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UNIJUÍ - UNIVERSIDADE REGIONAL DO NOROESTE DO ESTADO
DO RIO GRANDE DO SUL
Departamento de Ciências Administrativas, Contábeis, Econômicas e da Comunicação
Departamento de Estudos Agrários
Departamento de Ciências Jurídicas e Sociais
MESTRADO EM DESENVOLVIMENTO
CLAUDIA MARIA HUBER
O ENFOQUE DA GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS NO MODELO DE
CONSULTORIA INTERNA:
ANÁLISE DO CASO DE UMA COOPERATIVA DE SERVIÇOS MÉDICOS
Ijuí (RS)
2012
1
CLAUDIA MARIA HUBER
O ENFOQUE DA GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS NO MODELO DE
CONSULTORIA INTERNA:
ANÁLISE DO CASO DE UMA COOPERATIVA DE SERVIÇOS MÉDICOS
Dissertação apresentada ao Curso de PósGraduação Stricto Sensu em Desenvolvimento,
Linha de Pesquisa Gestão de Organizações para o
Desenvolvimento, da Universidade Regional do
Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul
(UNIJUÍ), como requisito parcial para obtenção
do título de Mestre em Desenvolvimento.
Orientador: Prof. Dr. Jorge Oneide Sausen
Ijuí (RS)
2012
2
Catalogação na Publicação
H877e
Huber, Claudia Maria.
O enfoque da gestão de recursos humanos no modelo de
consultoria interna : análise do caso de uma cooperativa de serviços
médicos / Claudia Maria Huber. – Ijuí, 2012. –
165 f. ; 29 cm.
Dissertação (mestrado) – Universidade Regional do Noroeste
do Estado do Rio Grande do Sul (Campus Ijuí). Desenvolvimento.
“Orientador: Jorge Oneide Sausen”.
1. Recursos humanos. 2. Recursos humanos – Consultoria interna. 3.
Recursos humanos - Gestão. I. Sausen, Jorge Oneide. II. Título. III. Título:
Análise do caso de uma cooperativa de serviços médicos.
CDU: 658.3
Tania Maria Kalaitzis Lima
CRB 10/ 1561
3
UNIJUÍ - Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul
Programa de Pós-Graduação em Desenvolvimento – Mestrado
A Banca Examinadora, abaixo assinada, aprova a Dissertação
O ENFOQUE DA GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS NO MODELO DE
CONSULTORIA INTERNA: ANÁLISE DO CASO DE UMA COOPERATIVA DE
SERVIÇOS MÉDICOS
elaborada por
CLAUDIA MARIA HUBER
como requisito parcial para a obtenção do grau de
Mestre em Desenvolvimento
Banca Examinadora:
Prof. Dr. Jorge Oneide Sausen (UNIJUÍ): _________________________________________
Profª. Drª. Denise Carvalho Tatim (UPF): _________________________________________
Profª. Drª. Lurdes Marlene Seide Froemming (UNIJUÍ): ______________________________
Ijuí (RS), 04 de abril de 2012.
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AGRADECIMENTOS
Aos organizadores e à equipe de colaboradores do Programa do Mestrado em
Desenvolvimento da UNIJUI, pela organização, objetividade, empenho e disponibilidade com
que conduziram o programa.
Aos professores, pela dedicação com que realizaram as aulas, proporcionando a
construção de novos conhecimentos, e o despertar de desejos e interesses para estudos
futuros; por compartilhar conhecimentos e experiências.
À Profª Drª Lurdes Marlene Seide Froemming, que contribuiu com sugestões, para a
viabilização deste trabalho.
Ao meu orientador, Prof. Dr. Jorge Oneide Sausen, minha admiração e respeito pela
clareza com que compreendeu minhas ideias e ajudou a transformá-las em realidade.
Aos colegas do Programa, pelas experiências, aprendizagens, desejos e angústias
compartilhadas, assim como pelos momentos de descontração.
À Diretoria Executiva da Unimed Noroeste/RS, que possibilitou a realização da
pesquisa. Aos ex-colegas Gerentes da Unimed Noroeste/RS, pela receptividade e
disponibilidade em participar da pesquisa, possibilitando o fornecimento das informações
referentes à organização.
Aos ex-colegas da Área de Recursos Humanos da Unimed Noroeste/RS, pela
paciência e compreensão na minha ausência como colaboradora na Cooperativa.
À minha família, especialmente a meus pais, pelo incentivo, pelo reconhecimento do
meu esforço e por compreenderem a minha ausência.
Aos meus irmãos e a minha amada sobrinha Yasmim, pela ausência no seu processo
de alfabetização, nas brincadeiras e passeios de sábado; pelo seu companheirismo virtual e,
que apesar da pouca idade, soube me fortalecer dizendo: “Tia, você não está sozinha, Deus
está com você”.
Ao Ibrahim, que, mesmo distante, esteve presente incentivando com suas palavras
positivas.
A todos, meu reconhecimento por oportunizarem a sustentação cognitiva e afetiva
desta minha trajetória, fazendo manter acesa a minha chama de sanidade humana e de busca
de crescimento pessoal e profissional.
Especialmente, àquele que decide tudo: Deus.
Muito obrigada!
5
RESUMO
Esta dissertação aborda o tema “Consultoria Interna de Recursos Humanos”, uma tendência
encontrada pelas Organizações para buscar mais agilidade em seus processos a partir da
quebra do paradigma clássico da visão fragmentada, típica da Era da Administração
Científica. A partir de mudanças nas formas de organização do trabalho, embasadas numa
concepção sistêmica, a Consultoria Interna tem assumido papel importante nas áreas-meio,
como atividade de cunho mais intelectual e de apoio à gestão.O presente estudo objetiva
analisar a possibilidade de implementação do Modelo de Consultoria Interna de Recursos
Humanos em uma Cooperativa de Serviços Médicos. Trata-se de uma pesquisa exploratória e
descritiva, desenvolvida com base em estudo de caso único da Unimed Noroeste/RS. Os
resultados do estudo evidenciam que das doze variáveis pesquisadas, a Unimed Noroeste/RS
está preparada apenas em relação às variáveis objetivos e orçamento para o Modelo de
Consultoria Interna de Recursos Humanos. As demais variáveis estão propensas ao modelo de
Administração de Recursos Humanos, e a variável processos posicionou-se 50% (cinquenta
por cento) em cada modelo (Consultoria Interna de Recursos Humanos e Administração de
Recursos Humanos). No que tange ao Modelo de Consultoria Interna de Recursos Humanos,
pode-se observar que a implementação do Planejamento Estratégico trouxe maior segurança e
assertividade às ações da área, por meio da disponibilização de novas ferramentas de gestão
para os gestores. A partir da análise de enquadramento nas variáveis pesquisadas, o
diagnóstico sinaliza para a necessidade de um avanço na Área de Recursos Humanos da
Unimed Noroeste/RS, considerando que, atualmente, a fundamentação está orientada para
Administração de Recursos Humanos. Assim, o desenvolvimento e a evolução de ações
especialistas para o viés generalista permitirá à área concretizar a adoção do modelo
de Consultoria Interna de Recursos Humanos. Diante das lacunas identificadas, foram
elaboradas algumas estratégias como sugestão para implantação do modelo. Para descrevêlas, procura-se sistematizá-las, agrupando-as em três conjuntos de ações de mesma natureza,
que se referem à estratégias de Introdução, Desenvolvimento e Apoio. Consideram-se por
Estratégia de Introdução todas as ações voltadas para preparar as condições e pré-requisitos
básicos para o funcionamento do modelo. Por estratégia de desenvolvimento, foram
consideradas todas as ações que visavam ao funcionamento adequado do modelo. E, por
estratégia de apoio, foram consideradas as ações específicas da Área de Recursos Humanos da
Cooperativa como um todo que visassem a dar suporte à viabilização do modelo. Assim,
atende-se ao objetivo geral desta dissertação, de demonstrar quais as condições necessárias
para a efetiva implementação de um sistema de Recursos Humanos fundamentado nos
princípios do Modelo de Consultoria de Recursos Humanos na Unimed Noroeste/RS. Para
finalizar, aponta-se para a necessidade de desenvolvimento dos profissionais da Área de
Recursos Humanos e dos gestores de linha como efetivos gestores de suas equipes. Conclui-se
que o modelo de Consultoria Interna de Recursos Humanos vem-se apresentando como
diferencial nas organizações, sobretudo revelando aspectos de uma gestão marcada pela
abordagem generalista da Área de Recursos Humanos, atuando como parceira estratégica na
missão desses gestores e alinhada ao negócio da organização, fundamentais em tempos de
constantes e profundas mudanças no mundo das organizações contemporâneas.
Palavras-chave: Recursos Humanos. Consultoria Interna de Recursos Humanos. Gestão de
Recursos Humanos.
6
ABSTRACT
This dissertation deals with the theme "Internal Human Resources Consulting," found a
tendency for organizations to seek more flexibility in their processes from the breakdown of
the classical paradigm of fragmented view, typical of the Age of Scientific Management.
From changes in the forms of work organization, based around a systems view, the Internal
Consulting has assumed an important role in the areas between, as an activity of a more
intellectual and management support. This study aims to examine the possibility of
implementing the Model of Internal Human Resources Consulting in a Cooperative Medical
Services. This is an exploratory and descriptive research, built on a single case study of
Northwest Unimed/RS. The study results show that the twelve variables studied, Unimed
Northwest/RS is prepared only for those variables and budget goals for the Model of Internal
Human Resources Consulting. All other variables are prone to model Human Resources
Administration, and the process variable was positioned 50% (fifty percent) in each model
(Internal Consulting Human Resources and Personnel Management). Regarding the Model of
Internal Human Resources Consulting, one can observe that the implementation of the
Strategic Planning and assertiveness has brought greater security to the actions of the area
through the provision of new management tools for managers. From the analysis framework
in the variables studied, the diagnosis indicates the need for a breakthrough in the area of
Human Resources Northwest Unimed / RS, whereas today, the foundation is aimed at Human
Resources Administration. Thus, the development and evolution of stock experts to bias the
general area will achieve the adoption of model Internal Human ResourcesConsulting. Given
the shortcomings, some strategies have been developed as a suggestion to implement the
model. To describe them, we try to systematize them, grouping them into three sets of actions
of the same nature, which refer to strategies Introduction, Development and Support. Are
considered for Strategy Started all actions aimed at preparing the conditions and prerequisites
for the functioning of the basic model. For development strategy, we considered all actions
aimed at the proper functioning of the model. And for the support strategy, we considered the
specific actions of the Human Resources area of the Cooperative as a whole that were
intended to support the viability of the model. Thus, to meet the goal of this dissertation, to
demonstrate that the conditions necessary for effective implementation of a Human Resources
system based on the principles of the Model of Human Resources Consulting in Northwest
Unimed / RS. Finally, we pointed to the need for development of professional Human
Resources and line managers as effective managers of their teams. It is concluded that the
model of Internal Human Resources Consulting is being presented as a differential in
organizations, particularly revealing aspects of management marked by a generalist approach
of Human Resources, acting as a strategic partner in the mission managers and those aligned
to business organization in times of fundamental constants and profound changes in the world
of contemporary organizations.
Keywords: Human Resources. Internal Human Resources Consulting. Human Resource
Management.
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LISTA DE SIGLAS
CCIH - Comissão de Controle de Infecção Hospitalar
CIPA - Comissão Interna de Prevenção e Acidentes
CNPq - Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico
CO - Consultoria de Organização
COREN - Conselho Regional de Enfermagem
FGTS - Fundo de Garantia por Tempo de Serviço
HCI - Hospital de Caridade de Ijuí
HMD - Hospital Mãe de Deus
IBCO - Instituto Brasileiro dos Consultores de Organização
IPERGS - Instituto de Previdência do Estado do Rio Grande do Sul
LNP - Levantamento de Necessidades de Pessoal
OCB - Organização das Cooperativas do Brasil
PGQP - Programa Gaúcho de Qualidade e Produtividade
QVT - Qualidade de Vida no Trabalho
SESMT - Serviço Especializado em Segurança e Medicina do Trabalho
SIPAT - Semana Interna de Prevenção de Acidentes
UFSM - Universidade Federal de Santa Maria
UNIJUI - Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul
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LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Papéis de Recursos Humanos na construção de uma organização competitiva ....... 35
Figura 2: Passos-chaves para contribuir com o sucesso na implantação do Modelo de
Consultoria Interna de Recursos Humanos .............................................................................. 54
Figura 3: Variáveis de análise do Modelo Consultoria Interna de Recursos Humanos ......... 126
9
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Evolução da função de Recursos Humanos no Brasil ............................................. 29
Quadro 2: Contribuição de autores no estudo de Administração de Recursos Humanos ........ 33
Quadro 3: Definições de Consultoria Interna de Recursos Humanos ...................................... 38
Quadro 4: Amostra das empresas da pesquisa ......................................................................... 65
Quadro 5: Modelos de Gestão de Pessoas – variáveis de análise ............................................. 68
Quadro 6: Fases da pesquisa..................................................................................................... 70
Quadro 7: Síntese das variáveis de pesquisa do Modelo de Consultoria Interna de Recursos
Humanos ................................................................................................................................... 84
Quadro 8: Perfil das empresas pesquisadas .............................................................................. 86
Quadro 9: Enquadramento das variáveis na Unimed Noroeste/RS ........................................ 124
Quadro 10: Serviços acessados por Colaboradores.......................................................................141
Quadro 11: Sistemas e ferramentas de gestão ..............................................................................141
10
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1: Concepção sobre as pessoas .................................................................................... 92
Gráfico 2: Ações na Área de Recursos Humanos..................................................................... 95
Gráfico 3: Objetivos da Área de Recursos Humanos ............................................................... 99
Gráfico 4: Reporte da Área de Recursos Humanos ............................................................... 101
Gráfico 5: Políticas de Recursos Humanos ............................................................................ 103
Gráfico 6: Processos de Recursos Humanos .......................................................................... 105
Gráfico 7: Orçamento da Área de Recursos Humanos ........................................................... 108
Gráfico 8: Visão perante à concorrência ................................................................................ 112
Gráfico 9: Foco da Área de Recursos Humanos..................................................................... 114
Gráfico 10: Quanto aos resultados qual o foco da Área de Recursos Humanos .................... 117
Gráfico 11: Gerenciamento da Área de Recursos Humanos .................................................. 120
Gráfico 12: Perfil do profissional de Recursos Humanos ...................................................... 122
Gráfico 13: Principais insatisfações apontadas pesquisa de clima no ano de 2010 ............... 127
Gráfico 14: Políticas de Recursos Humanos sugeridas .......................................................... 131
11
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ........................................................................................................................ 13
1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO ESTUDO .............................................................................. 17
1.1 Apresentação do tema e sua delimitação ......................................................................... 17
1.2 Problema .......................................................................................................................... 18
1.3 Justificativa ...................................................................................................................... 19
1.4 Definição dos objetivos ................................................................................................... 21
1.4.1 Objetivo geral ......................................................................................................... 21
1.4.2 Objetivos específicos .............................................................................................. 21
1.5 Definição dos principais termos ...................................................................................... 21
2 REFERENCIAL TEÓRICO .................................................................................................. 23
2.1 Cooperativismo................................................................................................................ 23
2.1.1 Histórico ................................................................................................................. 23
2.1.2 Conceito e características gerais .............................................................................. 25
2.1.3 Fundamentos e objetivo ........................................................................................... 27
2.2 Evolução e contextualização da Área de Recursos Humanos ......................................... 29
2.3 A Administração de Recursos Humanos contemporânea................................................ 35
2.4 Consultoria ...................................................................................................................... 37
2.4.1 Conceito de consultoria .......................................................................................... 37
2.4.2 Tipos de consultoria ............................................................................................... 41
2.4.2.1 Consultor organizacional ............................................................................ 41
2.4.2.2 Consultor autônomo ................................................................................... 41
2.4.2.3 Consultor associado .................................................................................... 42
2.4.2.4 Consultor externo ....................................................................................... 42
2.4.2.5 Consultor exclusivo/particular ..................................................................... 43
2.4.2.6 Consultor interno de Recursos Humanos .................................................... 43
2.5 Modelo de Consultoria Interna de Recursos Humanos .................................................... 44
2.5.1 Consultoria Interna de Recursos Humanos ............................................................. 44
2.5.2 Riscos e oportunidades no Modelo de Consultoria Interna ..................................... 47
2.5.3 O que é necessário para implantar um Modelo de Consultoria Interna de
Recursos Humanos .................................................................................................. 50
12
2.5.4 Resistências à implantação do Modelo de Consultoria Interna em Recursos
Humanos .................................................................................................................. 53
2.6 Consultor Interno de Recursos Humanos ......................................................................... 59
2.6.1 O perfil do Consultor Interno de Recursos Humanos ............................................. 59
3 METODOLOGIA .................................................................................................................. 63
3.1 Classificação da pesquisa ................................................................................................ 63
3.2 Organizações Participantes .............................................................................................. 64
3.3 Sujeitos da pesquisa ......................................................................................................... 65
3.4 Coleta e análise de dados ................................................................................................. 66
3.5 Desing da pesquisa .......................................................................................................... 69
4 APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS ........................................................................... 71
4.1 Caracterização da organização ........................................................................................ 71
4.1.1 Missão, ambição, princípios e diretrizes ...................................................................... 73
4.2 O Modelo de Consultoria Interna de Recursos Humanos: referências da literatura e da
Benchmarking ........................................................................................................................... 74
4.2.1 As organizações referência no Modelo de Consultoria Interna de Recursos
Humanos, o caso da BASF e do Hospital Mãe de Deus .......................................................... 75
4.2.1.1 Concepção sobre as pessoas ...................................................................... 75
4.2.1.2 Ações ......................................................................................................... 76
4.2.1.3 Objetivos.................................................................................................... 77
4.2.1.4 Reporte....................................................................................................... 78
4.2.1.5 Políticas ..................................................................................................... 78
4.2.1.6 Processos ................................................................................................... 79
4.2.1.7 Orçamento ................................................................................................. 80
4.2.1.8 Visão perante à concorrência ..................................................................... 80
4.2.1.9 Foco ........................................................................................................... 81
4.2.1.10 Resultados................................................................................................ 81
4.2.1.11 Gerenciamento ......................................................................................... 82
4.2.1.12 Perfil Profissional de Recursos Humanos ............................................... 83
4.2.2 Principais avanços conquistados com a implantação do Modelo de Consultoria
Interna de Recursos Humanos .................................................................................................. 86
4.2.3 Principais problemas e entraves no processo de implantação do Modelo de
13
Consultoria Interna de Recursos Humanos ........................................................... 90
4.3 O Modelo de Gestão de Recursos Humanos da Unimed Noroeste/RS ........................... 91
4.3.1 Concepção sobre as pessoas ................................................................................... 92
4.3.2 Ações na Área de Recursos Humanos .................................................................... 95
4.3.3 Objetivos da Área de Recursos Humanos .............................................................. 99
4.3.4 Reporte da Área de Recursos Humanos ............................................................... 101
4.3.5 Políticas de Recursos Humanos ............................................................................ 102
4.3.6 Processos de Recursos Humanos ........................................................................... 105
4.3.7 Orçamento da Área de Recursos Humanos ........................................................... 108
4.3.8 Visão perante à concorrência ................................................................................. 112
4.3.9 Foco da Área de Recursos Humanos ..................................................................... 114
4.3.10 Quanto aos resultados qual o foco da Área de Recursos Humanos..................... 117
4.3.11 Gerenciamento da Área de Recursos Humanos .................................................. 120
4.3.12 Perfil do Profisisonal de Recursos Humanos ...................................................... 122
4.4 A classificação do Modelo de Gestão de Recursos Humanos da Unimed Noroeste/RS .. 124
4.4.1 Lacunas existentes para a implantação de um Modelo de Consultoria Interna de
Recursos Humanos na Unimed Noroeste/RS ......................................................................... 125
4.4.1.1 Concepção sobre as pessoas .............................................................................. 126
4.4.1.2 Ações ................................................................................................................. 128
4.4.1.3 Reporte .............................................................................................................. 130
4.4.1.4 Políticas ............................................................................................................. 130
4.4.1.5 Visão perante à concorrência ............................................................................. 137
4.4.1.6 Foco ................................................................................................................... 138
4.4.1.7 Resultados.......................................................................................................... 139
4.4.1.8 Gerenciamento ................................................................................................... 140
4.4.1.9 Perfil dos profissionais de Recursos Humanos.................................................. 142
CONCLUSÃO ........................................................................................................................ 145
REFERÊNCIAS ..................................................................................................................... 152
APÊNDICES .......................................................................................................................... 158
14
INTRODUÇÃO
O Modelo de Consultoria Interna em Recursos Humanos é uma tendência cada vez
mais presente nas organizações. O Consultor Interno de Recursos Humanos vai além da sua
atuação, não é mais somente um especialista em determinadas atividades (recrutamento e
seleção ou treinamento) e passa a acompanhar efetivamente os resultados de cada área,
buscando o objetivo em conjunto com as equipes.
O processo de consultoria visa à inovação e à introdução de melhorias, sejam no
desenvolvimento de um novo produto ou de um novo processo, na implementação de um
plano, na elaboração de uma nova estrutura, na adequação dos comportamentos gerenciais, na
formação ou desenvolvimento de equipes.
A Consultoria Interna é uma atividade-meio, orientada para dar suporte às atividadesfins. Envolve mudança, conhecimento técnico, pesquisa e desenvolvimento. Portanto, é um
conjunto de atividades desenvolvidas por um consultor de Recursos Humanos que ajuda o seu
cliente a perceber, entender e agir sobre fatos inter-relacionados que ocorrem em seu
ambiente (ORLICKAS, 2010).
Neste contexto, repensar a prática de gestão organizacional e, por consequência, a de
gestão de pessoas foi objeto de preocupação e fruto de mudança em diversas empresas. Com o
avanço nos estudos a respeito de gestão e, talvez, por uma maior conscientização de
empresários e executivos sobre o tema, descobriu-se que o modo como a empresa pratica a
sua gestão de pessoas tem influência direta nos seus resultados. Trata-se, portanto, de uma
prática fundamental para sua sobrevivência e manutenção no mercado.
Abordar a gestão de pessoas no ambiente empresarial implica, necessariamente, versar
sobre a Área de Recursos Humanos. Ao longo do século XX, essa área se transformou na
tentativa de adequar suas práticas às demandas de gestão das empresas, embora nem sempre
com o sucesso desejado. Observa-se, ainda, que essa área, de forma geral, atuou relativamente
às necessidades empresariais por modelos de gestão mais eficazes. Em diversas
oportunidades, a área foi criticada pela implantação de modismos, que variam desde a
alteração de seu nome até algumas tentativas, nem sempre bem sucedidas, de implantar
técnicas momentâneas de gestão, algumas que desconsideravam fatores importantes como a
missão, a cultura e os valores organizacionais.
15
Nos últimos 20 anos, no mínimo, a área se mantém com o debate a respeito do seu
papel estratégico nas empresas. Nota-se que a voracidade pela expressão “RH estratégico”
absorve uma parte da literatura que trata sobre o tema e quase a totalidade dos discursos
empresariais. Também parece haver uma necessidade de afirmação de sua importância por
parte dos profissionais de Recursos Humanos, cujos discursos têm incluído a expressão
“estratégica”.
A busca por uma atuação “estratégica” de Recursos Humanos tem passado por
diversos caminhos. São abordados fatores como a descentralização da gestão de pessoas para
as lideranças, a implantação de políticas corporativas de Recursos Humanos, os Códigos de
Ética e conduta, uma melhor gestão de recompensas e a tentativa de retenção de profissionais.
Ainda, um dos aspectos repensados refere-se ao modelo de atuação da área, o que
implica, necessariamente, o debate sobre a estrutura da Área de Recursos Humanos.
Historicamente, a estrutura dos Recursos Humanos foi formatada em um modelo funcional,
normalmente dividida em subáreas, como as de Treinamento e Desenvolvimento,
Recrutamento e Seleção, Administração de Pessoal, Remuneração e Benefícios, entre outras.
Porém, a partir dos anos de 1980, o Modelo de Consultoria Interna, que propõe uma ruptura
na visão funcional, foi gradativamente implantado em algumas empresas nacionais.
O Modelo de Consultoria Interna pressupõe uma lógica de funcionamento integrada
por macroprocessos que interagem em suas informações, por uma estrutura que rompe com o
modelo da departamentalização e, por consequência, exige uma qualificação diferenciada dos
profissionais que atuam na área. Nesta lógica, o profissional deixa de ser um especialista
apenas num processo de Recursos Humanos para ser um expert em todos os processos de
gestão de pessoas.
Cabe a esses profissionais, definidos como “Consultores Internos”, apoiarem a prática
de gestão de pessoas na empresa, por meio de diagnósticos, intervenções, orientações e
suporte às lideranças para tomadas de decisão. No Modelo de Consultoria Interna, os
profissionais de Recursos Humanos passam a atuar de forma mais direta com as lideranças da
empresa, denominadas, neste modelo, de “Clientes”.
Uma das contribuições desse modelo foi possibilitar aos profissionais da Área de
Recursos Humanos abordarem a gestão de pessoas como um fenômeno complexo e
multifacetado e não mais como um conjunto de processos funcionais que atuam de forma
isolada, sem relação entre si. Porém, a utilização desse modelo para Recursos Humanos ainda
16
não é uma prática usual nas empresas. Observa-se que diversos fatores relacionados ao
Modelo de Consultoria Interna provocam o debate e a incerteza das empresas e dos
profissionais da área sobre as vantagens e desvantagens em adotá-lo. Portanto, ele tem
implicações tanto para os profissionais de Recursos Humanos, que passam a ser exigidos por
conhecimentos em todos os processos da área, quanto para as lideranças, que passam a ter
consultores mais próximos e “cobrando” ações efetivas em gestão.
A Consultoria Interna de Recursos Humanos está entre as atribuições e os desafios da
Gestão de Pessoas. É uma tendência crescente nas organizações pautadas pelo modelo de
organização flexível (MEISTER, 1999), marcada por estrutura enxuta, flexibilidade e
capacidade de dar respostas rápidas ao ambiente dinâmico.
Marras (2005) refere que a Gestão de Recursos Humanos é, atualmente, uma
responsabilidade de linha e uma função de staff. Cada gestor responde pela sua equipe de
trabalho, e o gestor de Recursos Humanos atua estrategicamente no organograma da empresa.
Participa ativamente das decisões e assume papéis de maior amplitude, estabelecendo
diretrizes, normas e critérios para a gestão das pessoas.
Para Lacombe (2005), os Recursos Humanos prestam serviços à organização, orientam
e apoiam os gerentes, sensibilizam-os para a liderança e para a importância da equipe nos
resultados organizacionais, mas cabe a cada gestor a administração dos Recursos Humanos da
empresa. Cada administrador deve atuar como líder, orientador e educador do seu grupo.
Dessa forma, segundo Tanke (2004), o gestor de pessoas participa do planejamento
estratégico da empresa, e todos os gerentes são gerentes de Recursos Humanos, responsáveis
pelos seus colaboradores, reconhecendo suas necessidades e o seu valor nos resultados
organizacionais.
A presente dissertação está organizada em quatro capítulos. No primeiro capítulo
contextualizou-se o estudo, apresentando o tema, o problema, a justificativa e os objetivos a
serem atingidos.
O quadro teórico de referência corresponde ao segundo capítulo, que embasa a
dissertação, apoiando-se em estudiosos sobre o tema, e está organizado em sete tópicos:
Cooperativismo; Mudança do Trabalho: Marco Histórico; Evolução e Contextualização da
Área de Recursos Humanos; A Administração de Recursos Humanos contemporânea;
Consultoria; Modelo de Consultoria Interna de Recursos Humanos e Consultor Interno de
Recursos Humanos.
17
A descrição da metodologia quanto à classificação da pesquisa, definição da
organização objeto de estudo, sujeitos da pesquisa, coleta de dados, análise e interpretação
dos dados é realizada no terceiro capítulo.
O quarto capítulo descreve a caracterização da organização, o Modelo de Consultoria
Interna de Recursos Humanos: Referências da Literatura e da Benchmarking, o modelo de
Gestão de Pessoas da Unimed Noroeste/RS e as lacunas existentes para a implementação de
um Modelo de Consultoria Interna de Recursos Humanos na Unimed Noroeste/RS.
Por fim, as considerações finais e recomendações para futuros trabalhos, as referências
e apêndices.
18
1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO ESTUDO
Este capítulo apresenta a delimitação da temática e sua problematização, bem como os
objetivos delineados e as razões teóricas e práticas que justificam a realização da
investigação.
1.1 Apresentação do tema e sua delimitação
Repensar a prática de gestão organizacional e, por consequência, a de gestão de
pessoas, foi objeto de preocupação e fruto de mudança em diversas empresas. Com o avanço
nos estudos a respeito de gestão e, talvez, por uma maior conscientização de empresários e
executivos sobre o tema, descobriu-se que o modo como a empresa pratica a sua gestão de
pessoas tem influência direta nos seus resultados. Trata-se, portanto, de uma prática
fundamental para sua sobrevivência e manutenção no mercado.
Acompanhando os constantes desafios propostos pelo mundo moderno, surge nas
organizações proativas e mais bem sucedidas um novo conceito de Gestão de Recursos
Humanos: a consultoria interna. A globalização da economia e a crescente competitividade do
mercado vêm ocasionando uma verdadeira revolução na Área de Recursos Humanos.
No passado, gerir pessoas, por intermédio do Departamento Pessoal, consistia em
"tratar burocraticamente" os processos de admissão, pagamento de salário, demissão e as
obrigações legais das empresas. Cabia aos Recursos Humanos fiscalizar e regular. Com a
Escola das Relações Humanas e o aperfeiçoamento das teorias sobre comportamento
organizacional, a Administração de Recursos Humanos evoluiu gradativamente rumo às
tendências atuais. Ainda hoje, muitas empresas conservam a antiga forma de visão e
tratamento dos seus Recursos Humanos: custos fixos geridos de forma paternalista,
burocrática e estática. Porém, sabe-se que a gestão administrativa é o fator diferencial de
qualquer organização. O desafio dos tempos atuais é, portanto, agregar valor às suas
atividades, transformar os seus recursos humanos em centro de lucro por meio do
investimento nas pessoas.
A Consultoria Interna tem assumido papel importante nas organizações como
atividade de cunho intelectual, de apoio à gestão e à agilidade das ações da organização. Com
19
uma visão sistêmica, atua em mudanças culturais, estruturais, tecnológicas, comportamentais
e de organização do trabalho. Há evidências de que a necessidade de reestruturação e
modernização das organizações tem aberto maior espaço para determinados especialistas,
como os profissionais da Área de Recursos Humanos, caracterizados como Consultores
Internos (MANCIA, 1997).
Segundo Orlickas (2010), a Consultoria Interna de Recursos Humanos é um processo
que exige que cada profissional de Recursos Humanos, dentro de uma estrutura
organizacional, seja ela indústria, comércio ou serviços, atue de forma multidisciplinar. Este
perfil generalista da Área de Recursos Humanos funciona como um link entre o cliente
interno e os Recursos Humanos corporativos. O consultor é um facilitador que efetua
levantamentos e diagnósticos, propõe soluções, oferece sugestões, opiniões e críticas.
A temática de estudo que envolve esta dissertação versa sobre o enfoque da Gestão de
Recursos Humanos numa perspectiva de consultoria interna.
1.2 Problema
No atual contexto, caracterizado pela evolução na gestão de negócios e o acirramento
da globalização, os gestores das empresas necessitam remodelar suas formas de gestão.
Assim, a Área de Recursos Humanos, com o intuito de contribuir na missão da gestão dos
Recursos Humanos das organizações, necessita estabelecer uma nova dinâmica de trabalho,
articulada estrategicamente com o Planejamento Estratégico Institucional, de modo a envidar
esforços para que os grandes objetivos de resultados da organização sejam atingidos. Este
novo enfoque de Gestão de Recursos Humanos exige um reposicionamento da área e
reestruturação organizacional, como área de apoio estratégica na gestão dos resultados
organizacionais. Este tipo de atuação encontra embasamento no Modelo de Consultoria
Interna de Recursos Humanos.
Diante dessas considerações, o problema de pesquisa do presente trabalho fica assim
caracterizado: “Quais as condições necessárias para a proposição de um sistema de Recursos
Humanos fundamentado nos princípios do Modelo de Consultoria de Recursos Humanos na
Unimed Noroeste/RS?”
20
1.3 Justificativa
A Administração de Recursos Humanos é uma área extremamente contingencial e
situacional. Ela depende das características do contexto, do negócio da empresa e da sua
cultura, da mentalidade dos profissionais de Recursos Humanos e tantas outras variáveis. Sob
a égide da competitividade dos mercados globalizados, as palavras de ordem passaram a ser
produtividade e qualidade. Assim, só se justifica manter uma pessoa na empresa pela sua
efetiva contribuição para os resultados finais e criação de valor dentro da organização.
A Administração de Recursos Humanos está fortemente condicionada a oferecer
suporte para que o corpo funcional das empresas, seja qualificado, comprometido e engajado
na estratégia do negócio. É assim uma área de ponta capaz de colaborar com a condução da
empresa para o seu futuro, gerar riqueza e adicionar valor na era da informação e do
conhecimento.
O aperfeiçoamento da estruturação do trabalho nas organizações modernas,
incrementado pelo impacto da inovação tecnológica e o acesso rápido à informação e à
globalização, vem desenvolvendo uma visão especial e muito clara sobre o novo papel da
Área de Recursos Humanos. Em face desse novo contexto do mercado, as organizações estão
sendo desafiadas a reformular inteiramente sua estratégia de ação no convívio com a força de
trabalho. Este novo momento no campo da Administração de Recursos Humanos passa de um
enfoque de cunho meramente técnico para um enfoque estratégico, que se configura na
consultoria interna.
As organizações, especificamente as Cooperativas de Serviços Médicos, estão
passando por um processo de profundas transformações, incorporando mudanças na linha do
profissionalismo da gestão, que tem como princípio a gestão por resultados. Nesse processo, a
Administração de Recursos Humanos pode contribuir de maneira significativa na implantação
de um novo sistema de gestão das Cooperativas por meio de uma gestão de pessoas. Ao
mesmo tempo em que precisa qualificar e comprometer as pessoas no contexto deste novo
momento de mudanças que vivem as Cooperativas, em função das novas exigências no campo
da saúde na sociedade, deve buscar um alinhamento estratégico do seu trabalho com os
objetivos de gestão por resultados na organização. Este processo exige um novo enfoque e um
novo Modelo de Gestão de Recursos Humanos, na linha da consultoria interna.
21
Sobre a preocupação em valorizar as pessoas na organização, Dutra (2002, p. 17)
caracteriza a gestão de pessoas como “Um conjunto de políticas e práticas que permitem a
conciliação de expectativas entre a organização e as pessoas, para que ambas possam realizálas ao longo do tempo”. Assim, a maneira como a empresa trata seus empregados reflete
diretamente no nível de satisfação e no clima organizacional. Ocorre que nem todos os
gerentes são hábeis em lidar com pessoas, a gerenciar conflitos, a promover integração e
desenvolver equipes. Surge, então, a conveniência de se adotar o modelo da Consultoria
Interna em Recursos Humanos, situação em que os gestores contarão com uma “assistência”
direta dos Recursos Humanos para gerir seu pessoal.
Considera-se fundamental o conhecimento a respeito da Consultoria Interna de
Recursos Humanos, bem como a construção de pesquisa adequada, já que a consultoria surge
como uma das tendências da atual Gestão de Pessoas. Somado aos demais recursos, como a
tecnologia, os processos e o capital financeiro, o capital humano contribui de modo essencial
para a competitividade organizacional.
A Consultoria Interna atua como multiplicadora de soluções e oportunidades nas
organizações, principalmente nas Cooperativas Médicas que estão buscando novo modelo de
gestão. Na prática organizacional, a Consultoria Interna de Recursos Humanos se adequada à
cultura empresarial, gera resultados valiosos. Assim, este estudo é útil como orientador e
facilitador na decisão de implantação e desenvolvimento da Consultoria Interna de Recursos
Humanos.
Ressalta-se o interesse pessoal da pesquisadora, por ser um momento de aprendizagem
valioso na trajetória de quem está em formação, tendo passado por experiências profissionais
que a instigaram a estudar o tema. É oportuno abordar o estudo, que poderá contribuir para
outras organizações, bem como clarificar questões de alinhamento das práticas de Recursos
Humanos e do papel dos gestores de linha nas organizações.
Pretende-se, portanto, analisar a atual prática de Gestão dos Recursos Humanos em
uma Cooperativa de Serviços Médicos e propor mudanças de modo a incorporar uma nova
sistemática de gestão, com vistas à implantação deste novo modelo na Cooperativa e, por
consequência, apoiar a entidade no que tange à Gestão de Recursos Humanos na implantação
dessa nova modalidade.
O presente estudo insere-se no Grupo de Pesquisa registrado no Conselho Nacional de
Desenvolvimento Científico e Tecnológico (CNPq) “Competitividade, Mudança Estratégica e
22
Alinhamento Organizacional para o Desenvolvimento” (Gpcom), Coordenado pelo professor
orientador dessa dissertação, e vinculado à Linha de Pesquisa “Gestão de Organizações e
Desenvolvimento”, do Curso de Mestrado em Desenvolvimento, da Universidade Regional do
Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul (UNIJUÍ), que, nos últimos anos, tem produzido
diversos estudos no campo das mudanças organizacionais em organizações da Região.
1.4 Definição dos objetivos
1.4.1 Objetivo geral
Propor um sistema de Consultoria Interna de Recursos Humanos para uma
Cooperativa de Serviços Médicos, tendo os gerentes de linha como gestores de pessoas, e a
Área de Recursos Humanos como parceira estratégica na missão desses gestores e alinhada ao
negócio da Cooperativa.
1.4.2 Objetivos específicos
- Identificar, em literatura especializada, os pressupostos do modelo de Gestão de
Recursos Humanos com enfoque na consultoria interna;
- Fazer um estudo de bechmarking em duas organizações com modelo implantado;
- Elaborar um diagnóstico da atual prática de Gestão de Recursos Humanos da
Cooperativa, com vistas à avaliação do estágio em que ela se encontra;
- Identificar as lacunas a serem supridas para a implantação efetiva de um sistema de
Consultoria Interna de Recursos Humanos na Cooperativa.
1.5 Definição dos principais termos
Este tópico tem por finalidade esclarecer os conceitos básicos do tema e os assuntos
que a pesquisa está tratando, situando assim o cenário proposto.
23
Para Hempel (1970), as definições têm a finalidade de enunciar ou descrever o que se
aceita como significado de um termo já em uso ou atribuir por estimulação um significado
especial a dado termo. Por não serem bem definidos, alguns termos podem dar sentido
diferente ao proposto na pesquisa, assim como exposto por Lakatos e Marconi (2000, p. 71),
“a definição dos termos tem por objetivo principal torná-los mais claros, compreensivos,
objetivos e adequados”.
Gestão: É o ato ou efeito de gerir, gerência. Gerir é ter gerência sobre, administrar,
dirigir, gerenciar. Gerência é ter funções de gerente, administração. Gerenciar é dirigir como
gerente. Gerente – que ou quem gere negócios (empresas) de bens ou serviços (FERREIRA et
al, 2000).
Gestão de Pessoas: A Gestão de Pessoas ocorre por meio de políticas e processos
alinhados às estratégias da organização. Os processos, em sua constituição atual, envolvem,
de modo geral, Planejamento de Recursos Humanos, Recrutamento e Seleção, Treinamento e
Desenvolvimento, Remuneração e Avaliação de Desempenho. Organizações inovadoras
agregam outras práticas, entre elas a Qualidade de Vida no Trabalho - QVT (MILKOVICH;
BOUDREAU, 2000; IVANCEVICH, 2008), Coaching (GIL, 2001) e Gestão de Carreira
(DUTRA, 2002; IVANCEVICH, 2008).
Consultoria: Processo de interação entre dois profissionais: o consultor, que é um
especialista, e o consultando, que solicita o auxílio do consultor para resolver algum problema
de trabalho que encontra dificuldades no momento e entende ser de outra área específica do
conhecimento (CAPLAN, 1970).
Consultor Interno: é um funcionário da empresa que, em geral, ocupa um cargo de
nível técnico ou gerencial. Em linhas gerais, é um profissional com perfil generalista de sua
área de atuação (Recursos Humanos, marketing, finanças, informática), que atua como link
entre o cliente interno e a gerência. É um facilitador. Elabora diagnóstico, busca soluções para
os problemas, sugere, opina e critica (ORLICKAS, 2010).
Consultoria Interna Recursos Humanos: “um conjunto de atividades desenvolvidas
pelo consultor, que ajudam o cliente a perceber, entender e agir sobre fatos inter-relacionados
que ocorrem no seu ambiente” (SCHEIN, 1972, p. 8).
24
2 REFERENCIAL TEÓRICO
Este capítulo procura oferecer sustentação teórica à proposta desta pesquisa e às
variáveis de análise identificadas para estudo. Apresenta uma contextualização da atividade
de Recursos Humanos baseada na evolução das organizações que inclui, hoje, a Consultoria
Interna de Recursos Humanos, tema central da pesquisa.
O quadro teórico de referência apresenta-se em tópicos, entre eles: Cooperativismo,
Evolução e Contextualização da Área de Recursos Humanos, Administração de Recursos
Humanos contemporânea, Consultoria, Modelo de Consultoria Interna de Recursos Humanos
e Consultor Interno de Recursos Humanos.
2.1 Cooperativismo
2.1.1 Histórico
As cooperativas tiveram sua origem na Europa ainda no século XIX e uma das mais
importantes foi a Rochdale Society of Equitable Pioneers, cooperativa de consumo fundada
em 1844, na cidade de Rochdale, no norte da Inglaterra, por vinte e oito operários (tecelões
ingleses) que se encontravam desempregados devido às consequências da Revolução
Industrial. Outras cooperativas foram criadas antes dela, não só na Inglaterra, mas essa foi a
primeira a formular princípios como síntese entre associação e empresa (HOLYOAKE, 2003;
MACEDO; XIMENES, 2001).
A primeira cooperativa foi fundada com intuito de preservar o seu sistema produtivo e
melhorar a situação econômica pela união de esforços e como modelo alternativo e de
resistência ao capitalismo (HOLYOAKE, 2003; MACEDO; XIMENES, 2001). Pode-se
afirmar que o cooperativismo nasceu da necessidade de se resgatar o valor da persona
(pessoa) em detrimento da pecúnia (dinheiro), que estavam sendo invertidos pelo capitalismo,
cujos primeiros efeitos negativos começavam a se manifestar.
No Brasil, conforme Schmidt e Perius (2003), em 1847 inicia o movimento
cooperativista, quando o médico francês Jean Maurice Faivre, a partir das ideias reformadoras
25
de Charles Fourier (1772-1837 – representante do socialismo utópico francês que propôs uma
sociedade baseada nas falanges e falanstérios, que seriam fazendas coletivas agroindustriais,
onde todos desempenhariam suas tarefas em proveito da comunidade), fundou a colônia
Tereza Cristina, organizada em bases cooperativas, juntamente com um grupo de europeus, no
interior do estado do Paraná. Organizações como esta também surgiram no estado de Santa
Catarina na mesma época, inspiradas pelo modelo de “falanstério”, pregado por Fourier.
Por volta de 1880, o Brasil passava por grandes transformações políticas com a
abolição da escravatura e a Proclamação da República, tornando-se um campo fértil para a
discussão de ideias socialistas, dentre elas as do movimento cooperativo. O cooperativismo
foi trazido ao Brasil pelos imigrantes europeus e, predominantemente, tomou a forma de
cooperativas de consumo nas cidades e de cooperativas agrícolas no campo (VEIGA;
FONSECA, 2001).
Segundo Veiga e Fonseca (2001), aproximadamente em 1887 foram fundadas as
primeiras cooperativas de consumo no Brasil, como a Cooperativa de Consumo dos
Empregados da Companhia Paulista (Campinas, SP). A partir de 1891, o cooperativismo
tomou a forma hoje mais conhecida, com o surgimento, em Limeira, estado de São Paulo, da
Cooperativa dos Empregados da Companhia Telefônica, seguida de várias outras cooperativas
em todo o país.
Em 1902, em Nova Petrópolis, no Rio Grande do Sul, foi criada a primeira
Cooperativa de Crédito Rural do país e da América Latina, inspirada no modelo Raiffeisen
alemão. Nas décadas seguintes, o cooperativismo desenvolveu-se em vários segmentos, como
o agropecuário, de eletrificação rural, de crédito rural, de consumo, habitacional e outros
(VEIGA; FONSECA, 2001).
Até 1930, o governo reconhecia a utilidade e a existência das cooperativas, mas não a
sua forma jurídica, distinta de outras entidades. Para Veiga e Fonseca (2001), a Revolução de
1930 criou condições políticas para que o cooperativismo fosse oficialmente reconhecido e,
em 1932, foi promulgado o Decreto nº 22.239 por meio do qual o Presidente Getúlio Vargas
deu ampla liberdade para a constituição e funcionamento das cooperativas no Brasil,
consagrando os princípios do sistema cooperativo.
26
2.1.2 Conceito e características gerais
A ideia do cooperativismo veio da constatação de que a cooperação, o fazer coisas
junto com outras pessoas, era a melhor maneira para encontrar as soluções que interessavam a
determinado grupo de indivíduos. Ricciardi e Jenkins (2000, p. 58) sugerem que:
O cooperativismo utiliza um método de trabalho conjugado, ao mesmo tempo em
que pode ser visto como um sistema econômico, peculiar, em que o trabalho
comanda o capital. É que as pessoas que se associam cooperativamente são as donas
do capital e as proprietárias dos demais meios de produção (terras, máquinas,
equipamentos, instalações e outros), além de serem a própria força de trabalho.
Como essa disposição de se associarem tem o objetivo de realizar um
empreendimento que venha a prestar serviços mútuos, é óbvio que essa união busca
a elevação dos padrões de qualidade de vida desses associados.
O trabalho em cooperação resulta numa economia humanizada, cujo valor maior
reside no indivíduo, acima do capital, pois o resultado final da ação conjunta reverterá para o
desenvolvimento integral daquele grupo humano.
A respeito dessa ideia, o pensador cooperativista Georges Fauquet (1999 apud
RICCIARDI; JENKINS, 2000) afirma que o objetivo principal da instituição cooperativa é
melhorar a situação econômica de seus membros. Mas, pelos meios que ela adota, pelas
qualidades que exige e desenvolve nos associados atinge o objetivo mais alto. A finalidade da
cooperação é formar homens responsáveis e solidários, a fim de que cada um atinja uma
completa realização pessoal e, todos juntos, a realização social. Isso, no entanto, não significa
que o cooperativismo declara a extinção da propriedade privada nem antepõe empecilhos à
iniciativa e às liberdades individuais. Porém, como é uma doutrina econômica que privilegia o
social, motiva os indivíduos no sentido de procurarem atender às suas necessidades em
solidariedade com os demais, pois em grupo as forças se multiplicam e os resultados
alcançados são bem melhores. Em outras palavras, o cooperativismo não condena a riqueza,
mas estimula o seu uso em benefício de todos, respeitando os esforços e méritos individuais; é
uma economia racional e inteligente que combate o egoísmo exacerbado e a ambição
desmedida.
Na visão de Ricciardi e Jenkins (2000), o cooperativismo é a forma mais eficaz de,
conjugando esforços e recursos, promover a elevação dos padrões de qualidade de vida dos
27
que se associarem às suas regras, prestando efetivo serviço às suas comunidades e à própria
sociedade.
Sob esse enfoque sociológico, Ricciardi e Jenkins (2000) consideram o
cooperativismo uma doutrina cujo objetivo é a solução de problemas sociais através da
associação espontânea de pessoas que produzem, gerenciam e participam igualitariamente dos
bens produzidos. Numa abordagem ideológica, são pessoas que, reunidas pelos mesmos ideais
e objetivos, buscam satisfazer suas necessidades financeiras e de realização pessoal e
profissional através da produtividade e da valorização humana. Modernamente, entende-se
cooperativismo como uma doutrina econômica estruturada para a geração de riquezas através
de sociedades comerciais chamadas cooperativas (GAWLAK; RATZE, 2001).
Ricciardi e Jenkins (2000) argumentam que a ideologia cooperativista precisa de um
instrumento prático para realizar-se, e que esse instrumento é a cooperativa. Uma cooperativa
é uma associação entre pessoas que pretendem o atendimento de necessidades comuns.
Oficialmente, a Organização das Cooperativas do Brasil (OCB) define cooperativa como
“uma associação autônoma de pessoas que se unem, voluntariamente, para satisfazer
aspirações e necessidades econômicas, sociais e culturais comuns, por meio de uma empresa
de propriedade coletiva e democraticamente gerida” (OCB, 2004). Seus valores baseiam-se
em ajuda mútua, responsabilidade, democracia, igualdade, equidade e solidariedade. Os
fundadores do cooperativismo defendem a tradição de que os membros das cooperativas
devam acreditar nos valores éticos de honestidade, transparência, responsabilidade social e
preocupação com seu semelhante (HOLYOAKE, 2003).
De acordo com Ricciardi e Jenkins (2000), existem diferentes tipos de cooperativas:
cooperativa de consumo (aquisição de bens de consumo); cooperativa de crédito
(capitalização, aplicações financeiras, empréstimo, conta corrente etc.); cooperativa
agropecuária (armazenagem, classificação, beneficiamento, industrialização e comercialização de produtos, venda de insumos agrícolas e de bens de consumo aos associados);
cooperativa de trabalho (produtos artesanais, prestação de serviços a terceiros); cooperativa
habitacional (aquisição de casa própria); cooperativa de saúde (serviços médicos,
odontológicos, psicológicos e afins); cooperativa educacional (ensino de grau primário, médio
ou superior organizado por pais de alunos); cooperativa de mineração (mineração);
cooperativa de produção industrial (indústrias administradas e operadas pelos próprios
associados, seus proprietários); cooperativas especiais (serviços organizados por pessoas de
menor idade ou relativamente incapazes); outras cooperativas (outras atividades).
28
2.1.3 Fundamentos e objetivos
As necessidades das cooperativas, no geral, são basicamente econômicas: produção
agropecuária ou industrial, comercialização de produtos, oferta de serviços, aquisição de bens,
acesso a operações financeiras, crédito e outras. A alternativa para a viabilização desses
aspectos é a constituição de uma empresa, porém diferente das comerciais ou industriais, uma
vez que os sócios são titulares, ao mesmo tempo, do capital e da força de trabalho.
Borges (2001, p. 63) explica que a cooperativa tem dupla natureza: associação
igualitária de pessoas e organização com propósito econômico. Como associação de pessoas,
terá de ser “um grupo organizado de forma permanente”. Para poder ser permanente, esse
grupo precisa conseguir resultados econômicos efetivamente positivos, o que leva a se
visualizar tal associação como uma organização econômica. Mas a principal marca
cooperativista está no seu caráter verdadeiramente democrático: voto igualitário, decisão
compartilhada e trabalho em cooperação.
O poder decisório é compartilhado, pois os órgãos administrativos e fiscais recebem,
por delegação, o poder que pertence a todos. Os lucros obtidos na produção cabem a quem
produz e são revertidos em benefícios do próprio grupo. Por isso, pode-se dizer que o
fundamento básico da cooperativa é a participação.
No entendimento de Borges (2001, p. 64), “no cooperativismo o capital não substitui o
trabalho, mas funciona como recurso auxiliar, pois como o voto tem o mesmo peso para
todos, o capital não substituirá a presença, a participação”. Assim, a partir do voto igualitário,
tem-se a participação igualitária, o que resulta, no ambiente cooperativista, na manifestação
organizada daquilo que mais se aproxima do ideário democrático.
Na cooperativa, o único privilégio reconhecido é o direito (e o dever) de ser igual a
todos os demais associados, pois este é o fundamento do cooperativismo. As pessoas que se
reúnem numa cooperativa têm nesse tipo de organização o instrumento que lhes permitirá
atingir seus objetivos comuns, que se voltam, principalmente, à obtenção dos
serviços/benefícios que a cooperativa poderá prestar aos seus associados. Assim, os serviços
procurados/desejados (os objetivos) é que vão determinar qual o tipo de cooperativa que se
deverá criar.
Os tipos de cooperativas mudam de acordo com as necessidades e objetivos dos
grupos constituintes. As cooperativas podem, paralelamente aos seus objetivos principais,
29
prestar outros tipos de serviços, como as cooperativas agropecuárias, que, em muitos casos,
oferecem aos seus associados: beneficiamento/industrialização dos produtos; comercialização
dos subprodutos no mercado; distribuição aos associados de bens de consumo e insumos
agrícolas; e serviços diversos conforme suas necessidades e/ou possibilidades da cooperativa.
Assim, afirmam Ricciardi e Jenkins (2000), que a cooperativa tem condições de
congregar pequenos, médios e grandes produtores num único modelo, sob o mesmo esquema
e dentro das mesmas condições, sem que tal convívio possa resultar em risco de menores
serem “devorados” pelos maiores. Assim como a cooperativa não se antepõe a outras
organizações que atuem em ramo idêntico ao seu e não elimina os autônomos da mesma
atividade, ela é apenas mais um concorrente produtivo no mercado, sem ameaças para
organizações ou até indivíduos.
O capitalismo e o socialismo se desdobraram em outras teorias, mas a prática de todas
não conseguiu a efetiva valorização social do ser humano. Já o cooperativismo, ao diluir o
capital entre todos os membros do grupo, isolando sua influência sobre o poder decisório pelo
valor igualitário do voto, possibilitou que a “mão-de-obra” determinasse em que aquele
capital seria aplicado e para qual finalidade se destinaria. Ricciardi e Jenkins (2000, p. 69)
orientam que “estava rompida e sepultada a exploração do homem pelo homem”.
A cooperativa dependerá, essencialmente, da participação dos cooperados, quer como
donos da organização, quer como usuários dos serviços que ela prestar. Sem essa
participação, a cooperativa acabará como uma organização comum, podendo se fragilizar e se
desintegrar, pois a sua força está na união de todos.
A participação dos associados é o principal fator de eficiência organizacional nas
cooperativas. É em função dos associados que a cooperativa existe. Caso deixe de cumprir seu
papel de representante de seus associados, ela perde a razão de existir. Essa participação exige
educação cooperativa, voltada à conscientização política e social, para a transparência na
gestão e para a organização do quadro social.
O cooperativismo, como o próprio nome diz, tem como finalidade libertar o homem
do individualismo através da cooperação entre os associados, satisfazendo assim as suas
necessidades. Defende a reforma pacífica e gradual da coletividade e a solução dos problemas
comuns através da união, auxílio mútuo e integração entre as pessoas. Dessa forma, o
cooperativismo contribui para a (re)configuração da sociedade que se encontra sob os
princípios da globalização, promovendo a reflexão no mundo do trabalho e a transformação
30
da sociedade individualista em sociedade cooperativista.
2.2 Evolução e contextualização da Área de Recursos Humanos
A função gerencial de gestão de pessoas visa à cooperação das pessoas que atuam nas
organizações para o alcance dos objetivos, tanto organizacionais quanto individuais. Trata-se,
a rigor, da evolução das áreas designadas antigamente como Administração de Pessoal,
Relações Industriais e Administração de Recursos Humanos (GIL, 2001).
O quadro 1 demonstra a evolução da função de Recursos Humanos no Brasil de forma
sucinta.
Período
Fase
Característica
Antes da década de 30
Pré jurídico-laboral
Décadas de 30 e 50
Burocrática
Décadas de 50 e 60
Tecnicista
Meados da década de 60 e
década de 70
Sistêmica
Décadas de 80 e 90
Estratégica
- Inexistência de legislação laboral e de uma área
especifica.
- Funções descentralizadas.
- Surgimento de uma legislação laboral.
- Surgimento do “Departamento de Pessoal” para o
cumprimento das exigências legais.
- Implementação da indústria automobilística.
- Implementação dos subsistemas de Recursos Humanos.
- Preocupação crescente com o desempenho e a eficiência.
- Surgimento das “gerencias de Recursos Humanos” e dos
responsáveis pelas relações industriais.
- Integração dos enfoques comportamentais, administrativo
e estrutural.
- Profundas alterações.
-Descentralização das funções.
- Diversidade de enfoques.
Quadro 1: Evolução da função de Recursos Humanos no Brasil
Fonte: Christensen (2010, p. 76).
O trabalho e a gestão com pessoas existem desde a Antiguidade, mas somente no final
do século passado é que essa questão começa a passar por um processo de sistematização dos
conhecimentos acumulados até então (DUTRA, 2002). Nesse sentido, verifica-se, na
Inglaterra, a preocupação com a gestão de pessoas desde a Revolução Industrial. Nos EUA
ocorrem por pressões dos sindicatos e do parlamento e por receio da organização dos
trabalhadores, respectivamente.
31
A partir disso, criaram-se os secretários do bem-estar para atender as necessidades dos
trabalhadores e impedir que eles formassem sindicatos. Este novo posto de trabalho marcou o
surgimento da administração especializada de Recursos Humanos na Inglaterra. Nos EUA, a
gestão de pessoas está sistematizada no movimento de Administração Científica. A Escola de
Administração Científica condiciona a gestão de pessoas, durante todo o século XX, aos
paradigmas de gestão criados por esse movimento (DUTRA, 2002), que teve origem com as
experiências de Frederick W. Taylor (1856-1915), nos Estados Unidos, e Henri Fayol (18411925), na França.
Gil (2001) afirma que esse movimento tinha como objetivo fundamental fundamentar
cientificamente as atividades administrativas, substituindo a improvisação e o empirismo.
Essa teoria mostrou ao mundo que o estudo sistemático e científico do trabalho podia levar à
melhor eficiência nas organizações. Entretanto, esse modo de organização do trabalho foi
criticado por tornar o trabalho humilhante e degradante e por não permitir um processo de
desenvolvimento das pessoas por si mesmas.
Em busca da valorização das relações humanas no trabalho surgiu a necessidade de se
considerar a relevância dos fatores psicológicos e sociais na produtividade, cuja base foi dada
pelos estudos desenvolvidos pelo psicólogo americano Elton Mayo (1890-1949). De acordo
com Gil (2001), esse autor desenvolveu uma experiência pioneira no campo do
comportamento humano no trabalho, cujos resultados demonstraram que os fatores
psicológicos e sociais influenciam no produto final do trabalho, embora esse não tivesse sido
o objetivo inicial da pesquisa dele.
A partir dessa pesquisa, outras foram realizadas e, como consequência, passou-se a
valorizar as relações humanas no trabalho (GIL, 2001). Dessa forma, a comunicação, a
motivação, a liderança e os tipos de supervisão passaram a ser, também, considerados na
Administração de Pessoal.
Após a II Guerra Mundial, afirma Gil (2001), ocorreram mudanças significativas na
administração de pessoal das empresas, cujas atividades se limitavam às rotinas de pessoal
sob o enfoque legal e disciplinar. Tais mudanças começaram a ocorrer nos Estados Unidos
devido ao crescimento do poder dos sindicatos dos trabalhadores. Em virtude disso, as
empresas passaram a prestar atenção nas condições de trabalho, a conceder benefícios a seus
empregados e, também, a sentir a necessidade de negociar com as entidades representativas
dos trabalhadores. Para tanto, foram alteradas as estruturas voltadas à administração de
32
pessoal. Segundo Gil (2001), nesse momento, a seção de pessoal deu origem ao departamento
de relações industriais e alterou o perfil requerido de seus dirigentes.
Na década de 60, os termos Administração de Pessoal e Relações Industriais
começaram a ser substituídos pela expressão Administração de Recursos Humanos (GIL,
2001). À época, segundo Dutra (2002), começaram a ser percebidas as primeiras fraquezas
nos modelos de gestão de pessoas centrados no paradigma de Administração Científica. Foi
na década de 70, no entanto, que críticas mais bem fundamentadas provocaram uma ruptura
no modelo até então seguido no que tange à gestão de pessoas.
Na década de 80, conforme Gil (2001), a Administração passou por um período de
crise de referenciais, tanto teóricos como técnicos. Não se aceitava mais o que se tinha e não
se tinha um modelo novo pronto. Dessa forma, às empresas foram-se apresentando desafios,
como a globalização da economia, a evolução das comunicações, o desenvolvimento
tecnológico, a competitividade etc. Sem fundamentação, nem todas as empresas conseguiram
se ajustar ao ambiente, e as que superaram os desafios passaram pelas experiências da
reengenharia, da terceirização e do downsizing. Nesse contexto, surgiu a Administração de
Recursos Humanos, cuja origem se deve à introdução de conceitos originários da Teoria Geral
de Sistemas à Gestão de Pessoal.
A partir da década de 90, começou a ser questionada a forma como vinha sendo
desenvolvida a Administração de Recursos Humanos nas organizações, principalmente pelo
fato de tratar as pessoas pela nomenclatura de “recursos”. Propôs-se que começassem a ser
tratadas como parceiras da organização não seu patrimônio (GIL, 2001). Essas críticas
mostram que se continua evoluindo nas discussões, por enquanto no meio acadêmico, sobre
uma nova forma de Gestão de Recursos Humanos, que começa a assumir o nome de Gestão
de Pessoas ou Gestão de Talentos, Gestão de Parceiros, Gestão do Capital Humano etc. Além
disso, a tendência é de que esse setor assuma lugar estratégico nas organizações.
A gestão de pessoas em todas as organizações é uma das áreas que mais tem sofrido
mudanças e transformações nos últimos anos. Com a globalização, com o acelerado
desenvolvimento tecnológico, com a grande ênfase na qualidade e na produtividade, constatase que o grande diferencial nas organizações são as pessoas que nelas trabalham. São elas que
imprimem um maior potencial de competitividade, o que garante o sucesso e permanência no
mercado. A obviedade repousa no fato de que não existe organização sem pessoas. São elas
que gerenciam, produzem, vendem, atendem, tomam decisões. Sem elas não há empresa, não
há negócio.
33
A gestão de pessoas tem, hoje, uma visão completamente diferente da sua tradicional
configuração. A nova visão é de que as pessoas não são um recurso organizacional, uma peça
de uma engrenagem ou meros sujeitos passivos do processo, mas sujeitos participativos,
tomadores de decisões, empreendedores das ações e criadores das inovações. Todos os
profissionais que ocupam cargo de liderança são vistos como gerentes de Recursos Humanos.
Com isso, o perfil do profissional especialista em Recursos Humanos também se altera. Ele
passa a ser um consultor especializado dentro da empresa, cabendo-lhe atender às demandas
dos demais gerentes no que se refere ao pessoal.
De forma sintética, apresenta-se a seguinte sequência na evolução histórica da
Administração de Recursos Humanos: Relações Industriais ou Administração de Pessoal,
Administração de Recursos Humanos, Gestão de Pessoas, Gestão de Gente, Administração
com as Pessoas. Essas transformações e novos paradigmas acabam por imprimir nas
organizações mudanças bastante significativas de comportamentos, principalmente para
sobreviver no mundo globalizado, onde a competitividade torna-se um fator preponderante.
Para que isso ocorra, torna-se fundamental uma nova forma de gerenciar pessoas, pois nelas
está todo o potencial de desenvolvimento que se espera para o alcance do sucesso. Segundo
Milkovich e Boudreaux (2000), os Recursos Humanos trazem o brilho da criatividade para a
empresa. São as pessoas que planejam e produzem produtos e serviços, controlam a
qualidade, utilizam e transformam os recursos. Portanto, sem pessoas eficazes, é impossível
qualquer empresa atingir seus objetivos.
Com o passar do tempo, a área que trata da gestão de pessoas deixou de ser um núcleo
isolado na organização e passou a ser parte integrante de um todo. Para ter êxito, precisa estar
muito bem articulada e considerar as pessoas como essenciais para obter os resultados
desejados e, portanto, merecedoras de atenção.
A atividade de gestão de pessoas é mais conhecida como Administração de Recursos
Humanos. Esta nomenclatura deriva do fato de a organização ser constituída por três ordens
de recursos: financeiros, materiais e humanos. Essa concepção, no entanto, erra ao equiparar
as pessoas a recursos de outra natureza. As pessoas consideradas como recursos não são
valorizadas em suas capacidades. Os funcionários são, na verdade, pessoas e cidadãos, que
não devem ser tratados como meros recursos.
O quadro 2 apresenta a evolução da Administração de Recursos Humanos
34
Autor
Adam Smith (1723-1790)
Robert Owen (1771-1858)
Daniel McCallum (18151878)
Frederick Winslow Taylor
(1856-1915)
Henri Fayol (1841-1925)
Elton Mayo (1880-1949)
Kurt Lewin (1890-1947)
Peter Drucker (1909-2005)
Abraham H. Maslow
(1980-1970)
Frederick Herzberg
(1923-2000)
Douglas McGregor
(1906-1981)
Rensis Likert (1903-1981)
David McClelland
(1917-1998)
Chris Argyris (1923...)
Warren G. Bennis (1925...)
Edgard H. Schein (1928...)
B. F. Skinner (1904-1990)
Contribuição
Considera o fator humano e seu desempenho em seus estudos, afirma que para
que um trabalhador seja verdadeiramente controlado, deveria prestar contas de
seu desempenho a alguém.
Um dos pioneiros a chamar a atenção dos problemas humanos com a
industrialização, considerando a disciplina, a motivação e o desempenho
profissional.
Pregava a medição e controle do desempenho do trabalhador através de
controles diários e da divisão de responsabilidade.
Com seu modelo de Homo Economicus e da Administração Cientifica foi capaz
de reconhecer a importância de treinamentos dos empregados e sua consequente
especialização na eficiência das empresas, no entanto mesmo não considerando
aos fatores psicológicos, alem disso a motivação por dinheiro pelos empregados.
Considerada que a capacidade de um operário é a capacidade técnica, e que a
medida que é elevada na escala hierárquica, a importância da capacidade
administrativa aumenta, e a capacidade técnica é diminuída. Em outros termos,
a capacidade administrativa não se concentra exclusivamente no alto escalão da
empresa, mas esta distribuída em todos os níveis hierárquicos.
Teoria das Relações Humanas: estudos sobre a eficiência dos operários como
resultado da integração social entre os mesmos, a influencia dos grupos
informais, as recompensas e sanções sociais, a interação social dos indivíduos, a
importância do conteúdo do cargo e a ênfase nos aspectos emocionais do
comportamento humano.
Teoria das Relações Humanas – investigação acerca da Dinâmica de Grupos nas
empresas, onde o comportamento, as atitudes, as crenças e os valores do
individuo se baseiam firmemente nos grupos a qual pertence. O comportamento
humano não depende do passado e do futuro, e sim do campo dinâmico atual e
presente.
O empregado como “trabalhador do conhecimento”, que não se baseia na força
física para realizar seu trabalho, e sim na capacitação e no seu conhecimento.
O trabalhador move-se com o objetivo de satisfazer suas necessidades
(organizadas e dispostas em viveis, em uma hierarquia de importância e
influencia).
Motivação do homem a partir de fatores intrínsecos e extrínsecos.
Teoria Y: pressupõe que as pessoas são esforçadas, buscam e aceitam
responsabilidades, podem ser auto-motivadas e auto-dirigidas e são criativas e
competentes.
Variáveis administrativas (causas) como as estratégias e as estruturas,
influenciam no comportamento das pessoas (variáveis intervenientes), que por
sua vez geram determinado resultado (variáveis de resultado).
Motivação do homem a partir de fatores de realização, poder e afiliação.
Defendia a ideia que de as organizações que apresentam um alto grau de
integração entre os objetivos dos indivíduos e da organização são mais
produtivas que as outras. Que ambas partes devem contribuir mutuamente para
alcançar os objetivos.
O homem com complexas necessidades tem poder baseado na colaboração, e
valores organizacionais com orientação humanista e democrática.
Defende que o processo de desenvolvimento organizacional exige alterações nos
procedimentos que ocorrem entre as pessoas e grupos, e não somente nas
estruturas.
Enfatiza o efeito das conseqüências ambientais sobre o comportamento
observado e objetivo das pessoas.
Quadro 2: Contribuição de autores no estudo da Administração de Recursos Humanos
Fonte: Christensen (2010, p. 73-74).
35
Com base nas análises e nas contribuições de cada autor, é possível observar a
evolução da percepção do comportamento organizacional do indivíduo dentro das empresas.
A princípio, o que era visto como reativo e casual, atualmente se considera um sujeito
socialmente ativo, participante e decisivo na definição dos rumos das organizações de que
fazem parte. Para Vieira e Oliveira (1999, p. 220),
Diferentes filosofias de administração dão origem a estratégias e estruturas
diferentes. Na estratégia de controle, os empregados são vistos como números, como
custos, com um fator de produção que, para ter desempenho, devem ser dirigidos e
controlados. E na estratégia de compromisso, se parte da consideração das pessoas
como parceiros na produção, nos quais e empresa deve investir para obter melhores
resultados empresariais; se baseia na crença de que obter o compromisso dos
empregados levará ao aumento do desempenho.
Esta é uma visão limitada das pessoas e sua contribuição, porque é válida devido às
alterações em relação à percepção delas.
Gramigna (2002, p. 4) mostra a evolução da Área de Recursos Humanos:
A área de Recursos Humanos, antes centralizada e responsável por todos os
processos de pessoal, vem assumindo, finalmente, seu espaço estratégico,
descentralizando-se, distribuindo as responsabilidades pelo desenvolvimento das
pessoas aos agentes diretos, instrumentalizando-se para uma nova ordem e partindo
para uma gestão integrada e enfocada no negocio.
Como dizem alguns gestores, a Área de Recursos Humanos é demasiada importante
para ser responsabilidade somente do Departamento de Recursos Humanos.
No Brasil, para Dutra (2004), poucas empresas estão adotando políticas e práticas
avançadas de Recursos Humanos. Inclusive, alerta que a maneira como é tratado o tema gera
uma imagem “cor de rosa” da realidade, o que não é uma verdade. Isto se apresenta devido a
vários fatores, mas os que mais influenciam são a presença do Estado intervindo nas
negociações entre capital e trabalho e a pouca importância proporcionada pelas empresas ao
fator humano.
36
2.3 A Administração de Recursos Humanos contemporânea
A Administração de Recursos Humanos está fortemente condicionada a oferecer
suporte para o corpo funcional das empresas para que seja qualificado, comprometido e
engajado na estratégia do negócio. Trata-se de uma área de ponta, capaz de colaborar com a
condução da empresa, gerar riqueza e adicionar valor na era da informação e do
conhecimento. Mesmo que a Administração de Recursos Humanos permaneça com o mesmo
conjunto de atividades que forma o seu perfil há muitas décadas, é uma área que tem sofrido
muitas mudanças de configuração e de postura. Os profissionais precisam continuamente se
atualizar, pois esta é uma área multidisciplinar que envolve conhecimentos de sociologia,
psicologia, administração, direito, além de requerer conhecimentos específicos no negócio
principal da empresa ou do setor em que atua. Os profissionais precisam desenvolver diversas
habilidades conceituais e técnicas. Novos papéis são requeridos.
Ulrich (1998) teorizou de uma forma muito coerente com a realidade das organizações
deste milênio os múltiplos papéis em que o profissional de Recursos Humanos precisa
assumir. Didaticamente ele dividiu esses papéis em quatro quadrantes:
Figura 1: Papéis de Recursos Humanos na construção de uma organização competitiva
Fonte: Ulrich (1998, p. 40).
37
O quadrante 1 refere-se ao papel de parceiro estratégico em que se busca ajustar o
pensamento de Recursos Humanos ao diagnóstico e à estratégia organizacional. Envolve
necessariamente pensar em pessoas e suas competências para atuarem alinhadas à realidade, à
missão, aos valores e aos propósitos definidos.
O quadrante 2 refere-se ao papel de especialista administrativo, com a função de
cuidar da infraestrutura de Recursos Humanos. É a função que mais se assemelha às áreas
tradicionais da Administração de Recursos Humanos porque é responsável pela entrada,
manutenção e controle de pessoal, sistema de carreira, formação e desenvolvimento de
equipes e treinamento operacional para melhor ocupação dos cargos, entre outras.
O quadrante 3 refere-se ao papel do defensor dos colaboradores, que significa a função
de gerenciar a contribuição de cada colaborador, em seu desempenho no dia-a-dia, ouvindo e
respondendo, para prover recursos necessários. É a prática diária dos gerentes e líderes frente
às equipes, em cada área de trabalho.
O quadrante 4 refere-se ao papel de agente de mudança, com a função de conceber e
gerir a transformação e assegurar a capacidade de lidar com as mudanças de forma produtiva.
Requer das pessoas elevada competência de adaptação e de flexibilidade. Este é um modelo
que ajuda os profissionais de Recursos Humanos a identificar claramente o que é esperado
dele em cada situação. No cotidiano do trabalho, sempre as ações se enquadrarão em um
desses quatro papéis e, na prática, pode ajudá-los a se lembrar da real razão de ser de seu fazer
profissional.
Outra concepção moderna de Recursos Humanos é a importância da Administração de
Recursos Humanos como responsabilidade de linha e de função de staff, não sendo mais
possível uma única área da empresa centralizar e abarcar a administração das competências e
talentos de todas as pessoas dentro da organização. Quem deve gerir as pessoas é o próprio
gerente ou supervisor. Isso quer dizer que essa gestão não deve estar mais enclausurada em
uma área isolada, e sim disseminada para todos os serviços, que deverão, além de participar,
realizar e acompanhar todos os processos da administração de seus funcionários.
A tendência é de que esta área deixe de ser prestadora de serviços especializados de
Recursos Humanos, abandonado gradativamente suas operações burocráticas e se
transformando em uma área de consultoria interna para preparar e orientar os gerentes das
diversas áreas que compõem a organização, que passariam então a ser os gestores de pessoal.
38
2.4 Consultoria
2.4.1 Conceito de consultoria
Durante muito tempo, o suporte que as organizações utilizavam para introduzir algum
tipo de mudança organizacional era buscado em consultoria externa. Dessa forma, no âmbito
do senso comum, sempre que se pensa numa atividade de Consultoria, ela é associada
imediatamente a uma atividade independente, portanto, de Consultoria Externa. Além disso, a
literatura reforça que uma das características da atividade de Consultoria é sua natureza
independente (KURB, 1980). Logo, pode parecer uma incoerência falar sobre Consultoria
Interna, pelo fato de que o consultor não pode estar inserido no contexto organizacional com
vínculo direto.
Pelo fato de a Consultoria Interna se apresentar como um novo cargo nas
organizações, cuja atividade tanto parece ser uma resposta às exigências do cenário, quanto
parece indicar uma nova forma de trabalho, pelo menos ao que concerne ao fato de estar
inserida no ambiente organizacional, julga-se necessário estudar o tema.
A conceituação da Consultoria é ampla na literatura, porém, é possível observar uma
relação entre os conceitos no que diz respeito à sua concepção como atividade de parceria
entre a organização e um profissional apto a orientar, a gerar mudanças e a desenvolver
soluções capazes de agregar valor à organização.
Partindo de uma definição geral de Consultoria, Orlickas (2010) a define como o
fornecimento de certa prestação de serviço por um profissional qualificado, provido de
remuneração, efetuada por meio de diagnósticos e processos com o propósito de levantar as
necessidades organizacionais, indicar soluções, recomendar ações, efetivamente implantá-las
e acompanhá-las. A autora pondera que entre as diversas formas da Consultoria figura a
Consultoria Interna de Recursos Humanos. Algumas definições sobre o tema são expostas no
quadro 3.
39
Orlickas (2010)
Gil (2001)
Leite et al.
(2005)
França (2007)
Processo que exige a atuação multidisciplinar do profissional de Recursos Humanos na
organização, como elo entre o cliente interno e o Recursos Humanos corporativo e agente
facilitador que efetua levantamentos e diagnósticos, oferecendo sugestões e busca soluções.
Prestação de serviços focados na identificação e análise de problemas relacionados à política,
organização e métodos na área de Recursos Humanos e recomendação de ações preventivas e
corretivas à organização.
Intervenção planejada na organização e nos seus processos de mudança, que afeta diretamente
as pessoas, os grupos e a própria coletividade.
Função de Recursos Humanos onde são realizadas atividades de apoio, orientação e
supervisão para as demandas da organização.
Quadro 3: Definições de Consultoria Interna de Recursos Humanos
Fonte: Dados da pesquisa, 2011.
O campo da consultoria organizacional tem prosperado de forma crescente desde os
anos 80. À época, motivadas pela implementação de ferramentas gerenciais inspiradas nas
práticas de gestão japonesas, as consultorias voltaram-se para a interpretação e a
implementação dessas práticas nas empresas (DONADONE, 2003). Foi na década de 90 que
as empresas de consultoria, principalmente aquelas ligadas à consultoria organizacional,
despontaram “como um dos setores mais dinâmicos do período”, fomentadas pelas mudanças
organizacionais associadas aos redesenhos organizacionais e pelo desenvolvimento da área da
tecnologia da informação (DONADONE, 2005, p. 27).
A expansão da atuação das organizações além das suas fronteiras originais certamente
é um dos motivos propulsores do aumento da demanda por conselhos estratégicos à medida
que contribuiu para a emergência de novos competidores e, consequentemente, para o
aumento das situações de incertezas e da instabilidade do ambiente em que atuam (WOOD
JR; PAULA, 2004). Wooldridge (1997) associa o crescimento e a consolidação do negócio de
consultoria a dois fenômenos: a complexidade e a incerteza. A primeira cria confusão, a
segunda cria medo, e ambas criam uma demanda crescente para o conselho externo.
Destacam-se, ainda, as novas formas de relacionamento com o cliente externo, tendo em vista
o aumento do seu nível de exigência, e com o cliente interno, em função das novas relações
entre empresa e empregados.
Paralelamente ao crescimento da consultoria organizacional e, em função do cenário
da globalização, de novos conceitos gerenciais, empoderamento dos empregados e
valorização dos clientes, surgiram e vêm ganhando espaço nas organizações com a
modalidade de consultoria interna.
Conforme Argyris (apud MÂNCIA, 2001), o surgimento e crescimento das
Consultorias Internas são apontados não como um modismo, mas como uma resposta às
40
exigências do cenário a partir do “reconhecimento de que a renovação, mais do que a simples
mudança organizacional, deve ser um processo permanente da organização” (GONÇALVES,
1991, p. 94). Mância (1997, p. 16) pondera que a consultoria interna surge como “uma
alternativa viável para o desenvolvimento organizacional”, que tem como objetivo “responder
de maneira ágil e inteligente às necessidades organizacionais”.
Johri, Cooper e Prokopenko (1998, p. 4), por sua vez, identificam na Consultoria
Interna uma possibilidade de a empresa resolver os problemas de seus departamentos sem ter
que criar assessorias permanentes em cada unidade de trabalho ou contratar serviços externos
(Consultoria Externa) para isso. Identificam no Consultor Interno um agente de mudança,
responsável por “influenciar e aconselhar pessoas, e persuadi-las e ajudá-las a fazer as coisas
de forma diferente”. Esses autores acrescentam que a
[...] consultoria interna é o refinamento na evolução do conceito de staff, um
conceito que enfatiza tornar disponível para o gerente uma fonte especializada
dentro da organização para ajudá-lo na identificação e estudo de problemas e
oportunidades, elaborando recomendações e assessorando na sua implementação
(JOHRI; COOPER; PROKOPENKO, 1998, p. 4).
A Consultoria Interna, então, surge e se desenvolve sob o Modelo da Consultoria
Externa e em resposta ao mesmo contexto que a impulsionou. Contudo, o fato de estar
inserida no âmbito da organização faz com que apresente características próprias e coloca o
Consultor Interno diante de situações e desafios específicos dessa modalidade. Orlickas
(2010, p. 22) conceitua consultoria como: “Consultoria, de uma forma mais ampla, é o
fornecimento de determinada prestação de serviço, em geral por um profissional muito
qualificado e conhecedor do tema, provido de remuneração por hora ou projeto, para um
determinado cliente”.
Eltz e Veit (1999, p. 19), ao tratarem da abrangência e responsabilidade do processo
de consultoria, analisam o papel desta:
Ao averiguar as bases conceituais e as origens da Consultoria numa amplitude de
diversidades, seleciona-se como característica fundamental o nível de entendimento
que o consultor possui sobre a abrangência de sua responsabilidade dentro da
realização das atividades pertinentes. Nessa característica está a sustentação do seu
papel.
Schein (1982, p. 8) colabora neste quadro conceitual definindo consultoria como “um
conjunto de atividades desenvolvidas por um consultor, que ajudam o cliente a perceber,
41
entender e agir sobre fatos inter-relacionados que ocorrem em seu meio ambiente”.
Consultoria, então, tem uma abrangência e um espectro muito mais amplo do que a descrição,
análise e desenho de processos organizacionais. Ela tem a característica de fazer a ligação
entre objetivos estratégicos e as atividades que são efetuadas na busca destes objetivos.
Dissertando sobre os modelos de consultoria, Mância (1997) afirma que as empresas
brasileiras, em termos de modelos de consultoria, ainda não têm uma prática consagrada, mas
já se têm notícias de que experiências tímidas vêm sendo realizadas, embora sem muito
alarde.
O modelo de Consultoria Interna pode ser muito mais que uma simples atividade
diferenciada e vir a tornar-se um recurso eficaz para fazer frente a novos modelos de
gestão. Sua prática em outros países foi sendo estruturada e sedimentada lentamente,
por isso, acreditamos que a tendência nas empresas brasileiras é a de aderir a este
modelo, embora nenhuma pesquisa tenha sido feita para avaliar em que medida esta
prática tem se consolidado. (MÂNCIA, 1997, p. 42).
Orlickas (2010, p. 52), ao abordar a implementação da Consultoria Interna de
Recursos Humanos em empresas, afirma:
As empresas que o fizeram, estavam preocupadas, não apenas em facilitar a
tramitação da comunicação e informação, mas também em oferecer melhor
atendimento ao seu cliente interno, em ir ao encontro das reais necessidades de seus
funcionários e em aproximar-se dele. Isso permite que se concentre todo o trabalho
de desenvolvimento no atendimento das necessidades e preferências do cliente
interno, dando respostas únicas e reduzindo o ciclo de tempo do serviço prestado.
Há, então, o foco no cliente interno, no reconhecimento das diferenças individuais no
atendimento específico às demandas. À medida que a Consultoria Interna de Recursos
Humanos possa permear os diversos tipos de organizações e suas respectivas necessidades
específicas, o resultado que esta imprime nas organizações é sempre único e particular.
A Consultoria Interna de Recursos Humanos, que atua em todos os níveis
organizacionais, na busca da ligação entre as atividades de cada uma das áreas e os objetivos
estratégicos, necessita ter a multifuncionalidade e a visão sistêmica desenvolvida amplamente,
o que permite uma atuação com maior efetividade na Gestão de Pessoas.
De modo geral, a Consultoria Interna de Recursos Humanos, na abordagem de vários
autores, traz em seu contexto a atuação na cultura organizacional, no gerenciamento,
planejamento estratégico e na assessora à organização. Para tanto, exige dos componentes da
42
estrutura de Recursos Humanos a capacidade de comunicação em todos os níveis
organizacionais, de influência e uma série de habilidades e atitudes. Requer ainda uma visão
sistêmica, atuação em níveis de topo e base da hierarquia organizacional e uma prestação de
serviços que vise integrar esses níveis em um conjunto com vistas à estratégia das empresas.
Esse é um dos maiores objetivos do processo de Consultoria Interna de Recursos Humanos.
Considera-se um grande desafio das empresas construir uma visão de fora para dentro
de seus negócios. Com isso, podem reconhecer que o ambiente de Gestão de Pessoas está
constantemente oferecendo novas oportunidades e apresentando novas ameaças. É de vital
importância o monitoramento e a adaptação continua às mudanças ambientais.
2.4.2 Tipos de consultoria
2.4.2.1 Consultoria organizacional
Segundo o Código de Ética do Consultor de Organização (IBCO, 2008, p. 1),
“entende-se por Consultor de Organização (CO) a atividade que visa à investigação,
identificação, estudo e solução de problemas gerais ou parciais, atinentes à estrutura, ao
funcionamento e à administração de empresas e entidades privadas ou estatais”.
A Consultoria Organizacional, segmento de prestação de serviços que mais tem
crescido no mundo, vem se desenvolvendo como um serviço externo ou interno, e pode ser
realizado por meio de uma empresa de consultoria de pequeno, médio ou grande porte
(consultoria externa), Consultor Autônomo, Consultor Associado e Consultoria Interna.
A Consultoria Organizacional envolve as diversas áreas da empresa, podendo ser
realizada com foco numa determinada área.
2.4.2.2 Consultor autônomo
O profissional autônomo, atuação que vem crescendo muito no Brasil, em todas as
áreas, necessita de um registro junto à Prefeitura de sua cidade.
43
Muitos consultores autônomos atuam em um escritório home-office, ou seja, em sua
própria residência, o que minimiza muito seus custos com aluguel de salas e despesas fixas.
Trata-se de um profissional qualificado para atuar em determinado projeto de forma
independente, não vinculado a uma estrutura organizacional, mas sim por conta própria. Pode
ser contratado diretamente pela empresa-cliente que necessita de certo serviço, mediante
contrato de trabalho por tempo determinado ou por realização de um projeto. Esse
profissional não possui qualquer vínculo empregatício com a empresa cliente.
2.4.2.3 Consultor associado
Pequenas e grandes empresas de consultoria empresarial buscam parcerias com outros
profissionais para realizarem trabalhos nos quais elas não apresentem expertise, visando a
atender seu cliente na totalidade. Esses parceiros são denominados Consultores Associados.
Em geral, o Consultor Associado é chamado apenas para realizar um determinado
projeto, demonstrando seu talento e qualificações. Ao final de um trabalho, o contrato está
automaticamente cancelado.
2.4.2.4 Consultor externo
O Consultor Externo é assim denominado por ser um profissional não integrante, tanto
legal quanto administrativamente, da empresa-cliente para a qual presta serviços. Ele não tem
vínculo empregatício com o cliente e, consequentemente, não usufrui de salário mensal,
benefício, bônus. Pode ainda ser um funcionário de empresa de consultoria, e ser alocado para
realizar trabalhos para determinados clientes, de acordo com seu background. Somente nesses
casos o Consultor Externo, assim chamado em sua relação com a empresa-cliente, terá
direitos trabalhistas como funcionário da empresa-consultoria. Nessas empresas, geralmente
sua carreira pode começar como júnior e depois chegar a pleno, sênior e gerente.
Com a empresa-cliente, ele manterá apenas um relacionamento profissional, visando
assessorá-la naquilo que houver sido estabelecido. O Consultor Externo pode apresentar como
vantagem em relação ao Consultor Interno de Recursos Humanos uma maior imparcialidade
com o projeto e a empresa-cliente, por não estar envolvido no dia-a-dia desse cliente.
44
Por não estar envolvido com a estratégia da organização, e não existir relação
hierárquica, o Consultor Externo tem ainda maiores oportunidades que o Consultor Interno de
Recursos Humanos, também no que se refere a emitir opiniões, propor mudanças e correr
riscos.
Em determinadas empresas-clientes, deixará de enfrentar grandes resistências e
conseguirá maior aceitação nos escalões superiores por apresentar experiência em projetos
semelhantes em outras empresas e vasto conhecimento em outras culturas organizacionais.
Mas também tem algumas desvantagens por não se fazer presente sempre e não conhecer a
fundo a cultura da empresa-cliente. Embora essa dificuldade possa ser superada com a
convivência, o Consultor Externo precisa muita habilidade para atingir seus objetivos, sendo
cada vez mais comum a atuação em parceria com outros Consultores Internos e Externos.
Desse conjunto, agregam-se conhecimentos mútuos, enriquecendo o resultado do trabalho.
2.4.2.5 Consultor exclusivo/particular
O Consultor Particular é um profissional que se dedica a oferecer aconselhamento e a
conduzir projetos especiais de consultoria ao board de uma determinada empresa. Esse
consultor provém de empresas multinacionais, nas quais ocupam cargos executivos. É um
trabalho que exige sólido background, senioridade, além de uma forte relação de confiança
com a empresa-cliente. É também conhecido como personal couselling, ou seja, conselheiro
personalizado.
Muitos investidores, em especial sucessores, estão atuando no mercado empresarial
com suas empresas conduzidas por esse tipo de profissional, que, devido à sua expertise e
peculiaridade, merece uma remuneração extremamente atraente.
2.5.2.6 Consultor Interno de Recursos Humanos
O Consultor Interno de Recursos Humanos é um colaborador da empresa (seja ela
indústria, comércio ou serviços) que, em geral, ocupa um cargo técnico ou gerencial.
45
Em linhas gerais, é um profissional com perfil generalista que atua como link entre o
cliente interno e a gerência ou direção da área. Acredita-se que a melhor palavra para
descrever a atuação do Consultor Interno de Recursos Humanos é a de facilitador. Ele elabora
diagnóstico, busca soluções inovadoras para os problemas, sugere, opina e critica.
É crescente o número de empresas que já têm no seu plano de cargos a denominação
de Consultor Interno de Recursos Humanos como nomenclatura do cargo. Em algumas,
porém, esse profissional ainda se classifica com o cargo de analista, assistente, supervisor,
mas tem a função de Consultor Interno de Recursos Humanos.
2.5 Modelo de Consultoria Interna de Recursos Humanos
2.5.1 Consultoria Interna de Recursos Humanos
A busca por qualidade, produtividade, redução de custos, tempo e movimento está
levando algumas organizações a utilizarem a figura do Consultor Interno. Uma justificativa
para esta tendência é o maior conhecimento do “negócio”, o que é fundamental para a
intervenção ou para a implantação de mudanças organizacionais.
Entende-se por Consultoria de Organização (CO) a atividade que visa à investigação,
identificação, estudo e solução de problemas gerais ou parciais, atinentes à estrutura, ao
funcionamento e à administração de empresas e entidades privadas ou estatais. Compreende a
indicação dos métodos e soluções a serem adotados e a criação de condições para sua
implantação nas organizações assessoradas (IBCO, 2008).
Quanto ao setor da empresa em que se trabalha com consultoria, Leite et al (2005)
afirmam que a Área de Recursos Humanos é uma provedora de serviços de Consultoria
Interna em gestão de pessoas nas organizações. Isso se deve ao redesenho das estruturas e das
funções gerenciais que está transferindo as operações de Recursos Humanos para a linha de
frente. Diz, também, que se criou um Modelo de Consultoria Interna com funções
especializadas e centralizadas. O apoio à linha é feito por generalistas pertencentes à estrutura
de Recursos Humanos. Quando os conhecimentos especializados não estão disponíveis aos
gestores, é necessário garantir a disseminação das políticas e práticas corporativas.
46
Segundo Leite et al (2005, p. 62), “Este desenho, de certa forma, traduz uma mudança
de papel da Área de Recursos Humanos, que passa a se definir como parceira estratégica e
não apenas processadora de normas e rotinas”. Um dos principais objetivos da implantação de
um projeto de Consultoria Interna de Recursos Humanos é prover a organização de
informações descentralizadas e a inovação na empresa, conforme afirma Orlickas (2010).
Para implantar um processo de Consultoria Interna de Recursos Humanos, Orlickas
(2010) aponta os seguintes passos: executar benchmark; conscientizar todos na organização;
desburocratizar e racionalizar; ter políticas de Recursos Humanos definidas; Job rotation;
sustentação administrativa e funcional; capacitação de cada profissional de Recursos
Humanos; definição do papel do Consultor Interno; profundo comprometimento da alta
direção; gerentes de linha como gestores de seus Recursos Humanos; tornar a Área de
Recursos Humanos em uma unidade de negócios; acompanhamento constante; adequação de
perfis; valorização do background e da competência individual; revisões e avaliações;
administração dos dificultadores e coragem.
Conforme Orlickas (2010), o Consultor Interno geralmente ocupa um cargo técnico ou
gerencial na empresa como funcionário. Ele tem um perfil generalista de sua área de atuação e
faz a interface entre o cliente interno e a gerência ou direção da área. Ou seja, ele é um
facilitador. Além disso, elabora diagnóstico, sugere, opina, critica e busca soluções para os
problemas que lhes são apresentados. Entretanto, poucas empresas adotam a nomenclatura de
Consultor Interno para esse profissional que acaba assumindo as denominações de analista,
assistente e supervisor.
Nesse sentido, Eltz e Veit (1999) relatam que o Consultor Interno de Recursos
Humanos assume diferentes papéis na organização, como negociador, comunicador e líder.
Dessa forma, a descrição da função do Consultor Interno de Recursos Humanos deve ser feita
considerando-se que seu papel é de assessoramento estratégico aos clientes internos, cujas
responsabilidades são colaborar, acompanhar a solução de problemas, participar em projetos
de seu cliente, acompanhar as tendências de Recursos Humanos, assessorar as áreas no
levantamento de necessidades de treinamento, colaborar na identificação de novos talentos,
oferecer suporte na execução de programas específicos de cargos, salários, benefícios
(ORLICKAS, 2010).
Na Consultoria Interna de Recursos Humanos, a condução dos processos do setor fica
assim dividida, segundo Orlickas (2010, p. 55), “[...] o Consultor Interno orienta e instrui, e
todas as demais etapas (recrutamento, seleção, treinamento) são executadas pelos Gerentes de
47
Linha, com políticas e diretrizes oferecidas pelos Recursos Humanos corporativo. Trata-se de
um trabalho compartilhado, conduzido a quatro mãos”.
É importante na definição da estrutura de Consultoria Interna de Recursos Humanos
determinar quem serão os clientes internos, visto que há uma variedade de arranjos possíveis,
conforme destaca Orlickas (2010). Há empresas em que apenas o Gerente de Linha é
considerado o cliente interno e somente ele mantém proximidade com o Consultor Interno,
como elo entre os funcionários e o respectivo departamento. Contudo, há outras em que o
conceito de cliente interno é mais amplo e considerado para todos os funcionários da
organização.
Do profissional que assume o cargo de Consultor Interno de Recursos Humanos,
espera-se a multifuncionalidade, a interação com o cliente, o reconhecimento dos Recursos
Humanos como um todo, e que entenda do negócio de seu cliente, pois, conhecendo-o, poderá
orientá-lo com maior eficácia quanto ao melhor instrumento de avaliação e poderá negociar
melhor junto ao Recursos Humanos corporativo. Essas características partiram da necessidade
de se exterminarem as soluções isoladas e departamentalizadas nas organizações
(ORLICKAS, 2010).
Nessa realidade empresarial, surge a tendência de os demais executivos, além de
exercerem suas competências profissionais de forma mais atuante, tornarem-se gestores de
sua equipe, selecionando, demitindo, promovendo, avaliando, propondo treinamento etc. É
com essa forma compartilhada de gestão que Orlickas (2010) afirma que todos os gestores
caminharão em prol de um interesse comum: o crescimento da empresa.
De acordo com Orlickas (2010), a Consultoria Interna de Recursos Humanos é um
processo que exige de cada profissional de Recursos Humanos, dentro de uma estrutura
organizacional, seja indústria, comércio ou serviços, atuação de forma multidisciplinar. Este
perfil generalista da Área de Recursos Humanos funciona como um link entre o cliente
interno e os Recursos Humanos corporativos.
O consultor é um facilitador que efetua levantamentos e diagnósticos, propõe
soluções, oferece sugestões, opiniões e críticas, como já explicado anteriormente. Este modelo
também tem como objetivo antecipar tendências de Recursos Humanos e desenvolver uma
atuação alinhada com suas estratégias e as da organização.
48
2.5.2 Riscos e oportunidades no Modelo de Consultoria Interna
Para Orlickas (2010), ao estudar o Modelo de Consultoria Interna de Recursos
Humanos, é possível deparar-se com alguns “riscos”. Riscos, se houver, geram maiores
oportunidades de se conquistar um gerenciamento mais adequado com as equipes. Todo risco
pode ser convertido em oportunidade. Para isso, alguns cuidados devem ser considerados:
Monitorar focos de insatisfação. A proximidade do Consultor Interno de Recursos
Humanos com o cliente interno possibilita que ocorra um constante acompanhamento de
possibilidades de insatisfação dos colaboradores, o que permite ao Consultor Interno de
Recursos Humanos propor ao líder uma ação de ajuste imediata, driblando problemas na
produção e cumprimento de metas.
A Consultoria Interna de Recursos Humanos facilita o entendimento das
necessidades de seus colaboradores. O modelo propõe a sinergia estratégica entre consultor
e cliente. Sendo assim, a necessidade do colaborador estará mais próxima de ser ouvida,
compreendida e estudada, e uma equipe satisfeita e motivada produz mais e melhor. É uma
vantagem que, por si só, já bastaria para a empresa optar por melhor capacitar seu quadro de
profissionais.
Proximidade entre cliente e consultor. Adotar uma abordagem flexível e estruturada
que garanta capacidade rápida de resposta e atenda às diversas necessidades dos clientes foi a
vantagem mais citada por todas as empresas pesquisadas. No entanto, algumas empresas
enfrentaram um desafio nesse quesito, pois, em alguns casos, o Consultor Interno de Recursos
Humanos identificou-se com a área-cliente e mudou o seu papel para Cliente Interno.
Multifuncionalidade do Consultor Interno de Recursos Humanos. Propõe uma
macrovisão das questões e, em função de estar mais próximo do cliente, maximiza e agiliza o
atendimento às necessidades. Possibilita também o enriquecimento da função do profissional.
Rapidez na resolução de problemas. A resposta e o estudo mais apurados dos
problemas dentro do tempo solicitado pelo Cliente Interno permitem um estudo de novas
propostas e soluções. É mais uma oportunidade de crescimento para o profissional da Área de
Recursos Humanos e uma permanente construção e aprimoramento.
Maior interação e a geração de uma relação de confiança. Consultor e cliente
partilham informações, ideias, oferecem subsídios, princípios, valores, sentam lado a lado,
resolvem problemas e aproximam-se. Essa relação é rica para ambos.
49
Consultor Interno de Recursos Humanos como um colaborador da organização.
Pode constituir-se em uma vantagem, mas também um “risco”. Vantagem, por apresentar
maior conhecimento dos aspectos culturais e informais da empresa, já que sua presença diária
permite isso; “risco”, por contar com uma menor liberdade de dizer e fazer coisas, pois,
dependendo do contexto e da política vigente na organização, torna-se muito difícil para um
agente interno propor mudanças. A minimização desse fato pode acontecer com a contratação
de consultor externo para trabalhar em projetos nos quais maiores intervenções sejam
necessárias, já que normalmente ele tem maior background nesse sentido.
Ética e comprometimento no trabalho. O dia-a-dia possibilita a interação entre
colegas e amizades no trabalho. Nesse caso, é recomendado um forte programa de
conscientização para que Consultor e Clientes Internos possam visualizar a importância da
ética de seu trabalho.
Avaliação e controle do trabalho efetuado. Mesmo após a implantação do projeto, o
Consultor Interno de Recursos Humanos estará presente no dia-a-dia da empresa, e terá
condições de acompanhar e também de propor mudanças; já o consultor externo, que ao
terminar o projeto se ausenta da empresa, não oferece essa possibilidade.
Menor custo fixo. O menor custo fixo pode ser considerado igualmente uma
vantagem indireta devido à redução da estrutura da Área de Recursos Humanos. Em algumas
empresas, a redução é substancial, principalmente naquelas que optaram por contratar
profissionais externos apenas por ocasião de demandas específicas. Cabe a cada empresa
avaliar a necessidade de manter uma equipe de especialistas internamente ou não.
Resistência a mudanças. A objeção à implantação desse novo modelo gera
incertezas, assim como qualquer processo de mudança numa empresa.
Especialistas versus Generalistas. Algumas empresas poderão optar por capacitar
internamente seu quadro de profissionais da Área de Recursos Humanos tornando-os
multidisciplinares. É uma ideia interessante já que muitas competências "escondidas" poderão
se manifestar. Ao serem capacitados como generalistas, porém, continuarão a receber
demandas específicas e, nesse caso, poderão atuar com "dois chapéus”, ou seja, ora como
especialista em determinado projeto de revisão de programa de sucessão, por exemplo,
atendendo a toda a organização, ora como generalista, atendendo seu Cliente Interno. Nesse
caso, a participação do Consultor Interno de Recursos Humanos, deve estar muito clara, pois
interesses poderão colidir e colocar em risco o sucesso e a qualidade do trabalho.
Competições entre os Consultores Internos de Recursos Humanos. Medidas
específicas devem ser consideradas para se evitar o surgimento de competições internas entre
50
os Consultores Internos de Recursos Humanos. Enquanto esse papel vai “ganhando espaço”
dentro da empresa, deve-se evitar que seja instaurada a competitividade nociva entre eles. A
equipe de Consultores deverá ser monitorada de forma integrada e ordenada, com reuniões
periódicas, para contribuir com seu crescimento profissional e conquistar credibilidade
perante o seu Cliente Interno. Essa competição, quando houver, deverá ser saudável e
dependerá de como o Consultor Interno de Recursos Humanos e os demais envolvidos
lidarem com isso. Para minimizar essa atitude, deverá haver coerência de tratamento no
grupo, cuidando para que o Consultor Interno de Recursos Humanos não tome atitudes ou
providências que venham gerar diferenças significativas. Deve existir harmonização de
práticas, políticas e princípios. Reuniões constantes de alinhamento e a utilização da técnica
do job rotation certamente contribuirão para minimizar a ocorrência dessa questão.
Job Rotation entre os Consultores Internos de Recursos Humanos. O job rotation
entre os Consultores Internos deve ser direcionado e administrado de acordo com as etapas de
implantação do Modelo de Consultoria Interna de Recursos Humanos. Deve-se utilizar esse
método para possibilitar o crescimento do profissional da Área de Recursos Humanos para
que este possa conhecer todas as unidades de negócio da empresa. Nas empresas, em geral,
essa etapa acontece após o primeiro ano da implantação e antes do terceiro ano, dependendo
das necessidades do business e da demanda dos projetos. Esse tempo varia muito de acordo
com a estrutura da empresa, número de profissionais da Área de Recursos Humanos e da
forma adotada para a implantação do Modelo de Consultoria Interna de Recursos Humanos.
Identidade do Consultor Interno de Recursos Humanos. O Consultor Interno de
Recursos Humanos ocupa vários papéis na organização; é um colaborador da empresa, um
profissional da Área de Recursos Humanos e um prestador de serviços para seu Cliente
Interno. Porém algumas organizações poderão optar por alocá-lo fisicamente na área-cliente,
não só em função das demandas ou questões geográficas, como também por sua remuneração
constituir um compromisso do orçamento do Cliente Interno. Nesse caso, ficam algumas
incógnitas, como: o Consultor Interno de Recursos Humanos é um colaborador da Área de
Recursos Humanos ou colaborador da área-cliente? A quem ele se reporta e com quem
discute seu planejamento de carreira? Será criado um impasse se essa questão não for
acompanhada de um intenso programa de conscientização e acompanhamento. É importante
que o profissional entenda sua identidade como um colaborador da Área de Recursos
Humanos. Para isso, algumas empresas consideram importante que o Consultor Interno de
Recursos Humanos fique alocado no orçamento da Área de Recursos Humanos; outras já
preferem que o Consultor Interno de Recursos Humanos seja alocado na área-cliente. A
51
solução mais adequada dependerá do estilo de gestão da empresa e das suas demandas. Mais
usual e recomendado é que o Consultor Interno de Recursos Humanos sempre se reporte ao
gestor da Área de Recursos Humanos, seja um prestador de serviços para o cliente interno ou
um facilitador nesses interesses.
Menor background do então profissional da Área de Recursos Humanos. O fato
de o profissional só conhecer uma cultura empresarial, seja em qualquer área de atuação, pode
se constituir em uma desvantagem comparativamente aos trabalhos de um profissional
generalista. Visando minimizar essa questão, é recomendável às empresas a implantação
desse modelo de gestão de forma gradativa, paralelamente à capacitação dos profissionais
especialistas em generalistas. O profissional da Área de Recursos Humanos que tem
concentrado seus conhecimentos em um só subsistema deverá ser treinado, interna e/ou
externamente, para aumentar o seu background e conquistar maior capacitação como
generalista. As empresas que atuam nesse modelo de gestão estão investindo nos Consultores
Internos de Recursos Humanos preparando-os para atuarem de forma multifuncional. Eles
trocam suas experiências com os profissionais especialistas – em treinamento, salários,
benefícios, seleção – de forma integrada. Dessa forma, o que poderia ser eventualmente
considerado uma desvantagem foi minimizado.
2.5.3 O que é necessário para implantar um Modelo de Consultoria Interna de Recursos
Humanos
O processo de Consultoria Interna de Recursos Humanos pode ser definido quanto ao
grau de aprofundamento que será empreendido. A expectativa manifestada sobre o tipo de
atendimento desejado pode não estar clara ou não ser compreendida no momento em que o
cliente solicita ao Consultor Interno que contribua com a realização de um trabalho de
consultoria em sua área. É possível delinear dois tipos de amplitude de atuação: a) consultoria
vital – instaurada com o objetivo de modificar conjunturas abrangentes e de importância
estratégica. O alcance de resultados positivos é essencial para a evolução ou mesmo a
sobrevivência da área ou organização; b) consultoria focal – implementada com o intuito de
sanar ocorrências específicas de caráter aparente e pouco profundo, salientadas pelo cliente
como significativas, porém não vitais (ELTZ; VEIT, 1999).
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Com base em Orlickas (2010), destacam-se alguns pontos importantes para a
implantação de um processo de Consultoria Interna:
1. Executando um Benchmark: É um processo positivo e ativo para alterar os
procedimentos da organização de uma forma estruturada e obter um melhor desempenho.
Pode ser realizado através de visitas técnicas às empresas como também frequentando grupos
informais de Recursos Humanos, porém, sem deixar de lado o cuidado de se analisar o que
pode e o que não pode ser adaptado às necessidades de sua empresa.
2. Conscientização de todos: Os colaboradores, em geral, precisam receber todas as
informações referentes à necessidade, ao objetivo e às consequências do processo de
implantação da Consultoria Interna de Recursos Humanos. Isso é absolutamente
imprescindível para o seu sucesso. Quando todos os colaboradores estiverem conscientes de
que o trabalho tem por finalidade colaborar com eles próprios, aproximá-los e melhor atendêlos, todas as outras fases acontecerão naturalmente, com facilidade. Essa conscientização
pode ser realizada mediante workshops, ou seja, treinamentos em grupo de acordo com a
técnica dominada pelo instrutor, ou seminários e, é nesse momento inicial que se pode notar
os possíveis resistentes ao processo. Cabe ressaltar que a aceitação e o envolvimento do novo
modelo não acontecerão de imediato, e terão que ser realizados muitos workshops e
seminários para tal. Entende-se que essa preocupação de conscientizar a todos deve ser
contínua.
3. Desburocratização e Racionalização: Uma das formas de eliminar os
dificultadores da implantação da Consultoria Interna de Recursos Humanos é desburocratizar
e racionalizar os processos de administração de pessoal, como folha de pagamento e controles
legal-jurídicos. A terceirização das funções-meio da Área de Recursos Humanos está
crescendo cada vez mais porque a desburocratização está atrelada à inovação dos sistemas,
composta pela criação de um banco de dados e pelo investimento em softwares e hardwares.
Tarefas como controle de ponto, por exemplo, podem ser informatizadas.
4. Políticas de Recursos Humanos bem definidas: Consultar o Recursos Humanos
corporativo a todo instante prejudica o trabalho do consultor. Logo, é extremamente
importante que a organização possua políticas bem definidas, pois, dessa maneira, o consultor
consegue trabalhar sem muitas interferências, administrando apenas exceções.
5. Aplicação da técnica do Job Rotation: Com a finalidade de evitar que o Consultor
perca a sua identidade funcional e, ao mesmo tempo, enriqueça a sua atuação conhecendo
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outras áreas da organização, o Job Rotation deve ser aplicado. Este consiste na rotatividade
dos Consultores Internos pelos diversos setores da empresa.
6. Sustentação administrativa e funcional: O Consultor possui como principal
função planejar a solução das questões e nelas atuar estrategicamente. Portanto, é fundamental
que a empresa possua sustentação, como sistemas informatizados e apoio logístico de
analistas e auxiliares para colaborar com os trabalhos dos Consultores.
7. Capacitação de cada profissional de Recursos Humanos: As empresas estão
exigindo, cada vez mais, profissionais com perfil generalista. Essa multifuncionalidade
consiste no profissional que, ao mesmo tempo, conhece os processos de seleção, treinamento
e benefícios e projetos de remuneração, incluindo programas de estatística para efetuar
pesquisas salariais. Este treinamento pode ser realizado participando de grupos de estudos e
conhecendo a realidade de outras empresas. A maioria das empresas realiza essa etapa
internamente, com trocas de experiências entre colegas. Ao contrário do que muitos pensam
somente isso não torna a empresa atuante no Modelo de Consultoria Interna de Recursos
Humanos.
8. Definição do papel do Consultor Interno: Para que a implantação do processo de
Consultoria Interna de Recursos Humanos tenha sucesso, é necessário, logo de imediato,
definir o novo papel do Consultor Interno para evitar distorções no futuro. Deve ficar claro
que sua função é de assessoramento estratégico aos clientes internos, ou seja, colabora,
acompanha na solução de problemas e nas tendências de Recursos Humanos, participa em
processos determinados de seu cliente, assessora as áreas no levantamento de necessidades de
treinamento. Também colabora na identificação de novos talentos, oferece suporte na
execução de programas específicos de cargos, salários, benefícios, entre outros. O Consultor,
em algumas empresas, também contata com todos os colaboradores para ouvi-los em suas
necessidades.
Gerentes de Linha como gestores de seus Recursos Humanos: Esse é um dos pontos
mais importantes do processo. Nele, a administração de faltas, atrasos, admissões e demissões
passam a ser de responsabilidade dos Gerentes de Linha. Tornar a Área de Recursos Humanos
uma Business Unit. Esse processo dinamiza os planos de Recursos Humanos para que eles
possam caminhar junto com o negócio-fim da organização, pois torna a Área de Recursos
Humanos uma unidade de negócio, como todas as demais áreas da empresa.
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9. Revisões e Avaliações: Para a empresa adequar as novas situações vividas à sua
realidade, ela necessita realizar constantes revisões e reavaliações do processo para corrigi-lo
e aperfeiçoá-lo, pois o que pode ser favorável à empresa hoje pode não ser amanhã. No
entanto, há resistências à implantação da Consultoria Interna de Recursos Humanos. Os seres
humanos, na maioria das vezes, sentem-se inseguros e ansiosos quando encaram um processo
de mudança. Isso também se aplica ao processo de Consultoria Interna de Recursos Humanos,
e isso é previsível, natural. Nessas condições, é fundamental que o consultor tenha
sensibilidade para identificar essas emoções, compreendê-las e encará-las como parte do
processo normal e assim apoiar o cliente interno quando ele se expressar. Pessoas com um
perfil conservador são as que apresentam resistências em maior grau; são os dificultadores do
processo. O consultor deve identificá-los e administrá-los, e a empresa deve capacitar seus
consultores para tal, minimizando o insucesso do processo.
Quando o clima inadequado se instala na empresa é porque os gerentes não
conseguem lidar com mudanças de forma natural e acabam transmitindo sua insegurança aos
outros. Isso gera pessimismo em relação às mudanças, pois os profissionais, com medo de
errar, não tomam decisões, evidenciando as resistências. Resistir, na realidade, é ter receio de
perder o controle, o poder e a segurança. É um processo emocional. Administrar a resistência
é um grande desafio para o sucesso da implantação de Consultoria Interna de Recursos
Humanos. Deve-se entender que ela não é uma adversária a ser derrubada, se for considerada
como tal, somente se intensificará. Algumas empresas, a fim de minimizar as resistências, têm
realizado workshops de conscientização e palestras informativas, de maneira constante.
2.5.4 Resistências à implantação do Modelo de Consultoria Interna em Recursos Humanos
Qualquer processo de mudança gera medo e ansiedade. Isso é previsível, natural e está
presente com muita frequência nos projetos de Consultoria Interna de Recursos Humanos.
O facilitador deve identificar essas emoções, compreendê-las como elemento do
próprio processo, como uma reação normal e como um sinal de que se atingiu um ponto
crítico. Importante apoiar o Cliente Interno para que ele se expresse, evitando que sua crítica
se torne pessoal ou um ataque à competência do Consultor Interno de Recursos Humanos.
Esse é um dos maiores desafios dos processos da implantação desse modelo.
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Para Orlickas (2010), alguns passos precisam ser seguidos para que a implantação do
modelo possa alcançar o objetivo desejado. Em primeiro lugar, é necessário construir o
modelo e de forma criteriosa, monitorar as ações, bem como avaliar e controlar todos os
fatores que interferem no modelo.
Analisar a adequação estratégica do Modelo de Consultoria Interna de Recursos
Humanos às estratégias da empresa. E finalmente propor reavaliações e revisões constantes.
A figura 2 evidencia esses passos que podem contribuir com o sucesso da implantação
do modelo.
Figura 2: Passos-chaves para contribuir com o sucesso na implantação do Modelo de
Consultoria Interna de Recursos Humanos
Fonte: Orlickas (2010, p. 71).
Em qualquer processo de mudança, existirá sempre o elemento dificultador. Por vezes,
as resistências estão mais presentes em pessoas com um perfil fortemente conservador. Essas
pessoas preferem maximizar as dificuldades em detrimento das facilidades. É sinal que estão
se sentindo desconfortáveis e manifestam esse sentimento de forma indireta. Cabe ao
Consultor Interno de Recursos Humanos identificar os profissionais com essas características
e administrá-los.
É de responsabilidade da direção da Área de Recursos Humanos, além de promover
um trabalho transparente de conscientização, capacitar seus Consultores Internos para lidar
com isso, maximizando o sucesso do modelo. Algumas pessoas têm dificuldade de lidar com
56
mudanças. De forma natural e até inconsciente, transmitem sua insegurança à equipe, e assim
poderá ser instalado um clima desagradável na empresa.
Pessoas inseguras profissionalmente tendem a compreender tudo o que lhe for
proposto sob a ótica do pessimismo. Fala-se de profissionais que não tomam decisões com
medo de errar, porque, quando erram, não aprendem com o erro. Por consequência, temem o
feedback e a crítica. A resistência ao novo é um processo emocional e deve-se considerar que,
por trás dela, estão seres humanos com sentimentos que devem ser trabalhados.
Em qualquer processo de mudança, quando as pessoas manifestam algum tipo de
resistência, na realidade estão com receio da perda de controle da situação, do poder e da
segurança. Acreditam que mantendo o status quo estarão seguros; não percebem que com esse
comportamento só apresentarão desempenho inadequados.
A resistência não deve ser considerada como um adversário, mesmo que lidar com ela
seja mais difícil que elaborar diagnósticos, e muito mais difícil ainda do que fazer
intervenções adequadas. Mas saber administrá-la é um desafio a ser vencido para o sucesso da
implantação do Modelo de Consultoria Interna de Recursos Humanos.
Eventualmente um Cliente Interno pode não aceitar a função de gerir seus próprios
colaboradores, por acreditar tratar-se de uma função específica da Área de Recursos Humanos
e também por considerar que ele pouco pode contribuir. Para quebrar esse quadro, importante
mostrar-lhe o objetivo do trabalho e salientar que ele conhece melhor do que ninguém cada
um de seus colaboradores. Valorizar também as experiências de outras empresas, pois essas
poderão acrescentar-lhe novas experiências e conhecimentos.
A implantação do Modelo de Consultoria Interna de Recursos Humanos, com
anuência, mas sem o comprometimento da alta cúpula da empresa, dificulta sua qualidade,
seu andamento e seu sucesso. Percebendo essa ausência de comprometimento, os demais
envolvidos (Consultor Interno de Recursos Humanos, Cliente Interno e demais membros da
equipe) não irão absorver a legitimidade deste projeto.
Segundo Orlickas (2010), algumas resistências poderão se manifestar, bem como
serem feitas sugestões sobre qual a melhor maneira de administrá-las, conforme expõe:
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Questionamentos infindáveis
Ao manifestar sua insegurança por meio de questionamentos contínuos sobre o novo
projeto e sua metodologia, o profissional está tentando descobrir eventuais “brechas” no
modelo para, então, transformá-la em desvantagens e ter subsídios para criticá-la. Nesse
momento, é preciso responder às questões claramente, sem mostrar constrangimento ou
irritabilidade. À medida que o profissional tiver segurança nas respostas e no processo, aos
poucos, sua resistência será minimizada.
Prolixidade no fornecimento de informações
Ao transformar uma pequena reunião que normalmente poderia ser de meia hora em
uma reunião de três horas, o profissional resistente estará, possivelmente, querendo
demonstrar que já é um profundo conhecedor do assunto. Neste caso, o melhor é trazê-lo à
objetividade, fazendo questionamentos que necessitam também de respostas claras e
objetivas. Com soluções reais para os problemas apresentados por ele, aos poucos perceberá
que poderá contribuir para a implantação do modelo.
O cliente interno alega falta de tempo para gerir sua própria equipe
O gestor é a pessoa que melhor conhece sua equipe, suas necessidades e seus anseios.
É ele que está no dia-a-dia de seus colaboradores, e isso o aproximará ainda mais de todos. A
resistência será “quebrada” à medida que ele conseguir a adesão das demais áreas-clientes e
no decorrer da implantação do Modelo de Consultoria Interna de Recursos Humanos.
Criação de barreira e distância
O profissional pode manifestar-se de forma a não se envolver nos trabalhos, não
comparecendo às reuniões agendadas ou cancelando-as “em cima da hora”, alegando as mais
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diversas razões, ou ainda, não participando com ideias e permanecendo indiferente, frio e
reservado. Mas isso faz parte de seu processo de aprendizado.
Importante relembrá-lo das etapas, objetivos da implantação do Modelo de
Consultoria Interna de Recursos Humanos, e de que a participação dele é importante como
parte do corpo diretivo da empresa, o que torna o seu envolvimento absolutamente necessário.
Ao acompanhar e perceber a eficácia do processo será quebrada a resistência. Programas
complementares de conscientização podem minimizar as resistências mais permanentes.
Ataque ao trabalho de Consultoria Interna, sob a alegação de não estar vendo os
resultados propostos, ou pressão por soluções imediatistas
Esta é a mais comum das manifestações. Ignorar, ironizar, pressionar ou simplesmente
não enxergar as mudanças. Trata-se de uma forma de manifestação do medo do novo, bem
como do receio de perder o controle sobre a situação. Alguns gestores também apresentam
resistência ao “deixar a situação pegar fogo” para depois criticar e exigir soluções a curto
prazo. Esse tipo de resistência só será minimizada quando o profissional perceber os objetivos
reais da implantação do Modelo de Consultoria Interna de Recursos Humanos e quando a alta
direção mostrar a validade do modelo.
Cliente interno ora participa, ora permanece em silêncio, ou toma atitude submissa
Esta ambivalência também é muito comum. Com esse tipo de comportamento, o
cliente interno está querendo desobrigar-se da responsabilidade de gerir seus colaboradores e
tentar negar o seu comprometimento nos trabalhos. Conversa informal é muito indicada na
tentativa de trazê-lo à realidade, ou então esclarecer as suas dúvidas e incertezas. Talvez haja
a necessidade de a alta direção assumir uma postura mais firme e mostrar a validade do
modelo.
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Alegam que “outras empresas já tentaram isso antes e não deu certo”
Mostrar pessimismo e tentar retirar-se do contexto é uma forma que as pessoas
encontram para evitar a dor ou o medo causado pela situação que se está configurando.
Profissionais mais conservadores têm certa dificuldade em aceitar processos de
terceirização, informatização e desburocratização, pois sentem que poderão perder sua
estabilidade ou seus empregos. Portanto, se faz necessário esclarecer que a atividade de
Consultoria Interna de Recursos Humanos não tem como objetivo diminuir custos ou eliminar
cargos, pois as funções continuarão a existir, tanto interna quanto externa. No entanto, deve
haver uma revisão nos procedimentos, o que poderá advir da constatação de uma estrutura
eventualmente “inchada” e burocrática, na qual algumas funções poderão ser extintas pelo
fato de não ter razão de existir, e não por “corte” na equipe.
Possivelmente, a visão de que algumas funções possam ser terceirizadas inibem esses
profissionais. Cabe à empresa, nesse momento, desenvolver em paralelo um programa de
preparação desses colaboradores para assumirem funções em outras áreas da organização, ou
mesmo oferecer-lhes apoio para recolocação profissional. Isso evita traumas internos e
fortalece todo o processo.
O profissional tem um súbito processo de envolvimento no projeto
Esta pode ser uma forma de resistência “camuflada”, o que demonstra uma forte
dificuldade de o profissional encarar a situação, necessitando de apoio e coaching.
Acompanhá-lo de perto, oferecendo-lhe aconselhamento é o mais indicado. Para enfrentar
esse momento difícil, sugere-se que apresentem soluções aos problemas apontados. Com
muita perspicácia, deve-se apresentar ao cliente interno toda a situação, como ela se apresenta
e de forma bastante cuidadosa. Procurar entender que esse comportamento é absolutamente
normal e tentar minimizar esse conflito.
Ouvir desabafos nem sempre é fácil, mas pode ser uma solução. Com o tempo, o
cliente interno compreenderá e aceitará o novo modelo.
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2.6 Consultor Interno de Recursos Humanos
2.6.1 O perfil do Consultor Interno de Recursos Humanos
O perfil do Consultor Interno de Recursos Humanos é relevante no processo, pois
trata-se de um colaborador da empresa. Porém, há modelos diversificados de sua atuação. Ele
deve possuir uma filosofia própria, atuar de maneira personalizada, ou seja, obter uma forma
específica de atuação desde que em consonância com os princípios de sua área. O consultor
agrega valor ao trabalho. Justifica sua existência no contexto organizacional no momento em
que ajuda o cliente interno, principalmente no desenvolvimento e na avaliação de ações que
objetivam solucionar os problemas da área sob sua gestão.
Até então, esse profissional ocupava outros cargos, como analista de Recursos
Humanos, supervisor de seleção/treinamento ou gerência de Recursos Humanos. Aplicava
testes psicológicos, conduzia entrevistas seletivas, efetuava levantamentos e diagnósticos de
treinamento, ministrava cursos e outras atividades. Apresentava, ainda, uma atuação
especializada, o que dificultava seu trabalho. Hoje, ele adquiriu a multifuncionalidade, tendo
sua atuação extremamente fortalecida e ampliada.
Atividades como adaptar os produtos de Recursos Humanos às necessidades dos
colaboradores, propor soluções para eventuais conflitos, estabelecer metas de Recursos
Humanos para a área, planejar a carreira e os benefícios oferecidos, identificar necessidades
de treinamento, também são compartilhadas entre o Consultor Interno e o cliente interno.
Quando o Consultor Interno de Recursos Humanos desenvolve projeto junto aos Recursos
Humanos corporativo, ele atua reavaliando a missão e as políticas de Recursos Humanos ao
mesmo tempo em que elabora e acompanha pesquisa de opinião sobre os produtos de
Recursos Humanos que a empresa oferece.
No momento em que o Consultor Interno se utiliza do Modelo de Consultoria Interna
de Recursos Humanos objetivando o crescimento da organização e entendendo que pessoas
diferentes têm necessidades pessoais diferentes, ele agrega valor ao seu trabalho e à empresa.
O Consultor Interno possui como principal papel oferecer ao seu cliente interno o melhor
serviço, com qualidade e dentro de suas reais necessidades. Porém, para alcançar esse
objetivo, ele precisa ter ou desenvolver competências, tais como (ORLICKAS, 2010):
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1. Ser multidisciplinar: Esta característica é uma exigência nos processos seletivos
porque há necessidade de se eliminarem as soluções isoladas e departamentalizadas e de se ter
um único profissional para interagir com o cliente. Porém, cabe ressaltar que o Consultor
Interno atua sempre como facilitador, não cabendo a ele a decisão final. Essa é uma tarefa do
cliente interno.
Eltz e Veit (1999) têm a mesma visão que Orlickas (2010), quando afirmam que o
profissional que busca solidificar-se no segmento da Consultoria deve possuir atuação
diversificada e visão generalista. É fundamental definirem-se as áreas de conhecimento que
darão sustentação ao seu trabalho quando todos os pontos a serem abordados com o cliente
são esboçados, bem como as etapas do trabalho a serem desenvolvidas, voltadas para a
obtenção de resultados. Desde o contato inicial, os limites das ramificações em que o
Consultor Interno atua devem ser especificados e rememorados em cada retrocesso de
comportamento.
2. Ter como principal função a de facilitador da transição interna: O Consultor
Interno facilita a realização de mudanças dentro de um determinado processo, garantindo a
sua qualidade, ao mesmo tempo em que ele assessora seu cliente interno.
3. Ter comprometimento em relação aos resultados da empresa: Para atingir os
objetivos propostos de forma eficaz, o Consultor Interno precisa demonstrar ao seu cliente o
quanto inteirado ele está do resultado do trabalho a fim de evitar questionamentos infindáveis.
4. Manter-se atualizado: Atualizar-se quanto aos acontecimentos mundiais e às
mudanças das situações, tanto internas quanto externas à empresa para a qual presta serviços.
É conquistar sua interatividade.
5. Demonstrar isenção e racionalidade: O Consultor Interno deve ser capaz de
analisar o contexto das situações de maneira neutra, sentido-se livre, sem envolver-se demais
com os problemas surgidos.
6. Ser um profissional negociador: Quase que em tempo integral o Consultor Interno
estará negociando, ou seja, buscando a aceitação de ideias, propósitos e interesses pelos
resultados. Para tanto, ele deve possuir um perfil negociador por excelência.
7. Enfatizar as pessoas: Acreditar que o maior ativo das empresas é o ser humano,
dando ênfase a ele. Abrir espaço para o seu desenvolvimento pessoal e profissional,
assegurando a sua participação intensa no processo também é muito importante.
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8. Estar disposto a assumir riscos: A habilidade para lidar com certo grau de risco é
uma das exigências da atuação do Consultor Interno. Este deve ter ciência do risco que
implica o “fazer acontecer”. Saber administrar um possível fracasso em um processo,
aprender a lidar com a frustração também é muito importante, porém sempre tendo em mente
que os erros são fonte de aprendizado e que só erra quem está em constante experimento.
9. Pensar de Forma Estratégica: O pensamento estratégico tem como base o
raciocínio e a lógica estratégicos. Esse tipo de raciocínio é conquistado ao longo do tempo,
com autotreinamento e pressupõe o sexto sentido por parte do Consultor Interno.
10. Possuir facilidade de dialogar e se relacionar: Estar sempre predisposto ao
diálogo torna mais eficiente o trabalho do Consultor Interno. Ouvir as opiniões do outro
proporciona assertividade.
11. Administrar com sabedoria as resistências: Um dos maiores desafios para o
bom desempenho do papel do Consultor Interno é a habilidade em fazer com que a pessoa
resistente traduza seus sentimentos em palavras. Ele precisa tentar minimizar reações
defensivas, assim como rejeições e medos. Mudanças organizacionais, em geral, provocam
algum grau de resistência, podendo ser oriundo da postura calcada em comportamentos
arraigados ou até mesmo da insegurança característica da indefinição de novos horizontes. O
Consultor Interno deve ser perspicaz a fim de perceber onde estão centrados os focos de
resistências nos processos de melhoria, sua amplitude e a intensidade com que ocorrem. Para
erradicar a hesitação e estimular a assunção de riscos, a identificação desses focos direciona
as ações corretivas a serem propostas pelo Consultor Interno.
12. Reconhecer suas próprias limitações para gerar credibilidade: Quando o
consultor se encontra na posição de persuadir seu cliente a implantar ideias ou melhorias nos
processos por ele conduzidos, a sua autossuficiência é uma característica positiva. Porém, se o
consultor percebe que não possui condições de atender a todas as necessidades emergentes e
passa a demonstrar uma postura de adiamento das resoluções na expectativa de resolver a
questão ao longo do tempo, a autossuficiência torna-se uma característica negativa. O
consultor deve ser humilde e reconhecer a necessidade de contribuição especifica por parte de
outro especialista para evitar a lentidão na resolução de problemas e um comportamento
imaturo por parte dele mesmo, o que ocasionaria descrédito como profissional.
63
O Consultor Interno acompanha o cliente interno. Agrega valor ao seu trabalho e à
empresa quando tem como objetivo o crescimento da organização, a busca da sinergia e a
adaptação do produto de Recursos Humanos às necessidades do seu cliente interno.
64
3 METODOLOGIA
3.1 Classificação da pesquisa
Quanto à natureza, a presente pesquisa se caracteriza como aplicada (GIL, 1999), por
ter como objetivo gerar conhecimentos que possam ser aplicados na prática dirigidos à
solução de problemas específicos, relacionados ao tema em questão. Trata-se de analisar a
possibilidade de implementação de um sistema de Consultoria Interna em Recursos Humanos
em uma Cooperativa de Serviços Médicos.
Quanto à forma de abordagem, a pesquisa é qualitativa (GIL, 1999), uma vez que se
insere no campo das Ciências Sociais. Para Minayo (1999, p. 15) “a realidade social é o
próprio dinamismo da vida individual e coletiva com toda a riqueza de significados dela
transbordante. Essa mesma realidade é mais rica que qualquer teoria, qualquer pensamento e
qualquer discurso que possamos elaborar sobre ela”. O estudo visa considerar que há uma
relação dinâmica entre o mundo real e o sujeito, isto é, um vínculo indissociável entre o
mundo objetivo e a subjetividade, que não pode ser traduzida em números. A interpretação
dos fenômenos e a atribuição de significados são básicos no processo de pesquisa qualitativa.
Não requer o uso de métodos e técnicas estatísticas. O ambiente natural é a fonte direta para a
coleta de dados, e o pesquisador é o instrumento-chave. Minayo (1999, p. 21) expressa,
“pesquisa qualitativa responde a questões muito particulares. Ela se preocupa, nas ciências
sociais, com um nível de realidade que não pode ser quantificado”.
A questão em estudo refere-se à proposição de um sistema de Consultoria Interna de
Recursos Humanos para a Unimed Noroeste/RS, a partir de referenciais estratégicos
existentes na literatura, como também da experiência vivenciada por outras organizações e
entrevista com pessoas estratégicas que vivenciaram em outras organizações e a da própria
organização foco do estudo.
Com relação aos objetivos, a pesquisa caracteriza-se como exploratória e descritiva
(VERGARA, 2004). Exploratória, porque, embora existam alguns estudos teóricos e
empíricos relacionados ao assunto em questão, como também pesquisas já realizadas na
organização-foco do estudo, ela vem a preencher uma lacuna, pois nenhum deles trata da
abordagem aqui pretendida. Descritiva, porque visa descrever como é viabilizado o Modelo
65
de Consultoria Interna em Recursos Humanos e qual a lacuna identificada na Cooperativa
objeto de estudo para sua implantação.
Com relação aos meios ou procedimentos técnicos, é bibliográfica (LAKATOS;
MARCONI, 2002); de campo (GIL, 2002) e estudo de caso (YIN, 2001). A pesquisa
bibliográfica se utiliza fundamentalmente das contribuições dos diversos autores sobre
determinado assunto (GIL, 1999). A pesquisa de campo foi realizada com os atores sociais
mediante roteiro de entrevista semi-estruturado (Apêndices A e B). Estudo de caso, pois se
trata de estudo de caso de uma Cooperativa de Serviços Médicos – Unimed Noroeste/RS,
localizada no Noroeste do Rio Grande do Sul.
3.2 Organizações Participantes
Beuren (2004, p. 118) define a população ou universo da pesquisa como a “totalidade
de elementos distintos que possui certa paridade nas características definidas para
determinado estudo”. Na concepção de Vergara (2000), a população representa um conjunto
de elementos com características relacionadas ao objeto de estudo, nesse caso as empresas.
Em relação à amostra, pode ser interpretada como uma parte selecionada do universo,
por meio da definição de critérios. Para Vergara (2000, p. 50), “a amostra é uma parte do
universo escolhida segundo alguns critérios de representatividade”, e pode ser classificada em
probabilística ou não probabilística.
Para o desenvolvimento do estudo sobre “O Enfoque da Gestão de Recursos Humanos
no modelo de Consultoria Interna: Análise do caso de uma Cooperativa de Serviços Médicos”
foi selecionada uma Cooperativa de Serviços Médicos, fundada em 20 de outubro de 1971 na
cidade de Ijuí, Região Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul, Brasil. A escolha pela
Cooperativa Médica foi motivada pela importância que esta assume no desenvolvimento
social e econômico do município e região.
A amostra escolhida – Unimed Noroeste/RS (Cooperativa de Serviços Médicos) - foi
definida pelo vínculo da pesquisadora com a organização. A Cooperativa de Serviços
Médicos situa-se na cidade onde esta reside, o que dá possibilidade de continuidade a outros
estudos desenvolvidos, o que proporciona acessibilidade (GIL, 1999) e proximidade a
diretores, gestores, colaboradores nela atuantes.
66
Na pesquisa em questão, o universo também está formado por empresas que adotaram
o Modelo de Consultoria Interna de Recursos Humanos em sua estrutura de cargos ou no seu
funcionamento. Considerando que o Brasil e o Rio Grande do Sul não apresentam
expressividade na prática do Modelo de Consultoria Interna, foram escolhidas empresas de
diferentes setores produtivos como uma forma de expressar a sua representatividade e que,
por sua vez, tenham demonstrado interesse e disponibilidade em participar desta pesquisa nas
etapas de coleta de dados.
As organizações foram pesquisadas para subsidiar o entendimento do Modelo de
Consultoria Interna de Recursos Humanos, uma vez que a literatura existente apresenta
poucas referências a respeito do processo de implantação de um modelo dessa natureza. A
visualização de casos práticos (benchmarking) permitiu uma visão mais ampliada da forma
como esse sistema de gestão de pessoas foi implantado. Portanto, a pesquisa nessas
organizações teve o propósito exclusivo de ter mais informações sobre a estrutura desse
modelo, de modo a subsidiar a compreensão dos referenciais encontrados na literatura
especializada. As empresas pesquisadas estão descritas no quadro 4.
Empresa
Segmento
Status
Hospital Mãe de Deus
Saúde
Com modelo de CIRH
Basf
Químico
Com modelo de CIRH
Quadro 4: Amostra de empresas da pesquisa
Fonte: Dados da pesquisa, 2011.
Ressalta-se que o contato com a BASF deu-se através da autora do livro “Consultoria
de recursos humanos: conceitos, cases e estratégias”, Elizenda Orlickas, a qual possibilitou e
intermediou o contato com a Gestora de Recursos de Humanos da referida organização. A
recomendação da autora para com a BASF justifica-se pela sua atuação em organizações que
adotaram o Modelo de Consultoria Interna de Recursos Humanos, nesse sentido a indicação
pela BASF como organização referência na implementação e atuação no Modelo de
Consultoria Interna de Recursos Humanos.
3.3 Sujeitos da pesquisa
A partir da escolha da organização, neste caso a Unimed Noroeste/RS, foram
entrevistados todos os gerentes envolvidos no processo de gestão da Cooperativa, pessoas que
exercem cargos estratégicos. Foram entrevistados seis gestores de linha: Gerente
67
Administrativo, Gerente Financeiro, Núcleo de Desenvolvimento Humano, Hospital, Mercado
e Recursos Humanos.
Os sujeitos de pesquisa na BASF e no Hospital Mãe de Deus foram os Gerentes de
Recursos Humanos, sendo entrevistado um gestor em cada uma das organizações que,
atualmente, trabalham com o Modelo de Consultoria Interna de Recursos Humanos. A
escolha das organizações deu-se pelo fato de o Hospital Mãe de Deus ser da área de saúde,
mesmo segmento da organização objeto de estudo, e a BASF, pelo fato de ser uma
organização sólida e com know how na área de Consultoria Interna de Recursos Humanos.
A escolha dos sujeitos organizacionais seguiu o critério da maior contribuição aos
objetivos da pesquisa, ou seja, os principais gestores responsáveis pela gestão dos processos
estratégicos da organização.
3.4 Coleta e análise dos dados
A coleta de dados para os estudos de caso “[...] pode se basear em muitas fontes de
evidencias” (YIN, 2001, p. 105), dentre elas documentação, registros em arquivos,
entrevistas, observação direta, observação participante e artefatos físicos.
A coleta de dados nesta pesquisa envolveu:
a) pesquisa bibliográfica em livros, revistas especializadas, artigos publicados, teses e
dissertações com dados relativos ao assunto, indicados na seção da classificação da pesquisa
quanto aos meios;
b) para a pesquisa de campo, foram realizadas entrevistas semiestruturadas com os
Gestores de Linha da Unimed. Também foram entrevistados Gerentes de Recursos Humanos
das empresas que já adotam o Modelo de Consultoria Interna, neste caso o Hospital Mãe de
Deus e a BASF. Para as entrevistas, foi elaborado um roteiro que atenda aos principais
objetivos da pesquisa permitindo aos entrevistados discorrerem livremente sobre os temas
tratados, ampliando as informações para análise.
O instrumento para a coleta de dados foi composto de entrevistas semiestruturadas
com questões objetivas e abertas. “As entrevistas semi-estruturadas são adequadas quando o
68
pesquisador deseja aprender a compreensão do mundo do entrevistado e as elaborações que
ele usa para fundamentar suas opiniões e crenças” (GODOY, 1986, p. 134).
Os roteiros de entrevista constituem os apêndices da Dissertação. Aos Gerentes da
Unimed Noroeste/RS foi aplicado o Apêndice A. Foram elaboradas questões com base nas
variáveis de análise explicitadas no quadro 5, com o propósito de identificar o atual estágio de
Gestão de Recursos Humanos da Cooperativa, explicitado no terceiro objetivo específico
desta dissertação.
O quadro 5 demonstra os três modelos de Gestão de Recursos Humanos:
Administração de Pessoal, Administração de Recursos Humanos, Consultoria Interna de
Recursos Humanos.
A Administração de Pessoal remonta às Fases Pré-jurídico-laboral, Burocrática,
Tecnicista e Sistêmica, com atuação nos subsistemas de Recursos Humanos. A Administração
de Recursos Humanos está orientada para a fase estratégica com o surgimento do
Planejamento Estratégico e os Recursos Humanos oferecendo suporte para o corpo funcional
das organizações. Já a Consultoria Interna de Recursos Humanos abarca uma fase de atuação
generalista com ações dos profissionais de Recursos Humanos voltadas aos Gestores de Linha
(Gestores de Pessoas).
A adoção deste modelo (quadro 5) teve com o objetivo identificar o atual estágio de
Gestão de Pessoas em que a Unimed Noroeste/RS se encontra.
69
Modelos
Administração de pessoal
Variáveis
Análise
Concepção sobre
as pessoas
Administração de recursos
humanos
Consultoria interna de recursos
humanos
São alocados de acordo com
sua experiência e sua
especialização.
Direcionadas ao cumprimento
das rotinas operacionais,
visando à legislação vigente.
Fazer cumprir controles
administrativos e a legislação
trabalhista.
Valorização das experiências.
Valorização das competências e
do capital intelectual.
Mediante especialidades.
A média gerencia ou diretoria,
em muitas empresas hoje,
reporta-se a área financeira.
Inexistentes
A Diretoria de Recursos
Humanos.
Processos
Execução de trabalhos nos
prazos.
Solucionar problemas.
Orçamento
Pessoas são despesas.
Treinamento é um custo
necessário.
Visão perante a
concorrência
Gestão tradicional.
Especializada.
Foco
Cumprimento da legislação.
Atender demandas.
Resultados
Pagamento de salários e
benefícios.
Dar ordens e monitorar.
Atender demandas.
Com foco em atingir os objetivos
estratégicos da empresa, com
visão global e ação local.
Ajustar às estratégias de Recursos
Humanos as estratégias da
empresa, preparando-o para o
futuro.
Ao principal executivo da
empresa, visando facilitar a
tomada de decisão.
Explicitas,
formalizadas
e
relacionadas
aos
objetivos
estratégicos da empresa.
Pró ativos, buscando melhoria
contínua e alinhado a estratégia
da empresa.
Treinamento é investimento, pois
é direcionado para que o
colaborador
se
torne
um
diferencial e contribua para os
resultados da empresa.
Estão em acordo com as
estratégias da empresa, visando a
otimização
dos
trabalhos
facilitando a tomada de decisão e
a perenidade da empresa.
Resultado para o negócio,
consultoria ao board e ao cliente
interno.
Qualidade,
retorno
para
acionistas e para colaboradores.
Promover
atitudes
de
autodeterminação
e
autogerenciamento
entre
os
colaboradores.
Burocrata/operacional.
Atuação nos
subsistemas/Especialista.
Ações
Objetivos
Reporte
Políticas
Gerenciamento
Perfil Profissional
de Recursos
Humanos
Selecionar e treinar.
Implícitas, algumas vezes
formalizadas.
Reconhecer as expectativas dos
funcionários.
Conhecer negócio, e atuação
generalista.
Quadro 5: Modelos de Gestão de Pessoas - variáveis de análise
Fonte: Adaptado de Orlickas (2010, p. 24).
Aos Gerentes de Recursos Humanos das empresas que já adotam o Modelo de
Consultoria Interna de Recursos Humanos, neste caso a BASF e o Hospital Mãe de Deus, foi
aplicado questionário (Apêndice B). O questionário buscou explorar questões básicas sobre o
Modelo de Consultoria Interna de Recursos Humanos; identificar os fatores desencadeadores
e os objetivos com a introdução do Modelo de Consultoria Interna de Recursos Humanos;
identificar e descrever as estratégias para implementar o Modelo de Consultoria Interna de
Recursos Humanos; identificar e descrever com vem se caracterizando a atividade de
70
Consultoria Interna de Recursos Humanos e os principais resultados obtidos com a
implantação do Modelo.
O referido questionário foi elaborado com o propósito de identificar as estratégias para
implementar o Modelo de Consultoria Interna de Recursos Humanos, as principais
dificuldades e resultados obtidos com a implantação deste modelo.
As entrevistas foram realizadas nos meses de junho e julho de 2011. Os entrevistados
demonstraram disponibilidade e flexibilidade na realização das entrevistas, bem como
apresentaram sugestões e contribuições positivas, alegando terem contribuído para uma
análise e avaliação das suas atuações no trabalho e para a organização.
De acordo com os objetivos estabelecidos para esta pesquisa, os dados primários
foram levantados através de entrevistas. Por meio desta técnica, foi identificado o estágio
atual do processo de Consultoria Interna de Recursos Humanos, bem como o seu impacto nos
resultados das empresas pesquisadas. Dessa forma, as entrevistas foram analisadas por meio
da técnica de análise do discurso, que, segundo Vergara (2004, p. 25), “é um método que visa
não só apreender como uma mensagem é transmitida, como também explorar o seu sentido”.
Portanto, a análise do discurso inclui o contexto no qual o discurso está inserido e não
considera somente o que se fala, mas como se fala.
Também foram estabelecidas relações com a fundamentação teórica a fim de não
restringir a análise somente ao olhar do pesquisador. Sabe-se que não há um ponto preciso
onde termina a coleta ou onde começa a análise. As duas fases acontecem, muitas vezes, de
maneira simultânea em determinada etapa da pesquisa. Nesse sentido, este trabalho busca a
fundamentação teórica e entrevistas para propor um sistema de Consultoria de Recursos
Humanos.
3.5 Design da pesquisa
O design da pesquisa é considerado por Yin (2005) como a sequência lógica que
conecta os dados empíricos com as questões iniciais e suas conclusões. Isto é, procura
demonstrar as diferentes etapas que foram seguidas na pesquisa, como também o caminho
percorrido para a resposta aos objetivos da mesma. O quadro 6 mostra o desenho com o
detalhamento das fases que a pesquisa percorreu.
71
OBJETIVOS DA PESQUISA
- Identificar junto à literatura especializada os pressupostos do modelo de gestão de Recursos Humanos com
enfoque na consultoria interna;
- Fazer um estudo de bechmarking em duas Organizações com modelo implantado;
- Elaborar um diagnóstico da atual prática de gestão de Recursos Humanos da Cooperativa, com vistas à
avaliação do estágio em que ela se encontra;
- Identificar as lacunas a serem supridas para a implantação efetiva de um sistema de Consultoria Interna de
Recursos Humanos na Cooperativa.
QUADRO TEÓRICO DE REFERÊNCIA
- Cooperativismo
- Evolução e Contextualização da área de Recursos Humanos
- A Administração de Recursos Humanos (ARH) Contemporânea
- Consultoria
- Modelo de Consultoria Interna de Recursos Humanos
- Consultor Interno de Recursos Humanos
PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS DA PESQUISA
(COLETA E ANÁLISE DE DADOS)
Fase I: Elaboração de dois questionários:
1.Questionário estruturado a partir de um roteiro de perguntas elaboradas com base nas variáveis de análise
explicitadas no quadro 03, e aplicado para os Gerentes da Unimed Noroeste/RS que teve como propósito
identificar o atual estágio de gestão de Recursos Humanos que se encontra a Cooperativa, explicitado no
terceiro objetivo especifico desta dissertação.
2.Questionário aplicado aos gerentes de Recursos Humanos das empresas que já adotam o Modelo de
Consultoria Interna de Recursos Humanos, neste caso a BASF e o Hospital Mãe de Deus. O referido
questionário foi elaborado com propósito de identificar as estratégias para implementar o Modelo de
Consultoria Interna de Recursos Humanos, identificar como vem se caracterizando a atividade de Consultoria,
principais dificuldades e resultados obtidos com a implantação deste modelo.
Fase II: Realização de entrevistas com:
- Gerentes da Unimed Noroeste/RS
- Gerente de Recursos Humanos BASF
- Gerente de Recursos Humanos do Hospital Mão de Deus
Fase III: Sistematização das entrevistas e dos dados secundários.
DESCRIÇÃO E ANÁLISE TEÓRICA DO ESTUDO
CONSIDERAÇÕES FINAIS E CONTRIBUIÇÕES DA PESQUISA
Quadro 6: Fases da pesquisa
Fonte: Dados da pesquisa, 2011.
72
4 ANÁLISE DOS RESULTADOS
Este capítulo da dissertação refere-se à apresentação e discussão dos resultados da
pesquisa de campo e está organizado em quatro tópicos. No primeiro, exibe-se a
caracterização da organização; no segundo, o Modelo de Consultoria Interna de Recursos
Humanos: Referências da Literatura e de Benchmarking; no terceiro, é exposto o modelo de
Gestão de Recursos Humanos da Unimed Noroeste/RS; e no quarto, as lacunas existentes para
a implantação de um Modelo de Consultoria Interna de Recursos Humanos na Unimed
Noroeste/RS.
4.1 Caracterização da organização
A Unimed é o maior sistema cooperativo de trabalho médico do mundo e é uma
iniciativa brasileira. Criada como alternativa para as medicinas de grupo baseadas no capital,
a primeira cooperativa Unimed surgiu em 1967, em Santos (SP). Além da preservação do
caráter liberal da profissão médica, as cooperativas se diferenciam por não visar lucro e atuar
com vistas ao resgate da ética e do papel social da Medicina.
A Unimed soma uma série de conquistas que garantem sua posição única no mercado.
É a maior rede de assistência médica do país, ao todo, são 376 cooperativas de Unimeds, que
abrangem o atendimento em 4.125 cidades, num total de 74,9% do território nacional, com
107.000 médicos cooperados e 15 milhões de beneficiários. É detentora de 34% do mercado
de saúde brasileiro.
O sistema Unimed Rio Grande do Sul congrega 26 singulares e uma cooperativa
central de serviços auxiliares, unidas em torno de sua Federação, com 13.322 médicos
cooperados, presente em todos os 496 municípios do RS. Atende em torno de 1.800.000
beneficiários.
Fundada em 20 de outubro de 1971, quando o modelo cooperativista ainda dava seus
primeiros passos no país, foi a segunda Unimed criada no Rio Grande do Sul, por 20 médicos
ijuienses. Com o passar dos anos, a cooperativa foi crescendo, tanto em número de
cooperados, quanto em número de beneficiários, não somente de Ijuí, mas nos 52 municípios
que integram a área de ação, e uma população total em torno de 443.000 habitantes.
73
Nos anos 90, a Unimed passa a planejar a implantação de serviços próprios, como o
Pronto Atendimento e o Laboratório de Análises Clínicas. Em março de 2005 é inaugurado o
moderno complexo hospitalar da Unimed em Ijuí, cujo serviço é referência para uma ampla
região do Estado, atendendo os beneficiários da Unimed, Instituto de Previdência do Estado
do Rio Grande do Sul (IPERGS) e particulares.
O hospital da cooperativa integra o conjunto dos 90 hospitais das Unimed’s do Brasil.
A decisão de construir o hospital teve forte influência do conflito vivenciado entre a Unimed
Noroeste/RS e o concorrente Hospital de Caridade de Ijuí (HCI).
Atualmente, a Cooperativa conta com 70.000 usuários e detém 11,50% da população
da área de ação em que atua. O mercado atendido, pela média verificada no segmento,
representa 20% da população.
A taxa de crescimento depende da economia de cada região. As regiões
industrializadas apresentam um crescimento acima de 5%. As dependentes da economia
agrícola de 2% a 3%.
A Unimed atua no mercado de medicina suplementar oferecendo planos de saúde que
proporcionam: consultas, procedimentos diagnósticos e terapêuticos; exames complementares; internações clínicas, cirúrgicas e obstétricas. Os usuários pagam mensalmente
disponibilização e/ou prestação de tais serviços conforme as coberturas contratadas,
modalidades do plano, pessoa física ou jurídica e idade.
A participação da Unimed Noroeste/RS é mais marcante nos municípios de Panambi e
Ijuí, onde o market share atinge os índices de 30% e 15%, respectivamente.
A estrutura da Unimed Noroeste/RS é composta por 01 Hospital, 01 Pronto
Atendimento e Emergência 24 horas, 01 Laboratório de Análises Clínicas, 01 Posto de Coleta,
01 Serviço de Imagem, 03 Ambulâncias, 01 Serviço de Quimioterapia. Os Serviços
Credenciados (32 Hospitais, 351 Médicos Cooperados, 45 Laboratórios e 77 Clínicas).
A Cooperativa comercializa os seus produtos - Plano de Saúde, dividindo seu mercado
nos seguintes segmentos:
 Planos de Saúde Pessoa Física – planos individuais e familiares;
 Planos de Saúde Pessoa Jurídica – através de planos empresariais;
 Planos de Medicina Ocupacional – planos empresariais.
74
4.1.1 Missão, ambição, princípios e diretrizes
Missão
“Oferecer soluções em saúde, valorizando o trabalho médico e a satisfação dos
clientes, de forma sustentável e comprometida com os princípios cooperativistas e com
a responsabilidade social.”
Ambição
“Ser
referência
estadual
em
soluções
de
saúde,
com
harmonia
institucional, crescimento sustentável e satisfação dos associados.”
Princípios
 Valorização
da relação médico-paciente;
 Cooperação
e comprometimento;
 Ética institucional
 Excelência
 Satisfação
 Gestão
e interpessoal;
organizacional;
dos cooperados, clientes e colaboradores;
participativa e transparente.
Diretrizes Corporativas
- Desenvolver uma organização integrada aos propósitos de uma medicina cuidadora e
que tenha nas ações cooperativas responsáveis a base de sustentação do projeto institucional;
- Promover o crescimento institucional sustentável, com ênfase no profissionalismo,
no comprometimento e na valorização das pessoas;
75
- Ofertar produtos e serviços diferenciados com foco na qualidade, na resolubilidade e
na promoção à saúde.
Diretrizes Institucionais para 2011
1ª) Valorizar e comprometer o cooperado e colaborador;
2ª) Qualificar a estrutura e os processos organizacionais;
3ª) Crescimento sustentável da instituição;
4ª) Atenção integral à saúde.
4.2 O Modelo de Consultoria Interna de Recursos Humanos: referências da literatura e
de Benchmarking
O benchmarking é a mais interessante das ferramentas, pois é um sistema contínuo de
pesquisa que permite às empresas comparar processos e modelos, identificando como as
organizações estão trabalhando seus talentos. É, portanto, a técnica, consagrada
internacionalmente, que permite comparar o desempenho de processos utilizados em sua
empresa com o desempenho utilizados em empresas líderes do mercado. Com base na
identificação de metas e no estabelecimento de prioridades, permite sua contínua mudança
com o objetivo de se adaptar ao futuro, o que resultará em um desempenho diferenciado,
sempre com base em uma orientação externa, em detrimento a projeções internas aliado as
tendências.
Segundo Spendolini (1993), olhar para fora faz sentido à medida que é legitimada a
expectativa do cliente interno em ser guiado pelos exemplos. O maior benefício dessa
ferramenta é o de contribuir para o alcance de metas que atendam às crescentes expectativas
dos colaboradores.
76
4.2.1 As organizações referência no Modelo de Consultoria Interna de Recursos Humanos,
o caso da BASF e do Hospital Mãe de Deus
A análise das respostas dos Gerentes de Recursos Humanos da BASF e Hospital Mãe
de Deus sobre o Modelo de Consultoria Interna de Recursos Humanos possibilitou traçar
contornos de como o modelo é aplicado nessas organizações. Demonstra em cada variável de
análise a atuação das empresas.
As variáveis de análise (concepção sobre as pessoas, ações, objetivos, reporte,
políticas, processos, orçamento, visão diante da concorrência, foco, resultados, gerenciamento
e perfil profissional de Recursos Humanos) originam do Modelo de Gestão de Pessoas
apresentado na metodologia (quadro 5). Estão contempladas as três fases: Administração de
Pessoal, Administração de Recursos Humanos e Consultoria Interna de Recursos Humanos.
4.2.1.1 Concepção sobre as pessoas
A literatura apregoa que no Modelo de Consultoria Interna de Recursos Humanos a
“valorização das competências e do capital intelectual” deve ser fator preponderante.
(ORLICKAS, 2010, p. 24).
De acordo com as respostas obtidas, no que tange à concepção sobre as pessoas,
observou-se que a BASF, pela sua atual abordagem no que diz respeito ao Modelo de Gestão
de Recursos Humanos, contempla uma política de valorização das competências. Tal prática
tem sua aplicação já no processo seletivo, que tem um alto nível de exigência. Para a
manutenção desse conceito, busca sempre proporcionar aos seus colaboradores oportunidades
de desenvolvimento, valorizando o capital intelectual.
No Hospital Mãe de Deus, por sua característica de prestação de serviços na área de
saúde, as competências técnicas e comportamentais são valorizadas e desenvolvidas com foco
na humanização.
77
4.2.1.2 Ações
No que tange à variável ação, a literatura recomenda que a organização esteja “com
foco em atingir os objetivos estratégicos da empresa, com visão global e ação local”.
(ORLICKAS, 2010, p. 24).
Na BASF e no Hospital Mãe de Deus, observou-se que as ações estão pautadas no
alcance dos objetivos da empresa. Ambas têm visão global e ação local, no entanto,
apresentam características singulares.
Na BASF, o Consultor Interno é definido como um Business Partner que atua
ativamente no negócio, para que possa ir acompanhando as atividades do negócio,
compreendendo as demandas, buscando solucioná-las e propondo soluções inteligentes que
estejam alinhadas com as estratégias tanto do negócio atendido quanto da empresa.
As áreas se reúnem com a consultoria e com a controladoria para demonstrar a
necessidade de pessoal visando ao desenvolvimento da estratégia do negócio para,
posteriormente, finalizar o planejamento de pessoal, devendo este ser reportado mensalmente
para a Alemanha. Atualmente, a centralização do controle de pessoal está no setor de
Recursos Humanos.
A Gestão de Recursos Humanos está inserida na área de Gestão de Talentos. A área de
Gestão de Talentos gerencia a conta dos colaboradores e terceiros responsáveis pelo
Recrutamento e Seleção.
Para obter referencial na remuneração, é realizada uma pesquisa salarial com empresas
do segmento no mercado. A BASF possui uma metodologia adotada globalmente que define
faixas salariais para os cargos, podendo ocorrer, portanto, o incremento salarial sem
necessariamente ocorrer uma promoção. Essas faixas salariais estão de acordo com a prática
de mercado, mantendo a remuneração da BASF competitiva.
São elegíveis à Remuneração Variável lideranças (Gerentes, Diretores, Vice
Presidente) e colaboradores que ocupam cargo de vendedores. Devem ser estabelecidas de 3
(três) a 5 (cinco) metas, estabelecendo pesos e medidas para que no momento da apuração
seja calculado qual o desempenho final. A Área de Recursos Humanos centraliza os
formulários, arquivando-os.
78
O acompanhamento das metas deve ser feito pelo próprio colaborador. Para o cálculo
do valor a ser pago, existe uma fórmula que mescla resultados das metas individuais com
resultados da empresa. O processo é feito on line através de um sistema específico que
permite a inclusão de metas, vinculadas às competências pré-estabelecidas pela empresa, bem
como o estabelecimento de um plano de desenvolvimento, com treinamentos e ações que se
façam necessárias. Essas metas não estão vinculadas à remuneração variável, apesar de
possuir o mesmo formato (para cada meta deve ver estabelecido um prazo, peso e medida).
No Hospital Mãe de Deus, no que tange ao Plano de Cargos e Salários, a empresa atua
com dois planos:
a) Assistência (entende-se como assistência todos os profissionais da área da saúde,
como enfermeiros, médicos, fisioterapeutas, técnicos de enfermagem e demais profissionais
da área). Para compor o referencial salarial desse grupo de profissionais, realiza-se pesquisa
salarial com outros hospitais com características semelhantes.
b) Administrativa (entende-se como administrativa os profissionais que atuam nas
áreas financeiras, contábil, recursos humanos, logística, suprimentos entre outras). Como
referência salarial para esse grupo de profissionais, o parâmetro está no Grupo “G20” (vinte
maiores empresas em receita no estado do Rio Grande do Sul).
A Remuneração Variável é praticada com premiação e metas diferentes para
operacional e líderes, buscando o comprometimento das pessoas.
O Hospital Mãe de Deus aplica Avaliação de Desempenho como ferramenta de
desenvolvimento dos colaboradores, com abrangência para Colaboradores e Coordenadores.
4.2.1.3 Objetivos
No que tange à variável objetivo, a literatura registra que a empresa deverá “ajustar às
estratégias de Recursos Humanos as estratégias da empresa, preparando-o para o futuro”
(ORLICKAS, 2010, p. 24).
Observou-se que nas duas organizações as estratégias de Recursos Humanos estão
alinhadas às estratégias da empresa, com fundamentação no Planejamento Estratégico.
79
No Hospital Mãe de Deus, observou-se que os consultores desenvolvem suas atividades de
modo a subsidiar os gestores de linha. Ressalta-se o apoio na implementação das estratégias
da empresa, como a redução custo fixo envolvendo o Serviço Especializado em Segurança e
Medicina do Trabalho (SESMT) no controle do absenteísmo.
Na BASF, o desenvolvimento de pessoas tem ênfase nesta variável, reconhecendo a
demanda da organização e dos colaboradores. A Área de Recursos Humanos disponibiliza um
portal com o portfólio de treinamentos online e presenciais nos quais os colaboradores podem
se inscrever. Os Recursos Humanos auxiliam na indicação de treinamentos para a liderança e
suas equipes. Geralmente, são escolhidos treinamentos relacionando-os com as competências
identificadas como pontos de melhoria e com a necessidade do cargo atual. O
desenvolvimento dos colaboradores é referenciado pelo líder e, à medida do possível, pelo
próprio colaborador, com auxílio de Recursos Humanos.
4.2.1.4 Reporte
É indicado pela literatura que no Modelo de Consultoria Interna de Recursos Humanos
o reporte seja “ao principal executivo da empresa, visando facilitar a tomada de decisão”
(ORLICKAS, 2010, p. 24).
Pelas respostas obtidas, identificou-se que nas duas organizações os Consultores
Internos de Recursos Humanos reportam-se à Gerência de Recursos Humanos, e a Gerência
de Recursos Humanos reporta-se ao Diretor de Recursos Humanos.
Pelo relato dos gestores entrevistados percebeu-se que ambos valorizam esse escopo
de organograma com reporte ao Diretor de Recursos Humanos. Na BASF, os consultores
internos possuem contato direto com a alta liderança das áreas de negócio, possuem
autonomia de negociação de demandas, como aumentos salariais até um determinado valor.
4.2.1.5 Políticas
No que se refere à variável política de Recursos Humanos, a literatura recomenda que
sejam “explícitas, formalizadas e relacionadas aos objetivos estratégicos da empresa”
80
(ORLICKAS, 2010, p. 24).
Observou-se que as duas organizações pesquisadas possuem políticas de Recursos
Humanos explícitas, alinhadas aos objetivos estratégicos da empresa. As políticas explícitas,
segundo percepção dos entrevistados, propiciam maior autonomia e agilidade aos Consultores
de Recursos Humanos e maior transparência na viabilização das práticas de Recursos
Humanos.
Na BASF, pela localização geográfica das filiais, as políticas propiciam uma
linearidade na gestão e maior segurança na efetividade das atividades. As políticas apresentam
padronização para todas as Unidades de negócio e, conforme a demanda, alguma exceção é
administrada de forma a não comprometer a essência da política.
No Hospital Mãe de Deus, as políticas visam a atender aos interesses da organização e
dos colaboradores. Cada gestor tem o compromisso de conhecer todas as políticas e de pautar
suas atividades com base na premissa desta instituição.
4.2.1.6 Processos
No que tange aos processos, a literatura indica que sejam “pró-ativos, buscando
melhoria contínua e alinhado a estratégia da empresa” (ORLICKAS, 2010, p. 24).
Tendo como referência as entrevistas realizadas, observou-se que as duas organizações
pesquisadas possuem processos proativos, buscando melhoria contínua e alinhados a
estratégia da empresa.
Na BASF, a provisão de talentos humanos evidencia esse alinhamento de modo que,
para o Levantamento de Necessidades de Pessoal (LNP) anual, as áreas estão envolvidas
formando assim uma parceria. As áreas reúnem-se com a consultoria e a controlaria para
demonstrar a necessidade de pessoal visando ao desenvolvimento da estratégia do negócio
para assim finalizar o planejamento de pessoal, devendo este ser reportado mensalmente para
a Alemanha. Atualmente, a centralização do controle de pessoal está na estrutura de Recursos
Humanos.
Na seleção de talentos, o processo seletivo é conduzido pela empresa terceira com
acompanhamento da consultora interna, realizando dinâmicas e entrevistas. As entrevistas
finais são realizadas por gestores e pela consultoria interna.
81
No Hospital Mãe de Deus, no que tange aos processos, a evidência de estar alinhada à
estratégia da empresa é demonstrada pela valorização dos profissionais com foco na
satisfação dos clientes. O incentivo à retenção de talentos internos, com metas de
aproveitamento de 90% dos profissionais, reafirma o desenvolvimento de profissionais com
maior know how e maior assertividade nos serviços prestados.
4.2.1.7 Orçamento
A literatura registra que, no Modelo de Consultoria Interna de Recursos Humanos, o
“treinamento é investimento, pois é direcionado para que o colaborador se torne um
diferencial e contribua para os resultados da empresa” (ORLICKAS, 2010, p.24).
Na BASF, alguns treinamentos são de cunho institucional e outros são realizados
conforme e demanda de cada Unidade de Negócio.
No Hospital Mãe de Deus, 80% dos treinamentos são ministrados internamente, o que
valoriza os profissionais da Instituição, resultando em otimização de recursos.
A Área de Recursos Humanos disponibiliza um portal com o portfólio de treinamentos
online e presenciais nos quais os colaboradores podem se inscrever. A Área de Recursos
Humanos auxilia na indicação de treinamentos para a liderança e suas equipes. Geralmente,
são escolhidos treinamentos relacionando-os com as competências identificadas como pontos
de melhoria e com a necessidade do cargo atual.
O desenvolvimento do colaborador deve ser gerenciado pelo líder e, na medida do
possível, pelo próprio colaborador com auxílio de Recursos Humanos. A Área de Recursos
Humanos possui algumas ferramentas, como treinamentos e procedimentos que facilitam os
gestores a conhecer seus colaboradores potenciais e a melhor maneira de gerenciar suas
carreiras.
4.2.1.8 Visão perante à concorrência
No que tange à variável visão perante a concorrência, a literatura ensina que devem
“estar em acordo com as estratégias da empresa, visando à otimização dos trabalhos
82
facilitando a tomada de decisão e a perenidade da empresa” (ORLICKAS, 2010, p. 24).
Na BASF, as decisões estão centralizadas na matriz, posteriormente disseminadas e
aplicadas conforme demanda de suas Unidades de Negócio. O segmento químico tem
relevância no share de mercado, e a empresa apresenta know how, sendo reconhecida dentro
na sua área de atuação.
O Hospital Mãe de Deus é referência em alta complexidade e na área de oncologia. O
foco explícito da organização possibilita a otimização e deixa claro para a concorrência qual a
sua área de atuação.
4.2.1.9 Foco
A literatura registra que no Modelo de Consultoria Interna de Recursos Humanos o
“resultado para o negócio, consultoria ao board e ao cliente interno” deve ser fator
preponderante (ORLICKAS, 2010, p. 24).
Observou-se que as duas organizações têm muita clareza sobre o foco. A BASF, por
ter Unidades de Negócio em vários estados no Brasil, adotou uma dinâmica para contemplar a
realidade de cada Unidade, e os Consultores Internos de Recursos Humanos estão presentes
para dar suporte aos clientes que, neste caso, são todos os colaboradores.
No Hospital Mãe de Deus, o cliente externo é o foco. Como prestador de serviço,
todas as suas ações estão direcionadas para satisfação desse cliente. No que tange aos
Consultores Internos de Recursos Humanos, a sua atuação é somente com os gestores, sendo
estes os principais clientes.
4.2.1.10 Resultados
Verifica-se que na variável resultados, a literatura recomenda que a organização
obtenha “qualidade, retorno para acionistas e para colaboradores” (ORLICKAS, 2010, p. 24).
A BASF tem muito presente a questão dos resultados em todas as suas ações. Os
acionistas desejam o melhor resultado possível, estando as ações baseadas em metas
previamente estabelecidas. O resultado para os colaboradores está calcado no alinhamento dos
83
objetivos desses colaboradores com os objetivos da organização, o que, por sua vez, estará
gerando resultado para ambos.
Atualmente, existe um comitê responsável pelas ações que envolvem Qualidade de
Vida, com participantes de Recursos Humanos, Comunicação e Negócio. Existem algumas
ações pontuais ligadas ao programa de qualidade de vida, e qualquer ação existente (ex.: clube
da empresa) deve estar vinculada a uma vertente do programa.
Existe uma área médica responsável pela medicina ocupacional de todas as
localidades, bem como cada localidade administra seu ambulatório e as ações referentes à
saúde. Esta área está ligada à área de segurança do trabalho, que gerencia as ações e
informações provenientes de Recursos Humanos, como afastamentos, e informações de
segurança (acidentes e incidentes). A Comissão Interna de Prevenção e Acidentes (CIPA) está
diretamente envolvida nos processos de análise de acidentes, bem como em todas suas ações,
sempre em parceria com a área de segurança do trabalho.
Os programas de qualidade de vida têm apoio do Serviço de Ergonomia, Serviço
Especializado em Segurança e Medicina do Trabalho, Psicologia, Médico do Trabalho. É
disponibilizada uma estrutura com ginástica laboral e exames periódicos.
No Hospital Mãe de Deus, todo resultado é novamente reinvestido na Instituição, a sua
característica Congregacional (Congregação Scalabrinianas) preconiza essa prática. E os
colaboradores percebem resultado a partir das oportunidades de desenvolvimento e
valorização que são oferecidas.
4.2.1.11 Gerenciamento
No que diz respeito à variável gerenciamento, a literatura recomenda “promover
atitudes de autodeterminação e autogerenciamento entre os colaboradores” (ORLICKAS,
2010, p. 24).
A BASF busca, pela sua política de desenvolvimento, promover ações que permitam
aos colaboradores autogerenciar suas atitudes, isso dentro dos padrões pré-estabelecidos.
No Hospital Mães de Deus, os gestores têm mais proximidade com os colaboradores,
o que não impede a autodeterminação e autogerenciamento dos colaboradores. A
84
transparência do que compete a cada Gestor e Colaborador é apontada como fator
determinante no processo de gerenciamento.
4.2.1.12 Perfil Profissional de Recursos Humanos
Verifica-se que na variável perfil profissional de Recursos Humanos a literatura
orienta que os profissionais devam “conhecer negócio e ter atuação generalista” (ORLICKAS,
2010, p.24).
Nas duas organizações, os profissionais (Consultores) têm perfil generalista, o que
facilita e agiliza as ações principalmente para os Gestores de Linha que contam com esse
apoio.
No Hospital Mãe de Deus, a equipe de consultores é composta de por profissionais de
várias áreas, como psicologia, contabilidade, enfermagem, administração, relações públicas,
que dominam sua área de formação e contribuem na viabilização de um olhar diferenciado,
atuando assim, com perfil generalista no que tange às práticas de Recursos Humanos.
Na BASF, os consultores, além da formação profissional predominante na área da
administração, têm viés generalista e um grande foco na parte comportamental, que se deve
ao fato de as filiais estarem distantes e ser respeitada a singularidade de cada uma.
O quadro 7 sintetiza as variáveis que o Modelo de Consultoria Interna de Recursos
Humanos sugere e o existente nas organizações pesquisadas
Identificou-se congruência entre o Modelo de Consultoria Interna de Recursos
Humanos observado nas duas organizações Benchmarking (BASF e Hospital Mãe de Deus)
com o que é apresentado pela literatura. Tal congruência pode ser percebida à medida que as
variáveis de análise são comparadas, ou seja, o que é sugerido pela literatura foi percebido nas
organizações que adotaram o Modelo, conforme mostra o quadro 7.
85
Variáveis
Análise
Concepção
sobre as
Pessoas
Ações
Objetivos
Literatura
Organizações Benchmarking (BASF e Hospital Mãe de Deus)
Valorização das competências e do
capital intelectual.
BASF e HMD têm ações pautadas na valorização das
competências e do capital intelectual, com ações que permitem o
desenvolvimento de competências técnicas e comportamentais.
A BASF e HMD têm como foco atingir os objetivos estratégicos
da empresa, bem como tem visão global e ação local.
Com foco em atingir os objetivos
estratégicos da empresa, com visão
global e ação local.
Ajustar às estratégias de Recursos
Humanos as estratégias da empresa,
preparando-o para o futuro.
Nas duas organizações as estratégias de Recursos Humanos estão
alinhadas as estratégias da empresa, tendo sempre
fundamentação no Planejamento Estratégico.
Reporte
Ao principal executivo da empresa,
visando facilitar a tomada de
decisão.
Nas duas organizações os Consultores Internos se reportam a
Gerência de Recursos Humanos e a Gerência a se reporta a
Diretoria.
Políticas
Explicitas,
formalizadas
e
relacionadas
aos
objetivos
estratégicos da empresa.
As duas organizações pesquisadas possuem Políticas de Recursos
Humanos definidas/explicitas e as mesmas são alinhadas aos
objetivos estratégicos.
Processos
Pró-ativos, buscando melhoria
contínua e alinhado a estratégia da
empresa.
Treinamento é investimento, pois é
direcionado para que o colaborador
se torne um diferencial e contribua
para os resultados da empresa.
As duas organizações pesquisadas possuem processos proativos,
buscando melhoria contínua e alinhados a estratégia da empresa.
Estão em acordo com as estratégias
da empresa, visando à otimização
dos trabalhos facilitando a tomada
de decisão e a perenidade da
empresa.
Resultado
para
o
negócio,
consultoria ao board e ao cliente
interno.
A BASF é uma multinacional, do segmento químico tem
relevância no share de mercado e a empresa tem know how,
sendo reconhecida dentro na sua área de atuação. O HMD tem
foco em alta complexidade possibilitando a otimização e
transparecendo para a concorrência qual a sua área de atuação.
As duas organizações pesquisadas possuem foco no que tange
alcance dos resultados para o negócio, com consultoria ao board
e ao cliente interno, cada organização com atenção as suas
particularidades.
Na BASF os acionistas desejam o melhor resultado possível,
estando as ações baseadas em metas previamente estabelecidas,
bem como oportunizando aos colaboradores alinhamento de seus
objetivos com os objetivos da organização.
No HMD o resultado é novamente reinvestido na Instituição, a
sua característica Congregacional, preconiza essa prática. E os
colaboradores percebem resultado a partir das oportunidades de
desenvolvimento e valorização que são oferecidas para eles.
A BASF com Unidades de Negócio em vários estados do Brasil
busca pela sua política de desenvolvimento promover ações que
permitam os colaboradores autogerenciar suas atitudes, isso
dentro dos padrões pré-estabelecidos.
No Hospital Mãe de Deus os gestores tem mais proximidade com
os colaboradores o que por sua vez não impede a
autodeterminação e autogerenciamento dos colaboradores.
Nas duas organizações os profissionais (Consultores) têm perfil
generalista, o que facilita e agiliza as ações principalmente para
os Gestores de Linha que contam com esse apoio.
Orçamento
Visão perante
à concorrência
Foco
Resultados
Qualidade e retorno para acionistas
e para colaboradores.
Gerenciamento
Promover
atitudes
autodeterminação
autogerenciamento
entre
colaboradores.
Perfil
Profissional de
RH
Conhecer negócio,
generalista.
e
de
e
os
atuação
BASF e HMD têm políticas de capacitação voltadas para o
desenvolvimento dos colaboradores com o objetivo de atingir as
metas da empresa, existe alinhamento na matriz de capacitação.
Quadro 7: Síntese das variáveis de pesquisa do Modelo de Consultoria Interna de Recursos
Humanos
Fonte: Dados da pesquisa, 2011.
86
Observando o quadro 8, verifica-se o número de colaboradores da BASF e do Hospital
Mãe de Deus, respectivamente 3.960 e 4.500. Duas empresas de grande porte que dedicam à
Gestão de Recursos Humanos grande importância.
A BASF atua no segmento químico e o Hospital Mãe de Deus na saúde. Destaca-se
que a BASF tem o quadro de colaboradores nas unidades em diferentes estados do Brasil. Já o
Hospital Mãe de Deus centraliza todo seu quadro funcional no estado do Rio Grande do Sul,
com maior concentração em Porto Alegre e menor proporção no litoral gaúcho.
Quanto ao número de estagiários, a BASF conta com 425 estagiários, e, o Hospital
Mãe de Deus, com 100 estagiários. Acredita-se que o número menor de estagiários no
Hospital Mãe de Deus deve-se ao fato de ser na área de saúde, remetendo ao cuidado com a
vida de maneira direta.
No que tange aos cargos de chefia, observa-se um número significativo de chefias na
BASF com 536 cargos. No Hospital Mãe de Deus, esse número é mais reduzido, com 70
cargos de chefia. Para uma melhor compreensão, pode-se elucidar a questão que fundamenta
essa diferença: a BASF tem uma estrutura hierárquica mais ampla pela atuação em vários
estados do Brasil, o que exige um maior número de chefias para atender às suas unidades.
Referindo-se ao número de Consultores Internos de Recursos Humanos, pode-se
verificar que a BASF também tem um número mais significativo, atuando com 12 (doze)
Consultores e o Hospital Mãe de Deus com 8 (oito) Consultores. Aqui se pode considerar a
questão geográfica, tendo em vista que as unidades da BASF estão em vários estados, e a
mobilidade exige um número maior para atender a essa demanda. Na BASF, os consultores
interagem com todos os colaboradores. No Hospital Mãe de Deus, os consultores interagem
somente com os gestores de linha, outro aspecto que exige maior número de Consultores.
As análises de número de chefias, estagiários e consultores estão relacionadas ao
número de colaboradores das duas empresas, considerando que esse número é próximo,
contudo cada empresa apresenta uma particularidade que aponta essa diferença.
Referindo ao tempo médio de empresa e tempo médio no cargo, observa-se que as
duas empresas apresentam semelhança. A BASF, com 4,7 anos de tempo de empresa e 4 anos
de tempo médio no cargo, e o Hospital Mãe de Deus com 4 anos de tempo na empresa e 3 a 5
anos no cargo.
Observa-se no quadro 8 que os consultores contratados no mercado foram em número
mais significativo na BASF. Do total de 12 consultores da BASF, 6 (seis) foram contatados
87
no mercado e 6 (seis) formados na empresa. No Hospital Mãe de Deus, do total de 8 (oito)
consultores, somente 1 (um) consultor foi contratado no mercado e os demais foram formados
na própria empresa.
No que se refere ao auxílio de consultoria externa, as duas organizações demandaram
tal apoio. No que tange a Políticas de Recursos Humanos, as duas organizações possuem
políticas de Recursos Humanos.
No quadro 8 explicita-se o perfil das empresas pesquisadas no que tange às variáveis
de definição.
Empresas
Indicadores
BASF
Hospital Mãe de Deus
3.960
4.500
Número de Estagiários
425
100
Cargos de Chefia
536
70
Nº de Consultores Internos
12
8
Tempo Médio Empresa
4,7 anos
4 anos
Tempo Médio no Cargo
4 anos
3 a 5 anos
Contratados no Mercado
6
1
Formados na Empresa
6
7
Auxilio Consultoria Externa
Sim
Sim
Políticas de Recursos Humanos
Sim
Sim
Número de Colaboradores
Quadro 8: Perfil das empresas pesquisadas
Fonte: Dados da pesquisa, 2011.
4.2.2 Principais avanços conquistados com a implantação do Modelo de Consultoria
Interna de Recursos Humanos
As empresas pesquisadas apontaram a adoção do Modelo de Consultoria Interna de
Recursos Humanos como diferencial competitivo, bem como manifestaram a existência de
uma cultura organizacional centralizadora, hierarquizada e inchada, dificuldade de visão de
negócios.
De maneira geral, a pressão de mercado, seja para um reposicionamento ou para um
desempenho mais competitivo, levou as empresas pesquisadas a mudarem suas estruturas
organizacionais, a reverem seus processos e, consequentemente, procederem a alterações no
88
quadro de pessoal existente. Isto reforça a tese proposta por Lawrence e Lorsch (1973), que
assinala a importância das Organizações serem vistas num contexto mais amplo onde o
ambiente passa a ser uma variável determinante para o seu processo de sobrevivência e
crescimento. Concomitante a esse cenário empresarial, a Área de Recursos Humanos dessas
empresas, segundo sua própria ótica, caracterizam-se como áreas fechadas, com políticas de
gestão ultrapassadas, cuja estrutura ainda se apresentava hierarquizada e departamentalizada,
com funções compartimentadas.
A pesquisa também revelou que as Áreas de Recursos Humanos não possuíam a visão
do todo, nem possuíam uma visão voltada para clientes e resultados. Segundo os Gestores de
Recursos Humanos, havia uma dissonância entre a atuação da área e as necessidades dos
clientes. Com isso, Recursos Humanos deixava de integrar-se às outras áreas da empresa,
além de assumir um papel mais passivo no sistema, incumbindo-se de cumprir ordens.
As empresas ressentiam-se também de um sistema de informação eficiente, de
processos bem definidos que pudessem contribuir com a função de Recursos Humanos.
A percepção dos Gestores de Recursos Humanos é de que sua área se encontrava
despreparada para atender às demandas de suas organizações em quantidade, velocidade e
qualidade. Ao mesmo tempo, surgiram algumas manifestações de receio de perda do status
quo apresentado até então e dúvidas dos próprios envolvidos sobre a efetividade de uma nova
forma ou modelo de funcionamento.
A introdução do Modelo de Consultoria Interna visa a diferentes objetivos, os quais
estão agrupados em quatro áreas de mesma natureza, a saber:
a) Negócio: a visão de Recursos Humanos era de que a mudança para este modelo
pudesse contribuir para o negócio e de que o Consultor Interno, efetivamente, desse maior
suporte ao negócio da empresa;
b) Cliente: a introdução do Modelo objetivava desenvolver a visão voltada para o
cliente, a aproximação de Recursos Humanos com áreas clientes e atendimento eficaz da
demanda do cliente;
c) Integração Interna: o Modelo de Consultoria Interna tinha como meta a
modernização da Área de Recursos Humanos, bem como o seu desenvolvimento de maneira
integrada, daí, a mudança de Recursos Humanos departamentalizado para Recursos Humanos
integrado e com a função de consultoria. Outro objetivo diretamente ligado a estes fatores era
o desenvolvimento de uma visão multidisciplinar na Área de Recursos Humanos;
89
d) Agilidade: a introdução do modelo pretendia dar maior agilidade aos processos
internos de Recursos Humanos, de maneira que fossem capazes de oferecer respostas
consistentes aos clientes.
As empresas definiram o cargo como sendo de natureza técnica. O consultor é uma
pessoa que, pela sua competência, tem poder de influenciar os clientes, mas não possui poder
decisório (BLOCK, 1991), e a atividade, como um conjunto de ações desenvolvidas pelo
consultor com vistas a ajudar o cliente a entender e a intervir em fatos ou problemas, de
maneira sistêmica, mostra-se coerente com a apresentada na literatura, principalmente, no que
concerne ao poder decisório (SCHEIN, 1972).
Também parece haver coerência entre o que as empresas entendem como sendo os
objetivos de uma consultoria interna e os referidos pela literatura.
Os objetivos são semelhantes aos apontados por Kurb (1980) e referem-se a: promover
a integração do cliente; resolver problemas do cliente; realizar diagnóstico que possa gerar a
redefinição do problema; fazer recomendações baseadas no diagnóstico; prover assistência na
implementação das recomendações; conseguir consenso e comprometimento em torno da
ação corretiva; facilitar aprendizagem do cliente, isto é, ensinar o cliente como resolver
problemas semelhantes no futuro e promover, de forma permanente, a efetividade
organizacional.
Embora a literatura aponte que o Consultor Interno possa estar lotado em diferentes
áreas (CZARNECKI, 1981), a pesquisa mostrou que as duas empresas continuam
centralizadas na Área de Recursos Humanos. O autor propõe, ainda, que o Consultor Interno
deva ter uma subordinação única. Neste ponto, a pesquisa revelou que, teoricamente, e por
uma questão de inserção na estrutura organizacional, os consultores têm uma única
subordinação, ligada diretamente à sua chefia imediata. Via de regra, esta subordinação
refere-se a uma Gerência de Recursos Humanos.
A pesquisa mostrou que os consultores internos estão bem qualificados do ponto de
vista da formação acadêmica de base. Além disso, a própria formação acadêmica parece ser
uma variável relevante para o desempenho do Consultor Interno, posição esta defendida por
Czarnecki (1981).
As empresas pesquisadas desenvolveram seus profissionais em treinamentos
específicos no campo da consultoria logo após a implantação do projeto. De maneira geral, os
90
resultados apontaram para uma necessidade de o Consultor Interno ter uma visão
multidisciplinar, bem como de processos.
No que tange à relação consultor-cliente, as duas empresas tinham clareza inicial sobre
o Modelo de Consultoria Interna, e manifestaram que a relação consultor - cliente é
caracterizada por uma relação de parceria.
As empresas procuraram, primeiramente, selecionar as pessoas que teriam perfil para
atuarem como consultores internos no Recursos Humanos. Nesse processo, alguns
profissionais não permaneceram, e o quadro em Recursos Humanos foi reduzido. Em seguida,
houve a escolha e a alocação do Consultor Interno part time nas áreas clientes. A escolha foi
baseada no critério de afinidade, conhecimento e experiência. Depois os profissionais de
Recursos Humanos participaram de alguns treinamentos externos. A partir disso, e de
reuniões frequentes na Área de Recursos Humanos, os consultores procuravam trocar
informações, experiência e com isso se desenvolver. Neste caso, a preparação dos consultores
na Área de Recursos Humanos teve um caráter mais informal, centrado em reuniões de
acompanhamento entre a própria equipe de consultores internos.
Para introduzir a nova estrutura de cargos e salários, a empresa buscou apoio de
consultoria externa.
A melhoria dos processos organizacionais parece ter sido outro resultado obtido a
partir da implantação do Modelo.
Do ponto de vista das empresas, houve unanimidade quanto ao fato de o modelo ter
propiciado maior integração entre a Área de Recursos Humanos e as demais áreas da empresa,
pois desenvolveu um conhecimento mais aprofundado sobre elas, seus objetivos e o
entendimento do papel de Recursos Humanos.
O inverso também é verdadeiro, pois a introdução do modelo propiciou que as outras
áreas conhecessem melhor o papel da Área de Recursos Humanos. Em algumas situações, a
nova prática preparou melhor os gestores, clientes da Área de Recursos Humanos, em
aspectos referentes à gestão de pessoas. Além disso, a pesquisa mostrou que a introdução do
Modelo de Consultoria Interna contribuiu para uma maior agilidade e credibilidade à Área de
Recursos Humanos, pelo fato de ter se tornado mais qualificada, mais crítica, e oferecer uma
contribuição bem maior do que vinha praticando. A melhoria da imagem de Recursos
Humanos foi outro aspecto pontuado pelas empresas.
91
Em relação aos consultores internos, as empresas também foram unânimes em afirmar
que o ganho mais significativo com o Modelo de Consultoria Interna foi o fato de ter
efetivamente propiciado maior qualificação aos profissionais. A necessidade de ampliarem o
seu campo de conhecimento e desenvolverem uma gama maior de habilidades profissionais
trouxe o benefício de aumentar a segurança e a autoestima, à medida que se colocavam em
situação de exposição.
A definição do papel profissional do Consultor Interno nas empresas parece ter
contribuído para que esses profissionais se comprometessem mais com o seu plano de
desenvolvimento.
No que tange à equipe de consultores internos, o Modelo parece ter estimulado o
envolvimento, a integração e a responsabilidade como grupo.
4.2.3 Principais problemas e entraves no processo de implantação do Modelo de
Consultoria Interna de Recursos Humanos
Mesmo tendo sido apontados mais benefícios do que riscos, a pesquisa identificou
uma série de problemas enfrentados durante a fase de implantação do Modelo e outros
enfrentados no gerenciamento do mesmo. Foram dificuldades relacionadas tanto à estrutura
quanto ao funcionamento da organização como um todo.
Neste sentido, a cultura organizacional dificultou o processo de implantação do novo
modelo, pois valorizava muito os cargos gerenciais, deixando em segundo plano os cargos
técnicos. A mudança para um Modelo de Consultoria Interna fundamentado em cargos
técnicos rompia um paradigma de difícil aceitação tanto por parte do corpo gerencial quanto
por parte dos próprios consultores internos.
A falta de clareza e o pouco conhecimento sobre o tema também dificultaram a
implantação do Modelo, levando as empresas a terem dificuldades a posteriori do ponto de
vista estrutural, funcional e comportamental no trabalho, especialmente porque as empresas
não possuíam sistemas de informações estruturados e uma política de Gestão de Recursos
Humanos clara e definida.
Um dos entraves foi a dificuldade de os próprios consultores internos entenderem e
assumirem o novo papel. Em algumas situações, houve casos de profissionais que exerciam
92
uma função gerencial e, em decorrência da mudança de estrutura organizacional, assumiram
um cargo técnico de consultores internos. A dificuldade de mudarem de papel parece estar
ligada ao fato de que também a organização não tinha clareza sobre o tema.
Em outras situações, houve a dificuldade de os consultores internos se predisporem a
intercambiar informações e conhecimentos, pois, de certa forma, havia o medo subjacente de
perder posição.
O despreparo da equipe, tanto na sua especialidade quanto no campo da Consultoria,
também dificultou sua atuação junto aos clientes internos, gerando alguns conflitos pelo fato
de serem levantadas expectativas dos clientes e de não serem atendidas em função do
despreparo.
Relacionando as empresas de referência como bechmarking, verificou-se que ambas
apresentam as mesmas variáveis pesquisadas, com base no Modelo de Orlickas (2010), com
algumas adaptações. As duas empresas apresentam algumas semelhanças bem como algumas
abordagens diferentes em alguns aspectos.
4.3 O modelo de Gestão de Recursos Humanos da Unimed Noroeste/RS
Esta seção é introduzida para elucidar os resultados da pesquisa a partir das variáveis
de análise do modelo de Gestão de Pessoas, quais sejam: concepção sobre as pessoas, ações,
objetivos, reporte, políticas, processos, orçamento, visão perante a concorrência, foco,
resultados, gerenciamento, perfil profissional de Recursos Humanos.
A apresentação das variáveis de análise do Modelo de Consultoria Interna de Recursos
Humanos será feita por meio de gráficos que traduzem os resultados da pesquisa realizada
com gestores da Cooperativa.
Na sequência, apresenta-se uma análise dessas variáveis com comentários a respeito
da compatibilização e/ou divergências em relação à teoria, bem como a classificação do
estágio em que se encontra a Unimed Noroeste/RS, por variável de análise.
Para finalizar a análise, busca-se demonstrar como a literatura fundamenta cada
variável pesquisada.
93
4.3.1 Concepção sobre as pessoas
O gráfico 1 demonstra o resultado da pesquisa a partir da variável concepção sobre as
pessoas no Modelo de Consultoria Interna de Recursos Humanos.
Série1;
Série1; São
São alocados de acordo com sua experiência e sua especialização
Valorização das
alocados de
Valorização
competências
e das experiências
acordo com sua
do Valorização
capital
experiência e
das competências e do capital intelectual
intelectual; 0;
sua
0%
especialização;
33%; 33%
Série1;
Valorização das
experiências;
67%; 67%
Gráfico 1: Concepção sobre as pessoas
Fonte: Dados da pesquisa, 2011.
Em referência à concepção sobre as pessoas, 67% dos participantes acreditam que a
Área de Recursos Humanos se direciona para a “valorização das experiências”, e 33%
acredita que as pessoas são alocadas de acordo com a sua experiência e sua especialização.
Evidencia-se essa questão baseada nas práticas adotadas atualmente na Cooperativa.
Desde o processo seletivo, as experiências dos candidatos são observadas no sentido de
contemplar a demanda da organização.
Promovem-se processos seletivos internos, externos e mistos. O recrutamento externo
renova e oxigena a organização com novas personalidades e talentos. E o recrutamento
interno procura valorizar os profissionais que já fazem parte do quadro da Cooperativa. A
busca por talentos internos tem sido intensificada, considerando que, à medida que o
candidato está inserido na organização, propicia a otimização no conhecimento da cultura
organizacional.
94
O incentivo à promoção de talentos internos (recrutamento interno) é reforçado através
de oportunidades aos colaboradores de participar dos processos seletivos como forma de
valorização do quadro profissional. Tal prática pode ser evidenciada pelo aumento do índice
de aproveitamento de profissionais no ano de 2009. Do total de colaboradores que foram
contratados, 11,24% foram do quadro efetivo da Cooperativa. Em 2010, esse número passou
para 25,37%, o que demonstra um aumento representativo.
O preenchimento das vagas acontece por remanejamento de seus colaboradores, que
pode ser na movimentação vertical ou horizontal.
A Cooperativa tem estruturado um Programa de Ambientação para os novos
colaboradores. Esse Programa é desenvolvido por equipe multidisciplinar, composta por
profissionais que atuam nas áreas de Psicologia Organizacional, Comunicação/Relações
Públicas, Enfermagem, Recursos Humanos, Serviço e Nutrição e Dietética, Serviço
Especializado em Segurança e Medicina do Trabalho e Comissão de Controle de Infecção
Hospitalar (CCIH).
O programa tem como objetivo envolver os novos colaboradores com a cultura
organizacional, além de transmitir informações e orientações sobre a empresa – história,
desenvolvimento e organização, a filosofia cooperativista, planejamento estratégico, – missão,
visão, valores, diretrizes e objetivos estratégicos -, produto e ou serviço, os direitos e deveres
do pessoal, os termos de contrato de trabalho, as atividades sociais de empregados –
benefícios e serviços, as normas e regulamentos internos, as noções sobre a proteção e
segurança do trabalho, o cargo a ocupar – natureza do trabalho, horários, salários,
oportunidades de crescimento, a liderança do novo colaborador – apresentação, as relações
interpessoais com as áreas, colegas de trabalho, hierarquia e parceiros. Essa etapa é marcante
no processo de atração e retenção de talentos, pautado no propósito de ser bem recebido e de
ter informações sobre a organização.
No que tange à concepção sobre as pessoas, a Unimed Noroeste/RS está inserida no
modelo de Administração de Recursos Humanos. O enquadramento da Cooperativa neste
modelo relaciona-se ao histórico da Área de Recursos Humanos, que, gradativamente, vem
adotando práticas que visam à valorização das competências e do capital intelectual. Entendese que essas práticas ainda não estão enraizadas na cultura da Cooperativa pela curta trajetória
que apresentam.
95
Sabe-se que uma das ferramentas que valoriza e possibilita o desenvolvimento dos
colaboradores é a avaliação de desempenho. Na Unimed Noroeste/RS, em 2010, aplicou-se
um plano piloto, que, em 2011, teve aplicação em todo o quadro de colaboradores.
Holden e Livian (1993) afirmam ser a avaliação do desempenho a prática de Gestão de
Recursos Humanos mais utilizada nas empresas européias.
Embora Guest (2001) divida as práticas mais usuais de Gestão de Recursos Humanos
em práticas de alto desempenho e práticas de alto empenhamento, é difícil definir a integração
desses conceitos que dependem da eficácia da sua aplicação, do próprio contexto da
organização e dos objetivos de cada prática, além do empenhamento de todos (Diretor e
Gerente de Recursos Humanos e Gestores de Linha) na sua implementação.
O estudo de Albuquerque (2002), abordando estratégias de Recursos Humanos e
competitividade, destaca a importância do fator humano e das estratégias de gestão das
pessoas como fatores de competitividade. O autor examinou diferentes visões de estratégias e
modelos, assim como experiências empresariais no Brasil e no exterior que apresentaram
como principais características:
· qualificação e desenvolvimento dos empregados: “na produção, as inovações na
tecnologia e no próprio sistema de gestão da produção implicam necessidade de Recursos
Humanos de alto nível de qualificação” (p. 24);
· relação de emprego mais duradoura: “emprego a longo prazo é pré-condição para
criação de equipes engajadas, investimentos na qualificação do empregado multifuncional e
existência de clima propício à inovação” (p. 24);
· a adoção de sistemas de gestão mais participativos e trabalho em grupos é uma
tendência característica, “constituindo premissa importante na definição da nova concepção
de sistemas de gestão na empresa competitiva” (p. 25);
· relações com sindicatos: buscam a convergência de interesses entre empregados e
administração, evitando divergências e conflitos (p. 25);
· nova concepção das políticas de Recursos Humanos, caracterizada pela valorização
dos talentos humanos; atração e manutenção de pessoas de alto potencial; criação de
condições favoráveis à motivação; possibilidade de crescimento funcional e profissional;
incentivos vinculados a resultados; políticas de Recursos Humanos adaptadas à realidade da
empresa e ao contexto econômico-social e político no qual atua.
96
4.3.2 Ações na Área de Recursos Humanos
O gráfico 2 apresenta o resultado da pesquisa a partir da variável ações na área de
Recursos Humanos no Modelo de Consultoria Interna de Recursos Humanos.
Série1;
Com ao cumprimento das rotinas operacionais, visando à legislação
Série1;
Direcionadas
foco
em
atingir
Direcionadas
ao
vigente
os objetivos
cumprimento
Medianteda
especialidades
estratégicos
das rotinas
empresa, com
operacionais,
visão
e atingir os objetivos estratégicos da empresa, com visãovisando
Comglobal
foco em
global à
ação
local;local
33%;
legislação
e ação
33%
vigente; 0%; 0%
Série1;
Mediante
especialidades;
67%; 67%
Gráfico 2: Ações na Área de Recursos Humanos
Fonte: Dados da pesquisa, 2011.
Com relação às ações na Área de Recursos Humanos, 67% dos participantes pensam
que são realizadas mediante especialidades, e 33% pensam que têm foco nos objetivos
estratégicos da empresa, com visão global e ação local.
No ano de 2009, a Área de Recursos Humanos participou da elaboração do
Planejamento Estratégico, tendo assim o “Mapa Diretivo/Gerencial de Recursos Humanos”,
com as prioridades e também as iniciativas a serem trabalhadas com base no quadro do
Balanced Scorecard - BSC.
Os gestores, quando questionados acerca das ações de Recursos Humanos, se
manifestaram da seguinte forma:
Entendo a área de Gestão de Pessoas como essencial, com foco nas pessoas,
estratégica, e assim também posicionada hierarquicamente. Área essa que a cada dia
vem evoluindo muito, e requer uma atuação sistêmica e estratégica nas
organizações. Percebo que isso está ocorrendo na Unimed Noroeste especialmente
nos últimos dois anos ao contratarem uma profissional especializada na área e com
97
apoio total da Diretoria executiva para implementar novas e modernas políticas
alinhadas as estratégicas organizacionais. (Gestor 3).
Vejo a Área de Recursos Humanos com uma das áreas mais importantes de uma
empresa. O Recursos Humanos possui condições plenas de orientar os anseios
estratégicos de uma organização, é a partir dessa orientação que se tem a noção mais
clara do exeqüível. Para tal, na minha visão, é o Recursos Humanos que deve em
determinadas ocasiões oferecer provocações que desequilibrem o lugar comum, que
promovam a criatividade e que posicionem de forma proativa a área e a organização
(Gestor 4).
A partir de 2010, o Mapa Diretivo/Gerencial faz parte da rotina da equipe dos
Recursos Humanos, como instrumento norteador da área, bem como do orçamento balizador
das despesas.
Para
atingir
os
objetivos
estratégicos
da
Cooperativa
dentro
do
Mapa
Diretivo/Gerencial uma ação teve atenção especial: o Plano de Cargos e Salários e Gestão da
Carreira. Tal ação se justifica pela demanda da Cooperativa em recrutar, selecionar e manter
os talentos na organização. Considera-se na área administrativa o turnover como normal ou de
maior facilidade na sua administração, o que não acontece na área da assistência com tanta
tranquilidade e facilidade.
Gerir a remuneração dos colaboradores inclui o pacote total de benefícios que a
organização coloca à disposição de seus membros, e por meio de quais mecanismos e
procedimentos esses benefícios são distribuídos. Não apenas salários, férias, promoções para
posições mais elevadas (com maiores salários e benefícios), mas também transferências
laterais para posições mais desafiadoras ou para posições que levem a um crescimento e a
várias formas de reconhecimento.
Em julho de 2008, teve início o trabalho da consultoria com estudo sobre o processo
organizacional. Seguiram-se as etapas de descrições de cargos, avaliações dos requisitos dos
cargos, pesquisa salarial no mercado e definição das tabelas salariais. Para cada grupo
funcional foi definida uma ponderação relativa para os fatores avaliados: formação,
experiência, conhecimentos, condições de trabalho, patrimônio, responsabilidades por erros,
controles, decisões e recomendações, complexidade de tarefas e concentração, contratos e
dados confidenciais.
O conjunto de funções foi dividido em cinco grupos ocupacionais: Chefias,
Profissional, Apoio, Saúde e Operacional.
98
Em 2010 foi realizada uma atualização das descrições de funções, bem como ajustes
salariais para os salários mais defasados com relação à prática salarial do mercado. Em 2011,
foi novamente realizado ajuste salarial e enquadramento de nomenclaturas com denominação
mais adequada aos padrões contemporâneos.
No ano de 2011, a Cooperativa participou de Pesquisa Salarial na Unimed do Brasil.
Com isso, pôde ter um parâmetro atualizado sobre os valores salariais praticados no Estado do
Rio Grande do Sul.
O objetivo do Plano de Cargos e Salários é proporcionar oportunidades internas de
desenvolvimento, crescimento e valorização, contribuindo para maior satisfação dos
colaboradores em relação à sua remuneração, motivação e criatividade.
A política de remuneração tem como objetivo estabelecer regras que orientem as
práticas de remuneração da Cooperativa, de modo a equilibrar os interesses dos colaboradores
e as necessidades da empresa, focando no desenvolvimento de competências e privilegiando o
reconhecimento de resultados estratégicos.
A carreira não deve ser entendida como uma moldura na qual as pessoas devem
obrigatoriamente se encaixar, mas sim como a estruturação de opções, como forma de
organizar possibilidades, como suporte para que as pessoas possam planejar suas carreiras
dentro da empresa.
Autogerenciamento da carreira é papel do ser humano. Cada vez mais as pessoas estão
assumindo a responsabilidade total pelas suas próprias carreiras. As empresas oferecem
oportunidades e o impulso para aprender, enquanto as pessoas seguem adiante.
O plano de carreira deve ser visto como gestão de planos e expectativas individuais
diante dos planos e demandas organizacionais. O conceito de plano de carreira avançou para
mapa de carreira e deve ser visto como gestão de planos e expectativas individuais diante dos
planos e demandas organizacionais. Possibilita uma visão clara de possíveis opções de
crescimento e progressão nas diferentes carreiras.
A carreira permite a consolidação e visualização da progressão profissional através de
cargos com características similares e ou relacionadas; pode contribuir para o entendimento
das diferentes funções e para a garantia da equidade interna em termos de remuneração;
viabilizar o estabelecimento claro das políticas de elegibilidade a benefícios, programas de
treinamento; propiciar clareza aos colaboradores sobre as trajetórias e requisitos de
99
crescimento profissional e disponibilizar o organograma por apresentar todos os cargos
possíveis, e não apenas as posições aprovadas, indicando as linhas de reporte/subordinação.
A Unimed Noroeste/RS disponibilizou para seu quadro de colaboradores, em junho de
2011, o Mapa de Carreira da Cooperativa. Esse mapa possibilita que todos profissionais
tenham clareza dos requisitos necessários e estrutura funcional vigente. Tal estrutura está
fracionada por áreas e com as possibilidades de ascensão vertical e horizontal mapeadas.
O objetivo dos planos de benefícios está voltado a vantagens tanto para a empresa
quanto para os colaboradores. O pacote de benefícios é apenas um dos itens que compõem a
Remuneração do colaborador. Benefícios podem ser vistos como facilidades, conveniências,
vantagens e serviços que a empresa oferece aos seus colaboradores. Eles podem ser por
exigência legal ou espontânea, monetários ou não monetários.
Os benefícios que a Cooperativa disponibiliza aos seus colaboradores (legal e
espontânea): Ticket Alimentação/Refeitório, Plano de saúde e odontológico, auxílio creche,
triênio, vale-transporte, educação continuada, banco de horas, uniformes, presente de
aniversário e natal, celebração datas especiais (dias das mães, dia dos pais, dia da mulher e do
homem, dia do amigo, entre outros).
Como prática de valorização dos colaboradores, a Unimed Noroeste/RS tem
proporcionado vários benefícios, o mais recente (2011) foi a alteração no pagamento do
auxílio-creche, valor que tem beneficiado todos os colaboradores com filhos de idade até 6
anos. A Licença Maternidade também teve seu período ampliado para seis meses.
No que tange às ações, a Unimed Noroeste/RS encontra-se no modelo de
Administração Recursos Humanos. Tal enquadramento fundamenta-se na trajetória da Área
de Recursos Humanos, que até meados de 2008/2009 atuava de forma direcionada ao
cumprimento das rotinas operacionais visando a atender à legislação vigente. Gradativamente
foi atuando e evoluindo na estruturação de subsistemas de Recursos Humanos. Atualmente, o
escopo de trabalho da Área de Recursos Humanos está na atuação de cada profissional em um
subsistema, ou seja, atuação especialista.
A Administração Estratégica de Recursos Humanos é a gestão relacionada ao
planejamento estratégico da organização, introduzindo em suas políticas mudanças de
paradigmas que interferem substancialmente nos seus resultados e perfil cultural. Esta visão
integra todas as áreas da empresa, pois entende que o Recursos Humanos permeia toda a
organização (MARRAS, 2000).
100
Trabalhos recentes de Harris (2001), Caldwell (2001), Currie e Procter (2001) e Guest
(2001) explicam que tão ou mais importante que definir boas políticas e conceber estratégias
corretas de Gestão de Recursos Humanos é a capacidade de implementar bem, nas
organizações, as práticas adequadas para almejar os objetivos delineados. Essa
implementação das práticas de Gestão de Recursos Humanos nas médias e grandes
organizações passa inevitavelmente pelos gestores de linha, e, entre estes, pelos gestores
intermédios (CURRIE; PROCTER, 2001).
4.3.3 Objetivos da Área de Recursos Humanos
O gráfico 3 demonstra o resultado da pesquisa a partir da variável objetivos na área
Recursos Humanos no Modelo de Consultoria Interna de Recursos Humanos.
Fazer cumprir controles administrativos e a legislação trabalhista Série1; Fazer
cumprir
controles
Série1;
Selecionar e treinar
administrativos
Selecionar e
e a legislação
treinar; 33%;
trabalhista;
Ajustar às estratégias de RH as estratégias da empresa,
preparando-o para o 0%;
33%
0%
futuro
Série1; Ajustar
às estratégias
de RH as
estratégias da
empresa,
preparando-o
para o futuro;
67%; 67%da Área de Recursos
Objetivos
Gráfico 3:
Fonte: Dados da pesquisa, 2011.
Humanos
Em relação aos objetivos, 67% dos entrevistados afirmam que a Área de Recursos
Humanos relaciona-se às estratégias de Recursos Humanos da empresa, preparando-a para o
futuro; 33% afirmam estar direcionada a selecionar e treinar.
O Planejamento Estratégico vigora na Cooperativa desde 2010, e permite perceber que
algumas ferramentas de gestão estão sendo utilizadas e incorporadas no sentido de ajustar as
estratégias da empresa com foco em resultados.
101
A Área de Recursos Humanos da Cooperativa tem o seguinte escopo: Diretor,
Gerente, Coordenações, Analista de Recursos Humanos (Psicólogas), Assistentes de Recursos
Humanos, Técnico Segurança do Trabalho, Auxiliar de Recursos Humanos, Estagiária.
As atividades estão segmentadas por subsistemas, nos quais os profissionais
desempenham suas atividades. Eventualmente acontece o job rotation, na maioria das vezes
motivado por férias, demanda pontual em alguma área, ausência ou outro fator.
No que tange aos objetivos, a Área de Recursos Humanos da Unimed Noroeste/RS
está no Modelo de Consultoria Interna de Recursos Humanos. Tal enquadramento encontra
fundamentação nas estratégias da Área de Recursos Humanos por estarem vinculadas ao
Planejamento Estratégico da Cooperativa, alinhadas às diretrizes institucionais com olhar no
futuro.
A implementação de novas ferramentas de gestão e de desenvolvimento e de os
Gestores de Linha no sentido de efetivamente gerirem suas equipes e o novo escopo de
trabalho da Diretoria Executiva permitem avanços nessa variável. Os resultados posicionam a
Área de Recursos Humanos no Modelo de Consultoria Interna de Recursos Humanos.
O recrutamento e seleção; a avaliação de desempenho; o trabalho em grupo; a
formação e desenvolvimento dos empregados; a orientação e formação dos recém-admitidos;
a gestão da qualidade; a análise e qualificação dos postos de trabalho; a gestão das
retribuições e a atribuição de prêmios de incentivo; o plano de redução de efetivos; gestão dos
custos com o pessoal; a segurança, higiene e prevenção no local de trabalho; a procura de
melhoria da produtividade; a procura da participação e envolvimento dos empregados; o
planejamento dos efetivos; a flexibilidade e gestão das competências; a gestão da diversidade;
a preocupação com todo o processo comunicacional, ascendente, descendente e horizontal etc.
denotam que as mesmas não podem ser implementadas sem a colaboração ativa dos gestores
de linha. O sucesso de todas essas práticas, passa pelo empenhamento e competência desses
gestores, na sua aplicação (DESSLER, 1997).
Pode-se perceber que qualquer prática de Gestão de Recursos Humanos não terá uma
aplicação com sucesso se ao gestor responsável pela sua implementação não forem dadas as
informações envolvendo as duas últimas condições, ou seja, se não estiver suficientemente
motivado para esse processo.
102
4.3.4 Reporte da Área de Recursos Humanos
O gráfico 4 demonstra o resultado da pesquisa a partir da variável reporte da área de
Recursos Humanos no Modelo de Consultoria Interna de Recursos Humanos.
Série1;
Ao gerencia ou diretoria, em muitas empresas hoje, reporta-seSérie1;
A média
a áreaA média
principal
gerencia ou
financeira
executivo da
diretoria, em
A Diretoria
empresa,
visando de Recursos Humanos
muitas empresas
facilitar a tomada
hoje, reporta-se
de decisão;
16%;
a
área financeira;
Ao principal executivo da empresa, visando facilitar a tomada de decisão
16%
0%; 0%
Série1; A
Diretoria de
Recursos
Humanos; 84%;
84%
Gráfico 4: Reporte da Área de Recursos Humanos
Fonte: Dados da pesquisa, 2011.
Em referência ao reporte da Área de Recursos Humanos, 84% dos participantes
pensam que a Área de Recursos Humanos se reporta à Diretoria de Recursos Humanos; 16%
pensam que o reporte está ao principal executivo da empresa, visando a facilitar a tomada de
decisão.
O reporte atual é ao Diretor de Recursos Humanos, que acumula a função de VicePresidente. Essa estrutura viabiliza a tomada de decisão, mas, em função do organograma das
demais Diretorias, alguns encaminhamentos dependem da deliberação do Presidente.
As questões relativas à Área de Recursos Humanos, por sua característica, possuem
viés mais delicado (subjetivo), porque se trata de pessoas. Às vezes, a simples demora de um
retorno pode refletir em angústia e desconforto. Nessa linha de pensamento, com o Recursos
Humanos reportando-se ao principal executivo (Presidente), destaca-se a agilidade nas
decisões.
103
No que tange ao reporte da Área de Recursos Humanos, a Unimed Noroeste/RS está
no modelo de Administração de Recursos Humanos.
Vale observar a contribuição dos gestores quando questionados na entrevista sobre a
sua visão em relação à posição hierárquica que o Recursos Humanos ocupa nas grandes e
modernas organizações. Entendem pertinente que o Recursos Humanos participe das decisões
estratégicas, conforme se verifica nos depoimentos:
Entendo que o Recursos Humanos deva desempenhar função de assessoria, ligado
diretamente a diretoria geral da empresa, devendo sim participar das tomadas de
decisões internas (Gestor 5).
O Recursos Humanos das grandes e modernas organizações ocupa lugar
privilegiado. A participação ativa é imprescindível no entendimento e construção
das estratégias que orienta o plano de desenvolvimento da organização. É
fundamental que a gestão dos recursos humanos de uma empresa seja entendida
como aspecto primordial para o estabelecimento de diferencial competitivo no
cenário organizacional pós-moderno (Gestor 4).
Faz-se relevante refletir esta variável, considerando que nem todos os respondentes
remeteram o atual reporte da Área de Recursos Humanos ao Diretor de Recursos Humanos.
Tal entendimento gera questionamento, tendo em vista que a Cooperativa tem um
organograma bem definido e todos os gerentes reportam-se aos respectivos Diretores.
4.3.5 Políticas de Recursos Humanos
O gráfico 5 demonstra o resultado da pesquisa a partir da variável políticas de
Recursos Humanos no Modelo de Consultoria Interna de Recursos Humanos.
104
Série1;
Série1;
Inexistentes
Explicitas,
Inexistentes;
formalizadas0%;
e 0%
Implícitas, algumas vezes formalizadas
relacionadas
aos objetivos
estratégicos
da formalizadas e relacionadas aos objetivos estratégicos da
Explicitas,
empresa;
0;
0%
empresa
Série1;
Implícitas,
algumas vezes
formalizadas;
100%; 100%
Gráfico 5: Políticas de Recursos Humanos
Fonte: Dados da pesquisa, 2011.
Em relação à estruturação das políticas de Recursos Humanos, 100% dos participantes
afirmam que as mesmas estão implícitas, algumas vezes formalizadas. Outro elemento
decisivo no Modelo de Consultoria Interna de Recursos Humanos são as políticas de Recursos
Humanos. Percebe-se consenso do grupo de entrevistados que as consideram implícitas e
algumas vezes formalizadas. No entanto, os entrevistados foram tendenciosos a responder que
as políticas seriam explícitas, formalizadas. Esse entendimento pode ser compreendido pelo
fato de que mesmo as políticas não estando no contexto formal (escritas), as práticas estão
legitimando-as pelas ações.
Na visão dos gestores, percebe-se a importância das políticas de Recursos Humanos
alinhadas à estratégia da organização. Conforme relato:
É de suma importância o alinhamento entre a formulação das políticas de pessoal e a
estratégia organizacional. Para que os objetivos estratégicos sejam alcançados se faz
necessário que todos os colaboradores estejam engajados na busca do resultado, e
para isso, as políticas de pessoal constituem-se em instrumentos de construção do
ambiente propício ao atingimento das metas (Gestor 4).
O alinhamento das estratégias organizacionais com as políticas de pessoal torna-se
uma vantagem competitiva fundamental para a empresa. Questão de sintonia, reduz
tempo e diminui para o Gestor (Gestor 2).
As políticas de Recursos Humanos visam a contribuir para o aumento da eficiência
organizacional, atuando no desenvolvimento institucional e dos negócios e apoiando a
105
implementação de conceitos, sistemas e técnicas de gerenciamento das pessoas, tudo isso
como fator de modernização da gestão, principalmente respaldando as lideranças nas práticas
diárias de Gestão de Pessoas. Nesse sentido, buscar também reposicionamento dos Gestores
para que efetivamente sejam os gestores de suas equipes. A criação de manual de Lideranças
vem para auxiliar, aprimorando as rotinas de gestão, melhorando o gerenciamento dos
processos, promovendo maior eficiência e eficácia nas práticas.
No que tange à políticas de Recursos Humanos, a Unimed Noroeste/RS está no
modelo de Administração de Recursos Humanos. Acredita-se que tal enquadramento
encontre justificativa no fato anteriormente mencionado da legitimação das ações de forma
prática.
Em relação às políticas de Recursos Humanos, grande parte dos autores as definem
como a habilidade no trato das relações humanas, com vista à obtenção de resultados
desejados (GUEST, 1987; LEGGE, 1995; STOREY, 1995; DEMO, 2010). As políticas de
Recursos Humanos definem a filosofia e os valores da organização na forma de tratamento
dos indivíduos, e elas derivam das principais ações dos gestores ao se depararem com
problemas na Área de Recursos Humanos (ARMSTRONG, 1995). Servem, ainda, como
ponto de referência para o desenvolvimento de práticas organizacionais e para decisões
tomadas pelas pessoas, além de promover um tratamento equitativo entre os indivíduos.
Algumas pesquisas também evidenciaram relações positivas entre políticas de
Recursos Humanos e variáveis, como produtividade, lucratividade, qualidade, dentre outras.
A teoria de Recursos Humanos proposta por Guest (1987), por exemplo, relaciona certas
políticas de Recursos Humanos, como sistema de recompensas e comunicação com resultados
esperados de Recursos Humanos, como comprometimento, flexibilidade, integração
estratégica e qualidade, e estes com resultados organizacionais desejados como alta
efetividade operacional.
Não obstante, observou-se na literatura que certas políticas têm sido bem mais
pesquisadas que outras, como é o caso da política de treinamento e desenvolvimento, campeã
de pesquisas, contrastando com as políticas de recrutamento e seleção, recompensas e
avaliação de desempenho, bem menos investigadas.
Em síntese, percebe-se que as políticas de Recursos Humanos assumem conotação
especial no desenvolvimento, valorização e retenção de talentos. Neste sentido, Legge (1995)
refere que políticas adequadas de Recursos Humanos devem promover comprometimento dos
106
empregados e, como consequência, uma boa vontade neles de agir de maneira flexível e
adaptativa rumo à busca da excelência nas organizações. Uma estratégia empresarial que vise
à produção e à oferta de produtos e serviços de valor agregado deve dizer respeito ao
desenvolvimento e à implantação de políticas de Recursos Humanos que produzam
empregados de alta qualidade que, na verdade, constituem “a diferença que faz a diferença”
(LEGGE, 1995, p. 208).
4.3.6 Processos de Recursos Humanos
O gráfico 6 demonstra o resultado da pesquisa a partir da variável processos de
Recursos Humanos no Modelo de Consultoria Interna de Recursos Humanos.
Série1;
Execução de
Solucionar problemas.
trabalhos nos
prazos;
0%; 0%a estratégia da empresa
Pró ativos, buscando melhoria contínua e alinhado
Execução de trabalhos nos prazos
Série1; Pró
ativos,
buscando
melhoria
contínua e
alinhado a
estratégia da
empresa;…
Série1;
Solucionar
problemas.;
50%; 50%
Gráfico 6: Processos de Recursos Humanos
Fonte: Dados da pesquisa, 2011.
Em referência aos processos, 50% dos participantes revelam que esses processos estão
direcionados a solucionar problemas; e 50% pensam que são pró-ativos, buscando melhoria
contínua e alinhados a estratégia da empresa.
Na Área de Recursos Humanos da Unimed Noroeste/RS, as principais mudanças estão
calcadas na postura da área, passando de modelo tradicional para modelo estratégico, com
ações planejadas e principalmente vinculadas ao Planejamento Estratégico da Cooperativa,
107
remetendo a atividades que possam gerar resultado para a Unimed, bem como satisfação e
realização dos colaboradores.
O novo escopo da Área de Recursos Humanos unificou espaço físico e práticas. Cada
subsistema, com profissional responsável (maior agilidade nas atividades e referência para os
Gestores), mantém o conhecimento geral da área (reuniões semanais) em Recursos Humanos
Corporativo.
O apoio às lideranças nas questões relacionadas às “Pessoas” no sentido de que as
práticas Gestão de Pessoas disseminadas e aplicadas no dia-a-dia estejam alinhadas às
estratégias de Recursos Humanos facilitam a gestão por parte das lideranças e a satisfação por
parte dos colaboradores.
O Plano de Cargos e Salários, o Mapa de Carreira e a Avaliação de Desempenho,
como ferramentas de gestão transparente (remunerar os colaboradores, de forma criteriosa e
transparente, compatível com a realidade da região), alinham-se ao Planejamento Estratégico.
A estruturação do Serviço de Educação Continuada, baseado na matriz de capacitação
anual contempla os treinamentos identificados a partir das demandas dos gestores, pesquisa de
clima e alinhados às diretrizes da Cooperativa. Treinamentos por vídeo conferência, projeto
executado em parceria com a Federação, proporcionam qualidade, agilidade e economia.
O apoio regular aos gestores para esclarecer dúvidas e orientá-los para cultura do
desenvolvimento de suas equipes visa ao desenvolvimento de competências técnicas e atenção
especial para competências comportamentais.
Ações de apoio nas questões relativas ao Programa Gaúcho de Qualidade e
Produtividade (PGQP) como ferramenta de gestão estão vinculadas ao preparo para educação
ao trabalho (redução de turnover e absenteísmo, maior segurança, acolhimento e assertividade
das atividades).
As práticas direcionadas à disseminação dos princípios do Planejamento Estratégico
para todos os colaboradores realizam-se através de atividades lúdicas, com propósito de
envolvimento,
conhecimento,
participação
e
comprometimento
dos
colaboradores
(transparência e profissionalismo).
O aumento do percentual de satisfação dos colaboradores na pesquisa de clima (de
2009 para 2010), indicador que evidencia que o novo modelo de gestão da Cooperativa tem
108
reflexo na satisfação do público interno, o que, por sua vez, é percebido nas atividades diárias
e legitimado na categoria crença da empresa, com alto índice de satisfação em 2010.
A área, a partir do seu propósito de “Apoiar na promoção de uma gestão
profissional, fundamentada no desenvolvimento e na integridade das pessoas, por meio
de uma ação qualificada nos processos de suprimento, aplicação, manutenção,
desenvolvimento e controle de Recursos Humanos”, trabalha com a abordagem em três
linhas: 1) Clima Organizacional, com ênfase na aplicação da Pesquisa de Clima,
monitoramento do turnover e absenteísmo e Programa Conviver, com cunho de integração;
2) Desenvolvimento com o foco principal nas atividades de Educação Continuada,
desenvolvimento de Líderes por meio do Programa Pulsar e do Programa Vitalizar, que inclui
a Avaliação de Desempenho; 3) Plano de Cargos e Salários e Planejamento de Carreira, cujas
principais atividades estão calcadas na implementação do Plano de Cargos e Salários, com
adequação de nomenclaturas, ajustes salariais, criação de tabela salarial e definição de Mapa
de Competências para a visualização da carreira por todos os profissionais da Cooperativa.
No que tange a processos de Recursos Humanos, a Unimed Noroeste/RS, pela
percepção dos respondentes, está dividida da seguinte maneira: 50% no modelo de
Administração de Recursos Humanos e 50% no Modelo de Consultoria Interna de Recursos
Humanos. Entende-se que tal divisão se deve ao fato de que muitas alterações nos processos
da Área de Recursos Humanos são recentes. Ressalta-se esse avanço e mudança como
tendência de atuar no Modelo de Consultoria Interna de Recursos Humanos.
As mudanças ambientais oferecem desafios aos Recursos Humanos, que vem
agregando valor a processos de intervenção cultural e programas de qualidade, apoiando a
empresa com maior eficácia no desenvolvimento das suas estratégias (WOOD JR, 2000). O
Recursos Humanos, hoje, enfrenta os desafios da globalização, da lucratividade, por meio do
crescimento, da tecnologia, do capital intelectual e da geração de mudança (ULRICH, 2000).
Estudiosos afirmam ser a estratégia exclusiva da cúpula organizacional, não havendo
formulação de estratégias táticas ou operacionais. Entretanto, Mintzberg (2000) e outros
autores defendem que a estratégia ocorre nos três níveis em uma organização:
a) Estratégia corporativa – possui foco na seleção de negócios da empresa. Esta
estratégia norteia as estratégias dos níveis hierarquicamente inferiores e tem caráter de longo
prazo;
109
b) Estratégia de negócios – esta estratégia busca desenvolver e manter a vantagem
competitiva dos produtos e serviços da organização, por meio da previsão de mudanças no
mercado, e da antecipação a estas, e do posicionamento frente aos concorrentes; e
c) Estratégia funcional – neste nível, a estratégia diz respeito aos setores e divisões
de operação, determinando processos e cadeia de valor, desenvolvendo e coordenando
recursos para que as estratégias de negócios sejam executadas com eficiência e eficácia.
Assim, pode-se concluir que a Área de Recursos Humanos tende a ter significativo
valor para a estratégia de negócios e para a estratégia funcional da organização, uma vez que
busca desenvolver a competitividade, melhorando processos por meio das pessoas, dos
talentos humanos. Vem sendo percebida como unidade estratégica, capaz de proporcionar à
organização o suporte necessário à consecução de sua estratégia global. Por meio do
Planejamento Estratégico de Recursos Humanos, a área atua de modo integrado ao
Planejamento Estratégico da organização, otimizando os resultados.
4.3.7 Orçamento da Área de Recursos Humanos
O gráfico 7 demonstra o resultado da pesquisa a partir da variável orçamento da área
de Recursos Humanos no Modelo de Consultoria Interna de Recursos Humanos.
Série1;
Pessoas
sãoPessoas
despesas
são despesas; 0;
0%
Treinamento é um custo necessário
Série1;
Treinamento
é um custo
necessário;
0; 0%
Treinamento é investimento, pois é direcionado para que o colaborador se
torne um diferencial e contribua para os resultados da empresa
Série1;
Treinamento
é
investiment
o, pois é
direcionado
para que o
colaborado…
Gráfico 7: Orçamento da Área de Recursos Humanos
Fonte: Dados da pesquisa, 2011.
110
Em relação ao orçamento da Área de Recursos Humanos, 100% dos participantes
afirmam que treinamento é investimento, pois é direcionado para que o colaborador se torne
um diferencial e contribua para os resultados da empresa.
Registra-se o relato de um gestor entrevistado, quando faz menção ao orçamento
destinado ao desenvolvimento de pessoas, ratificando o gráfico 7:
Considero a gestão do conhecimento e inovação imprescindível. É preciso cultivar,
criar ambientes, momentos e oportunidades para a troca de conhecimento.
Documentar e compartilhar isso amplamente. Também catalogar o conhecimento
das experiências da organização, seu ambiente e concorrência. De posse desses
conhecimentos o planejamento e a tomada de decisão serão muito mais fáceis
(Gestor 1).
Construir a cultura do treinamento permite educar a corporação. Quer dizer, criar uma
maneira sistemática e organizada que possibilite às pessoas aprender novos conhecimentos,
desenvolver habilidades e competências, em função de objetivos definidos. O foco é na
educação institucionalizada e exercida de modo estruturado. O treinamento, como estratégia
de intervenção, tem seu sucesso medido não apenas porque as pessoas melhoram suas
competências individuais, mas também porque elas passam a contribuir positivamente para o
desempenho organizacional.
A Unimed Noroeste/RS estruturou o Serviço de Educação Continuada na Cooperativa
em 2009, fechando o ano com 6.418 horas de treinamento nas áreas assistência,
administrativa e de apoio. Em 2010, foram realizadas 16.600 horas de treinamento. A meta
para o ano de 2011 era de 2 horas por colaborador em cada mês, tendo essa meta, até o final
do primeiro semestre, alcançado 5,06 horas por colaborador em cada mês.
O trabalho propõe-se a impulsionar a educação permanente em busca da excelência,
qualificando o capital humano através de oportunidades para a aquisição, disseminação e
utilização do conhecimento. O programa reforça a ideia de que a educação é o maior
investimento que uma empresa moderna deve fazer.
Educação Continuada faz-se necessária pela própria natureza do saber e do fazer
humano. Como práticas que se transformam constantemente, é o meio pelo qual se promove o
desenvolvimento das equipes e assegura-se a qualidade do atendimento aos clientes. Assim, o
processo de educação atualiza conhecimentos e estimula mudanças positivas. Tal política
deve refletir-se na qualidade da assistência prestada ao cliente.
111
O objetivo do serviço de desenvolvimento de educação continuada está voltado para o
desenvolvimento dos colaboradores (capacitação técnica e comportamental). A estruturação
começa com a criação de uma política de Treinamento e Desenvolvimento definida com
critérios claros, seguindo algumas etapas, como: Analisar (diagnosticar as necessidades de
treinamento); Planejar (programar o treinamento); Fazer (executar e ou coordenar
consultores/parceiros externos no programa/fases de treinamento); Avaliar (avaliar os
resultados do programa de treinamento, por meio de avaliações de reação e eficácia).
A matriz de capacitação da Cooperativa teve aprimoramento nos anos de 2010 e 2011
para os treinamentos de todas as áreas, buscando vincular os objetivos do Planejamento
Estratégico, demandas de Gestores, resultado de lacunas da Pesquisa de Clima como
subsídios para sua composição. Os treinamentos da área assistencial também aprimoraram seu
formato, buscando maior assertividade e resultado de excelência com vistas à humanização.
A Pesquisa de Clima de 2010 legitimou a satisfação dos Colaboradores com
treinamentos. A evidência está no resultado, considerando que a categoria Treinamento e
Desenvolvimento obteve maior aumento de 2009 para 2010, média 15%. Outra evidência foi
Pesquisa de Satisfação dos Usuários realizada em 2010, destacando a excelência no
atendimento.
Em 2011 foi aplicado Projeto Piloto para a Avaliação de Eficácia, com o propósito de
mensurar, de maneira mais efetiva, o investimento nas capacitações.
No que tange ao orçamento da Área de Recursos Humanos, a Unimed Noroeste/RS
encontra-se no Modelo de Consultoria Interna de Recursos Humanos. Ressalta-se que a
Cooperativa, desde o ano de 2010, tem investido montante financeiro significativo na
capacitação dos colaboradores.
Os conhecimentos, as habilidades e os atributos que os participantes das empresas
detêm são resultado de práticas vivenciadas ou aprendidas. Parte dessas práticas, na maioria
das empresas, tem sido chamada de treinamento.
Borges-Andrade (2001, p. 1) considera que o treinamento “[...] está tradicionalmente
relacionado à identificação e superação de deficiências no desempenho dos empregados,
preparação dos empregados para novas funções e adaptação da mão-de-obra à introdução de
novas tecnologias de trabalho”.
Como estratégia empresarial, Moscovici (1982, p. 6) sustenta que “a educação de
adultos, seja sob forma de alfabetização, treinamento, reciclagem, aperfeiçoamento,
112
especialização, projeto de pesquisa, enfim, em qualquer modalidade, constitui um dos maiores
desafios das sociedades em desenvolvimento”.
O treinamento tem sido apresentado como um dos fatores mais importantes para o
aumento da produtividade do trabalhador e, igualmente, como fator de motivação, tendo em
vista que, em algumas organizações, ser chamado para cursos distingue o escolhido dos
demais. Silva e Barbosa (apud KONDO, 2002, p. 11) constatam que, “afinal, quando uma
empresa passa a treinar seus colaboradores, a motivação dos empregados é alterada, mesmo
que temporariamente, em alguns casos [...]”.
Na verdade, ao capacitar seus funcionários, a empresa está fazendo um investimento.
A capacitação dos elementos que trabalham em uma empresa, embora diga respeito a cada
uma das pessoas envolvidas, está ligada muito mais à potencialização que maiores
conhecimentos possam gerar, seja de métodos, práticas ou outras necessidades inerentes às
atividades da organização. Discute-se, atualmente, a necessidade básica da empresa em obter
talentos. Em um conceito mais evoluído, as empresas começam a perceber que não basta
apenas treinar e desenvolver seus colaboradores, mas igualmente encontrar dispositivos para
retê-los.
Muitos programas específicos são, inclusive, criados apenas para cuidar deste
importante objetivo estratégico, na convicção de que as pessoas fazem a diferença nas
empresas. No entanto, segundo Borges-Andrade et al (2002, p. 1), “treinamentos combinados
com uma estratégia de desenvolvimento institucional mostraram-se bastante mais efetivos do
que treinamentos isolados”.
Uma nova visão que se dissemina nas empresas, denominada gestão do conhecimento,
do capital intelectual, certamente fará da área de T&D um dos segmentos que mais terá
mudanças nos próximos anos. Sveiby (2000, p. 56) considera que “o valor de uma empresa
está cada vez mais condicionado a bens intangíveis, como o relacionamento com os clientes, o
conhecimento e as idéias das pessoas”. Para o autor, os clientes, com suas exigências,
praticamente condicionam o treinamento e a qualificação dos funcionários das empresas. E
considera: “Imagine, por exemplo, se pudéssemos medir o relacionamento com os clientes e a
maneira como as pessoas se sentem em trabalhar em determinada empresa e usássemos essa
medida na recompensa de gerentes. É um mundo totalmente diferente”.
113
4.3.8 Visão perante à concorrência
O gráfico 8 demonstra o resultado da pesquisa a partir da variável visão perante a
concorrência no Modelo de Consultoria Interna de Recursos Humanos.
Série1;
Estãotradicional
Série1;
Gestão
em acordo
Gestão
com as
tradicional;
Especializada
estratégias
0%; 0%
da empresa,
visando
Estão aem acordo com as estratégias da empresa, visando a otimização dos
otimização
trabalhos facilitando a tomada de decisão e a perenidade da empresa
dos
trabalhos…
Série1;
Especializada;
84%; 84%
Gráfico 8: Visão perante à concorrência
Fonte: Dados da pesquisa, 2011.
Em referência à visão da área perante à concorrência, 84% dos participantes afirmam
ser especializada; 16% afirmam que está em acordo com as estratégias da empresa, visando à
otimização dos trabalhos facilitando a tomada de decisão e a perenidade da empresa.
A Unimed, atenta ao mercado e às tendências de Gestão de Pessoas, tem buscado
aprimorar seu processos com o propósito de avanço no seu modelo de Gestão de Recursos
Humanos. Em 2009 incorpora novo espaço físico com local adequado para todos os
profissionais da Área de Recursos Humanos (SESMT), Psicologia, Coordenações, Educação
Continuada, Recrutamento e Seleção e Administração de Pessoal), passando a atuar de forma
Corporativa atendendo às demandas da Sede Administrativa e do Hospital.
Comprometida com a formação dos seus líderes, a Unimed Noroeste/RS investe na
qualificação e na capacitação de seus gerentes e coordenadores. O Espaço Pulsar é um
programa de desenvolvimento oferecido para que os profissionais que atuam em funções de
114
liderança possam encontrar suporte na supervisão da Psicologia, com acompanhamento sobre
o perfil profissional, bem como em treinamentos e vivências promovidas durante o ano. A
qualificação e a integração destes líderes é pautada em eventos internos e externos,
qualificando profissionais considerados os alicerces da Cooperativa.
O Desenvolvimento de Lideranças a partir do Espaço Pulsar visa à promoção de
melhorias no desempenho, com o desenvolvimento de competências comportamentais.
A concorrência é percebida em vários segmentos, mas, pela particularidade de Serviço
Próprio (Hospital), e considerável o número de colaboradores lotados nesta área. O desafio
reside na captação e manutenção desses profissionais, o que reforça a necessidade de Gestores
preparados para gerir equipes com perfis diferentes (idade, experiência, tempo de casa, mais
de um vínculo de trabalho).
No que tange à visão perante à concorrência, a Unimed Noroeste/RS está no modelo
de Administração de Recursos Humanos.
Enfatiza-se aqui a inserção neste modelo pela atuação da Área de Recursos Humanos
nesse estágio, tendo em vista que muitas práticas ainda requerem fortalecimento na
Cooperativa. A implementação de novas ferramentas de gestão ainda demandam de
reconhecimento por parte de colaboradores e líderes, bem como a institucionalização das
mesmas na cultura da empresa.
O ambiente empresarial atual é marcado por extrema competitividade e agilidade. As
organizações estão vivendo em um ambiente que tem exigido uma revisão de conceitos e
paradigmas, além de criatividade. A adequação entre estratégia e estrutura tem sido
questionada (MARRAS, 2000). O foco estratégico é a face visível do desempenho da
organização, a forma como é avaliada a sua competitividade externa (FISCHER, 2002).
A questão do estabelecimento de estratégias por parte de uma organização parece
ganhar destaque em função da otimização das diretrizes e dos recursos para o atingimento dos
objetivos organizacionais. Esse contexto transformou o Recursos Humanos em atividade
integrada às estratégias da organização. Ivancevich (2008) expõe que, durante anos, o
Recursos Humanos não estava vinculado aos lucros e resultados corporativos, sendo apenas
uma unidade com planos para as pessoas e não uma parte do planejamento ou da visão
estratégica da empresa.
Estratégia é o plano da organização sobre o modo como ela equilibrará suas forças e
fraquezas internas com as oportunidades e ameaças externas, para manter vantagem
115
competitiva. A estratégia depende cada vez mais do fortalecimento da competitividade
organizacional e da formação de equipes de trabalho comprometidas, colocando o Recursos
Humanos em um papel central, pois as pessoas são o ponto-chave da competitividade
(DESSLER, 2003).
A estratégia, na perspectiva de Prahalad e Hamel (1998), está focada nas competências
internas. No entendimento dos autores, o aprendizado contínuo, a capacidade de inovação
tecnológica, a comunicação e o comprometimento são os componentes da estratégia
organizacional. A identificação de competências essenciais e o compartilhamento dessas entre
as unidades da organização constituem a vantagem competitiva da organização.
Considerando a literatura naquilo que se refere à visão perante à concorrência, a Área
de Recursos Humanos da Cooperativa ainda precisa consolidar algumas ações de modo a
otimizar o trabalho, facilitar a tomada de decisão e a perenidade da empresa.
4.3.9 Foco da Área de Recursos Humanos
O gráfico 9 demonstra o resultado da pesquisa a partir da variável foco da área de
Recursos Humanos no Modelo de Consultoria Interna de Recursos Humanos.
Série1;
Resultad
o para o
negócio e
ao cliente
interno;
16%; 16%
Série1;
Cumprimento
Atender demandas
da legislação;
0%; 0%
Resultado para o negócio e ao cliente interno
Cumprimento da legislação
Série1; Atender
demandas;
84%; 84%
Gráfico 9: Foco da Área de Recursos Humanos
Fonte: Dados da pesquisa, 2011.
116
Em relação ao foco da Área de Recursos Humanos, 84% dos participantes entendem
que o foco está no atendimento às demandas; 16% entende que o foco está no resultado para o
negócio e ao cliente interno.
Organizações humanizadas, cidadania corporativa, responsabilidade social, empresa e
sociedade, sustentabilidade corporativa fazem parte da essência da marca Unimed. A Unimed
Noroeste/RS promove projetos e programas de Estágio, Programa Trainee, Programa Jovem
Aprendiz. Esses programas visam à integração à organização de novos talentos, renovando
conhecimento e aprendizado, contribuindo para a formação de novos profissionais que sejam
criativos, dinâmicos e empreendedores, preparando-os para atender aos desafios da empresa.
Em 2009, foi aberto campo de estágio curricular para os profissionais da área de
enfermagem (parceria com a UNIJUÍ e Universidade Federal de Santa Maria - UFSM). Em
2010 houve ampliação para as áreas de farmácia e nutrição.
A Cooperativa, buscando valorizar o Serviço Próprio (Hospital Unimed), inovou na
região em 2009 ao lançar o Programa Trainee de Enfermeiros, prática que já vem sendo
adotada em grandes hospitais do Estado e do País. O programa tem caráter de qualificação
para todo o quadro de colaboradores e representa um diferencial na formação e na preparação
de recém-formados para o mercado de trabalho.
O trabalho de seleção para Trainee implantado pelo Hospital Unimed é aberto uma
vez por ano, sempre em agosto. Podem candidatar-se profissionais formados no máximo há
um ano, com ou sem experiência na área hospitalar, e que estejam registrados no Conselho
Regional de Enfermagem (COREN). Está prevista a realização de processo seletivo para o
preenchimento das vagas a serem oferecidas. Ao final do período de atuação como Trainee,
os profissionais devem apresentar um estudo bibliográfico sobre tema relacionado à área de
atuação no Hospital.
O Programa tem êxito na retenção dos profissionais. Em 2009, os dois enfermeiros
contratados como Trainees foram efetivados, e em 2010 o programa ampliou para quatro
vagas, das quais, três profissionais foram absorvidos no quadro efetivo do Hospital. Em 2011,
foi ampliado o Programa para os Profissionais de Fisioterapia, tendo duas vagas preenchidas.
No que tange ao foco da Área de Recursos Humanos, a Unimed Noroeste/RS está no
modelo de Administração de Recursos Humanos. Observa-se o enquadramento neste modelo
pautado na recente mudança na atuação da Área de Recursos Humanos, partindo de um
117
modelo de cumprimento da legislação e atualmente focado no atendimento de demandas, mas
com sinalização e projetos para o resultado do negócio e satisfação do cliente.
É da natureza do homem a evolução constante, a busca de novos caminhos. Como são
as pessoas que fazem as empresas, é responsabilidade das empresas quebrarem regras e galgar
novos degraus de excelência, especialmente aquelas que fazem sua passagem com êxito no
mercado. Portanto, é justamente por isso que o papel de Recursos Humanos se torna
fundamental para que as empresas possam crescer. As empresas necessitam, para operar
adequadamente, de comunicação, espírito de equipe e autodesenvolvimento de seus
colaboradores, além de comprometimento em todas as esferas da hierarquia, do diretor ao
ajudante menor, com os seus grandes objetivos e os objetivos pessoais de cada um.
Segundo Crainer e Dearlove (2000, p. 19), “Os executivos que construíram sua
carreira com a habilidade de liberar o caixa de entrada e lidar com a papelada rapidamente
estão prestes a sumir”. Seriam tais requisitos, modernamente, os que os departamentos de
Recursos Humanos deveriam priorizar nas empresas? Fleury e Fischer (1992, p. 12) resumem
que “A redefinição estrutural e instrumental da própria Gestão de Recursos Humanos
constitui, portanto, o desafio da modernidade administrativa das empresas brasileiras”.
Uma das decorrências de tudo isso é que o Departamento de Recursos Humanos
passou a ter um papel de crescente importância nas organizações e chegou à linha de frente
das decisões empresariais, participando das reuniões de planejamento e tendo atuação
expressiva na definição das metas e objetivos estratégicos. Em um primeiro momento, ganhou
status; em outro, recebeu uma carga redobrada de responsabilidades. Assim, a revisão de
processos, de formas de recrutamento e de seleção, de modos de preparar o indivíduo para a
excelência, são necessários para assumir o posto avançado de partícipe das decisões maiores.
De uma função passiva, meramente receptiva, ou seja, de aguardar as solicitações dos
demais setores, o Recursos Humanos, em sua nova condição estratégica, vai se encontrar com
a produção e com as vendas, com os suprimentos e o financeiro, buscando elementos de valia
para realizar o seu papel, agora permeando todos os espaços da organização.
118
4.3.10 Quanto aos resultados qual o foco da Área de Recursos Humanos
O gráfico 10 demonstra o resultado da pesquisa a partir da variável foco em resultados
da área de Recursos Humanos no Modelo de Consultoria Interna de Recursos Humanos.
Série1; Pagamento de salários e benefíciosSérie1;
Pagamento
Qualidade,
de salários e Atender demandas
retorno para
benefícios; Qualidade, retorno para acionistas
acionistas
e
e para colaboradores
0%; 0%
para
colaboradores;
0; 0%
Série1; Atender
demandas;
100%; 100%
Gráfico 10: Quanto aos resultados qual o foco da Área de Recursos Humanos
Fonte: Dados da pesquisa, 2011.
Em referência aos resultados, o foco da Área de Recursos Humanos, 100% dos
participantes afirma estar no atendimento às demandas.
O foco em atender às demandas está presente na rotina da Área de Recursos Humanos.
Tal atuação justifica-se pela trajetória da área. Até 2008/2009 as principais ações estavam na
Administração de Pessoal, gradativamente as atividades tomam escopo diferente, passando a
atuar em todos os subsistemas de Recursos Humanos.
Atualmente algumas das principais ferramentas de gestão são disponibilizadas aos
Gestores da Unimed Noroeste/RS: Pesquisa de Clima, Avaliação de Desempenho, Manual de
Líderes, Plano de Cargos e Salários, Programa de Educação Continuada.
O clima organizacional refere-se à percepção que as pessoas têm da organização em
que trabalham, percepção que pode ser influenciada por fatores conjunturais externos e
internos à organização. Por isso, é de extrema importância que esse clima seja medido por
119
meio de pesquisas de satisfação do público interno. Perceber o clima da cooperativa é
determinante para criar melhorias no ambiente organizacional e preparar um plano de ação
visando a atender às necessidades do que foi detectado na pesquisa.
Diante desse contexto, desde 2009, de forma sistemática, vem sendo aplicada Pesquisa
de Clima, direcionada a todo grupo de colaboradores, de forma integrada como melhoria da
ação proposta para todas as singulares do Estado. Os resultados são baseados em plano de
ação de gestão de pessoas para monitorar as variáveis com nível de satisfação inferior a
80%.
Quanto aos aspectos de melhoria pautados no plano de ação de 2009, percebe-se que o
nível de satisfação dos colaboradores tem aumentado. Os resultados podem ser comprovados
pelo resultado de 2009, que apresentou nível de satisfação de 71,82%, e em 2010 passou para
79,34%.
As variáveis pesquisadas estão ligadas às necessidades da cooperativa. Algumas
categorias pesquisadas na Unimed Noroeste/RS: são Relações de Trabalho, Qualidade de
Vida no Trabalho, Recursos Materiais e Equipamentos, Treinamento, Desenvolvimento e
Carreira, Remuneração e Benefícios, Crença na Empresa, Gestão Organizacional.
Os conceitos de um programa de Qualidade de Vida no Trabalho devem também
estar alinhados ao negócio. E como o negócio da Cooperativa é proporcionar saúde, o
exercício deve começar dentro de casa de forma a sensibilizar os colaboradores quanto à
adoção dos princípios da qualidade de vida como uma filosofia de trabalho; estimular as
pessoas a mudarem seu estilo de vida e a adotarem hábitos mais saudáveis, de bem-estar, e a
valorizarem a prevenção de doença; possibilitar uma atmosfera de pessoas eficientes,
produtivas e saudáveis e promover e prevenir doenças que inviabilizem uma vida saudável e
feliz.
O Recursos Humanos tem papel fundamental nesse programa, pois, como Cooperativa
Médica, é pertinente avaliar diariamente os cuidados dispensados aos colaboradores.
A Qualidade de Vida no Trabalho vem ganhando expressão cada vez maior no
ambiente empresarial brasileiro, no escopo das estratégias de gestão de pessoas. Ela contribui
com a produtividade, e é peça importante da competitividade e da modernidade da gestão de
pessoas, tanto no atendimento às exigências dos clientes quanto na melhoria das condições de
trabalho, que fazem parte da cobertura dos programas de QVT. Os resultados obtidos podem
120
ter alcançado os objetivos empresariais, auxiliando a organização a enfrentar o ambiente
competitivo e a comprometer as pessoas com o negócio da empresa.
Para validar as ações de Qualidade de Vida no Trabalho, a Cooperativa tem estrutura
de SESMT para efetivar ações de Segurança no Trabalho. Essas ações são desenvolvidas pelo
SESMT e alinhadas a CIPA, constituída em 2008 no Hospital.
Anualmente é realizada a Semana Interna de Prevenção de Acidentes (SIPAT), evento
promovido pela CIPA. O evento tem com objetivo gerar conscientização sobre a importância
da saúde física e mental, além de informações sobre medidas preventivas. Os integrantes da
CIPA participaram de treinamentos, visando a qualificar o trabalho de avaliação e prevenção
de riscos.
Em 2011, disseminou-se a NR 32, que tem como objetivo estabelecer diretrizes
básicas para a implementação da medida de proteção à segurança e à saúde dos trabalhadores
na área da saúde.
A lógica da natureza humana sinaliza que, para haver sintonia entre as pessoas, é
preciso convívio. Criar culturas organizacionais facilitadoras de convívio é um desafio que
deve ser implantado e estimulado. Integrar pessoas, portanto, é abrir canais afetivos, que
aproximam e formam um laço de identificação e parceria entre colegas.
Nesse contexto, o Espaço ConVIVER oferece a possibilidade de convívio e integração
através de encontros reflexivos e recreativos entre os colaboradores de diferentes setores da
Unimed. O slogan do Espaço ConVIVER: “Somos vários, somos diferentes,mas somos um
só”.
No que tange aos resultados do foco da Área de Recursos Humanos, a Unimed
Noroeste/RS está no modelo de Administração de Recursos Humanos. Esse posicionamento
remete novamente ao estágio da Área de Recursos Humanos que recentemente teve mudança
na forma de atuação e gradativamente vem evoluindo no sentido de deixar o foco em
atendimento a demandas emergentes e atuar de forma a gerar retorno para colaboradores e
empresa.
A atuação estratégica de Recursos Humanos torna-se efetiva por meio dos processos
de Recursos Humanos. Dessler (2003) indica que o sistema de Recursos Humanos deve ser
desenvolvido com base nas demandas da estratégia organizacional. Como parceiro estratégico
da empresa, o Recursos Humanos deve tornar clara a estratégia desta, unir seus processos com
as práticas de gestão, criar competências e comportamentos necessários e realizar as
121
estratégias e os resultados da empresa, gerindo o desempenho, as recompensas e o
reconhecimento, a comunicação, o treinamento e o desenvolvimento, a liderança e programas
de assessoria, seleção e sucessão (DESSLER, 2003). São processos e resultados
compartilhados.
4.3.11 Gerenciamento da Área de Recursos Humanos
O gráfico 11 demonstra o resultado da pesquisa a partir da variável gerenciamento da
área de Recursos Humanos no Modelo de Consultoria Interna de Recursos Humanos.
Série1;
Série1; Dar
Dar ordens e monitorar
Promover
ordens e
atitudes de
monitorar;
Reconhecer as expectativas dos funcionários
autodeterminaç
0%; 0%
ão e
autogerenciam
Promover atitudes de autodeterminação e autogerenciamento entre os
entocolaboradores
entre os
Série1;
colaboradores…
Reconhecer as
expectativas
dos
funcionários;
67%; 67%
Gráfico 11: Gerenciamento da Área de Recursos Humanos
Fonte: Dados da pesquisa, 2011.
Em relação ao gerenciamento da Área de Recursos Humanos, 67% dos participantes
pensam que está voltado a reconhecer as expectativas dos funcionários; 33% pensam estar na
promoção de atitudes de autodeterminação e autogerenciamento entre os colaboradores.
O gerenciamento dos Recursos Humanos passa para processo de evolução.
Reconhecer as expectativas dos colaboradores é ponto de partida para as ferramentas de
gestão que estão sendo implementadas na Cooperativa. Por se tratar de pessoas, é preciso
atentar para o aspecto cultural e gradativamente buscar iniciativas que, num futuro não muito
122
distante, possam promover atitudes de autodeterminação e autogerenciamento entre os
colaboradores.
No que tange ao gerenciamento da Área de Recursos Humanos, a Unimed
Noroeste/RS está no modelo de Administração de Recursos Humanos.
Atualmente, os Recursos Humanos constituem o recurso estratégico das organizações,
dada a sua criatividade, inovação e ao potencial que representam, características que
assinalam a diferença em face de outros recursos organizacionais como o capital. Essas
características destacam os Recursos Humanos como um ativo organizacional que, como tal,
necessita de ser valorizado através de investimento em formação.
O fato de as pessoas passarem a ser vistas, progressivamente, como vantagem
competitiva das organizações obriga a Gestão de Recursos Humanos a ter um papel ativo
sobre áreas da gestão onde nunca tinha penetrado. O Gestor de Recursos Humanos, ao ter
como competência nova a gestão do simbólico e do intangível – a cultura -, passou a ser mais
solicitado a intervir na gestão estratégica, nomeadamente nas políticas e na filosofia de gestão.
As
questões
ligadas
à
competitividade
influenciam
de
forma
intensa
a
operacionalização das práticas de Gestão de Recursos Humanos que vêm progressivamente
incluindo nos seus modelos os componentes estratégicos e culturais.
A Gestão de Recursos Humanos ainda hoje integra as seguintes técnicas: recrutamento
e seleção, formação e desenvolvimento, gestão do sistema de recompensas, relações de
trabalho, higiene e segurança, análise de funções, a gestão do desempenho, planejamento e
gestão de carreiras, a comunicação interna, a gestão administrativa.
As organizações devem alinhar as suas estratégias e objetivos à Gestão de Pessoas,
uma função orientada para dinamizar os negócios, orientar e impulsionar as pessoas. O
Recursos Humanos deve atuar estrategicamente e gerir as suas estratégias em conjunto com a
organização (GIL, 2001; LEITE et al, 2005).
Empresas com clareza estratégica envolvem colaboradores e clientes nos seus
objetivos e processos. Os colaboradores devem fortalecer os valores e objetivos da
organização, tendo sistemas de remuneração que os conduzam à coerência com relação à
estratégia, programas de treinamento que desenvolvam habilidades para a realização da
estratégia e de gestores que se responsabilizam pela estratégia (ULRICH, 2000).
123
O caráter estratégico da Gestão de Pessoas confere às organizações maior e melhor
foco nas pessoas, fortalecendo a interação das mesmas e com a organização, dentro de um
ciclo de aprendizagem, orientando-as no alcance dos objetivos organizacionais e, ao mesmo
tempo, no de seus próprios (DUTRA, 2002).
O papel estratégico dos Recursos Humanos consolida a Gestão de Pessoas como
parceira na transformação e na busca pela competitividade organizacional.
4.3.12 Perfil do Profisisonal de Recursos Humanos
O gráfico 12 demonstra o resultado da pesquisa a partir da variável perfil do
Profissional de Recursos Humanos no Modelo de Consultoria Interna de Recursos Humanos.
Burocrata/operacional
Atuação nos subsistemas/Especialista
Conhecer negócio, e atuação generalista
Série1;Série1;
Burocrata/oper
Conhecer
acional; 0%;
negócio,
0% e
atuação
generalista;
0; 0%
Série1; Atuação
nos
subsistemas/Es
pecialista;
100%; 100%
Gráfico 12: Perfil do Profissional de Recursos Humanos
Fonte: Dados da pesquisa, 2011.
Em referência ao perfil do profissional de Recursos Humanos, 100% dos participantes
afirmam que a atuação está nos subsistemas, com perfil especialista.
Os profissionais de Recursos Humanos apresentam perfil especialista, isto por que
historicamente o setor atuava como Administração de Pessoal e recentemente teve sua
estrutura formatada para atuação nos subsistemas. Tal estruturação visa a atender à demanda e
buscar um modelo mais contemporâneo e alinhar as expectativas dos colaboradores às
124
estratégias da Cooperativa, sinalizando para job rotation desses profissionais que dominam
suas práticas e evoluem para escopo generalista.
No que tange ao perfil do profissional de Recursos Humanos, a Unimed Noroeste/RS
está no modelo de Administração de Recursos Humanos. O assento neste modelo remete ao
escopo de trabalho da Área de Recursos Humanos que desenvolve suas atividades de modo a
cada susbsistema possuir colaborador específico.
O perfil do Consultor Interno de Recursos Humanos é relevante no processo, pois se
trata de um colaborador da empresa. Porém, há modelos diversificados de sua atuação. Ele
deve possuir uma filosofia própria, atuar de maneira personalizada, ou seja, obter uma forma
específica de atuação desde que em consonância com os princípios de sua área. O consultor
exerce o autêntico papel de agregar valor ao trabalho juntamente com a justificativa de sua
existência no contexto organizacional, no momento em que ajuda o cliente interno,
principalmente no desenvolvimento e na avaliação de ações que objetivam solucionar os
problemas da área sob sua gestão.
Segundo Orlickas (2010), a atuação do Consultor Interno é diferenciada em empresas
cuja maior ação está voltada para orientação sobre como conduzir todos os processos de
Recursos Humanos, instruindo o seu cliente interno quanto às técnicas de entrevistas mais
adequadas, quanto à forma mais prática e eficaz de elaborar diagnósticos de treinamento,
como ministrar cursos e até como demitir. Em geral, a condução dos processos pelo Consultor
Interno é de orientar e instruir todas as demais etapas que serão executadas pelos gerentes de
linha, como políticas e diretrizes oferecidas pelo Recursos Humanos corporativo.
Para Orlickas (2010), é o Consultor Interno que acompanha o cliente interno muito de
perto. Ele auxilia na solução de problemas, elaborando diagnósticos, submetendo
recomendações, sugestões, opiniões e críticas, sempre orientado para a solução. O Consultor
Interno agrega valor ao seu trabalho e à empresa quando tem como objetivo o crescimento da
organização, a busca da sinergia e a adaptação do produto de Recursos Humanos às
necessidades do seu cliente interno.
125
4.4 A classificação do Modelo Gestão de Recursos Humanos da Unimed Noroeste/RS
No que tange ao Modelo de Consultoria Interna de Recursos Humanos, a Cooperativa
está preparada apenas em relação às variáveis: objetivos, processos e orçamento. Todas as
demais variáveis estão mais propensas ao Modelo de Administração de Recursos Humanos. O
quadro 9 sistematiza o enquadramento das variáveis pela pesquisa (entrevista).
Modelos
Administração de
pessoal
Variáveis
Análise
Administração de recursos
Consultoria interna de
humanos
recursos humanos
Concepção sobre as pessoas
X
Ações
X
Objetivos
X
Reporte
X
Políticas
X
Processos
X
Orçamento
X
X
Visão perante a concorrência
X
Foco
X
Resultados
X
Gerenciamento
X
Perfil Profissional de Recursos
X
Humanos
Quadro 9: Enquadramento das variáveis na Unimed Noroeste/RS
Fonte: Dados da pesquisa, 2011.
O Modelo de Administração de Pessoal não aparece em nenhuma variável
provavelmente porque a Cooperativa já tenha superado essa fase. Abandonou o foco burocrata
e tecnicista com rotinas voltadas somente para o cumprimento de legislação, passando a atuar
com escopo especialista, voltado aos subsistemas de Recursos Humanos.
No que tange ao Modelo de Consultoria Interna de Recursos Humanos, o que favorece
essa percepção é o vínculo com as novas ferramentas de gestão que estão sendo
disponibilizadas aos gestores dentro da Cooperativa. Mesmo que de forma retraída, a Área de
Recursos Humanos tem buscado evoluir, atuando como prestador de serviço, dando apoio aos
gestores.
126
As variáveis orçamento e objetivos encontraram assento no Modelo de Consultoria
Interna de Recursos Humanos. Tal entendimento pode ser percebido pela implementação do
Planejamento Estratégico da Cooperativa. O Mapa Diretivo Gerencial de Recursos Humanos
possibilitou atuação alinhada às diretrizes institucionais, o que permitiu foco e clareza nas
ações para todos os envolvidos no processo (profissionais de Recursos Humanos, os Clientes
- Colaboradores e Gestores - e a Diretoria Executiva).
Dos três modelos analisados, preponderou o da Administração de Recursos Humanos,
com efetiva atuação do Recursos Humanos, subsistemas implementados e práticas de acordo
com o que está no planejamento estratégico, demanda de gestores e diagnósticos de pesquisa
de clima. No entanto, a inserção do Planejamento Estratégico ainda é recente, e muitas
práticas de Recursos Humanos ainda estão em processo de estruturação. Ou seja, a
implementação de novas ferramentas busca inserção na cultura da Cooperativa e desenvolve
formato de apoio aos gestores com visibilidade de retorno.
A base está orientada para a Administração de Recursos Humanos. Assim, o
desenvolvimento e a evolução de ações especialistas para o viés generalista é o que permitirá
a área concretizar a adoção do modelo de Consultoria Interna de Recursos Humanos.
4.4.1 Lacunas existentes para a implantação de um Modelo de Consultoria Interna de
Recursos Humanos na Unimed Noroeste/RS
Conforme a figura 3, pode-se observar que na Unimed Noroeste/RS apenas duas
variáveis estão enquadradas no Modelo de Consultoria Interna Recursos Humanos: objetivos
e orçamento. A variável processos está posicionada 50% (cinquenta) em cada modelo e as
demais variáveis estão todas situadas no Modelo de Administração de Recursos Humanos,
entre elas, concepção sobre as pessoas, ações, reporte, políticas, visão perante a concorrência,
foco, resultados, gerenciamento e perfil dos profissionais de Recursos Humanos.
127
50% em
cada
modelo
Administração de recursos humanos
Consultoria interna de recursos humanos
Figura 3: Variáveis de análise do Modelo Consultoria Interna de Recursos Humanos
Fonte: Dados da pesquisa, 2011.
Para efetiva implementação do Modelo de Consultoria Interna de Recursos Humanos
da Unimed Noroeste/RS, algumas lacunas são identificadas a partir das variáveis estudadas.
Com esse diagnóstico, sugerem-se algumas ações. Salienta-se que a ênfase estará nas
variáveis que convergem com o que a literatura apregoa como necessário para implantar um
Modelo de Consultoria Interna de Recursos Humanos
Com base em Orlickas (2010), alguns pontos são importantes para a implantação de
um processo de Consultoria Interna de Recursos Humanos:
4.4.1.1 Concepção sobre as pessoas
Percebe-se que o estilo de gestão foi sensivelmente alterado. O papel do nível
gerencial, que era predominantemente controlador, em que pouco se estimulava o gestor a
criar e estreitar laços com seus subordinados, hoje se mostra diferente. Dessa maneira, tem-se
visto uma crescente preocupação em desenvolver o colaborador, além do conhecimento da
tarefa, assim como um cuidado latente com o bem estar do trabalhador e a sua qualidade de
vida. Além disso, essas mudanças percebidas nas últimas décadas, mais do que rápidas, foram
aceleradas, e a cada ano tem-se a sensação de que essa aceleração fica mais veloz
(CABRERA, 2002).
128
Ainda, conforme atesta Bennis (1995), as organizações modernas estão dispostas em
redes, grupos e até equipes interfuncionais, menos em pirâmides. O autor acrescenta ainda
que as empresas encaram muitas formas de competição e, por isso, devem possuir estruturas
organizacionais flexíveis, sensíveis aos anseios dos clientes e adaptáveis às diversas
mudanças existentes. Além disso, o autor afirma que as organizações bem sucedidas são
aquelas que acreditam e, principalmente, sustentam a ideia de que sua vantagem competitiva
está baseada no desenvolvimento e no crescimento das pessoas.
Percebe-se, através dos processos seletivos, um novo perfil de candidatos,
profissionais mais jovens e com expectativas diferentes. Esse aumento do número de jovens
está exigindo das organizações que se adaptem a esse novo estilo de vida e inserção no meio
profissional dos jovens (geração Y). O perfil da geração Y é mais imediatista, com uso mais
intenso de tecnologia, mais liberdade, estilo informal. São jovens sedentos por feedback,
questão que exige dos líderes habilidade para que as equipes consigam desenvolver suas
atividades com a integração entre as gerações x, y, baby boomers.
Diante desse cenário, a Cooperativa Médica é desafiada a buscar alternativas para
valorização das competências e do capital intelectual. Sugere-se o desenvolvimento de ações
que contemplem as principais insatisfações apontadas pelos colaboradores na pesquisa de
clima organizacional, conforme gráfico 13.
Série1; Falta de
conhecimento do
Planejamento Estratégico;
Série1;
9,6; 10%
Oportunidade de
crescimento;
7,28; 7%
Série1; Falta de definição de
Série1; Falta de
Principais
insatisfações apontadas
- 2010
metas no setor; 5,96; 6%
reuniões; 8,94; 9%
Série1; Regras com
igualdade; 8,94; 9%
Série1; Falta de
Avaliação de
Desempenho;
12,25; 12%
Série1; Salário; 8,61; 9%
Série1; Falta de
elogios; 8,28; 8%
Série1;
Comunicação;
5,96; 6%
Série1; Uniforme; 6,62; 7%
Série1; Falta de participação
nos planos de ação; 7,28;
7%
Série1; Transparência nas
políticas de remuneração e
promoção; 10,26; 10%
Gráfico 13: Principais insatisfações apontadas pesquisa de clima no ano de 2010
Fonte: Recursos Humanos Unimed Noroeste/RS, 2010.
129
Relacionando o gráfico 13 com o desenvolvimento de ações, enfatizam-se ações nas
principais insatisfações apontadas pelos colaboradores na pesquisa de clima organizacional
realizada em 2010 na Unimed Noroeste/RS.
As variáveis pesquisadas estão ligadas às necessidades da Cooperativa. As categorias
pesquisadas na Unimed Noroeste/RS: Relações de Trabalho, Qualidade de Vida no Trabalho,
Recursos Materiais e Equipamentos, Treinamento, Desenvolvimento e Carreira, Remuneração
e Benefícios, Crença na Empresa, Gestão Organizacional.
Interpretando o gráfico 13, verifica-se que, nas categorias pesquisadas, alguns quesitos
apontam maior índice de insatisfação. Sugere-se elaborar um plano de ação efetivo com a
participação de colaboradores e gestores para suprir essas lacunas, bem como estabelecer
indicadores para acompanhamento.
Sabe-se que o clima organizacional refere-se à percepção que as pessoas têm da
organização em que trabalham, percepção que pode ser influenciada por fatores conjunturais
externos e internos à organização. Por isso, é de extrema importância que esse clima seja
medido por meio de pesquisas de satisfação do público interno. Perceber o clima da
Cooperativa é determinante para criar melhorias no ambiente organizacional e preparar um
plano de ação visando a atender às necessidades do que foi detectado na pesquisa.
Segundo Herzberg (1962), os fatores motivacionais estão ligados aos aspectos
pessoais de realização profissional e ao conteúdo do trabalho: gosto pelo trabalho, aumento de
conhecimento, de responsabilidades, reconhecimento pelos resultados, realização pessoal e
profissional - Intrínsecos à pessoa. Os fatores higiênicos estão ligados ao ambiente de
trabalho: tipo de supervisão, conforto, salário, benefícios, status e segurança.
Conforme
Herzberg (1962),
os
fatores
motivacionais
deixam
as
pessoas
comprometidas com a organização e melhoram a efetividade dos resultados organizacionais.
Os fatores higiênicos propiciam condições mínimas e adequadas ao ambiente de trabalho para
o colaborador, com resultados maiores.
4.4.1.2 Ações
As ações da Área de Recursos Humanos precisam estar alinhadas aos objetivos
estratégicos da Cooperativa. Para a efetiva implementação do Modelo de Consultoria Interna
130
de Recursos Humanos, algumas questões fazem-se necessárias, como: o comprometimento da
alta direção, promover Benchmarking, conscientizar e sensibilizar sobre os valores e
princípios da Cooperativa, definir com clareza a visão do modelo, definir a estratégia de
implantação, capacitar os profissionais de Recursos Humanos, definir o papel do Consultor
Interno de Recursos Humanos, capacitar Gerentes de Linha como gestores.
O comprometimento da alta direção dá suporte e legitima o modelo a ser
implementado, considerando que a mudança será gradativa, exigindo a quebra de paradigmas
e a disseminação e incorporação do modelo na Cooperativa. Nesse contexto, todas as ações
deverão estar apoiadas pela Diretoria Executiva com viés institucional.
O processo de Benchmarking é viabilizado por meio de visitas técnicas às empresas
que já adotaram o modelo, o que permite analisar o que pode e o que não pode ser adaptado às
necessidades de sua Cooperativa.
A conscientização de todos os colaboradores é imprescindível para o sucesso da
implantação. Quando todos os colaboradores estiverem conscientes de que esse trabalho tem
por finalidade colaborar com eles próprios, aproximá-los e melhor atendê-los, todas as outras
fases acontecerão naturalmente, com facilidade. Essa conscientização pode ser realizada
mediante workshops, ou seja, treinamentos em grupo de acordo com a técnica dominada pelo
instrutor, ou seminários. É nesse momento inicial que se pode observar os possíveis
resistentes ao processo.
A aplicação da técnica do Job Rotation no atual contexto diz respeito ao escopo
especialista. Assim, antes de implementar o Modelo de Consultoria Interna de Recursos
Humanos, seria pertinente a prática de Job Rotation para justamente viabilizar o
desenvolvimento dos profissionais da Área de Recursos Humanos, migrando para o perfil
generalista. Para a capacitação dos profissionais de Recursos Humanos, é necessário
estabelecer um plano de ação para possibilitar a oportunidade para todos os colaboradores da
Área de Recursos Humanos. Nessa perspectiva, os profissionais da área sentirão
reconhecimento e oportunidade de crescimento.
Sabe-se também que, por tratar-se de um modelo contemporâneo, a região não dispõe
de profissionais capacitados, mais um motivo para formar os consultores internamente, tendo
em vista que já conhecem os processos a e cultura da Cooperativa.
Para que a implantação do processo de Consultoria Interna de Recursos Humanos
tenha sucesso, é necessário, logo de imediato, definir o novo papel do Consultor Interno, para
131
evitar distorções no futuro. Deve ficar claro que sua função é de assessoramento estratégico
aos clientes internos, colaborando, acompanhando na solução de problemas e nas tendências
de Recursos Humanos, participando em processos determinados de seu cliente, assessorando
as áreas no levantamento de necessidades de treinamento, assim como colaborar na
identificação de novos talentos, oferecer suporte na execução de programas específicos de
cargos, salários, benefícios, entre outros.
Nesse contexto, à medida que o modelo tende a efetivamente ser implementado, todos
os consultores devem ter a orientação de qual efetivamente será o seu papel como consultor.
4.4.1.3 Reporte
Como alternativa na agilidade no processo decisório, sugere-se que o organograma da
Cooperativa seja alterado, ficando o reporte do Gerente de Recursos Humanos diretamente ao
Presidente. Com esse novo reporte, entende-se que a Área de Recursos Humanos terá maior
credibilidade e agilidade, bem como poderá legitimar o Modelo de Consultoria Interna de
Recursos Humanos com maior assertividade.
4.4.1.4 Políticas
As políticas de Recursos Humanos dão sustentação ao negócio da empresa, ao seu
planejamento estratégico, à melhoria do ambiente organizacional e, consequentemente, à
criação de uma cultura de excelência no desenvolvimento das pessoas.
Como atividade funcional, a Área de Recursos Humanos deve caracterizar-se por um
conjunto de princípios, práticas e processos subordinados às políticas e às diretrizes gerais que
delimitam as ações corporativas. Em muitas organizações, esses princípios e práticas são
realizados sem um questionamento crítico tanto por parte dos especialistas de Recursos
Humanos quanto da direção das empresas. Daí resulta que as atividades funcionais de
Recursos Humanos perdem propriedade, consistência e aderência à estratégia organizacional.
Assim, faz-se necessário um movimento de legitimação das práticas de Recursos
Humanos no amplo escopo das estratégias de gestão para que a atividade funcional se insira
naturalmente entre os processos empresariais e os movimentos destrutivos não ocorram.
132
Segundo Ulrich (1997 apud BOOG; BOOG, 2002), a normatização pode ser um fator
limitante, como em estratégia e cultura, dadas as suas características. Por outro lado, nos
campos processos e pessoas, a normatização é parte fundamental da ação. Apresenta-se assim
que a orientação de que fatos rotineiros e passíveis de repetição determinam uma
normatização extensiva, enquanto a atividade mais abstrata e conceitual é guiada por linhas
gerais de conduta.
As políticas de Recursos Humanos são consideradas indispensáveis para a
implementação do Modelo de Consultoria Interna de Recursos Humanos. A sugestão para o
caso em estudo é a efetiva elaboração de Políticas de Recursos Humanos na Unimed
Noroeste/RS.
Com fundamentação em Ulrich (1997 apud BOOG; BOOG, 2002), apresentam-se
algumas políticas funcionais como indispensáveis para desencadear o Modelo de Consultoria
Interna de Recursos Humanos, quais sejam: Recrutamento e Seleção, Admissão, Treinamento
e Desenvolvimento (Estágios), Remuneração e Valorização, Integridade e Saúde do
Trabalhador e Desligamento, elencadas no gráfico 14. Tais políticas são relevantes tendo em
vista que estão pautadas em todo o processo que envolve a vida laboral de um colaborador na
empresa, desde o recrutamento e seleção até sua saída.
Gráfico 14: Políticas de Recursos Humanos sugeridas
Fonte: Dados da pesquisa, 2011.
133
a) Política de Recrutamento e Seleção (interno e externo)
Políticas claras de recrutamento e seleção são importantes porque a escolha de
integrantes de uma equipe sempre está submetida a fatores implícitos ou explícitos, objetivos
ou subjetivos, que definem quem será ou não contratado. Existem fatores relacionados com
empatia ou com emoção, que são difíceis de reconhecer, mensurar ou mesmo controlar.
Através da Política de Recrutamento e Seleção, é possível estabelecer critérios para o
suprimento de Recursos Humanos para a empresa, em decorrência de admissões, promoções,
transferências, ampliações de quadro de pessoal. Mas os fatores que podem ser explicitados e
que não ferem direitos constitucionais deverão compor as políticas corporativas e ser
amplamente divulgados, diminuindo-se assim o número de não-acertos.
O processo visa a atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes no mercado
de trabalho ou internamente, com o objetivo de suprir necessidades ocupacionais ocorridas
por aumento de quadro ou substituição.
Com a elaboração da Política de Recrutamento e Seleção, a Cooperativa poderá
maximizar seus resultados a partir de rotinas definidas, como:
a) obter fontes de recrutamento: candidaturas espontâneas e colocação de anúncios em
suporte papel (jornais) e digital (página web) e outros canais de veiculação;
b) formar parcerias com as Universidades e Escolas Técnicas.
Como critérios de seleção, pode-se salientar alguns pré-requisitos fundamentais: local
de residência, escolas onde obteve formação técnica, perfil psicossocial (competências de
relacionamento e de trabalho em equipe), experiência, competência técnica. De posse dessas
informações, encaminha-se o efetivo processo de seleção, com as seguintes etapas:
a) entrevista com Recursos Humanos e Gestor da Área;
b) avaliação psicológica especializada e provas práticas e teóricas conforme a área.
b) Política de Admissão
A Política de Admissão possibilita a formalização das rotinas de administração de
pessoal, que é a atividade mais regulamentada de uma Área de Recursos Humanos, por suas
134
implicações legais e fiscais. Subentende-se que a atividade de administração de pessoal é um
serviço a ser prestado internamente. Essa política contempla toda a prática que envolve o
processo admissional dos colaboradores: documentação necessária, exames admissionais,
contrato de trabalho, uniformes, integração.
c) Política de Integração
A Política de Integração permite uma sistemática de acolhimento aos novos
colaboradores com um plano estruturado de integração na Cooperativa. O Programa de
Ambientação de novos colaboradores é planejado e executado por equipe multidisciplinar,
composta por profissionais que atuam nas áreas de Psicologia Organizacional,
Comunicação/Relações Públicas, Enfermagem, Recursos Humanos, Serviço e Nutrição e
Dietética, Serviço Especializado em Segurança e Medicina do Trabalho e CCIH.
O programa tem como objetivo envolver os novos colaboradores com a cultura
organizacional, além de transmitir informações e orientações sobre a empresa – história,
desenvolvimento e organização, Filosofia cooperativista, Planejamento Estratégico, – missão,
visão, valores, diretrizes e objetivos estratégicos -, produto e ou serviço, os direitos e deveres
do pessoal, os termos de contrato de trabalho, as atividades sociais de empregados –
benefícios e serviços, as normas e regulamentos internos, as noções sobre a proteção e
segurança do trabalho, o cargo a ocupar – natureza do trabalho, horários, salários,
oportunidades de crescimento, a liderança do novo colaborador – apresentação, as relações
interpessoais com as áreas, colegas de trabalho, hierarquia e parceiros.
Com a política formalizada, todos os passos no que tange o acolhimento do novo
colaborador estarão explícitos, criando uma sistemática de aplicação.
d) Política de Treinamento e Desenvolvimento (estágios)
Questões típicas permeiam o dia-a-dia dos responsáveis pela atividade de Educação
Continuada e dos Gestores, como: que tipo de qualificação e competência a organização
precisa de efetivo operacional, técnico e gerencial; quem é elegível ao investimento; qual a
composição dos programas; utilização do e-learning; utilização de consultorias; quantidade
135
média de horas de treinamento. Esses parâmetros de desenvolvimento dos colaboradores estão
atrelados à Política de Treinamento e Desenvolvimento, alicerçados em atividades que
efetivamente promovem o desenvolvimento gerando retorno para Cooperativa e valorização
do quadro funcional.
Ampliar campo de estágio curricular para os profissionais de todas as áreas afins da
Cooperativa, considerando sua demanda e estrutura e particularidade para absorvê-los, com
critérios claros e justos.
Aprimorar o Programa Trainee de Enfermeiros e Fisioterapeutas, com vistas à
ampliação em outras áreas da Cooperativa, atentando para sua singularidade. Valorizar um
programa com caráter de qualificação representa um diferencial na formação e na preparação
de recém-formados para o mercado de trabalho. Com a consolidação de uma cultura de
capacitação, todos irão perceber a importância do desenvolvimento, bem como estabelecer
indicadores para avaliar a eficiência e eficácia dos treinamentos.
Imprescindível também intensificar a qualificação e capacitação de seus gerentes e
coordenadores através de capacitações técnicas e comportamentais, com ênfase nas
comportamentais considerando as dificuldades apontadas nos profissionais.
e) Política de Remuneração e Valorização
Uma Política de Cargos e Salários tem o objetivo de formalizar a estrutura de cargos
da Cooperativa alinhada ao Planejamento Estratégico, assessorar a Direção e a Gerência
quanto à administração dos salários dos colaboradores; remunerar os colaboradores de forma
criteriosa e transparente, compatível com a realidade da região; e estabelecer regras claras na
Política de Cargos e Salários para a Cooperativa.
Para que a Cooperativa possa reter seus colaboradores, deve estar atenta à questão da
remuneração, estar dentro do mercado. No entanto, pagar salários estritamente dentro do
mercado significa que tanto faz para o empregado trabalhar numa ou noutra empresa, porque
todas pagam salários equivalentes e têm políticas semelhantes e indistintas. Com essa postura,
as empresas perdem talentos e poderão encontrar dificuldades na motivação das equipes. Se o
objetivo da organização é ser escolhida por pessoas de desempenho diferenciado, as políticas
de remuneração devem expressar essa intenção, seja sistema por competências, sistema de
136
pontos simples, ranqueamento, remuneração variável vinculada a resultados ou política de
reajuste.
Estabelecer políticas que dizem respeito à carreira são especialmente sensíveis pelo
poder que têm de estimular ou desestimular a continuidade de talentos nas organizações.
Assim, as carreiras estão de algum modo, limitadas por posições já ocupadas. O efeito disso é
que a velocidade de crescimento de um empregado talentoso pode vir a ser restringida pela
taxa de crescimento do negócio. Drucker (1995) procurou assim responder a essa questão: aos
melhores profissionais, as melhores oportunidades.
Não é permitido aos administradores manter pessoas de desempenho regular ou
sofrível em postos determinantes para o sucesso do negócio. Regulamentar políticas de
carreira é, então, muito mais do que elaborar normas e estabelecer processos formais que
definem as condições determinantes de promoção de um empregado; é ter sistema eficaz de
reconhecimento de talentos e da sua alocação nos postos-chave da organização, de forma ágil
e inequívoca.
Pela prática da Meritocracia, considerando que em empresas meritocráticas a cultura é
fortemente influenciada pelos resultados e metas, ocorre a valorização dos colaboradores que
apresentam os melhores resultados. A cada um é dado o que merece, desde que todos tenham
as oportunidades iguais. Importante atentar para alguns pilares de sustentação, como
estratégia do negócio, cultura empreendedora e políticas e práticas de Recursos Humanos,
através de Remuneração, Plano de Carreira, Programa de Reconhecimento, Treinamento e
Desenvolvimento e Comunicação Interna.
Ainda no que tange a essa política, relevante se faz estabelecer a Avaliação de
Desempenho realizada pela liderança direta em entrevista individual, após preenchimento da
ficha específica pelo colaborador (autoavaliação) e pela chefia (heteroavaliação). São
avaliados o grau de realização dos objetivos fixados para o período e aspectos
comportamentais. Esses resultados são associados à gestão de carreira do colaborador
(decisão de progressão, rotação, integração ou saída) e com a remuneração.
137
f) Política de Integridade e Saúde do Trabalhador
A Política de Integridade e Saúde do Trabalhador tem por objetivo dar suporte ao
colaborador que apresentar dificuldades e que tenha interesse em buscar ajuda. A psicologia
organizacional poderá realizar acompanhamento, bem como os gestores. Se perceberem que
algum colaborador de sua equipe apresentar fragilidades no trabalho, existe a possibilidade de
requisitar tal suporte.
O SESMT também é uma referência para os casos em que haja evidências de fatores
emocionais interferindo no bom andamento do trabalho do colaborador. Nos casos de
atestados referentes a problemas emocionais, o SESMT poderá entrar em contato com a
psicologia.
Tais acompanhamentos não possuem caráter clinico e sim organizacional. Tratamentos
mais prolongados ou mais contínuo de acompanhamentos serão encaminhados para
instituições ou/e clínicas que possam dar uma assistência mais direta.
g) Política de Desligamento
Em termos de desligamento de colaboradores, uma política com definição de
procedimentos e especificações necessárias à demissão permite maior agilidade ao processo,
bem como segurança e transparência para colaboradores e empresa.
A definição de diretrizes de como proceder quando da dispensa orientam os gestores a
consultar o setor de Recursos Humanos, a fim de verificar se existem impedimentos para o
desligamento do colaborador, tais como estabilidades, contratos a prazo etc.
Normatizar a concessão ou não de “acordos” com colaboradores, tendo por finalidade
a rescisão do contrato de trabalho, com o consequente saque do Fundo de Garantia por Tempo
de Serviço (FGTS). Da mesma forma, precisa ficar clara a questão do aviso prévio concedido
pela empresa, se será indenizado ou não, e, em caso de pedido de demissão, se o colaborador
ficará dispensado do seu cumprimento ou pagamento.
No que tange ao desligamento, este se efetiva pelos seus gestores imediatos quando a
iniciativa for da empresa, que também deverão informar a seus subordinados os motivos da
138
dispensa, procedendo à comunicação ao Setor de Recursos Humanos por escrito, documento
preenchido pelo setor emitente e assinado pela gerência/diretoria da área.
4.4.1.5 Visão perante à concorrência
A Área de Recursos Humanos precisa ser agente de mudança, porque o mercado está
exigindo essa mudança. Assim a postura de ter profissionais mais ágeis e altamente
capacitados, desenvolver proatividade e descentralização na tomada de decisão, ser mais
dinâmico, manter o cliente interno informado sobre os serviços Recursos Humanos pode ser
uma das alternativas para otimização dos trabalhos buscando sempre alinhamentos das ações
com os objetivos da Cooperativa e facilitando a tomada de decisão.
O desenvolvimento das atividades de Recursos Humanos alinhadas com o
Planejamento Estratégico possibilita maior assertividade e retorno para a Cooperativa. Neste
sentido, sugere-se a elaboração das competências organizacionais, essenciais e funcionais
para agregar resultado. Tais competências devem estar presentes desde o processo de
recrutamento e seleção e durante a trajetória do profissional na Cooperativa com o propósito
de alinhar os objetivos pessoais aos organizacionais.
Para Nisembaum (2000), é necessário que haja o confronto entre competências e
mercado, para identificar o gap existente entre as competências organizacionais atuais e a
desenvolver com os mercados presente e futuro. Este confronto permite que sejam feitas
análises que possibilitam o desenvolvimento de ações que levem à construção de novas
competências ou ao aprimoramento das atuais.
O autor destaca, dentre as competências organizacionais, as competências básicas e as
essenciais.
As competências básicas são os pré-requisitos fundamentais que a empresa precisa
ter para desenvolver uma administração eficaz, enquanto que as competências
essenciais são aquelas que têm valor percebido pelo cliente, contribuem para a
diferenciação entre os concorrentes e aumenta a capacidade expansão da empresa
(NISEMBAUM, 2000, p. 35).
De acordo com Prahalad (1997), as empresas passaram a reconhecer a competência
essencial como um ativo invisível. E para se ter competência essencial, são necessários três
139
fatores. Primeiro, treinar os funcionários continuamente, pois o conhecimento implícito na
organização não acontece por acaso. Pelo treinamento, novas habilidades serão desenvolvidas
e melhoradas.
Segundo, transferir os funcionários da empresa de um setor para outro, para que as
competências sejam continuamente usadas, desdobradas e reformuladas de diversas maneiras.
Segundo o autor, “deve-se perder o respeito pelas barreiras administrativas, orientando-se
mais pelo desempenho e pela criação de oportunidades” (PRAHALAD, 1997, p. 9).
Terceiro, formação de equipes para que as competências sejam desenvolvidas, e seja
possível romper as barreiras funcionais como também aquelas situadas entre níveis
organizacionais. O trabalho em equipe é importante para a competência essencial, por reforçar
as habilidades individuais de cada indivíduo e oferecer oportunidade de misturar talentos
(PRAHALAD, 1997).
O crescimento ou o desenvolvimento de competências individuais que fortaleçam as
competências essenciais da empresa estão ligados aos profissionais de Recursos Humanos.
Para tanto, suas competências também devem estar alinhadas a esse contexto e desenvolvidas
para que, nesse papel e com essa responsabilidade, mostrem o melhor caminho, a melhor
estratégia, o melhor plano de ação para a gestão retendo e desenvolvendo talentos.
4.4.1.6 Foco
O foco da Área de Recursos Humanos deve estar no resultado para o negócio e a
consultoria ao cliente interno. Neste sentido, os profissionais de Recursos Humanos devem
ser parceiros estratégicos dos líderes e devem estar próximos (fisicamente ou não), partilhar
preocupações, discutir diferenças, focalizar objetivos comuns e partilhar recursos.
O papel dos gestores deve ter clareza, e esses deverão se apropriar da gestão das
pessoas, caso contrário, a Área de Recursos Humanos estará sempre sobrecarregada de
demandas que não são deles. Ressalta-se neste item, novamente, a necessidade de
desenvolvimento dos gestores com visão sistêmica, e gerentes, com visão estratégica.
140
4.4.1.7 Resultados
O Recursos Humanos deve estar comprometido com os resultados da Cooperativa, e
pode tornar-se um centro de lucro se estiver atento a algumas variáveis, como agregar valor
com foco na entrega das necessidades dos clientes com diferentes soluções, antecipar
competências necessárias para o crescimento do Bussines, atrair/reter/mensurar o capital
intelectual.
Na linha da atração e retenção do capital intelectual, além de proporcionar um bom
ambiente de trabalho, sugerem-se algumas ações no que tange à questão da remuneração,
como:
1) Elaboração de estudos de impacto para o enquadramento das pessoas com base na
nova tabela salarial. Este impacto poderá ser projetado atendendo ao planejamento de cada
área, não cabendo ao Recursos Humanos esta definição, somente o estudo de impacto. Neste
caso, o Recursos Humanos atua como suporte, orientando e prestando informações para a
tomada de decisão.
2) Reavaliação de toda a estrutura salarial com base em pesquisa de mercado no
próximo ano a fim de garantir a adequação da estrutura salarial ao mercado de atuação da
Unimed Noroeste/RS.
3) Realização da gestão de cargos e salários em conjunto com cada gestor, que deverá
se responsabilizar pela verificação e acompanhamento do desempenho das pessoas em
comparação com as entregas projetadas para o cargo na descrição dos perfis de cargos.
4) Clarificação da estrutura de gestão com abordagem, considerando a possibilidade de
carreira de gestão e técnica, ou seja, carreira Y.
Cada vez mais as organizações sentem a importância de medir e alinhar as habilidades
e competências técnicas e pessoais de seus colaboradores com seu planejamento estratégico.
A gestão de competências e habilidades trouxe de volta a expressão "plano de carreira" ao
identificar metodologicamente a existência daqueles profissionais técnicos especializados sem
perfil gerencial, mas que são fundamentais para o sucesso dos negócios.
Uma nova leitura é feita, e a gestão de carreira em “Y”, ou gestão de carreiras
paralelas, toma novos contornos, adequando os projetos de desenvolvimento das pessoas ao
projeto de desenvolvimento da empresa. Essa nova visão deve estimular e dar suporte para
141
que as pessoas planejem seu futuro profissional, evitando ao máximo a perda de capacidade
técnica e gerencial.
Há necessidade de se estruturar cargos e salários de forma mais adequada à realidade
da Unimed Noroeste e criar programas para o desenvolvimento das pessoas para atender às
exigências de entrega estabelecidas pelos cargos.
Estudos de mercado são imprescindíveis para conhecimento e tomada de decisão sobre
ações para atração e retenção de profissionais diferenciados.
4.4.1.8 Gerenciamento
Desenvolver um projeto para promover a informatização dos processos de
administração de pessoas através de diversos sistemas interativos de Recursos Humanos de
autoatendimento, por meio da utilização da intranet. Possibilitar aos gestores acesso a
sistemas que permitem a descentralização da alimentação das informações relacionadas aos
processos de Recursos Humanos.
Este sistema possibilita a redução de etapas na execução desses processos através da
racionalização do fluxo de informações. A Área de Recursos Humanos deixa de ser a
intermediária nos processos de administração de pessoas. Como exemplo: A responsabilidade
pelo input da informação hoje é da Área de Recursos Humanos (colocar informação no
sistema, pulverizado para as pessoas). Com isso, ganhariam os colaboradores e gestores.
Assim, o colaborador faz o input, e o gestor apenas aprova. No entanto, mudar o horário,
transferir, promover, são tarefas do gestor. Dessa forma, é importante colocar o sistema de
Recursos Humanos de autoatendimento por meio do terminais disponibilizados pela
Cooperativa (Sede Administrativa e Hospital). Este sistema pode incluir diversas funções,
como se sugere no quadro 10. O sistema eletrônico pode ser acessado por todos os
funcionários da organização, por meio de senha individual, de forma indiscriminada.
142
Recrutamento interno
Contracheque
Consulta de saldos
Banco de Horas
Auto-atendimento
O colaborador disponibiliza, de acordo com seus interesses, seu
minicurrículo pessoal, que é utilizado no processo de recrutamento interno.
Tem acesso às vagas disponíveis na Cooperativa, bem como inscrição no
processo de seleção.
O colaborador tem acesso ao contracheque do mês. O sistema permite a
impressão.
O colaborador tem acesso ao saldo de pagamentos diversos.
O colaborador tem acesso a informações sobre seu saldo de horas e controle
de horários.
O colaborador tem acesso a ferramentas e informações como os últimos
contracheques, administração de férias e benefícios. O sistema permite a
impressão.
Quadro 10: Serviços acessados por Colaboradores
Fonte: Elaborado pela pesquisadora, 2011.
O sistema eletrônico, o sistema de Recursos Humanos de autoatendimento pode
disponibilizar diversas páginas por meio das quais os funcionários têm acesso a informações
sobre a gestão de pessoas e as políticas da empresa, procedimentos de administração, sistema
da validação de desempenho e administração de benefícios, como demonstra o quadro 11.
Além desses serviços, poderá disponibilizar cursos on line aos colaboradores, viabilizando a
participação mais efetiva dos colaboradores e permitindo maior flexibilidade de horários.
Educação Continuada
Página por meio da qual poderão ser acessados cursos online de desenvolvimento
pessoal e profissional. Esses cursos poderão ser acessados por todos os
funcionários da empresa e são acompanhados por meio digital.
Políticas de Recursos
Humanos
Os gestores terão acesso a todas as políticas de recursos humanos da Cooperativa.
Avaliação de desempenho
Os gestores têm acesso aos formulários eletrônicos que devem ser regularmente
preenchidos, segundo os critérios da Cooperativa, para se avaliar o desempenho
dos colaboradores.
Quadro 11: Sistemas e ferramentas de gestão
Fonte: Dados da pesquisa, 2011.
A descentralização dos processos de administração de pessoas viabilizada através da
informatização possibilita a racionalização à medida que etapas desnecessárias de seus fluxos
de informações são suprimidas. A centralização dos dados por parte da Área de Recursos
Humanos, que é responsável pela sua introdução no sistema, deixará de existir. A
descentralização da alimentação de dados possibilitará maior rapidez e independência dos
clientes de Recursos Humanos nesses processos. Além da maior rapidez e independência dos
143
gestores nos processos de Recursos Humanos, a informatização propiciará o aumento do
acesso à informação relacionada à gestão de pessoas em todos os setores da Cooperativa.
À medida que o Recursos Humanos deixa de ser o intermediário entre gestores e
colaboradores por meio da informatização dos processos, o sistema organizacional passa a ter
um nível maior de conhecimento sobre as práticas de gestão de pessoas. A ideia é
disponibilizar aquelas informações que os gestores precisam para gerir.
No projeto de descentralização pela informatização, a concessão de uma maior
autonomia aos colaboradores poderá ser delicada e merece atenção no momento da transição,
porque implica transferência de responsabilidades de várias atividades, da Área de Recursos
Humanos para as áreas clientes.
A descentralização também poderá gerar desconforto com os gestores menos
familiarizados com o trabalho informatizado, que, por terem dificuldades em se adaptar a esta
modalidade de trabalho, poderão ver a introdução do sistema como aumento de suas tarefas
diárias. Mas acredita-se que os conflitos com a introdução da descentralização tendem a
diminuir à medida que a organização vai compreendendo os grandes benefícios dos novos
processos.
Uma estratégia de implementação gradual acompanhada de um amplo processo de
disseminação e treinamento será essencial para a desmistificação da tecnologia. Os conflitos
diminuem à medida que o tempo adicional gasto com determinadas rotinas e atividades passa
ser percebido como menor que o tempo economizado em outros aspectos dos novos
processos.
4.4.1.9 Perfil dos profissionais de Recursos Humanos
O perfil do Consultor Interno de Recursos Humanos é relevante no processo. Trata-se
de um colaborador da empresa. Pelo atual escopo de trabalho da Área de Recursos Humanos
da Unimed Noroeste/RS, todos os colaboradores possuem perfil especialista. Nesse contexto,
faz-se necessário promover desenvolvimento dos profissionais de Recursos Humanos para
atuarem como Consultores Internos; desenvolver plano de ação para formar os Consultores
internos, de modo a observar qual o perfil a ser desenvolvido.
144
Com base na literatura, são elencadas algumas competências que o profissional precisa
ter ou desenvolver, tais como:
a) Ser multidisciplinar: Essa característica é uma exigência nos processos seletivos
porque há necessidade de se exterminarem as soluções isoladas e departamentalizadas e de se
possuir um único profissional para interagir com o cliente. Porém, cabe ressaltar que o
Consultor Interno atua sempre como facilitador, não cabendo a ele a decisão final. Essa é uma
tarefa do cliente interno.
b) Ter como principal função a de facilitador da transição interna: O consultor
Interno facilita a realização de mudanças dentro de um determinado processo, garantindo a
sua qualidade, ao mesmo tempo em que ele assessora seu cliente interno.
c) Ter comprometimento em relação aos resultados da empresa: Para atingir os
objetivos propostos de forma eficaz o Consultor Interno precisa demonstrar ao seu cliente o
quanto inteirado ele está com o resultado do trabalho a fim de evitar questionamentos
infindáveis.
d) Manter-se atualizado: Atualizar-se quanto aos acontecimentos mundiais e às
mudanças das situações, tanto internas quanto externas à empresa para a qual presta serviços é
conquistar sua interatividade.
e) Demonstrar isenção e racionalidade: O Consultor Interno deve ser capaz de
analisar o contexto das situações de maneira neutra, se sentido livre, sem envolver-se demais
com os problemas surgidos.
f) Ser um profissional negociador: Quase que em tempo integral, o Consultor Interno
estará negociando, ou seja, buscando a aceitação de ideias, propósitos e interesses pelos
resultados e, para tanto, ele deve possuir um perfil negociador por excelência.
g) Enfatizar as pessoas: Acreditar que o maior ativo das empresas é o ser humano,
colocando ênfase nele. Abrir espaço para o seu desenvolvimento pessoal e profissional,
assegurando a sua participação intensa no processo também é muito importante.
h) Estar disposto a assumir riscos: A habilidade para lidar com certo grau de risco é
uma das exigências da atuação como Consultor Interno. Este deve ter ciência do risco que
implica o “fazer acontecer”.
145
i) Pensar de Forma Estratégica: O pensamento estratégico tem como base o
raciocínio e a lógica. Esse tipo de raciocínio é conquistado ao longo do tempo, com
autotreinamento e pressupõe o sexto sentido por parte do Consultor Interno.
j) Possuir facilidade de dialogar e se relacionar: Estar sempre predisposto ao
diálogo torna mais nobre o trabalho do Consultor Interno. Ouvir as opiniões do outro
proporciona assertividade.
l) Administrar com sabedoria as resistências: Um dos maiores desafios para o bom
desempenho do Consultor Interno é a habilidade em fazer com que a pessoa resistente traduza
seus sentimentos em palavras. Ele precisa tentar minimizar reações defensivas, assim como
rejeições e medos.
m) Reconhecer suas próprias limitações para gerar credibilidade: Quando o
consultor se encontra na posição de persuadir seu cliente a implantar ideias ou melhorias nos
processos por ele conduzidos, a sua autossuficiência é uma característica positiva.
Em geral, a condução dos processos pelo Consultor Interno é de orientar e instruir
todas as demais etapas que serão executadas pelos gerentes de linha, como políticas e
diretrizes oferecidas pelo Recursos Humanos corporativo.
Segundo Orlickas (2010), é o Consultor Interno que acompanha o cliente interno
muito de perto. Ele auxilia na solução de problemas, elaborando diagnósticos, submetendo
recomendações, sugestões, opiniões e críticas, sempre orientado para a solução. O Consultor
Interno agrega valor ao seu trabalho e à empresa quando tem como objetivo o crescimento da
organização, a busca da sinergia, e a adaptação do produto de Recursos Humanos às
necessidades do seu cliente interno.
A partir da implementação das sugestões elencadas neste capítulo no que tange à
Gestão de Recursos Humanos, a Unimed Noroeste/RS poderá evoluir no contexto da gestão
de forma assertiva para o Modelo de Consultoria Interna de Recursos Humanos. Ressalta-se
que, pelo atual cenário e escopo de trabalho, a Cooperativa apresenta boas condições
institucionais para migrar do Modelo de Administração de Recursos Humanos para o Modelo
de Consultoria Interna de Recursos Humanos.
O Modelo de Consultoria Interna de Recursos Humanos permitirá um avanço
significativo para a Cooperativa, na qual a Gestão de Pessoas passa ser responsabilidade dos
Gestores de Linha, e o Recursos Humanos passa atuar como parceiro estratégico com visão
sistêmica e atuação pró-ativa.
146
CONCLUSÃO
A Consultoria Interna de Recursos Humanos tem sido a maneira encontrada para
buscar mais agilidade nos processos de gestão, diante da visão fragmentada e
departamentalizada das organizações. Assim, considera-se fundamental o conhecimento a
respeito desse tema. Além disso, é uma nova metodologia de gestão implantada de forma
descentralizada nas organizações, redefinindo o processo de gestão de pessoas.
Os objetivos a que se propôs este estudo foram: identificar junto à literatura
especializada os pressupostos do Modelo de Gestão de Recursos Humanos com enfoque na
consultoria interna; fazer um estudo de bechmarking com duas Organizações com modelo
implantado; elaborar um diagnóstico da atual prática de Gestão de Recursos Humanos da
Cooperativa, com vistas à avaliação do estágio em que ela se encontra e identificar as lacunas
a serem supridas para a implantação efetiva de um sistema de Consultoria Interna de Recursos
Humanos para a Cooperativa.
Quanto ao primeiro dos objetivos específicos desta pesquisa, ou seja, identificar junto
à literatura especializada os pressupostos do Modelo de Gestão de Recursos Humanos com
enfoque na consultoria interna, o mesmo foi desenvolvido a partir de concepções da literatura
sobre a busca por qualidade, produtividade, redução de custos, tempo e movimento que está
levando algumas organizações a utilizarem a figura do Consultor Interno. Uma justificativa
para esta tendência é o maior conhecimento do “negócio”, o que é fundamental para a
intervenção ou para a implantação de mudanças organizacionais.
Dentro dessa realidade empresarial, surge a tendência de que os demais gestores, além
de exercerem suas competências profissionais de forma mais atuante, possam também se
tornar gestores de sua equipe, selecionando, demitindo, promovendo, avaliando, propondo
treinamento e demais práticas da área.
Em termos de perfil, o Consultor Interno de Recursos Humanos passa a atuar com viés
generalista, e a Área de Recursos Humanos funciona como um link entre o cliente interno e os
Recursos Humanos corporativo. O consultor é um facilitador que efetua levantamentos e
diagnósticos, propõe soluções, oferece sugestões, opiniões e críticas.
No que tange ao modelo, este também tem como objetivo antecipar tendências de
Recursos Humanos e ter sua atuação alinhada com suas estratégias e as da organização.
147
O segundo objetivo específico busca fazer um estudo de bechmarking com duas
Organizações com modelo implantado. Conforme explicitado neste estudo, para as
Organizações o modelo apresentou resultados positivos, resultou em estruturas e processos
mais ágeis; em melhoria no processo de comunicação, em maior integração entre as áreas,
estimulando-as ao trabalho multidisciplinar e de equipe, em melhoria no grau de
comprometimento do corpo gerencial com suas responsabilidades e também a identificação e
adequação dos potenciais humanos.
No que tange à Área de Recursos Humanos, trouxe uma visão mais ampliada sobre a
organização e seu negócio; maior integração da função Recursos Humanos e mais
proximidade e transparência com as outras áreas. O modelo indica ter provocado uma
melhoria na imagem da área e o resgate da confiança e da importância de Recursos Humanos.
Para os consultores internos, apesar das dificuldades de percurso, o modelo contribuiu
significativamente para que se ampliasse o grau de comprometimento, conhecimento e visão,
em relação a si mesmos, aos seus papéis profissionais e à organização.
Hoje, os maiores desafios para as Organizações que pretendem introduzir o Modelo
estão relacionados à Estrutura, Políticas de Gestão, Treinamento e Sistema de Avaliação.
O Modelo mostrou que muito mais que uma nova forma de trabalho, a atividade, para
ser efetiva, precisa ser incorporada por toda a organização. Por isso, é importante analisar a
viabilidade antes de se implantar, com a estrutura que possui. É fundamental que haja uma
estrutura organizacional ágil, desburocratizada e mais flexível.
De um lado, preparando os clientes para entenderem tanto o novo papel do Consultor
Interno quanto o seu próprio como cliente. De outro, oportunizando a capacitação e
aperfeiçoamento dos consultores através de estratégias de desenvolvimento tanto nas suas
áreas de especialidades quanto principalmente no campo da consultoria interna.
No geral, as organizações atingiram seus objetivos iniciais em relação à implantação e
admitem que não voltariam ao Modelo anteriormente praticado.
O terceiro objetivo específico dessa pesquisa foi elaborar um diagnóstico da atual
prática de Gestão de Recursos Humanos da Cooperativa, com vistas à avaliação do estágio em
que ela se encontra.
Diante dessas informações, foi identificado, através da aplicação de questionário a
Gerentes da Unimed Noroeste/RS, que, das doze variáveis pesquisadas, a Unimed
148
Noroeste/RS está preparada apenas em relação às variáveis objetivos e orçamento para o
Modelo de Consultoria Interna de Recursos Humanos. Todas as demais variáveis estão
propensas ao modelo de Administração de Recursos Humanos, e a variável processos
posicionou-se 50% (cinquenta) em cada modelo (Consultoria Interna de Recursos Humanos e
Administração de Recursos Humanos).
No que tange à Administração de Recursos Humanos, em que efetivamente o
Recursos Humanos tem atuado com os subsistemas implementados e desenvolvendo práticas
de acordo com o que está no Planejamento Estratégico, demanda dos gestores e diagnósticos
de pesquisa de clima. Percebe-se que a implementação de novas ferramentas precisa buscar
inserção na cultura da Cooperativa e desenvolver formato de apoio aos gestores com
visibilidade de retorno. Nesta abordagem, algumas áreas não estão sendo atendidas a contento
com as práticas mais recentes implementadas na Cooperativa, ficando assim a leitura de
modelo mais tradicional e operacional.
No que tange ao Modelo de Consultoria Interna de Recursos Humanos, podem-se
observar novas ferramentas de gestão disponibilizadas aos gestores dentro da Cooperativa.
Mesmo que de forma retraída, a Área de Recursos Humanos tem buscado evoluir na sua
atuação, como prestador de serviço, dando apoio aos gestores.
Em termos de enquadramento nas variáveis pesquisadas, sinaliza para a necessidade
de um avanço na Área de Recursos Humanos da Unimed Noroeste/RS. No que tange ao
Modelo de Consultoria Interna Recursos Humanos, pode-se observar que a fundamentação
está orientada para Administração de Recursos Humanos, assim o desenvolvimento e a
evolução de ações especialistas para viés generalista é o que permitirá à área concretizar a
adoção do modelo de Consultoria Interna de Recursos Humanos.
O quarto e último objetivo, identificar as lacunas a serem supridas para a implantação
efetiva de um sistema de Consultoria Interna de Recursos Humanos para a Cooperativa.
Diante das lacunas identificadas, algumas estratégias seguem como sugestão para
implantação do modelo. Para descrevê-las, procura-se sistematizá-las agrupando-as em três
conjuntos de ações de mesma natureza, que se referem a estratégias de: Introdução,
Desenvolvimento e Apoio.
Consideram-se por Estratégia de Introdução todas as ações voltadas a preparar as
condições e pré-requisitos básicos para o funcionamento do modelo. Por estratégia de
desenvolvimento, todas as ações que visavam ao funcionamento adequado do modelo. Já por
149
estratégia de apoio, foram consideradas as ações específicas da Área de Recursos Humanos da
Cooperativa como um todo que visassem a dar suporte à viabilização do modelo.
Estratégia de Introdução
Incluiu-se aqui a decisão de iniciar ou não na forma de um projeto piloto, numa área
específica. A decisão envolve a vantagem de se ter maior controle dos processos em novas
situações, mas pode levar mais tempo, caso se queira disseminar a prática a outras áreas da
empresa.
As estratégias de introdução também envolverão a definição do papel e do perfil do
Consultor Interno, a seleção de profissionais com potenciais mais próximos ao perfil, a
revisão da estrutura de cargos e remuneração, intercambiar know how com outras empresas, o
treinamento específico em consultoria interna e a alocação do Consultor Interno à área cliente.
Ao introduzir o Modelo de Consultoria Interna sugere-se valer-se de experiências
práticas de outras empresas e a busca de referencial teórico conceitual nesse processo para
que possa ter fundamentação na estratégia de implantação. Mesmo enfrentando escassez de
subsídios na literatura, é possível buscar referências tanto teóricas quanto de experiências
práticas como recurso norteador; buscar previamente maior domínio de conhecimento sobre o
assunto e não implementar de forma caseira.
A definição do perfil do cargo do Consultor Interno precisa ser desenhada
formalmente, com o novo escopo de trabalho a ser desempenhado pelos profissionais para que
estes possam ter clareza de como deverão atuar e também para facilitar o processo de
acompanhamento e avaliação.
No Plano de Carreira, contemplar os Consultores Internos de Recursos Humanos para
avaliar o desempenho e a contribuição do consultor. A mensuração da contribuição do
Consultor Interno é importante nesse processo, pois precisarão encontrar uma forma
confortável que atenda às necessidades de gerentes e consultores como um todo.
150
Estratégia de Desenvolvimento
Incluem-se aqui sessões de estudos integração para conhecimento sobre o negócio,
desenvolvimento do grupo de consultores como equipe, avaliação de desempenho, a
preparação dos clientes para o entendimento da mudança tanto do papel de Consultor Interno
quanto do seu próprio papel como parte integrante desta relação, a disseminação do conceito
do modelo em toda a Cooperativa.
Preparar os consultores internos para atuação multidisciplinar e com visão sistêmica,
para atender com competência os clientes internos, tendo como pano de fundo a visão do
negócio. Contudo, para que os consultores internos tenham clareza sobre os conceitos e
objetivos da consultoria interna, é recomendado que os profissionais tenham acesso à
qualificação em nível de conhecimentos, habilidades e atitudes inerentes à atividade e, pela
sua posição, com poder de influência, mas não com poder decisório de implementar
mudanças. O objetivo principal é o de ajudar e apoiar os clientes na solução de problemas.
Preparar outras pessoas da organização para entenderem o papel dos consultores
internos. Sobre este aspecto, reforça-se a importância de desenvolver uma estratégia de
marketing interno que vise a preparar as pessoas e a organização para esta nova concepção de
trabalho.
A estrutura organizacional, no Modelo de Consultoria Interna, deve funcionar como
um recurso norteador e servir como apoio para facilitar o trabalho dos consultores internos e
dos gestores.
Estratégia de Apoio
Incluiem-se aqui reuniões sistemáticas de acompanhamento, reorganização do trabalho
contemplando os processos administrativos, a possibilidade de uma estrutura de carreira, a
introdução de programas de trainees para a área de consultoria.
O desconhecimento inicial sobre o tema poderá provocar alguma dificuldade para
pessoas da área entenderem a proposta do Modelo. Nesse sentido, o acompanhamento
constante e a sistemática de feedback com os consultores poderão minimizar sentimentos de
insegurança, mágoas e desconfiança em relação à organização, eliminando os medos iniciais
151
emergentes de ambas as partes - empresa e consultores -, que poderão ser gerados pelo
desconhecimento da nova proposta.
O acompanhamento constante na implementação do Modelo de Consultoria Interna de
Recursos Humanos poderá contornar os desajustes iniciais mais facilmente. Atentando para
todos os aspectos que envolvem empresa, consultores e clientes podem promover a certeza de
crescimento e a satisfação para os envolvidos.
O cumprimento das propostas e metas estabelecidas também auxilia na credibilidade
de implementação do Modelo de Consultoria Interna de Recursos Humanos, buscando sempre
a anuência da Diretoria Executiva.
Ter um Plano de Carreira implica que a organização estruture formas sistematizadas
de avaliar o desempenho ou a contribuição do consultor. A mensuração da contribuição do
Consultor Interno é importante nesse processo. Ele precisará encontrar uma forma confortável
que atenda às necessidades de gerentes e dos consultores como um todo.
A estrutura organizacional no Modelo de Consultoria Interna deve funcionar como um
recurso norteador e servir como apoio para facilitar o trabalho dos consultores internos e dos
gestores.
Sendo assim, atende-se ao objetivo geral desta dissertação, de demonstrar quais as
condições necessárias para a efetiva implementação de um sistema de Recursos Humanos
fundamentado nos princípios do Modelo de Consultoria de Recursos Humanos na Unimed
Noroeste/RS.
Analisando a contribuição da Consultoria Interna de Recursos Humanos para a Gestão,
percebe-se que as empresas que possuem maior grau de autonomia, bem como maior nível de
implementação, são aquelas que mantêm os processos compartilhados, socializados e
internalizados pelos funcionários.
Os gestores das organizações precisam estar atentos às transformações no mundo do
trabalho. Dentro desta perspectiva, as empresas precisam do capital humano e criar
competências estratégicas diferenciadoras no sentido da atração, desenvolvimento e retenção
dos talentos. Pode-se afirmar que nas organizações modernas os interesses do capital e dos
colaboradores podem ser convergentes. A gestão, portanto, precisa criar condições para as
pessoas crescerem com o seu talento e trabalho atingindo os objetivos da empresa e
satisfazendo suas necessidades materiais, profissionais e sociais.
152
Por fim, entende-se que hoje, mais do que nunca, as organizações têm o desafio de
aprofundar o conhecimento neste campo e investir tempo, inteligência e disciplina se
quiserem transformar suas áreas de apoio em áreas de Consultoria Interna.
A tendência atual diante da dinâmica de mercado levará as empresas a serem mais
competitivas e, para isso, é preciso que elas revejam sua forma de estrutura e organização do
trabalho. O Modelo de Consultoria Interna apresenta muitos benefícios e demonstrou que
pode ser um dos meios internos das Organizações ganharem mais agilidade, flexibilidade e
qualidade nas respostas. O grande desafio é as organizações se predisporem a aprender mais
sobre este campo e fundamentar suas estratégias e intervenções com base no conhecimento e
na crítica.
Recomendações para novos estudos
Este item tem a finalidade de descrever algumas sugestões a fim de contribuir com a
pesquisa científica, por força de sugestões de indicação de novos estudos na Gestão de
Recursos Humanos.
Sugerem-se estudos que contribuam para a formação de coaching e liderança de
gestores de linha, em processos de Recursos Humanos. No Modelo de Consultoria Interna de
Recursos Humanos, são os Gestores de Linha que fazem a Gestão das Pessoas. Nessa
abordagem, a promoção do desenvolvimento dos líderes no campo da gestão merece
destaque.
Outra sugestão seria na linha de analisar a importância do negócio Recursos Humanos
para a estratégia das organizações. A investigação analisou apenas a realidade de uma
Cooperativa de Serviços Médicos, por isso sugerem-se novos estudos com outras instituições
que têm papel importante no desenvolvimento da região, que tenham características
semelhantes, para efeitos comparativos.
Por fim, sugere-se um estudo para identificar as competências comportamentais dos
Consultores Internos de Recursos Humanos. Os consultores internos estarão desenvolvendo
trabalho de apoio aos gestores, por isso as competências comportamentais apresentam
relevância de pesquisa.
153
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159
APÊNDICES
160
APÊNDICE A
Entrevista aplicada aos Gerentes da Unimed Noroeste/RS
CURSO DE PÓS-GRADUAÇAO STRICTO SENSU em DESENVOLVIMENTO
ENTREVISTA
Solicito sua colaboração na participação desta entrevista, que visa coletar dados para a
pesquisa de campo da dissertação de mestrado que está sendo desenvolvida - curso de
Mestrado em Desenvolvimento – UNIJUÍ. A pesquisa tem como questão de estudo: Propor
um sistema de Consultoria Interna de Recursos Humanos para uma Cooperativa de Serviços
Médicos, tendo os gerentes de linha como gestores de pessoas e a Área de Recursos Humanos
como parceira estratégica na missão destes gestores e alinhada ao negócio da Cooperativa.
___________________________________________________________________________
I – Dados de Identificação da Empresa:
1. Nome da Empresa:_________________________________________________
2. Endereço:________________________________________________________
3. Setor em que a empresa se insere:_____________________________________
4. Ramo de Atividade:________________________________________________
5. Número de funcionários na equipe:
Efetivos:__________
Estagiários:__________ Total:____________
6. Número de chefias:
Coordenadores:_______
Outros:________
Modelo de Gestão de Pessoas
1.No que tange a Área de Recursos Humanos, qual a concepção sobre as pessoas:
a. ( ) São alocados de acordo com sua experiência e sua especialização
b. ( ) Valorização das experiências
c. ( ) Valorização das competências e do capital intelectual
2. Como são as ações na Área de Recursos Humanos:
a. ( ) Direcionadas ao cumprimento das rotinas operacionais, visando à legislação vigente
b. ( ) Mediante especialidades
c. ( ) Com foco em atingir os objetivos estratégicos da empresa, com visão global e ação local
161
3. Quanto aos objetivos, como está estruturada a Área de Recursos Humanos:
a. ( ) Fazer cumprir controles administrativos e a legislação trabalhista
b. ( ) Selecionar e treinar
c. ( ) Ajustar às estratégias de RH as estratégias da empresa, preparando-o para o futuro
4. O reporte da Área de Recursos Humanos está:
a. ( ) A média gerencia ou diretoria, em muitas empresas hoje, reporta-se a área financeira
b. ( ) A Diretoria de Recursos Humanos
c. ( ) Ao principal executivo da empresa, visando facilitar a tomada de decisão
5. Como estão estruturadas as Políticas de Recursos Humanos:
a. ( ) Inexistentes
b. ( ) Implícitas, algumas vezes formalizadas
c. ( ) Explicitas, formalizadas e relacionadas aos objetivos estratégicos da empresa
6.Como são os processo de Recursos Humanos:
a. ( ) Execução de trabalhos nos prazos
b. ( ) Solucionar problemas.
c. ( ) Pró ativos, buscando melhoria contínua e alinhado a estratégia da empresa
7.Como é o orçamento da Área de Recursos Humanos:
a. ( ) Pessoas são despesas
b. ( ) Treinamento é um custo necessário
c. ( ) Treinamento é investimento, pois é direcionado para que o colaborador se torne um
diferencial e contribua para os resultados da empresa
8.Qual é a visão da área perante a concorrência?
a. ( ) Gestão tradicional
b. ( ) Especializada
c. ( ) Estão em acordo com as estratégias da empresa, visando a otimização dos trabalhos
facilitando a tomada de decisão e a perenidade da empresa
9.Qual é o foco da Área de Recursos Humanos:
a. ( ) Cumprimento da legislação
b. ( ) Atender demandas
c. ( ) Resultado para o negócio e ao cliente interno
10.Quanto aos resultados qual o foco da Área de Recursos Humanos:
a. ( ) Pagamento de salários e benefícios
b. ( ) Atender demandas
c. ( ) Qualidade, retorno para acionistas e para colaboradores
11.Como é o gerenciamento da Área de Recursos Humanos:
a. ( ) Dar ordens e monitorar
b. ( ) Reconhecer as expectativas dos funcionários
c. ( ) Promover atitudes de autodeterminação e autogerenciamento entre os colaboradores
12.Qual é o perfil do Profissional de Recursos Humanos:
a. ( ) Burocrata/operacional
b. ( ) Atuação nos subsistemas/Especialista
162
c. ( ) Conhecer negócio, e atuação generalista
13. Na sua visão, qual a posição hierárquica que o RH das grandes (e modernas) organizações
ocupa? O RH participa das decisões estratégicas? Isso é fundamental?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
14.Qual a importância do RH formular as políticas de pessoal alinhadas à estratégia
organizacional?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
15.Como você vê o compartilhamento da função de RH com os Gestores de Linha?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
16.Como você imagina que o compartilhamento do RH e dos gestores pode gerar
conhecimento?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
17. Na PROVISÃO DE TALENTOS HUMANOS (planejamento, recrutamento, seleção,
integração etc.) como você percebe a parceria entre o RH e Gestores de Linha e como isso
pode facilitar a gestão do conhecimento nessa área?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
18. No DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS (treinamento, desenvolvimento e educação
continuada), como você percebe a importância desta função atualmente, e como isso pode ser
feito de forma descentralizada em parceria com os Gestores de Linha para gerar
conhecimento?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
19. Você acha que o RH ou a Consultoria Interna pode ajudar na RETENÇÃO DE
TALENTOS? Quais as estratégias que você imagina e como isso pode se tornar conhecimento
organizacional explicitado?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
20. Num processo de parceria (RH e Gestores de Linha), como você descreve esse
COMPROMETIMENTO possível?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
21. Como você acha que deve ser a ADEQUAÇÃO por parte dos colaboradores ao local de
trabalho e o papel do RH descentralizado e dos gestores neste processo?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
22. Descreva aqui (opcionalmente) alguma coisa que você acha relevante e relacionada à área
de RH.
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
163
APÊNDICE B
Entrevista aplicada aos Gerentes de Recursos Humanos da BASF e do Hospital Mãe de Deus
CURSO DE PÓS-GRADUAÇAO STRICTO SENSU em DESENVOLVIMENTO
ENTREVISTA
Solicito sua colaboração na participação desta entrevista, que visa coletar dados para a
pesquisa de campo da dissertação de mestrado que está sendo desenvolvida - curso de
Mestrado em Desenvolvimento – UNIJUÍ. A pesquisa tem como questão de estudo: Propor
um sistema de Consultoria Interna de Recursos Humanos para uma Cooperativa de Serviços
Médicos, tendo os gerentes de linha como gestores de pessoas e a Área de Recursos Humanos
como parceira estratégica na missão destes gestores e alinhada ao negócio da Cooperativa.
___________________________________________________________________________
I – Dados de Identificação da Empresa:
6. Nome da Empresa:_________________________________________________
7. Endereço:________________________________________________________
8. Setor em que a empresa se insere:_____________________________________
9. Ramo de Atividade:________________________________________________
10. Número de funcionários:
Efetivos:__________
Estagiários:__________ Total:____________
11. Número de chefias:
Diretores:_______
Gerentes:_______ Supervisores ou outros:________
II – Informações básicas sobre Consultoria Interna:
1. Número total de consultores internos na empresa:________________________
Quadro por área de lotação:
Área_______________________ Número de Consultores Internos___________
Área_______________________ Número de Consultores Internos___________
2. Tempo médio de trabalho:
Na empresa:_________________ No cargo:_____________________________
3. Número de Consultores Internos:
Contratados no mercado:__________ Formados na própria empresa: ________
164
Identificar fatores desencadeadores e os objetivos visados com a introdução do Modelo de
Consultoria Interna.
1. Quando e por que a empresa decidiu introduzir o modelo de consultoria interna?
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
2. Quais os fatos relevantes que circundam a decisão de implantação de consultoria
interna?
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
3. O que a empresa já conhecia sobre o assunto e sobre experiências práticas neste campo?
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
Identificar e descrever as estratégias para implementar o Modelo de Consultoria Interna
utilizados pela Organização.
1. O modelo adotado foi baseado em algum referencial teórico ou prático já conhecido:
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
2. A empresa desenvolveu este projeto internamente ou buscou apoio externo? Que tipo
de apoio?
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
3. Quanto tempo levou para que o Modelo fosse implantado?
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
4. Quais as etapas que foram desenvolvidas para a implementação do Modelo? (Explorar
as etapas de evolução)
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
5. Fez parte da estratégia, preparar os clientes internos para entenderem o papel da
consultoria interna? Como foram preparados?
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
6. Em que área se deu início a implantação deste modelo?
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
7. Que tipo de desenvolvimento foi propiciado aos consultores internos?
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
8. Em algum momento da operacionalização da estratégia, a empresa avaliou a percepção
dos consultores internos envolvidos nesta mudança? Qual foi o resultado?
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
Identificar e desenvolver como vem se caracterizando a atividade de Consultoria
Interna.
1. Como é caracterizado o cargo de Consultor Interno na estrutura organizacional:
165
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
2. Como a empresa define a atividade de consultoria interna e qual seu objetivo?
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
3. A consultoria interna funciona como um centro de geração de resultados ou como uma
área prestadora de serviço?
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
4. Qual o papel do consultor interno na Organização?
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
5. Qual o grau de autonomia que os consultores internos apresentam?
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
6. Como se caracteriza a natureza da atividade do consultor interno em relação a suas
tarefas? (Ex: atuam por projeto, por tarefa, por cliente, por demanda?)
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
7. Quem são os clientes diretos dos consultores internos?
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
8. Como se caracteriza o vinculo de relacionamento funcional com outras áreas?
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
9. Que tipo de intervenções e modelos são mais praticados pelos consultores na empresa?
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
Principais resultados obtidos com a implantação deste Modelo?
1. Quais os principais problemas que a empresa encontrou para implementar esta prática?
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
2. Quais os benefícios que esta atividade trouxe para a Organização?
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
3. A prática da consultoria reduziu os gastos com a contratação de consultorias externas?
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
4. Os objetivos iniciais foram alcançados?
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
Provisão de Talentos Humanos
1.Para o planejamento de RH – LNP (levantamento de Necessidades de Pessoal) com base
anual qual envolvimento das áreas (conhecimento anterior, parceria)?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
2.A atração de talentos é desencadeada por quem (RH/área, terceirização?
___________________________________________________________________________
166
___________________________________________________________________________
3.Na seleção de talentos como se dá o processo seletivo (participação do RH, Gestor da área),
quem são os envolvidos?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
Desenvolvimento de Pessoas
1.Como se dá o treinamento (voltado para o cargo, envolvimento, experiência anterior,
Tácito)?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
2.O desenvolvimento dos colaboradores é referenciado de que maneira (coordenado por
quem, conhecimento explícito, futuro, equipe, gestor)?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
3.A Educação Corporativa existe? (Estratégias, objetivos, conhecimento, gestão,parcerias).
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
Retenção de Talentos
1.Como acontece o planejamento de carreira (carreira em “Y”, carreira individual,
aconselhamento, coaching?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
2. Como são os programas de qualidade de vida (participação, ambiente físico e social)?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
3. Medicina, Higiene e Segurança do Trabalho, qual a estrutura, envolvimento, CIPA)?
______________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________
Remuneração de Pessoal
1.Plano de Cargos e Salários, qual o modelo adotado (progressão, pesquisa salarial)?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
2.Remuneração Variável, quais os tipos e para quem, como foi feito o projeto,
acompanhamento?
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
Comprometimento das Pessoas
1. Avaliação de Desempenho, qual o modelo adorado: competência, reconhecimento,
objetivos)?
___________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________