamento ou falta de patrocínio, pode-se começar pequeno. Pode ser uma
iniciativa local, em uma área de trabalho, com um pequeno grupo de pessoas, com
um orçamento reduzido. Deve se identificar qual a necessidade ou o problema a ser
enfrentado e propor uma solução completa, que tenha um alto impacto. O projeto a
ser apresentado deve comprovar os ganhos a serem alcançados. Por exemplo, um
projeto com investimento de R$ 1.000,00, para ser implementado em tantos meses e
com um lucro previsto de R$ 10.000,00 – ou seja, um projeto assim é facilmente
aceitável
pelas
lideranças.
E
as
lideranças,
estas
devem
incentivar
o
desenvolvimento do projeto e assumir os riscos pelas eventuais perdas e os
possíveis erros. Deve-se considerar que o dinheiro investido já está perdido, mas
que ele pode gerar lucros. Para ele a nossa sociedade não tem a cultura do erro,
nós não podemos errar. Citou que há três meses esteve em Israel e que lá 6% do
46
PIB são destinados a projetos de inovação, sendo que na cultura de lá não há o
medo de arriscar e fracassar.
Para ele a inovação acontece em empresas em que há a cultura do
empoderamento, ou seja, as pessoas que estão à frente dos projetos de inovação
podem fazer uso de todo o orçamento, arriscar, errar, fracassar, sem que ninguém
os censure por isso.
No caso dos Correios, comentou que deveria se iniciar identificando o que
hoje é importante e urgente de ser mudado. Por exemplo, se há insatisfação dos
clientes quanto aos prazos de entrega o que poderia ser feito para reduzi-lo em
50%? Precisa ser algo que realmente impacte a cadeia produtiva. Sugeriu que a
empresa deveria prover inovações a partir da experiência dos clientes.
Quando a justificativa é falta de orçamento para inovar, comentou que
existem outras formas de se conseguir orçamento, via FINEP, investidores, parcerias
com a academia (transferência de tecnologia da universidade para as empresas).
Enfim, há alternativas que podem ser pensadas.
Outra sugestão dada foi a realização do evento denominado HACKATHON. É
uma espécie de maratona, onde se coloca um desafio/problema a ser resolvido e é
convidado um grupo de pessoas conhecedoras do assunto para apresentar
sugestões e resolvê-lo. A duração pode variar de 24 a 48 horas, como uma espécie
de imersão, e as pessoas precisam compor um Plano de Negócios para ser
apresentado a um investidor. Este modelo já foi usado pela Natura e atualmente
está
sendo
usado
pela
Prefeitura
Municipal
de
Curitiba
(http://www.curitiba.pr.gov.br/hackathon/). O entrevistado comentou “se a Prefeitura,
que é um órgão público, faz o HACKATHON por que o Correio não pode fazer”? É
uma forma mais rápida de intraempreender.
47
4.3 RELATO DA 2ª ETAPA DE ENTREVISTAS
Segue resumo das entrevistas realizadas com o 2º e o 3º especialista.
4.3.1 ESPECIALISTA Nº 2
4.3.1.1
Identificação:
Data: 13/10/14
Horário: 14h45 às 16h
Iniciais do entrevistado: D R R
Função do entrevistado: Professor Universitário e Consultor em Inovação
4.3.1.2
Relato:
A entrevista foi iniciada abordando-se a proposta desta pesquisa, de sugerir
uma metodologia que contribua para a promoção da cultura da inovação na
organização. Ao se comentar sobre a proposta de criação de um programa de coleta
de ideias e sugestões, a ser disponibilizado na intranet, o especialista emitiu parecer
favorável, alegando que é possível contribuir para a cultura da inovação a partir de
um programa desta natureza.
Para o especialista o tema inovação depende diretamente de três itens: da
cultura
organizacional,
dos
recursos
disponíveis
(financeiros,
pessoas,
infraestrutura) e dos processos.
Para justificar e exemplificar suas afirmações, comentou acerca das etapas
existentes no processo de inovação, as quais acontecem na seguinte ordem:
levantamento, seleção, busca de recursos e implementação, num processo
contínuo. Permeando todas estas etapas encontra-se a aprendizagem, a qual
acontece indistintamente em qualquer momento do processo.
Segundo o especialista, a cultura organizacional para a inovação acontece a
partir de um ambiente propício para este fim. Isso envolve a adoção de práticas e
ações de gestão por parte das organizações e compreendem:
1.
Definição da Missão.
2.
Definição da Visão.
48
3.
Definição de princípios e valores.
4.
Definição de objetivos organizacionais.
5.
Formas do modelo de gestão.
6.
Estratégia de Inovação.
7.
Existência de planejamento com flexibilidade para a inovação.
8.
Definição de regras claras de controle interno, porém sem excesso de
burocracia.
9.
Definição de orçamento dos investimentos com forte tolerância a riscos
para projetos inovadores.
10.
Definição de quem faz parte da organização.
11.
Comunicação interna.
12.
Formação de uma cultura interna colaborativa.
13.
Trabalho em rede.
14.
Mapeamento de competências.
15.
Estímulo à formação de funcionários com perfis proativos.
16.
Capacitação dos funcionários.
17.
Formação de equipes interdisciplinares e interdepartamentais para
execução de projetos.
18.
Gestão com foco nas pessoas.
19.
Estímulo à criatividade.
20.
Seleção de ideias.
21.
Estímulo a projetos de pequeno e grande porte para a inovação.
22.
Permite que funcionários se autonomeiem como intraempreendedores
para determinados projetos.
23.
Ouvir clientes.
24.
Promoção e estimulo dos funcionários a desenvolver algo novo em
qualquer lugar na organização.
25.
Patrocinadores para novos projetos.
26.
Permitir que os funcionários tomem decisões.
27.
Estimular a persistência nos projetos de inovação.
28.
Tolerância aos riscos e erros eventuais no processo de inovação.
49
29.
Inovação com responsabilidade social, ambiental e ética.
30.
Interação com o ambiente externo.
31.
Fontes de fomento.
32.
Processo sistematizado de gestão financeira.
33.
Análise de mercado sendo feita sistematicamente.
34.
Práticas e ações de prospecção e estudo de cenários de futuras
tecnologias.
35.
Os processos de aprendizagem devem ser registrados para a memória
organizacional.
36.
Gerenciamento de projetos de forma sistemática.
37.
Inovações e tecnologias desenvolvidas devem ser patenteadas.
38.
Reconhecimento e recompensa aos funcionários.
Para o especialista, dentre as práticas relacionadas, as mais importantes para
a implantação de uma cultura de inovação são: investimento em capacitação e
desenvolvimento de pessoas, incentivo à criatividade, comunicação eficiente,
programa de valorização e reconhecimento pelas boas ideias e um programa de
coleta de ideias.
Assim, segundo o entrevistado, a proposta desta pesquisa se justifica
plenamente, principalmente porque a empresa reúne as condições necessárias para
que isso aconteça, uma vez que já possui muitas das práticas descritas acima.
Finalmente, sugeriu alguns livros para o referencial bibliográfico, os quais já
haviam sido consultados.
4.3.2 ESPECIALISTA Nº 3
4.3.2.1
Identificação:
Data: 22/10/14
Horário: 16 às 18h30
Iniciais do entrevistado: H G C
Função do entrevistado: Professor Universitário e Consultor em Inovação
50
4.3.2.2
Relato:
Após apresentação da proposta da pesquisa pela entrevistadora, o
entrevistado reforçou vários pontos relevantes que deveriam ser levados em
consideração na implantação de qualquer programa de ideias e sugestões, entre
eles:
a. Definição da proposta: campanhas em determinados períodos ou
implantação de um fluxo contínuo, a exemplo do que já existe em algumas
empresas.
b. Estabelecimento de critérios claros e objetivos para participação dos
colaboradores no programa. Sugestão do entrevistado: antes de registrar
suas ideias, o colaborador deve ler as regras e assinalar sua
concordância.
c. Avaliação do perfil do público envolvido, visando definir uma forma de
reconhecimento que seja, de fato, efetivo. Ajustar o reconhecimento às
expectativas de quem está compartilhando suas ideias.
d. Demonstração,
para
todos
os
níveis
da
organização,
dos
ganhos/benefícios com a implantação de um programa desta natureza,
sensibilizando Diretoria, Gerentes e todos os colaboradores de uma forma
geral.
e. Estabelecimento de um fluxo de processo, detalhando etapas e
responsabilidades.
f. Definição de regras para não descumprir o direito à propriedade
intelectual. Algumas empresas têm colocado no contrato de trabalho a
atribuição de “inovar” além das demais atividades previstas.
g. Cuidados que a empresa deve tomar para se resguardar no tocante à
autenticidade das sugestões, para não incorrer em plágios.
h. Que as respostas aos colaboradores, com parecer da análise das
sugestões, deve ser padronizada, evitando problemas de comunicação.
i.
Promoção de um ambiente saudável de competição, por meio de
premiação coletiva (exemplo: premiação da área mais inovadora),
motivando a contribuição em equipe.
O entrevistado afirmou que um programa de ideias e sugestões, desde que
bem estruturado e administrado, contribui para o fomento da cultura para a
51
inovação. Certamente outras variáveis devem ser levadas em consideração, mas as
melhorias e inovações implantadas na organização por meio da participação dos
colaboradores são significativamente positivas.
4.4 METODOLOGIA PROPOSTA
Para que se proponha uma metodologia para promoção da cultura da
inovação na organização é necessário que haja um entendimento do conceito de
inovação a ser adotado pela empresa. Como indicação sugere-se o conceito
preconizado pelo Modelo de Excelência da Gestão – MEG, da Fundação Nacional
da Qualidade – FNQ, uma vez ter sido este o modelo adotado pelos Correios
visando nortear o alcance da Visão de “Ser uma empresa de classe mundial” em
2020. De acordo com a FNQ (2013, p. 12) o fundamento inovação se refere a
“promoção
de
um
ambiente
favorável
à
criatividade,
experimentação
e
implementação de novas ideias capazes de gerar ganhos de competitividade com
desenvolvimento sustentável”.
Em alinhamento ao modelo adotado, a metodologia proposta visando
fomentar a cultura da inovação na empresa compreende a implantação de um
Programa de Ideias e Sugestões. Penteado (2010, p. 46) argumenta que embora
alguns autores considerem que os programas de sugestões tenham caído em
desuso, há um interesse renovado nas organizações em virtude de agora os
programas serem utilizados sob a ótica da inovação e como fator de competitividade
organizacional.
4.4.1 CARACTERIZAÇÃO DO PROGRAMA
O Programa de Ideias e Sugestões Insight deverá estar de acordo com o
modelo formulado por Barbieri et al. (2009, p. 101), descrito em 2.2.4,
particularmente o item denominado Sistema Participativo Orientado para Pessoas, e
deverá apresentar as seguintes características:
a. Denominação: O Programa de Ideias e Sugestões deverá ser
denominado Insight. O termo Insight significa “a descoberta súbita da
52
solução de um problema, da estrutura de uma figura ou de um objeto
percebido; compreensão repentina de uma situação; intuição” (Dicionário
online de Português).
b. Bordão: A partir da conceituação acima, sugere-se a adoção do seguinte
bordão para divulgação do programa: Você teve uma ideia? Então você
teve um Insight!
c. Logomarca: A Figura 7 apresenta logomarca proposta para o programa.
Figura 7: Insight – proposta de logomarca.
Arte: Marcos Aurélio Balbinot Ferreira da Silva – estagiário de Design Gráfico.
d. Regras para inscrição de sugestões: o estabelecimento de regras claras e
específicas permite se evitar problemas de julgamento e subsidiar as
respostas a serem fornecidas aos participantes:
 Somente serão aceitas ideias e sugestões que estejam alinhadas aos
objetivos estratégicos da organização e que contribuam para a
melhoria dos processos organizacionais, redução de gastos, aumento
de produtividade, geração de receitas, implantação de novos produtos,
processos e/ou serviços.
 As ideias e sugestões deverão ser registradas de forma individualizada,
isto é, a autoria deverá ser atribuída a somente um colaborador. Cada
colaborador poderá participar com quantas sugestões quiser desde que
53
seja feito um registro para cada uma delas, que gerará um código
identificador.
 Ao inscrever uma sugestão o autor deverá declarar autenticidade da
sua ideia, eximindo a empresa por qualquer responsabilidade de cópia
ou plágio.
 A autoria das sugestões que vierem a ser implantadas será atribuída
exclusivamente à organização, em função dos investimentos feitos pela
empresa para analisar, testar e implementar a ideia sugerida. Para o
estabelecimento desta regra sugere-se que a empresa inclua nos
contratos de trabalho dos colaboradores a atividade “colaborar para o
processo de inovação da organização”, obedecendo a Lei 9.279/96,
artigos 88 e 89, que estabelece como Invenção de Serviço aquela onde
o contrato de trabalho ou de prestação de serviço tem por objetivo a
realização de pesquisas ou atividades inventivas.
 Caso a ideia recebida seja coincidente com algum projeto que já esteja
em andamento na organização, a empresa se reserva o direito de
simplesmente informar que a ideia já havia sido dada anteriormente por
outro colaborador e agradecer a participação. Desta forma, pretende-se
preservar a confidencialidade do projeto em desenvolvimento.
 A participação no programa está restrita aos colaboradores efetivos da
organização em função das regras que norteiam a premiação prevista.
 Os casos omissos ou não previstos serão avaliados pelo Gabinete da
Diretoria Regional dos Correios no Paraná, que terá autonomia para
julgar e emitir decisão final.
e. Ferramenta para gestão do programa: o mercado dispõe de vários
softwares específicos para gestão do programa de sugestões, os quais
apresentam uma boa interação entre o sistema e o usuário, permitem
atualizações e modificações, além de bom grau de confiabilidade
(PENTEADO e CARVALHO, 2009, p. 12). Entretanto, devido à estrutura
simples de um aplicativo desta natureza, entende-se que não há a
54
necessidade de sua aquisição. Sugere-se que o Programa de Ideias e
Sugestões Insight seja administrado a partir de planilha eletrônica (Excel)
ou banco de dados (Access), desde que atendam requisitos como:
acessibilidade, usabilidade, registro de ideias, controle de usuários,
controle de mensagens de agradecimento, controle das etapas do
processo,
confiabilidade
e
emissão
de
relatórios,
entre
outros.
Futuramente, desde que se configure tal necessidade, a Gerência de
Sistemas – GESIS poderá desenvolver um sistema próprio, totalmente
customizado.
f.
Formulário para registro das sugestões: formulário eletrônico padrão
contendo os seguintes tópicos: Identificação (nome, matrícula, lotação, email para contato); Caracterização da Ideia/Sugestão (se a ideia/sugestão
contribuirá para o aumento da receita, redução das despesas, melhoria
dos processos ou atenderá outra necessidade); e, Apresentação da
Ideia/Sugestão (campo em que o colaborador descreverá sua ideia com o
maior detalhamento possível), conforme modelo apresentado na Figura 8.
Para facilitar o registro de ideias e estimular a participação dos
colaboradores não serão exigidos itens como custo para implementação
da ideia, recursos envolvidos, resultados financeiros esperados, fases do
projeto, etc. Entende-se que devido o público ser em sua grande maioria
de
colaboradores
em
atividades
fins
(atendimento,
tratamento,
distribuição), com atribuições que lhes exigem dedicação exclusiva, a
participação no programa deverá estar atrelada a um formulário cujo
preenchimento
seja
rápido
e
fácil.
Este
formulário
deverá
ser
desenvolvido dentro do Sistema Gerador de Pesquisa – GPES,
coordenado pela Assessoria de Desenvolvimento de Mercado – ASDEM.
O GPES é uma ferramenta web (intranet e internet) que permite aos
usuários a elaboração dinâmica de formulários de pesquisas e geração de
relatórios de resultados.
g. Periodicidade permanente: o formulário ficará disponível para acesso e
preenchimento 24 horas do dia/7 dias por semana, criando a possibilidade
de que, a qualquer momento, o colaborador possa registrar sua ideia ou
sugestão.
55
h. Local de acesso: o formulário ficará disponível na homepage da intranet
da Diretoria Regional dos Correios no Paraná prezando, assim, pela
segurança das informações.
i.
Garantia de acesso: todos os empregados, independente de posição
hierárquica e unidade de lotação, poderão acessar o formulário eletrônico
e registrar sua ideia ou sugestão.
j.
Mensagem automática de retorno: ao finalizar o registro de sua sugestão
o colaborador receberá do sistema uma mensagem automática de
agradecimento - “Sua ideia e/ou sugestão foi registrada com sucesso e
será encaminhada para análise. Agradecemos a sua participação!”.
k. Prazos: as ideias/sugestões coletadas serão encaminhadas para análise
das áreas responsáveis duas vezes ao mês (a cada quinzena); em
contrapartida, as áreas terão o prazo de quinze dias para emitir parecer,
sinalizando se a ideia é viável ou não. Ou seja, o colaborador terá um
parecer em aproximadamente 30 dias quanto à aceitação ou não da ideia,
desde que não ocorram atrasos no processo.
l.
Área responsável pela gestão do Insight: a Assessoria de Planejamento e
Gestão - APEGE será responsável pela gestão do processo, fazendo a
interface com as demais áreas envolvidas, de acordo com a Matriz de
Responsabilidades descrita no item 4.4.3.
m. Acompanhamento do trâmite:
o
autor da
ideia/sugestão
poderá
acompanhar o andamento da análise de sua ideia/sugestão por meio de
visualização de planilha disponibilizada na homepage da intranet.
56
Figura 8: Insight – proposta de formulário eletrônico.
Você teve uma ideia?
Então você teve um Insight!
Formulário permanente para coleta de ideias e sugestões.
IDENTIFICAÇÃO:
1. Nome:
2. Matrícula:
3. Lotação:
4. E-mail para contato:
CARACTERIZAÇÃO DA IDEIA/SUGESTÃO:
5. A sua ideia/sugestão contribuirá para:
A criação de um novo produto.
A criação de um novo serviço.
A melhoria na qualidade dos processos.
A otimização de recursos.
O aumento da produtividade.
A redução de custos.
O aumento da receita.
Outro: ______________________________________
Caso tenha assinalado a opção OUTRO acima, caracterize aqui sua ideia/sugestão:
APRESENTAÇÃO DA IDEIA/SUGESTÃO:
7. Descreva sua ideia/sugestão:
57
n. Reconhecimento pela ideia apresentada: os autores das sugestões que
vierem a ser implantadas serão convidados a participar de evento de
reconhecimento, a ser realizado ao final de cada ciclo do programa no
auditório do edifício sede dos Correios em Curitiba, e deverão ser
premiados com bolsa de estudos a escolher (graduação, pós-graduação
ou idiomas). A concessão e manutenção das bolsas de estudo deverão
seguir as atuais regras do Programa de Bolsa de Estudos dos Correios.
Sugere-se, também, a realização de um reconhecimento coletivo,
valorizando a participação de todos os colaboradores que registraram
sugestões e premiando as áreas que mais contribuíram com ideias que
vieram a ser implantadas, motivando assim a participação e competição
saudável. A premiação neste caso pode ser a entrega de um certificado,
durante o evento anteriormente citado, e a publicação de matéria nos
principais canais de comunicação da empresa.
o. Critérios
para
seleção,
avaliação
e
implantação
de
ideias:
o
estabelecimento de critérios e requisitos facilita o processo de julgamento
e elegibilidade das ideias, além de demonstrar transparência, seriedade e
neutralidade do processo.
A não aprovação sempre causa algum tipo de frustração – frustração que,
no entanto, será menor ou nula se os critérios de seleção forem claros,
conhecidos de todos e bem argumentados para cada caso específico.
(BARBIERI et al., 2009, p. 110)
Assim, sugere-se a adoção do seguinte conjunto de critérios:

Abrangência de aplicação da ideia (local/ regional/corporativa);

Contribuição para o fortalecimento da imagem institucional;

Correlação com a Identidade Corporativa;

Contribuição para a melhoria do relacionamento com as partes
interessadas;

Facilidade de infraestrutura para implantação da ideia; e,

Disponibilidade orçamentária.
58
4.4.2 FLUXO DO PROCESSO
A partir da coleta das ideias e sugestões se faz necessário que todo o
conteúdo seja triado, analisado e encaminhado às áreas competentes visando
estudo de viabilidade. As ideias consideradas viáveis pelas áreas desencadearão a
estruturação de projetos, que passarão por etapa de piloto e autorização da diretoria
para implementação. O fluxo de processo apresentado na Figura 9 demonstra toda a
sequência lógica proposta a ser percorrida, desde a entrada da ideia/sugestão até a
divulgação da inovação propriamente dita.
59
Figura 9: Insight – proposta de fluxo do processo.
60
4.4.2.1
DETALHAMENTO DAS ETAPAS DO FLUXO DO PROCESSO:
1. Registrar ideia no formulário Insight
O colaborador acessa o formulário via intranet e registra sua ideia/sugestão.
2. Verificar formulários preenchidos na quinzena
a. Área responsável: APEGE
b. Atribuições:

Solicitar à ASDEM, no término da primeira e da segunda quinzena de cada
mês, relatório contendo relação de colaboradores que inscreveram ideias e
sugestões via Insight.

Analisar as interações, baseando-se em critérios como coerência e
pertinência.

Encaminhar as ideias aprovadas para avaliação das áreas competentes e/ou
envolvidas, estabelecendo prazo de resposta.

No caso de interação não aceita nesta primeira triagem, encaminhar ao
colaborador mensagem de agradecimento com justificativa.

Gerar planilha para controle.
3. Responder ao colaborador
a. Área responsável: APEGE
b. Atribuição: encaminhar ao colaborador mensagem de agradecimento com
justificativa, que poderá ser em função de:

Interação fora de contexto (APEGE)

Ideia/sugestão não aceita (DR ou AC)

Ideia/sugestão inviabilizada devido custos envolvidos (GT)

Piloto não autorizado (Gabinete)

Resultados obtidos após piloto não foram satisfatórios (GT)

Proposta não homologada (AC)

Ideia/sugestão que resultou em inovação e/ou melhoria no âmbito da
empresa.
61
4. Identificação da Área competente
a. Área responsável: APEGE
b. Atribuição: verificar a competência da temática envolvida na ideia/sugestão e
enviá-la ao respectivo Departamento na AC ou para a respectiva Gerência/Área
Competente na Regional.
5. Processamento da proposta
a. Área responsável: AC/Departamentos competentes
b. Atribuição: verificar a proposta encaminhada, procedendo à análise quanto
sua viabilidade de implantação no âmbito corporativo. Independente do resultado
da análise, o Departamento deverá enviar justificativa de aceitação ou não
visando compor resposta ao colaborador que realizou a interação.
6. Analisar ideia
a. Área responsável: Gerências/Áreas competentes
b. Atribuição: verificar a viabilidade da ideia/sugestão e, em sendo factível,
elaborar Projeto. Caso a área considere que a ideia/sugestão é inviável, deverá
compor uma justificativa e encaminhá-la para a APEGE.
7. Elaborar proposta
a. Área responsável: Gerências/Áreas competentes
b. Atribuição: elaborar proposta/projeto visando à implantação da ideia/sugestão
apresentada. O projeto deverá conter itens como: objetivos, resultados
esperados, recursos necessários, áreas envolvidas, orçamento, cronograma de
realização, etc.
8. Avaliar custo/benefício
a. Área responsável: Grupo de Trabalho
b. Atribuição: o grupo, formado por representantes de várias áreas, analisa a
viabilidade da proposta formulada pela Área Competente, levando em
consideração a relação custo/benefício. Sendo avaliada como viável, o GT emite
parecer e encaminha a proposta ao Gabinete para aprovação do piloto. Em caso
62
contrário, a proposta retorna para Área que a formulou, visando ajustes/alterações
sugeridas.
9. Autorizar piloto
a. Área responsável: Gabinete (Diretor Regional, Diretor Regional Adjunto, ou
respectivo Coordenador Regional).
b. Atribuição: de posse da proposta formulada pela Área Competente e do
parecer formulado pelo GT, o representante do Gabinete procede a sua análise e
autoriza a realização do Piloto. Em caso negativo, o representante do Gabinete
indica os motivos pelos quais a sugestão foi considerada inviável, visando
subsidiar a área que formulou a proposta e auxiliar na composição da resposta
que será enviada ao colaborador que registrou a ideia/sugestão.
10.
Realizar piloto
a. Área responsável: Gerências/Áreas competentes
b. Atribuição: promover a realização do piloto, monitorando e acompanhando de
forma a aferir os resultados e subsidiar decisão de futura implantação. Cumprir o
cronograma pré-estabelecido.
11.
Consolidar resultados
a. Área responsável: Gerências/Áreas competentes
b. Atribuição: acompanhar os resultados durante a realização do piloto e fazer
sua consolidação ao final, identificando viabilidade econômica.
12.
Avaliar resultados
a. Área responsável: Grupo de Trabalho
b. Atribuição: com base nos resultados apresentados, emitir parecer conclusivo
acerca dos pontos positivos e negativos, recomendando ou não a implantação do
projeto e os possíveis ganhos de qualidade e/ou produtividade.
13.
Nova tentativa
a. Área responsável: Gerências/Áreas competentes
63
b. Atribuição: a área analisará a possibilidade de propor alteração no Projeto
Piloto inicial. Caso chegue à conclusão de sua inviabilidade, deverá apresentar
justificativa. Em caso contrário, deverá reformular o projeto.
14.
Reformular Piloto
a. Área responsável: Gerências/Áreas competentes
b. Atribuição: com base no parecer emitido pelo GT (etapa 12), a área propõe
alterações no Projeto Piloto e retorna à etapa 10 (Realizar Piloto).
15.
Identificação da Área Competente
a. Área responsável: Grupo de Trabalho
b. Atribuição: definir a abrangência a que se refere a ideia/sugestão, verificando
se há a necessidade ou não de homologação por parte da AC. Em caso negativo,
a ideia/sugestão deverá ser implantada exclusivamente no âmbito da Regional.
16.
Homologar Implantação
a. Área responsável: Administração Central/Departamentos
b. Atribuição: analisar proposta/projeto com base nos resultados obtidos por
meio do piloto e autorizar a homologação em âmbito regional ou corporativo. Em
caso negativo, apresentará justificativa visando subsidiar resposta a ser
encaminhada à Área que formulou o projeto e ao colaborador que registrou a
ideia/sugestão.
17.
Implantar Inovação
a. Área responsável: Gerências/Áreas competentes
b. Atribuição: a partir da homologação da AC, a área deverá efetuar a
implantação da nova prática, elaborando cronograma com respectivas etapas e
prazos.
18.
Elaborar Anexo 0
a. Área responsável: Gerências/Áreas competentes
b. Atribuição: concomitante à etapa anterior, a área deverá registrar e
manualizar a nova prática por meio da elaboração do Anexo 0.
64
19.
Disseminar nova prática
a. Área responsável: Gerências/Áreas competentes
b. Atribuição: realizar a disseminação da nova prática entre todas as áreas
envolvidas, certificando-se de que haja uniformidade no entendimento e nos
ganhos que serão alcançados.
20.
Divulgar nova prática via ASCOM
a. Área responsável: APEGE
b. Atribuição: propor matéria sobre o assunto, visando dar amplo conhecimento
e estimulando o registro de ideias e sugestões via formulário Insight. A matéria
deverá ser formulada e divulgada pela ASCOM.
Obs.: o tempo estimado para implementação das 20 etapas descritas acima será
variável, dependendo da complexidade da sugestão registrada, abrangência de
aplicação e disponibilidade de recursos (humanos, financeiros e de infraestrutura).
4.4.3 MATRIZ DE RESPONSABILIDADES
Para que a metodologia proposta possa ser colocada em prática há a
necessidade da colaboração de todas as áreas envolvidas, realizando as atividades
previstas sob suas responsabilidades. A seguir, descrição das atribuições por área:
Área: ASSESSORIA DE PLANEJAMENTO E GESTÃO (APEGE)
 Solicitar à ASDEM relatório mensal contendo interações recebidas via Insight.
 Analisar e encaminhar à área competente as ideias/sugestões aprovadas.
 Fazer o acompanhamento e controle do processo.
 Enviar mensagem de agradecimento aos colaboradores.
 Propor matéria para divulgação via ASCOM.
Área: GERÊNCIAS DE ÁREAS/ÁREAS CORRELATAS
 Analisar ideia/sugestão.
65
 Elaborar Proposta.
 Realizar Projeto Piloto.
 Monitorar e consolidar resultados do Projeto Piloto.
 Propor alterações no Projeto Piloto quando necessário.
 Implantar e disseminar a nova prática.
 Elaborar Anexo 0.
Área: GRUPO DE TRABALHO
 Analisar Proposta da Área quanto à viabilidade econômica e de infraestrutura.
 Emitir parecer recomendando ou não a implantação do Projeto Piloto.
 Encaminhar Projeto para análise e homologação da AC quando couber.
Área: GABINETE DA DIRETORIA
 Analisar e autorizar realização de Projeto Piloto.
Área: ADMINISTRAÇÃO CENTRAL - DEPARTAMENTOS COMPETENTES
 Analisar interações recebidas quanto à viabilidade de implantação na ECT.
 Homologar Projeto Piloto em âmbito regional ou corporativo.
4.4.4 PLANO DE AÇÃO VISANDO À IMPLANTAÇÃO
O Plano de Ação visando à implantação do Programa de Ideias e Sugestões
Insight, construído utilizando-se a metodologia 5W2H, prevê as macro etapas
descritas na Tabela 1. Em virtude do término do ano e a sobrecarga de trabalho
decorrente do aumento de procura dos serviços ofertados pelos Correios,
considerou-se o ano de 2015 para dar início ao processo de apresentação do
Programa à Diretoria e demais partes envolvidas.
66
Tabela 1: Plano de Ação para implantação do Insight – macro etapas.
WHAT
Apresentar o
Programa de
Ideias e
Sugestões
Insight para a
Diretoria.
WHY
Obter aprovação da
metodologia
proposta e apoio
para implantação
junto a toda
Regional.
Apresentar o
Programa de
Ideias e
Sugestões
Insight para os
Gerentes de
Áreas.
Sensibilizar os
gestores para a
importância do
programa, obtendo
o compromisso de
todos para a
realização das
responsabilidades
previstas.
Divulgar o
Programa de
Ideias e
Sugestões
Insight aos
colaboradores.
Apresentar o
Programa para
promover a
participação e
incentivar o acesso
ao formulário
eletrônico, visando
coletar o maior
número de
sugestões
possíveis.
Realizar
divulgações
periódicas do
Programa de
Ideias e
Sugestões
Insight.
Incentivar a
participação
contínua dos
colaboradores no
registro de novas
ideias e sugestões.
WHO
APEGE
APEGE
APEGE
e
ASCOM
APEGE
e
ASCOM
WHEN
MAR/15
ABR/15
MAI/15
JUL/15
SET/15
NOV/15
JAN/16
WHERE
HOW
HOW
MUCH
DR/PR
Realizar reunião
para
apresentação e
discussão do
programa,
apontando os
benefícios
decorrentes.
Não
há.
DR/PR
Realizar
reuniões para
apresentação e
discussão do
programa,
apontando
vantagens e
benefícios
decorrentes.
Disponibilizar
material da
apresentação na
página da
intranet da
APEGE.
Não
há.
DR/PR
Divulgar o
programa em
todos os canais
de comunicação
existentes na
Regional:
intranet, boletins
informativos, 1ª
Hora, Café e
Prosa, etc.
Não
há.
DR/PR
Divulgar o
programa em
todos os canais
de comunicação
existentes na
Regional:
intranet, boletins
informativos, 1ª
Não
há.
67
Hora, Café e
Prosa, etc.
Premiar autores
das Ideias e
Sugestões
implantadas
Valorizar a
participação dos
colaboradores no
Programa.
Reavaliar o
Programa de
Ideias e
Sugestões
Insight.
Verificar
oportunidades de
melhoria e lições
aprendidas no 1º
ciclo de realização
do Programa.
APEGE
GAB e
GECOR
APEGE
MAR/16
MAR/16
DR/PR
Realizar evento
p/ premiação e
entrega de
bolsas de
estudo.
A
definir.
DR/PR
Realizar reunião
com
representantes
das áreas
envolvidas para
análise crítica do
Programa.
Não
há.
68
5
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Por meio da pesquisa realizada constata-se que a implantação de uma cultura
para inovação não é tão simples quanto possa parecer, pois requer o
desenvolvimento e disponibilidade de uma série de fatores na organização, como
ambiente propício à criatividade, permissão para arriscar, não punição por tentativas
e erros, investimento em capacitação e desenvolvimento, destinação de orçamento
às inovações, entre outros. Neste contexto os programas de sugestões aparecem
como um instrumento para contribuir e facilitar com os processos de inovação à
medida que estimulam a participação dos colaboradores e podem até interferir nos
fatores relacionados.
Das empresas pesquisadas, todas se utilizam de programas de sugestões
visando à identificação de ideias que possam se transformar em inovações. Apesar
da empresa Alfa (setor elétrico) ter uma área específica para Pesquisa e
Desenvolvimento, mesmo assim mantém campanhas para promoção de novas
ideias e, ainda, relatou a intenção de transformá-las em um programa permanente.
Dos especialistas entrevistados apenas um deles considera que um programa
desta natureza não contribui consistentemente para o processo de inovação, por
considerar que proporciona apenas melhorias incrementais em processos.
Entretanto, os outros dois especialistas afirmaram que um programa bem
estruturado e gerenciado pode trazer resultados significativamente positivos para a
organização.
Assim, acredita-se que a metodologia proposta – Insight: Programa
Permanente de Ideias e Sugestões – contribuirá para promover a cultura da
inovação caso venha a ser implantada pela Diretoria Regional dos Correios no
Paraná, mas desde que tenha o aval do Gabinete da Diretoria.
Entretanto, é importante que fique claro para a organização qual o objetivo do
Insight, para que não se torne um canal de reclamações ou muro de lamentações
entre os colaboradores.
O programa deve estar alinhado obrigatoriamente aos objetivos estratégicos,
visando à melhoria de processos para aumento de receita e redução de despesas,
assim como para a implantação de novos produtos e serviços, atendendo
necessidades e expectativas de todas as partes interessadas.
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Os envolvidos devem ter ciência dos ganhos a serem obtidos com a
implantação do programa, como aumento da qualidade dos serviços prestados,
maior produtividade, melhoria na satisfação do cliente, etc., que poderá impactar
diretamente na lucratividade e sustentabilidade organizacional, o que resultará em
manutenção dos empregos, maiores investimentos em TI e infraestrutura,
incrementos na política salarial e na distribuição da PLR anual. Há que se ter clareza
de que se trata de uma prática que necessita da colaboração e trabalho em equipe,
onde cada um tem sua parcela de contribuição e pode interferir no resultado final.
A participação deve ser estimulada, principalmente pelas lideranças,
incentivando
suas
equipes
a
repensarem
a
organização
constantemente.
Independente de recompensas e prêmios ao final de cada ciclo, os líderes precisam
adotar atitudes de reconhecimento sempre que se configurar tal oportunidade, para
que a prática de sugestões para melhorias se internalize nas pessoas e faça parte
da cultura da organização.
Um programa de sugestões apresenta várias dificuldades, principalmente
quando as regras não estão bem definidas e não são transparentes, ou quando há
morosidades no processo. Entretanto, os benefícios compensam os esforços.
Estimular os colaboradores a se engajar nesse processo é uma atitude proativa das
organizações para lidar com as mudanças, capacitando-as a enfrentar os desafios
do mercado e manter vantagem competitiva frente aos seus concorrentes
(PENTEADO, 2010, p. 56).
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