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LIVRO-TEXTO – GESTÃO DE PESSOAS
AULA 1 – GESTÃO DE PESSOAS
 Conhecer o mundo das organizações, o que é uma empresa (como funciona)
 Compreender que qualquer atividade profissional é desenvolvida com pessoas (mesmo
estando numa salinha com seu micro)
 Entender a importância de conhecer as pessoas, como ocorre os processos gerenciais das
pessoas.
 Explicar os conteúdos – deve entender como falar e tratar o colaborador, como inovar, como
ser ético, como treinar e desenvolver pessoas, como liderar...
LOUSA:
O que significa gerir pessoas? Significa gerenciar necessidades, anseios, expectativas, dúvidas,
crenças, valores, habilidades, competências, conhecimentos, sentimentos, crescimento...
O que é Gestão de Pessoas?
Existe organização sem a presença de pessoas? Exemplos: EAD, TI...
Quem são as pessoas das organizações? São o diferencial competitivo que mantém e promove o
sucesso organizacional. Constituem a competência básica, o elemento primordial do sucesso da
organização. Muitas empresas estão investindo nas pessoas primeiramente do que nos produtos e
serviços. Elas dão vida, dinamismo, energia, inteligência, criatividade, racionalidade e emoção às
empresas.
As organizações possuem diversos recursos: a) financeiros, físicos, organizacionais e humanos.
(BARNEY, 1986 apud MASCARENHAS, 2009, p. 99)
Atualmente as pessoas(funcionários) podem ser chamadas de:
Talento humano: envolve 4 aspectos: Conhecimento, habilidade, julgamento, atitude.
Capital humano: composto de dois aspectos: talentos e contexto (cultura organizacional e estilo de
liderança). Desenvolver talentos gera capital humano.
Capital intelectual: pessoa com conhecimento.
Colaborador: pessoa agregada à corporação.
TEXTO JC – COLABORADOR! QUEM EU? ANALISAR:
1. Na sua visão, o que motivou as organizações a mudar a denominação de seus empregados?
2. Você acredita que essa mudança traz benefícios aos colaboradores? Justifique.
3. Faça um paralelo entre as colocações do autor e a função do RH.
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GESTÃO DE PESSOAS (as organizações necessitam de gestores)
GP é o antigo departamento de RH. O sistema de ARH compõe-se de subsistemas – Recrutamento,
seleção, administração de salários, treinamento e desenvolvimento, higiene e segurança do trabalho,
relações trabalhistas, serviços gerais.
Definição: Processo em que a pessoa encarregada desempenha as funções de planejamento,
organização, direção e controle. A GP ajuda o gestor a desempenhar todas essas funções, porque o
trabalho do gestor depende das pessoas que formam sua equipe. A GP depende de diversos fatores,
como a cultura e a estrutura de cada organização, as características do contexto ambiental, da
tecnologia utilizada, dos processos internos, entre outros.
Atualmente a GP deve ajudar os colaboradores a descobrirem quais são seus interesses de
realização, proporcionando as condições necessárias para que o trabalho seja executado conforme
seus interesses. É função da GP promover o encontro de interesses dos funcionários, patrões e
clientes, indo além das atividades convencionais de recrutamento, seleção, avaliação, manutenção,
desligamento. (ALMEIDA, apud ROCHA-PINTO et al, 2007). É preciso focar resultados que
agreguem valor à empresa, clientes, funcionários e investidores. (ULRICH apud ROCHA-PINTO et
al, 2007 ).
ERA INDUSTRIAL CLÁSSICA (1900-1950): estrutura burocrática, centralizadora,
departimentalização, disciplina, estabelecimento de regras, padrões de comportamento, cargos
fixos, máxima eficiência
ERA INDUSTRIAL NEOCLÁSSICA (1950-1990): ênfase no ambiente, pessoas como recursos
organizacionais, ênfase nos objetivos.
Tipo de administração : Administração de Recursos Humanos
ERA HOLÍSTICA/ ERA DA INFORMAÇÃO (APÓS 1990):
A moderna GP refere-se às políticas e práticas necessárias para gerir o trabalho das pessoas:
a) Agregar, aplicar, integrar e orientar talentos; b) Modelar o trabalho tornando-o significativo,
agradável e motivador; c)Avaliar o desempenho e recompensar os talentos que se desempenharam
bem; d) Comunicar e informar; e) “Treinar” e desenvolver talentos; f) Manter pessoa e proporcionar
ótimas condições de trabalho e melhorar a qualidade de vida laboral; g) Manter relações com
sindicatos e associações; h) Incentivar o desenvolvimento organizacional; i) Monitorar pessoas
(banco de dados e sistemas gerenciais.
Embora o taylorismo e o fordismo ainda estejam presentes, a necessidade de maiores níveis de
competitividade tem levado muitas empresas a rever o modelo de gerenciamento de pessoas.
(ROCHA-PINTO, 2007) .
As organizações possuem missão, visão e valores.
MISSÃO
•
Significa uma incumbência que se recebe
3
•
Representa a razão de ser de uma organização
•
Deve responder a três questões:
•
Quem somos nós?
•
O que fazemos?
•
Por que fazemos o que fazemos?
•
É uma declaração formal de seu credo, a sua cartilha, e deve traduzir a filosofia
organizacional formulada por seus fundadores. Filosofia esta transformada em metas
tangíveis, demonstrando seus valores e crenças em relação aos funcionários, clientes,
fornecedores, e à sociedade em geral.
•
Devemos nos lembrar sempre que produtos e serviços são meios para a realização da missão
pois ela sim, agrega identidade e personalidade à organização.
•
VISÃO
•
imagem que a organização tem de si mesma e de seu futuro voltada para o que pretende ser
mais do que realmente é.
•
Visão é projeto, pressupõe passos, etapas; é a forma de abordagem.
•
Uma visão em comum, compartilhada, ajuda a quebrar barreiras, a conquistar os objetivos.
É o inconformismo com o status quo.
•
Slogans que retratam a visão de algumas organizações:
•
ABRIL – faz parte de sua vida.
•
TAM – um estilo de voar.
•
VOLKS – você conhece, você confia.
CENTRO PAULA SOUZA (http://www.centropaulasouza.sp.gov.br)
Missão
Promover a educação profissional pública dentro de referenciais de excelência, visando ao
atendimento das demandas sociais e do mundo do trabalho.
Visão
Consolidar-se como centro de excelência e estímulo ao desenvolvimento humano e tecnológico,
adaptado às necessidades da sociedade.
DURATEX (www.duratex.com.br)
Missão
Atender com excelência às demandas dos clientes, pelo desenvolvimento e oferta de produtos e
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serviços que contribuam para a melhoria da qualidade de vida das pessoas, gerando riqueza de
forma sustentável.
Visão
Ser empresa de referência, reconhecida como a melhor opção por clientes, colaboradores,
comunidade, fornecedores e investidores, pela qualidade de nossos produtos, serviços e
relacionamento.
Valores
-Integridade
Comprometimento
-Valorizaçãohumana
-Superaçãodosresultados
-Melhoriacontínua
-Inovação
-Sustentabilidade
PETROBRAS (www.petrobras.com.br)
Missão
Atuar de forma segura e rentável, com responsabilidade social e ambiental, nos mercados nacional e
internacional, fornecendo produtos e serviços adequados às necessidades dos clientes e contribuindo
para o desenvolvimento do Brasil e dos países onde atua.
Visão 2020
Seremos uma das cinco maiores empresas integradas de energia do mundo e a preferida pelos
nossos públicos de interesse.
Valores

Desenvolvimento sustentável

Integração

Resultados

Prontidão para mudanças

Empreendedorismo e inovação

Ética e transparência

Respeito à vida

Diversidade humana e cultural

Pessoas

Orgulho de ser Petrobras
As relações de trabalho, como outros processos da Gestão de Negócios, passam constantemente
por mudanças. Os movimentos de valorização das pessoas no ambiente de trabalho são cada vez
mais presentes em todos os tipos de negócios. Esses movimentos buscam a conciliação entre os
objetivos da empresa (lucro, produtividade, eficácia, maximização da aplicação de recursos físicos e
financeiros, redução de custos etc.) e os objetivos pessoais (remuneração adequada, benefícios,
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lazer, segurança no trabalho e no emprego etc.), numa relação em que, mais do que empregados e
empregadores, as pessoas e as empresas nas quais trabalham tornam-se parceiras. Um negócio é
administrado por pessoas, com pessoas e para pessoas. Assim sendo, pessoas passam a ser o centro
das atenções de todos os Negócios. É sabido que pessoas podem:
- dar lucro ou dar despesas,
- ser o passivo ou o ativo e
- fornecer soluções ou problemas.
Daí a importância de buscar constantemente, ou sempre, conhecimentos sobre a Gestão de
Pessoas.
LOUSA : Gestão de pessoas significa agir de forma planejada ao atrair, orientar, treinar,
liderar, desenvolver, remunerar, manter e demitir pessoas para garantir a competitividade do
negócio.
CARACTERÍSTICAS DA GP: nova visão do homem, poucos níveis hierárquicos, voltada para
processos, preocupada com o usuário, com o meio ambiente e com o futuro, valorização do pessoal,
gestão participativa, flexibilidade e dinamismo, compromisso com a qualidade, busca da inovação e
criatividade.
PESSOAS COMO RECURSOS
PESSOAS COMO PARCEIROS
*Empregados isolados em seus cargos
*Colaboradores agrupados em equipes
*Horário rigidamente estabelecido
* Metas negociadas e compartilhadas
* Preocupação com normas e regras
* Preocupação com resultados
* Subordinação ao chefe
* Atendimento e satisfação do cliente
* Fidelidade à organização
* Vinculação à missão e à visão
* Dependência da chefia
* Interdependência com colegas e equipes
* Alienação à organização
* Participação e comprometimento
* Ênfase na especialização
* Ênfase na ética e na responsabilidade
* Executoras de tarefas
* Fornecedoras de atividades
* Ênfase nas destrezas manuais
* Ênfase no conhecimento
* Mão-de-obra
* Inteligência e talento
Qual é a diferença? Qual é o ideal?
Objetivos da GP:
1. Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão.
2. Proporcionar competitividade à organização. (força das pessoas – Walt Disney)
3. Proporcionar à organização pessoas bem treinadas e bem motivadas.
4. Aumentar a autorrealização e a satisfação das pessoas no trabalho.
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5. Desenvolver e manter a qualidade de vida no trabalho.
6. Administrar e impulsionar a mudança.
7. Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável.
8. Construir a melhor empresa e a melhor equipe.
Processos de GP
Gestão
De
Pessoas
Agregando
Pessoas
Quem deve trabalhar na organização
Aplicando
Pessoas
O que as pessoas deverão fazer:
Recompensando
Pessoas
* Recrutamento de Pessoal
* Seleção de Pessoal
* Modelagem do Trabalho
* Avaliação do Desempenho
Como recompensar as pessoas:
* Recompensas e Remuneração
* Benefícios e Serviços
Como desenvolver as pessoas:
Desenvolvendo
Pessoas
Mantendo
Pessoas
Monitorando
Pessoas
* Treinamento e Desenvolvimento
* Programas de Mudanças
* Programas de Comunicações
Como manter as pessoas no trabalho
* Benefícios
* Descrição e Análise de Cargos
Como saber o que fazem e o que são:
* Sistema de Informação Gerencial
* Bancos de Dados
EXERCÍCIOS
As novas relações de trabalho fizeram surgir uma modalidade de atuação profissional: o
teletrabalho. Enumere as vantagens e desvantagens desse tipo de trabalho relacionando-as à área de
Redes de Computadores/ Banco de Dados.
A) Quando sua empresa precisa contratar um funcionário, que procedimentos costuma adotar?
Você concorda ou não? Por quê?
B) Pensando em um período de doze meses antecedentes à data atual, descreva os treinamentos
(ou alguns deles) que a empresa ofereceu a sua equipe de trabalho. Analise-os.
C) Quais os principais conflitos que existem, hoje, em sua equipe de trabalho?
D) Quais as principais qualidades que você visualiza em sua equipe de trabalho atualmente?
E) Se você tivesse que atribuir uma nota para você como líder e gestor de pessoas em seu
negócio, que nota se daria? E para a sua equipe? Por quê?
F) ) Analise as situações que se seguem e formule objetivos coerentes. Procure fazê-los de
forma mensurável, quantificável e datados.
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SITUAÇÃO 1: A RTP1 tem um orçamento 20% superior para o próximo ano atividade.
Tem atualmente 23% da audiência em horário nobre e vai apresentar uma nova grelha de
programação. Esta nova grelha de programação vai destacar a produção portuguesa e os
reality shows.
FORMULAÇÃO DOS OBJETIVOS
SITUAÇÃO 2: O presidente da Câmara Municipal de Matosinhos quer concessionar mais
20% do espaço das zonas balneares. Para isso, vai abrir um concurso público em que vão ser
convidadas várias entidades estrangeiras para apresentação de propostas. Pretende investir a
receita na beneficiação dessas zonas balneares.
FORMULAÇÃO DOS OBJETIVOS
SITUAÇÃO 3: O governo português pretende realizar um grande evento desportivo
internacional por ano, no decorrer dos próximos 10 anos. Para isso, tem previsto um
orçamento médio de 1.000.000€/ano. A secretaria de estado vai estabelecer contactos
próximos com Federações desportivas para analisar todas as hipóteses com viabilidade.
FORMULAÇÃO DOS OBJETIVOS
H ) Leitura e análise do texto: Colaborador! Quem eu? (Jornal da Cidade, 17 jul. 2012, p.2)

Você concorda com as colocações do autor? Justifique.
AULA 2 – GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
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COMPET.
ARTICULAÇÃO/MOBILIZAÇÃO
Conhec/
colocar em ação
Hábil/
Atitudes
desempenho eficiente e eficaz
COMPETÊNCIA: é uma característica profunda do indivíduo que resulta em uma performance
superior em uma tarefa. É um conjunto de habilidades e aptidões associados com alta performance
no trabalho como resolução de problemas, pensamento analítico ou liderança. É assumir
responsabilidades, utilizar a inteligência. Está situada no centro de 3 eixos:
pessoa
competência
formação acadêmica
experiência profissional
Para Rocha-Pinto et al (2007) as competências são o conjunto de habilidades,
conhecimentos, atitudes que afetam o trabalho de uma empresa. São características humanas que
estão relacionadas com o desempenho no trabalho.
A competência é inseparável da ação e pode ser entendida também como a capacidade de
resolver problemas. Elas também devem agregar valor econômico e social à empresa.
Para Perrenoud (2000), competência é a transferência e a mobilização das capacidades e dos
conhecimentos e essas devem ser “treinadas”, exercitadas durante um certo período, etapas
didáticas e situações apropriadas. Os saberes ensinados pela escola precisam ser mobilizados para
situações mais complexas.
Ex: Saber desenvolver estratégias para manter o emprego em situações de reestruturação de uma
empresa.
O desenvolvimento das competências e a gestão das competências nas organizações
dependem primeiramente da aprendizagem individual, da aquisição de competências. É necessário
desenvolver habilidades/capacidades necessárias para todo fim.
Para Deluiz (1996 apud ROCHA-PINTO et al, 2007) competência é uma forma criativa de
manejar a inovação. É estar aberto a mudanças, se flexível, ter iniciativa, ousadia, coragem e viver
de questionamento reconstrutivo. É um processo contínuo de construção, destruição e reconstrução.
Para que isso ocorra é necessário mudar a organização, ao dar autonomia aos colaboradores
e criar um ambiente favorável para o desenvolvimento da criatividade e da responsabilidade
profissional.
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De onde vêm os saberes que compõem as competências? Da formação profissional, social e
acadêmica. Essas competências devem agregar valor econômico para as empresas e valor social às
pessoas.
Competências cognitivas e desenvolvimento de competências profissionais
A educação tradicional não privilegia o desenvolvimento das competências e habilidades cognitivas
indispensáveis para esse novo tipo de colaborador que deve:
a) Aprender a pensar
b) Resolver problemas
c) Ser criativo
d) Aprender a aprender
O QUE É APRENDIZAGEM?
1º Psicologia: behaviorismo (vídeos O cão de Pavlov, caixa de Skinner)
2º Cognitivismo ( Piaget, Vigotski, Ausubel)
3º Neurociência: quantidade de sinapses: quanto mais, mais aprendizagem. Elas responsáveis por
transmitir as informações de uma célula para outra célula por meio dos axiônios.
Oito inteligências de Gardner: A teoria de Gardner está baseada numa visão pluralista da mente.
Para ele, temos inteligências e não uma inteligência: lógico-matemática, linguística, musical,
interpessoal, naturalista, corporal-cinestésica, existencial, espacial.
Conectivismo: Discute-se atualmente se o conectivismo constitui-se em uma nova teoria - a de
aprendizagem em rede -, como defendido por George Siemens e Stephen Downes. Esses autores
consideram-na como uma nova "teoria de aprendizagem para a era digital", utilizando-a para
explicar o efeito que as novas tecnologias de informação e comunicação tem sobre a forma como as
pessoas se comunicam e como aprendem.
ÁREA PROFISSIONAL: COMUNICAÇÃO – Exemplo 1:
COMPETÊNCIAS
Pesqusiar, identificar e selecionar elementos significativos ou definidores da identidade do objeto
da criação e de seu contexto, a serem evidenciados ou expressos no projeto de comunicação visual
gráfica e/ou infográfica.
HABILIDADES: utilizar ferramentas de computação gráfica.
ÁREA PROFISSIONAL: MECANIZAÇÃO FLORESTAL - Exemplo 2:
COMPETÊNCIAS:
1. Analisar máquinas, implementos e ferreamentas agrícolas e seus sistemas de funcionamento e
aplicações na exploração florestal.
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2. Planejar e monitorar o uso de máquinas, , implementos e ferreamentas agrícolas obedecendo ás
normas de segurança do trabalho.
HABILIDADES:
1. Enumerar as funções de máquinas e equipamentos e operar implementos, ferramentas e máquinas
agrícolas.
2. Realizar a manutenção de máquinas e implementos agrícolas.
3. Realizar a segurança no trabalho com relação à máquinas e implementos.
4. Interpretar e utilizar tabelas de lubrificantes e combustíveis.
5. Calcular o custo operacional, a relação custo/benefício e depreciação de máquinas e
implementos.
ÁREA PROFISSIONAL: MATEMÁTICA
COMPETÊNCIAS:
1. Dominar o uso da Matemática e da Estatística;
2. Perceber a linguagem gráfica e utilizá-la significativamente;
3. Analisar e interpretar dados matemáticos e estatísticos através de gráficos e tabelas;
HABILIDADES:
1. Executar cálculos para análise e diagnósticos de dados matemáticos e estatísticos;
2. Identificar, prognosticar, ingerir e realizar padrões matemáticos e estatísticos em situações do
cotidiano, apresentando em gráficos e tabelas.
CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM BANCO DE DADOS (UNAERP)
COMPETÊNCIAS:
Projetar, implementar, implantar e gerenciar bases de dados. A partir de recursos técnicos e
ferramentas de programação e supervisão desenvolverá métodos de segurança e integridade,
aplicativos de dados, administrando ambientes e planejando estratégias de utilização, por meio da
construção de modelos computacionais, tendo competências para:

acompanhar a evolução das tecnologias de informação e de banco de dados de forma
autônoma e independente;

empreender a busca de soluções para os desafios das organizações e de novas oportunidades
de crescimento profissional;

planejar e gerenciar projetos de implementação de sistemas de informação e de banco de
dados;
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
ser criativo e inovador na proposição de soluções para os problemas e oportunidades
identificados nas organizações em relação a área de banco de dados;

ter uma visão contextualizada da área de sistemas de informação e banco de dados em
termos políticos, sociais e econômicos.
HABILIDADES
O curso proporcionará ao aluno obter e desenvolver as seguintes habilidades pessoais e
profissionais:

Comunicação e expressão;

Relacionamento pró-ativo;

Trabalho colaborativo;

Auto-aprendizado;

Dedução lógica de problemas e soluções para a área de banco de dados.

O curso exercitará no aluno às seguintes características:

Curiosidade;

Persistência;

Ética profissional;

Criatividade;

Pensamento crítico;

Exatidão na condução de análise e conclusões.
CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM REDES DE COMPUTADORES (SETREM –
Sociedade Educacional Três de Maio – RS.
COMPETÊNCIAS:
- Conhecer os dispositivos de rede e suas particularidades;Identificar meios físicos, dispositivos e
padrões de comunicação, reconhecendo as implicações de sua aplicação no ambiente de rede;
- Analisar as características dos meios físicos disponíveis e as técnicas de transmissão;
-
Compreender
as
arquiteturas
de
redes;
- Utilizar ferramentas adequadas para confecção dos meios de transmissão segundo as diversas
categorias
-
Aplicar
de
técnicas
de
coleta
certificação;
de
- Aplicar técnicas de melhoria nos processos e serviços de redes.
informações
empresariais;
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- Conhecer serviços e funções de servidores de rede;
-Conhecer
-
e
Conhecer
as
avaliar
técnicas
modelos
de
coleta
de
de
organizações;
informações
organizacionais;
- Identificar, caracterizar e avaliar os processos e fluxo de informação que ocorrem nas
organizações;
-Conhecer
a
estrutura
física
da
- Conhecer os dispositivos de rede e suas particularidades;
-Compreender
as
arquiteturas
organização;
de
redes;
- Analisar as características dos meios físicos disponíveis e as técnicas de transmissão;
HABILIDADES:
-
Identificar
os
equipamentos
de
certificação
de
meios
físicos;
- Instalar os dispositivos de rede, os meios físicos e software de controle desses dispositivos,
analisando
-
seu
funcionamento
Descrever
e
relações
componentes
entre
eles;
de
redes;
- Executar a configuração de equipamentos de comunicação seguindo especificações técnicas;
- Identificar os sistemas operacionais de redes avaliando suas possibilidades em relação a serviços e
restrições;
-
Instalar
e
configurar
protocolos
e
software
de
rede;
- Identificar e informar as necessidades dos usuários em relação à segurança da rede conforme as
políticas
-
de
Descrever
acesso
do
configurações
ambiente
para
software
em
uso;
de
rede;
- Utilizar os recursos oferecidos pela rede atendendo às especificações e necessidades dos usuários;
-
Descrever
as
necessidades
do
usuário
entre
os
recursos
da
rede;
- Analisar o tráfego de informações a partir do estudo e acompanhamento dos processos internos e
externos
da
organização;
- Elaborar o projeto lógico, físico, estrutural e financeiro da rede de computadores;
- Conhecer o hardware de computadores.
-
Orientar
os
usuários
no
uso
dos
recursos
da
rede;
- Desenvolver os serviços de administração do sistema operacional de rede e protocolos de
comunicação;
HABILIDADES:
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-
Identificar
os
equipamentos
de
certificação
de
meios
físicos;
- Instalar os dispositivos de rede, os meios físicos e software de controle desses dispositivos,
analisando
-
seu
funcionamento
Descrever
e
relações
componentes
entre
de
eles;
redes;
- Executar a configuração de equipamentos de comunicação seguindo especificações técnicas;
- Identificar os sistemas operacionais de redes avaliando suas possibilidades em relação a serviços e
restrições;
-
Instalar
e
configurar
protocolos
e
software
de
rede;
- Identificar e informar as necessidades dos usuários em relação à segurança da rede conforme as
políticas
-
de
Descrever
acesso
configurações
do
ambiente
para
software
em
uso;
de
rede;
- Utilizar os recursos oferecidos pela rede atendendo às especificações e necessidades dos usuários;
- Descrever as necessidades do usuário entre os recursos da rede.
ATIVIDADES
1.No geral quais são as habilidades e competências que você tem? E as inteligências?
2. Elaborar as competências e habilidades que você deve ter para desenvolver seu ofício. (Indicar a
profissão – opcional).
3. Leia o texto Tecnologia avança e responda:
a) O que o autor quis dizer com falta de qualificação para o trabalho do ponto de vista da GP?
b) Explique a frase? Possuir habilidades em se adaptar as novas tecnologias não e suficiente
quando a necessidade está voltada à pro-atividade.
c) O que você entende por competência emocional e qual sua relação com o desenvolvimento das
organizações?
d) O autor faz referência a dificuldade da instituição escolar desenvolver nos alunos a competência
emocional. Você concorda? Justifique.
e) Analise o ultimo parágrafo e posicione-se criticamente em relação a ele.
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AULA 3 – GESTÃO POR COMPETÊNCIAS: O desenvolvimento de competências
organizacionais e a gestão de competências
Para Mascarenhas (2008, p. 177) a abordagem da gestão das competências reflete uma
competência individual que substitui o conceito tradicional de qualificação para o trabalho, com
base para o desenvolvimento de modelos integrados de gestão de pessoas, mais abrangentes e
flexíveis, que levam em conta os valores e expectativas que caracterizam as organizações de
aprendizagem. Ainda, segundo o autor, as competências individuais devem direcionar a formação
de competências coletivas que são necessárias às organizações.
MAPEAMENTO DAS COMPETÊNCIAS (CHIAVENATO, 2010, p. 142):
1. Competências essenciais da organização: competências que toda organização precisa
construir para se desenvolver e manter-se em competitividade.
2. Competências funcionais: competências construídas pelas organizações departamentos, por
exemplo, devem ter suas próprias competências.
3. Competências gerenciais: competências que cada gerente ou executivo precisa ter ou
construiu para atuar como gestor de pessoas.
4. Competências individuais: competências específicas de cada pessoa.
COMPETÊNCIAS DESEJADAS PELAS ORGANIZAÇÕES (Chiavenato, 2010, p. 163):
Orientar para resultados; trabalhar em equipe; liderar; relacionar-se com os outros; comunicar-se;
empreender; negociar; atrair e reter colaboradores; inovar; perceber tendências; ser multifuncional;
ter visão de processos; conhecer a realidade externa; ter garra e ambição; ter atitude; dominar do
inglês e espanhol.
COMPETÊNCIAS NECESSÁRIAS PARA UMA EQUIPE:
Assessorar; inovar; desenvolver; organizar; produzir; inspecionar; prestar manutenção; ligar.
MULTIFUNCIONALIDADE
Podemos aprender com elas – a multifuncionalidade
Por Messias Lamim para o RH.com.br
Foi-se o tempo em que os homens, quando tinham que concorrer para algumas vagas, se
preocupavam apenas com os pares masculinos. Isso, porque, está chegando um time reforçado e
com muita garra para garantir seu lugar ao sol: as mulheres vieram para conseguir seu espaço e
disputar hoje, de igual para igual, com qualquer marmanjo por aí. Temos vários casos de lares que
são sustentados por mulheres, das quais têm demonstrado que não há mais espaços separados. Elas
podem fazer muitas coisas que antes eram ditas como “serviços masculinos”.
Arrisco-me a dizer que as mudanças não param por aí. Lembro que existe uma característica que
vem sendo cobrada dos profissionais: A MULTIFUNCIONALIDADE. Esta palavra tem assustado
muita gente, isso porque vem carregada com um peso de mudança. Esse atributo cobrado pelas
organizações tem na sua essência a quebra de paradigmas, mudanças de postura e flexibilidade
junto aos novos modelos estabelecidos ao longo dos tempos e, que hoje, não cabe mais neste novo
contexto do mercado global.
Essa especialidade requerida tem apavorado muitos profissionais, porque carrega um significado
abstrato para fatos concretos. É a capacidade do colaborador de se adaptar aos diversos meios,
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desenvolvendo tarefas múltiplas. Isso é algo muito difícil e, ao mesmo tempo, assustador. No
entanto, vou dizer algo mais assustador ainda: esta situação é difícil para os homens, aqueles que
por muito tempo determinaram suas áreas no mercado e jamais imaginaram que um dia as coisas
poderiam ser vistas diferentes.
As organizações têm procurado pessoas que são capazes de se adaptarem aos seus meios, às suas
necessidades, aos problemas enfrentados diariamente, e não mais a modelos padronizados de
trabalho. O mercado não colabora com a falta de característica, a falta de habilidade e com a
impossibilidade de dar conta dos serviços multifuncionais.
Sendo assim, chegou o tempo de um grupo de pessoas que tem por característica ser multifuncional:
as mulheres. Você conhece alguém que consegue cuidar da casa, do cônjuge, dos filhos e ainda
trabalhar fora, fazendo tudo com tamanha destreza? Pois é, elas conseguem! Isso, sem mencionar
aquelas que, por opção, não têm todas essas tarefas, sobrando mais tempo para se dedicar à
profissão que escolheram, tornando sua área de aplicação e execução profissional inigualável para
qualquer homem.
Como um pesquisador destes tempos modernos, o que posso dizer aos meus pares é que
parafraseando um chavão que temos ouvido bastante, digo: “nunca, antes na história, tivemos um
‘concorrente’ tão forte”. Portanto, como acredito que as evoluções vêm através da educação,
precisamos começar imediatamente uma mudança de atitudes e comportamentos.
Não creio que devemos travar uma guerra profissional contra o sexo oposto. Precisamos aprender
com quem tem a capacidade de ensinar. Perdemos muito tempo travando batalhas internas para
garantir nosso “posto”. A MULTIFUNCIONALIDADE é uma realidade do nosso tempo e como
todas as mudanças ocorridas em momentos anteriores, desta mesma forma, precisamos aproveitar
para praticar nossa capacidade de mudanças.
A MULTIFUNCIONALIDADE é uma característica que proporciona ao profissional uma
oportunidade ímpar, uma chance de aprender formas diferentes; enxergar o trabalho e as tarefas,
oportunizando um caminho que antes não era claro, devido às especializações e à falta de lacunas
profissionais que dessem a chance de aplicação. No meu artigo “Carreira profissional, qual o seu
caminho?”, publicado neste site no dia 18/06/07, abordo exatamente a questão do profissional que
não sabe o que fazer com sua carreira, quais as habilidades e competências devem ser consideradas
na elaboração do seu currículo. Portanto, digo que a principal mudança do profissional, neste
presente século, é a capacidade de transformação, ou seja, colocar-se às adaptações e funções
múltiplas.
Não podemos deixar de entender que tudo isso é uma realidade do mercado de trabalho atual. A
adaptação se faz necessária e urgente. Ser multifuncional não é uma escolha, e sim, um avanço
profissional, pois se tratam de mudanças comportamentais, atitudes diferenciadas e a oportunidade
de aprimoramento da capacidade para o mercado. Pense que você é para o todo e não uma parte
dele.
A própria tecnologia hoje disponível no mercado está obrigando pessoas e organizações a executar
suas atividades sob condições controladas mais sob a abordagem por processos do que sob a
abordagem
por
funções.
Como a maioria das organizações apostou em seus modelos de gestão na abordagem por processos,
automaticamente, o conceito e a estrutura de um processo resulta em multifuncionalidade (ou na
somatória de diversas funções/atividades que realizadas sistematicamente transformam entradas em
saídas).
E a área de Recursos Humanos (que ainda está no paradigma da descrição de cargo) precisa
acompanhar este movimento tecnológico e de comportamento organizacional para, aí sim, realizar o
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processo
de
GESTÃO
DE
PESSOAS.
Isso resulta numa mudança necessária aqueles que querem ser "gestores de pessoas". Reconhecer
que as necessidades das organizações implicam em desenhar perfis de competência em cima dos
processos organizacionais e não mais em cima das funções, que hoje servem apenas para definir
níveis de autoridade e, de maneira mais cooperativa, identificar clientes e fornecedores nos
processos.
Não perdendo o foco no tema multifuncionalidade posso afirmar, pela minha experiência em ajudar
empresas a se tornar competitivas que uma das principais causas do sucesso da competitividade é a
capacidade que a organização adquire com pessoas que realizam diversas atividades e cada uma
delas,
às
vezes,
com
competências
muito
diversificadas.
Entretanto, uma competência chama a atenção! A de ser capaz de enxergar os clientes ao longo dos
processos e suas atividades. Quando isso acontece, as pessoas começam a trabalhar não mais com
foco na sua função, mas, nos clientes do processo e aí se tornam multifuncionais.
E esse fenômeno da multifuncionalidade não é novo! É que ele vem se consolidando ao longo das
duas últimas décadas através dos modelos de gestão com base em Qualidade Total, ISO 9000 e seus
derivados. Daí a necessidade do pessoal de recursos humanos conhecer esses modelos, domina-los e
também
se
tornar
multifuncional.
A
multifuncionalidade
implica
no
desenvolvimento
de
novos
perfis
de
liderança:
Conhecer as necessidades dos clientes da organização, independente do pessoal que lideram
operar
processos
diretos
ou
não;
Saber guiar a organização rumo a seus objetivos estratégicos e se isso não existir, devem criar
condições
para
o
pensamento
estratégico
ser
desenvolvido
na
organização;
Saber criar condições de trabalho que preservem a auto estima de seus liderados e avaliando seu
desempenho com base em resultados conhecidos e, um paradoxo, assegurar o controle das
operações
sem
a
perda
da
criatividade
e
do
empreendedorismo.
A multifuncionalidade implica também em desenvolver processos de comunicação interna mais
eficaz,
para
assegurar
que
todos
sabem
para
onde
se
deve
ir.
Também implica em definição mais estruturada de autoridades e responsabilidades. Organogramas
definem relações de autoridade; processos estruturados e operados sob condição controlada definem
relações
de
responsabilidade.
E finalmente (embora esse assunto não se esgote), multifuncionalidade implica em transformação
organizacional e deve ser planejada sem sofrimento.
ATIVIDADE
1. Você concorda com as colocações da autora? Justifique.
2. Quais as vantagens e desvantagens da vertente multifuncional nas organizações?
18
3. Você se considera um colaborador multifuncional? Por quê?
APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL
Aprendizagem de ciclo único: correção de erros com mudança superficial, baseada em rotinas
passadas e de fácil adaptação.
Aprendizagem de ciclo duplo: resulta em uma mudança de valores, normas e pressupostos. Está
associada a mudanças.
Quais são os fatores facilitadores da aprendizagem organizacional (AO)?
*Reconhecer a aceitar as diferenças de desempenho.
*Fornecer feedback oportuno.
* Estimular novas ideias.
* Tolerar erros e enganos/assumir riscos.
Para transformar uma empresa em uma constante aprendiz, a gestão precisa explicitar seu
compromisso com a mudança, a inovação e a melhoria contínua.
TIPOS DE APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL
Aprendizagem de ciclo único: correção de erros com mudança superficial, baseada em rotinas
passadas e de fácil adaptação.
Aprendizagem de ciclo duplo: resulta em uma mudança de valores, normas e pressupostos. Está
associada a mudanças.
Quais são os fatores facilitadores da aprendizagem organizacional (AO)?
*Reconhecer a aceitar as diferenças de desempenho.
*Fornecer feedback oportuno.
* Estimular novas ideias.
* Tolerar erros e enganos/assumir riscos.
Para transformar uma empresa em uma constante aprendiz, a gestão precisa explicitar seu
compromisso com a mudança, a inovação e a melhoria contínua.
APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL - PASSAR LOUSA
Você conhece quais as competências da organização em que trabalha? Como se formam as
competências organizacionais?
O início desse processo tem origem na aprendizagem individual, passando pela
aprendizagem em grupo e, por fim, para a aprendizagem da organização em um processo contínuo e
estreitamente vinculado à gestão do conhecimento. Esse processo de transferência de conhecimento
19
individual para grupal pode ser difícil e demorado, por que, muitas vezes, não dá para ser feito por
procedimentos explícitos.
O desenvolvimento de novas competências demanda experimentação que implica antecipar,
ou mesmo criar novas necessidades para os clientes e não só responder às demandas aparentes. O
ambiente e a estrutura da companhia devem favorecer e fluidez da comunicação e dos processos de
trabalho. Isso tudo deve possibilitar oportunidades para os membros desenvolverem novas
habilidades. (WERTHER; KERR apud HANASHIRO, 2008).
Aprendizagem organizacional é a capacidade que a empresa possui ou o processo que
utiliza para manter ou melhorar seu desempenho com base na experiência adquirida.
É a
capacidade dela adquirir conhecimentos com sua experiência e com a dos outros e modificar sua
forma de funcionar de acordo com seus conhecimentos. É mais do que a soma do aprendizado
acumulativo individual, que é necessário, mas não o suficiente, pois não gera a mudança de
comportamento.
Como verificar se a organização aprendeu?
Quando ela for capaz de alterar seus padrões de desempenho, a fim de antecipar ou reagir a
mudanças descartando padrões não mais aceitáveis. Ocorre quando há uma ação modificada. É um
processo que incorpora erros e acertos, assim tem-se um ciclo de aprendizagem. Assim, essas
competências transformam-se em fontes de vantagens competitivas. Tendem a ser valorizadas e
protegidas pelos gestores e armazenadas na memória corporativa.
Alguns conceitos:
20
PROCESSO DE IMPLANTAÇÃO DA GESTÃO POR COMPETÊNCIAS (Maria Rita Gramigna2007) PASSAR LOUSA
21
Etapas:
a) Identificação das competências individuais.
b) Identificação das competências específicas relacionadas ás áreas do conhecimento da
empresa.
c) Identificação das competências organizacionais existentes e a desenvolver na empresa.
d) Definição das ações a serem executadas com o objetivo de eliminar “gaps”.
e) Implantação do sistema de educação continuada.
Procedimentos:
a) Sensibilização (reuniões, fóruns, seminários, convite à palestras, distribuição de jornais,
boletins...)
b) Definição das competências essenciais e básicas necessárias a cada função (reuniões,
consultorias, workshops...).
c) Avaliação do potencial e formação do banco de talentos (entrevistas, diagnóstico,
seminários, identificação de potenciais – BIT – banco de identificação de talentos).
Informação sobre os “gaps” (lacunas existentes). Nesse processo deve-se desenhar um plano
individual de capacitação por competências para cada grupo: T = talentos; FT = futuros
talentos; M=mantenedores; AC = área crítica.
d) Montagem do plano de capacitação/treinamento e ações de desenvolvimento.
e) AC: Descobrir os motivos do baixo desempenho. Verificar se as pessoas se adequam em
outras funções disponíveis na empresa, aconselhar, fornecer feedback (último recurso e não
aconselhável é o desligamento). Podem ser aproveitadas em outras áreas.
f) FT: Diagnóstico específico para identificar os motivos do baixo desempenho: desmotivação;
Clima organizacional contraproducente; gerência pouca estimuladora; exercício de funções
incompatíveis com seu potencial; trabalho pouco desafiador; falta de reconhecimento por
parte da empresa. Oferecer ações de desenvolvimento, valorização de seu potencial,
realocação, incentivos.
g) M: Para eles é necessário elaborar programas de desenvolvimento que favoreçam a
ampliação e o domínio de competências e uma acompanhamento de resultados bem
próximo. Aconselhamento, feedback e estímulos são bem vindos.
h) T: Esse grupo precisa de atenção especial. Eles podem ser os futuros sucessores dos
gestores. Devem ser valorizados, convidados para participar de projetos, ter suas
responsabilidades ampliadas, ajudá-los a perceber que a organização está investindo em sua
carreira, participar de treinamentos, receber reconhecimento público, oportunidade de
trabalhar em equipe como coordenadores e líderes, adotar programas de desenvolvimento
específicos para esse grupo.
22
i) Gestão do desempenho: avaliar os resultados. Essa fase prevê a mensuração de resultados
por meio de ferramentas e metodologias específicas. Deve manter o foco nas competências
definidas, observadas no cotidiano de trabalho; definir indicadores. É desaconselhável
atrelar a avaliação a vantagens financeiras.
Maria Rita Gramigna é Mestre em Criatividade Total Aplicada pela Universidade de Santiago de
Compostela (Espanha). Graduada em Pedagogia pela Universidade Federal de Minas Gerais e pósgraduada em Administração de Recursos Humanos pela UNA – União de Negócios e
Administração (MG). Atua no Mapeamento de Competências, contatos estratégicos com clientes,
capacitação gerencial e treinamento da equipe de consultores da MRG Consultoria e Treinamento
Empresarial.
EXERCÍCIO: Leia o texto e responda.
SITUAÇÃO
O sistema de escavações e transporte de carvão da mina era constituído por pequenos grupos
de homens (2 a 8). As equipes tinham bastante autonomia, os membros eram escolhidos pelo chefe
de equipe, o qual atendia às compatibilidades entre eles nos postos de trabalho, estabelecendo-se
relações duráveis na equipe e até laços de amizade. Cada equipe era responsável pela escavação e
transporte de carvão da sua seção da mina. Havia competição entre as equipes, mas tal ambiente era
aceito como parte da vida social da mina.
Num dado momento, e para melhorar o rendimento de exploração, foi necessário introduzir
um novo sistema de extração de carvão: instalou-se equipamento mecânico de escavação e
transporte capaz de multiplicar a eficácia dos resultados de tarefa. O funcionamento deste novo
sistema exigia agora grupos de 40 a 50 homens, sob orientação de um único chefe. Os homens
estavam espalhados no interior da mina, a grandes distâncias. O trabalho exigia um elevado grau de
coordenação entre os turnos e os homens de cada turno. Cada deficiência ao longo de toda a linha
de exploração reduziria sensivelmente a produção de todo o grupo.
Adaptado de Aníbal, A. e Costa, V. (1987)
1. O que o grupo pensa a respeito da medida tomada na mina?
2. Na posição de gestor, o grupo concorda ou não com a medida? Justifique.
3. Que consequências a medida provocou? Foi bom ou ruim para a organização? Por quê?
AULA 4 – CULTURA ORGANIZACIONAL
Cultura organizacional é o modelo de pressupostos básicos que um grupo assimilou na
medida em que resolveu os seus problemas de adaptação externa e integração interna e que, por ter
sido suficientemente eficaz, foi considerado válido e repassado (ensinado) aos demais (novos)
membros como a maneira correta de perceber, pensar e sentir em relação àqueles problemas.
(MARRAS, 2009, 291).
A cultura organizacional é o conjunto de experiências humanas acumuladas durante muito
tempo numa organização. É um sistema coerente de significações (valores, crenças...) e funciona
como um “cimento” que une todos os membros em torno dos mesmos objetivos e modos de agir.
(HANASHIRO, 2008).
23
Para Schein (2001 apud HANASHIRO, 2008) a cultura das organizações engloba os
artefatos visíveis, os valores declarados e as certezas tácitas compartilhadas.
Para Chiavenato (2010, 176 ) a cultura representa a maneira como a organização visualiza a
si própria e seu ambiente.
a) O comportamento
São componentes da cultura: valores, ritos, mitos, tabus, normas.
As organizações possuem 3 posturas: etnocêntrica, policêntrica, geocêntrica.
Ao ingressar numa organização o colaborador deve receber os conhecimentos necessários à
identificação dos símbolos organizacionais de forma a se familiarizar com a instituição. Há
empresas que realizam somente o treinamento introdutório, outras limitam-se a informações
suscintas. É necessário falar sobre tudo: comportamentos, valores, missão, visão, cultura, código de
ética...
TIPOS DE ORGANIZAÇÕES (COX, 1991 apud HANASHIRO, 2008)
Monolíticas: investem poucas ações para integrar as minorias.
Pluralista: Investe muitas ações para integrar as minorias.
Multicultural: múltiplas ações são realizadas para integrar minorias. Valoriza a diversidade.
CULTURA ORGANIZACIONAL (Rev. CCEI - URCAMP, v.6, n.10, p. 33-40 - ago., 2002)
Ao pesquisar a bibliografia relacionada à cultura organizacional, verifica-se que, em geral,
os conceitos encontrados são muito parecidos ou se complementam. A cultura organizacional é o
conjunto de valores, crenças e tecnologias que mantém unidos os mais diferentes membros, de
todos os escalões hierárquicos, perante as dificuldades, operações do cotidiano, metas e objetivos.
Pode-se afirmar ainda que é a cultura organizacional que produz junto aos mais diferentes públicos,
diante da sociedade e mercados o conjunto de percepções, ícones, índices e símbolos que chamamos
de imagem corporativa.
Alguns autores (CHIAVENATO, 1999; NASSAR, 2000) afirmam que a cultura
organizacional pode sofrer mudanças ao longo do tempo, mesmo que a organização resista a elas.
De acordo com Vergasta (2001, p.): “A cultura organizacional não é algo pronto e acabado, mas
está em constante transformação, de acordo com sua história, os seus atores
e com a conjuntura.”
É importante salientar que as organizações, muitas vezes, estão inseridas em um mesmo
contexto sócio-econômico-cultural, no entanto, apresentam características singulares. Isto deve-se a
inúmeras variáreis, como o modelo de gestão que recebem, o tipo de liderança predominante, o
comprometimento de seus colaboradores, a subcultura local com suas respectivas crenças e tabus,
enfim a uma diversidade de fatores que irão constituir uma cultura organizacional diferente em cada
organização.
Como se percebe, para analisar e intervir em uma organização se faz necessário englobar
todos os componentes organizacionais e ter uma atenção especial aos chamados “sintomas
culturais” tais como: o perfil dos líderes e clientes internos, os ritos e símbolos presentes nas
relações, os tipos de comunicação adotados, a filosofia que guia a política de gestão, o clima
organizacional, a coerência entre a missão da organização e as atitudes comportamentais de seus
componentes, enfim inúmeros fatores significativos para a
24
visualização da cultura organizacional. Para Chiavenato (1996, p. ): A cultura organizacional
consiste em padrões explícitos e implícitos de comportamentos adquiridos e transmitidos ao longo
do tempo que constituem uma característica própria de cada empresa.” Para esse autor a cultura
organizacional pode ser dividida em um nível visível e outro invisível. “No nível visível, estão os
padrões e estilos de comportamento dos empregados. No nível como um iceberg, invisível estão os
valores compartilhados e crenças que permanecem durante um longo período de tempo. Esse nível é
mais difícil de mudar.”
Existe ainda a definição da cultura organizacional holística que apresenta uma concepção
diferente dos aspectos pragmáticos encontrados na literatura da área administrativa, no entanto
concorda com o fato de que a cultura organizacional é mutável. Como se observa na definição dada
por Weil (1995, p. ): “uma cultura organizacional holística é um conjunto de valores,
conhecimentos e costumes ligados a uma visão não fragmentada do mundo em que a organização é
considerada um organismo vivo em constante movimento, constituindo um sistema de eventos com
uma constante interação e interdependência de sistemas maiores ou menores.”
CLIMA ORGANIZACIONAL E CULTURA ORGANIZACIONAL
O clima organizacional é favorável quando possibilita a satisfação das necessidades
pessoais, e desfavorável quando frustra essas necessidades.
Avaliação do clima organizacional
“Seus colaboradores estão satisfeitos por trabalharem na sua empresa?” Esta pergunta pode ser um
incômodo para empresários ou administradores que nem sequer pensaram em fazê-la, um dia, a seus
colaboradores, mas poderá se transformar em uma verdadeira tragédia quando a fazem, pelas
respostas que poderão contrariar tudo aquilo que se imaginava a respeito de como anda o ambiente
de trabalho na empresa.
Mas chegará o momento em que não haverá como fugir dessa questão e, talvez, da constatação,
trazida pelas respostas dos seus colaboradores, de que você não está conseguindo gerir, de maneira
proveitosa, o clima organizacional. Furtar-se de perguntar e de avaliar como anda o clima é uma
atitude característica da chamada “gestão avestruz” que, para não enfrentar um problema, esconde a
cabeça imaginando que, assim, estará evitando a realidade que, no fundo, não deseja conhecer.
Por outro lado, enfrentar as opiniões corajosamente, tomando conhecimento daqueles pontos que
podem estar criando um clima ruim entre seus colaboradores, e realizar ações para corrigi-los,
poderá ser a diferença entre manter a empresa viva e competitiva ou faze-la desaparecer frente à
concorrência.
Em resumo: não há muita escolha! Agora ou daqui a pouco, por vontade própria ou pressionado
pela situação, a avaliação do clima organizacional da sua empresa será uma realidade. Portanto, se é
inevitável, não relaxe, esperando que as circunstâncias acabem forçando você a realizá-la: coloque
mãos à obra. Investigue, analise os resultados e, a partir daí, estabeleça e implemente as ações que,
se for o caso, tornarão o ambiente de trabalho mais motivador.
Conceito de clima organizacional. O Clima Organizacional dentro de uma empresa não é algo
simples de ser analisado, porque ele se apresenta difuso, nebuloso e sem contornos bem definidos,
dificilmente se mostrando claro aos olhos dos administradores que procuram avaliá-lo e entendê-lo.
Até por isso, pouca coisa existe sobre o assunto na literatura administrativa ou de Recursos
25
Humanos. Entretanto, são encontradas algumas definições desenvolvidas por estudiosos e
pesquisadores, não só nacionais mas também internacionais, que procuram explicar o significado de
Clima Organizacional.
Dentre as definições de Clima Organizacional mais conhecidas, destacamos as seguintes:
Flávio de Toledo e Benedito Milioni, que no Dicionário de Administração de Recursos Humanos
definem: “Clima Organizacional é um conjunto de valores, atitudes e padrões de comportamento,
formais e informais, existentes em uma organização“.
O consultor norte-americano Stanley M. Davis diz que: “Clima organizacional é uma avaliação de
até que ponto as expectativas das pessoas estão sendo atendidas dentro da organização”.
Warren G. Bennis, outro consultor norte-americano diz: “Clima Organizacional é um conjunto de
valores ou atitudes que afetam a maneira como as pessoas se relacionam umas com as outras e
com a organização”.
O professor George H. Litwin diz que, na sua opinião: “Clima Organizacional é a qualidade do
ambiente dentro da organização, e que é percebida pelos membros dessa organização como sendo
boa ou não, e que influenciam o seu comportamento“.
Como se nota, existe uma idéia em comum nas definições acima: em todas elas, o Clima
Organizacional está ligado, diretamente, à maneira como o colaborador percebe a organização com
a sua cultura, suas normas, seus usos e costumes, como ele interpreta tudo isso e como ele reage,
positiva ou negativamente, a essa interpretação.
A conclusão é que o Clima Organizacional não pode ser “criado” pela organização, no sentido
literal de se produzir alguma coisa num determinado momento, mas é algo que já existe, vivo e
atuante, dentro dela, resultante, principalmente, de fatores internos, das decisões tomadas e da
maneira como o pessoal é administrado pelos seus chefes, e atinge o colaborador, diretamente, no
que diz respeito à percepção que ele tem da empresa, induzindo-o a determinado comportamento.
Também não podemos esquecer que, sendo a organização um verdadeiro universo de diferentes
interesses, consequência de posturas pessoais e profissionais diferenciadas, modo de vida
diversificado, maneira diferente de encarar o mundo, não existirá uma só empresa em que todas as
pessoas que dela participem tenham conceitos e valores uniformes. Não é correto acreditar que
todos, dentro da organização, frente às suas políticas, normas e costumes, interpretem e reajam da
mesma maneira, tenham os mesmos valores e a mesma intensidade de aceitação ou rejeição sobre
os mesmos aspectos ou acontecimentos da vida profissional e pessoal.
Isto significa que uma mesma situação existente na organização, num determinado momento, será
percebida de maneira diferente pelos diversos grupos de colaboradores. Alguns terão uma
percepção positiva, e a considerarão uma situação agradável ou motivadora, porque de alguma
maneira ela atende suas aspirações e desejos. Outros, frente a mesma situação, terão uma percepção
negativa porque, de maneira contrária, ela não atende suas motivações.
Podemos então afirmar que, além da organização não criar o seu clima organizacional teremos,
dentro de uma mesma organização, diferentes climas organizacionais num mesmo momento,
causados pelos mesmos acontecimentos mas com efeitos diferentes nos diversos públicos internos,
causando sensações positivas para uns e negativas para outros.
Então, não é possível se falar da existência de apenas um Clima Organizacional único e uniforme; o
clima irá variar de acordo com a situação psicológica e o estagio motivacional em que se encontra
26
cada colaborador e a maneira como ele interpreta o contexto da empresa, através das informações
recebidas ou percebidas no ambiente interno.
Clima Organizacional é: “A maneira, positiva ou negativa, como os colaboradores, influenciados
por fatores internos ou externos à organização, percebem e reagem, num determinado momento, ao
conjunto
de
variáveis
e
fatores
como
as
políticas,
os procedimentos, usos e costumes existentes e praticados pela organização“.
Como atuamos: a pesquisa de clima organizacional
Ferramenta que identifica o clima, o ambiente e as condições de relacionamento
colaborador/empresa, servindo como base para a formulação de estratégias de mudanças e
reformulações estruturais, ajudando os administradores a obterem respostas precisas sobre a opinião
dos colaboradores. É utilizada uma metodologia objetiva e segura, isenta de comprometimento com
a situação atual, em busca de dados reais.
A análise, o diagnóstico e as sugestões são usados como instrumentos valiosos para o sucesso de
programas voltados para a melhoria da qualidade, do aumento da produtividade e de avaliação de
políticas internas.
Texto Gil (2007)
ÉTICA:
Aristóteles: para o homem não existe maior felicidade do que a virtude e a razão. Pelos atos que
praticamos em nossas relações nos tornamos justos ou injustos.
27
René Descartes: a benevolência é a base da ética. É bom ou mau o que os nossos sentidos interiores
(ou nossa razão) nos fazem julgar de acordo ou contrário a nossa natureza. Os deveres éticos
consistem em praticar o bem e evitar o mal a nós e a terceiros. Para ele a linha ética é o domínio da
sabedoria sobre as paixões. (Para saber mais leia: Discurso do método e As paixões da alma Descartes).
John Locke: A ética é a valorização do ser.
Immanuel Kant: á ética se impõe pela qualidade das razões, isolando a metafísica da moral dos
demais conhecimentos a que estava até então ligada, sendo assim, atribui à razão a exclusiva
responsabilidade da origem das ações éticas.
Giovani Vidari: o objeto da ética é composto por juízos e formado pela aprovação ou não de
condutas humanas, sob o prisma de seus efeitos.
Ética é a teoria do comportamento dos homens. Ela gera normas e regras. É o estudo das condutas
humanas.
Ética da convicção (SROUR, 2000): obediência absoluta à legislação, normas e regras escritas.
Ética da responsabilidade: ideia de que o indivíduo se torna responsável pelos seus atos. Sua
decisão deve trazer resultados positivos à comunidade.
Para Chiavenato (2010) ética é o conjunto de princípios morais ou valores que definem o
que é certo ou errado para uma pessoa ou organização.. O comportamento ético acontece quando as
pessoas aceitam e segurem esses valores. Consiste em considerar o bem-estar das pessoas.
Os comportamentos humanos influenciam as atividades corporativas. Nas empresas a ética
serve como catalisadora de ações socialmente responsáveis. Líderes éticos alcançam sucesso com
práticas igualitárias e justas. As atitudes éticas melhoram o trabalho corporativo em 3 aspectos: a)
produtividade; b) imagem; c) redução da fiscalização.
Ainda segundo o autor, a ética deve influenciar todas as decisões da empresa e são 3 os
fatores dessa influência: a) intensidade da ética; b) desenvolvimento moral; c) definição de
princípios éticos.
A ÉTICA NAS ORGANIZAÇÕES (PASSAR E EXPLICAR)
Sonia Jordão*
Agir corretamente hoje não é só uma questão de consciência. É um dos quesitos fundamentais para
quem quer ter uma carreira longa e respeitada. Em escolhas aparentemente simples, muitas carreiras
brilhantes podem ser jogadas fora. Atualmente, mais do que nunca, a atitude dos profissionais em
relação às questões éticas pode ser a diferença entre o seu sucesso e o seu fracasso. Basta um
deslize, uma escorregadela, e pronto. A imagem do profissional ganha no mercado a mancha
vermelha da desconfiança.
Ser ético é uma característica fundamental. Cada vez mais as organizações estão adotando o hábito
de checar o passado dos candidatos a alguma vaga. Quem tem a ficha limpa sempre terá as portas
abertas nas melhores empresas do mercado. Mas afinal, como é esse profissional?
Ser ético nada mais é do que agir direito, proceder bem, sem prejudicar os outros. É ser altruísta, é
estar tranquilo com a consciência pessoal. É também agir de acordo com os valores morais de uma
determinada sociedade.
28
Qualquer decisão ética tem por trás um conjunto de valores fundamentais. Entre eles: ser honesto
em qualquer situação, ter coragem para assumir decisões, ser tolerante e flexível, ser íntegro,
educado, fiel, humilde e prudente.
Empresas não são apenas entidades jurídicas, elas são formadas por pessoas e só existem por causa
delas. Por trás de qualquer decisão, de qualquer erro ou imprudência, estão seres de carne e osso. E
são eles que vão viver as glórias ou os fracassos da organização. Quanto mais uma organização se
destaca no mercado, mais se deve preocupar com as relações éticas. Errar é humano, mas falhas
éticas destroem carreiras e organizações.
Para saber se uma empresa é ou não ética é preciso verificar a maneira como ela se planeja e cria
soluções para evitar deslizes e problemas. Prevenção é a palavra de ordem em qualquer organização
que valorize a ética nos seus negócios e no ambiente de trabalho.
Ética gera questões extremamente delicadas e, na maioria das vezes, de foro íntimo. Não existe uma
receita universal, pronta e completamente eficaz para resolver essas questões. A decisão sempre
varia de pessoa para pessoa, de consciência para consciência. Cada um tem seus limites, impostos
por suas crenças e pelas leis, e deve seguí-los.
O que fazer para andar com um pouco mais de segurança nesse terreno nebuloso? Eis algumas
estratégias de um líder ético:

Não faça nada que não possa assumir em público.

Avalie detalhadamente os valores da sua empresa. Certifique-se de eles combinam com os
seus.

Trabalhe sempre com base em fatos. Não julgue baseando-se em suposições.

Avalie os riscos de cada decisão que tomar. Meça, cuidadosamente, as conseqüências do seu
ato em relação a todos os envolvidos.

Uma empresa ética exige não apenas produtos e serviços de qualidade, mas também de
conteúdo ético: recolher impostos, remunerar dignamente, preservar a ecologia, o meio
ambiente, interagir com lealdade e participar da comunidade.

Saiba ouvir. É aconselhável ouvir mais do que falar, especialmente em se tratando de
reclamações e consultas de clientes.

Trabalhe bem com os temas polêmicos: todas as promessas ao cliente com relação a
atendimento e prazos, inclusive as mais informais, devem ser rigorosamente cumpridas.

Evite rivalidades. É necessário cultivar boas relações dentro e fora das equipes.

Nunca se esqueça que ninguém negocia com empresas, mas com as pessoas das empresas. O
caráter da empresa é o caráter que seus empregados têm.

Evite clientelismos, privilégios e deixar vazar informações. Também é ético assegurar-se de
que as informações foram claras, completas, transparentes e bem recebidas pelo outro.

Não fume onde esta prática é proibida e apresente-se sóbrio ao trabalho.

Planeje suas ausências no ambiente de trabalho, sempre que possível, de modo a permitir
fluxo normal das responsabilidades.

Demonstre interesse pelo próprio desenvolvimento, participando de reuniões, encontros e
eventos de formação, treinamento e desenvolvimento.

Seja pontual em termos do horário de trabalho. Observe políticas, normas e procedimentos.
29

Zele pelo bom nome da empresa. Comunique-se, relacione-se, aja de forma irrepreensível,
dentro e fora da organização.

Aja de modo participativo, compartilhado, de modo que um problema em qualquer ponto da
organização seja responsabilidade de todos e de cada um.

Tenha moral elevado e contribua para manutenção do clima de trabalho em alto nível.

Zele pelo bom nome dos colegas. Varra de sua vida a fofoca.

Não se omita. Assuma seus erros. Quando perceber alguma coisa errada, procure ajudar a
consertar.

Informações confidenciais não devem sair da empresa em hipótese alguma.
Ser e manter-se um profissional ético não é fácil de administrar, principalmente para nós brasileiros
que fomos criados sob a ética da lei de Gerson, do jeitinho, da vantagem acima de tudo.
Socialmente aprendemos que é preciso fazer o correto, mas na informalidade impera a idéia de que
não há nada de errado em levar vantagem. Há corruptos em outros lugares do mundo, mas no Brasil
pequenos delitos são apoiados e até elogiados por amigos e pela família.
Agir eticamente sempre foi e será uma decisão pessoal. Nunca se esqueça, porém, de que esse
costuma ser um caminho sem volta. Para o bem ou para o mal.
*Sonia Jordão é especialista em liderança, palestrante, consultora empresarial e escritora. Autora
de diversos livros sobre liderança.
TESTE DE ÉTICA
(Extraído do Livro .O Poder da Administração Ética. Dos consultores internacionais Kenneth
Blanchard/Norman V. Peale.)
Antes de tomar qualquer decisão você faz 3 perguntas?
1ª. Esta decisão é legal? (Do ponto de vista civil, criminal e em relação à política e aos princípios
da empresa?).
2ª. Esta decisão é imparcial? (Todos os envolvidos serão ganhadores? Não deve haver nenhum
perdedor).
3ª. Esta decisão fará me sentir moralmente bem comigo mesmo? (Se for publicado nos jornais? Se
a minha família souber?)
Obs. Qualquer resposta negativa provocará retornos desastrosos e destruidores, em curto ou longo
prazo.
Baseado nesse teste, um número incontável de empresas vitoriosasestão montando seu Código de
Ética.
Código de Ética Profissional
O código de ética profissional é gerado por meio de uma espécie de contrato de classe e os
órgãos de fiscalização passam a controlar a execução de tal documento. O início de um código de
ética é a sua base filosófica, a qual é necessária para formar a estrutura do código. A partir daí,
traçam-se os detalhes. O princípio é estabelecer qual a forma de um profissional se conduzir no
exercício profissional, de modo a não prejudicar terceiros e a garantir uma qualidade eficaz no
trabalho.
30
Um complexo de deveres envolve a vida profissional, sob os ângulos da conduta a ser
seguida e para a execução doe um trabalho. Uma vez eleito o trabalho que desempenhará com
habitualidade, o ser se compromete com todo um agregado de deveres éticos, pertinentes com a
tarefa a ser desempenhada.
Ética profissional – Antonio Lopes de Sá.
Código de Ética do profissional de Informática
Introdução
Tendo em vista a necessidade da existência de um Código de Ética Profissional, que
descreva as obrigações, responsabilidades e requisitos dos profissionais que atuam na área de
informática, visando orientar o exercício de suas atividades e regular suas relações com colegas de
profissão, clientes, empregadores e sociedade, foi criada na SUCESU/PR (Associação dos usuários
de informática) a Câmara de Ética Profissional.
Esse grupo, formado por usuários, profissionais do setor, empresários e representantes da
comunidade acadêmica, tem se reunido regularmente e já concebeu o que poderia ser considerado o
"embrião" do futuro Código de Ética.
A primeira versão do Código está sendo agora disponibilizada na página da SUCESU/PR,
para que receba críticas e sugestões de todos os interessados, particularmente os membros de nossa
Comunidade de Informática. As contribuições devem ser encaminhadas ao endereço
[email protected]
Preâmbulo
No início da vida humana, a natureza era hostil ao homem primitivo. Após um longo
período de lutas para sobreviver, o homem aprendeu a usar a paleotecnologia até que conseguiu
adaptar-se à natureza com a neotecnologia.
Com a Revolução Industrial, urbanização e progressos científicos-tecnológicos, começou a
humanizar a natureza e a dominar o espaço sideral.
O homem dominando a natureza e possuindo um grande acervo de conhecimentos, começou
a criar muitos outros mundos ou seres tecnológicos.
Estes mundos de tecnologias de ponta tem uma única alma que é a informática, fazendo a
conexão entre estes seres.
O homem atual, que já vive em uma natureza humanizada, também compartilha o sentido da
sua vida entre os mundos tecnológicos que ele criou. A rigor o homem atualmente vive em vários
mundos!
Estes mundos tecnológicos criados pelo ser humano, provocam fortes impactos e mudanças
sociais profundas no globo!
Neste contexto, o informático deve desenvolver ou apropriar tecnologias e repassá-las para o
bem-estar social. Nunca deve perder a consciência de sua missão de apóstolo das grandes mudanças
sociais não traumáticas.
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Deve estar sempre cônscio de que os interesses da sociedade serão prejudicados, quando o
informático deixar-se ser manipulado pelos interesses alienígenas, não assumir as responsabilidades
pelos seus atos, não respeitar a liberdade fronteiriça do outro ou da outra corporação e não avaliar as
conseqüências sistêmicas de suas decisões.
A esperança futura do bem estar da sociedade do conhecimento repousa, em grande parte,
sobre o informático que disponibilizará para ela informações úteis e significativas, com o objetivo
de transformar o proletário em cognitário, ou seja, naquele que será proprietário do seu próprio
saber ou conhecimento.
A passagem do estado de ignorância para o de cognitário dependerá, em grande parte, da
conduta ética do profissional de informática e do seu grande envolvimento com os interesses da
sociedade. Ao mesmo tempo, irá diferenciá-lo daqueles que não são profissionais, mas atuam no
mercado cada vez mais globalizado e competitivo, provocando enormes prejuízos à nação.
CAPÍTULO I
Dos deveres em relação à profissão
Artigo 1o - Cabe ao profissional de informática dignificar a profissão como seu alto título de honra,
tendo sempre em vista a elevação moral e profissional, expressa através de seus atos. Não deverá
empreender, dentro do contexto de sua prática profissional, nenhuma atividade que comprometa sua
imagem. Em conexão com o cumprimento deste artigo deverá:
Adquirir e manter a competência profissional procurando alcançar a máxima eficiência e
eficácia em seu trabalho mantendo-se continuamente atualizado através da participação em
encontros e cursos de atualização profissional.
Cooperar para o progresso da profissão, mediante o intercâmbio de informações sobre seus
conhecimentos, colaborando com os cursos de formação profissional, associações de classe, escola
e órgãos de divulgação técnica e científica, orientando e instruindo os futuros profissionais.
Ter sempre em vista a honestidade, a perfeição, o respeito à legislação vigente e a guarda
dos interesses de clientes, empregadores e organizações, sem prejuízo da sua dignidade pessoal e
profissional e, principalmente, dos interesses maiores da sociedade em que estiver exercendo suas
atividades.
CAPÍTULO II
Dos deveres em relação à sociedade
Artigo 2o - O profissional de informática deverá sempre contribuir para o desenvolvimento do país,
procurando aperfeiçoar a qualidade da tecnologia com que trabalha, agindo sempre no interesse da
comunidade e do meio ambiente, comprometendo-se com o bem público e contribuindo com seus
conhecimentos para melhor servir aos interesses da sociedade. Em conexão com o cumprimento
deste artigo deverá:
Contribuir para emancipação econômica e tecnológica de nosso país, procurando utilizar
técnicas e processos adequados ao nosso meio ambiente e aos nossos valores culturais e sociais;
Evitar efeitos danosos de seu trabalho sobre os direitos humanos, combatendo toda forma de
discriminação;
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Assegurar que o bem público não seja prejudicado quando as obrigações para com clientes e
empregadores são cumpridas;
Contribuir para melhorar o entendimento público sobre tecnologia da informação e suas
conseqüências, trabalhando no sentido de disseminar e democratizar o acesso aos recursos
computacionais e de informática, fortalecendo a confiança pública na profissão;
CAPÍTULO III
Dos deveres em relação aos colegas de profissão
Artigo 3o - O profissional de informática deve ter para com seus colegas de profissão a
consideração, o apreço, o respeito mútuo e a solidariedade que fortalecem a harmonia e o bom
conceito da profissão.
Artigo 4o - O recomendado no artigo anterior não deve induzir nem justificar a conivência com o
erro, contravenção penal ou atos contrários às recomendações deste Código de Ética.
Artigo 5o - O profissional de informática, em relação a seus colegas de profissão deverá:
Não cometer ou contribuir para que se façam atos de injustiças contra colegas de profissão;
Evitar criticar e denegrir o trabalho ou reputação de um colega de profissão ou de outras
profissões. Não ser descortês no trato com esses profissionais, fazendo-lhes críticas e citações
depreciativas ou demeritórias;
Não banalizar ou prostituir o mercado, direta ou indiretamente, tentando suplantar um
colega de profissão, reduzindo as taxas de remuneração de forma injusta, ou apresentando propostas
que representem competição desleal de preço por serviços profissionais;
Em busca de oportunidade de trabalho, o profissional de informática deve apoiar a
concorrência leal, íntegra e transparente;
Não assumir o trabalho ou substituir outro profissional sem que haja prévia negociação com
o mesmo. Jamais se interpor entre outros profissionais e seus clientes sem ser solicitada e
esclarecida sua intervenção;
Não aceitar qualquer instrução que envolva plágio, nem se aproveitar de idéias, plano, ou
projetos de autoria de outros profissionais, sem a obrigatória citação ou autorização destes;
Não substituir profissional em relação de trabalho, ainda não encerrada, sem seu prévio
conhecimento e autorização;
Não rever ou corrigir trabalho de outro profissional sem seu próprio conhecimento e sempre
após o término de suas funções;
Quando o sistema for desenvolvido por mais de um profissional, cabe aos profissionais envolvidos
ou à empresa prestadora de serviços identificar claramente as responsabilidades específicas e
envolvimento com o projeto.
Trabalhos não devem ser usados para publicidade ou portfólio sem a clara identificação de
autorias.
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CAPÍTULO IV
Dos deveres em relação aos clientes e empregadores
Artigo 6º - O Profissional de Informática deve exercer seu trabalho com lealdade, dedicação e
honestidade para com seus clientes e empregadores ou chefes. Em conexão com o cumprimento
deste artigo, deverá o profissional:
Oferecer-lhes o melhor de sua capacidade Técnica e Profissional, procurando contribuir para
a obtenção de máximos benefícios em decorrência de seu trabalho;
Providenciar um contrato escrito ao aceitar atribuições profissionais junto aos clientes;
Honrar contratos, acordos e responsabilidades assumidas, entregando os trabalhos nos
prazos e orçamentos combinados ou contratados;
Notificar ao cliente, por escrito e em tempo hábil, os potenciais atrasos de tempo e
orçamento para que as medidas corretivas possam ser adotadas;
Considerar como sigilosa e confidencial toda informação que souber em razão de suas
funções, não as divulgando em hipótese alguma, sem o consentimento dos clientes e/ou
empregadores;
Receber somente de uma única fonte honorários ou compensações pelo mesmo serviço
prestado, salvo se, para proceder de modo diverso, tiver movido consentimento de todas as partes
interessadas;
Não trabalhar para concorrentes diretos de seus clientes, sem informá-los, exceto nos casos
em que seja comum o trabalho simultâneo;
O Profissional de Informática não deverá aceitar instruções do cliente que impliquem
infração contra os direitos próprios de outras pessoas ou conscientemente, agir de maneira a
acarretar alguma infração.
CAPÍTULO V
Dos direitos
Artigo 7º - São direitos do profissional de informática:
Exercer a profissão independente de questões religiosas, raça, sexo, nacionalidade, cor,
idade, condição social ou de qualquer natureza.
CAPÍTULO VI
Dos honorários profissionais
Artigo 8o - Os honorários e salários do profissional de informática devem ser fixados, por escrito
ntes do início do trabalho a ser realizado.
Artigo 9o - O Profissional de Informática não deve encarregar-se de nenhum trabalho sem que
tenha havido a devida compensação financeira, exceto em casos de prestação de serviços para
instituições não-lucrativas;
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Artigo 10 - Os honorários profissionais devem ser fixados de acordo com as condições locais dos
mercados de trabalho, atendidos os seguintes elementos:
A complexidade, o vulto e a dificuldade do trabalho a executar;
O trabalho e o tempo necessário;
A situação econômico-financeira do cliente ou empregador e os benefícios que para este
advirão de seu serviço profissional;
O caráter do serviço a prestar, conforme se tratar de cliente ou empregador eventual,
habitual ou permanente;
O lugar da prestação de serviço;
As tabelas ou recomendações oficiais existentes, inclusive por resolução das entidades de
classe, quando existirem.
Por Patrícia Bispo para o RH.com.br
Geralmente, quando um funcionário ingressa na organização ele recebe passa por um processo de
integração. O objetivo dessa iniciativa é de que o recém-contratado se familiarize não apenas com o
setor em que irá atuar e a empresa como um todo, mas também assimile gradualmente o DNA da
empresa que fará parte da sua rotina. Inclusive, há organizações que entregam ao profissional um
manual que traz e seu conteúdo a missão, a visão e os valores corporativos. Lógico que o processo
de integração é extremamente valioso para quem chega, pois isso ajudará a pessoa a não se sentir
um "peixe fora d'água" e, dessa forma, apresentar uma adaptação mais rápida que impactará em sua
performance. No entanto, existe algo que precisa ser levado em consideração. Além das
informações formais que recebe da área de T&D, o colaborador também necessita utilizar sua
capacidade de captar o que acontece ao seu redor, ou seja, como os demais colegas de trabalho se
comportam no dia a dia. Sem dúvida alguma, isso facilitará que ele assimile a cultura da empresa de
uma forma mais tranquila e natura. Confira abaixo, algumas dicas para quem deseja adaptar-se ao
novo ambiente de trabalho.
1 - De forma discreta, observe as peculiaridades da personalidade de cada colega de trabalho.
Certamente, a equipe contará com pessoas tímidas e outras mais extrovertidas. Isso o fará entender
que se alguém fala pouco, não significa que exista algo "contra" você.
2 - A sua própria personalidade também será "observada" pelos seus novos pares. Nos primeiros
dias aja com naturalidade e esteja focado principalmente no aprendizado, pois sua atividade estará
direta ou indiretamente relacionada aos demais profissionais do seu setor e da empresa, de uma
forma geral.
3 - Quem ingressa na organização sempre deseja causar uma boa impressão. Contudo, há quem
confunda isso e de tanto se esforçar para agradar aos demais colegas, inclusive ao próprio gestor,
passa a ser visto como um bajulador.
4 - O bom humor é considerado um diferencial positivo para as empresas que captam novos
talentos. Por outro lado, é bom não abusar e tentar tornar-se o "mais engraçado da turma", contando
piadas ou fazendo "brincadeiras" de mau gosto.
5 - Preste atenção à forma como seus colegas de trabalho vestem-se. Vale um registro aqui: nada
contra as preferências individuais, inclusive às que podem ser consideradas um pouco
extravagantes. É pertinente lembrar que blusas com decotes considerados ousados ou roupas que
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exalam odores desagradáveis podem comprometer a permanência do profissional na empresa ou,
então, se tornarem ricas fontes de comentários ou, pior ainda, de fofocas.
6 - Quando se chega a algum lugar e não se conhece o ambiente, o indivíduo precisa manter-se
atento não apenas ao comportamento dos demais colegas, mas ao dele próprio. Essa é uma
estratégia para usada por aqueles que querem ser respeitados pelos seus pares, mas também
entendem que precisam respeitar o espaço dos demais. Caso precise de algum material nunca "meta
a mão" sem pedir licença, pois o que você pegou pode até ser um objeto pessoal do seu colega.
Pedir e agradecer são regras básicas para ser bem recebido em qualquer local e situação.
7 - Ao começar uma nova fase profissional e iniciar em uma organização não são raros os casos de
alguns "curiosos" cheguem de "mansinho" para conversar com o recém-contratado e tentar
conseguir informações pessoais sobre a vida dele. Mesmo que você queira ser simpático, mantenha
sua vida pessoal preservada e não se exponha apenas para tentar criar um amigo.
8 - Da mesma forma que você deve preservar sua vida pessoal, não dê margens para quem chega
para repassar um relatório "informal" dos demais colegas de trabalho. As fofocas sempre existirão e
ficar atento a elas é prudente e saudável para todos. Seja polido nesse momento e educadamente
comece outro assunto que não esteja relacionado à vida dos seus pares.
9 - Sempre que possível, participe de eventos ou comemorações promovidos pela empresa e que
remetem a datas marcantes como Aniversário da Organização, Dia das Mães, Natal, entre outros.
Esses momentos são valiosos para que o profissional se integre as pessoas que convive e também
não seja mais visto apenas como um recém-chegado.
10 - As pessoas não precisam e nem devem tentar mudar sua personalidade, pois isso seria pedir
que se anulassem. No campo profissional acontece o mesmo: o colaborador precisa ser ele mesmo e
não usar de artificialidade. Contudo, é bom lembrar que se adaptar a uma nova realidade é uma
competência comportamental indispensável para quem deseja assegurar e melhorar o futuro da
própria carreira. Quebrar paradigmas é sinal de maturidade e não de fragilidade.
ATIVIDADE
1. Pesquisar na internet, 3 empresas e seus códigos de ética. Analise-os e relate o que priorizam
considerando os assuntos discutidos em aula: diversidade, competências...
2. Determine os ritos, as normas, os mitos e tabus existentes no seu ambiente corporativo.
3. Você considera ética a empresa na qual trabalha? Ela tem código de ética? O que ele prescreve?
4. Elabore um código de ética para a categoria de tecnólogos em BD/RC (mínimo 10 itens).
5. Que comportamentos você considera antéticos dentro das empresas? Na posição de gestor, que
medidas podem ser tomadas para sanar esse problema?
Textos a seguir de Hanashiro (2008)
Diversidade
Para Chiavenato (2010) a diversidade está relacionada com as diferenças individuais entre as
pessoas. Diz respeito ao grau de diferenças humanas em uma população e é essa variedade de
diferenças que constitui a força de trabalho de uma organização.
Nas empresas, há diferentes raças, credos, línguas, religiões, sexos, idades, culturas e
costumes e essa multiculturalidade e diversidade está se tornando fonte de vantagem competitiva,
pois pode ser mais criativa e inovadora. Isso é muito válido, pois a homogeneidade, muitas vezes,
trata as pessoas de forma padronizadas e despersonalizadas.
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A multiculturalidade nas empresas
Idevan César Rauen Lopes
O povo brasileiro é o resultado de uma grande miscigenação, tendo sua cultura originado-se da
aglutinação de muitas outras. Sendo isso um fato, e reportando-o para as relações negociais, é de
grande relevância a análise das condições das empresas brasileiras para adaptarem-se ao mundo
globalizado. A versatilidade é tão importante dentro do conceito de multiculturalidade que se torna
sua base. Nesse sentido a cultura brasileira ganha vantagem no âmbito empresarial, pois é mais
receptiva que as demais.
É inconcebível a negação da existência da globalização, pois sua presença e influência faz-se sentir
no dia-a-dia, sendo infrutífera qualquer tentativa de ignorá-la ou de tentar anulá-la. Frente à sua
inconteste presença e influência, é necessário encontrar meios para suavizar seus efeitos negativos e
maximizar os efeitos positivos.
Para competir em uma economia globalizada é necessário conhecer sua importância, ter uma base
sólida e um planejamento eficiente para competir também fora de seu território, porém tudo isso
não terá qualquer eficiência sem que a empresa transmita para seus funcionários uma idéia de
multiculturalidade, e mais, exija desses este comportamento.
Devem as empresas, inicialmente, estimular seus funcionários a conhecerem e desenvolverem o
conhecimento em outras línguas. Quanto mais funcionários falarem outros idiomas, mais fácil será
para a empresa atuar dentro de um mercado globalizado. Também deve a empresa propiciar a troca
de experiências entre os funcionários da matriz e das filiais estrangeiras e criar programas de
trabalho temporário no exterior. Além do benefício do aprendizado de uma outra língua, a
convivência em outro país abrirá novos horizontes culturais ao intercambista.
São inúmeros os exemplos de corporações que montaram empresas em determinados países
exigindo que a cultura local adequasse-se à cultura original da empresa, resultando em um tremendo
fracasso. É a empresa que deve adequar-se à cultura do país em que está inserida.
Para que uma empresa tenha seus produtos distribuídos a vários mercados e que suas marcas fiquem
conhecidas nos territórios onde forem comercializadas, deverá preservar, respeitar e compreender
os hábitos das comunidades do mercado a ser explorado, sejam eles comportamentais ou
mercadológicos, fazendo com que um mercado não sirva de paradigma para outro.
É imprescindível fazer pesquisas mercadológicas para disponibilizar produtos de qualidade aptos a
serem consumidos no mercado mundial, mas de acordo com a comunidade onde o produto será
destinado. Para a adequação ao processo globalizante, é importante também aprender com os erros e
acertos daqueles que já estão globalizados.
A tendência de integração entre a empresa e os funcionários se aproxima da realidade da
globalização. Para que a empresa tenha sucesso é importante que os funcionários tenham uma visão
geral e ampla do que está acontecendo no mundo atual. As regras e funcionamento das grandes
corporações multinacionais passam a ser de conhecimento de todos, possibilitando com isso a
prestação de serviços e produtos hábeis a competir no mercado internacional e consequentemente a
conquista de seu espaço. O trabalho para uma mesma corporação, prestado em vários países, cada
qual com suas particularidades, é fundamento para a inovadora tese da cidadania global. Destina-se
a cidadania global àqueles que trabalham em empresas multinacionais e acabam mudando-se para
vários países onde a empresa possui seus escritórios, fábricas ou operações.
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Fator importante na globalização é a tecnologia, na qual também há uma influência muito grande da
multiculturalidade, que é imprescindível também aos cientistas. Há alguns anos o cientista tinha que
montar totalmente a sua tese do começo ao fim, entretanto com a evolução ocorrida principalmente
com a globalização e a internet, o cientista pode apenas montar um quebra-cabeça científico,
buscando informações com outros cientistas que estão atuando na mesma área em todo o mundo.
A empresa brasileira poderá ter um grande êxito na globalização em decorrência da facilidade de o
povo brasileiro ser multicultural.
RESPONDA: QUAL A IMPORTÂNCIA DA MULTICULTURALIDADE NAS EMPRESAS?
ATIVIDADE
1. Leia o texto a seguir e responda:
a) O que são direcionadores estratégicos numa corporação? Exemplifique.
b) Uma nova ideia que vem vigorando atualmente entre os especialistas de GP é o
desenvolvimento da inovação e criação nas organizações para aumentar a vantagem
competitiva. Relacione o que você pensa a esse respeito com a posição da autora.
c) Você realiza ou já realizou seu estágio em BD/RC? Se sim, comente se ele está baseado
num modelo tradicional ou moderno de GP. Se não, descreva como o estagiário em
BD/RC pode contribuir com a inovação das organizações.
Acessar site CPFL (código de ética; valorização da diversidade).
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AULA 5 - RECRUTAMENTO E SELEÇÃO
Recrutar consiste em atrair pessoas com as competências desejadas para o desempenho da
função.
Para Hanashiro (2008) o primeiro passo para o recrutamento e seleção de candidatos
consiste em identificar quais as capacidades necessárias, valores, atitudes, habilidades,
conhecimentos e experiências necessários para que o futuro colaborador possa contribuir para a
competência da empresa.
A etapa posterior ao recrutamento é a seleção que constitui momento de escolha e decisão
por quem deve ficar. (ARAÚJO, 2008).
É preciso avaliar se o candidato irá contribuir para o alcance dos resultados e perceber se, no
futuro, poderá ter sua atuação ampliada, vindo, se for o caso, ocupar outra área. É necessário que
seus valores e crenças estejam de acordo com aqueles que a empresa deseja manter.
O processo de seleção se baseia na comparação de dois campos: a) exigências do cargo; b)
características do candidato.
LOUSA: O organograma define o perfil e responsabilidades de cada função. (Rufino, 2008)
Organograma:
Descrição de cargo: Quando você faz a definição das funções necessárias para o funcionamento de
seu estabelecimento, está pensando na divisão do trabalho e no tamanho da equipe.
- Quando você faz a descrição dos cargos, está pensando na competência da equipe, resultado da
competência individual das pessoas envolvidas, isto é, o que as pessoas precisam saber para que o
trabalho alcance o resultado esperado. Muitas vezes, nas micro e pequenas empresas, existe o
acúmulo de funções, devido ao reduzido número de colaboradores. Mesmo nessas situações, é
importante que cada função tenha sua descrição de perfil e responsabilidades.
Verifique a seguir um excelente modelo de Ficha de Descrição de Cargo
Cargo(função): Operador de caixa
Atribuições/responsabilidades
_ Registrar as compras dos clientes
_Informar problemas de cadastro de produtos
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_ Conferir e fechar o ponto de caixa.
Características/perfis
_ Ser atencioso e cuidadoso com os itens e clientes;
_ Ter bom conhecimento de matemática;
_ Reconhecer notas, moedas, cartões...;
_ Conhecer condições de pagamentos da loja;
_ Conhecer técnicas de atendimento ao cliente;
_ Trabalhar em equipe.
Tipos de recrutamento (RUFINO, 2008)
Interno: buscar no atual quadro de colaboradores alguém para a função específica.
Vantagens: aproveitar e valorizar os talentos da equipe; motivar os colaboradores; incentivar a
permanência da pessoa na empresa; ter menor custo e tempo de recrutamento; menor necessidade
de treinamento.
Desvantagens: bloquear a entrada de novos talentos e renovação da cultura; gerar conflitos e
competições.
Externo: buscar profissionais no mercado por meio de anúncios, agências, mídia...
Vantagens: Selecionar novas ideias, habilidades, talentos; agregar valor à cultura.
Desvantagens: maior custo e tempo; desmotivar a equipe causando queda na produtividade
Técnicas e fontes de recrutamento
1. Anúncios (fechado, aberto, semi-aberto); 2. Internet (salas de bate-papo, comunidades virtuais,
páginas corporativas, cadastro online); 3. Cartazes internos e externos; 4. Agências de emprego; 5.
Banco de dados; 6. Headhunters; 7. Mídia; 8. Currículo.
2. Currículo (o que observar) – Dados pessoais, objetivo, experiência profissional, competências e
atividades profissionais, outras informações.
Critérios para escolha de técnicas de seleção
a) Talento do selecionador; b) Sigilo; c) nº de candidatos X tempo X custo.
Técnicas de seleção: Entrevista, dinâmicas, provas e testes psicológicos
1. Entrevista – Tipos: estruturada e não estruturada; pessoal; coletiva; à distância; telefone. Fases:
apresentação, preparo, desenvolvimento, FEEDBACK.
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Para Rufino (2008) o propósito central da Entrevista de Seleção é levar o candidato a se
pronunciar sobre o maior número de informações a seu respeito e que estas tenham importância ao
cargo ao qual se candidatou. Tem, também, como objetivo, transmitir ao candidato informações
sobre o cargo e a empresa. A Entrevista de Seleção não deve ser improvisada. Exige cuidados
preliminares que podem melhorar sua eficiência e eficácia.
A Entrevista de Seleção constitui a técnica de seleção mais utilizada. Consiste em um
diálogo entre o Entrevistado e o Entrevistador. O propósito central da Entrevista de Seleção é levar
o candidato a se pronunciar sobre o maior número de informações a seu respeito e que estas tenham
importância ao cargo ao qual se candidatou. Tem, também, como objetivo, transmitir ao candidato
informações sobre o cargo e a empresa.
A Entrevista de Seleção não deve ser improvisada. Exige cuidados preliminares que podem
melhorar sua eficiência e eficácia.
Etapas da Entrevista de Seleção:
Preparação da Entrevista: revisar a descrição de cargo, elaborar um roteiro de perguntas, ler o
curriculum vitae ou a Ficha de Solicitação de Emprego do candidato;
Preparação do Ambiente: o local de realização da entrevista deve ser privado e confortável,
sem ruídos e sem interrupções;
Realização da Entrevista: criar um clima ameno e cordial, sem receios ou temores; evitar tensão
nervosa e ansiedade.
Encerramento da Entrevista: agradecer ao candidato pelo interesse e informar os próximos
passos;
Avaliação do Candidato: anotar suas impressões imediatamente após a entrevista para posterior
tomada de decisão a respeito;
Finalização: comunicar o resultado ao candidato selecionado e dar retorno a todos os
entrevistados.
Dados a serem observados durante a entrevista: pontualidade, coerência nas respostas, apresentação
pessoal e postura do candidato, oralidade, redação, comparar informações curriculares com as
prestadas na entrevista, tempo médio de permanência nas empresas, não interromper sua fala,
descobrir suas competências e motivação.
Exemplos de perguntas
É maior de 16 anos?
Por que você deseja trabalhar em nossa loja?
Você tem disponibilidade para o horário solicitado?
Qual é a sua experiência nas tarefas desta função?
Por que valerá a pena para a loja contratá-lo?
Descreva como foi seu último trabalho.
Como você se sente trabalhando em equipe?
Quais são seus planos profissionais futuros?
Quais são seus pontos fortes como profissional?
Em sua opinião, quais pontos precisam ser mais bem desenvolvidos?
Imagine que você já foi contratado: o que você diria se um cliente entrasse
gritando com você, reclamando, falando palavrões?
O que você tem feito para se manter atualizado?
Quais as ideias ou sugestões mais produtivas que você teve na sua área de
atuação?
Conte-me sobre uma negociação na qual você conseguiu convencer o cliente
a mudar de ideia?
Quais os problemas mais difíceis que ajudou a solucionar no último emprego?
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Estas são algumas sugestões de perguntas que poderão ser feitas aos candidatos.
DICA:
Na entrevista, evite perguntas fechadas (cujas respostas sejam “sim” ou “não). Não aborde assuntos
polêmicos. Não seja indiscreto ou agressivo. Seja claro e honesto quanto à função.
ATIVIDADE:
1. Selecionar 4 anúncios de emprego de jornal e indicar o tipo de cada um: aberto, fechado ou semiaberto.
ENTREVISTA POR COMPETÊNCIA
Por Maria Inês Felippe
A entrevista consiste em uma conversa para um objetivo definido, além da satisfação que a
própria conversa pode produzir.
A situação em que se desenvolve a entrevista é, em si mesma, uma situação social em que o
entrevistador e o entrevistado interagem não apenas através das palavras que pronunciam, mas
também da inflexão da voz, gestos, expressão fisionômica e demais traços pessoais e manifestações
do comportamento.
Deve-se recorrer à entrevista sempre que se tem necessidade de dados que não podem ser
encontradas em registros ou fontes documentárias e que se espera que alguém esteja em condições
de prover. Assim, quando se trata de conhecer a atitude, preferência, opinião de um indivíduo a
respeito de determinado assunto, ninguém está mais em condições do que ele para dar tais
informações. A entrevista é um instrumento extremamente útil no processo de Recrutamento &
Seleção.
É esperado que o processo seletivo, após identificar e estimular a se candidatarem a uma
vaga na organização, possibilite distinguir, no grupo de candidatos, quais apresentam maiores
condições para desempenhar as funções do cargo a contento.
E como saber, de maneira mais segura e objetiva, quais candidatos se sairiam melhor em
uma determinada função?
Será que nossos comportamentos passados podem nos dar indícios de nossos
comportamentos futuros?
Na entrevista por competências, parte-se do pressuposto de que os comportamentos
passados podem dar indícios de comportamentos futuros, e por isso adota-se como instrumento de
trabalho uma pesquisa de comportamentos e resultados anteriores, objetivando a previsão de
comportamentos futuros que podem ou não colaborar para o sucesso do profissional na organização.
Muito se fala de competência, mas afinal o que é isso?
COMPETÊNCIAS são o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que tornam um
profissional importante para sua organização e para toda e qualquer empresa (nesse caso dizemos
que este profissional tem EMPREGABILIDADDE), por meio de características que atendem às
necessidades do mercado como um todo.
Portanto para isso é preciso saber, saber fazer e querer fazer.
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Competências técnicas x comportamentais
As COMPETÊNCIAS TÉCNICAS estão relacionadas a INTELIGÊNCIA INTELECTUAL (QI),
ou seja, a quantidade de conhecimento formal e acadêmico que o indivíduo conseguiu adquirir
(domínio de idiomas, formação acadêmica, domínio de metodologias de trabalho, etc.).
Já as COMPETÊNCIAS COMPORTAMENTAIS dizem respeito a INTELIGÊNCIA
EMOCIONAL (QE), ou seja, o nível de equilíbrio e adequação com o indivíduo interage com o
meio em que está inserido. São exemplos de competências comportamentais habilidades como pró atividade, flexibilidade, criatividade, organização, comunicação, foco em resultados, ousadia,
planejamento, administração do tempo, etc.
As COMPETÊNCIAS COMPORTAMENTAIS tem sido preocupação recente do mercado de
trabalho, que a não muito tempo atrás observava a penas a habilidade técnica do profissional, mas
hoje este quadro mudou e muitos trabalhadores, considerados exímios tecnicamente estão sendo
desligados das suas organizações em função da falta de COMPETÊNCIAS
COMPORTAMENTAIS.
As COMPETÊMCIAS COMPORTAMENTAIS eram negligenciadas porque antigamente os cargos
privilegiavam uma hierarquia rígida e as pessoas eram contratadas exclusivamente de acordo com a
experiência profissional, formação acadêmica e cursos extracurriculares. Para atender a essa
demanda as entrevistas de seleção eram diretivas, focando quase exclusivamente aspectos técnicos
(experiência na função, formação, cursos, etc.); pouca importância era dada a investigação das
competências comportamentais e dos aspectos referentes a qualidade de vida dos candidatos; a
INTELIGÊNCIA INTELECTUAL (QI) era o foco das atenções e por isso os testes psicométricos
eram bastante valorizados, fazendo com que por muito tempo o papel do psicólogo organizacional
ficasse restrito à aplicação e tabulação destes testes.
Porém, as várias mudanças ocorridas nas empresas nos últimos anos (globalização, aumento da
competitividade, necessidade da utilização de técnicas avançadas de negociação), trouxeram com
elas a necessidade do trabalho em equipe e consequentemente a valorização das COMPETÊNCIAS
COMPORTAMENTAIS.
Foi para atender a demanda dos selecionadores e gestores, que passaram a precisar saber mais sobre
as competências pessoais dos candidatos, que surgiu o conceito de SELEÇÃO POR MÚLTIPLAS
COMPETÊNCIAS e as técnicas para a realização de ENTREVISTA POR COMPETÊNCIA.
São passos preliminares:







Definir as competências críticas do negócio.
Definir as competências humanas críticas e essenciais para o cargo.
Fazer o levantamento do perfil ideal para a posição.
Estabelecer a régua de medição de competência.
Mapear e conceituar as competências de acordo com o perfil ideal previamente levantado;
Elaborar o roteiro da entrevista comportamental.
Estabelecer padrão de comparação de resposta dos candidatos.
Para ajudar no levantamento do PERFIL IDEAL é importante ter em mente:



Os valores e missão da empresa, da área e do gestor requisitante;
Os motivos ou força propulsora para a abertura da vaga;
As atribuições e atividades a serem desempenhadas pelo novo colaborador;
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




Nível de responsabilidade, decisões e ações exigidas do cargo;
As informações que deverão ser passadas para os candidatos: salário, benefícios, local de
trabalho, horários, etc.
Eventuais exigências legais para o desempenho da função;
As competências técnicas que são pré-requisitos para ocupar a posição: experiência
profissional específico (ter ocupado determinado cargo ou participado de projetos
específicos);
As COMPETÊNCIAS COMPORTAMENTAIS importantes para o desempenho pleno da
função, ou seja, o conjunto de conhecimentos, habilidades, atitudes e comportamentos que
podem indicar o nível de equilíbrio e adequação com que o novo colaborador irá interagir
com o meio em que está inserido.
O fortalecimento da parceria entre selecionador e requisitante é imprescindível em todas as etapas
do processo, porém salutar nesta etapa, pois é o requisitante quem fornece a descrição das
atividades e comportamentos imprescindíveis para a eficácia do colaborador no cargo, que
possibilitarão a elaboração do mapeamento e conceituação das competências.
Preciosos indicadores das atividades e comportamentos são:






Descrição de cargo atualizada;
Maiores desafios do cargo;
Maiores erros cometidos no cargo;
Mudanças ocorridas recentemente;
Projetos a serem desenvolvidos em curto prazo;
Projetos que foram desenvolvidos pela equipe.
A Entrevista por Competência
A técnica de entrevista apresentada é denominada Entrevista por Competência porque é baseada na
premissa de que o comportamento passado do candidato pode nos dar dicas sobre seu
comportamento futuro.
Partindo desse pressuposto o entrevistador procurará, através dessa técnica de entrevista, coletar
exemplos de situações vividas pelo candidato, procurando saber o que ele fez, sentiu e pensou e
quais os resultados da sai ação em determinada situação.
Para planejar a Entrevista por Competência, o selecionador deve ter em mãos o Perfil de
Competências, que ajudará na elaboração de perguntas específicas para investigar cada atributo ou
Competência.
As perguntas utilizadas na Entrevista por Competência, considerando- se a premissa de que
comportamento passado prediz comportamento futuro, devem ser:





Claras e objetivas;
Abertas e específicas;
Com foco em competências;
Usar o verbo de ação no passado;
Investigar como aconteceu determinada ação;
Exemplos de perguntas com foco em competências:
45








Conte-me sobre uma situação imprevista que você administrou na sua função e como se
saiu.
Conte-me sobre um grande problema que você ajudou a solucionar, no qual suas ideias
foram bem aproveitadas e valorizadas.
Quais as ideias ou sugestões mais produtivas que você teve na sua área de atuação.
Conte-me sobre uma situação em que você precisou abrir mão de suas ideias em favor da
equipe.
Descreva uma situação em que você assumiu responsabilidade por uma tarefa que não fazia
parte de suas atribuições e por quê?
Conte-me sobre mudanças que você implementou na sua rotina.
Conte-me sobre a negociação mais importante e com melhor resultado que você já obteve.
Descreva-me uma situação em que você entrou em conflito com um colega de trabalho e
como administrou essa situação?
Percebeu o processo?
Mas devemos também considerar a pergunta e a interpretação da resposta.
Maria Inês Felippe: Palestrante, Psicóloga, Especialista em Adm. de Recursos Humanos e Mestre
em Desenvolvimento do Potencial Criativo pela Universidade de Educação de Santiago de
Compostela - Espanha. Palestrante e consultora em Recursos Humanos, Desenvolvimento Gerencial
e de equipes, Avaliação de Potencial e competências. Treinamentos de Criatividade e Inovação nos
Negócios. Palestrante em Congressos Nacionais e Internacionais de Criatividade e Inovação e
Comportamento Humano nas empresas. Vice Presidente de Criatividade e Inovação da APARH.
SLIDES –AULA 5 - 2 VÍDEOS - TÉCNICA DE ENTREVISTA E ENTREVISTA POR
COMPETÊNCIA – PERGUNTAS DE SELEÇÃO
Testes psicológicos: de aptidões mecânicas; de aptidões mentais. De aptidões visuais. (MARRAS,
2009)
WALT DISNEY - programa para assimilar novos funcionários. Tem 8 h de orientação seguidas de
40h de aprendizagem nos parques. Não há funcionários e sim membros do espetáculo. O RH
oferece especial boas-vindas aos novos funcionários. Recebem instruções por escrito, a quem falar,
como se vestir...No 1º dia há um curso integral na Universidade Disney regado a café, suco,
rosquinhas e tortas, enquanto se conhecem.São covidados a almoçar, num espaço amplo com
instalações de remo e pesca, recreação, piquenique. Depois recebem um treinamento adicional
sobre como conversar com os clientes. Cada gerente passa uma semana por ano na linha de frente
para conhecer de perto o que acontece, manter a qualidade e ver os problemas.
Como contratar bons colaboradores
Por Raúl Candeloro
"Preciso de um bom colaborador". Então junte-se a nós. Afinal, quem não precisa? Se o seu melhor
colaborador foi trabalhar na concorrência, pediu demissão, encontrou um lugar melhor para
trabalhar, casou, teve um filho, acomodou-se, não se dava bem com o resto da equipe, com alguns
clientes ou com você, que agora precisa desesperadamente de alguém, boa sorte! Você nunca
encontra um bom profissional quando realmente precisa dele.
46
Jeffrey Gitomer, num trabalho com a empresa Bahakel Communications, juntou algumas ações,
técnicas, estratégias e táticas para recrutar, entrevistar e selecionar candidatos. Vejamos quais são:
- Esteja sempre buscando bons profissionais. Não espere precisar de um.
- Procure por pessoas dentro da sua rede de contatos.
- Conte a todos que está procurando bons profissionais. Isso é bem melhor do que colocar anúncios
no jornal.
- Faça com que sua empresa seja atraente e visível, pois isso faz com que muitos candidatos
apareçam espontaneamente.
- Procure pessoas com bom caráter.
- Descubra o que aconteceu no último emprego do candidato. Por que ele está procurando emprego
hoje?
- Chame alguns ex-clientes do candidato, sejam eles internos (chefes, colegas) ou externos. Peça
exemplos concretos do seu trabalho (propostas, orçamentos, etc.).
- Tenha pronto um job description (descrição das funções e tarefas a serem realizadas).
- Diga exatamente o que se espera dele/dela.
- Não se deixe enganar pela lábia do candidato.
- Exija provas e detalhes da sua experiência profissional, não importa o quanto impressionem
verbalmente.Consiga referências extras (fora as do currículo) e ligue para elas.
- Não prometa demais.
- Questione fortemente o candidato sobre algumas coisas, só para ver sua argumentação.
- Peça ao candidato para fazer um mini-planejamento sobre como ele espera ter sucesso na empresa
e peça para discuti-lo numa segunda reunião.
Características ideais do profissional de vendas:
Já tem uma atitude naturalmente positiva. Sabe pensar e decidir.Tem "fome" (ambição).Sabe se
comunicar.Faz perguntas relacionadas ao trabalho e à produtividade.É automotivado.Aceita
críticas.Está sempre aprendendo (treinamento).Tem um histórico de sucessos.Orientado para
soluções.Aparência profissional.Persistente.Sabe fazer o follow-up (a entrevista é um bom
teste).Olha você nos olhos.Tem um currículo limpo, bem cuidado – e breve.Não insiste em discutir
a remuneração.Tem coragem suficiente para tentar "fechar" e conseguir o emprego durante a
entrevista.
Fazendo as perguntas corretas
Fazer as perguntas certas durante a entrevista é fundamental. Elas revelam características, além do
nível profissional. Aqui estão algumas dicas sobre como fazer perguntas durante entrevistas com
candidatos:
47
- Pergunte quais são seus objetivos pessoais e profissionais.
- Pergunte qual foi seu maior sucesso e seu maior fracasso.
- Pergunte por interesses fora do trabalho (hobbies, esportes, música, etc.).
- Pergunte por que ele acha que pode ter sucesso na vida.
As perguntas que os candidatos fazem aos entrevistadores revelam tanto ou mais do que as feitas
normalmente. É uma coisa sutil, mas é muito melhor ter um candidato perguntando sobre como é o
dia típico da empresa, quais serão suas funções ou porque ele foi qualificado para a entrevista, do
que alguém que fica discutindo salários e benefícios. Alguém que realmente queira contratá-lo vai
falar sobre isso, mais cedo ou mais tarde. (Na verdade, é como se fosse um sinal de compra,
mostrando interesse por parte da empresa em 'comprar' o candidato).
Pare de perder colaboradores
Se você tem perdido continuamente bons profissionais e acha que a culpa é somente deles, talvez
esteja na hora de procurar outras razões. Que tal procurar no espelho? Se for você quem fica
reclamando sobre o fato de não existirem melhores colaboradores lá fora, a resposta é simples: uma
vez que você consiga pessoas realmente boas na sua equipe, motive-as, ofereça-lhes suporte e
treine-as constantemente.
Se tivesse que resumir esse artigo em poucas palavras, diria o seguinte: "Busque sempre novos
talentos. Não espere até precisar de alguém".
•
Modelo de Seleção por Competências
Grupo I – Possíveis Perguntas:
1 Fale-me sobre os projetos que você possui para sua carreira profissional.
2 Qual a meta mais ousada que você já perseguiu e teve sucesso, e o que fez par alcançá-la ?
3 Fale-me sobre uma meta que você estabeleceu em sua carreira profissional e que não conseguiu
atingir.
4 Conte-me sobre a situação mais perigosa que enfrentou com sucesso.
•
5 O que você tem feito para se manter atualizado (de preferência para pessoas que não estão
empregadas).
•
6 Conte-me sobre mudanças que implementou em sua rotina de trabalho.
•
7 Descreva uma situação em que você assumiu a responsabilidade por uma tarefa que não
fazia parte das suas atribuições e porque o fez.
•
8 Conte-me sobre uma mudança que tentou implementar mas não obteve a permissão de seu
superior.
•
9 Quais os principais investimentos que você tem feito em sua carreira profissional?
48
•
10 Qual a coisa mais importante que você acha que tenha feito por você mesmo?
•
Grupo II – Possíveis Perguntas:
1 Conte-me sobre uma situação em que uma comunicação ou informação sua foi compreendida de
forma errada, gerando consequências desagradáveis. O que fez?
•
2 Qual foi a maior incompatibilidade que você teve na última empresa em que trabalhou?
•
3 Conte-me sobre uma situação em que você ofereceu sua ajuda para solucionar um
problema difícil.
•
4 Conte-me sobre uma negociação difícil em que você não obteve êxito.
•
5 Conte-me sobre a negociação mais importante e com melhor resultado que você obteve.
•
6 Conte-me sobre uma negociação em que você foi convencido a mudar de ideia. Como foi
?
•
7 Conte-me sobre uma situação em que você teve de convencer um cliente a mudar de ideia
e obteve sucesso.
•
8 Fale-me sobre uma situação em que sua participação foi importante para solucionar um
problema de relacionamento entre participantes de sua equipe.
•
9 O que você faz para melhorar a satisfação de seus clientes ?
•
10 Quais foram as melhores sugestões de melhoria que você recebeu? De quem?
•
Grupo III – Possíveis Perguntas:
•
1 Qual foi o maior risco que você correu numa decisão em que teve que tomar sozinho
•
2 Conte-me sobre uma situação em que você perdeu uma boa oportunidade por não ter sido
ágil na decisão a ser tomada.
•
3 Diante de uma decisão arriscada, como você agiu ?
•
4 De um exemplo de uma situação em que você demonstrou ser ativo.
•
5 Conte-me uma situação em que você teve que realizar algum trabalho em que não havia
estrutura nenhuma e como você o fez?
•
6 Conte-me uma situação em que você teve de resolver diversos problemas ao mesmo tempo
em locais totalmente diferentes e como fez para administrar esta situação.
Grupo IV – Possíveis Perguntas:
1 Fale-me sobre uma situação em que você teve que passar por cima de algumas normas da empresa
para solucionar um problema e como foi.
•
2 Fale-me sobre uma situação em que você deixou escapar sem querer uma informação
confidencial.
49
•
3 Conte-me sobre alguma vez que você defendeu a empresa de ataques de colegas ou
clientes.
•
4 Qual a missão de sua última empresa e qual a missão da sua equipe de trabalho?
•
5 Fale-me sobre um negócio muito importante.
•
PERGUNTAS DE SELEÇÃO NORMAL
1.Por que você escolheu essa profissão?
2. Como você avalia o seu desenvolvimento profissional até o presente momento?
3. Quais são as suas principais limitações profissionais?
•
PERGUNTAS DE SELEÇÃO NORMAL
4. Qual é a sua meta profissional de longo prazo?
5. O que mais lhe irrita no ambiente de trabalho?
•
PERGUNTAS DE SELEÇÃO NORMAL
6. Qual foi a situação profissional mais difícil que você resolveu? Como?
7. Em seu último emprego, quais foram as suas realizações mais importantes?
8. Qual objetivo que você não conseguiu atingir em seu último emprego?
•
PERGUNTAS DE SELEÇÃO NORMAL
9. Por que você saiu (ou deseja sair) do seu emprego atual?
11. O que você sabe sobre nossa empresa?
12. O que lhe faz querer trabalhar conosco?
Dados importantes a serem investigados durante a entrevista (RUFINO, 2008)
Recomendação; Apresentação pessoal e postura; Pontualidade; Local de moradia; Descubra os
motivos da saída de cada empresa; Perceba coerência ou incoerência entre as respostas.Verifique as
lacunas: períodos nãoregistrados em Carteira Profissional ou nãocomprovados em Carta de
Referência. Observe o tempo médio que permanece nos empregos. Comprove, perguntando a
experiência profissional relacionada com os cargos que ocupou. Verifique se o salário atual ou
anterior está compatível com o que a empresa está pagando. Verifique os benefícios que o candidato
tem no seu emprego atual ou na sua última ocupação
50
e o que ele espera com relação a esse item. Utilize a empatia. Não interrompa. Dedique tempo
exclusivo.
Descubra a motivação do candidato para exercer aquela função e a sua necessidade de emprego.
Verifique a compatibilidade entre o currículo escolar e a necessidade da empresa, entre o horário de
estudos e os horários da empresa. Verifique problemas de saúde incompatíveis com as tarefas, por
meio de licenças médicas na Carteira Profissional. É sempre bom verificar as informações do
candidato com outras empresas para as quais trabalhou.
Ficha para Avaliação da Entrevista (SEBRAE, 2008)
Informações Gerais
Candidato Data:
Cargo Desejado:
Departamento:
Entrevistador:
Pontos Fortes:
Pontos a Desenvolver:
Comentários adicionais:
1. Adaptação ao Trabalho – Reação do recém-admitido diante do tipo de trabalho e das normas
administrativas da empresa. Faz o possível para integrar-se não só ao próprio trabalho, como
também às normas da empresa. Precisa modificar radicalmente suas características pessoais para
conseguir integrar-se ao trabalho e aos requisitos administrativos da empresa. Mantém um
comportamento oposto ao que foi solicitado para o seu cargo e demonstra ter sérias dificuldades de
aceitação das normas da empresa. Está plenamente identificado com as atividades do seu cargo e
integrou-se perfeitamente às normas da empresa. Observações:
2. Interesse – Entusiasmo demonstrado diante do trabalho.
Parece interessado por seu novo emprego.
Dá a impressão de ser um colaborador que, no futuro, necessitará de constante estímulo para poder
interessar-se por seu trabalho. É indiferente, apresentando falta de entusiasmo e vontade de
trabalhar. Apresenta entusiasmo adequado, tendo em vista o seu pouco tempo de trabalho.
Observações:
3. Relacionamento Interpessoal – Maior ou menor facilidade de integração ao grupo de trabalho.
Sente-se perdido entre os colegas. Parece não ter sido aceito pelo grupo. Entrosou-se bem com os
demais. Foi aceito sem resistência. Apresentou grande habilidade em conseguir amigos. Mesmo
com pouco tempo de trabalho, todos já gostam dele. Está fazendo muita força para conseguir maior
integração com os colegas.
Observações:
4. Capacidade de Aprendizagem – Facilidade com a qual consegue perceber pontos importantes
daquilo que lhe está sendo ensinado. Está conseguindo aprender o que lhe foi ensinado à custa de
grande esforço pessoal. É necessário repetir a mesma coisa várias vezes. Parece especialmente
habilitado para o cargo em que está. A facilidade com que aprende seu trabalho lhe permite
executá-lo sem falhas. É tão difícil o que lhe estão ensinando que parece não ter a mínima
capacidade para o trabalho.
1. Preencha as lacunas de cada afirmação com a palavra correta. Para isto, utilize o número
correspondente:
A - A definição das ______________necessárias para o bom funcionamento de seu negócio
estabelece a divisão do trabalho e o tamanho da equipe.
(1) - relações (2) - metas (3) - funções (4) - pessoas
51
B - O ____________funcional ajuda o proprietário de uma Loja a obter uma visão geral da equipe e
do trabalho realizado.
(1) - cargo (2) - objetivo (3) - quadro (4) - organograma
C - A descrição dos cargos define o perfil e _____________de cada função.
(1) - atividades (2) - responsabilidades (3) - resultados (4) - metas
Questão 1
Para formar uma equipe ideal de trabalho, é preciso planejar a Gestão de Pessoas de um negócio,
cumprindo os seguintes passos:
( A ) Recrutamento interno, externo ou misto.
( B ) Entrevista, teste de conhecimento e provas psicológicas.
( C ) Análise de curriculum vitae, entrevista de seleção e avaliação no período de experiência.
( D ) Definição das funções necessárias, do organograma funcional e da descrição de
cargos.
( E ) Recrutamento, seleção e exames admissionais.
Questão 2
Quais os itens que deverão ser preenchidos numa descrição de cargo?
( A ) Nome do colaborador, cargo e responsabilidades.
( B ) Cargo, atribuições/responsabilidades, características e habilidades ideais.
( C ) Função, quantidade e características do perfil.
( D ) Cargo, cadastro funcional e perfil.
( E ) Nome do colaborador, função e posição no organograma funcional.
Questão 3
Um conceito simples de Recrutar é:
( A ) Atrair pessoas com as competências necessárias para o desempenho da função.
( B ) Selecionar pessoas competentes para desempenhar um determinado cargo.
( C ) A chamada de pessoas para um cargo por meio de jornal e rádio.
( D ) Selecionar pessoas utilizando meios e fontes de recrutamento.
( E ) Selecionar pessoas no mercado de trabalho.
Questão 4
A escolha de um profissional, em que se avalia, se compara e se decide entre os candidatos para
uma vaga a determinado cargo é denominada:
( A ) Processo de planejamento de mão-de-obra.
( B ) Processo de contratação de pessoal.
( C ) Processo de Gestão de Pessoas.
( D ) Processo de acompanhamento no período de experiência.
( E ) Processo seletivo de pessoas.
Questão 5
A entrevista de seleção de pessoas compreende as seguintes etapas:
52
( A ) Preparação para entrevista, ambiente agradável, contrato de trabalho, encerramento e retorno
da avaliação ao candidato.
(B ) Planejamento, ficha de cadastro, descrição de função, realização da entrevista, encerramento e
avaliação do candidato.
(C ) Preparação para entrevista, preparação do ambiente, realização da entrevista, encerramento e
avaliação do candidato.
( D ) Planejamento de um roteiro de perguntas, ficha de avaliação do candidato, resultado do teste,
ambiente apropriado e encerramento.
( E ) Listagem de perguntas, teste, manual de orientação para entrevista, preparação do ambiente,
encerramento e avaliação do candidato.
Texto Hanashiro (2008)
53
54
ATIVIDADES
1. Elabore:
A) O organograma da empresa onde trabalha.
B) A descrição do cargo de BD/RC (atribuições/responsabilidades – perfil/competências).
C) Uma prova ou teste para selecionar um tecnólogo em BD/RC.
D) Quais motivos você atribui para que haja um déficit de profissionais competentes no mercado de
trabalho brasileiro? O que pode ser feito para amenizar esse problema?
E) Dinâmica – Tangram – Torre de Hanoi (desenvolver paciência, decisão, planejamento
estratégico, concentração, atitude, enfrentamento de obstáculos).
F) Dinâmica da Nasa (pasta)
AULA 6 - TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
Segundo Hanashiro (2008) na época da industrialização, a ideia era trabalhar mais em menos
tempo – homem máquina. Por isso, era necessário treinar o indivíduo. Em meados de 1960 houve
exigência de mais autonomia, criatividade, liderança. O treinamento servia para ajustar as pessoas
às necessidades da produção e da organização.
Treinamento: é o aprimoramento do desempenho do colaborador para que a pessoa aumente
a produtividade.
Desenvolvimento: é o aprimoramento das competências do colaborador para alcançar novas
e melhores posições que envolvem resultados mais abrangentes. É também a aperfeiçoamento dos
conhecimentos da pessoa, significando aumentar seu potencial para desempenhar cada vez melhor
suas funções garantindo maiores resultados às organizações.
Vantagens: levar em conta as aptidões; aumentar a autoestima; favorecer o crescimento; melhorar
condições psicossociais.
Segundo Araújo (2010)
Treinamento
Desenvolvimento
Processo de aprendizagem
Processo de aprendizagem
Voltado para o condicionamento da
pessoa; para a execução de tarefas
Voltado para o crescimento pessoal, no
âmbito do conhecimento, habilidade e
atitude.
Principais motivos do treinamento: Identificação de metas, identificação de gargalos; falhas na
comunicação; remanejamento de pessoas; modernização da organização; recém-formados com
poucos conhecimentos; natureza das atividades da organização; diagnose da organização que
aprende, aumento da produtividade e da qualidade, motivação.
55
FINALIDADES: adequar a pessoa à cultura da empresa; mudar atitudes;desenvolver pessoas;
adaptar a pessoa para lidar com a modernização; desfrutar da competência humana; preparar
pessoas para serem remanejadas; passar informações adiante; reduzir custos.
Normalmente as empresas têm um banco de dados com informações necessárias para administrar
com efetividade as suas funções. Podem englobar: banco de dados de instrutores; cadastro de
entidades externas de treinamentos; pesquisas de mercado; perfil dos colaboradores; testes,
exercícios...; programas, cronogramas; avaliações de desempenho onlines.
Etapas do processo de T&D: levantamento das necessidades, planejamento e programação,
execução e avaliação dos resultados.
a) Levantamento das necessidades/diagnóstico: conhecer o planejamento estratégico da
empresa, metas e objetivos, áreas com problemas; identificação das deficiências
(“gaps”); necessidades dos colaboradores; perfil dos treinados.
b) Planejamento e programação: elaboração dos programas a serem executados;
recursos didáticos utilizados; conteúdos; competências necessárias – onde se está e
onde se quer chegar; definição do plano; estabelecimento de metas e aumento das
expectativas, exemplo: se numa semana aprendeu 10%, na outra deve aprender 20%
e assim por diante. Isso gera segurança ao treinado. Os programas podem ser:
c) Execução: métodos, técnicas e procedimentos utilizados para atingir o fim, os
objetivos. É necessário ter bem claro o que se quer para selecionar os procedimentos
adequados, exemplo: o objetivo é aprender a lidar com o comutador, portanto, a
estratégia é fornecer-lhe uma máquina para treinar, somente o conhecimento teórico
não garantirá esse conhecimento.
Tipos de treinamentos: presencial, EAD, teleconferência, internet...
Técnicas:
a) Rodízio de funções; b) participação em equipes de trabalho; c) por exposição oral; d)
debate;
d) instrução programada; f) painel de discussões; g) simpósios e seminários; h)
dramatizações;
i) jogos de empresas; j) estudos de caso; k) psicodrama; l) dinâmicas de grupo; m)
Computer-based training (uso da tecnologia – Cds, Dvs, multimídias...); o) workshops.
A Microsoft é considerada a empresa com o melhor sistema de treinamento do mundo. Ela
tem um centro de treinamento próprio e utiliza os materiais: material oficial MOC; instrutores
certificados; qualidade; ferramentas de avaliação – curso MTM. O curso de certificação da
Microsoft emite no certificado as competências adquiridas durante o curso.
COACHING – Coach é um profissional que se compromete , no âmbito de uma organização, a
apoiar as pessoas que visam alcançar determinado resultado. O coaching é o processo desenvolvido
com as pessoas (ou clientes) e que tem várias finalidades. (GIL, 2007). O coach é um profissional
que se preocupa como desenvolvimento e realização da pessoa com a qual trabalha. Sua função é
dar-lhe “empowerment” para que ele produza e suas ações se traduzam em resultados.
56
1. Qual é a visão do autor com relação à importância do treinamento?
57
2. O que é possível dizer sobre o comportamento desse jornaleiro e seu impacto no ambiente
corporativo?
Jornal da Cidade, Bauru, 4 nov. 2012.
1. O que o autor do texto está defendendo? Justifique.
58
Jornal da Cidade, Bauru, 14 nov. 2012.
59
1. O que fez com que a empresa citada no texto alcançasse sucesso? Explore.
60
Jornal da Cidade, Bauru, Nov. 2012
1. Faça uma análise do texto, posicionando-se criticamente com relação aos itens “ antigamente”,
“sintonia com as mudanças” e “empobrecimento”.
d) Avaliação do treinamento e dos resultados: julgar e medir. Existem avaliações objetivas e
mensuráveis e avaliações subjetivas, não mensuráveis. Avaliar o aprendizado. Usar instrumentos
adequados. Instrução programada. Pontos importantes: percepção da avaliação do colaborador;
observação do comportamento, se houve mudança ou não. Há também critérios subjetivos como:
reação do colaborador após o treinamento e percepção da mudança de comportamento/atitude. É
necessário focar a avaliação em 4 aspectos: a) percepção do treinado; b) aprendizado; c)
comportamento; d) mudança.
DESENVOLVIMENTO (MARRAS, 2009)
Normalmente a corporação investe naqueles que têm bom desempenho e condições de
crescimento, levando em conta: QI, inteligência emocional, qualidade educacional, identificação
com a cultura da organização, motivação, habilidade negocial, liderança, maturidade, trajetória
estável. O desenvolvimento está centrado na pessoa e não no processo. Desenvolver pessoas não
significa conceder-lhes um programa de benefícios e sim, investir em sua carreira, na ampliação de
seus conhecimentos.
Um programa de desenvolvimento deve ser bem traçado, a partir das características pessoais
e profissionais do colaborador, com metas e prazos a médio e longo prazos de forma sistemática e
progressiva, com avaliações tanto objetivas quanto subjetivas, estimulando sempre os seus talentos.
Todo programa de desenvolvimento deve ser desenhado pela organização em conformidade
com as metas estipuladas pela empresa e o interesse dos indivíduos.
As técnicas são bem parecidas com as do treinamento: palestras, workshops, debates e
discussões, leituras programadas, aulas, exercícios, seminários, rotação de cargos (vertical –
promoção e horizontal – estudo) comissões ( toma decisões compartilha e propõe soluções, jogos de
empresa, estudos de casos, treinamento externo, coaching, universidades corporativas,
brainstorming (tempestade de ideias).
A responsabilidade pelo desenvolvimento deve partir também do indivíduo. Ele deve estar
ciente que necessita gerir sua carreira.
PLANO DE CARREIRA E GESTÃO DA CARREIRA
Carreira é definida como as sequências de posições ocupadas e de trabalhos realizados
durante a vida de uma pessoa. (LONDON; STUMPH apud HANASHIRO, 2008).
Segundo Araújo (2008) o plano de carreira está relacionado com os objetivos profissionais
do indivíduo e suas aspirações pessoais. Xavier (apud ARAÚJO, 2008) aponta alguns cuidados no
desenvolvimento da carreira: a) conhecer as limitações; b) definir uma meta; c) manter o foco; d)
planejar as ações.
Estágios de um ciclo de vida profissional: a) inicial; b) final; peça-chave; d) estagnação.
Etapas: a) Entrada; b) estabelecimento; c) avanço; d) estabilização.
61
Pré-requisitos para a implementação de planos de carreira:
Planejar a carreira
-Ter políticas e normas direcionadas para o
planejamento da carreira.
- Ter meios e modos de gerir orientados para o
crescimento.
- Ter um sistema de administração de carreiras.
Benefícios
A legislação brasileira prescreve alguns benefícios para os colaboradores das empresas
(benefícios legais), mas muitas delas, adotam outros benefícios como: gratificações, participação
nos lucros, cantinas, refeitório, transporte, recreação, atividades desportivas.
Os benefícios não legais são denominados intrínsecos. Aqueles que complementam as
necessidades pessoais são os assistenciais como médico, dentistas.
ATIVIDADE:
1. Descreva como pensa elaborar seu plano de carreira.
2. Até que ponto considera necessário as pessoas adquirirem conhecimentos em áreas diferentes da
escolhida. Que vantagens e desvantagens pode haver nesse processo?
3. Pesquisa empresas e conheça seus planos de carreira.
4. Pesquise quais benefícios sociais ou financeiros são previstos em leis.
5. Pesquise algumas empresas e os benefícios que concedem.
AULA 7 – AVALIAÇÃO E GESTÃO DO DESEMPENHO - INICIAR COM JC
Para Araújo (2008, p. 144) é a identificação, mensuração e administração do desempenho
humano nas organizações e também o processo de rever atividades produtivas para avaliar a
produção das pessoas para o alcance dos objetivos.
Três perspectivas do desempenho são importantes: desenvolvimento, esforço e comportamento.
- Alicerçar a ação do gestor.
- Nortear e mensurar o processo de T&E.
- Facilitar o feedback das pessoas.
- Facilitar o progresso das organizações.
Importância
62
Precauções: Os participantes não devem entender a AD como uma recompensa ou punição. A
ênfase deve repousar sobre o processo e não em aspectos burocráticos. O processo de AD deve ser
justo. Os instrumentos utilizados devem ser condizentes.
Quais são as finalidades da AD? a) desenvolver talentos; b) Fornecer informações essenciais; c)
Possibilitar a descoberta de talentos; d) Auxiliar o direcionamento dos esforços da empresa; e)
Situar as pessoas na corporação.
Implementação
É necessário ter clareza sobre o que se vai avaliar.
Determinar o responsável.
Traçar as formas e instrumentos utilizados.
Dar retorno ao participante.
Texto de Gil (2007)
Avaliar é uma característica do comportamento humano, pois, de forma objetiva ou
subjetiva, informal ou formal, estamos sempre avaliando nossas ações e as de outras pessoas.
A Avaliação de Desempenho é o processo em que as empresas classificam o desempenho de
seus colaboradores de acordo com os cargos que exercem. Portanto, consiste em um processo
63
formal em que as atividades executadas e os resultados atingidos pelos colaboradores são objetos de
uma apreciação crítica.
Avaliação de desempenho é um processo formal em que as atividades executadas e os resultados
atingidos pelos colaboradores são objetos de uma apreciação crítica.
Quanto mais cedo soubermos como estamos nos saindo na tarefa que realizamos, tanto
menor será a mudança necessária em nosso método de trabalho. Os acertos e as correções quanto a
um determinado comportamento ou desempenho só poderão ocorrer se houver acompanhamento, o
que resultará na avaliação propriamente dita. E, para avaliar, é preciso definir critérios de
desempenho, bem como reconhecer os pontos fortes e pontos fracos dos colaboradores. Isto
favorece o desenvolvimento da equipe de trabalho.
Julgar o desempenho e não a pessoa.
O controle de qualidade do desempenho individual pode ser obtido por meio da coleta das seguintes
informações:
F eedback sobre Desempenho: objetiva estimular o colaborador a ter melhor desempenho para
superar eventuais pontos fracos e para resolver dificuldades nas tarefas desenvolvidas.
Programa de Mérito: objetiva propiciar o aumento de salário pelo mérito do colaborador.
Atualmente, algumas empresas estão associando a concessão de benefícios ao bom desempenho.
Necessidade de Treinamento: objetiva identificar pontos fracos no desempenho dos
colaboradores.
Planejamento de Carreira: objetiva identificar pontos fortes que possam ser significativos para
planejar uma carreira.
Feedback é dar retorno para alguém e receber retorno de alguém.
É fundamental lembrar que, ao acompanhar o desempenho, devemos estar atentos(as):
ao grau de conhecimento do trabalho,
à quantidade ou volume de trabalho,
à qualidade do trabalho,
à segurança do trabalho,
ao interesse e à motivação,
à cooperação e ao espírito de equipe,
ao zelo pelo posto de trabalho e
à disciplina: faltas, justificadas ou não, atrasos, dispensas, atestados, advertências, suspensões.
A experiência de avaliar O desempenho de colaboradores é análoga a um time de futebol: o
técnico, ao fornecer feedback aos jogadores, possibilita que os mesmos tenham conhecimento de
seu desempenho.
• Tomar decisões fundamentais relativas às pessoas, tais como Promoções,
Transferências e Rescisões.
• Identificar necessidades de Treinamento.
• Dar feedback aos colaboradores como a empresa encara o seu desempenho.
• Promover reajustes salariais.
O sucesso de uma avaliação de desempenho está baseado no acompanhamento
sistemático do colaborador.
Os critérios mais conhecidos para Avaliação de Desempenho são:
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- Resultados Individuais das Tarefas: os resultados das tarefas podem ser utilizados para avaliar o
colaborador. Um vendedor, por exemplo, pode ser avaliado por cotas de vendas/mês, aumento de
vendas em valor e número de novos clientes captados.
- Comportamentos: o comportamento correspondente ao pessoal de vendas pode ser avaliado pela
prontidão no atendimento ou pelo número de dias que faltou num ano.
- Características Individuais: características como ter “uma boa atitude”, demonstrar “confiança”,
ser “cooperativo”, ser “confiável”, ter “iniciativa”, parecer “ocupado”, ser “dinâmico” etc. são
usadas como critérios para avaliar o desempenho de um colaborador.
DICA: Para que a avaliação de desempenho seja mais eficaz, a sugestão é combinar duas
ações: avaliação por critérios estabelecidos e avaliação conforme conversa com o colaborador
e/ou equipe.
Com esta DICA, você poderá combinar os resultados de uma avaliação em que estabelece
critérios e classifica os colaboradores conforme tais itens com uma avaliação que permite ao
colaborador se expressar sobre seu trabalho. Aproveitamos este momento para exemplificar alguns
critérios que podem ser utilizados para avaliar a conduta de cada colaborador. Esses critérios podem
ser visualizados na palavra MIRE:
Critérios Estabelecidos:
Motivação – M
O colaborador sente-se motivado para realizar as suas atividades?
Iniciativa – I
Qual o nível de iniciativa de seu colaborador?
Resultados – R
Os resultados das atividades do colaborador são eficazes?
Experiência – E
O colaborador possui experiência específica em relação às atividades que
executa?
Para agregar conhecimentos à sua vivência sobre o assunto, analise e utilize os modelos de
Formulário de Avaliação do Desempenho a seguir:
FICHA DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO POR COLABORADOR
Colaborador:
Função:
Tempo de serviço na função:
Avaliação de critérios estabelecidos: Experiência Iniciativa
Motivação
Resultados
Avaliação em diálogo com o colaborador
O que você considera mais agradável em seu trabalho?
Existe algum fator que lhe desagrada na função que exerce?
Como você descreveria qual a principal contribuição que traz para a loja?
Quais as dificuldades que enfrenta no dia-a-dia em seu trabalho?
Se você tivesse que mudar de função dentro da loja, que função escolheria e por quê?
Em que você considera que pode melhorar no desempenho da sua função?
Quais sugestões você tem para a melhoria do trabalho na loja, como um todo?
FORMULÁRIO DE AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO
Descreva os principais pontos fortes e fracos da equipe como um todo.
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Existem colaboradores específicos que necessitam de mais atenção e acompanhamento? Descrevaos e diga por quê.
Que ações podem ser traçadas para desenvolver o potencial desses profissionais em específico?
Quais ações são adotadas atualmente para desenvolver o potencial da equipe? Que resultados são
alcançados?
Que ações podem ser desenvolvidas para ampliar o potencial da equipe?
ATIVIDADE
Questão 1 - Para uma Avaliação de Desempenho ter êxito, é indispensável feedback. Feedback é:
( A ) Ter domínio do idioma inglês para adequar a comunicação.
( B ) Dar retorno para alguém e receber retorno de alguém.
( C ) Fornecer e receber treinamento.
( D ) Propiciar as competências necessárias para suprir limitações da equipe de trabalho.
( E ) É a entrevista de desligamento, após o colaborador receber o resultado de sua Avaliação de
Desempenho.
Questão 2 - Quais são as opções para desenvolver e treinar sua equipe de trabalho?
( A ) No Sebrae e na Associação Comercial da cidade.
( B ) Em palestras e cursos.
( C ) Em reunião e cursos.
( D ) No ambiente de trabalho e fora do ambiente de trabalho.
( E ) Em entidades educacionais e comerciais.
Questão 3 - Ações de desenvolvimento e treinamento para capacitar a equipe de trabalho podem ser
realizadas no próprio ambiente de trabalho. Entre elas, podemos mencionar:
( A ) Integração, treinamento de aprendizes ou estagiários, rotação de funções, adoção de manuais
de procedimentos/ normas e cursos dentro da loja.
( B ) Amizades, privilégios aos colaboradores mais queridos, cafés e festinhas diários, rotação de
funções.
( C ) Rotação de funções, cafés e festinhas diários, treinamento de aprendizes ou estagiários.
( D ) Manuais de procedimentos/normas e cursos dentro da loja, amizades e privilégios aos
colaboradores mais queridos.
( E ) Nada. A afirmação é falsa. As ações de desenvolvimento e treinamento devem ser sempre
terceirizadas e não realizadas no ambiente de trabalho ou pelo empregador diretamente.
AULA 8 – LIDERANÇA
Liderança: processo de influência nas pessoas para que trabalhem com entusiasmo de forma a
alcançar objetivos. Depende de habilidades, ações apropriadas e intencionais.
Líder – exerce influência. Converge interesses. Modifica, orienta, controla, dirige atitudes e
comportamentos.
Capacidades/habilidades/características de um líder: é reconhecido pelo que expresse sem palavras,
crê no que faz e nas pessoas, trabalha e se dedica, tem conhecimento, técnica, atitude, coragem,
senso de justiça, comprometimento, bom relacionamento, boa comunicação, delega
66
responsabilidades, proporciona aprendizagens, incentiva, promove, sabe ouvir, gerencia conflitos,
impõe limites, disciplina , aceita ideias, trabalha em equipe
E tem competência = conhecimento + habilidades/capacidades + atitudes.
SLIDES - Essas personalidades podem ser consideradas líderes? Por quê?
Crato.org
minilua.com.br
Ihu.unisinos.br
balberturbo.blogspot.com
ateismo.net
“Tipos de líderes” (slides)
 Persuasivos, motivadores
 Paternalistas/Maternalistas
 Almejam soluções imediatas
 Integram os funcionários
 Consultam opiniões
 Tímidos – não querem aparecer
 Autoritários
A capacidade de liderança é inata ou adquirida?
Habilidades do líder: inteligência emocional – autoconsciência; administra emoções;
automotivado; empático; habilidades sociais. (CHIAVENATO, 2010).
Liderança Situacional consiste na liderança que é moldada pela situação apresentada, ou seja, o
líder tem a capacidade de adequar-se ao momento, e dentro desta dinâmica, ele consegue delegar e
motivar seus colaboradores para que reajam positivamente, deem o seu melhor e alcancem os
resultados esperados.
A forma de gestão do líder situacional é diferenciada, pois este consegue ditar as tarefas de forma
flexível, dando aos colaboradores a oportunidade de realizarem seu trabalho ao mesmo tempo em
que monitora seus desempenhos. De acordo ainda com o nível de maturidade do profissional, este
líder confere apoio emocional e a motivação necessária para que sua performance atenda as
demandas
apresentadas.(
http://www.ibccoaching.com.br/tudo-sobre-coaching/lideranca-emotivacao/o-que-e-lideranca-situacional/
Liderança transformacional é o processo segundo o qual o líder influencia na definição da realidade
dos liderados. Esse processo se caracteriza pela articulação da experiência e dos significados
compartilhados pelo grupo social de forma a viabilizar determinados modos de ação. Caracteriza-se
67
pela sensibilidade do líder aos interesses e necessidades intrínsecas dos liderados, para que aconteça
a satisfação motivacional que permite a ação. ( O líder conhece as necessidades dos liderados e
esses influenciam seu comportamento – agente de mudança).
OS 12 MAIORES ATRIBUTOS DA LIDERANÇA
Luiz Almeida Marins Filho, Ph.D.
Anthropos Consulting
"Liderança" é um tema que vem sendo discutido desde os mais remotos tempos pelo homem. Ser
líder, formar líderes, parece ser um desafio constante do homem e das organizações. Aqui vão
alguns resultados de pesquisa feitas na Europa com mais de 500 executivos de todos os tipos de
industria. Essa pesquisa é muito interessante. Ela mostra coisas simples, objetivas e fornece
conselhos úteis para todos nós que desejamos vencer, alcançar o sucesso pessoal e profissional.
Espero que a leitura atenta destas descobertas e seus comentários possam trazer benefícios reais aos
leitores.
DISPOSIÇÃO PARA TENTAR O QUE NÃO FOI TENTADO ANTES
Nenhum empregado deseja ser guiado por um administrador a
quem falte coragem e autoconfiança. É o estilo de liderança positiva aquele eu ousa nas tarefas e se
vale de oportunidade não tentadas anteriormente.
Um Gerente de Vendas bem sucedido irá às ruas e venderá junto com seus vendedores quando o
mercado está difícil ou quando o pessoal de vendas encontrar-se sob extrema pressão. Tal gerente
sabe que se arrisca a tornar-se impopular. Contudo, ao liderar pelo exemplo, manterá a motivação
da equipe.
AUTO MOTIVAÇÃO
O Gerente que não consegue se automotivar não tem a menor chance de ser capaz de motivar os
outros.
UMA PERCEPÇÃO AGUDA DO QUE É JUSTO
Esta é uma grande qualidade de um líder eficaz e a fim de ter o respeito da equipe, o gerente deve
ser sensível ao que é direito e justo. O estilo de liderança segundo o qual todos são tratados de
forma justa e igual sempre cria uma sensação de segurança. Isso é extremamente construtivo e um
grande fator de nivelamento.
PLANOS DEFINIDOS
O líder motivado sempre tem objetivos claros e definidos e planejou a realização de seus objetivos.
Ele planeja o trabalho e depois trabalha o seu plano com a participação de seus subordinados.
PERSEVERANÇA NAS DECISÕES
O gerente que vacila no processo decisório mostra que não está certo de si mesmo, ao passo que um
líder eficaz decide depois de ter feito suficientes considerações preliminares sobre o problema. Ele
considera mesmo a possibilidade de a decisão que está sendo tomada vir a se revelar errada.
Muitas pessoas que tomam decisões erram algumas vezes. Entretanto, isto não diminui o respeito
que os seguidores têm por elas. Sejamos realistas: um gerente pode tomar decisões certas, mas um
líder eficaz decide e mostra sua convicção e crença na decisão ao manter-se fiel a ela, sabendo, no
entanto, reconhecer quando erra. Assim, seu pessoal tem força para sustentar aquela decisão junto
com o gerente.
O HÁBITO DE FAZER MAIS DO QUE AQUILO PELO QUAL SE É PAGO
Um dos ônus da liderança é a disposição para fazer mais do que é exigido do pessoal. O gerente que
chega antes dos empregados e que deixa o serviço depois deles é um exemplo deste atributo de
liderança.
UMA PERSONALIDADE POSITIVA
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As pessoas respeitam tal qualidade. Ela inspira confiança e também constrói e mantém uma equipe
com entusiasmo.
EMPATIA
O líder de sucesso deve possuir a capacidade de colocar-se no lugar de seu pessoal, de ser capaz de
ver o mundo pelo lado das outras pessoas. Ele não precisa concordar com essa visão, mas deve ser
capaz de entender como as pessoas se sentem e compreender seus pontos de vista.
DOMÍNIO DOS DETALHES
O líder bem sucedido entende e executa cada detalhe do seu trabalho e, é evidente, dispõe de
conhecimento e habilidade para dominar as responsabilidades inerentes à sua posição.
DISPOSIÇÃO PARA ASSUMIR PLENA RESPONSABILIDADE
Outros ônus da liderança é assumir responsabilidade pelos erros de seus seguidores. Caso um
subalterno cometa um erro, talvez por incompetência, o líder deve considerar que foi ele quem
falhou. Se o líder tentar mudar a direção dessa responsabilidade, não continuará liderando e dará
insegurança a seus seguidores. O clichê do líder é: "A responsabilidade é minha".
DUPLICAÇÃO
O líder de sucesso está sempre procurando maneiras de espelhar suas habilidades em outras
pessoas. Dessa forma ele faz os outros evoluírem e é capaz de "estar em muitos lugares diferentes
ao mesmo tempo".
Talvez este seja um dos maiores atributos de um líder: ser capaz de desenvolver outros lideres.
Pode-se julgar um líder pelo número de pessoas em que ele refletiu os seus talentos e fez evoluir.
UMA PROFUNDA CRENÇA EM SEUS PRINCÍPIOS
A expressão "A menos que batalhemos por alguma causa, nos deixaremos levar por qualquer
causa" resume bem a importância de ter-se uma causa pela qual valha a pena viver e trabalhar.
Nada cuja aquisição tenha valor é muito fácil. O líder de sucesso tem a determinação de atingir
objetivos não importando os obstáculos que surjam pelo caminho. Ele acredita no que está fazendo
com
a
determinação
de
batalhar
por
sua
realização.
Minha sugestão é a de que você leia uma, duas ou três vezes cada um desses atributos e medite cada
um deles à luz de sua própria realidade como um profissional que tem a função de gerenciar,
comandar, liderar pessoas. Detenha-se sobre cada um dos atributos e dê a você mesmo uma nota de
zero a 10 em cada um deles, fazendo um propósito de autoaperfeiçoamento. Repita essa
autoavaliação semanalmente.
LIDERANÇA é a INFLUÊNCIA INTERPESSOAL exercida e dirigida por meio do
PROCESSO DE COMUNICAÇÃO para a consecução de METAS específicas.
A liderança é um elemento-chave em toda empresa. Os líderes podem causar um profundo
impacto na vida das pessoas e das empresas.
Ser líder não quer dizer posição, privilégio ou título. Quer dizer responsabilidade e
resultados. Popularidade não significa liderança.
O Líder como Agente de Mudanças
Assim como o mundo e os negócios evoluem, o líder precisa promover as mudanças
necessárias para manter padrões de qualidade e alcançar metas estabelecidas, assumindo, também, o
papel de agenciador de mudanças. Ser líder exige um grande comprometimento e esforço para
coordenar informações, recursos e estratégias no intuito de alcançar os objetivos propostos.
Diariamente, os líderes se deparam com uma grande variedade de situações para resolver,
decisões a tomar, mudanças para implantar, tarefas a realizar, por isso, é preciso planejar e avaliar
os resultados alcançados constantemente. A liderança implica influenciar as pessoas da equipe para
que colaborem nesse caminho rumo às metas. O trabalho é realizado em equipe; por isso, para
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buscar um objetivo comum, é importante gerenciar o tempo e outros recursos envolvidos.” Conheça
então alguns aspectos que merecem sua atenção como líder.
GERENCIE SEU TEMPO:
- Anote, diariamente, numa agenda, as tarefas que precisa realizar e classifique-as por ordem de
importância.
- Acompanhe e registre a conclusão de cada atividade realizada.
- Jogue no lixo tudo que o for inútil; não guarde papéis que você considera que um dia precisará.
- Organize seu ambiente de trabalho e o mantenha limpo (mesa, armário, gaveta, pastas).
- Controle seu tempo ao telefone e no uso da internet. Procure definir horários
para ligações ou consultar a internet que não interfiram no andamento das demais atividades.
DEFINA METAS E PLANEJE:
- Defina claramente o que pretende alcançar, quantificando os resultados esperados.
- Estabeleça prazos para alcançar as metas.
- Defina metas viáveis e desafiantes.
- Tenha metas de curto e longo prazo; pense no futuro.
GERENCIE O TRABALHO
- Procure ficar o mais próximo possível da equipe.
- Converse com as pessoas.
- Observe o comportamento da equipe de trabalho.
- Registre ideias e críticas trazidas pelos clientes e colaboradores (Registre, também, as suas
ideias!).
- Estimule o desenvolvimento das pessoas.
- Seja claro(a) e objetivo(a) em suas orientações e questione para confirmar o entendimento.
- Defina controles para acompanhamento do trabalho (vendas, financeiro, administrativo).
- Delegue sempre que possível.
- Aja de forma coerente e profissional, demonstrando segurança.
O líder reconhece que a empresa é a soma das energias de pessoas diferentes entre si, cada
qual com suas dificuldades e potencialidades. Reconhece, também, que cabe a ele o papel de
coordenar e desenvolver esses talentos, inclusive o seu, em direção aos objetivos propostos, tendo a
humildade de aprender com sua equipe e a coragem de superar obstáculos. A liderança se
aperfeiçoa na prática do dia-a-dia.
Acompanhar as mudanças e tendências do mercado e planejá-las adequadamente no
ambiente de trabalho exige que façamos alguns questionamentos:
• O que estamos fazendo?
• Qual é o resultado de cada tarefa que realizamos? O quê? Como? Quem ? Por quê? Onde?
Quando? Quanto? Meta a ser alcançada.
Defina as etapas que precisam ser realizadas para alcançar a meta.
Defina os responsáveis pelas etapas de trabalho.
Defina a importância e a razão de a atividade ser realizada (explica o motivo para a pessoa se
comprometer com a atividade).
Defina os lugares para a realização das etapas do plano de trabalho.
Defina as datas de começo e término das atividades.
Relacione os recursos a serem utilizados.
• Por que estamos fazendo o que estamos fazendo?
• O que estamos fazendo agrega valor aos produtos e/ou aos serviços oferecidos?
• Por que não fazemos de outra maneira?
70
Avaliação das Características de Liderança
Muitas são as características de um líder. Podemos citar várias, mas, em momento
algum, podemos nos esquecer de que um líder é, sobretudo, um gestor de pessoas
que lida com sentimentos, vontades, opiniões contrárias, expectativas, etc.
Como já dissemos, várias e inúmeras são as características da liderança. Por
isto, nos ateremos às essenciais. Vejamos:
- Comunicação: saber se expressar; caso não tenha esta característica, o líder
não saberá passar o conhecimento de forma objetiva e dinâmica.
- Carisma ao compartilhar as ideias: capacidade de aproveitar as ideias de seus
colaboradores, sem perder o comando para enriquecer o tema, mesmo quando as
contribuições parecerem absurdas.
- Capacidade de dar e receber feedback.
- Controle emocional nas situações difíceis, delicadas e sob pressão.
- Dinamismo: ser ativo.
- Ética nas suas atitudes e colocações.
- Assertividade na tomada de decisão.
- Flexibilidade para atuar de forma compatível com diversas situações.
- Agente de mudanças: capacidade de assumir e conduzir mudanças de caráter comportamental,
técnico e cultural.
- Senso de organização para planejar, executar e controlar atividades de forma racional e
disciplinada.
- Sociabilidade para estabelecer relacionamento interpessoal e espírito cooperativo.
- Negociação: habilidade para administrar conflitos.
A liderança envolve a realização de objetivos com e por meio de pessoas.
Finalmente, líderes de equipe possuem características de treinadores. Portanto, são
treinadores. Eles esclarecem expectativas e funções, ensinam, oferecem apoio, incentivam, definem
a busca por resultados e o que mais for preciso para ajudar os membros da equipe a melhorarem
desempenho de trabalho.
Nota: “Liderança é a capacidade de tirar a máxima performance de sua equipe com padrões de
consistência e permanência.” (Bernardinho - Técnico Esportivo)
Textos Revista Melhor: pesquisar no site: liderança – clicar nos textos
Caminhos mortais: Quais os pontos importantes do texto? Discuta-os.
Os 1º passos de um líder: Defina os atributos que um líder deve ter.
Buscar no Google: teste de liderança.
AULA 9 – COMUNICAÇÃO
O problema é colocar um substantivo entre 2 verbos. São morfologias diferentes. O correto seria: “Corto e
pinto cabelo”.


Quanto é 2 mais 3 multiplicado por 3? – Resp: 2 + (3 x 3) = 11
Quanto é 2 mais 3, multiplicado por 3? – Resp: (2 + 3) x 3 = 15
O QUE É COMUNICAÇÃO? Latim communis – tornar comum. É a transmissão da informação e
compreensão mediante uso de símbolos comuns, os quais podem ser verbais e não verbais.
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leitedevaca.com
A comunicação é o processo que liga as pessoas para que compartilhem sentimentos, ideias,
práticas e conhecimentos. Toda comunicação envolve, no mínimo, duas pessoas, pois somente com
outra pessoa ela pode finalizar o processo comunicativo. (Lembrar que não falamos com
computador). A comunicação é vital para as organizações e para o líder.
COMO SE COMUNICAR COM SUA EQUIPE:
A) Ouvir vale mais do que falar
B)Deixe suas expectativas claras
Por exemplo, não diga "você precisa tomar mais cuidado com os prazos". Em vez disso, diga "esses
relatórios precisam estar prontos às 9 horas, toda segunda-feira. Se eles não ficarem prontos a tempo, não
conseguiremos fazer os envios a tempo e vamos perder dinheiro e prejudicar nosso relacionamento com os
clientes.” Então, dê ao funcionário uma instrução específica para o aperfeiçoamento e ofereça ajuda: “Isso
realmente precisa melhorar em até um mês. Se houver alguma coisa atrapalhando você para cumprir os
prazos, vamos conversar para ver se encontramos uma solução.”
C) Não tire conclusões apressadas
D) Lembre-se de elogiar e fazer comentários positivos.
A IMPORTÂNCIA DA COMUNICAÇÃO PARA O LÍDER
O líder deve cuidar da boa comunicação para que o processo de GP e a dinâmica corporativa
aconteçam satisfatoriamente. Para isso ele precisa ter:
 Mecanismos eficazes de comunicação.
 Uma mensagem (um conteúdo).
 Objetivos claros.
 Boa oratória e garantia de compreensão.
Obstáculos da boa comunicação: medo de não ser compreendido, de falhar, de ser avaliado, de
denegrir a própria imagem, falta de planejamento, falta de conteúdo, ruídos e fofocas, falta de
repertório linguístico, dicção ruim, vergonha, ideias desorganizadas,vícios de linguagem, falta de
expressividade, desinteresse do receptor, preocupação com a resposta, comportamento racista e
preconceituoso, saber ouvir, incompreensão da mensagem, comportamento defensivo.
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Modelos de comunicação:simétrico- face a face e assimétrico – outros meios (jornal, circular,
intranet. Combinar os dois modelos é mais eficiente.
Comunicação interna: é um doa maiores problemas das empresas. Cartazes e e-mails não são
suficientes para comunicar. É necessário adotar uma comunicação sistemática e eficaz. Cuidado ao
dizer: “ estou aberto a sugestões, fiquem à vontade para sugerir, criticar, reclamar, elogiar”. Muitas
vezes o gestor ouve, mas não considera as sugestões e reclamações.
AULA 10 – MOTIVAÇÃO
Texto de Chiaventao (2010)
Do latim movere = mover. É um motivo para a ação. Pode ser entendida como o principal
combustível da prdutividade. (GIL, 2009).
Fatores relacionados à motivação: comportamento e desempenho das pessoas; metas e
objetivos; diferenças psicológicas, fisiológicas e ambientais das pessoas, satisfação.
A motivação é um processo psicológico básico. Juntamente com a percepção, atitudes,
personalidade e aprendizagem, é um processo importante na compreensão do comportamento
humano. Depende da direção, intensidade e persistência dos esforços de uma pessoa para alcançar
um objetivo. Ela consiste em: a) necessidade; b) impulso; c) incentivos.
Motivação é a pressão interna surgida de uma necessidade que excitando
eletroquimicamente as estruturas nervosas, dá origem a um estado energizador que impulsiona o
organismo à atividade, iniciando, guiando e mantendo o comportamento até o alcance da meta. Os
seres humanos são motivados por inúmeros fatores. (Exemplos).
O alcance das metas reduz as necessidades humanas. As metas podem ser positivas (elogios,
reconhecimento...ou negativas (críticas, preconceitos..)
TEORIAS SOBRE MOTIVAÇÃO
Hierarquia de necessidades de Maslow: a) necessidades fisiológicas; b) segurança; c)sociais; d)
estima; e) auto-realização.
Teoria de ERC: a) necessidades de Existência; b) necessidade de Relacionamento; c) necessidade
de Crescimento.
Teoria de Herzberg: Amotivação para o trabalho depende de dois fatores: a) higiênicos; b)
motivacionais. DAR EXEMPLOS.
Teoria de McCLELLAND:a) necessidade de realização; b) de poder; c) de realização. Os gestores
têm a necessidade de poder bem aguçada.
Para Wagner e Hollenbeck, (1999 apud MACEDO et al, 2007), as conclusões que se aplicam à
gestão de pessoas são:
a) Os objetivos mais difíceis conduzem a um melhor desempenho.
b) Os objetivos específicos produzem melhor desempenho do que os vagos e imprecisos.
c) A participação na definição dos objetivos aumenta sua aceitação pelo colaborador e o seu
grau de comprometimento.
d) Pessoas com autoeficiência tendem a vencer mais desafios.
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Para os autores os 4 principais métodos para provocar a motivação nas pessoas são: recompensas
financeiras; fixação de metas individuais e de equipe; participação nas decisões; criação de cargos
com tarefas mais simples.
Por que alguns colaboradores são fazem o mínimo necessário para não perder o emprego?
Para Vroom (apud MACEDO, 2007) porque as expectativas são baixas; o esforço empregado é
muito em relação aos benefícios e à satisfação.
Quando há frustração o indivíduo tende a utilizar alguns mecanismos defesa, segundo Freud (apud
MACEDO, 2011):
a)racionalização ( desdenhar algo que na tem); b) fantasia ( trocar o que se tem pelo que se sonha);
c) projeção (atribuir a outros a causa de seus problemas; d) deslocamento (transferir a emoção de
uma situação para outra; e) sublimação ( desviar sensações e emoções para uma condição análoga
aquela que não se pode ter; f) isolamento; g) apatia.
Para Vergara (2003 apud MACEDO, 2007) existem também os mecanismos sociais: consumismo
exagerado, uso de drogas e álcool; internet e TV em excesso... A grande diversidade de valores,
necessidades e experiências representa um grande desafio, saber lidar com elas é a arte do gestor.
Segundo Byham (1992 apud MACEDO, 2007) existem 3 comportamentos que o gestor deve adotar
para facilitar a motivação de sua equipe:a) manter ou aumentar a autoestima; b) ouvir e responder
com empatia; c) pedir ajuda.
Considerando os estudos de Skinner (apud MACEDO, 2007) quando há reforço positivo após um
comportamento a pessoa tende a repeti-lo. Se o gestor oferece esse reforço ao seu colaborador ele
repetirá o comportamento desejado. Isso ajuda a reprimir comportamentos indesejados, também,
quando se retira o reforço.
Para Vergara (2012) o líder deve:
a) Desafiar as pessoas a alcançarem seus padrões de excelência. Todos têm potencial.
b) Explicitar os padrões empresariais desejados.
c) Comunicar-se
d) Estimular as pessoas a sentirem orgulho do que fazem.
ATIVIDADE
Questão 1 - São inúmeras e divergentes as definições de liderança. Porém, a maioria dos autores
e estudiosos do assunto concorda que, ao desempenhar a função de liderança, faz-se necessário:
( A ) Influenciar as atividades de um indivíduo ou de um grupo para a consecução de
um objetivo numa dada situação.
( B ) Estimular as necessidades motivacionais intrínsecas de um indivíduo ou de um grupo para
atingir as metas estabelecidas.
( C ) Influenciar os comportamentos de um indivíduo ou de um grupo para a execução de resultados
pré-estabelecidos.
( D ) Influenciar os estímulos intrínsecos e extrínsecos de um indivíduo ou de um grupo para a
consecução de um objetivo numa dada situação.
( E ) Todas as respostas estão corretas.
Questão 2- Acompanhar as mudanças e tendências do mercado e planejá-las adequadamente no
ambiente de trabalho exige que o líder aja como:
74
( A ) Agenciador democrático.
( B ) Agenciador motivacional.
( C ) Agenciador de mudanças.
( D ) Agenciador de planejamento estratégico.
( E ) Agenciador de estímulos.
Questão 3 - O líder motivador:
( A ) Incentiva os resultados de qualidade e produtividade.
( B )Estimula a união da equipe.
( C )Motiva a equipe na busca de resultados.
( D ) Estimula o desenvolvimento pessoal e profissional, valorizando os potenciais
das pessoas.
( E ) Estimula o consenso de opiniões entre os membros da equipe.
Questão 4 - Promover a coordenação da equipe, enfocar a implantação de novas ideias, promover o
comprometimento, estimular o desenvolvimento da equipe e delegar estrategicamente são:
( A ) Ações de motivação.
( B ) Objetivos de equipe.
( C ) Necessidades de estímulos hierárquicos.
( D ) Ações de planejamento estratégico.
( E ) Objetivos da liderança.
AULA 11 – TRABALHO EM EQUIPE
Grupos: conjunto de pessoas sem objetivo comum; podem ter os mesmos interesses; decidem de
maneira individual; não intercâmbio de ideias; resultam em uma soma de esforços; não há intercão
emocional;
Equipes: são conjuntos de pessoas com objetivos comuns; elas compartilham os interesses; decidem
de forma conjunta; apresentam interconectividade; resultam em uma multiplicação de esforços; há
forte interação emocional. (CHIAVENATO, 2010).
Tipos de equipes: funcionais, de projetos, autodirigidas; de força-tarefa; multifuncionais; virtuais.
Rede centralizada: a equipe se comunica por meio do líder. As decisões são mais rápidas para
problemas simples e mais demoradas para problemas difíceis.
Rede descentralizada: a equipe se comunica livremente. As decisões são mais lentas, contudo para
problemas mais complexos, essa rede é mais eficiente, pois as sugestões não ficam restritas a uma
pessoa (líder).
Requisitos para o bom funcionamento da equipe: consciência dos objetivos; conhecimento da
condições; comunicação aberta; aceitação das diferenças; capacidade de negociar e fazer
concessões; propensão para aprender e compartilhar; entusiasmo; ética; flexibilidade.
O QUE É UMA EQUIPE? http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/os-beneficios-dotrabalho-em-equipe-administrar-conflitos-e-a-importancia-do-feedback-nas-organizacoes/43583/
Equipe pode ser um grupo de pessoas organizadas de forma a trabalhar em conjunto, ou como um grupo que
executa tarefas semelhantes. É também a união de esforços individuais que resultam em um nível de
desempenho muito maior. Uma equipe de trabalho gera uma sinergia positiva por meio do esforço
coordenado.
75
Nesse sentido, Roosevelt (apud DONNELLON, 2006, p.4) afirma que “Agindo em conjunto, como um
grupo, as pessoas conseguem realizar coisas que nenhum individuo sozinho jamais poderia realizar.”
A principal característica de uma equipe é a de seus membros têm como prioridade as metas da equipe cada
um cooperando com o outro para que esse trabalho e essas metas sejam concluídas e atingidas com sucesso.
Esses membros podem possuir forte personalidade, habilidades especializadas altamente desenvolvidas e
comprometer-se com uma diversidade de objetivos que esperam atingir através de suas ações.
Uma equipe no real sentido da palavra dá apoio uns aos outros, colaboram livremente e se comunicam
abertamente e com clareza entre si. Equipes eficazes tendem a fluírem informações livremente, tem um
relacionamento de confiança, respeito e apoio entre os membros. Considera os conflitos naturais e até mesmo
úteis e o mais importante em torno de questões e não de pessoas. Tem sempre um clima participativo e não
ameaçador e nem tão pouco não competitivo. As decisões são tomadas por consenso e com
comprometimento total utilizando a eficiência de recursos, membro consciente que seu papel na empresa é
cooperar para o desempenho da empresa e não para o desperdício.
O trabalho em equipe
Quem é que gosta de trabalhar num ambiente sem as condições mínimas necessárias?
Certamente, nem eu nem você nem seus colaboradores. Mas como definir essas condições mínimas
necessárias? Como estabelecer um ambiente de trabalho favorável ao desenvolvimento de cada
colaborador e da equipe como um todo?
Muitos são os aspectos que podem aparecer como resposta a estas questões e, por isso,
conheceremos alguns fatores determinantes para a qualidade do ambiente de trabalho e das relações
profissionais estabelecidas.
As empresas são compostas basicamente por dois elementos, no que se refere aos seus aspectos
estruturais:
- as instalações (paredes, móveis, equipamentos etc.) e
- as pessoas que convivem neste ambiente.
A combinação destes dois fatores, ou seja, o trabalho das pessoas realizado no ambiente
instalado resulta no chamado Clima Organizacional que, nem sempre, é percebido visualmente por
quem entra em contato com esse ambiente e por pessoas que nele convivem, pois não se trata de um
produto em exposição. Porém, certamente, o Clima Organizacional é percebido pela forma como
ocorre o atendimento, a organização, a disposição, a colaboração entre a equipe de trabalho, por
exemplo:
-Imagine o cliente entrando e encontrando uma loja toda bagunçada, suja e malcheirosa. Como se
sentirá?
-Imagine o cliente entrando e sendo mal atendido, escutando uma pessoa gritando com a outra da
loja. Com que imagem ficará?
- Imagine pessoas tendo que trabalhar num ambiente imensamente quente e abafado, sem a mínima
circulação de ar. Como manterão a disposição?
-Imagine pessoas trabalhando numa loja e, tempos depois, saberem que a documentação referente
ao seu registro profissional está incorreta. Como se sentirão?
POR QUE TRABALHAR EM EQUIPE?
76
A principal característica de uma equipe é de que seus membros têm como prioridade atingir as metas da
equipe. Eles podem possuir forte personalidade, habilidades especializadas altamente desenvolvidas e
comprometer-se com uma diversidade de objetivos pessoais que esperam atingir através de sua atividade;
porém, para eles, o aspecto mais importante a enfrentarem de imediato é o sucesso do grupo em alcançar a
meta que seus membros, coletivamente e em uníssono, estabeleceram. Os membros dão apoio uns aos outros,
colaboram livremente e se comunicam abertamente e com clareza entre si.
O trabalho em equipe trás benefícios e resultados vantajosos tanto para seus membros como para a
organização em que trabalham. Colaboração é o beneficio principal. As pessoas querem realizar juntas um
bom trabalho, dar apoio umas às outras, porque se identificam com a equipe; desejam que esta se destaque e
seja bem–sucedida. A competição individual é reduzida. No interesse do grupo, elas querem ir além da
cooperação entre si. Elas colaboram e de boa vontade entregam-se ao esforço da equipe.
Pessoas que aprenderam a dar apoio e a confiar umas nas outras compartilham livremente seus
conhecimentos. Elas compreendem quanto é importante para uma equipe fazer circular as informações que
os membros necessitam para operar de modo mais eficaz. A informação flui livremente para cima, para
baixo e para os lados. Assim, comunicação é outro benefício. Há também uma aplicação mais eficiente de
recursos, talentos e forças, porque eles são usados de boa vontade e compartilhados com os demais
companheiros. Toda vez que falta a um membro da equipe certo conhecimento ou competência, um outro
está pronto para supri-lo.
Um quarto benefício é o conjunto decisões e soluções – adotadas simultaneamente, com todos gerando e
avaliando um maior número de opção do que uma única pessoa poderia fazê-lo. O tempo marginal para suas
escolhas em conjunto e não sequencialmente, como ocorre com frequência. As decisões são tomadas por
consenso, e isso significa que são geralmente melhores do que até mesmo aquelas à qual a pessoa mais
inteligente do grupo de trabalho poderia ter chagado sozinha.
As pessoas que são responsáveis por decisões e soluções as consideram com sua propriedade e,
consequentemente, sentem-se compromissadas em conduzi-la com sucesso. Esse é o quinto beneficio. Os
integrantes nutrem também um forte compromisso com a própria equipe para que ela não se desagregue.
Finalmente, chega-se à qualidade. Existe uma preocupação para alcançar qualidade e precisão porque os
funcionários sentem que fazem parte de um esforço de equipe e querem que esta pareça a melhor possível.
Além disso, como os membros trabalham em colaboração, estão assegurando que cada um obtenha da equipe
o que necessita para produzir o melhor trabalho.
Algumas pessoas dentro da organização são receptivos e fazem parte de um grupo porque possuem elevada
necessidades sociais. Psicólogos as denominam de necessidades de filiação. Essas pessoas gostam de fazer
parte de um grupo compatível e bem sucedido, de modo a encontrarem motivação em participar de sua
equipe. Albert Einstein dizia: “Duas cabeças pensam melhor que uma”, pois com uma equipe há mais
sugestões e as finalidades são maiores, as idéias fluem melhorando o desempenho e produção na
organização.
VANTAGENS DO TRABALHO EM EQUIPE
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http://www.blogdogasparetto.com.br/vantagens-do-trabalho-em-equipe/
Por Luiz Eduardo Gasparetto
Uma das vantagens do trabalho em equipe é que seus componentes têm habilidades, conhecimentos
e aptidões variadas e, com isso, sempre existe no grupo alguém que pode suprir a deficiência de um
colega numa determinada tarefa.
Obstáculos que, aparentemente, seriam intransponíveis pelo indivíduo isoladamente, são facilmente
vencidos com a ajuda de todos.
É por isso que muitas empresas, que já perceberam as vantagens do trabalho em conjunto,
principalmente em tarefas de criação e planejamento, estão facilitando às pessoas se unirem para
desenvolver projetos em conjunto.
AULA 12- GESTÃO DE CONFLITOS
Segundo Chiavenato (2008) conflito consiste numa interferência ativa ou passiva, mas
deliberada para impor um bloqueio sobre a tentativa de outra parte de alcançar os seus objetivos.
Existem o conflito interno e o externo e podem ocorrer em 3 níveis:
1. conflito percebido (as partes o percebem, mas é latente); 2. Conflito experienciado (provoca
hostilidade, raiva, é velado); 3. Conflito manifestado: é aberto, todos o reconhecem.
Condições antecedentes de conflitos:
1. ambiguidade de papel; 2. Objetivos concorrentes; 3. Recursos compartilhados; 4.
Interdependência de atividades.
O processo de conflito:
Gestão de conflitos:como os conflitos são comuns no mundo corporativo, os líderes devem saber
administrá-los a tempo e evitar sua eclosão. Como já vimos uma das capacidades de um líder é
saber administra conflitos. Existem 3 abordagens para administrar conflitos (CHIAVENATO,
2008):
1.Estrutural; 2. De processo; 3. Mista.
O relacionamento entre pessoas é sempre desafiante, pois as pessoas são diferentes entre si.
Desafiante não significa ser problemático, como pensam algumas pessoas! No ambiente de
trabalho, esta mesma relação acontece, ou seja, as pessoas se relacionam, e as diferenças entre elas
aparecem e interferem na comunicação estabelecida.
Nesse relacionamento, surgem conflitos. Podemos dizer que grande parte deles pode ser
prevista, que boa parte pode ser evitada e que todo conflito, inclusive os inevitáveis, representa
fonte de aprendizado.
Na maioria das vezes, os conflitos ocorrem pela falta de diálogo, pela indisposição de buscar
o entendimento e de aceitar as diferenças entre as pessoas ou grupos. Você deve estar se
perguntando como surgem os conflitos. Os conflitos podem surgir de várias fontes:
- Conflito pela disputa de poder: ocorre quando uma ou mais pessoas desejam ter mais poder de
decisão que outras.
- Conflito ocasionado por mudanças propostas: ocorre quando surgem dúvidas, incômodo,
incertezas, irritação, medo, ansiedade a partir de uma mudança.
- Conflito pela falta de reconhecimento: ocorre pela falta de valorização e reconhecimento do
desempenho nas funções realizadas, ideias propostas, iniciativa etc.
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- Conflito por pressão externa/interna: ocorre pela pressão por prazos a cumprir, metas a alcançar
etc.
- Conflito por resistências pessoais: ocorre, por exemplo, como resistência a mudanças, à liderança,
a normas e regras, a trabalhar em equipe, a receber colaboração etc.
- Conflito a partir de comportamentos inaceitáveis: ocorre, por exemplo, quando há preconceito ou
pré-julgamento de uma pessoa contra outros da equipe ou, mesmo, de pessoas de fora do grupo de
trabalho.
- Conflito pela utilização de recursos disponíveis ou indisponíveis: ocorre tanto na escassez como
na abundância de recursos.
- Conflito pela diferença de objetivo: ocorre quando os objetivos são diferentes, em qualquer
situação.
- Conflito pela falta de conhecimento: ocorre, por exemplo, quando as informações são insuficientes
sobre determinada situação ou assunto.
- Conflito por diferenças culturais: ocorre quando não são respeitados valores e culturas diferentes.
DICA:
Conflitos não são necessariamente ruins para as empresas e equipes de trabalho. Não se deve
negar a existência de um conflito e, a primeira ação para resolvê-lo é não fugir dele. A partir disto, é
hora de investigar a situação, identificar as fontes do conflito, os sentimentos gerados e buscar uma
solução da forma mais consensual possível. Isto minimizará a chance de ficarem ressentimentos
entre as partes envolvidas no conflito ocorrido. Para trabalhar preventivamente na redução de
conflitos desgastantes, os líderes devem ficar atentos aos sintomas que as equipes apresentam,
como, por exemplo, raiva, irritabilidade, agressividade, intolerância e proteção de uns em
detrimento de outros.
Conflitos trazem, muitas vezes, novas fases de crescimento e prosperidade para as empresas,
pois mexem com situações instaladas e perpetuadas sem maior avaliação, modificam a rotina e
quebram padrões improdutivos de trabalho. Diante de um assunto polêmico como conflito, é
importante adicionar ao estudo alguns valores que trazem benefícios ao trabalho de qualquer equipe
que busca o sucesso. Esses valores são viáveis de serem desenvolvidos no seu negócio e,
certamente, contribuirão para reduzir conflitos internos e favorecerão um atendimento de melhor
qualidade aos clientes: • atenção às pessoas, • respeito às diferenças, • colaboração (ajudar alguém a
fazer algo), • cooperação (fazer algo com alguém), • responsabilidade, • comunicação clara e •
comprometimento.
– Qual a fórmula mágica para resolver conflitos? A resposta tão esperada é: – Não existe.
O caminho é, realmente, a comunicação. Portanto, forneceremos algumas DICAS:
• Seja claro com a equipe sobre o que espera do trabalho desenvolvido;
• Identifique os conflitos.
• Analise as fontes geradoras dos conflitos.
• Não atribua julgamento pessoal aos possíveis envolvidos, concentre-se nos fatos ocorridos e na
solução do problema.
• Ouça todos os envolvidos, se for o caso.
• Sempre que possível, tome a decisão em conjunto.
• Busque a solução de conflitos pelo reforço da meta comum.
ATIVIDADE (RUFINO, 2009)
Questão 1 - Analise as afirmações abaixo e assinale a resposta correta:
I – O conflito pela disputa de poder ocorre quando uma ou mais pessoas desejam ter mais poder de
decisão que outras.
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II – O conflito ocasionado por mudanças propostas ocorre quando surgem dúvidas, incômodo,
incertezas, irritação, medo e ansiedade a partir de uma mudança.
III – O conflito pela falta de reconhecimento ocorre da falta de valorização, reconhecimento do
desempenho nas funções realizadas, ideias propostas, iniciativa etc.
IV – O conflito por pressão externa/interna ocorre pela pressão por prazos a cumprir, metas a
alcançar etc.
V – O conflito por resistências pessoais ocorre, por exemplo, como resistência a mudanças, à
liderança, a normas e regras, a trabalhar em equipe, a receber colaboração etc.
( A ) Apenas I, II e IV estão corretas.
( B ) Todas as alternativas estão corretas.
( C ) Apenas II, III, IV e V estão corretas.
( D ) Apenas I, III, IV e V estão corretas.
( E ) Apenas I,II e III estão corretas.
Questão 2 - Na maioria das vezes, os conflitos ocorrem:
( A ) Porque são imprevisíveis, inclusive os inevitáveis, representando sérios problemas na gestão
de pessoas.
( B ) Na mesma relação que acontecem as diferenças e/ou semelhanças individuais na equipe de
trabalho.
( C ) Na mesma proporção dos problemas individuais e da equipe.
( D ) Pela falta de diálogo e pela indisposição de buscar o entendimento e aceitar as diferenças entre
as pessoas ou grupos.
( E ) Em decorrência de a Avaliação de Desempenho da equipe se encontrar com critérios
diferenciados.
Questão 3 - As pessoas são diferentes entre si, e isso deve ser visto como:
( A ) Um problema para trabalhar com a diversidade de ideias, valores e opiniões.
( B ) Problemas conflitantes nas relações interpessoais e intrapessoais.
( C ) Oportunidade para recrutar internamente.
( D ) Problema diante de possíveis e inesgotáveis conflitos .
( E ) Uma oportunidade de trabalhar com a diversidade de ideias, valores e opiniões.
Questão 4 - Na Gestão de Pessoas e no trabalho em equipe, os valores éticos interferem
potencialmente:
( A ) No respeito ao meio ambiente e na sustentabilidade do varejo.
( B ) Nos conflitos e no clima de convivência.
( C ) No atendimento e nas reclamações feitas por clientes.
( D ) No crescimento e prosperidade da empresa.
( E ) Na redução de conflitos, maximizando a socialização dos colaboradores.
Questão 5 - Quando falamos sobre manter e reter profissionais, estamos nos referindo a uma
relação:
( A ) Profissional, ou seja, do envolvimento de duas partes: colaborador e empresa.
( B ) De envolvimento, respeito e cooperação entre os membros da mesma equipe de trabalho.
( C ) De expectativas financeiras de ambas as partes envolvidas, isto é, o colaborador espera por
salários satisfatórios e os empresários, por lucro.
( D ) Que garanta o contrato legal, formal, psicológico e recíproco.
( E ) Técnica e profissional.
ATIVIDADE
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1. Quais são as principais fontes de conflitos no seu ambiente de trabalho?
2. Que medidas já foram ou são tomadas atualmente para reduzir os conflitos em seu ambiente de
Trabalho?
3. Como líder, o que você pode fazer para diminuir o surgimento de conflitos e estimular a
motivação no seu ambiente de trabalho?
4. Liste algumas ações e defina um prazo para executá-las
AULA 13 - CRIATIVIDADE E INOVAÇÃO
As empresas não são mais as mesmas. Existe hoje a preocupação em impor um novo padrão
de comportamento organizacional baseado na inovação e a base dela é a criatividade.
Para Chiavenato (2008) criatividade significa a aplicação da engenhosidade e imaginação
para proporcionar uma nova ideia, abordagem ou solução para um problema. Ela é essencial às
organizações. A habilidade de encorajar as pessoas, estimulando a criatividade tanto grupal quanto
individual é regra básica gerencial.
A inovação requer criatividade. Inovação é o processo de criar novos produtos e ideias para
aplicação concreta. Os produtos gerados devem produzir mais valor à organização.
O processo inovador: ocorre em 4 etapas: a) criação da ideia; b) experimentação inicial; c)
determinação da viabilidade; d) aplicação final.
Exemplo Appl e IBM empresas inovadoras (ler)
Como criar uma estrutura de criatividade na organização:
a)Implantar e incentivar um programa de sugestões;b) desenvolver grupos de ideias; c) criar
oficinas de criação ou de gerenciamento de conceitos; d) criar centros de criatividade; e)
desenvolver círculos de qualidade e criatividade; f) elaborar programas de treinamento em
criatividade; g) implantar programa de melhoria contínua e incremento da inovação; h) fazer
pesquisa e desenvolvimento de ideias com as pessoas; i) criar sessões criativas regulares; j)
desenvolver pessoas que atuem como facilitadoras da criatividade.
Revista melhor: www.revistamelhor.com.br
A ideia nossa de cada dia
Professor canadense diz que o pensamento criativo precisa ser um procedimento no cotidiano das
empresas
Paulo Jebaili
Antes de encontrar uma solução, é preciso compreender com exatidão e clareza qual é o problema.
Esse é o passo básico para se pensar de maneira criativa, na visão do especialista canadense Min
Basadur. "As pessoas frequentemente perdem tempo tentando resolver o problema errado", afirma.
Professor de inovação e psicologia organizacional na Universidade McMaster, Basadur começou a
carreira em desenvolvimento de produtos na Procter & Gamble. Depois, tornou-se especialista em
criatividade e inovação, formatando métodos e ferramentas para desenvolvimento dessas
competências. Em novembro, esteve no Brasil para ministrar um curso, a convite do Centro de
Inovação e Criatividade da ESPM. E concedeu a seguinte entrevista a MELHOR:
81
MELHOR - Quais as habilidades e atitudes básicas para pensar de modo criativo?
Min Basadur - As habilidades, atitudes e comportamentos mais importantes são: ter a mente aberta
e ser capaz de adiar o julgamento. Criatividade exige tanto a habilidade de criar alternativas quanto
a habilidade de avaliar e selecionar as melhores opções que criamos. No entanto, muitas pessoas
não conseguem separá-las. Em outras palavras, não conseguem adiar o julgamento e avaliam
prematuramente um pensamento inicial, em vez de dar a oportunidade de ele ser desenvolvido.
Outra importante habilidade é ser capaz de adiar o julgamento antes de passar para uma solução,
antes de definir o problema de uma maneira mais precisa ou vantajosa. As pessoas frequentemente
perdem tempo tentando resolver o problema errado. Albert Einstein disse uma vez que se tivesse
uma hora para salvar o mundo, ele levaria 55 minutos para definir o problema e então precisaria só
de 5 minutos para resolvê-lo. John Dewey [filósofo e pedagogo norte-americano] disse que um
problema bem definido está resolvido em 50%. Edwin Land, inventor da Polaroid, disse que se você
pode definir um problema, ele pode ser resolvido.
MELHOR - Várias pesquisas realizadas mundo afora mostram que as pessoas se consideram
criativas, mas que não usam seu potencial no trabalho. Do outro lado, as empresas precisam
de gente criativa, que pense de forma inovadora para se diferenciarem. Qual o motivo desse
desencontro?
Muitas empresas não sabem como fazer do pensamento inovador e criativo um procedimento de
rotina na empresa. Acreditam que essa atividade é uma coisa separada do trabalho normal. As
empresas mais eficazes do mundo encontraram modos de engajar seus funcionários em resolução de
problemas importantes em qualquer nível da organização. Também sabem engajar as pessoas na
resolução de problemas entre departamentos e de forma colaborativa para: melhorar os lucros da
empresa, tornar os custos mais efetivos e identificar novas oportunidades de crescimento. Em outras
palavras, o trabalho criativo deve se tornar a prática regular do trabalho e não trabalho adicional.
Deste modo, a empresa engaja os cérebros e conhecimentos de todos os seus funcionários em vez
de depender apenas de alguns líderes.
MELHOR - O que os gestores podem fazer para criar um ambiente mais favorável para que o
pensamento
criativo
aflore?
Os gestores precisam saber serem líderes inovadores e não apenas administradores. Nossa pesquisa
mostra que os líderes do século 21 terão de saber como conduzir mudanças mais do que qualquer
outra habilidade. Além disso, terão de saber como desenvolver novos líderes abaixo deles que
possam inspirar os colegas de equipe para fazer mudanças positivas. É importante incentivar a
resolução criativa de problemas como um atributo-chave esperado de cada indivíduo e pelo qual seu
desempenho será avaliado para promoção.
MELHOR - Algumas vezes, funcionários apresentam ideias, mas que não são aplicáveis. O
que esses líderes devem fazer nesses casos, sem causar embaraços nem desmotivar as pessoas?
A primeira coisa a fazer quando se tem alguma nova ideia é agradecer a pessoa por ter dado a ideia
e por pensar criativamente. Em segundo lugar, é dizer à pessoa no mínimo três coisas que você
82
gosta na ideia. Então, se você tem algumas preocupações sobre a praticidade da ideia, vale declarar
isso positivamente e encorajando a pessoa a alterar a ideia para melhorá-la e superar essas
preocupações. E encorajando-a a voltar para conversar quando tiver aperfeiçoado a ideia. Também
é importante para o funcionário entender que se espera que ele faça o trabalho para implementar a
ideia, não você, o gestor. Ele não deve esperar que você faça o trabalho de implementação. Na
nossa visão, criatividade é mais do que só sonhar com ideias. Criatividade passa pela busca de
oportunidades ou de "bons problemas", por uma boa definição dos problemas, resolução e
capacidade de implementar a solução. Só então, pode-se dizer que a pessoa foi criativa.
MELHOR - As pessoas podem pensar coletivamente de forma criativa em uma organização?
Como
isso
se
dá?
Claro que podem. Elas têm de aprender uma linguagem da criatividade ou o pensamento inovador;
então podem se comunicar entre si de forma eficiente. Essa linguagem inclui adiamento de
julgamento, o entendimento se se está divergindo ou convergindo ou resolvendo ou definindo um
problema ou propondo um plano de implementação. Nós chamamos isso de ter um processo comum
para pensar de forma inovadora e resolver problemas de forma criativa em conjunto, em
colaboração com outros. Também os indivíduos num time devem aprender a respeitar os estilos
pessoais ou preferências por diferentes partes desse processo.
MELHOR - Existe alguma forma de medir o potencial criativo de um candidato, por
exemplo,
numa
entrevista
de
emprego?
Não acredito que isso possa acontecer sem risco de se cometer um grande erro. A criatividade de
uma pessoa é medida pelo seu comportamento e pelo seu desempenho e realizações no trabalho.
Além disso, diferentes entrevistadores podem ter ideias distintas sobre o que é criatividade.
MELHOR - O senhor poderia nos contar uma história que o tenha impressionado em todos
esses
anos
trabalhando
com
criatividade?
Tenho pessoas me procurando 25 anos depois que eu as treinei na resolução criativa de problemas
me contando sobre um recente sucesso que tiveram usando as habilidades, atitudes e
comportamentos que lhes ensinei. Quando definem um problema, por exemplo. Também facilitei
equipes em muitos níveis que fizeram grandes mudanças, redefinindo seus problemas de um modo
que as fazem pensar fora da caixa. Um time de desenvolvimento de produto trabalhou por 6 meses
tentando otimizar a aparência de um novo sabonete sem sucesso. Em testes cegos, o produto não
conseguia ser avaliado de forma superior ao seu concorrente. Quando me pediram ajuda, nós
trabalhamos de manhã para redefinir o problema - não para a aparência, mas para o real desejo do
consumidor que era por uma performance superior. À tarde, geramos 200 soluções para a nova
definição de problema "fora da caixa" para inventar um sabonete melhor, que finalmente conseguiu
obter a preferência dos consumidores.
MELHOR - Muitos profissionais criativos relatam insights que tiveram quando não estavam
com o foco no problema. Por exemplo, durante um concerto musical ou quando estavam
83
prestes a pegar no sono, e a solução apareceu. Por que isso acontece?
Isso é o que chamamos incubação. Nossa pesquisa mostra que as pessoas resolvem problemas de
forma mais inovadora quando estão relaxadas e num ambiente que oferece suporte. Isso lhes
permite adiar julgamento e não se sentir pressionadas a oferecer soluções prematuras. Quando
alguém tem um problema que está tentando resolver e se afasta dele e faz algo relaxante como
dormir ou ir a um concerto ou praticar atividade física, permite que a sua mente resolva o problema
de uma maneira relaxada, mesmo que não esteja consciente de que essa atividade está acontecendo.
Dá tempo suficiente para que o cérebro resolva o problema e o apresente num momento inesperado,
como quando estamos tomando banho ou ao acordar. Algumas pesquisas sugerem que as pessoas
podem aprender e resolver problemas muito mais rápida e eficientemente quando estão relaxadas do
que quando estão sob estresse. Quando uma pessoa fica em intenso relaxamento pode fazer coisas
extraordinárias. Seu cérebro está tão relaxado que pode resolver o problema excepcionalmente bem.
Líderes precisam aprender a engajar as pessoas na resolução de problemas e permitir que trabalhem
em ambientes que ofereçam suporte.
AULA 14 – SAÚDE E SEGURANÇA NO AMBIENTE DE TRABALHO
Textos de Araújo (2008)
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ATIVIDADE
www.duratex.com.br
www.lorenzetti.com.br
www.unilever.com.br
www. cartsa.com.br
97
www.albras.net
www.agroamazonia.com.br
www.amanco.com.br
www.ambev.com .br
www.affinia.com.br
ATIVIDADE – consultar as 100 melhores empresas para se trabalhar ou ver em sala.
98
Jornal da Cidade, 10 nov. 2012, p. 2.
99
AULA 15 – GESTÃO DA QUALIDADE – O PAPEL DO GESTOR
Por uma cultura de alta performance
*Por Patrícia Molino e Giselle Ponce
http://www.rhportal.com.br/artigos/wmview.php?idc_cad=vc0ueqrmq
Já é possível perceber que diversas companhias estão dispostas a investir na mudança da cultura
organizacional para atingir um padrão diferenciado de performance. No entanto, nem sempre a liderança
entende qual é o seu verdadeiro papel na construção de uma cultura orientada para a obtenção de resultados
cada vez melhores. Muitas vezes, os líderes demonstram comportamentos opostos aos requeridos e emitem
sinais contraditórios, comprometendo a disposição e o foco dos funcionários em realizar esforços adicionais,
para então atingir resulta dos diferenciados.
Estabelecer uma cultura de alta performance também exige intervenção nas estruturas, políticas e
procedimentos: é preciso influenciar e orientar positivamente, monitorando todas as formas de comunicação
corporativa. As organizações de alta performance se diferenciam pela eficiência em tratar as questões
humanas.
Ao criar um ambiente que estimula os colaboradores, as companhias retêm profissionais e reduzem custos
com atração, recrutamento e seleção, integração, treinamento e desenvolvimento, sem falar na melhoria de
produtividade. O fim das informações truncadas - um bom começo para se criar uma cultura de alta
performance - reduz os riscos à estratégia do negócio, diminui perdas, eleva a produtividade e gera valor para
a
imagem
corporativa.
O que predomina nas companhias é o alto desempenho pontual, aquele esforço que une a equipe para
responder a uma emergência. Na cultura de alta performance, as pessoas são estimuladas de maneira
consistente e constante em um ambiente favorável à obtenção de resultados cada vez melhores. Também não
são desviadas ou confundidas em seu processo de execução, mantendo o foco no que é prioritário.
As culturas de alta performance se sustentam no tripé Valores, Liderança e Estratégia. O comprometimento
da empresa para com seus funcionários ajuda a determinar o compromisso destes com a organização e suas
metas e, por esta razão, predispõe a equipe a buscar resultados superiores ao padrão.
Na cultura de alta performance, o líder é modelo, assegurando um ambiente favorável para que as pessoas
concentrem sua energia, trabalhem com tranquilidade e compromisso, sintam-se confiantes em relação ao
que têm de fazer e, assim, transformem empenho e recursos em resultado máximo.
Na prática, a cultura organizacional é a forma como as pessoas realmente se comportam em uma
organização; como interagem, seus comportamentos, atitudes, e como as relações se estabelecem. Cada
organização desenvolve sua cultura a partir da constatação dos funcionários de como as coisas "realmente
acontecem".
Tudo
isso
é
mediado
pelos
valores
organizacionais.
O que vale não é o que é dito, mas os fatos, o que é visto e demonstrado no dia a dia. Muitas vezes, ao
desconhecer o contexto de uma decisão, funcionários julgam mal seus líderes, o que reforça a necessidade de
transparência.
A cultura vigente só se modifica quando os comportamentos, valores e liderança mudam e se manifestam
consistentemente ao longo do tempo, apoiados por mecanismos de gestão adequados. Isto significa que, além
de uma liderança inspiradora, as políticas e mecanismos relacionados ao desempenho, reconhecimento e
recompensa precisam estar adequadamente definidos. Ou então haverá mensagens truncadas que afetarão de
maneira
negativa
o
comportamento
organizacional.
Assim, como na sociedade em geral, também nas empresas a impunidade e a falta de consequências fazem
muitos estragos. Se um projeto prioritário é iniciado, ele precisa ser finalizado. Os líderes devem mobilizar
os recursos necessários e implementar ações de follow up. Não basta só ficar cobrando a implementação, é
100
preciso assegurar os avanços com sua equipe, celebrar conquistas, reconhecer esforços e corrigir o que não
está
indo
bem.
Decisões impopulares precisam ser tomadas e a não entrega de um projeto precisa ter efeitos visíveis. Não
basta premiar o correto. É preciso perceber as consequências para os compromissos assumidos e não
realizados. O que não é tolerado pela organização precisa sempre estar claro para todos.
A transformação cultural exige um RH estratégico, com processos e políticas que facilitem o
desenvolvimento da cultura desejada. Assim, facilitam a implementação de uma nova cultura: perfil
adequado para as contratações, gestão do desempenho, ações de treinamento e desenvolvimento, modelos de
reconhecimento, promoção, remuneração e até a formação de agentes de mudança.
O desafio é eliminar as mensagens contraditórias. O enraizamento dos novos comportamentos depende das
novas mensagens, em substituição aos velhos costumes, que validem uma nova cultura organizacional. Esse
é
o
caminho.
*Patrícia Molino é sócia-líder e Giselle Ponce gerente sênior da área de People & Change da KPMG no
Brasil.
BIBLIOGRAFIA
ARAÚJO, L. C. G. Gestão de pessoas. Edição compacta. São Paulo: Atlas, 2010.
______; GARCIA, A. A. Gestão de pessoas. São Paulo: Atlas, 2008.
CHIAVENATO. Comportamento organizacional. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
______. Gestão de pessoas.3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
GIL, A. C. Gestão de pessoas.enfoque nos papeis profissionais. São Paulo: Atlas, 2007.
HANASHIRO, D. M. M.; TEIXEIRA, M. L. M.; ZACCARELII, L. M. (Orgs) Gestão do Fator Humano:
uma visão baseada em stakeholders. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2008.
MACEDO, I. I. de. et al. Aspectos comportamentais da gestão de pessoas. 9. ed. Rio de Janeiro: FGV, 2007.
MARRAS, J. P. Administração de Recursos Humanos: do operacional ao estratégico. São Paulo: Saraiva,
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MASCARENHAS, A. Gestão Estratégica de Pessoas. São Paulo: Cengage, 2008.
RUFINO, E. C. Gestão de pessoas para o comércio varejista: uma vantagem competitiva para a sua
loja:guia do educador. Brasília: SEBRAE, 2008.
TEIXEIRA, G. M. et al. Gestão estratégica de pessoas. Rio de Janeiro: FGV, 2010.
VERGARA, S. C. Gestão de Pessoas. 13. ed. São Paulo: Atlas, 2012.